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Control de egresos - CEO PRO-02-2-03-03
FECHA PUBLICACIÓN 09/09/2016
MACROPROCESO NIVEL 1 NIVEL 2
Investigación Gestión de Proyectos Seguimiento técnico y financiero
Dirección de Planeación y Evaluación | 1
Tabla de contenido
1. OBJETIVO .................................................................................................................................... 2
2. ALCANCE ..................................................................................................................................... 2
3. NORMATIVIDAD ......................................................................................................................... 2
3.1. Directrices ........................................................................................................................... 2
4. RESPONSABILIDADES .................................................................................................................. 2
4.1. Responsable del proceso .................................................................................................... 2
4.2. Responsabilidades .............................................................................................................. 2
6. DIAGRAMA DE FLUJO Y DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES .......................................................... 3
6.1. Diagrama de flujo - Control de egresos CEO ..................................................................... 3
6.2. Descripción de actividades – Control de Egresos .............................................................. 3
7. DOCUMENTOS DE REFERENCIA .................................................................................................. 7
7. INDICADORES .............................................................................................................................. 8
8. RIESGOS ...................................................................................................................................... 8
9. CONTROL DE CAMBIOS ............................................................................................................... 9
10. APROBACIÓN .............................................................................................................................. 9
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1. OBJETIVO
Controlar los gastos derivados de la realización de distintas actividades para la ejecución de
proyectos del CEO.
2. ALCANCE
El proceso inicia una vez firmada el acta de inicio de ejecución del proyecto, con la revisión del
cronograma de actividades y la cadena de valor del proyecto en donde se reflejan los requerimientos
para realizar cada una de las actividades, diligenciando los formatos requeridos para solicitar
anticipos, compras, contrataciones, etc., necesarios para la ejecución de proyecto. El proceso
finaliza con el registro en SAP de los gastos.
3. NORMATIVIDAD
3.1. Directrices
PDI 2015-2020 Uniandes: Principales Apuestas – Mayor impacto regional.
Eje: visibilidad e impacto: Aumentar la participación en proyectos con el sector externo.
Aumentar la participación/contribución de la Universidad en proyectos con los sectores
empresarial y gubernamental, gremios, tercer sector y otras organizaciones, de forma
que contribuya con nuevo conocimiento a la construcción de una sociedad
próspera y equitativa
Plan Estratégico del CEO: Proyección del CEO - En 2025, se proyecta como un centro
independiente que genera lineamientos de acción en la región, sustentado en
conceptualización, formulación y ejecución de proyectos que contribuyan a un
desarrollo sostenible del país.
Política de reconocimiento de costos y gastos indirectos (Overhead) de la Universidad
de los Andes.
Para la ejecución de los proyectos tener en cuenta los procesos y procedimientos del
área de contratación, presupuesto, financiera, compras y contabilidad de la Universidad
y realizarlos a través de la Unidad de Servicios Compartidos-USC.
Política de proveedores de la Universidad.
4. RESPONSABILIDADES
4.1. Responsable del proceso
Gestor de Proyectos
4.2. Responsabilidades
Gestor de Proyectos (cargo que depende funcionalmente del CEO y jerárquicamente del CSC):
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Garantizar el registro y control adecuado de los gastos generados por las distintas
actividades de los proyectos.
Apoyar la creación de proveedores informando los requisitos exigidos por la
universidad.
Tramitar los requerimientos de contratación civil y laboral, compras, anticipos, ajustes
presupuestales y demás, del proyecto a través de la Unidad de Apoyo a Centros.
Periódicamente debe generar un informe de anticipos no legalizados para garantizar
que todo esté correcto e informar al Coordinador de Proyectos CEO.
Periódicamente debe generar un informe de tiquetes aéreos no utilizados para realizar
tramitas de devolución de recursos al proyecto, e informar al Coordinador de proyectos
CEO.
Coordinador del proyecto (cargo presupuestado en el proyecto que se contrata para coordinar la ejecución del mismo):
Consolidar, verificar y validar los requerimientos, y actividades definidas para el
desarrollo del proyecto.
Viajero:
Diligenciar oportunamente, con información verídica y soportes, los formatos tanto de
solicitud de anticipos como de legalización de gastos.
USC – Unidad de Apoyo a Centros:
Tramitar oportunamente las solicitudes realizadas por el CEO.
5. DEFINICIONES
CEO: Centro de Estudios de la Orinoquía
CSC: Centro de Servicios Compartidos. Unidad de Apoyo a Centros.
6. DIAGRAMA DE FLUJO Y DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
6.1. Diagrama de flujo - Control de egresos CEO
6.2. Descripción de actividades – Control de Egresos CEO
ENTRADA Cronograma de actividades y cadena de valor del proyecto
PROVEEDOR Gestor de Proyectos
SALIDA Reembolso o consignación de recursos
CLIENTE CEO
PRO-02-2-03-03
CONTROL DE EGRESOS - CEOC
EN
TR
O E
ST
UD
IOS
OR
INO
QU
ÍAC
ON
TA
BIL
IDA
DU
SC
Legalización de gastosRevisión Presupuestal Control presupuestal y de gastos
-Formato de solicitud de anticipo empleados -Formato de anticipo de gastos de viaje
-Formato de solicitud de tiquetes y hospedaje
7- Recibir y revisar formatos
5- Diligenciar y enviar formatos de solicitud de requerimientos
¿Se requiere hacerle algún
ajuste a la parte
presupuestal?
8- Hacer ajustes
11- Enviar solicitud de
anticipos por gastos de viaje
No
14- Gestionar búsqueda de proveedores
15- Gestionar creación con
proveedor de la universidad
Formatos proveedor
16- Entregar formatos
diligenciados a Asistente CEO
17- Solicitar creación de
proveedores a Apoyo a Centros
18- Tramitar compras de recursos a
Apoyo a Centros
Si
19- Diligenciar y enviar formatos de legalización
de anticipo
20- Revisar formatos vs.
soportes y saldo
-Formatos de legalización de anticipo-Soportes
21- Registrar información en
archivo consolidado de
presupuesto CEO
Dos días después de volver de viaje
Archivo de ejecución de presupuesto CEO
SaldoPositivo y en efectivo
23- Solicitar devolución de
recursos
25- Entregar copia del pago
22- Tramitar reembolso de
recursos
24- Generar pago
Negativo
Recibo de consignación
26- Hacer relación de
gastos y soportes
27- Revisar relación
29- Enviar a CxP
¿Se aprueba?
30- Registrar en SAP
Si
28- Ajustar
No
Relación gastos vs. soportes
1- Revisar el cronograma y
cadena de valor del proyecto
2- Solicitar trámite de
contratación de personal
3- Solicitar trámite de compras
4- Capacitar a los viajeros sobre el
manejo de los formatos
6- Consolidar, verificar y validar
las solicitudes
9- Registrar las solicitudes de
anticipo
10- Enviar solicitud de anticipos a empleados
Formato de Solicitud de anticipo a empleados
12- Enviar solicitud de
tiquetes
Formato de anticipo de gastos de viaje
Formato de solicitud de tiquetes
13- Gestionar hospedaje
SIRE
Herramienta
DF - CEO VF.vsd
Control de Egresos
m.pena366Archivo adjuntoPRO-02-2-03-03 Control Egresos CEO DF.pdf
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ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE SISTEMA DOCUMENTOS
1
Revisar el cronograma y cadena de valor del proyecto
Se debe revisar el cronograma y cadena de valor del proyecto (presupuesto) para empezar a tramitar los requerimientos para realizar cada una de las actividades
Gestor de proyecto
2 Solicitar trámite de contratación de personal
Una vez establecido el requerimiento de contratación se tramita con Gestión Humana y el Centro de Servicios Compartidos
Gestor de proyecto
3 Solicitar trámite de compras
Una vez establecido el requerimiento de compras para el proyecto se tramita con el Centro de Servicios Compartidos
Gestor de proyecto
4
Capacitar a los viajeros sobre el manejo de formatos
Para tramitar los requerimientos de viáticos se debe capacitar a los viajeros sobre el manejo de los formatos y normas de la Universidad para las legalizaciones.
Gestor de proyecto
5
Diligenciar y enviar formatos de solicitud de requerimientos
Se deben diligenciar los formatos de acuerdo al tipo de requerimiento y a las instrucciones del mismo.
Viajero
FOR-25-3-01-
01 Solicitud
de anticipos
de empleados
y profesores
FOR-25-3-01-
02 Solicitud
de anticipo
para gastos de
viaje
Formato de solicitud de tiquetes
6 Consolidar, verificar y validar las solicitudes
Se debe consolidar, verificar y validar las solicitudes de requerimientos antes de remitirlas a la coordinación de ejecución de proyectos vía email.
Coordinador del proyecto
7 Recibir y revisar formatos
Se deben recibir y revisar los formatos de solicitud de anticipo comparándolos con el Archivo de ejecución de presupuesto CEO. En caso de que se requiera, se solicitan los ajustes al presupuesto.
Coordinador Proyectos CEO
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8 Hacer ajustes
Si se requiere, se deben hacer ajustes en el presupuesto, ya sea sobre la actividad solicitada, o sobre otras actividades/proyectos.
