Control de Calidad de CWQC, Modelo de la Fundacion Europea para la gestión de calidad EFQM, Modelo Iberoamericano de excelencia en la Gestión FUNDIBQ, Modelo Premio “ Malcom Baldrige” a la Calidad Y Modelo de la Organización Internacional para la Estandarización ISSO 9004 -2

1 Control de Calidad de CWQC

El Control de Calidad en Toda la Compañía es un enfoque del control de calidad desarrollado por Kaoro Ishikawa entre 1955 y 1960. Es consistente con los planteamientos de Deming y Juran, y se acerca mucho al Control de Calidad Total.

La filosofía del CWQC se refiere al hecho de que la calidad no debe ser entendida solo como un elemento de los productos, sino también como parte del servicio post-venta, así como de la administración en general y la vida humana.

Algunos de los aportes de CWQC son:- Calidad Mejorada- Procesos Uniformes- Reducción de Defectos- Reducción de Costos

Según Ishikawa, la calidad debe ser el objetivo de toda empresa, que el más alto nivel de calidad será aceptado a nivel mundial.En tal sentido, CWQC será el axioma para conseguir que las personas sean concientes de su trabajo y que la empresa, aprovechando la creatividad y la sociabilidad, consigan satisfacer las necesidades de los clientes.

     

3. Las Estrategias del CWQC

Estas estrategias son la innovación más relevantes en el campo de gestión desde que nació la empresa moderna entre 1880 y 1930. En el mundo occidental, todavía no somos conscientes de la introducción de estas estrategias, que en su conjunto representan una auténtica revolución en la empresa. Estas estrategias son:

1.- LOS CLIENTESEl cliente se convierte en la prioridad absoluta de la empresa y ocupa el lugar de la máxima prioridad en el modelo occidental: el beneficio. La satisfacción del cliente se convierte en el valor fundamental que debe orientar toda actividad empresarial. En este marco, la calidad del producto/servicio ocupa el primer puesto para la satisfacción del cliente, hasta el punto de crearse esta identidad: calidad es igual a satisfacción del cliente.

2.- LOS COLABORADORESEs la estrategia de gestión del personal por formación. Con esta estrategia se asume una nueva visión del colaborador, considerado no ya como un instrumento, sino como un gran recurso de la empresa. Este recurso es el único en la empresa que no tiene límites, en tanto que todos los demás son limitados.Con la estrategia de gestión del personal por formación, se utilizan al máximo los depósitos de carburante (las necesidades) que activan el gran motor humano. Con esta estrategia, Japón, prácticamente sin recursos materiales y subdesarrollado desde el punto de vista tecnológico, se ha convertido en uno de los países más rico de la tierra.

3.- LOS PROVEEDORESLa estrategia de asociación con los proveedores lleva a una revalorización de estos protagonistas, en los que antes ni siquiera se había pensado. Se ve al proveedor como un gran recurso para alcanzar altos niveles de calidad y para colaborar en la puesta a un punto de nuevos productos cada vez más innovadores. Dado que el proveedor es también un conjunto de seres humanos, sus recursos no tienen límite.

4.- LA CUARTA ESTRATEGIAEs la estrategia del proceso como auténtico meollo en los resultados. Con la nueva estrategia, la relación causa/efecto en cualquier sector se convierte en la base de todas las actividades. La auténtica dirección es la prevención y la eliminación de las causas del problema.

5.- LA QUINTA ESTRATEGIAEs la estrategia de aplicar los conceptos del control de calidad a la gestión empresarial.Al aplicar el control de calidad a las actividades de producción de forma correcta, los japoneses se dieron cuenta que se podía aplicar el mismo programa a las actividades empresariales con resultados sorprendentes.. Se reconoce que no puede haber una gestión sin relacionar todos los aspectos de gestión con las técnicas y programas del control de

calidad.

6.- LA SEXTA ESTRATEGIALa sexta estrategia es la de mejora continua que precisamente porque es continua, nunca debe parar.Esta mejora continua se puede considerar como un auténtico invento japonés, una nueva dimensión que se añade a la inventada por los occidentales, centrada en los puntos de ruptura tecnológicos.Es una dimensión de la mejora que permite involucrar a todo el personal, con una visión optimista de las capacidades humanas en cuanto que son consideradas capaces de alcanzar niveles de calidad cada vez mayores.

7.- LA SEPTIMA ESTRATEGIAEs la estrategia de la fabrica de los nuevos productos. Con ésta se reconoce que, si bien es cierto que la actividad operativa fundamental es la mejora continua, esta actividad tiene su objetivo en los nuevos productos.Con esta estrategia podemos crear una nueva fabrica de la que los nuevos productos salgan cada vez más rápido, con elevados niveles de calidad y fiabilidad. En esta estrategia convergen todas las demás. Desde un cierto punto de vista, podemos definir de hecho el CWQC como el mecanismo que permite sacar al mercado productos cada vez más nuevos y de éxito.

8.- LA OCTAVA ESTRATEGIAEs la estrategia de la promoción interna. Para que cada persona de la empresa esté continuamente ocupada en la calidad y, por tanto, para que el CWQC sea verdaderamente operativo, es necesaria una continua acción promocional por parte de la dirección para conseguir que cada persona mantenga una actividad centrada en la calidad. Se puede decir que las reglas sirven para promocionar en el mercado los productos/servicios de una empresa valen también para la promoción de la calidad en la empresa. La promoción debe ser continua pues de lo contrario la tendencia a la calidad se relaja.Con el CWQC encontramos que los directivos empresariales deben desarrollar otra función muy importante: la de los promotores de la calidad.

9.- LA NOVENA ESTRATEGIAEs la estrategia de la participación total y, por tanto, de la implicación del personal en las actividades de mejora y al servicio de los procesos. Esta estrategia es ante todo el reconocimiento del valor del personal como recurso estratégico de la empresa y es el fruto de una valoración madura del ambiente exterior: los directivos, por muy válidos que sean, no son capaces de asegurar por sí mismos el éxito de la empresa.