Manufactura EsbeltaDefinicinLa Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos.El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio Mejora continua: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de la Manufactura EsbeltaLos principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.La Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta: Reduce la cadena de desperdicios dramticamente Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin Crea sistemas de produccin ms robustos Crea sistemas de entrega de materiales apropiados Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Beneficios de la Manufactura EsbeltaLa implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.Algunos de los beneficios que genera son: Reduccin de 50% en costos de produccin Reduccin de inventarios Reduccin del tiempo de entrega (lead time) Mejor Calidad Menos mano de obra Mayor eficiencia de equipo Disminucin de los desperdicios Sobreproduccin Tiempo de espera (los retrasos) Transporte El proceso Inventarios Movimientos

Caractersticas De Una Planta De Manufactura Esbelta Produccin integrada de una sola pieza (es decir, un flujo continuo de trabajo) con inventarios mnimos en cada etapa del proceso de produccin. Capacidad de produccin en lotes pequeos que est sincronizado con la programacin de embarque. Prevencin de defectos en lugar de inspeccin y retrabajo al crear calidad en el proceso e implementar procedimientos de retroalimentacin con tiempo real. Planeacin de produccin impulsada por la demanda del cliente o Jalar y no para satisfacer la carga de la mquina o flujos de trabajo inflexibles en el piso de produccin. Organizaciones de trabajo basadas en el equipo con operadores y habilidades mltiples autorizadas a tomar decisiones y mejorar las operaciones con poco personal indirecto. Participacin activa de los trabajadores en la depuracin y solucin de problemas para mejorar la calidad y eliminar desechos. Integracin cercana de todo el flujo de valor desde materia prima hasta producto terminado a travs de las relaciones orientadas a la cooperacin con los proveedores y distribuidores.

Pensamiento Esbelto La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.4. Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo.5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

Los 7 DesperdiciosEn todos los procesos y en todas las reas existen desperdicios, por lo que debemos de trabajar conjuntamente a promover la mejora continua, enfocando nuestros esfuerzos, a la identificacin y eliminacin de desperdicios.Para entender claramente el concepto "Desperdicio", se debe comprender el concepto de valor agregado.Valor agregado: Son todos los procesos, operaciones o actividades productivas que cambian la forma, ajuste o funcin del producto para cumplir con las especificaciones/expectativas del Cliente. Es todo aquello que el Cliente est dispuesto a pagar.Desperdicio: Es todo aquel elemento que no agrega valor al producto, adicionando nicamente costos y/o tiempo. Es todo aquello que el Cliente no est dispuesto a pagar. Un desperdicio es el sntoma del problema, no es la causa raz. La identificacin y entendimiento del desperdicio son elementos clave para definir la causa raz. Para eliminar desperdicios, debemos de ser capaces de identificar los desperdicios.

1.1. Desperdicio por Movimientos:Es cuando en los procesos de produccin y reas de servicio, los operarios tienen que realizar movimientos excesivos para tomar partes productivas, herramientas, o realizar desplazamientos excesivos para poder efectuar su operacin. Configuracin y organizacin de las reas de trabajo deficiente. Contenido de labor mal balanceado. Fabrica Visual No implantada. Estandarizacin del trabajo no realizada.

1.2. Desperdicio por Transportacin:Excesivo movimiento de transportacin de material, entre estaciones de trabajo, reas de produccin, bodegas, etc. Grandes distancias entre operaciones o estaciones de trabajo. Grandes distancias entre bodegas-terminales. Los surtidores de material no tienen rutas, ni programas de surtido. Bodegas en las reas productivas o fuera de ellas. Recorridos excesivos entre los puntos de recibo de material y los puntos de uso. Control y Manejo de exceso de inventario.