Gestor de proyectos/ Área de Presupuesto del CSC
9 Registrar las solicitudes de anticipo
Se deben registrar (manual o en la herramienta) las solicitudes para llevar un control de los anticipos
Gestor de proyecto
10 Enviar solicitud de anticipos a empleados
Se tramita la solicitud de anticipo a empleados teniendo en cuenta el concepto de la solicitud y el elemento PEP del proyecto. Se remite el Formato Solicitud de Anticipo a Empleados para Vo.Bo. de la Jefe de Proyectos y el Director. Una vez esté firmado se remite nuevamente a Apoyo a Centros.
Gestor de proyecto
FOR-25-3-01-01 Solicitud de anticipos de empleados y profesores
11 Enviar solicitud de anticipos por gastos de viaje
Se tramita la solicitud de anticipo por gastos de viaje, teniendo en cuenta las fechas del viaje, la información del viajero y elemento PEP.
Gestor de proyecto
FOR-25-3-01-02 Solicitud de anticipo para gastos de viaje
12 Enviar solicitud de tiquetes
Se tramita la solitud directamente con la agencia de viajes vía telefónica para saber los costos y horarios y luego se tramita vía email. La agencia envía vía email copia del tiquete.
Gestor de proyecto
Formato de solicitud de tiquetes
13 Gestionar hospedaje
Se tramita directamente con los proveedores creados o los hoteles de la región. Se hace reserva vía telefónica.
Asistente Administrativo CEO/ Gestor de proyecto
14 Gestionar búsqueda de proveedores
Desde la coordinación se hace una visita de campo al territorio donde se va a empezar a ejecutar el proyecto con el fin de buscar proveedores para hospedaje, alimentación si es posible y de artículos específicos si se requieren.
Coordinador Proyectos CEO
15 Gestionar convenio con proveedor
Se le explica al proveedor los requisitos exigidos por parte de la universidad y se gestiona el trámite y la firma de los formatos requeridos.
Gestor de proyectos
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16
Entregar formatos diligenciados a Asistente CEO
Se remiten los formatos del proveedor al Gestor CEO.
Coordinador Proyectos CEO
Formatos proveedor
17 Tramitar la creación de terceros
Se realiza la creación de terceros. Se tramita la creación de terceros preparando los documentos requeridos y haciendo la solicitud correspondiente al área de Contabilidad.
Gestor de proyectos
18
Tramitar compras de recursos a Apoyo a Centros
En caso de que se requieran algunos recursos o equipos específicos para la ejecución de una actividad, se tramita su compra. Si es necesario, se solicita colaboración al área de Compras.
Gestor de proyectos
19
Diligenciar y enviar formatos de legalización de anticipos
Una vez una persona retorne del viaje debe diligenciar los formatos de legalización de anticipos, tanto de anticipo de empleados, como anticipo de gastos de viaje. Los formatos diligenciados deben ser entregados al coordinador de Proyectos CEO.
Viajero Formatos de legalización de anticipos
20 Revisar formatos vs. soportes y saldo
Se revisan los formatos entregados junto con los soportes de gastos de viaje como facturas, formato de transporte, entre otros. En los formatos de legalización se revisa el registro del Nit, el número de factura, el nombre del proveedor y el valor de la factura, entre otros. Adicionalmente se revisa el saldo del anticipo (anticipo – gastos) para determinar si fue negativo o positivo.
Coordinador Proyectos CEO
21
Registrar información en archivo consolidado de presupuesto CEO
Se ingresa la información de los gastos en el Archivo de ejecución de presupuesto CEO en Excel (o herramienta), junto con los anexos de los soportes de gastos (escaneados).
Gestor de proyectos
Herramienta
Archivo de ejecución de presupuesto CEO
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22 Tramitar reembolso de recursos
En caso de que el saldo haya sido negativo, se tramita el reembolso de recursos.
Gestor de proyectos
23 Tramitar devolución de recursos
En caso de que el saldo haya sido positivo por la herramienta SIRE las opciones de devolución (recibo de consignación, debito a cuenta, o débito nómina) y envíen el link al viajero.
Gestor de proyectos
24 Generar pago
A través de la herramienta SIRE se genera la devolución (por débito de cuenta, consignación o débito a nómina)
Viajero SIRE Recibo de consignación
25 Entregar copia del pago
El recibo que genera SIRE (una vez realizada la transacción) se entrega al gestor de proyecto para el control de las devoluciones de anticipos.
Viajero Recibo de consignación
26 Hacer relación de gastos y soportes
Se hace una consolidación de los gastos con sus respectivos soportes para registro en SAP.
Gestor de proyectos
Relación gastos vs soportes
27 Revisar relación Se debe dar el visto bueno sobre la relación.
Director CEO/Jefe Administrativo
28 Ajustar Se ajusta el documento en caso de que se requiera.
Gestor de proyectos
29 Enviar a CxP Se envía a CxP. Gestor de proyectos
30 Registrar en SAP Se registran los gastos en SAP. Contabilidad SAP
7. DOCUMENTOS DE REFERENCIA
INTERNOS (Cadena de Valor) EXTERNOS (Unidad académica, administrativa, entidad)
FOR-25-3-01-02 Solicitud de anticipo para gastos de viaje
FOR-25-3-01-01 Solicitud de anticipos de empleados y profesores
FOR-25-3-01-03 Formatos de legalización de gastos de viaje
Archivo de ejecución de presupuesto CEO
Formatos de legalización de anticipos
Formatos proveedor
Formato de solicitud de tiquetes
Plan Estratégico del CEO
Plan Estratégico Centro de Estudios de la Orinoquia (CEO) 24/09/2015 Universidad de los Andes Carlos H Montenegro – Director
1
Índice
1. Contexto Región Orinoquia
2. Análisis Institucional, sectorial, actores, y propuesta de valor.
3. Análisis Competitivo y Estrategia
4. Análisis y Estrategia de Comunicaciones
5. Plan Organizacional Operativo
6. Estructura Financiera y Plan de Negocios
2
1. CONTEXTUALIZACIÓN REGIÓN ORINOQUIA
3
1. CONTEXTUALIZACIÓN REGIÓN ORINOQUIA
El Centro de Estudios de la Orinoquia (CEO) es una iniciativa de la Universidad de
los Andes que busca poner a disposición de la región de la Orinoquia la capacidad
académica de investigación y gestión con el fin de lograr un impacto positivo en el
desarrollo de la región. El apoyo del CEO nace de las características específicas
que presenta la Orinoquia en términos socia- les, económicos y naturales que
buscan soluciones que generen impacto. Al ser la Orinoquia una región que se
caracteriza por una agregación de facto- res sociales y naturales que crean una
diversidad de ecosistemas, grupos sociales y procesos económicos, se requieren
un estudio orientado para la consecución de procesos realmente armoniosos con
sus entornos, respetando parámetros culturales y de desarrollo sostenible. El
factor trascendental en el desarrollo de los diferentes ámbitos de la Orinoquia es la
distribución del agua que representa el 32.4% de las existencias nacionales
(Corporinoquia, 2009).
La presencia de agua en la región se da a partir de ciclos estacionales de
precipitaciones y tiempo secos que alimentan una gran red de cuencas fluviales,
las cuales son inundables, por lo que varían su capacidad en el tiempo. La
variación de las fuentes hídricas ha sido definitiva en la generación de los
procesos económicos relaciona- dos con el sector primario (agricultura) o con
procesos sociales y culturales. La configuración hidrográfica de la región da paso
a la existencia de 156 tipos de ecosistemas que abre las puertas a diferentes
oportunidades de explotación, entendiendo también la importancia de la
preservación (Corporinoquia, 2009). El 76% de la Orinoquia está catalogado como
ecosistemas naturales que en realidad son ecosistemas que ya han sido afectados
por acciones humanas pero funcionan en equilibrio con los proceso naturales
(Corporinoquia, 2009). Este balance se genera por la larga historia de extracción
de productos agrícolas en la región con métodos ancestrales que han migrado
hacia procesos técnicos más eficientes. La estructura de la organización del PIB
regional ha cambiado en los últimos años por factores como la tecnificación de la
agricultura en sectores como el de la Palma de Cera y el Arroz o el reciente
descubrimiento y exploración de hidrocarburos.
Durante 2004 se presentó el mayor crecimiento en el área dedicada a la
producción de arroz y actualmente la región aporta el 30% de la producción
nacional de palma de cera (siendo Colombia el principal productor de palma de
cera en América y este el cultivo de mayor crecimiento en Colombia) (Paredes
Vega & Hernández Leal, 2013).
Por la parte de la exploración y extracción de hidrocarburos se le atribuye a esto el
aumento de la participación de la región en el PIB nacional del 2% entre 1960 y
4
1990 a 4.2% entre 1991 y 2010, con un crecimiento de incluso el 6.7% muy por
encima del promedio nacional del 2.7% (Paredes Vega & Hernández Leal, 2013).
Este cambio en el panorama económico ha generado cambios sociales en la
región que han alterado la demografía y la cultura. La naturaleza social previa a la
tecnificación agropecuaria y a la explotación minera ya presentaba rasgos
particulares derivados de los diferentes ecosistemas. Las oportunidades de
empleo han generado migraciones hacia la región que han cambiado el panorama
social.
