Control de proyectos mediante la metodología EVMS en la industria

Javier Valgañón Barrio

Control de proyectos mediante la metodología EVMS enla industria alimentaria

Eliseo Pablo Vergara González

Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial

Master interuniversitario en Dirección de Proyectos

2012-2013

Título

Autor/es

Director/es

Facultad

Titulación

Departamento

TRABAJO FIN DE ESTUDIOS

Curso Académico

© El autor© Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones, 2013

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Control de proyectos mediante la metodología EVMS en la industria alimentaria, trabajo fin de estudios

de Javier Valgañón Barrio, dirigido por Eliseo Pablo Vergara González (publicado por laUniversidad de La Rioja), se difunde bajo una Licencia

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PROYECTOS MEDIANTE EVMS EN INDUSTRIA ALIMENTARIA

CAMPUS PÚBLICO DE EXCELENCIA INTERNACIONAL

CONTROL DE PROYECTOS MEDIANTE METODOLOGÍA EVMS EN INDUSTRIA

ALIMENTARIA

TRABAJO FIN DE MASTER

Autor: Javier Valgañón Barrio

Director: Dr. Eliseo Pablo Vergara González

Septiembre 2013

UNIVERSIDAD DE LA RIOJA - Departamento de Ingeniería Mecánica


CONTROL DE PROYECTOS MEDIANTE METODOLOGÍA EVMS EN INDUSTRIA ALIMENTARIA

Septiembre 2013

Autor: Javier Valgañón Barrio

Director: Dr. Eliseo Pablo Vergara González

PROYECTOS MEDIANTE EVMS EN INDUSTRIA ALIMENTARIA ÍNDICES

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ÍNDICES


6

1. ÍNDICES

CONTENIDOS

1. ÍNDICES ...................................................................................................... 6

CONTENIDOS .......................................................................................................... 6

TABLAS ................................................................................................................... 8

FIGURAS.................................................................................................................. 9

2. RESUMEN ................................................................................................ 12

3. INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 14

La Industria Alimentaria. Generalidades. ............................................................ 14

La Industria Alimentaria. Eficiencia Técnica, Estrategia Empresarial ............... 20

La Industria Alimentaria. Calidad ......................................................................... 25

La Industria Alimentaria. Perspectivas................................................................ 28

Proyectos: Generalidades .................................................................................... 29

Ciclo de vida del proyecto ................................................................................... 31

Programación del proyecto ................................................................................. 32

Otros aspectos a tener en cuenta ....................................................................... 32

Procesos de dirección del proyecto .................................................................... 35

Entorno del proyecto ............................................................................................ 36

Tamaño del proyecto y los proveedores ............................................................. 38

Método EVMS: Historia ......................................................................................... 41

Método EVMS: Generalidades ............................................................................. 41

Porqué la necesidad de un sistema de control (Alsina, 2011) ............................. 41

¿Qué es la técnica del Valor Ganado? ................................................................ 43

Método EVMS: Principios y procesos ................................................................. 44

Principios EVMS ................................................................................................. 44

Procesos EVMS .................................................................................................. 47

Método EVMS: Desarrollo (gedpro, 2011); (Naeni, et al., 2011) ......................... 47

Método EMVS: Análisis ........................................................................................ 53

VARIACIONES ................................................................................................... 53

INDICES ............................................................................................................. 53

Aspectos a tener en cuenta para implementar el EVM (gedpro, 2011).............. 59

Ventajas y desventajas EVM ................................................................................ 61

Ventajas (gedpro, 2011); (Alsina, 2011); (Pajares & López, 2008) ...................... 61

Desventajas (Muiño, 2009); (Pajares & López, 2008); (Lukas, 2008) .................. 62

Método EVMS: Conclusiones ............................................................................... 67


7

Gestión actual de proyectos ................................................................................ 69

Ninguno o inexistente .......................................................................................... 69

Básico ................................................................................................................. 69

Por medios propios ............................................................................................. 70

4. Materiales y Métodos .............................................................................. 78

Entrevistas personales ......................................................................................... 78

Experiencia ............................................................................................................ 78

Juicios expertos .................................................................................................... 78

Bibliografía ............................................................................................................ 78

5. Resultados y Discusión .......................................................................... 80

Resultados obtenidos ........................................................................................... 80

Discusión ............................................................................................................... 85

Planificación y estimación de la línea base ......................................................... 85

Control de Costes – Control de Plazos ................................................................ 85

6. Conclusiones ........................................................................................... 88

7. Líneas de Investigación Futuras ............................................................ 92

8. Bibliografía y referencias ....................................................................... 94

9. ANEXO I - Cuestionario Gestión de Proyectos .................................... 98

Inicio ...................................................................................................................... 98

Planificación .......................................................................................................... 98

Ejecución y Control .............................................................................................. 98

Control de Costes ............................................................................................... 98

Control de Plazos ................................................................................................ 98

Control de Proveedores ...................................................................................... 98

Cierre ..................................................................................................................... 98

10. Anexo II – Plantilla gestión proyectos EVMS .................................... 99


8

TABLAS

Tabla 1 - Cifra de negocios y personas ocupadas por ramas de actividad. Año 2011 ................................................................................................................. 14 Tabla 2 - Cifra de negocios por tamaño de la empresa y rama actividad. Año 2011 ................................................................................................................. 16 Tabla 3 - Principales variables económicas por agrupaciones de actividad. 2010 ................................................................................................................. 17 Tabla 4 - Valor de la producción por comunidades autónomas y agrupaciones de actividad. Año 2010 ..................................................................................... 18 Tabla 5 – Media del VA sobre producción, ratio de compras en el grupo, importaciones vinculadas, compras subcontratadas y grado de subcontratación de servicios ...................................................................................................... 20 Tabla 6 – Estrategias Comerciales en Aragón Y Navarra ................................ 21 Tabla 7 – Media de la Productividad por trabajador en 1998 ........................... 21

Tabla 8 - ANALISIS DE LA INDUSTRIA ALIMENTARIA EN ESPAÑA ............ 23 Tabla 9 – Diferencias entre proyectos y operaciones ....................................... 29 Tabla 10 – Principales factores de abandono de los gestores de proyectos .... 33 Tabla 11 – Principales factores que reducen el abandono de jefes de proyecto ......................................................................................................................... 34 Tabla 12 – Características de los diferentes tamaños de empresas ................ 39

Tabla 13 – Correspondencia de notación ......................................................... 48 Tabla 14 – Aceptación del método EVM .......................................................... 59

Tabla 15 – Puntos a considerar en las especificaciones técnicas .................... 70 Tabla 16 – Partidas en un proyecto .................................................................. 73


9

FIGURAS

Ilustración 1 - Distribución porcentual de la facturación por ramas de actividad industrial (total 100%). Año 2011 ..................................................................... 15 Ilustración 2 – Extracto Cifra de Negocio por tamaño de Empresa .................. 17 Ilustración 3 – Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total (EFQM) ......... 27 Ilustración 4 – Marco del proyecto .................................................................... 30

Ilustración 5 – The Square Route ..................................................................... 30 Ilustración 6 – Evolución típica de costes y plantilla (Ezcurdia, 2013) .............. 31 Ilustración 7 – Algunas variables a lo largo del tiempo ..................................... 31 Ilustración 8 – Ciclo de vida del proyecto ......................................................... 31 Ilustración 9 – Grupos de procesos .................................................................. 35

Ilustración 10 – Interacciones entre grupos de procesos en una fase o proyecto ......................................................................................................................... 35 Ilustración 11 - Áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección del proyecto ........................................................................................................... 36 Ilustración 12 – Estructura de la base de datos del sistema de control desarrollado por Benjaoran .............................................................................. 39 Ilustración 13 – Curva S control de Costes en Proyectos ................................ 42 Ilustración 14 – Sinopsis EVMS (Vergara, 2013) ............................................. 42 Ilustración 15 – Diagrama explicativo EVM ...................................................... 43

Ilustración 16 – Tres Herramientas para alimentar a la EVM ........................... 49 Ilustración 17 - PMB ......................................................................................... 50

Ilustración 18 – Proceso trabajo EVMS (Vergara, 2013) .................................. 51 Ilustración 19 – Control Integrado de Cambios ................................................ 52 Ilustración 20 – Evolución de líneas de base del presupuesto ......................... 52

Ilustración 21 – Diagrama de control CPI ......................................................... 54 Ilustración 22 – Variables de Análisis de EVM ................................................. 55

Ilustración 23 – Variables de análisis de EVM .................................................. 57 Ilustración 24 - El significado de TCPI .............................................................. 58 Ilustración 25 – Modelo de implementación del método EVM (EunHong, et al., 2003) ................................................................................................................ 60

Ilustración 26 – Concepto de Programación Ganada ....................................... 63 Ilustración 27 – Representación típica estructura GPCS ................................. 66

Ilustración 28 – Ejemplo planificación usando diagrama de Gantt ................... 72 Ilustración 29 – Ejemplo documento de control por partidas ............................ 74 Ilustración 30 – Control de partidas en el tiempo ............................................. 75 Ilustración 31 – Actividades de Inicio según tamaño de empresa .................... 80 Ilustración 32 – Actividades de Planificación según tamaño de la empresa .... 81

Ilustración 33 – Actividades de Ejecución: Control de Costes .......................... 82 Ilustración 34 – Actividades de Ejecución: Control de Plazos .......................... 83 Ilustración 35 – Actividades de Ejecución: Control de Proveedores ................. 83 Ilustración 36 – Actividades de Cierre .............................................................. 84 Ilustración 37 – Flujo recomendado EVMS ...................................................... 89

Ilustración 38 – Portada e Instrucciones .......................................................... 99

Ilustración 39 – Línea Base (BCWS) .............................................................. 100

Ilustración 40 – Ejecutado (ACWS) ................................................................ 100 Ilustración 41 – Planificado (BCWP) .............................................................. 100 Ilustración 42 – Gráficos por partidas ............................................................. 101 Ilustración 43 – Gráfico del Proyecto Completo ............................................. 101


10

Ilustración 44 – Datos para cada uno de los periodos .................................... 102

PROYECTOS MEDIANTE EVMS EN INDUSTRIA ALIMENTARIA RESUMEN

11

RESUMEN

PROYECTOS MEDIANTE EVMS EN INDUSTRIA ALIMENTARIA RESUMEN

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2. RESUMEN

Se ha planteado en este trabajo la implementación del método EVMS en proyectos de la Industria Alimentaria.

En primer lugar se ha planteado el estado actual de las empresas alimentarias, tanto del punto de vista Industrial, como del método EVMS y algo prioritario para este tipo de empresas, siempre de un enfoque de Calidad y Seguridad Alimentaria.

Una vez conocido el estado actual, se ha procedido al estudio de la gestión de proyectos en este tipo de empresas en particular, para ello se ha encuestado a distintas empresas de diferente tamaño siempre en relación a la gestión actual de proyectos y sus relaciones con los proveedores, de cara a obtener una visión de la posible implementación del método EVMS.

En base a los resultados obtenidos y a la muy diferente gestión del tipo de proyectos por parte de las empresas en función de su tamaño, se ha generado una plantilla sobre la que basar el seguimiento y control de los proyectos por el método EVMS.

PROYECTOS MEDIANTE EVMS EN INDUSTRIA ALIMENTARIA INTRODUCCIÓN

13

INTRODUCCIÓN


14

3. INTRODUCCIÓN

La Industria Alimentaria. Generalidades.

En España la Industria de Alimentación y Bebidas desempeña un papel clave en el conjunto de los sectores económicos, ocupando el primer lugar en la rama industrial. Según la última Encuesta Industrial Anual de Empresas del INE, a 31 de diciembre de 2010, representa el 19,9% de las ventas netas de producto, el 17% del empleo industrial, el 15,3% de las inversiones en activos materiales y el 15% del valor añadido.

Es pieza fundamental en la cadena alimentaria, se sitúa como eslabón intermedio, aportando valor añadido a la producción primaria, siendo el principal consumidor del sector agrario y continuamente innovándose y adaptándose a las nuevas tecnologías, las nuevas costumbres y a las nuevas exigencias de los consumidores. Además contribuye a la fijación de la población en el medio rural, siendo un actor activo en el desarrollo del tejido social de las zonas rurales que por otra parte, ocupan alrededor del 80 % de nuestro territorio. (Ministerio de Agricultura, 2010)

Para el año 2011, las cifras también son significativas, Alimentación se destaca con un 18,3% con unas cifras de negocio que se pueden ver en la siguiente tabla, siendo además una de las industrias con mayor crecimiento (un 9,0%). (Instituto Nacional de Estadística, 2011)

Tabla 1 - Cifra de negocios y personas ocupadas por ramas de actividad. Año 2011


15

Como podemos apreciar en la siguiente ilustración, Alimentación es el mayor porcentaje de facturación comparada con el resto de las industrias.