1.3. Desperdicio por Correccin:Todo aquel retrabajo, reparacin o correccin realizada al producto por problemas de calidad; as mismo la sobre inspeccin como efecto de la contencin de problemas en lugar de su eliminacin. Escasa o lenta retroalimentacin de problemas de calidad. Inspeccin excesiva, en el recibo de material, en la estacin de trabajo o fuera de las estaciones de trabajo. Las reparaciones son vistas como un proceso aceptable dentro de los procesos. Dispositivos a Prueba de Error poco efectivos. No se tiene una estandarizacin del trabajo realizado, provocando una variabilidad excesiva en el proceso. Mantenimiento poco efectivo al equipo y/o herramienta.

1.4. Desperdicio por Inventario:Exceso de materiales productivos y materiales industriales. Mentalidad de produccin en masa, baches o exceso de subensambles entre estaciones de trabajo. Entrega/embarques ineficientes de materiales, subensambles o ensambles internamente y externamente. Programas de produccin no estn coordinados entre procesos. No se utiliza la fbrica visual para controlar el proceso, ejemplo: mximos y mnimos; marcado de estaciones, flujo de proceso, etc.

1.5. Desperdicio por Espera:Tiempos muertos entre operaciones y/o estaciones de trabajo. Espera para recibir soporte por problemas de equipo, informacin y/o materiales. Baja efectividad del equipo (OEE) y paros excesivos de equipo (vehculos industriales, maquinara, etc.). Contenidos de labor desbalanceados. Juntas indisciplinadas.

1.6. Desperdicio por Sobre-procesamiento:Hacer ms de lo requerido por las especificaciones/programacin del producto. Los estndares de produccin son desconocidos o no son claros para los operadores. Ejemplos: poner ms sello del requerido, dar puntos o cordones de soldadura donde no son requeridos, pintar reas que no son necesarias, ensamblar componentes no requeridos, sobre inspeccionar caractersticas no relevantes para el Cliente, etc. La programacin de produccin es desconocida o no es clara para los operarios. Ejemplo: surten ms material del requerido, almacenan material donde no es requerido, pintan reas no necesarias, ocupan ms equipo del requerido (dollies). No se tienen ayudas visuales como soporte a los operarios. Uso diario del concepto "Ms es Mejor".

1.7. Desperdicio por sobre-produccin:Hacer ms de lo requerido por el siguiente proceso. Entregar ms pronto de lo requerido por el siguiente proceso. Hacerlo ms rpido de lo requerido por el siguiente proceso. Prdidas por operaciones o equipos "Cuello de Botella". Se produce por lotes y no por secuencia. Se descarga/surte por "crticos" y no por requerimientos. Bsqueda de subensambles, materiales no almacenados o perdidos. Exceso de subensambles como indisciplina al NO Cumplimiento del "Bell to Bell".

Herramientas de la Manufactura Esbelta

1.8. Las 5SEste concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son: 1.8.1. Clasificar (seiri)Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es el llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

1.8.2. Ordenar (seiton)Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

1.8.3. Limpieza (seiso)Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo.

1.8.4. Estandarizar (seiketsu)El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3s. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo.

1.8.5. Disciplina (shitsuke)Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los dems, y mejor calidad de vida laboral, 1.9. Sistema de jalarEs un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno.En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido.

1.10. Control visualLos controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente.

1.11. Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a continuacin: Almacenes elevados Plazos excesivos Retrasos Falta de agilidad, de rapidez de reaccin Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos Tiempo excesivo en los cambios de herramientas Proveedores no fiables (plazos, calidad) Averas Problemas de calidad Montones de desechos, desorden.

1.12. Sistema KaisenEs lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da No es necesario utilizar costosas tecnologas, ni sistemas complejos de administracin para implementar mtodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos. Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores a superarse da a da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir. No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los das para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y ms econmicos productos y servicios. Para ello utilizan todos los medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello est depositado su supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar da tras das, pues en ello tambin est depositado su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que nadie regala, los que ya lo han entendido as estn plenamente en carrera, muchos an no lo han comprendido.