Actualmente el 40% de la población de la Orinoquia nació en otra región
(Corporinoquia, 2009).El panorama demográfico tiende a ser más diverso si se
considera además que en el año 2005 en departamentos como Vichada el 39.6%
de la población era indígena y entre Casanare y Arauca sumaban 7381 indígenas
más, adicionalmente es posible encontrar rangos del 1% al 3% de población
afrodescen- diente en algunos otros departamentos (Corporinoquia, 2009). La
demografía particular de los últimos tiempos ha generado incluso cambios
culturales como procesos de urbanización en una sociedad previamente rural. Es
posible ver también nuevas distinciones como “llaneros nuevos” con lo que se
refieren a campesinos de otras regiones atraídos hacia la Orinoquia, ya sea por
las condiciones económicas, o por desplazamientos forzosos producto de la
violencia en otras regiones. Incluso es posible ver un crecimiento el sector terciario
de la economía (servicios) derivado de nuevas necesidades de los nuevos
habitantes o los nuevos procesos.
Los recientes cambios en las configuraciones económicas y sociales en la región
evidencian el gran potencial que presenta y permite definirla como una región con
potencial de desarrollo que apenas se comienza a gestar. Sin embargo esas
mismas características únicas que hacen a la Orinoquia potencial de desarrollo,
hacen necesario que se apliquen proyectos que estén enfocados en la región de
forma que factores como la biodiversidad, que hace el potencial de la región, no se
vea afectado al igual que algunas estructuras sociales.
Fuentes Corporinoquia. (2009). La mejor Orinoquia que podemos construir. Elementos para la sostenibilidad ambiental del desarrollo. Bogota: Ediciones Uniandes. Paredes Vega, J. E., & Hernández Leal, G. H. (2013). Composición de la economía de la región Suroriente de Colombia. Bogota: Banco de la República.
5
2. Análisis Institucional, sectorial, actores, y
propuesta de valor
6
2.1. ANÁLISIS DE LA UNIDAD
El Centro de Estudios de la Orinoquia, CEO, es una unidad de articulación de la
Universidad de Los Andes que se creó a partir de una necesidad latente de la
región enfocado en el desarrollo sostenible de la región de la Orinoquia.
2.1.1 Objetivos
En el cumplimiento de este propósito, el CEO ha identificado cuatro áreas fundamentales de trabajo:
Institucional
Productivo
Ambiental
Social Trabaja constantemente en las siguientes acciones para agregar valor:
a- Establecer vínculos efectivos de trabajo con actores de la región que le
permitan conocerla y dejar conocer a la Universidad y su capacidad.
b- Trabajar con aliados regionales, nacionales e internacionales interesados
en el desarrollo de la región.
c- Realizar estudios que permitan identificar los sectores potenciales y
necesidades en la Orinoquia.
d- Realizar la formulación y ejecución de proyectos de interés regional
enmarcados en una visión global de desarrollo. Gestionar la consecución de
recursos para su desarrollo.
e- Participar en la definición de política pública en temas de interés para la
región de la Orinoquia y para el gobierno nacional.
f- Facilitar la disponibilidad y acceso a la información documentada de la
región.
g- Fortalecer la interacción de la Universidad de los Andes con la región de
la Orinoquia.
h- Buscar independencia económica y sostenibilidad.
i- Consolidar un Laboratorio de ideas y proyectos a través de la
implementación de los tanques de pensamiento.
j- Crear y gestionar planes de desarrollo sostenible.
7
2.1.2 Estructura y composición del CEO
El Centro de Estudios de la Orinoquia (CEO) está compuesto por un equipo de
trabajo idóneo que opera como una unidad dinámica capaz de enfrentar y resolver
diferentes retos y circunstancias. A través de una importante sinergia entre
investigadores, estudiantes y cooperantes interesados en la región se conforma
este equipo multidisciplinario.
Equipo Centro de Estudios de la Orinoquia (CEO)
Organigrama. Agosto 2015
Carlos Montenegro-Director CEO: Dirige las estrategias del Centro de Estudios
de la Orinoquía (CEO) con el propósito de contribuir al PDI de la Universidad,
garantizando la sostenibilidad financiera del CEO.
Mirtza Arroyo-Jefe Administrativo de Proyectos: Lidera la definición e
implementación de proyectos del CEO y el desarrollo de procesos administrativos,
de gestión humana, jurídicos y presupuestales del Centro.
Eliana Wiesner, José Luis Bernal y Julio Andrade - Coordinadores de
formulación de Proyectos: Coordinan y consolidan el banco de proyectos del CEO
y la participación en convocatorias nacionales e internacionales que garanticen la
consecución de recursos para su financiación. Proponen y gestionan actividades
8
de investigación que generen impacto en la imagen del Centro de Estudios de la
Orinoquía (CEO).
Diana Gómez-Coordinador de Ejecución Proyectos: Propone y gestiona procesos
que garanticen el óptimo desarrollo de los proyectos de investigación y consultoría
aprobados y con recursos asignados por los entes financiadores. Desarrolla
esquemas de ejecución y cumplimiento de requisitos ante los entes financiadores
y garantiza el cumplimiento de los compromisos pactados por la Universidad en
sus propuestas de investigación y consultoría
Lady Garzón-Gestor de Desarrollo: Gestiona las actividades de comunicación,
editorial y divulgación que se requiera para la promoción y posicionamiento del
CEO.
Julio César Casallas - Asistente de Medios Digitales: Implementar estrategias de
comunicación digital y monitoreo en la red, con el propósito de posicionar al CEO y
potenciar su imagen en los medios digitales.
Andrea Sánchez- Asistente Administrativo: Ejecutar procesos operativos que
contribuyan con el cumplimiento de actividades propuestas en los proyectos y en
el diario acontecer del CEO.
Además del equipo de planta, harán parte del equipo del CEO todas las personas que sean contratadas temporalmente para la ejecución de proyectos.
2.1.3 Principios Orientadores
Los principios orientadores son elementos esenciales, capaces de proporcionar,
dar sentido encausando los esfuerzos tanto a nivel personal como institucional de
los miembros del CEO, generando cohesión colectiva, confianza y motivando al
logro de los objetivos que se han planteado como fundamentales:
• La Universidad de Los Andes está al servicio del país.
• Promover la transferencia de conocimiento y la generación de capacidad.
• Los resultados deben ser pertinentes, medibles y oportunos.
• Toda acción humana debe tener como prioridad la persistencia, de los
recursos naturales.
• El desarrollo de la región debe satisfacer las necesidades presentes y
futuras de la población y del país.
• La investigación requiere de la participación de quienes puedan aportar.
9
• Los proyectos en la región son fundamentalmente interdisciplinarios.
• Desarrollo de actividades que promuevan la modernización y el
fortalecimiento de las actividades económicas.
• Búsqueda de la productividad con la mínima transformación de los
ecosistemas.
• La innovación debe estar presente en el desarrollo de los proyecto.
2.1.4 Proyección del CEO
En 2025, el CEO se proyecta como un centro independiente que genera
lineamientos de acción en la región, sustentado en conceptualización,
formulación y ejecución de proyectos que contribuyan a un desarrollo sostenible
del país.
2.2 ANÁLISIS DE INSTITUCIONES PRESENTES EN LA REGIÓN
2.2.1 Entidades e Institutos involucrados
Es importante tener en cuenta qué jugadores son claves en el desarrollo de la
actividad del CEO en la Región. A continuación listamos y hacemos una
descripción breve del tipo de entidades y la relación que tienen con el CEO para
exponer con claridad la interdependencia e impacto que estos vínculos generan a
nivel regional. También se resalta si estas entidades son posibles financiadores
de los proyectos propuestos por el CEO.
Entidades a Nivel Regional, Nacional e Internacional:
Regional
Gobierno Departamental
Gobernaciones: Arauca,
Casanare, Meta, Vichada,
Guaviare, Guainía, Vaupés,
Caquetá.
Diseño conjunto de proyectos
alineados con planes de
desarrollo.
Potencial
financiador
Alcaldías: Aguazul, Maní,
Orocue, Támara, Nunchía, Mitú,
Arauca, Puerto Carreño,
Mapiripan, Santa Rosalía, Puerto
Diseño conjunto de proyectos
alineados con planes de
desarrollo
Potencial
financiador
10
Gaitán, Cumaribo, Yopal.
Cámaras de comercio:
Casanare, Meta
Participación en eventos,
formulación de proyectos
Secretaría de salud de
Casanare, Secretaría de salud
de Vaupés, Hospital de Yopal.
Participación en eventos,
formulación de proyectos
Contraloría departamental de
Casanare
Realización y participación en
evento
Instituto de turismo del Meta
Diseño conjunto de proyectos
alineados con planes de
desarrollo
Potencial
financiador
Secretaría de Educación de
Casanare
Participación en eventos y
formulación de proyectos.
Potencial
financiador
Corporaciones autónomas regionales
Corporinoquia, Cormacarena
Impulsar iniciativas de
investigación, innovación,
productividad y formación
Potencial
financiador
ONG`S y Fundaciones
Yoluka, Asociación de becarios
de Casanare, Fundación
Horizonte verde, Fundación
Orinoquia biodiversa, Asociación
gremial agroforestal vichadense
- AGAF, Fundación Amanecer,
Fundación el Alcaraván, Puerto
Rastrojo
Convenios - Diseño de proyectos
en colaboración
Universidades - Centros
Universidad de la Amazonia,
Universidad de los Llanos,
Convenios - Formulación de
proyectos en colaboración
11
Universidad nacional sede
Arauca, CORPOICA
Medios de Comunicación
Periódico Llano 7 días, Emisora
la voz de Yopal, Prensa
Casanareña, Claro regional meta
- Televisión, Violeta estereo,
Emisora de la Policía - Vichada,
Puerto Carreño al Día,
Teleorinoco, Revista
Ganacasanare.