Ilustración 1 - Distribución porcentual de la facturación por ramas de actividad industrial (total 100%). Año 2011


16

En cuanto al empleo, una de las actividades que tuvo un mayor porcentaje de personas ocupadas respecto del total fue Panadería y pastas alimenticias (4,2%) formando parte de la industria alimentaria.

Esta Industria se caracteriza por dar empleo en un entorno de PYME, tal y como podemos observar en la siguiente tabla.

Tabla 2 - Cifra de negocios por tamaño de la empresa y rama actividad. Año 2011

En Porcentaje


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Extrayendo los datos relativos a la Alimentación al siguiente gráfico, comprendemos la magnitud de la importancia de la PYME dentro de este sector.

Ilustración 2 – Extracto Cifra de Negocio por tamaño de Empresa

Según podemos observar en la siguiente tabla, las cifras de Alimentación en comparativa con el resto de Industrias es suficientemente importante como para ser considerada una de las más (sino la más) importante industria en la economía española. (Instituto Nacional de Estadística, 2012),

Tabla 3 - Principales variables económicas por agrupaciones de actividad. 2010

31,5

31

37,5

Cifra de Negocio

Menos de 50 Trabajadores

De 50 a 249

Más de 250 trabajadores


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Lo mismo ocurre si consideramos la distribución por comunidades autónomas, en especial Andalucía y Cataluña, representan valores muy por encima de otras industrias.

Tabla 4 - Valor de la producción por comunidades autónomas y agrupaciones de actividad. Año 2010

Sin embargo, existen toda una serie de restricciones a la industrialización rural derivadas de la ausencia de las economías externas inherentes a los centros urbanos, así como del alejamiento de los centros de decisión e información. Estas limitaciones no sólo afectan al propio proceso productivo, sino también, con mayor intensidad aún, al proceso de comercialización. De ahí se deriva que la existencia de un tejido industrial consolidado en el medio rural no sea un hecho demasiado frecuente.

En este sentido, es necesario matizar que incluso en los países en los que desde hace tiempo se han llevado a cabo políticas de industrialización rural, el proceso de difusión ha beneficiado más bien a los núcleos de población erigidos en centros comarcales que al medio rural propiamente dicho. Esto confirma que, aun en los subsectores con mayores posibilidades de adaptación a ámbitos no urbanos, se necesitan unos requerimientos mínimos que a veces son difíciles de conseguir en determinados espacios rurales.

La industria continúa constituyendo un sector motriz de las economías rurales y, dentro de ella, la Industria Agroalimentaria (IAA) es un subsector particularmente adaptado a los procesos de diversificación productiva, debido a su vinculación a los recursos agrarios de muchas áreas rurales: tanto por la influencia positiva de los factores de localización ligados a las materias primas, como por los efectos beneficiosos de la IAA en la modernización del sector agrario. En este sentido, pensamos que los aspectos territoriales de la IAA, sobre todo en el caso de las actividades de primera transformación, requiere un tratamiento específico, presentando una serie de rasgos diferenciales con respecto al conjunto del sector industrial.


19

Así, la atracción de la industria en función de la proximidad a las materias primas, fuentes de energía, agua o mano de obra, que fue muy importante en determinadas fases industrializadoras, ha ido reduciendo su peso específico con el paso del tiempo. Por el contrario, actualmente juegan un papel considerable las ventajas indirectas procedentes de las economías externas generadas por las aglomeraciones urbano-industriales, donde existe una oferta abundante de servicios y suministros, de industrias auxiliares, de mano de obra especializada. Las disponibilidades de adecuadas redes terminales de transporte son consideradas también hoy en día esenciales en la localización manufacturera.

A pesar de las consideraciones precedentes, las ventajas locacionales de las zonas de producción primaria siguen siendo significativas para un buen número de actividades, habitualmente de primera elaboración.

En referencia a la IAA española, podemos identificar ambos modelos a escala regional, en función de que el comportamiento mayoritario de sus establecimientos agroindustriales se encuentre orientado hacia las áreas productoras o hacia las consumidoras. Sin embargo, la variabilidad a nivel comarcal es notable. La IAA de las principales áreas urbanas, como Madrid y Barcelona, que son a larga distancia las provincias con mayor peso específico a nivel nacional, se encuentra condicionada estructural y espacialmente por el contexto de urbanización e industrialización metropolitano, incluso en lo que respecta a los subsectores de primera transformación (19); en estos casos se verifican significativos procesos de atracción hacia las coronas metropolitanas. En otras regiones, como Murcia, País Valenciano, Navarra o La Rioja, se ha consolidado históricamente una sólida IAA basada en elaboraciones con tradición y una cierta denominación de calidad, ligada a los sistemas de producción agraria y con un patrón espacial de difusión en el territorio. (Cañada, 1991).

Tal y como se menciona en el artículo (ISIDOR, et al., 2001), los estudios del sector agroalimentario suelen presentar un enfoque macroeconómico.

La competencia en cualquier sector de actividad viene determinada por la mayor o menor incidencia de las fuerzas competitivas, que representan la presión que sobre las empresas ejercen los proveedores, clientes, productos sustitutivos y competidores actuales y potenciales (Porter, 1982).

De acuerdo con la Comisión Europea, el sector se caracteriza por una creciente competencia que obliga a los productores a reducir sus márgenes y a desarrollar estrategias de concentración a nivel europeo. El poder de negociación de las grandes superficies y la proliferación de nuevas formas de distribución acentúa la presión sobre los productores. Por otro lado, los consumidores son cada vez más exigentes en aspectos relacionados con el valor nutricional, el tiempo de preparación de precocinados, etc. La Unión Europea es el primer productor mundial de alimentos, bebidas y tabaco (Comisión Europea, 1997). En el ámbito europeo, el sector es uno de los más importantes en cuanto a empleo y producción (ISIDOR, et al., 2001).


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La Industria Alimentaria. Eficiencia Técnica, Estrategia Empresarial

Definimos la eficiencia técnica como el logro del máximo output posible dadas unas cantidades de inputs, teniendo en cuenta las relaciones físicas de producción.

No cabe duda que la mejora en la eficiencia técnica permite a los productores disminuir el coste medio de producción, y por lo tanto, ser más competitivos en costes y precios. Como señala Segura (1993), «los costes son un componente significativo en la competitividad de casi todas las actividades», y especialmente en aquéllas pertenecientes a los denominados sectores industriales maduros, donde por regla general se incluye a la industria agroalimentaria (IRÁIZOZ & RAPÚN, 2004).

En la industria alimentaria y según el estudio desarrollado por (IRÁIZOZ & RAPÚN, 2004), el nivel de eficiencia técnica media varía entre un 60 por ciento en la frontera determinística y un 85 por ciento en las estocásticas de lo que se deduce que la industria agroalimentaria podría aumentar su producción sin aumentar el consumo de inputs, si utilizara éstos de forma más eficiente.

En cuanto a las diferentes ramas de actividad consideradas, existen diferencias estadísticamente significativas, siendo las más eficientes las Industrias Lácteas, las de Cereales y Derivados para el consumo humano y las Industrias Diversas. Las actividades menos eficientes son las Industrias Hortofrutícolas y Vinícolas. Una parte de estas diferencias en el nivel de eficiencia puede deberse a las diferentes tecnologías de producción empleadas en cada rama de actividad, por lo que cabría la posibilidad, si se dispusieran de datos suficientes, de realizar una estimación de una frontera de producción para cada rama.

Se puede observar en la siguiente tabla una división por número de trabajadores y subsector en la industria alimentaria (FERNÁNDEZ NÚÑEZ, 2000).

Tabla 5 – Media del VA sobre producción, ratio de compras en el grupo, importaciones vinculadas, compras subcontratadas y grado de

subcontratación de servicios

Las empresas, o bien persiguen la integración vertical llevando a cabo internamente el mayor número de actividades posibles, o bien subcontratan cada vez más actividades (outsourcing) internalizando dentro de la cadena de valor sólo las tareas que le proporcionan más ventajas competitivas, desplazando el resto hacia empresas especializadas, generalmente de pequeño y mediano tamaño.


21

Asimismo y según el estudio de (GIL, et al., 2004) en el que se realiza un análisis comparativo de las estrategias empresariales utilizadas por las agroindustrias localizadas en las regiones aragonesa y navarra, se presenta la siguiente tabla.

Tabla 6 – Estrategias Comerciales en Aragón Y Navarra

Desde el punto de vista sectorial destaca el alto valor de la productividad en «Bebidas», muy por encima de la media industrial. Las dos restantes actividades que configuran la industria agroalimentaria según la desagregación de la ESEE, tienen productividades inferiores a la media y sus valores son más homogéneos entre sí, tal y como se puede apreciar en al siguiente tabla.

Tabla 7 – Media de la Productividad por trabajador en 1998


22

La industria agroalimentaria tiene gran importancia dentro del entramado productivo nacional, por su aportación a la producción, por el nivel de ocupación y por el número de empresas.

Su estructura se caracteriza por el reducido tamaño medio de las unidades productivas, por la elevada participación que tienen las pequeñas y medianas empresas y por la escasez de las grandes. Entre ellas, la forma jurídica predominante es la sociedad anónima.

En general, la productividad por trabajador en estas unidades productivas del sector de alimentación, bebidas y tabaco, se sitúa en niveles inferiores a la media de las manufacturas españolas. No obstante, la intensidad en capital y el esfuerzo tecnológico han incidido positivamente en su eficiencia productiva.

La empresa agroalimentaria está poco integrada verticalmente y tiende a externalizar las actividades no cruciales y a especializarse. Esta desintegración no ha conducido a que la organización de la producción adopte un modelo basado en la coordinación y control de las compras a proveedores, como señala el bajo peso de las compras subcontratadas, si bien, las empresas productoras de bebidas son las que ejercen un mayor control, superior al de la media de la empresa española. En la fase de distribución y comercialización la integración tampoco es muy elevada, por tratarse de empresas productoras de bienes de consumo no duradero, estandarizados y de adquisición frecuente.

Respecto al comportamiento de las empresas agroalimentarias en los mercados internacionales, se señala que el tamaño es una variable importante en la decisión de exportar e importar, pero una vez que deciden adoptar estas estrategias comerciales, deja de ser un factor determinante en el volumen de las ventas orientadas hacia los mercados exteriores y en la dependencia de los suministros exteriores. Las empresas controladas por el capital extranjero presentan rasgos diferenciales respecto de las nacionales en intensidad exportadora e importadora.

El sector agroalimentario se caracteriza también por tener un porcentaje de empresas innovadoras inferior a la media, las cuales a su vez realizan un esfuerzo menor y obtienen peores resultados tecnológicos. El tamaño aparece como un factor importante que influye positivamente sobre la actividad innovadora. El gasto de I+D de las empresas innovadoras se dedica principalmente a generación propia de tecnología, aunque la adquisición de innovaciones externas no es nada despreciable.

Sin embargo existen una serie de debilidades dentro del sector (MENENDEZ DE LUARCA, 1996), de las que remarcamos las siguientes:

- Excesiva atomización del sector (más del 95% de los establecimientos industriales tienen menos de 49 empleados)

- Ausencia de una estrategia comercial adaptada a las pautas actualmente imperantes en los países más avanzados

- Poca capacidad financiera - Alta presencia de una economía sumergida - Escasa actividad en I+D


23

En la siguiente tabla, se puede ver un análisis DAFO de las industrias alimentarias en España.