Manufactura Sincrnica

1.13. DefinicinEs un proceso de manufactura diseado para lograr armona en el proceso de produccin, es todo el proceso de produccin trabajando junto en forma sincrnica para alcanzar objetivos propuestos. Hay una coordinacin lgica de todos los recursos de la empresa, entonces, nos localizamos en el desempeo total y no en forma de desempeo localizado. Hay que tener especial cuidado en los inventarios.Segn Goldratt, el objetivo de la compaa es hacer dinero, y los dems propsitos (proveer empleos, incrementar ventas, desarrollar tecnologa, etc.) son solo medios para alcanzar el objetivo primario.

1.14. Caractersticas de la Manufactura Sincronizada Produccin bajo pedido Programacin sincronizada en etapas posteriores Tiempos cortos de ciclo Procesos altamente flexibles Maquinas y equipos altamente flexibles Cambios rpidos Flujos continuos en las celdas de trabajo Colocacin de maquinas equipos y personas adecuadas Empleados expertos Empleados claves Pasa a travs de las estaciones de trabajo sin inconvenientes1.15. Objetivos de la Manufactura SincrnicaLa manufactura sincronizada tiene como fin lograr los beneficios de lneas de produccin intermitentes en otras situaciones de produccin. Se pueden alcanzar beneficios tales como tiempos de rendimiento cortos y constantes y carga de capacidad predecible a travs de un diseo apropiado del sistema de manufactura sincronizada y su sistema de control.

1.16. VentajaPermite movilizar rpida y eficientemente cualquier tipo de materia prima dentro de una planta teniendo en cuenta la demanda del mercado con el menor margen de error.

1.17. DesventajaNo funciona bien cuando hay retrasos en materia prima o partes.

La Cadena de Suministro

1.18. Concepto Una cadena de suministro esuna redde instalaciones ymediosdedistribucinque tiene porfuncinla obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los consumidores.Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricacin y la distribucin.La parte delsuministrose concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para fabricacin. LaFabricacinconvierte estas materias primas en productos terminados y laDistribucinse asegura de que dichos productos finales llegan alconsumidora travs de unaredde distribuidores,almacenesy comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.

1.19. Objetivo EstratgicoAumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementacin de una serie deaccionesorientadas: Al mejoramiento significativo de laproductividaddelsistemalogstico operacional, Al incremento de los niveles de servicio a los clientes, A la implementacin de acciones que conlleven a una mejoradministracinde las operaciones y a undesarrollode relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.

1.20. Esquema conceptual de la cadena de suministrosUn simple esquema conceptual revela los flujos y los contextos, donde radica la mezcla de capacidades necesarias en la empresa para integrar lalogsticade la cadena de suministros: La creacin del valor en laintegracinde la cadena de suministro se logra mediante una orquestacin simultnea de cuatro flujos crticos. Para facilitar un efectivo y eficiente flujo en la cadena de suministros, se tienen que integrar contextos relacionados con la operacin, laplaneacinycontroly el comportamientoadministrativo.

1.21. La gestin de la cadena de suministrosLa Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin,organizaciny control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada la gestin de flujos monetarios, de productos o servicios de informacin, a travs de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costes dela organizacin.La gestin de la cadena de suministro (SCM Supply Chain Management) se puede definir tambin como el trmino utilizado para describir el conjunto de procesos de produccin y logstica cuyo objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro incluye las actividades asociadas desde la obtencin de materiales para la transformacin del producto, hasta su colocacin en el mercado.