Divulgación de actividades del
CEO, Transmisión de programa
radial "desafío orinoquia",
Ruedas de medios y generación
de contenidos
Nacional
Universidades e Institutos
CIAT, Humboldt, SINCHI,
Universidad de la Salle,
Universidad del Norte,
EAFIT, Uniminuto,
Universidad Javeriana,
Sergio Arboleda, Etnollano,
Fundación Omacha,
Instituto Geográfico Agustín
Codazzi - IGAC.
Formulación de proyectos en
colaboración
Privados
Asociación empresarial para
el desarrollo de la Orinoquia
- Asorinoquia, afiliados:
Aceite y vegetal puro del
llano, Pacific rubiales
Energy, Unillanos, Riopaila
Castilla, Reforestadora del
RÍo s.a.s, Poligrow,
Perenco, Palmera la
Diseño de eventos,
participación en mesas de
trabajo sectorial. Formulación
de proyectos
Potencial
financiador
12
carolina s.a, Fazenda,
Manuelita, Indupalma,
Inmunizar del llano, Forestal
el vergel, Coviandes,
Nutriphos Colombia,
Autopista de los llanos,
Cámara de Comercio de
Villavicencio, Empresa de
alumbrado público,
Hacienda la Cabaña, S. A.,
Ingecol PFV Ltda,
Promotora palmas de
Puerto Gaitán
Fedepalma Participación en eventos Potencial
financiador
Cenipalma Director del CEO miembro de
la Junta Directiva
Potencial
financiador
Minero energéticas: Equión,
Ecopetrol, Pacific Rubiales,
Llanopetrol
Formulación de proyectos,
para apoyar iniciativas de
responsabilidad social.
Potencial
financiador
Federación Nacional de
Departamentos - FND
Participación en mesas de
trabajo para mejorar procesos
asociados con el fondo de C, I
&T del SGR.
Alquería Participación en mesas de
trabajo
Potencial
financiador
Parque Explora
Préstamo en comodato de la
Exposición itinerante
"Amazonia Perdida" expuesta
en el lanzamiento del CEO
Grupo Bancolombia Búsqueda de patrocinio para
iniciativas del CEO
Potencial
financiador
Medios de Comunicación: El
Tiempo, Revista Semana,
Portafolio, Revista Dinero,
Divulgación de actividades e
iniciativas del CEO - Free
press: Entrevistas al vocero
13
Canal de Televisión el
Tiempo.
oficial del CEO, artículos,
participación en foro.
Sociedad de Agricultores de
Colombia - SAC
Participación en eventos -
Liderar temas de la región
Potencial
financiador
Grupo Santo Domingo Búsqueda de patrocinio para
iniciativas del CEO
Potencial
financiador
Grupo Luis Carlos
Sarmiento Angulo
Búsqueda de patrocinio para
iniciativas del CEO
Potencial
financiador
Gobierno Central
Ministerio de Agricultura y
desarrollo rural: UPRA -
Vice ministerio - INCODER
Presentar iniciativas,
búsqueda de trabajo conjunto
en temas relevantes para la
región de la Orinoquia
Potencial
financiador
Ministerio de Ambiente y
desarrollo sostenible
Presentar iniciativas,
búsqueda de trabajo conjunto
en temas relevantes para la
región de la Orinoquia
Potencial
financiador
Ministerio de Relaciones
exteriores
Participación en talleres
sobren cadenas productivas
Potencial
financiador
Ministerio de Hacienda
Presentar iniciativas,
búsqueda de trabajo conjunto
en temas relevantes para la
región de la Orinoquia
Potencial
financiador
Departamento de
planeación nacional
Presentar iniciativas,
búsqueda de trabajo conjunto
en temas relevantes para la
región de la Orinoquia
Potencial
financiador
COLCIENCIAS
Mesas técnicas para
subsanar no conformidades
de los expertos asignados a
los proyectos presentados al
Potencial
financiador
14
fondo de C, I, & T
Parques Nacionales
Naturales de Colombia
Participación en mesas de
trabajo, Proyecto turismo
Meta
Armada Nacional Búsqueda de iniciativas
conjuntas
Fuerza Aérea Búsqueda de iniciativas
conjuntas
Unidad Administrativa para
la Consolidación Territorial
Diseño de proyectos y
eventos
Potencial
financiador
Servicio Nacional de
Aprendizaje - SENA
Diseño de iniciativas
conjuntas
Financiera del Desarrollo
Territorial S.A. - FINDETER
Búsqueda de patrocinio para
iniciativas del CEO
Potencial
financiador
Superintendencia de
notariado y registro Participación en eventos
Internacionales
Universidad de Perdue Interés en la elaboración del
Plan maestro de la Orinoquia
Universidad de Columbia
Modelación del recurso
hídrico, posconflicto y
conservación río Bita
Universidad de Wageningen
Proyectos en recursos
naturales y articulación de
políticas públicas
Universidad Earth Iniciativas en Carbono neutro
Universidad Politécnica de
Cataluña
Iniciativas Manejo de aguas
residuales y Ciudades
sostenibles
15
Universidad de Maringa
Análisis de morfo dinámica
histórica de cuencas hídricas
para determinar el uso de los
suelos
Tempo University Minorías y prevención de
reclutamiento forzoso
Universidad Cornell Estudios latinoamericanos
forestales
Banco Mundial Participación iniciativas fondo
de Carbono
National Chung Hsing
University Biotecnología y forestales
Organización de las
naciones unidadas para la
alimentación y la agricultura
- FAO
Búsqueda de patrocinio para
iniciativas del CEO
Potencial
financiador
Embrapa Conocimiento modelo
desarrollo agrícola de Brasil
Wildlife Conservation
Society - WCS
Búsqueda de patrocinio para
iniciativas del CEO
Potencial
financiador
WWF - Colombia
Presentar iniciativas,
búsqueda de trabajo conjunto
en temas relevantes para la
región de la Orinoquia
Conservación Internacional Búsqueda de patrocinio para
iniciativas del CEO
Potencial
financiador
Fundación Pantera
Presentar iniciativas,
búsqueda de trabajo conjunto
en temas relevantes para la
región de la Orinoquia
16
2.2.2. Referentes Nacionales e Internacionales
Nacionales:
-Gaia Amazonas: Organización encargada de estructurar y ejecutar proyectos con
indígenas que les permitan ejercer sus derechos, gobernar y administrar sus
territorios, conservar la selva, su tradición y su cultura.
Página Web: www.gaiaamazonas.org
-Programa AFROS: Programa de la Presidencia de la República enfocado en la Formulación de Estrategias y Acciones para el Desarrollo Integral de la Población Afrocolombiana, Negra, Palenquera y Raizal (2010-2014).
Página Web: wsp.presidencia.gov.co
-Tiempo de Juego: Organización dedicada a construir tejido social, ofrece
semanalmente diferentes actividades culturales y deportivas cuyo propósito es
promover el liderazgo en los niños y niñas participantes, así como su habilidad
para soñarse un proyecto de vida positivo.
Página Web: www.tiempodejuego.org
http://www.gaiaamazonas.org/
http://www.wsp.presidencia.gov.co/
http://www.tiempodejuego.org/
17
Internacionales:
-Banco Interamericano de Desarrollo (BID): Organización enfocada en el
desarrollo de la salud, infraestructura y educación a través de apoyo técnico y
financiero a países que trabajan por reducir la pobreza y la desigualdad.
Página Web: www.iadb.org
-Mary Robinson Foundation of Climate Justice: Entidad encargada de promover el
desarrollo de alternativas energéticas para comunidades que han sido impactados
por el cambio climático.
Página Web: www.mrfcj.org
-CIVICUS: Organización que opera a nivel mundial para fortalecer la participación
y acción ciudadana en diferentes países.
Página Web: www.civicus.org
http://www.iadb.org/
http://www.mrfcj.org/
http://www.civicus.org/
18
2.2.3 Impacto del CEO en la Región
El CEO ha generado impacto en la región de la Orinoquia en diferentes campos.
Integración Institucional: El CEO ha logrado integrar y articular diferentes
alianzas y sinergias entre instituciones regionales como Fundación Orinoquia
Biodiversa, Puerto Rastrojo, Corporinoquia, Ministerio de Salud, Secretaría de
Salud del Meta y Vaupés, entre otras, para crear dinámicas que fomenten el
desarrollo sostenible de la región, lo cual queda reflejado en las siguientes
iniciativas:
a. Análisis presión, estado, respuesta (PER) de los ecosistemas naturales de la Orinoquia colombiana: creación de insumos para la implementación de políticas públicas medioambientales efectivas.
b. Contextualización de la política de educación ambiental para la región de la Orinoquia – Jurisdicción Corporinoquia.
c. Diseño de un modelo de atención primaria en salud intercultural y sostenible para el municipio de Puerto Gaitán - Meta
Cuidado y conservación ambiental: El CEO ha trabajado de la mano con
entidades privadas como Equión, Riopaila, Pacific Rubiales y de entidades
estatales como las Gobernaciones, el Ministerio de Ambiente y Desarrollo
Sostenible y Corpoica, para la creación de proyectos que han logrado mitigar el
impacto ambiental en la región y han impulsado nuevos proyectos con un enfoque
ambiental en busca de proteger los recursos naturales de la Orinoquia. Estos
proyectos permiten la creación de nuevas alternativas y soluciones a los impactos
ambientales creados desde hace varias décadas en la región, lo cual queda
reflejado en las siguientes iniciativas:
Programa de investigación y capacitación para la caracterización, monitoreo y
predicción de la oferta y calidad del agua en el Departamento de Vichada.
a. Proyecto REDD+ para reducir emisiones evitando deforestación y degradación en el Vaupés.
b. Implementación de tecnologías para el tratamiento y aprovechamiento de los residuos sólidos en el municipio de Mitú, Vaupés.