Tabla 8 - ANALISIS DE LA INDUSTRIA ALIMENTARIA EN ESPAÑA

DEBILIDADES

Excesiva atomización del sector

Ausencia de estrategias comerciales (marcas propias, presencia internacional, diseño, relaciones contractuales)

Reducción de márgenes de beneficios

Tendencia decreciente de la demanda de consumo alimentario en términos de volumen

Escasa sensibilidad de las instituciones financieras para paliar las dificultades financieras del sector

Alto grado de prácticas de economía sumergida

Pequeña actividad de I+D

AMENAZAS

Importaciones de productos alimentarios

Nuevos marcos reguladores de las relaciones internacionales

Distinto grado de aplicación de la legislación alimentaria

Cumplimiento de la normativa medioambiental

Suministros de materia prima sujetos a cuotas

Problemas de escasez en algunos subsectores por el bajo nivel de los recursos hidrológicos

FORTALEZAS

Facilidad empresarial de adaptación a cambios del mercado

Sector generador de un importante volumen de empleo directo e indirecto

Estabilidad frente a fluctuaciones propias del ciclo económico

Aumento sostenido de ventas en valor de los alimentos

Capacidad exportadora multisectorial

Alta calidad y diversificación de materias primas

Recursos económicos disponibles para formación

OPORTUNIDADES

Adecuación de la dimensión empresarial a las necesidades del mercado

Vertebración e integración del sistema agroalimentario

Creación de marcas entre agrupación de empresas

Mayores posibilidades de desarrollo del mercado alimentario

Implantación estable en otros países

Alimentación mediterránea


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El comisario europeo de Empresa, Erkki Likanen, sentencia que la innovación no sólo es la traducción de los resultados de un programa de I+D en productos con éxito comercial, porque no toda la investigación conduce a la innovación ni toda la innovación se basa en la investigación. Lo que se puede resumir en las siguientes conclusiones (Arribas Vera, 2005):

"La innovación como condición indispensable para la supervivencia y viabilidad de las empresas".

Captación de la evolución del consumidor hacia productos nuevos y satisfacer sus necesidades.

Desarrollar productos que respondan a carencias manifiestas en el sector.

Dotarse de un sistema estructurado para desarrollar rápidamente los nuevos productos demandados por el mercado.


25

La Industria Alimentaria. Calidad

La demanda creciente de alimentos de calidad por los consumidores obliga a la industria agroalimentaria a producir alimentos que no solo cubran las necesidades nutritivas, sino que sean además seguros, apetitosos y saludables. Asimismo existe una creciente preocupación en el consumidor por el bienestar de los animales utilizados y por el impacto que la producción, transformación y distribución de alimentos ocasiona en el medio ambiente. Estos hechos determinan que el mercado haya cambiado su fuerza impulsora y su orientación, primando la calidad sobre la cantidad (Prieto, et al., 2008).

La calidad es cuestión de supervivencia, alcanzarla se convierte en una estrategia de vitalidad a largo plazo. La calidad es rentabilidad, productividad, participación en el mercado; son una serie de elementos que se conjugan de manera coordinada y que en conjunto significan el éxito empresarial. (Arribas Vera, 2005).

El aseguramiento de la inocuidad de los alimentos ha sido realizado, hasta hace poco tiempo, mediante un enfoque reactivo, punitivo y de retirada del mercado de los alimentos. (Mercado, 2007).

Producir alimentos sanos bajo estas nuevas circunstancias ha requerido un cambio de enfoque donde se privilegie la prevención y en el cual la responsabilidad de producir alimentos inocuos recae en todos los que intervienen de manera directa o indirecta en la producción, desde la granja hasta la mesa incluyendo al consumidor (Mercado, 2007). Las autoridades sanitarias, los consumidores y por supuesto, la propia industria, han tomado conciencia de la influencia de las fases primarias de producción sobre la calidad y seguridad final del alimento (Prieto, et al., 2008).

La definición más adecuada para Seguridad Alimentaria (SA) procede del Codex Alimentarius y ha sido asimilada por la Confederación de Industrias Agroalimentarias de la UE (CIAA), que dice: ''Seguridad Alimentaria es la garantía de que el consumo de un alimento no causará daño al consumidor, cuando se prepara y consume de acuerdo al uso a que se destina" (Ballester, 2004).

Para garantizar alimentos inocuos y de calidad es necesario trabajar en tres ámbitos (Mercado, 2007):

1. El diseño de un marco normativo moderno armonizado con la normativa internacional, particularmente el Codex Alimentarius.

2. La prevención de la inocuidad en la cadena de alimentos basada en las Buenas Prácticas.

3. El diseño y gestión de un sistema nacional de control de alimentos con instituciones que hagan operativa la legislación, el control, la inspección y la información, educación y comunicación.

Ideas comunes al término de calidad: (Arribas Vera, 2005)

La calidad afecta a los productos, procesos o sistemas.

Tiene en cuenta las características de tales productos, procesos o sistemas.

Tiene en cuenta al cliente.

Significación adecuación para el uso.


26

Valora la satisfacción del cliente.

Significa conformidad con las especificaciones, ausencia de defectos e imperfecciones, un grado de excelencia, etc.

Las características de la calidad definidas por (Lopez Heras, 1994) son:

Añade valor.

Basada en el sentido común.

Busca la excelencia como modo de sobrevivir en un mercado de competidores.

Es un proceso continuo.

Es una inversión sin riesgo, la calidad no cuesta.

Favorece el espíritu de equipo.

Se trata de hacer las cosas bien a la primera.

Involucra a todos los niveles de la organización.

La calidad aprovecha el tiempo.

Mejora continua de la productividad y competitividad.

Previene la aparición de errores.

La calidad supone adecuación para el uso.

Se trata de obtener conformidad con las especificaciones.

Ausencia de defectos o imperfecciones.

Supone la satisfacción del cliente.

Definición y tipos de calidad (Prieto, et al., 2008):

En el dominio de la producción, comercio y venta, se ha definido como conformidad con las especificaciones.

Según la Organización Internacional de Normalización (ISO) la calidad es la capacidad de un producto o servicio de satisfacer las necesidades declaradas o implícitas del consumidor a través de sus propiedades o características.

Entre los diferentes tipos de calidad en alimentos se encuentran la calidad higiénica y sanitaria, la bromatológica (que incluye sus propiedades nutritivas y de composición), la sensorial u organoléptica, la tecnológica, la ética (denominada también emocional), la calidad de uso (practicabilidad) y la relacionada con aspectos de salud. Cada uno de estos tipos puede a su vez descomponerse en una suma de atributos.

Se tiende a separar la calidad higiénica y sanitaria del resto definiéndola también como inocuidad o seguridad el alimento.

El concepto de Garantía de Calidad ha sustituido poco a poco al Control de Calidad, incidiendo más en la seguridad de los productos de cara al consumidor.

Los sistemas actuales rebasan aquel concepto y asumen que la calidad no solo se controla o evalúa, sino que se obtiene o se incorpora al producto en cada fase de elaboración, siendo necesaria su gestión y certificación. El concepto de control de calidad.

La última fase en el desarrollo sería la calidad total (Total Quality

Management, TQM), que se refiere a la sistemática de gestión a través de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus


27

empleados, los accionistas y toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas productivos, etc. Los sistemas TQM intentan ir un paso más allá, incidiendo en una filosofía que mejora la organización de manera continua, para satisfacer tanto al cliente como al empleado y a la sociedad en su conjunto.

Gestión y certificación de la calidad (Prieto, et al., 2008)

La industria de alimentos ha implantado esquemas globales de garantía y gestión de la calidad como el APPCC o HACCP, las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM o GMP) o ha adaptado los modelos desarrollados inicialmente para otros sectores industriales (normas ISO).

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en nueve criterios, que puede utilizarse para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia (Arribas Vera, 2005).

Ilustración 3 – Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total (EFQM)

Los criterios son (Arribas Vera, 2005):

1. Liderazgo 2. Política y estrategia 3. Personas 4. Alianzas y recursos 5. Procesos 6. Resultados en los clientes 7. Resultados en las personas 8. Resultados en la sociedad 9. Resultados clave


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La Industria Alimentaria. Perspectivas

Con todo lo expuesto hasta aquí, el sector agroalimentario debe de afrontar con optimismo su futuro (Albisu, 1990).

Estamos en una época en que es común la reconversión de los sectores. Este sector no será una excepción, pero mientras que la producción de muchas materias industriales llega a no ser necesaria, esto no ocurre ni ocurrirá con la alimentación. Estamos inmersos en continuos cambios que van produciéndose paulatinamente más deprisa y que crean incertidumbre y no permiten pensar que los éxitos puedan durar mucho. La vida de los productos se acorta y hay que estar continuamente innovando.

Las exigencias de los consumidores van aumentando y son trasladadas a todo el sistema agroalimentario. Afecta a todos los agentes y cada fase tiene que estar en sintonía con los deseos últimos de los consumidores.

El consumo, al aumentar el poder adquisitivo, es más sofisticado y requiere satisfacer necesidades nutricionales y estéticas a las que no se prestaba atención anteriormente.

El aumento de la calidad de vida pasa a ser un objetivo muy importante. Afecta de muy diversas formas a los productores y a los consumidores, pero todos ellos están dispuestos a pagar un alto precio para conseguirlo.

Los fenómenos no ocurren aisladamente y las interrelaciones empujan a mejorar la planificación y la organización. Estos dos elementos son muy importantes para conseguir muchas metas.

La creación de nuevos productos incorpora nuevos desarrollos tecnológicos, sin los cuales no se puede competir en el mercado. El conocimiento científico y su difusión es una tarea difícil, pero totalmente necesaria.

La política agroalimentaria marca muchas de las actuaciones del sector. Algunas decisiones se toman a nivel supranacional y siguen un largo proceso de gestación. El seguimiento de ese proceso es imprescindible para poder aplicar con prontitud las decisiones políticas.


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Proyectos: Generalidades

Según el PMBOK (PMBOK, 2004), la definición de proyecto es: Esfuerzo temporal encaminado a la creación de un producto, servicio o

resultado único.

Según Horine (HORINE, 2005) las diferencias entre proyectos y operaciones son las que se pueden observar en la siguiente tabla:

Tabla 9 – Diferencias entre proyectos y operaciones

Por tanto, ¿qué podemos entender por la gestión de proyectos? (HORINE, 2005)

Aplicar tanto la ciencia como el arte para planificar, organizar, poner en marcha, dirigir y controlar el trabajo de un proyecto para cumplir con los objetivos y metas de la organización.

Un proceso de definición de un proyecto, desarrollo de un plan, el hecho de controlar el progreso de situaciones que van contra ese plan, la superación de los obstáculos, la gestión de los riesgos y la creación de medidas correctivas.

Un proceso de gestión y equilibrio de las demandas enfrentadas que se plantean entre los resultados deseados (alcance, rendimiento y calidad del proyecto) y las limitaciones naturales del proyecto (tiempo y coste).

Un proceso de conseguir que un equipo de personas que nunca han trabajado juntas para lograr algo que nunca se ha hecho en un período de tiempo determinado con un presupuesto limitado.


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Ilustración 4 – Marco del proyecto

Existen otras propuestas alternativas al triángulo clásico, como por ejemplo la “ruta cuadrada” (The Square Route), (Atkinson, 1999).

En primer lugar, pone de manifiesto quien debe decidir el criterio de éxito de un proyecto, llegando a la conclusión que deben ser los cuatro más importantes colaboradores:

Director de Proyecto

Dirección

Cliente

Miembros del equipo

Ilustración 5 – The Square Route

Siguiendo los criterios que se pueden observar en la Ilustración 5, se podrían prevenir una serie de errores no contemplados en el modelo tradicional.


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Ciclo de vida del proyecto Conjunto de fases del proyecto, generalmente secuenciales y en

ocasiones solapadas, cuyo nombre y número está determinado por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones involucradas, la naturaleza del proyecto y su área de aplicación

Ilustración 6 – Evolución típica de costes y plantilla (Ezcurdia, 2013)

Ilustración 7 – Algunas variables a lo largo del tiempo

Ilustración 8 – Ciclo de vida del proyecto


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Programación del proyecto Los proyectos exitosos deben completarse antes de las fechas objetivo y

dentro del presupuesto, sin embargo, estos límites son a veces superados. Podría haber por tanto una variación significativa entre las hipótesis formuladas en relación con un proyecto y los resultados reales. Repentinos cambios inesperados en la tecnología de la construcción, técnicas, materiales o recursos humanos pueden crear presiones presupuestarias y de programación que a su vez puede aumentar la posibilidad de fracaso.

Una técnica típica utilizada para mitigar la presión de la programación es “romper” (crashing) las actividades del proyecto. Romper estas actividades implica la asignación de más recursos (tales como materiales, mano de obra y equipo) planificado con el fin de completar un proyecto más rápidamente.

En la comparativa tiempo-coste los proyectos no son siempre terminados en la fecha prevista sin reelaboración o modificación.