La Gestin de Cadena de Suministro trata, en ltimo trmino, de formar alianzas y relaciones estables entre todos los miembros, desde los proveedores de los proveedores hasta los clientes de los clientes. Sin embargo, para lograr una cadena de suministro sincronizada no basta con acometer acciones aisladas en este sentido. Es preciso ir ms all y desarrollar una estrategia conjunta que aporte ventajas a todos los miembros y contemple los aspectos siguientes: Desarrollo decompetenciaspropiasque se basen en el saber hacer de la empresa, contratando a expertos aquellos procesos en los que la empresa no es especialista. Las competencias propias se han de desarrollar contemplando la mejora continua de los procesos y la gestin total de la calidad. Gestin estratgica del costedefiniendo estrategias que permitan reducir el coste total de la cadena (por ejemplo, aprovechando sinergias) en lugar de trasladarlo de unos eslabones a otros de la cadena. Intercambio de informacin rpido y fiablegracias a una clara implantacin de sistemas y tecnologas de informacin. Esta informacin ha de permitirel conocimientototal de las necesidades del cliente. Gestin efectiva del flujo fsico de materiales, contemplando temas relativos al coste detransporte, tiempo y rapidez en la respuesta en el desarrollo de estrategias relacionadas con la cadena de suministro. Valoracin de resultados,definiendo indicadores claves y mecanismos de valoracin comunes y adecuados que permitan controlar adecuadamente los factores crticos de xito.Las ventajas que pueden obtener las empresas gracias a una gestin integrada de la cadena de suministro son realmente importantes. A continuacin se recogen algunas de las principales mejoras que puede conllevar esta gestin:1.22. Principios para la gestin de la cadena de suministrosAndersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos derentabilidady crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas, ms rpido, ms barato y mejor.

Principio No. 1:Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentesgruposy adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes porindustria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio No. 2:Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crearredesmonolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros.Aun elpensamientomenos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo lapropiedadde terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio No. 3:Est atento a lassealesdel mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos.La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc.Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin optima de los recursos.

Principio No. 4:Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.

Principio No. 5:Maneje estratgicamente lasfuentesde suministro.Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir elcostode materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.Elconceptode exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar".

Principio No. 6:Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos.

Principio No. 7:Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.Los sistemas demedicinen las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas mediciones no solamente contenganindicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ltima instancia, por cada pedido.Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo degrupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad yprecio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar elconocimientode las funciones de compras, planeacin de productos,marketing, ventas ypromocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes.Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. Lainformticano es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes:Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques, los movimientos dealmacn, etc. Segundo, debe soportar la planeacin y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeacin de la demanda, laprogramacinmaestra de la produccin, y en general la asignacin optima de los recursos.Finalmente, lossistemas de informacindeben de soportar elanlisisestratgico al proveerherramientasdemodulaciny otras herramientas que sintetizan los datos para la planeacin de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribucin, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.

1.23. Ventajas de una adecuada gestin de la cadena de suministro Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologas en el intercambio de informacin con los proveedores. Mayor control en la gestin con proveedores. Pueden accederse a un mayor nmero de proveedores potenciales y a un mayor nmero de ofertas de manera rpida, sencilla y automatizada. Reduccin de costes entre un 20% al 30%. La integracin de una cadena de suministro puede reducir costes operativos drsticamente. Disminucin del tiempo de aprovisionamiento gracias ala comunicacinen tiempo real con proveedores. Mejoras en la gestin de inventarios. La informacin en lnea de suministros en almacenes permite prever las necesidades de produccin y optimizar la gestin de stocks. Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de produccin, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor capacidad de reaccin frente a la demanda del mercado.

La Administracinde la Cadena de Suministro a menudo requiere del mejoramiento y rediseo de sus procesos de negocio para adaptarse a los cambios del mercado y a las demandas y preferencias de sus clientes, por ciclos ms cortos, ms rpidos y a la vez ms precisos.2. Una adecuada gestin de la cadena de suministros traera numerosos beneficios, garantizando la eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologas en el intercambio de informacin con los proveedores. Dichas tecnologas permiten el acceso a un mayor nmero de proveedores potenciales y aun mayor nmero de ofertas de manera rpida, sencilla y automatizada.3. Por otro lado, la integracin de una cadena de suministro puede reducir costes operativos drsticamente y mejorar significativamente su desempeo financiero y su competitividad a travs de un espectro de procesos: Planeacin y programacin, abastecimiento yadministracinde informacin y materiales y administracin de loscostosasociados. La cadena de suministro es tan fuerte como el eslabn ms dbil de la misma. Al desarrollar e implementar estrategias de Cadena de suministro integra y administra a sus socios del negocio (o del proceso ampliado).