Satisfacer necesidades presentes y futuras de la población: El CEO trabaja de
la mano con el Ministerio de Educación Nacional, MINTIC, Secretarías de Salud,
Hospitales, el SENA, Equión, etc. Entidades con las cuales ha creado programas
para mejorar la calidad de la educación. De igual forma, se ha hecho un trabajo
intensivo con las diferentes comunidades afectadas para proporcionarles una
19
adecuada ayuda y asistencia en temas de salud pública, lo cual queda reflejado en
las siguientes iniciativas:
a. Gestión de competencias y habilidades en fuentes no convencionales de energía en las comunidades del Vichada a través del CINER.
b. Diseño de un modelo de desarrollo incluyente con los grupos de interés de Riopaila-Castilla.
c. Fortalecimiento del programa de enfermedades desatendidas en el departamento del Vaupés.
d. Programa de mejoramiento de la calidad educativa en el corregimiento El Morro del Departamento de Casanare.
e. Evaluación del impacto de la inversión agroindustrial en la Orinoquia.
Modernización y fortalecimiento de las actividades económicas: Desde una
perspectiva económica uno de los objetivos más importantes del CEO ha sido
disminuir el desempleo y la informalidad en la región. Se han llevado a cabo
proyectos en busca de oportunidades de negocio para pequeños comerciantes y
de fomentar la asociatividad.
a. Fortalecimiento de la capacidad de innovación de la cadena de valor
agregado del Marañón en el Departamento de Vichada.
b. Fortalecimiento de la investigación científica al servicio del desarrollo socio
económico sostenible de Departamento del Vichada – JUWA.
c. Apoyo a la botánica en comunidades Cubeo: Fortalecimiento a las cadenas
productivas sostenibles en comunidades indígenas del Vaupés.
d. Desarrollo de la cría intensiva del Chigüiro (Hydrochaeris hydrochaeris) y su
aprovechamiento.
2.2.4 Tendencias del mercado
Actualmente hay una tendencia a nivel mundial que nace a partir de las ramas de
investigación y desarrollo de las universidades más prestigiosas del mundo y
están tomando cada día más fuerza y generando una importante influencia dentro
de las economías de países emergentes. Estas entidades y organizaciones han
adquirido más independencia a tal punto que muchas se han convertido en ONG´s
de mucho renombre y que funcionan de manera autónoma. Se puede tomar como
referente organizaciones importantes como Green Peace, Acumen Fund, y BRAC
que nacen a partir de pequeñas organizaciones de académicos vinculados de
cerca con actividades generadoras de desarrollo dentro de un ámbito
estrictamente académico. Con el tiempo, estas organizaciones han tomado vuelo y
20
han redefinido los paradigmas clásicos de lo que entendemos como
organizaciones sin ánimo de lucro.
Muchas de estas organizaciones demuestran un gran compromiso por un
desarrollo sostenible en los diferentes ámbitos y se han vuelto expertas en
financiamiento de proyectos. Cabe resaltar que hay una tendencia mundial que se
orienta a la sostenibilidad financiera de sus proyectos a través de una gestión
interna de préstamos o financiamiento a los diferentes proyectos comprendidos
dentro de su rango de acción. Casos como el de Acumen Fund o BRAC (Quienes
hoy en día son las organizaciones sin ánimo de lucro más importantes del mundo)
demuestran que hay una tendencia en las organizaciones promotoras del
desarrollo a involucrarse y crear sistemas de financiamiento propios que atienden
las necesidades particulares de cada región o regiones.
2.3. CONCEPTO DE VALOR
La Orinoquia es una región que cuenta con una gran riqueza y fragilidad ambiental
junto a un gran potencial humano. Sin embargo algunas zonas de la región han
sido afectadas por la situación de orden público existente en el país, así mismo, la
región tiene índices de desarrollo por debajo de su potencial. Algunas de las
necesidades más importantes incluyen:
Gestión Educativa
Apoyo a población vulnerable
Desarrollo de sinergias entre las diferentes instituciones
Trabajo con Gobernaciones y Alcaldías
Gestión de proyectos ambientales, sociales, productivos, educativos, etc.
Apoyo a emprendimientos locales
Desarrollo Sostenible
A través de las acciones que desarrolla el CEO ha logrado identificar el concepto
de valor para los diferentes actores de la región:
1. Campesinos: Se ven beneficiados al ser parte de programas liderados por el
gobierno central y organismos multilaterales que impulsan y apoyan el agro.
También se benefician de un incremento de la productividad a través de las
políticas regionales que disminuyen el impacto ambiental.
2. Comerciantes: Poder acceder a programas de asesoría en nuevas y mejores
prácticas de negocio al igual que capacitarse de manera gratuita a través de
programas liderados por el sector público y privado.
21
3. Emprendedores: Los empresarios perciben avances si existe una normatividad
clara que les permita generar nuevas oportunidades de negocio, regular su
operación y mejorar sus prácticas de negocio. También contar con más opciones
de financiamiento y obtención de recursos para la creación de nuevos proyectos y
nuevos empleos
4. Comunidades Indígenas: Las comunidades indígenas se ven protegidas por
nuevas leyes que buscan proteger y conservar las tradiciones y asentamientos
indígenas.
5. Jóvenes Estudiantes: Oportunidades educativas a través del SENA y el
Ministerio de Educación para acceder a becas y llevar a cabo estudios técnicos y
profesionales, incrementando la mano de obra calificada de la región.
6. Sector Privado: Consideran que Mejorar la infraestructura y contar con una
cara normativa les permitirá incrementar sus oportunidades de negocio. Esto a su
vez repercute positivamente en la economía local de la región.
7. Inversionistas: Hay nuevas oportunidades de negocio que se desprenden de
los avances en desarrollo de la región a nivel educativo, de infraestructura y
normatividad.
Acciones generadoras de
Valor: (A,B,C,D,E,F,G,H,I,J)
Resultado: Desarrollo Sostenible
Mercado Objetivo: 1,2,3,4,5,6,7
22
3. Análisis competitivo y estrategia
23
A partir de la identificación de factores internos y externos de la Unidad (con base
en la experiencia - situación actual del CEO y el contexto de la Orinoquia), se
elaboraron análisis que darán información para avanzar en la generación creativa
de estrategias, que permitan al CEO construir un esquema de negocio para el
logro de sus objetivos.
3.1 Análisis DOFA- CEO
Debilidades:
• Esquema de financiación • Disponibilidad de tiempo de los profesores para trabajar en proyectos de
investigación y consultoría en la región. • Falta de presencia permanente en la región. • Proyectos de corto plazo que responden a intereses locales. • Desconocimiento de las actividades del CEO al interior de la Universidad. • Ubicación física de las oficinas del CEO en las instalaciones de la
Universidad • Baja participación en órganos de decisión de la universidad. • La Universidad no cuenta con disciplinas en temas agropecuarios.
Analisis Situación
Analisis Interno
Debilidades Fortalezas
Analisis Externo
Oportunidades Amenazas
24
Fortalezas:
• Capacidad de investigación de la Universidad en temas de interés para la región.
• Compromiso del equipo de Profesionales. • Interés de las entidades participantes. • Conocimiento de la zona y de los actores en la región. • Conocimiento de las problemáticas de la región. • Buen nombre de la Universidad • Reconocimiento del CEO como actor conocedor de la región.
Oportunidades:
• Potencial de la región: recursos naturales y humano. • Altos índices de sub-desarrollo en la región que generan grandes
necesidades. • Red de egresados. • Enorme interés de instituciones por trabajar en y para la región • Llevar programas académicos a la región.
Amenazas:
• Inseguridad jurídica. • Corrupción. • Grupos Armados. • Informalidad. • Cambios en política pública. • No continuidad de las Organizaciones en la región. • Cortos períodos gubernamentales que afectan la continuidad de los
proyectos. • Falta de claridad o desconocimiento en los criterios de decisión al interior
de COLCIENCIAS en la revisión de proyectos formulados
Análisis cruzado de los factores analizados:
Factores de política pública y legislación en las diferentes gobernaciones y alcaldías pueden impactar significativamente algunos de los proyectos del CEO.
El CEO, al no contar con una estructura y financiación propia debe procurar recursos con diferentes entidades y empresarios del sector público y privado.
El CEO cuenta con el equipo de investigadores de la Universidad de Los Andes, al igual que con profesionales propios con experiencia en formulación y ejecución de proyectos en las diferentes líneas de trabajo.
25
Resulta relevante la implementación incubadoras de proyectos lideradas por expertos a nivel mundial en las diferentes problemáticas que aquejan a la región.
El alto grado de compromiso por parte de su equipo de trabajo, favorece el cumplimiento de los objetivos del CEO.
Durante su existencia, el CEO ha logrado una alta interacción con los diferentes actores de la región.
La Orinoquia es una región con grandes necesidades, lo cual implica que aún queda mucho por hacer para fomentar el desarrollo sostenible en las próximas décadas.