Se han estudiado diversos métodos para mejorar este ratio, como por ejemplo el propuesto por KIM en su artículo (Kim, et al., 2012), en el que se desarrolla un modelo matemático en el que el tiempo de finalización del proyecto y el costo se ven afectados por el choque de actividades individuales. Si las actividades individuales son excesivamente fragmentadas, retrabajo, modificaciones o incluso el fracaso del proyecto puede ocurrir. Los controles de calidad se debe realizar inmediatamente después de la realización de cada actividad individual y las acciones correctivas tales como retrabajo o modificación se puede realizar si la calidad no es aceptable.

Otros aspectos a tener en cuenta La rotación de los directores de proyecto es un efecto a considerar en los proyectos, las causas y efectos en los rendimientos del proyecto. (Parker & Skitmore, 2005).

Los cambios en la gestión de personal se han encontrado en muchos casos que tienen importantes efectos negativos sobre el desempeño organizacional. Las principales conclusiones son que la rotación ocurre predominantemente durante la ejecución, fase del ciclo de vida del proyecto, con las principales causas están relacionadas con la carrera y el desarrollo personal y la insatisfacción con la cultura organizacional y la función de gestión de proyectos. Los resultados también confirman que la rotación altera y afecta negativamente el desempeño del equipo del proyecto, el proyecto y potencialmente, niega la ventaja competitiva de las organizaciones interesadas.

Desde el punto de vista de la gestión de proyectos, los siguientes seis puntos son los más importantes en este aspecto (Parker & Skitmore, 2005):

1. Momento de la salida. 2. Transferencia interna de personal. 3. Diferencias de género – Se ha encontrado que la movilidad de las

mujeres es 2,5 veces mayor que la de sus correspondientes en hombres.

4. Efectos en el proyecto 5. Pérdida de conocimiento de la organización. 6. Efectos de la llegada


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Tal y como se puede apreciar en la Tabla 10, los principales factores de abandono de los gestores de proyectos, se deben principalmente a motivos éticos o de integridad, promoción u oportunidades de mejora en la carrera profesional.

Tabla 10 – Principales factores de abandono de los gestores de proyectos

Por otro lado, en la Tabla 11, se puede apreciar que los principales factores que reducen el abandono de los jefes de proyecto son un trabajo desafiante, motivos éticos o de integridad, desarrollo personal y perspectivas de crecimiento.


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Tabla 11 – Principales factores que reducen el abandono de jefes de proyecto

Las conclusiones que podemos extraer de este artículo (Parker & Skitmore, 2005), son:

Los jefes de proyecto creen que son críticos para el éxito del proyecto y tienen un impacto significativo en el rendimiento de sus equipos de proyecto.

Un número considerable de jefes de proyecto considera dejar sus funciones actuales y pasar a la gestión de otro proyecto.

La movilidad de los gestores de proyectos se presenta principalmente en la ejecución de las fases del ciclo de vida del proyecto y la razón por la que ocurre, puede estar asociado con un riesgo creciente, coste y la probabilidad de fracaso del proyecto.

Los principales factores que causan el abandono de los gestores de proyecto se pueden clasificar en dos grupos: los motivos de carrera y desarrollo personal; insatisfacción con la cultura organizacional y el papel del jefe de proyectos.

La rotación del jefe de proyectos afecta directamente al equipo del proyecto, alterando negativamente el rendimiento y afectando a la rentabilidad de la organización.

Desde un punto de vista práctico, es obvio que algún grado de acción debe ser beneficioso para evitar sus peores efectos en los jefes de proyectos.

Promover el desarrollo eficaz de los jefes de proyectos con actividades que aumentan y mejoran las habilidades actuales.

En el desarrollo de jefes de proyectos, emplear un proceso de rotación para asegurar que los jefes de proyecto ganan experiencia en todas las fases del ciclo de vida.

Emplear un gran uso de la planificación de la sucesión.


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Procesos de dirección del proyecto

Categorías de procesos (PMBOK, 2004):

Integración

Alcance

Plazo

Costo

Calidad

Recursos humanos

Comunicaciones

Riesgos

Aprovisionamientos

Grupos de procesos:

Iniciación

Planificación

Ejecución

Monitorización y control

Cierre

Ilustración 9 – Grupos de procesos

Ilustración 10 – Interacciones entre grupos de procesos en una fase o proyecto


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Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos describen el conocimiento propio del campo de la dirección de proyectos, que se superpone con otras disciplinas de dirección. La Ilustración 11 muestra las áreas de experiencia comunes que necesita el equipo del proyecto (PMBOK, 2004).

Ilustración 11 - Áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección del proyecto

Entorno del proyecto

Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, económico y ambiental y tienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El equipo del proyecto debe considerar el proyecto en el contexto de su entorno cultural, social, internacional, político y físico (PMBOK, 2004).

Entorno cultural y social. El equipo tiene que entender cómo afecta el proyecto a las personas y cómo afectan las personas al proyecto. Esto puede requerir una comprensión de los aspectos económicos, demográficos, educativos, éticos, étnicos, religiosos y de otras características de las personas a quienes afecta el proyecto o que puedan tener un interés en éste. El director del proyecto también debe examinar la cultura de la organización y determinar si se reconoce que la dirección de proyectos desempeña un rol válido con responsabilidad y autoridad para gestionar el proyecto.

Entorno internacional y político. Es posible que algunos miembros del equipo tengan que estar familiarizados con las leyes y costumbres internacionales, nacionales, regionales y locales aplicables, así como con el clima político que podría afectar al proyecto. Otros factores


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internacionales a tener en cuenta son las diferencias de husos horarios, los días festivos nacionales y regionales, los requisitos de viaje para reuniones cara a cara y la logística de teleconferencias.

Entorno físico. Si el proyecto va a afectar a su ámbito físico, algunos miembros del equipo deberán estar familiarizados con la ecología local y la geografía física que podrían afectar al proyecto o ser afectadas por el proyecto.

Entorno incierto. Es quizá uno de los problemas más difíciles de solucionar para el director de proyecto, Jaafari, en su artículo (Jaafari, 1996) desarrolla un método denominado TAPAS que es completamente compatible con EVMS, puede programar las actividades del proyecto sin una red, puede generar un perfil de riesgo y trabaja bien con la previsión probabilística de la duración del proyecto. Según el autor, TAPAS puede suministrar las siguientes ventajas:

Programar las actividades del proyecto en tiempo real y flexible, aplicando criterios de duración, económicos y logísticos.

Simulación de una distribución representativa de duración del proyecto reflejando las incertidumbres asociadas a las duraciones de la actividad.

Proporcionar datos para la aplicación de EVMS para la supervisión del rendimiento y la previsión.

Proporcionar diferentes histogramas de distribución para diferentes tiempos de construcción frente a métodos de construcción diferentes, por lo tanto, proporcionar una base para la comparación de alternativas.

Proporcionar una base para la generación de una correspondiente distribución de probabilidad para el costo total de la construcción, reflejando los efectos de la incertidumbre en tiempo de construcción frente al precio de la construcción.

Proporcionar una base para la generación de diferentes histogramas de distribución de los costos de construcción mediante los correspondientes histogramas de la duración de la construcción.

Llevar a cabo las mismas funciones a intervalos regulares y proporcionar así una base sólida para la gestión de riesgos de la construcción durante la vigencia del proyecto.


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Tamaño del proyecto y los proveedores

Es necesario tener en consideración durante el control de proyectos tanto el tamaño del proyecto en sí, como el de los distintos proveedores y participantes en el mismo.

Tal y como desarrolla (Benjaoran, 2009) en su artículo, las políticas clave para el desarrollo se establecen de la siguiente manera:

1. Para mejorar la participación tanto de las gestiones y los posibles usuarios en el diseño del sistema.

2. Para identificar y mejorar los procesos de negocio en el área de su alta prioridad.

3. Para desarrollar el sistema haciendo referencia a la rutina existente. 4. Para desarrollar el sistema con el software existente que están utilizando

y familiarizado con lo que se requerirá un costo mínimo y el tiempo de aprendizaje.

Asimismo, plantea el principal requerimiento del nuevo sistema de control es monitorizar el progreso de los costes del proyecto y hacer una comparación real con la “factura de cantidades” (Bill Of Quantities). El proyecto BOQ es parte de los documentos del contrato que categoriza todos los grupos de trabajo en el proyecto.

El sistema desarrollado es adoptado por el concepto de valor ganado, así que usa las cantidades de materiales in la BOQ como el coste planificado o cantidades admisibles.

En la Ilustración 12, se puede apreciar la estructura de la base de datos del método desarrollado para el control de costes


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Ilustración 12 – Estructura de la base de datos del sistema de control desarrollado por Benjaoran

Otros autores como Turner, también han profundizado en este tema (Turner, et al., 2010), afirmando que independientemente del tamaño de la empresa (Mediana, Pequeña y Micro), todas querían versiones menos burocráticas de la gestión de proyectos que las ofrecidas por los métodos tradicionales, pero las compañías de tamaño medio, donde las personas cumplen funciones más especializadas, necesitan más estructura que las empresas pequeñas y micro.

En la Tabla 12, se detallan algunas características de los diferentes tamaños de las empresas estudiadas, presentándose tan solo a partir de las de tamaño medio (más de 50 empleados) la especialización, un nivel triple de mando y una naturaleza de los procedimientos formal.

Tabla 12 – Características de los diferentes tamaños de empresas


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Sin embargo, incluso en algunas empresas donde hay una falta de interés por parte del director general, el personal, sobre todo si son trabajadores con experiencia y conocimientos previos en el uso de gestión de proyectos, pueden usarlo de todos modos. Hay un uso amplio de gestión de proyectos de innovación y proyectos de crecimiento, pero no de manera tan consistente como para la gestión de las operaciones.

Las pequeñas y micro empresas, prefieren más la involucración de las personas centrados en la gestión de proyectos que apoyen su sentido de familia. En las empresas de tamaño mediano, hay un uso mucho mayor de especialistas y su trabajo necesita una coordinación mucho más formal.

Los resultados obtenidos indican firmemente que las PYME necesitan una versión simplificada de gestión de proyectos.


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Método EVMS: Historia

Una versión rudimentaria de EVM surge por primera vez en el año 62 como parte del sistema PERT/COST en el proyecto de misiles balísticos Minuteman del Departamento de Defensa de los Estados Unidos. En 1967 se convierte en el núcleo del C/SCSC Cost/Schedule Control System Criteria agrupando un conjunto de 35 criterios. Este sistema se mantiene más o menos estable por los siguientes treinta años (Alsina, 2011).

No es sino hasta 1998 cuando se publica la primera norma de EVMS bajo la designación ANSI/EIA-748 con 32 criterios. En 1999 el gobierno americano da un paso hacia adelante y dispone que el estándar 748 deba ser en adelante, obligatorio para todos los contratos de las agencias federales, tales como el DoD, DoE o NASA. La última versión actualizada de esta norma es la ANSI/EIA 748-B del año 2007 y sigue teniendo 32 criterios.

En 1987 el Project Management Institute (PMI) ya había publicado en su borrador de lo que sería más tarde la Guía del PMBoK®, algunos detalles sobre la técnica Earned Value Analisys (EVA). En 1996 EVM forma parte del PMBoK® como un proceso del área de comunicaciones. Y es en el año 2005 cuando se publica el primer estándar de práctica de EVM del PMI. Con el cambio de siglo vienen los escándalos de Enron y las www y en el 2002 se impone el acta Sarbanes-Oxley que regula los requisitos y auditorías de los sistemas contables. A partir de ese momento las empresas privadas a nivel mundial se toman más en serio los sistemas de gestión de Valor Ganado.

Método EVMS: Generalidades

Porqué la necesidad de un sistema de control (Alsina, 2011) En un mundo moderno con escasez de recursos, los proyectos cada vez

con mayor frecuencia, tienden a disponer de menos recursos. Poseen un alcance definido, requieren ser ejecutados en el plazo de tiempo más corto que se pueda, al menor costo posible.

Pero el hecho cierto es que en cualquier proyecto de la clase que sea, estas tres variables de alcance, tiempo y costo están siendo constantemente acosadas e influenciadas por elementos tanto internos como externos al proyecto. Surgen frecuentes cambios de alcance y de calidad, en el programa de ejecución y en los costos que forman el presupuesto. Por lo tanto todo proyecto está limitado por esas tres variables que están permanentemente en equilibrio. Cada vez que una de ellas cambia, las otras dos también lo hacen, buscando un equilibrio natural. Por ejemplo, un incremento de alcance requerirá con seguridad aumentos en tiempo, en costo o en ambos. Aunque menos frecuentes las disminuciones también son posibles.