Incapacidad del CEO para controlar las amenazas detectadas, y estas podrían agravarse dado ciertos contextos socio-políticos y económicos.
3.2 Strategy Canvas- CEO
Junto con el análisis DOFA, se definió el Strategy Canvas, este es un modelo
estratégico que facilitará al CEO poder identificar los diferentes modelos de
negocio y establecer a cuál desea apuntarle. En el ejercicio se definieron pilares
fundamentales para una Unidad como el CEO, y a través de acciones como
Reducir, Aumentar, Crear y Eliminar, se fue modelando una gráfica para entender
la posición actual y futura de la Unidad. Esto con el propósito de enfocar los
esfuerzos en los elementos que aportan valor y así lograr una ventaja competitiva
diferenciadora.
Para poder determinar qué criterios de evaluación serían los apropiados, se hizo
un benchmark con modelos de organizaciones similares tales como:
• WWF
• Greenpeace
• Mercy Corp.
Los pilares escogidos fueron:
Involucramiento y colaboración con la comunidad,
Equipo de trabajo,
Comunicación de marca,
Investigación y formulación,
Integración tecnológica,
Sostenibilidad,
Relación financiamiento,
Alianzas públicas y privadas,
Iniciativa proyectos.
26
El resultado del análisis arrojó:
Acciones - Aumentar:
Equipo de trabajo profesional: Enfocarse en la continua capacitación y formación de un equipo idóneo, capaz y profesional como parte esencial del CEO.
Investigación y formulación: Aumentar las incubadoras de proyectos a través de asociaciones con docentes de talla mundial y expertos en diferentes áreas.
Comunicación de marca: Aumentar la comunicación y desarrollo de la marca CEO a nivel interno y regional con el objetivo de lograr un posicionamiento continuo.
Sostenibilidad: Lograr llevar al CEO hacia una sostenibilidad operativa y financiera a través de nuevas estrategias de negocio.
Relación Financiamiento: Intensificar las labores para construir mejores relaciones con el sector privado en busca de financiadores para iniciativas que impacten positivamente la región.
Alianzas Privadas: Fortalecer las alianzas con entidades del sector privado en busca de disminuir el impacto que pueda surgir de externalidades a las que están expuestas las entidades del sector público.
0
2
4
6
8
10
12
Strategy Canvas - CEO
Como nos vemos ahora Como queremos estar
27
Acciones – Mantener/ reducir:
• Integración tecnológica: En muchas ONG´S este rubro se convierte en
tiempo y recursos que demandan dedicación y atención. Para el CEO este
enfoque no es una prioridad pero trabajará en el desarrollo/mejoramiento de
herramientas que lo acerquen a la comunidad.
• Alianzas públicas: Algunas externalidades podían representar una amenaza
importante para el CEO y a su vez debilitarlo. Por esta razón no se deben
volcar la mayoría de esfuerzos en alianzas públicas que estén sujetas a
cambios de mandatos, legislación y política pública o intereses particulares
de privados.
Acciones - Crear:
• Iniciativa proyectos: Esta categoría es una de las más importantes del CEO.
Su capacidad para formular proyectos provenientes de iniciativas internas
al igual que su capacidad para detectar necesidades y oportunidades en la
región hacen de esta gestión un factor único y diferenciador del CEO. Su
flexibilidad para llevar a cabo proyectos de gran escala al igual que micro
proyectos le permiten tener un rango de acción amplio y un impacto positivo
en el desarrollo sostenible de la región.
3.3 Análisis Pest
Con el propósito de fortalecer el análisis DOFA se realizó un análisis PEST, que
permite identificar los elementos del entorno a los que el CEO estará expuesto
entre los que se destacan aspectos, políticos, económicos, sociales y
tecnológicos.
A continuación se identifica cada una de las fuerzas y de los actores.
Fuerzas políticas
C.E.O.Fuerzas Políticas
Fuerzas Económicas
Fuerzas Tecnológicas
Fuerzas Sociales
28
Elecciones
Debilidad Institucional / Corrupción / Ausencia de inversión para infraestructura (vial)
Ley de garantías
Problemas de orden público
Posconflicto
Cambios de legislación
Legalización de tierras
Alineación con organismos evaluadores (Colciencias)
Fuerzas económicas
Uso eficiente de las regalías
Comportamiento económico mundial
Cambios constantes en parámetros fiscales departamentales y regionales
Dependencia de recursos provenientes de la Universidad
Presencia de empresas privadas en la región
Tendencias mundiales de consumo
Fuerzas tecnológicas
Tendencias mundiales de información como herramientas útiles para la formulación y ejecución de proyectos
Tendencias del mercado para la utilización de sistemas de generación de energía y agua y manejo de residuos
Desarrollo de tecnologías para el uso productivo y ambiental
Adelantos en investigación en distintas áreas de interés
Acceso limitado a fuentes de información y comunicación
Fuerzas sociales
Existencia de grupos de étnicos
Movilizaciones sociales
Pobreza
Baja cobertura en educación y salud
Cultivos ilícitos y su impacto en la población
Desplazamiento forzoso
Limitado acceso a vivienda propia
29
Tendencias
• Alta dependencia de las fuerzas políticas • Cambios en la legislación y debilidad institucional • Tendencias mundiales de consumo • Volatilidad fiscal
Interdependencias
• Elecciones
• Política Pública
• Universidad de los Andes
Impacto en el CEO
Se puede apreciar una clara dependencia de factores Políticos y Económicos que
pueden imposibilitar y frenar el normal desarrollo de la actividad del CEO en la
región y que se mencionan en las pestañas anteriores. Se logró evidenciar que en
el ámbito tecnológico y social hay mayores libertades y un campo de acción
menos limitado.
Es importante enfocarse en estos dos ámbitos, teniendo en cuenta las
interdependencias que en este documento se mencionan para poder gestionar un
plan de acción que pueda ser avalado por las diferentes entidades que de alguna
forma, interceden en el desarrollo del CEO con el fin de generar continuidad y que
su avance no sea bloqueado por estas entidades.
3.4 Análisis Five Building Blocks
Por último se construyeron las variables planteadas por el análisis Five Building
Blocks.
Es clave determinar que uno de los componentes que mayor peso tiene en las
organizaciones sin ánimo de lucro es la confianza que ésta genera. Sin este
componente, se pierde toda credibilidad y se dificulta las interacciones con los
actores involucrados.
30
Orientación Humana: El CEO busca acercamientos con los diferentes actores
involucrados desde una perspectiva humana y un enfoque que permita
complementar las fortalezas de los actores.
Orientación Profesional: El CEO formula y desarrolla proyectos que impactan
positivamente el desarrollo de la región. En el campo de acción es indispensable
transmitir la misión del CEO la cual ha generado resultados positivos.
Experiencia: El CEO aprovecha el equipo multidisciplinario integrado por
docentes e investigadores de la universidad con la experiencia y capacidad de
abordar problemas complejos y ofrecer soluciones para un mejor desarrollo.
Empatía: Los representantes del CEO que se desempeñen en el campo y tengan
contacto directo con los actores involucrados deberán mostrar empatía con sus
interlocutores, buscando siempre una imagen favorable del CEO que favorezca la
interacción.
Dependencia: Las acciones llevadas a cabo por el CEO deben ser únicas y
valiosas. Estas acciones generaran una saludable dependencia que posiciona al
CEO como entidad clave en el desarrollo de la región.
C.E.O.
Orientación Humana
Orientación Profesional
ExperienciaEmpatia
Dependencia
31
3.5 Estrategias resultantes de los análisis realizados - para el CEO
Seguir fortaleciendo el equipo del CEO para afrontar los nuevos retos.
• Vincular conocedores de la región que apoyen procesos. • Generar incentivos que motiven la participación de los profesores de la
Universidad en las iniciativas del CEO. • Diseñar una estrategia de comunicación que permita fortalecer la
interacción con la comunidad y promover el trabajo del CEO. • Contar con espacios físicos que respondan a las necesidades de trabajo del
CEO. • Involucrar al CEO en órganos decisorios de la Universidad.
Aprovechar las oportunidades que ofrece la región para fomentar el
desarrollo y crecer sosteniblemente
• Creación de un Centro de Investigación Internacional con sede en la Orinoquia.
• Ofrecer programas con tecnologías blended para la región. • Fortalecer temáticas agropecuarias en la Universidad.
Definir una agenda privada que permita tratar de manera transversal las
externalidades que suponen una amenaza latente: La incertidumbre en
política pública, elecciones de gobernaciones - alcaldías y legislación.
Crear grupos de Pensamiento.
Crear alianzas público – privadas para el desarrollo de proyectos en el mediano y largo plazo.
Ampliar la estructura de financiación a un esquema que privilegie el
mediano y largo plazo y los recursos privados.
Constituir el CEO como un centro independiente y autónomo con fuerte participación de la Universidad de los Andes en su junta directiva además de otros organismos nacionales e internacionales aportando recursos económicos y generando lineamientos de acción.
Buscar patrocinio y financiación para proyectos estratégicos del CEO. Consolidar la experiencia del CEO para lograr financiación con recursos
Sistema General de Regalías; fondos Regional de Ciencia, Innovación y Tecnología)
32
4. Análisis y Estrategia de Comunicaciones
33
El CEO ha establecido como objetivos del plan de comunicación y mercadeo:
Posicionar al Centro de Estudios de la Orinoquia como una marca clave en
el desarrollo de la región.
Generar lealtad entre los actores que se vinculen con el trabajo del CEO.