Después de la segunda guerra mundial y hasta los años 80, los grandes proyectos fueron realizados mayormente por el sector de la construcción. Procesos como la estructura de desglose del trabajo (WBS), redes PDM, CPM o PERT, estimación de costos y presupuesto, gestión de riesgos y tantos otros, van evolucionando para llegar a ser lo sólidos que son hoy en día. Ahora bien, uno de los grandes problemas que tenían esas empresas era la falta de un sistema de control con las características de EVM.


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Ilustración 13 – Curva S control de Costes en Proyectos

El seguimiento financiero del proyecto se basaba en el presupuesto

distribuido en el tiempo y posteriormente en su seguimiento se obtenían los costos reales de la contabilidad y se comparaban con el presupuesto no muy diferente de cómo se hace hoy con EVM. Ahora bien, se llevaba a cabo una medición de trabajo fuera de sincronismo y difícilmente comparable con el plan y que tenía por objetivo, más bien, la facturación del trabajo realizado. Difícilmente se lograba tener una lectura correcta del valor ganado, o sea el trabajo logrado con los recursos a disposición del proyecto. Es así como en los proyectos de infraestructura se hace popular la legendaria curva S (Ilustración 13).

Ilustración 14 – Sinopsis EVMS (Vergara, 2013)


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¿Qué es la técnica del Valor Ganado? La gestión del valor ganado (EVM) en sus diferentes formas es un

método que se utiliza comúnmente para la medición del desempeño. Integra las mediciones del alcance del proyecto, coste y cronograma para ayudar al equipo de dirección del proyecto a evaluar y medir el desempeño y el avance del proyecto. Es una técnica de dirección de proyectos que requiere la constitución de una línea base integrada con respecto a la cual se puede medir el desempeño durante la ejecución del proyecto. Los principios de la EVM pueden aplicarse a todos los proyectos en cualquier tipo de industria (Project Management Institute, Inc. (PMI), 2008).

El EVM involucra tres factores:

Planned Value (BCWS)

Actual Cost (ACWP)

Earned Value (BCWP)

Para integrar de forma única alcance, coste y tiempo.

La pregunta que responde es: ¿Qué hemos conseguido (Earned Value) con el dinero que nos hemos gastado (Actual Cost) en comparación con lo que habíamos planificado (Planned Value)? (gedpro, 2011)

Ilustración 15 – Diagrama explicativo EVM

EVM es una técnica que obtiene información del proyecto y que

analizamos con unas reglas bien establecidas. Su análisis nos permitirá (Alsina, 2011):

• Revisar si estamos por encima o por debajo del presupuesto y en qué proporción.

• Si estamos adelantados o atrasados en el cronograma. • Nos permitirá analizar la situación del proyecto en términos de

costo y de tiempo. • Observaremos que tan peligrosas o favorables son las tendencias

que hemos detectado. • Con los datos recolectados haremos proyecciones basadas en

hipótesis, que vendrán dadas por la situación del proyecto. • Tomaremos acciones para mitigar el impacto de algunos

problemas.


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• La dirección dispondrá de la información necesaria que les permita seguir adelante con el proyecto o cancelarlo, solicitar más fondos o tomar otras decisiones corporativas, tanto en lo referente a nuestro proyecto, como a otros que forman parte del portafolio de la empresa.

Método EVMS: Principios y procesos

El método EVMS cuenta con 32 principios y 10 procesos reflejados en el estándar ANSI/EIA 748 (GEIA STANDARD, 2007); (NDIA & PMSC, 2005):

Principios EVMS Organización (5 principios)

1. Definir el trabajo autorizado para el programa. Se define una WBS para el control de la gestión.

2. Identificar la estructura organizacional del programa (OBS) incluyendo subcontratas responsables de ejecutar el trabajo autorizado y definir los elementos dentro de la OBS en los que el trabajo se planificará y se controlará

3. Adoptar medidas para la integración de la planificación, el cronograma y el presupuesto del trabajo autorizado, así como los procesos de acumulación de costes.

4. Identificar la organización dentro de la empresa o el responsable de la función de control de los costes indirectos.

5. Prever la integración de la WBS y de la OBS de una manera que permite medir el desempeño de costes y cronograma (registro de horas, etc…) por elementos de la WBS, de la OBS y/o de ambos.

Planificación, cronograma y presupuesto (10 principios)

6. Programa el trabajo autorizado de manera que describa la secuencia de trabajo y se identifiquen las dependencias importantes de las tareas requeridas para cumplir con los requisitos del programa.

7. Identifica los productos, los hitos, los objetivos de rendimiento técnico u otros indicadores que se utilizarán para medir el progreso

8. Establece y mantén una línea base del presupuesto distribuida en el tiempo, a nivel de cuenta de control, contra la que se pueda medir la ejecución del programa. Los presupuestos iniciales establecidos para la medición del desempeño serán la base de los objetivos de gestión interna o del coste que se haya negociado con el cliente, esto debe incluir las estimaciones de trabajo autorizado, pero que puede que aún no se hayan definido. Los presupuestos a largo plazo se pueden definir en cuentas de alto nivel hasta el momento en el que se asignen al control de cuenta apropiada. En los contratos con gobiernos y organismos, si se utiliza en los informes un objetivo que supera la línea base este debe ser proporcionado por el cliente.

9. Establecer presupuestos para el trabajo autorizado en los elementos de coste significativo (mano de obra, material, etc…)


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según sea necesario para la gestión interna y para el control de los subcontratistas.

10. En la medida en que sea posible identifica el trabajo autorizado en paquetes de trabajo diferentes, establece presupuestos para este trabajo en términos de dinero, horas o de otras unidades que se puedan medir. En las cuentas de control que no se dividan en paquetes de trabajo identifica el esfuerzo a largo plazo en grandes paquetes de planificación solo para programar y asignar presupuesto.

Planificación, cronograma y presupuesto (10 principios)

11. Asegura que la suma de todos los presupuestos de los paquetes de trabajo, más los presupuestos de los paquetes de planificación dentro de una cuenta de control es igual al presupuesto de la cuenta de control.

12. Identifica y controla las actividades clasificadas como LoE (Level of Effort) según el presupuesto que se ha distribuido en el tiempo. Sólo el esfuerzo que no se puede medir o en el que la medición no es viable puede ser clasificado como LoE.

13. Establece presupuestos generales para cada componente de la organización para los gastos que no sean costes indirectos. Refleja en los presupuestos del programa, al nivel apropiado, las cantidades que está previsto que se asignan como costes indirectos.

14. Identifica las reservas de gestión y el presupuesto no distribuido. 15. Establece el objetivo del programa en términos de costes y que

este esté reconciliado con la suma de todos los presupuestos internos del programa y de las reservas de gestión.

16. Registra los costes directos de forma consistente con los presupuestos en un sistema formal controlado en libros de contabilidad.

17. Cuando se utiliza una WBS, resume los costes directos de las cuentas de control en el elemento de la WBS que no tiene asignado cuenta de control única para dos o más elementos de la WBS-

18. Resumen los costes directos de las cuentas de control en los elementos de organización que no tienen cuenta de control asociada para dos o más elementos de organización.

19. Registra todos los costes indirectos que se asignarán al programa de forma consistente con los gastos generales.

20. Identifica los costes unitarios, costos unitarios equivalentes, o los costes de lotes cuando sea necesario.

21. Para EVMS, el sistema de contabilidad de materiales debe proporcionar:

a. Que la acumulación de costes y la asignación para controlar las cuentas de control sea de manera consistente con los presupuestos mediante técnicas de costes reconocidas y aceptadas.

b. Que la medida del desempeño del coste sea en el momento más adecuado acorde a la categoría de los


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materiales, pero no debe ser antes del momento del pago o de la recepción real del material.

c. Registro total o de todo el material adquirido para el programa, incluyendo el inventario residual (excedente)

Informes de análisis y de gestión (6 principios)

22. Por lo menos una vez al mes, genera la siguiente información en la cuenta de control y de otros niveles como sea necesario para el control de gestión utilizando datos reales de coste, o que puedan reconciliarse, con el sistema de contabilidad:

a. Comparación de la cantidad de presupuesto previsto y la cantidad del presupuesto obtenido por el trabajo logrado. Esta comparación permite la variación del cronograma.

b. Comparación de la cantidad del presupuesto ganado y los costes directos actuales para el mismo trabajo. Esta comparación proporciona la variación de costes.

23. Identifica, por lo menos una vez al mes, las diferencias significativas entre el cronograma previsto y real y entre costes previstos y reales, así como los motivos de las variaciones con el detalle necesario que permita la gestión del programa.

24. Identifica y aplica los costes indirectos reales y presupuestados en el nivel y con la frecuencia necesaria por la administración para el control efectivo, junto con las razones de las variaciones significativas.

25. Resume los elementos de datos y variaciones asociadas a través de la organización del programa y/o WBS para dar apoyo a las necesidades de gestión y a los informes de clientes especificados en el contrato del programa.

26. Implementa las acciones de gestión tomadas como resultado de la información del valor ganado.

27. Desarrolla las estimaciones revisadas de costes a la finalización basado en el rendimiento hasta la fecha, los valores comprometidos para material y las estimaciones en futuras situaciones. Compara esta información con la línea base para identificar variaciones en la finalización que sean importantes para la gestión y para los clientes incluyendo las necesidades de financiación.

Revisiones y mantenimiento de los datos (5 principios)

28. Incorporar los cambios autorizados en el momento oportuno, registrando los efectos de estos cambios en los presupuestos y cronograma. Antes de la negociación de un cambio basa la revisión en la cantidad estimada y presupuestada para las organizaciones que componen el programa.

29. Reconcilia los presupuestos actuales con los presupuestos previos, en términos de cambios en los trabajos autorizados y nueva planificación interna con los detalles necesarios para un control efectivo.

30. Controla cambios retroactivos a los registros de trabajo ya realizado que podrían modificar cantidades ya reportadas a costes reales, valor ganado o presupuestos. Los ajustes deben


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realizarse para la corrección de errores, ajustes de contabilidad, impactos de cambios de clientes o de gestión o para mejorar la integridad y precisión de los datos ya medidos.

31. Evita revisiones del presupuesto del programa excepto de los cambios autorizados.

32. Documenta los cambios a la línea base (PMB).

Procesos EVMS 1. Statement of Work (SOW) 2. Work Breakdown Structure (WBS) 3. Organización del programa 4. Cronograma del programa 5. Distribución del presupuesto y planificación de recursos 6. Accounting 7. Metodología del Valor Ganado 8. Medida del rendimiento 9. Estimaciones a la finalización 10. Revisiones y mantenimiento de datos

Método EVMS: Desarrollo (gedpro, 2011); (Naeni, et al., 2011)

Deberemos obtener tres valores durante el seguimiento del proyecto:

1. Valor Planeado PV (Planned Value) que nos indica el monto presupuestado de todo lo que teníamos planificado haber hecho. Su valor es la sumatoria de las cantidades planeadas por los costos estimados en el pre-supuesto.

2. Valor Ganado EV (Earned Value) que re-presenta el monto presupuestado del trabajo efectivamente realizado. Éste proviene de la medición física de lo que ya hemos hecho. Su valor es la suma de las cantidades instaladas por los costos estimados en el presupuesto.

3. Costo Real AC (Actual Cost) que nos indica cuanto nos ha costado hasta ahora el trabajo que hemos hecho hasta la fecha. Su valor es la sumatoria de todas las cantidades ya instaladas por su costo de adquisición.

Cuando hablamos de “instalación” da la impresión que nos referimos a proyectos de infraestructura, pero el término es válido para escribir código en software, hacer pruebas clínicas de un fármaco o alcanzar una meta importante en un proyecto de investigación y desarrollo.

En el pasado las tres variables usaron siglas diferentes que parecían confusas para algunos, pero para otros eran muy claras. PV se designaba como BCWS por Budgeted Cost of Work Scheduled (Costo presupuestado del trabajo programado). EV se designaba como BCWP por Budgeted Cost of Work Performed (Costo presupuestado del trabajo realizado). AC era el ACWP o Actual Cost of Work Performed (Costo real del trabajo realizado). El PMI abandona la vieja terminología EVM, a partir del PMBoK® 2ª.Edición del año 2000.