Construir confianza en los procesos liderados por el CEO en la región.
Evidenciar la experticia del CEO en el planteamiento de soluciones a las
problemáticas de la región.
Generar lazos que permitan estrechar vínculos de confianza entre las
partes involucradas en las iniciativas.
4.1 Herramientas
a) Canales de Comunicación
b) Desarrollo de Marca (Branding)
c) Alianzas Estratégicas
Canales de Comunicación
Página Web
Redes Sociales
Referencias personales
Foros Universitarios/Institucionales/Gremiales
Salidas de campo
Congresos / eventos nacionales e internacionales
Programa de radio del CEO
Boletín informativo
Medios de comunicación locales
Desarrollo de Marca (Branding)
Diseño Logo
Comunicación Logo
Aplicaciones página Web
Papelería
Material pop
Alianzas Estratégicas
El CEO generará alianzas estratégicas con empreas privadas; sector público;
población civil; ONG nacionales – internacionales; universidades regionales,
nacionales e internacionales, con el propósito de crear proyectos que fomenten
el desarrollo de la región.
34
4.2 Plan de acción
a. Estrategia desarrollo de marca
35
b. Estrategia On Line
36
c. Estrategia de posicionamiento
37
5. Plan operativo y estructura de personal
38
Plan operativo y estructura de personal
El Ceo ve la importancia de definir la estructura de personal, relaciones y recursos
necesarios para el logro de los objetivos y estrategias definidas para el CEO en los
próximos 5 años.
5.1 Evolución de la estructura del CEO:
En el primer año de creación del CEO (2013), se definió una estructura básica de
trabajo con el objetivo de avanzar en las actividades de arranque del CEO, para
ello se establecieron las siguientes tareas:
1. Levantamiento y construcción de información base
2. Conocimiento de actores en la región
3. Gestión de alianzas estratégicas
4. Actividades de lanzamiento del CEO en Yopal y Villavicencio
5. Diseño e implementación de actividades de comunicación
6. Definición y ejecución de procesos administrativos, financieros, logísticos y
de recursos humanos, entre otros.
7. Estructuración de proyectos iniciales
Para estas labores el CEO contó con:
1. Director con contrato de planta a término fijo.
2. Jefe administrativo de proyecto con contrato a término fijo.
3. Gestor de comunicaciones con contrato temporal a 6 meses.
4. Líder de proyectos con contrato por prestación de servicios y temporal.
5. Asesores con contrato por prestación de servicios y temporal.
6. Secretaría de medio tiempo.
39
Durante el segundo año de funcionamiento del CEO (2014), se incluyeron nuevas
funciones:
6. Creación de convenios interinstitucionales.
7. Búsqueda de financiadores a nivel nacional e internacional.
8. Visitas actores a nivel internacional.
9. Participación y realización de foros.
10. Elaboración de documentos divulgativos.
Para esto el CEO transformó su estructura de trabajo de la siguiente forma.
1. Director con contrato de planta a término fijo
2. Jefe administrativo de proyecto con contrato a término fijo
3. Gestor de comunicaciones con contrato a término fijo
4. Líder de proyectos con contrato por prestación de servicios y temporal
5. Asesores con contrato por prestación de servicios y temporal
6. Coordinador para la estructuración de Proyectos con contrato de planta a
término fijo.
7. Asistente administrativa con contrato de planta a término fijo.
Para el año 2015 el CEO modifica su estructura a partir de los nuevos
requerimientos que nacen del trabajo de los dos años anteriores con la región.
40
ORGANIGRAMA CEO 2015
1. Director con contrato de planta a término fijo.
2. Jefe administrativo de proyecto con contrato a término fijo.
3. Gestor de desarrollo con contrato a término fijo.
4. Coordinadores de proyectos (formulación) con contrato de planta a término
fijo.
5. Asesores con contrato por prestación de servicios y temporal.
6. Coordinador para la ejecución de Proyectos con contrato de planta a
término fijo.
7. Personal temporal contratado con cargo a proyectos.
8. Asistente medios digitales con contrato de planta a término fijo.
9. Asistente administrativa con contrato de planta a término fijo.
5.2 Principales logros
Durante estos tres años de trabajo el CEO ha logrado obtener posicionamiento en
la región, a través del reconocimiento como un actor líder en procesos de
investigación, diseño y ejecución de iniciativas que buscan el desarrollo
responsable y sostenible de la Orinoquia.
A través de un trabajo de investigación documental y de trabajo de campo, el CEO
ha logrado identificar y diseñar soluciones idóneas para las problemáticas de la
región, esto ha permitido generar confianza y credibilidad entre los gobiernos
locales, comunidades indígenas, líderes comunitarios, empresarios, ong`s,
41
fundaciones y universidades, quienes perciben al CEO como un Centro que
conoce, trabaja por las necesidades de la Orinoquia y puede ser consultado para
opinar/conceptuar sobre temas coyunturales y de interés para la región.
En esta línea de confianza y credibilidad, el CEO ha logrado generar alianzas
estratégicas con actores claves que inciden en la toma de decisiones, estos
vínculos han promovido la inclusión en nuevos espacios de trabajo y de
investigación.
5.3 Factores que han contribuido en los logros alcanzados
El Centro de Estudios de la Orinoquia (CEO) ha identificado cuatro estrategias de
acción.
1. Soportar su actuar en la necesidades que tiene la región, en relación con
llenar el vacío de liderazgo y tener en quien confiar ya que continuamente
han sido decepcionados y traicionados en sus buenas intenciones.
2. Escuchar y cooperar con las necesidades encontradas en la región.
3. Conocer la región y facilitar que la región conozca al CEO a través de viajes
a los 7 departamentos, reuniones personalizadas, estudio de las
investigaciones e iniciativas planteadas y ejecutadas para la región.
4. Identificar, interactuar e incluir a los actores líderes de la región en el
planteamiento de iniciativas, realización de eventos y firmas de convenios.
5. Definir los proyectos de alto impacto con cumplimiento en la ejecución de
tiempos; presupuesto y metas.
6. Reconocimiento académico de la Universidad fundamentado, entre otros,
en el alto nivel de los investigadores.
5.4 Momentos críticos y estrategias aplicadas:
Ante el anuncio de la creación del Centro de Estudios de la Orinoquia (CEO), los
líderes, actores, y representantes de la academia de la región, percibieron la
llegada del CEO como una amenaza de exclusión a los procesos que adelantaban
desde hace varios años.
Los correos electrónicos masivos que empezaron a circular entre empresarios,
gremios, universidades, líderes de opinión, y líderes regionales, así como, las
columnas y artículos publicados en los diarios regionales, evidenciaban el
inconformismo por la misión que desarrollaría el CEO en la Orinoquia.
Los mensajes que se transmitían buscaban dibujar al CEO como un actor
excluyente y desconocedor de los procesos regionales. De acuerdo al criterio de
los grupos opositores aseguraban que el Centro desvalorizaba el conocimiento
42
generado en la región, desdibujaba las capacidades locales e inclusive deprimía la
evolución positiva en la construcción de conocimiento regional.
De igual forma, se insinuó que la llegada de la Universidad a conceptuar sobre la
realidad local y crear institutos de investigación y centros de estudios que
parecería estaban más orientados a canalizar recursos de proyectos de regalías,
fondos de ciencia y tecnología, presupuestos para consultorías especializadas que
supuestamente son obligatorias para diseñar el desarrollo local y regional.
Frente a un panorama de oposición que pretendía deslegitimizar las acciones del
CEO, el Centro estableció una estrategia participativa de los actores de la región
en los diferentes escenarios que permitían la construcción de iniciativas de
desarrollo regional como mesas de trabajo; foros; seminarios; eventos; diseño y
formulación de proyectos. A través de este mecanismo, se logró evidenciar la
inclusión y trabajo en conjunto con los actores de los gobiernos locales,
instituciones universitarias, gremios, empresas privadas y líderes.
Otro momento crítico que ha enfrentado el CEO, fue la posición de desacuerdo
frente a la acumulación de tierras por parte de empresas privadas en la Orinoquia,
que planteó una profesora de la Universidad de los Andes a través de una
columna de opinión en el diario El Tiempo. Coincidentemente el Centro estaba
desarrollando un trabajo de producción ambientalmente sostenible y responsable
con la empresa Riopaila-Castilla en el departamento de Vichada.
La empresa manifestó de manera inmediatamente su inconformismo frente a la
columna, solicitándole al director del Centro, Carlos Montenegro, escribir una
columna como respuesta a las afirmaciones realizada por la profesora. Ante esta
situación el director del CEO, se reunió individualmente con la profesora con el
único fin de conocer la posición de fondo. Como respuesta a la empresa se aclaró
que los miembros de la comunidad académica son autónomos e independientes
en las publicaciones, y que el CEO no jugaría de manera implícita el papel de
defensor de las empresas privadas que están en la región.
5.5 Aprendizajes y buenas prácticas
El CEO ha establecido que su prioridad es generar iniciativas que redunden en el
desarrollo responsable y sostenible de la Orinoquia. Con este objetivo ha trabajo
de manera autónoma y en alianza con los actores de la región, en la formulación
de proyectos, y ha establecido que debe participar en la construcción de la agenda
regional en temas sociales; interinstitucionales; de gobernabilidad, productividad y
ambiental, con el fin de ayudar en la construcción de tejido social, productivo e
institucional; generar competitividad de los sectores y empoderamiento de los
actores locales.
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Un ejemplo de ello son los más de 25 proyectos formulados en las líneas
mencionadas anteriormente, entre los que se destacan el Programa de
mejoramiento de la calidad educativa en el corregimiento El Morro del
departamento de Casanare – en ejecución I Fase- y el fortalecimiento de la
capacidad de innovación de la cadena de valor agregado del Marañón en el
departamento de Vichada (próximos a iniciar ejecución).
Los proyectos formulados buscan solucionar problemáticas sociales y ambientales
de la Orinoquia, con el objetivo de generar nuevas prácticas de cadenas
productivas y desarrollo en la región a través del empoderamiento y participación
de la población y de las comunidades indígenas, estimulando de esta forma la
innovación de productos, procesos y funciones.
Por otra parte, a nivel interno, el CEO ha logrado establecer el respeto de los
derechos laborales, garantizando el bienestar de sus colaboradores y el progreso
del mismo, a través de un trabajo productivo, en condiciones de equidad, dignidad
y libertad, garantizando el respeto a los derechos laborales específicos, tales
como la capacitación, seguridad social, salud y seguridad en el trabajo.
De igual forma, ha logrado mantener un diálogo permanente, directo y
bidireccional, entre todo el equipo de trabajo. Así mismo, ha velado por gestionar
de manera constante políticas de capacitación de los colaboradores en las
diferentes áreas de desempeño profesional, ha otorgado bonificaciones por el
trabajo cumplido en los plazos estipulados con resultados de excelencia y otorga
anualmente una semana de receso.
5.6 Lecciones Claves para la sostenibilidad y el crecimiento
Durante los tres años de trabajo del CEO, se ha logrado establecer lecciones
claves que han permitido la sostenibilidad y el crecimiento en la región.
1. La autonomía e independencia académica: El CEO no ha cedido ante los
“guiños” de grupos políticos, líderes locales o empresarios. Es decir, no ha
defendido alguna propuesta que busque una ayuda con intenciones
individuales.
2. Ha logrado preponderar el bien común sobre el individual: En esta línea ha
logrado medir y establecer el impacto de cada una de las acciones de los
actores de la región y del CEO mismo, evitando que prevalezcan acciones
individuales sobre las comunes.
3. Objetividad: El CEO ha trabajado con diversos actores regionales públicos,
privados y la comunidad. Pero nunca ha perdido el equilibrio y la
objetividad en la toma de decisiones y en el planteamiento y ejecución de
las iniciativas.
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4. Credibilidad: Debido a la imparcialidad y objetividad que ha defendido
desde la llegada a la región, el CEO ha logrado posicionarse con un actor
positivo que genera credibilidad en las diferentes iniciativas de las que ha
sido autor.
5. Transparencia en los procesos: En la formulación de proyectos y en la
participación de las diferentes iniciativas a las cuales ha sido invitado, el
CEO ha obrado y ejecutado los recursos con total transparencia, velando
por la creación de comités con funciones de veedor.
6. Cumplimiento: El CEO ha logrado cumplir los cronogramas propuestos con
funciones específicas, alcanzando de esta forma los indicadores de
gestión.
5.7 Temas que recurrentemente nos generan inestabilidad:
Como se explicó en el capítulo 2, “Análisis institucional, sectorial, actores y
propuesta valor”, en el capítulo 3 “Análisis competitivo y estrategia”,- y en los
cuales no ahondaremos- los temas que recurrentemente están generando
inestabilidad del trabajo desempeñado en la región son políticos, debido a la alta
rotación de funcionarios, corrupción que se genera en los departamentos,
inseguridad debido al conflicto armado.
Por otra parte, los entes del Gobierno Nacional encargados de aprobar los
proyectos presentados por el sistema de regalías de Ciencia y Tecnología, pueden
llegar a retrasar los procesos por semanas, meses e inclusive años. Situación que
ha llevado a que los profesores o investigadores con los que se formulan el
proyecto adquieran otros compromisos y sea necesario replantear los proyectos
casi que en su totalidad.
5.8 Para atender necesidades y crecimiento gradual de la región y líneas de
cumplimiento de objetivos y estrategias del CEO:
Se espera trabajar hasta el 2017 con la siguiente estructura, los costos en línea de
tiempo asociados con salarios, fortalecimiento de capacitación, creación de
nuevas coordinaciones y asesores de región se pueden evidenciar en el capítulo
6. Estructura Financiera.
La estructura durante los primeros 10 años se ajustará a los objetivos del CEO y
las necesidades que se detecten en la región. Para el año 2016 se adicionará al
equipo de trabajo un coordinador estructurador de proyectos y un asistente de
proyectos.
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ORGANIGRAMA CEO 2016
Pensando en la creación, consolidación y funcionamiento del Centro de
Investigaciones en la región en el 2017 el CEO incluirá un gerente de la Finca
Administrativa.
ORGANIGRAMA CEO 2017
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7. Estructura Financiera
47
7.1 Manejo costos operación del CEO
La estructura financiera de la operación del CEO, durante los primeros cinco años
de funcionamiento se puede ver en las siguientes cifras:
Años 2013 y 2014 ejecución real. Años 2015, 2016 y 2017 proyectados.
Los costos de personal equivalen en promedio al 72,7% de los gastos
operacionales, los mismos evidencian las diferentes estructuras organizacionales
que se han probado durante los años de existencia del CEO (Ver capítulo 5).
Los gastos de viaje representan en promedio el 13,7% de los gastos
operacionales, evidenciando la estrategia de posicionamiento del CEO en la
región.
Los honorarios muestran fundamentalmente las actividades de comunicación y los
contratos de asesoría con personas de la región, en promedio equivalen al 5,8%
de los gastos operacionales.
El 7,8% restante de los gastos operacionales corresponden a Servicios,
Mantenimiento, Suministros, Seguros e Inversiones.
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En el Año 2016 y 2017 se incluyen dos estrategias PDI, solicitadas a la
Universidad: Tanques de pensamiento y Centro de documentación.
Costos Indirectos de Funcionamiento:
Los costos indirectos, están calculados sobre el factor del 50% que utilizada la
Universidad para estimar los costos administrativos. Las cifras son:
* Incluye iniciativas PDI
Financiación costos totales del CEO
Los costos, reales y proyectados para los 5 primeros años de operación del CEO
quedan calculados así:
* Incluye iniciativas PDI
Como estrategia se plantea obtener inyección de capital para el financiamiento de
la operación del CEO mediante empresas/inversionistas, los cuales acompañarán
a la Universidad en el sostenimiento del CEO, tendrán asiento en su Comité
Direccionador y se beneficiarán según su participación. Estas inversiones se
realizarán en áreas estratégicas, con el objeto de apoyar el desarrollo, crecimiento
y posicionamiento en la región.
La Universidad de los Andes mantendrá siempre la mayoría del CEO, velando
para que toda decisión, contribuya al cumplimiento del objetivo fundacional de
apoyar desde la academia el desarrollo sostenible de la región de la Orinoquia.
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Las empresas/inversionistas deberán mostrar interés en:
Buscar estrategias de trabajo interinstitucional,
Fortalecer el capital social de las comunidades,
Apoyar la gestión ambiental,
Implementar proyectos productivos sostenibles,
Generar valor económico agregado, etc.
Un Comité de la Universidad en el que participarán al menos el Vicerrector de
Desarrollo, Director Jurídico, el Vicerrector administrativo y financiero y el Director
del CEO, establecerán las condiciones particulares en que se gestionará la
participación de los empresas/inversionistas.
Se hará una campaña para invitar a empresas privadas, organismos multilaterales,
Ong´s, entre otros a participar en el financiamiento del CEO.
6.2 Manejo Proyectos
El CEO, en cada sitio de intervención articula las necesidades locales con las
líneas de investigación de la Universidad, a través de la formulación, gestión y
desarrollo de proyectos. El CEO estima que solamente el 10% de los proyectos
formulados obtendrán recursos para su ejecución.
De acuerdo a lo anterior, se proyecta el siguiente comportamiento:
m.pena366Archivo adjuntoPlan estrategico CEO - final.pdf
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3. ASIGNACIÓN PRESUPUESTAL
OBJETO DE COSTO
NOMBRE OBJETO DE COSTO
NÚMERO OBJETO DE COSTO
VALOR
% DISTR.
FONDO PRESUPUESTAL
FORMATO SOLICITUD DE ANTICIPO PARA GASTOS DE VIAJE
Los valores deben ser liquidados de acuerdo con las tarifas aprobadas en cada categoría de cargos.
4. MOTIVO DEL VIAJE
5. OBSERVACIONES
Requisitos mínimos que deben tener las facturas :- Apellidos y nombres o Razón Social y Nit del vendedor o de quien presta el servicio.- Fecha de expedición de la Factura.- Valor total de la operación con discriminación del IVA pagado.- (Es preferible que la factura se expida a nombre de la Universidad de Los Andes y no a nombre del viajero).Recuerde que el valor del transporte urbano o intermunicipal NO requiere factura, solo se debe relacionar su valor en el momento de legalizar el viaje en la casilla B “Gastos sin Factura” del formato “Legalización Gastos de Viaje”.
6. FIRMAS Y ACEPTACIÓN DE CONDICIONES PARA LA LEGALIZACIÓN DE ESTE ANTICIPO DE VIAJE
i. El profesor o empleado beneficiario cuenta con _30_ días una vez terminado el viaje para la legalización del anticipo a través de los recibo