Incluso se ha ido un paso más allá (Cioffi, 2005) y se han propuesto las siguientes notaciones para su desarrollo matemático:


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Tomando la letra “C” como la variable común para los tres principales costes, nos fijan en el camino correcto para alcanzar el objetivo de la nueva notación. Podremos distinguir las tres C’s con su apropiado subíndice.

Para el valor ganado, un subíndice “b” nos recuerda el coste “planificado” (“budgeted” cost). El subíndice “a” nos lleva directamente a “actual” con el “trabajo hecho implícito. Se prefiere “s” para un coste “planificado” (“scheduled”), así quedaría la notación de la siguiente manera:

BCWP - EV – Cb

BCWS – PV – Cs

ACWP – AC - Ca

El resto de notaciones quedarían tal y como puede observarse en la Tabla 13.

Tabla 13 – Correspondencia de notación

Las tres variables se obtendrán de ese sistema de gestión que tenemos que poner en funcionamiento. PV proviene de la integración de tres componentes del plan del proyecto: las líneas de base del WBS, cronograma y presupuesto. EV procede de la medición del trabajo durante la ejecución, una vez establecidas las métricas y la forma de medir y asignarle peso a los paquetes de trabajo. Finalmente, AC proviene del sistema contable del proyecto.

Para establecer el sistema de gestión de Valor Ganado necesitamos echar mano de las mejores prácticas de planificación que tiene la Gerencia de Proyectos. Es necesario planificar alcance, tiempo y costo y gestionar su integración en puntos específicos de control (Ilustración 16).


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Ilustración 16 – Tres Herramientas para alimentar a la EVM

El WBS que constituye la herramienta esencial para definición de alcance, nos permitirá des-glosar el proyecto en entregables, disciplinas o áreas que a su vez descompondremos en diversos niveles, hasta obtener paquetes de trabajo que sean perfectamente medibles y controlables. La suma de todos sus elementos constituye el total del proyecto.

Requeriremos también de la estructura de desglose de la organización OBS (Organization Breakdown Structure) que nos permite organizar los recursos humanos de una manera jerárquica similar al organigrama, pero disponiendo solo del personal que tenga funciones de responsabilidad en los trabajos del proyecto. El OBS puede o no coincidir con el organigrama.

El cronograma permitirá programar cuando se realizarán los trabajos de los paquetes. Para ello requerimos definir las actividades, preestablecer las secuencias de trabajo, asignar recursos y estimar las duraciones. Finalmente con estos datos optimizaremos la red, nivelando los recursos e identificando el camino crítico del proyecto (y los cuasi-críticos). Y de esta manera habremos obtenido la línea de base del cronograma

A continuación deberemos estimar los costos correspondientes a todos los paquetes de trabajo, sumar los costos indirectos y de gestión y determinar el presupuesto línea de base.

Tanto el cronograma como el presupuesto deben ser autorizados como las líneas de base del proyecto, por un ente superior de la organización. En muchos proyectos, es el sponsor o un gerente de alto nivel quién tiene la autoridad para aprobarlos. Y tal autorización debe obtenerse cada vez que el cronograma o el presupuesto cambian sustancialmente. Ellos se encargarán o de proveer los fondos necesarios o de cancelar el proyecto.


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La línea de base del presupuesto distribuido en el tiempo y con pesos asignados, contra la que compararemos el valor ganado y el costo de los trabajos, se suele indicar como PMB, en muchas publicaciones de EVM,

incluyendo los dos estándares disponibles (Ilustración 17).

Ilustración 17 - PMB

El PMB será el resultado y el gráfico obtenido integrando los paquetes

de trabajo del WBS, la distribución del trabajo en el cronograma, los costos aplicables según el presupuesto y los métodos de medición de trabajo. Este gráfico define los cambios de costo a lo largo del tiempo de ejecución del proyecto. Las ordenadas normalmente se representan en valores de presupuesto tal como moneda (€), pero pueden usarse horas, horas-hombre u otras unidades (ej.: metros de fibra óptica).

Para construir el PMB debemos definir las cuentas de control CA en el programa, con sus códigos del WBS, sus fechas de inicio y terminación, su presupuesto asignado y establecer la regla de medición del trabajo. A las actividades del cronograma, con sus recursos asignados y nivelados, se le designará el método de medición de trabajo.

La suma de todos los retornos de valor ganado en las cuentas de control para cada uno de los periodos (columnas) es el valor de PV para ese momento y nos indicará cuanto de los fondos requeriremos (ej.: mes a mes). Es una aproximación al flujo de caja del proyecto.

Cada total es el aporte del PMB para ese período. A su vez, la suma de estas cantidades coincidirá con la sumatoria de todas las cuentas de control CA y constituirá el valor total del presupuesto, conocido en gestión de Valor


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Ganado EVM como “presupuesto a la conclusión” y designado con la sigla BAC por Budget at Conclusion. Algunas de estas cuentas incluirán también los costos indirectos que afecten el proyecto, casi siempre cargados de una manera proporcional a otros costos directos. Sin embargo las reservas del proyecto deberán gestionarse fuera del PMB con un grado de autorización diferente.

A lo largo de su ejecución, el proyecto sufrirá de frecuentes y a veces muy impactantes cambios de alcance, cambios de fechas de entrega y aumentos o disminuciones de costos que habíamos estimado de tal o cual manera.

Se trata de una serie de efectos causados por la incertidumbre del proyecto y donde necesitamos poner en marcha una gestión de riesgos que los identifique y calcule su impacto y enfrente las amenazas o aproveche las oportunidades que vayan surgiendo.

Ilustración 18 – Proceso trabajo EVMS (Vergara, 2013)

Será necesario luchar contra múltiples factores para mantener nuestras líneas de base intactas el mayor tiempo posible. Para ello será fundamental disponer de un sistema integrado de control de cambios, riguroso y efectivo (Ilustración 19) para que no se cuelen cambios indeseados o poco importantes para el proyecto o para el negocio del producto del proyecto.


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Ilustración 19 – Control Integrado de Cambios

Debido pues a los cambios, será necesario modificar, quizás varias veces, la línea de base del presupuesto (PMB) con nuevos costos estimados y/o fechas de entrega diferentes a la conclusión del proyecto (fig.10).

Ilustración 20 – Evolución de líneas de base del presupuesto


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Método EMVS: Análisis

Con todo el sistema montado, lo que nos queda es ejecutar el proyecto y hacerle seguimiento, recolectando los datos para obtener EV y AC y hacer una serie de cálculos y análisis para obtener información que nos permita hacer una radiografía del desempeño para tomar decisiones rápidas y acertadas con el fin de mantener el proyecto saludable en el futuro inmediato.

La técnica de análisis requiere evaluar variaciones e índices de tendencia y finalmente hacer cálculos de proyecciones.

VARIACIONES Hay tres variaciones en EVM. Veremos dos a continuación:

La variación del costo CV (cost variance) nos permite identificar si estamos por encima o por debajo del valor planeado del presupuesto a la fecha, y en qué cuantía. Un valor negativo indica que nos estamos excediendo en el presupuesto y por tanto no es deseable. La fórmula es:

CV = EV-AC

La variación del cronograma SV (schedule variance) nos indica que tan adelantados o atrasados estamos en nuestro cronograma. SV compara el trabajo realizado EV con el valor planeado PV. Un valor negativo indica que estamos atrasados y por lo tanto desfavorable.

SV = EV-PV

CV y SV son valores absolutos y si bien nos indican condiciones favorables o desfavorables, no nos dan idea de la magnitud. Las fórmulas que siguen y los índices nos indicarán el valor relativo de la situación:

SV %=SV/PV

Este porcentaje nos indica cuanto atraso o adelanto llevamos con respecto al cronograma planeado.

CV %=CV/EV

Este nos indica cuan excedidos o por debajo de la línea de base del presupuesto estamos.

INDICES Los índices nos mostrarán que es lo que estamos logrando hacer con

nuestros recursos. Índices menores a la unidad son desfavorables.

CPI es el índice de desempeño del presupuesto (Cost Performance Index):

CPI = EV/AC

Un CPI de 0.8 significa que por cada euro de los fondos del proyecto obtenemos solamente 80 céntimos de valor.

SPI es el índice de desempeño del cronograma (Schedule Performance Index):

SPI = EV/PV


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El producto CPI x SPI suele recibir el nombre de índice costo-cronograma o índice crítico.

El historial de los CPI y SPI pasados del proyecto nos indican las tendencias de los índices. Si graficamos los valores de CPI (o SPI) obtenidos a lo largo del tiempo, obtendremos un gráfico de control. Podemos fijar los límites de variación superior e inferior, analizar las tendencias del índice e identificar causas comunes o especiales que puedan surgir (Ilustración 21).

Ilustración 21 – Diagrama de control CPI

Con las 3 variables básicas, las variaciones y los índices, solo nos falta

obtener un gráfico costo-tiempo con tres curvas, trazadas desde el inicio del proyecto: el PV (PMB) y las otras dos curvas que trazamos con los valores obtenidos de EV y AC, hasta la fecha de corte (actual). Los gráficos nos permitirán visualizar el progreso de valor ganado EV contra el plan (PV) y el costo real (AC) y observar visualmente y en todo momento, las variaciones CV y SV. Ver la Ilustración 22.

Límite superior

Límite inferior


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Ilustración 22 – Variables de Análisis de EVM

Adicionalmente, si comparamos las pendientes de los gráficos EV y AC con respecto a la curva de PV hasta el momento de corte, podremos apreciar las tendencias de EV y AC desde el inicio y si observamos visualmente la evolución de las variaciones CV y SV podremos apreciar el comportamiento de CPI y SVI.

Otro tema, aunque controversial hoy en día, es el significado de las diferencias en el eje de las abscisas. Si tomamos el tiempo del momento de corte en la curva EV y lo sustraemos del tiempo en que la curva PV registró el mismo costo que EV, obtendremos el retraso actual del proyecto en términos de tiempo (Δt).

El “Estimado a la Conclusión” del proyecto o EAC (Estimate at Conclusion) es la proyección que nos interesa calcular. Para ello hay que tener las ideas claras de lo que podemos y debemos hacer: el CPI (o SPI) ¿Podremos mejorar los índices, los mantendremos iguales, o empeorarán?

El EAC será igual a lo que ya hemos gastado (AC) más los fondos que necesitaremos para terminar o “Estimado hasta Finalizar” ETC (Estimate To Complete). Por lo tanto:

EAC = AC + ETC

Toda la parte del análisis de proyecciones se basa en calcular ETC. Cuando el CPI sea perfecto (o sea igual a 1), ETC se calcula como el total de los fondos aprobados para el proyecto (BAC), menos el trabajo que ya hemos logrado completar (EV).

Hay diversas maneras de calcular ETC, entre ellas:

ETC1= [BAC-EV] / CPI


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Se asume que el proyecto se comportará como hasta la fecha, por lo que utilizamos el último CPI calculado.

ETC2 = BAC – EV

El gerente y equipo del proyecto están seguros que podrán recuperar el costo perdido, lo que significa que el proyecto asegura terminar en el presupuesto (BAC).

ETC3 = [BAC-EV] / [a%CPI x b%SPI]

En este caso el remanente del proyecto se comportará según una cierta combinación de CPI y SPI. Los factores a o b pueden ser cero o tomar cualquier valor. El uso de la combinación requiere de una explicación más amplia que no trataremos aquí.

ETC4 = Un nuevo estimado

Si tenemos la posibilidad de obtener un nuevo estimado seguramente con menor incertidumbre, esta es la manera más correcta de obtener ETC. Un estimado revisado recientemente se designa a veces en EVM como LRE (last revised estimate).

Hay otras formas de cálculo en diferentes publicaciones. Por ejemplo, en el estándar de EVM del PMI hay una fórmula de cálculo de CPI con la media de tres parejas de valores AC y EV.

Como se calcule puede también depender de la industria o negocio del cual se trata el proyecto.

En la Ilustración 23 podemos observar un ejemplo gráfico de evolución

del PMB del plan (PV) a la nueva curva dada por el trazado de AC. Podemos visualizar en él, que significa ETC y EAC en ese cambio de PMB. En ella también observamos la “Variación a la Terminación” VAC (Variation at Completion) que es la diferencia entre el presupuesto BAC y el nuevo estimado EAC, el cual seguramente una vez lograda una nueva autorización, se convertirá en el próximo BAC2. La variación relativa al presupuesto aprobado calculado como porcentaje sería:

VAC%=VAC/BAC

VAC% nos indica cuanto nos hemos excedido en el presupuesto autorizado.

ΔtTC corresponde a la parte del cronograma que nos falta para concluir el proyecto y se denomina “cronograma para terminar” y el Δt total sería la variación entre la nueva fecha de conclusión dada por el nuevo EAC y la autorizada, dada por BAC. Este método de proyectar tiempo está todavía muy crudo a nivel de EVM y algunos autores observan cierta cautela en su utilización, ya que los métodos como CPM y PERT, son los que nos darán una mayor precisión para estimar tiempos.


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Ilustración 23 – Variables de análisis de EVM

Si estamos en una situación con un índice CPI no favorable, nos

podríamos preguntar: ¿Cómo debería cambiar a partir de ahora este índice, para poder finalizar el proyecto dentro de mi presupuesto? Para ello tenemos a disposición otro índice, que solo en los últimos años se ha consolidado como parte de la gestión de Valor Ganado. Se denomina “índice de desempeño para concluir” y se designa como TCPI (To Complete Performance Index).

El gráfico de la Ilustración 24 corresponde a un ejemplo de la variación en el tiempo de CPI hasta un valor de 0.75, a la fecha de corte. Para poder terminar el proyecto en el presupuesto necesitamos lograr un TCPI de 1.25. Significa que hay que tomar acciones para lograr revertir la productividad del proyecto.


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Ilustración 24 - El significado de TCPI

El TCPI se calcula como el cociente entre “lo que nos queda de trabajo por hacer” y “lo que nos queda disponible de fondos”. Si calculamos el TCPI para completar el proyecto según el presupuesto original, la fórmula es:

TCPI = (BAC – EV) / (BAC - AC)

Si en cambio consideramos EAC como el último estimado revisado

(LRE) a ser autorizado, reemplazaremos BAC en el denominador por LRE.

TCPI = (BAC – EV) / (EAC - AC)

Existen distintas hipótesis a la hora de realizar nuevas previsiones (Pajares & López, 2008):

Suponer que los problemas que nos han llevado al sobre coste o retraso están perfectamente identificados y resueltos, con lo que el resto del proyecto se ejecutará como estaba planeado.

Suponer que nos habíamos equivocado en la planificación, y consiguientemente el ritmo de ejecución del proyecto observado hasta la fecha es el razonable.

Ninguno de los supuestos anteriores son ciertos, y necesitamos realizar un re-cálculo completo de los costes y plazos del proyecto.


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Aspectos a tener en cuenta para implementar el EVM (gedpro, 2011)

En fase de Propuesta

Alcance, costes y plazos definidos claramente para las tareas que se deben realizar para completar el proyecto

Incluir en las estimaciones a todas las partes interesadas

Equipos independientes revisan las estimaciones

Que haya un WBS y que la oferta se cree en base a la WBS

Esté claro el SOW y ligado a la WBS

La planificación de la propuesta debe contemplar los riesgos (amenazas y oportunidades)

En fase de planificación

Depura la WBS y el diccionario de la WBS

Depura el SOW

Existe el IMP (Integrated Master Plan) de forma que defina el flujo de trabajo

Existe el IMS (Integrated Master Schedule)

Depura la PMB (Performance Measurement Baseline)

Define las reservas de gestión (Management Reserves) para los riesgos no identificados

Planifica los riesgos y las oportunidades

En fase de ejecución

Registra el progreso

Analiza variaciones

Estima costes a la finalización

Registra cambios

En fase de seguimiento y control

Implementa cambios aceptados

EVM está ganando mayor aceptación debido a perspectivas más favorables y también a disminución de problemas y mejora de utilidades y un acercamiento más amplio considerando cuatro grupos de factores (p.e. EVM usuarios; EVM metodología, entorno del proyecto, proceso de implementación), juntos pueden mejorar significativamente la aceptación y rendimiento de EVM in diferentes tipos de organización y proyectos (EunHong, et al., 2003), con los porcentajes que se pueden apreciar en la Tabla 14.

Tabla 14 – Aceptación del método EVM


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Cuatro son los factores para una mejor aceptación del EVM (EunHong, et al., 2003):

1. El primero y probablemente el más importante depende en gran medida del acercamiento “arriba-abajo” desde la alta dirección.

2. “Cómo se venda” para el proyecto y los gerentes funcionales y su consecuente liderazgo para convencer a los miembros del equipo del proyecto para usar EVM.

3. Permitir flexibilidad para seleccionar su propia forma de uso de EVM dentro de un marco de directrices generales.

4. Facilitar formación continua a los usuarios de EVM.

Ilustración 25 – Modelo de implementación del método EVM (EunHong, et al., 2003)

Para proyectos con diferente tamaño (EunHong, et al., 2003):

Cuando se usa EVM en proyectos pequeños, los directores de proyecto usan métodos EVM simplificados (p.e. regla 50/50) y método del porcentaje completado.

Los proyectos pequeños usan EVM con un nivel menos detallado que los proyectos más grandes.

Los jefes de proyecto exitosos de grandes proyectos tienden a poner más atención en la mejora de las comunicaciones entre los participantes del equipo de proyecto y entre las diferentes partes de la organización con respecto a los pequeños proyectos.

Los grandes proyectos tienden a necesitar más recursos proporcionalmente para gestionar EVM que los proyectos pequeños.

Para proyectos de diferentes tipos:

Los jefes de proyectos del sector privado tienden a mantener el aumento en el esfuerzo de trabajo derivados de la aplicación de EVM al mínimo.

Como un patrón comparable, los proyectos en el sector público tienden a requerir más informes de EVM.


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Ventajas y desventajas EVM

Ventajas (gedpro, 2011); (Alsina, 2011); (Pajares & López, 2008)

La metodología del valor ganado requiere pocos datos adicionales a los utilizados para la gestión normal del proyecto (costes reales y costes programados) y a cambio, nos proporciona información sobre el desarrollo del proyecto, así como nuevas estimaciones del plazo y coste bajo diferentes hipótesis.

EVM no es complicado – Aunque no quieras utilizar el EVM tendrás que gestionar alcance, costes y plazos.

EVM no es caro – Inicialmente EVM añades costes, pero una vez implementado te ayudar a tomar decisiones.

EVM no mira hacia atrás – las métricas empiezan a ser útiles cuando se lleva ejecutado al menos un 15% del proyecto.

EVM no es solo para proyectos grandes – Muchas organizaciones con proyectos medianos y pequeños aplican EVM con grandes resultados.La gestión de Valor Ganado puede ser aplicable en cualquier tipo de proyectos, grandes, medianos e inclusive proyectos menores (con una gestión menos exigente).

Es aplicable a un proyecto entero, a cualquiera de sus fases o inclusive a todos y cada uno de los paquetes de trabajo de la definición de alcance. Sin embargo, esto último es absolutamente no aconsejable. Hemos visto ejemplos de situaciones con páginas enteras de actividades de reportes salidos de Microsoft Project, cargadas con variaciones e índices, sin ningún sentido de ninguna clase. Como veremos más adelante, los puntos de control se deben establecer en una dimensión más arriba que el nivel de actividades (tal como en los resúmenes). Es más sabio y más sencillo controlar EVM en los entregables o en puntos adecuados que reúnan grupos similares de paquetes de trabajo.

EVM también es perfectamente aplicable en programas y en portafolios de proyectos, pues es una técnica que puede ser integrable a nivel de paquetes, productos a entregar, fases o portafolios. En el pasado decisiones estratégicas han sido tomadas a nivel de programas de gran magnitud.

Adicionalmente, EVM puede ser usado en proyectos gestionados por ciclo de vida, sean éstos lineales, en cascada o iterativos progresivos como es la tendencia actual en Agile.


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Desventajas (Muiño, 2009); (Pajares & López, 2008); (Lukas, 2008)

EVM pretende predecir el futuro con el indicador EAT en base al desempeño pasado, y esto es incorrecto por definición, ya que las tareas del inicio de la ejecución pueden no tener relación con las del final.

El carácter financiero de los costos ensucian la estimación.

EVM no toma en consideración por ejemplo el camino crítico.

El método propone estimar el costo al final del proyecto dividiendo el valor planificado por el índice de desempeño en costos. Aquí podemos caer en una trampa, ya que nuestro si nuestro rendimiento en costo está mejorando, lo cual, es típico en proyectos donde tenemos una curva de aprendizaje y la mano de obra es la fuente principal de costos. Sucede que a medida que progresamos vamos siendo más eficientes, quedando atrás los problemas y las trabas de las primeras instalaciones, mejorando la logística y planificación diaria.

En muchos proyectos las tareas del inicio son diferentes a las la mitad del cronograma, y diferentes a las de finalización.

No tiene en cuenta la capacidad de decisión del equipo directivo. La flexibilidad de gestión - Las metodologías no tienen en cuenta la flexibilidad de la gestión, es decir, la capacidad que tiene el equipo directivo para decidir alternativamente al plan, en función de las vicisitudes ocurridas durante la ejecución del proyecto. Incorporando a los modelos la referida flexibilidad de gestión, se obtienen unas estimaciones de coste y plazos sensiblemente distintas a las que proporcionan los modelos estáticos.

Aprendizaje y seguimiento de las pendientes de costes. Tanto el valor ganado como la programación ganada no tienen en cuenta el efecto aprendizaje que tiene lugar a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Es conveniente analizar no sólo valores absolutos, sino también la evolución de las pendientes de las curvas de coste real y valor ganado con relación al valor planeado, intentando identificar las causas de discrepancias importantes.

La consideración del riesgo del proyecto. Un sistema de monitorización debe incluir el riesgo: de nada serviría reducir costes y tiempos si el proyecto queda dramáticamente comprometido. Se sugiere una monitorización del riesgo que acompañe al valor ganado, y que nos alerte de que no estemos ganando valor para el proyecto a costa de aumentar su riesgo desproporcionadamente

Dificultad de estimación del plazo en las fases finales del proyecto. A medida que el proyecto avanza hacia sus fases finales, casi todas sus actividades habrán sido concluidas, con lo que el trabajo realizado se asemejará cada vez más al trabajo planeado, y por tanto, el valor ganado tenderá al valor planeado, para resolver esta inconsistencia, se ha desarrollado el concepto de Programación Ganada (ES, earned schedule).


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Concepto de programación ganada (Navarro, 2006) La definición del concepto de valor ganado BCWP, magnitud que, por

construcción, tiene que coincidir con el coste planificado BCWS del proyecto en el mismo momento de su finalización, esto es el BAC. Aunque ello no quita para que perdamos el poder informativo de estas magnitudes relacionadas con la programación y el plazo. Afortunadamente no es un escollo que no se pueda solventar.

Esta flaqueza no quiere decir para nada que el valor ganado sea un mal concepto. Todo lo contrario. Lo único es que hemos encontrado que tiene sus limitaciones a la hora de tratar la programación. Unas limitaciones que se pueden superar extendiendo el método. Y aquí es donde entra el concepto de Programación Ganada. En realidad, es una idea análoga a la del Valor Ganado, aunque en vez de utilizar unidades monetarias para medir desviaciones y eficiencias de programación se utilizan unidades de tiempo. El concepto de programación ganada, es extremadamente simple e intuitivo.

Ilustración 26 – Concepto de Programación Ganada

La programación ganada, que denotaremos por ES, no es más que la fecha en la que el coste planificado acumulado BCWS del proyecto es igual al valor ganado acumulado BCWP en la fecha de estado AT. Si el proyecto sigue a rajatabla su curso planificado, estas fechas coincidirán. En caso contrario, no; como se muestra en la Ilustración 26 para el caso en que haya retraso.


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Es importante resaltar que la introducción de esta nueva magnitud no supone incrementar el número de magnitudes que se miden directamente, ya que se mide a partir de otras. Es una magnitud derivada. A partir de esta magnitud podemos obtener unas nuevas desviación y eficiencia en programación que sustituyan a las del EVM. En primer lugar, definimos la desviación en programación SV (t) como:

SV (t) = ES − AT

mientras que la correspondiente eficiencia como:

SPI(t) = ES/AT

En general, para una programación ganada ES que se encuentre entre el instante de tiempo n y el n + 1, tendremos que:

( ) ( )

( ) ( )

con lo que la programación ganada será:

( ) ( )

( ) ( )

Tal y como desarrolla Elshaer en su estudio Impacto de la información sobre la sensibilidad en la predicción de la duración del proyecto utilizando el método de la programación ganada (dentro de un estudio más completo basado en el EVM), estudia el impacto de la información sobre la sensibilidad de las actividades sobre la precisión de las previsiones del método ESM. También prueba la aseveración de que, en condiciones normales, el indicador de desempeño del proyecto presentada por ESM en WBS es fiable. Más precisamente, las medidas de actividad basadas en la sensibilidad se utilizan como parámetros de pesaje de las actividades para mejorar la programación y ejecución de un proyecto, eliminando o disminuyendo el efecto incorrecto negativo de advertencia de las actividades no críticas (Elshaer, 2012).

El método de la programación ganada basado en el índice crítico (CI), es considerada la métrica más fiable para prever la duración final de un proyecto donde ESMCI supera a ESM en el caso de falsos avisos provenientes de actividades no críticas también como ESM en el caso de condiciones normales. Por lo tanto se recomienda a los profesionales utilizar ESMCI y el tradicional ESM al mismo tiempo para predecir la duración final del proyecto. Haciendo esto, cualquier falso aviso debido a retrasos y/o adelantos en actividades no críticas serán eliminados y detectados en el nivel de la cuenta de costos, sin tener que desplazarse a un nivel inferior en el WBS (Elshaer, 2012).

Otros autores proponen la adición de nuevos índices para mejorar el control proporcionado por EVM (Pajares & López-Paredes, 2011), en combinación con dirección de riesgos de proyectos:

Índice de control de Costos

Índice de control de Programación

Estos dos índices permiten a los directores de proyectos analizar si los sobrecostes del proyecto están dentro de la variabilidad esperada o son estructurales y cambios sistemáticos sobre el ciclo de vida del proyecto.


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Así también el profesor Turner nos indica en uno de sus artículos (Turner, 2000), que el cálculo de la línea base debiera ser la programación planificada del trabajo del coste PCWS (Planned Cost of Work Scheduled), con el Valor Ganado calculado como la planificación completada del coste del trabajo PCWC (Planned Cost of Work Complete).

Otros autores, como Mihály Görög, en uno de sus artículos (Görög, 2009), desarrolla un modelo integral para la planificación y control del flujo de caja del contratista.

Este nuevo modelo requiere de nuevos indicadores, algunos de los cuales se detallan a continuación:

PVWS (Price Value of Work Scheduled) – Esta es la medida que expresa el valor, en términos de precio, obtenida por el contratista cuando BCWS = BCWP, así SV = 0 y SPI = 1.

PVWP (Price Value of Work Performed) – Esta medida muestra el rendimiento financiero obtenido del logro efectivo de una actividad de proyecto.

IVWS (Invoiced Value of Work Scheduled) – Esta es la medida que expresa el valor en términos de precio que podrían ser facturados por el contratista si el logro real (PVWP) fue tanto como el programado (PVWS).

IVWP (Invoiced Value of Work Perfomed) – Esta medición incluye la parte del rendimiento financiero ganado (PVWP) que pueden ser facturado.

AVWS (Account Value of Work Scheduled) – Esta medición muestra que la parte (que podría ser 100%) de IVWS que podría ser transferida a la cuenta bancaria del contratista si el logro real contratista (PVWP) fue la medida del logro previsto (PVWS).

EEWS (Estimated Expenditure of Work Scheduled).

AEWS (Actual Expenditure of Work Performed.

Otro artículo presenta un sistema de control de proyectos multidimensional (Rozenes, et al., 2004), como un enfoque cuantitativo para la cuantificación de las desviaciones desde la fase de planificación hasta la fase de ejecución con respecto a la especificación del proyecto de control global (GPC), el MPCS (Multidimensional Project Control System), que utiliza un sistema multidimensional que ayuda al control de proyectos.

La Ilustración 27 representa la estructura típica de una estructura GPCS (Global Project Control Specification) que presenta el detalle de las actividades de control a lo largo de la fase de ejecución.


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Ilustración 27 – Representación típica estructura GPCS

En resumen, podemos indicar que típicamente las especificaciones del proyecto estarán jerárquicamente estructuradas, basadas en la estructura WBS.

La metodología EV, aunque usada internacionalmente solo integra el coste y el plazo, por lo que otras dimensiones como calidad, tecnología, operaciones, etc, no son integradas en el sistema y en consecuencia deben ser controladas utilizando otro sistema.

El MPCS integra todas las dimensiones del proyecto dándoles el peso adecuado a cada una. El MPCS utiliza una herramienta de control, el GPCS, que determina las especificaciones de control definiendo tareas de control a lo largo de la vida del proyecto.

La metodología MPCS presenta un concepto innovador que integra la definición de las especificaciones de control GPCS con un proceso de cálculo que presenta el estado de cada dimensión en términos de rendimiento y proporciona una representación vectorial de todo el sistema.


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Método EVMS: Conclusiones

El sistema de gestión de Valor Ganado es uno de los grandes baluartes de la gerencia de proyectos. Abarca todos los procesos esenciales de planificación, la integración de la ejecución y la mayoría de los de seguimiento y control. Se trata de una gestión construida principalmente con el WBS, el cronograma y el presupuesto, que se integran en puntos específicos del WBS donde controlamos el desempeño, midiendo el trabajo realizado EV y su costo real AC, comparándolos con el plan (PV) (Alsina, 2011).

Con esa información los responsables de la cuentas de control aplican la técnica de valor ganado y calculan variaciones, índices de tendencia y estiman proyecciones de costo. El gerente del proyecto observa la suma de todas las cuentas de control CA vigilando el desempeño del proyecto completo y de los entregables más importantes, haciéndose preguntas de que es lo que pasa. Finalmente toma decisiones y reporta los resultados y las acciones a tomar a los interesados del proyecto.

Por último es importante decir que si bien EVMS tiene ya más de 50 años, el sistema todavía tiene puntos para ser mejorados, especialmente lo referente a las proyecciones de tiempo de ejecución y también a su integración con la gestión de riesgos.

Algunas reflexiones (Muiño, 2009):

1. Ninguna herramienta predice el futuro, a lo sumo nos indica de forma muy simple la tendencia.

2. Es imprudente estimar el desempeño futuro de un proyecto usando solo dos indicadores, por más homologados que estén.

3. Nada reemplaza el buen juicio y la experiencia del equipo de proyecto para hacer estimaciones.

4. Nuevamente, las herramientas tienen limitaciones e imprecisiones, y desconocerlas es peligroso.

5. Los indicadores son necesarios y nos permiten detectar problemas y hacer una comparación post-morten de los proyectos, pero allí se quedan, en la mera estadística.

6. EVM como indicador de tendencia es útil en proyectos lineales donde las tareas son similares durante toda su duración, pero no lo es tanto si estamos frente a proyectos que poseen diferentes tareas en su evolución.

Los principales 10 errores que hacen que no funcione el método son (Lukas, 2008)

1. Requerimientos no documentados 2. Requerimientos incompletos 3. WBS no usado o no aceptado 4. WBS incompleto 5. Plan no integrado (WBS-Planificación-Presupuesto) 6. Planificación y/o presupuestos incorrecto 7. Gestión del cambio no se usa o es ineficaz 8. Sistema de recogida del costo inadecuada 9. Progreso incorrecto 10. Influencia y/o control de la dirección


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Entonces, si EVM es tan bueno, ¿por qué no se usa en todos los proyectos? (Fleming & Koppelman, 2004)

1. Porque EVM normalmente obliga a hablar en otra lengua – Como ya se ha comentado anteriormente, los términos BCWS y BCWP así como sus referencias fueron eliminadas y convertidas a PV (Planned Value) y EV (Earned Value).

2. Porque inicialmente el DOD (Department of Defense) definió EVM para adquirir los “sistemas principales – El EVM formal y completo es muy complicado para los proyectos pequeños. El único problema, es que los 32 principios están escritos para manejar los requerimientos de un “sistema principal”.

3. Porque en algunas ocasiones la dirección…realmente no desea conocer el coste total.


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Gestión actual de proyectos

Aclarar que los ejemplos mostrados en figuras siguientes, se han evitado los datos confidenciales, asimismo, las imágenes mostradas en algunos casos, no revelan aquellos datos que pudieran resultar comprometidos para la organización que los ha facilitado.

La gestión de proyectos funciona en relación directa al tamaño de las empresas consideradas (Tabla 12).

Dentro de las diferentes posibilidades, podremos encontrar los siguientes sistemas de gestión, bien diferenciados.

Ninguno o inexistente La gestión de proyectos, sobre todo en pequeñas empresas, es prácticamente inexistente o en el mejor de los casos, liderada sin ningún método definido y llevado a cabo por personal no dedicado en exclusiva a este tipo de trabajos.

Este tipo de situaciones es más habitual de lo que pudiera parecer en la industria alimentaria, por la particularidad de la misma.

Se trata, en la mayoría de los casos y siempre hablando de pequeña empresa, de un tipo de empresa estacional, en la que durante el periodo de inactividad se afrontan los proyectos, que no son muy numerosos ni grandes (tanto en inversión como en plazo), por lo que son dirigidos por personal propio que en otros momentos se dedica a otras tareas dentro de la empresa.

Casi siempre suele ser el director o el jefe de planta/producción quien se encarga de llevar a cabo desde la búsqueda de proveedores hasta la ejecución de los proyectos y normalmente no sigue un guión predefinido, sino que se basa en su experiencia y conocimientos para llevar a cabo toda la ejecución.

Cualquier decisión está cometida al criterio subjetivo de aquel que sea el director del proyecto.

No es habitual encontrar equipos multidisciplinares inmersos en el proyecto (en la mayoría de las ocasiones la estructura no permite este tipo de gestión).

Básico Es una situación típica en empresas de pequeño y mediano tamaño.

Se emplean herramientas básicas de gestión, sin estar encaminadas a la gestión de proyecto en sí.

Podemos distinguir los siguientes aspectos y su resolución, así:

Planificación del proyecto basado en los datos proporcionados por los distintos proveedores y reflejados en las ofertas de los mismos o en comunicaciones no oficiales (correo, teléfono, etc).

Seguimiento del proyecto a través de una hoja en la que se recogen los diferentes hitos del proyecto (en ocasiones no se llega ni tan siquiera a este nivel, confiando en la memoria del director de proyecto y realizando llamadas a los distintos proveedores a medida que se acerca la fecha).


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Control de costes basado en las ofertas recibidas y los acuerdos alcanzados, no se hace un cierre del proyecto en el que se evalúen los costes iniciales frente a los reales, ya que en muchos casos, se aprovecha el propio proyecto para acometer distintas partidas que en principio quedan fuera del alcance del mismo, pero “ya que” se está haciendo es buen momento para acometerlas.

Por medios propios En empresas gran tamaño y también en algunas de mediano, la gestión de proyectos está mucho más especializada y aún siendo empresas que no se dedican exclusivamente a este cometido, es normal que cuenten con un departamento (o al menos gestores) especializados en la ejecución de proyectos dentro de la empresa.

Aquí podemos encontrar tantos sistemas de gestión como empresas estudiadas, ya que cada cual tiene en cuenta su particularidad, así como el tipo de producto que desarrollan, sin embargo podemos resumir los distintos ámbitos de control dentro de los siguientes puntos.

Especificaciones técnicas Se desarrolla un documento que es el que se envía a los distintos proveedores, en el que se recogen todos los aspectos técnicos que se requieren del suministro y el que se tomará como base para la elaboración de la oferta.

En este documento se pueden recoger aspectos básicos y fundamentales del suministro e incluso llegar al nivel de detalles tales como el color del bastidor de las máquinas.

Como se puede apreciar en la Tabla 15, existen una serie de puntos relevantes que suelen aparecer en toda especificación técnica, dividiéndose en varios grandes grupos, que recogen los aspectos más importantes para la organización de cara al proyecto.

Tabla 15 – Puntos a considerar en las especificaciones técnicas

1. Aplicación

2. Objeto

3. Descripción de la instalación

a. Eficiencia

b. Ajustes y cambio de formato

c. Garantías adicionales

4. Diseño y fabricación

a. El concepto de construcción

b. Layout de la máquina

c. Requisitos Técnicos

d. Diseño sanitario-Condiciones Higiénicas

e. Discusión y aceptación del diseño


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f. Regulaciones de seguridad

5. Estándares Técnicos

a. Ingeniería y control eléctrico

b. Equipo Eléctrico

c. Circuitos de control

d. Motores

e. Armarios eléctricos

f. Cableado

g. Equipo Neumático

h. Adquisición de datos, secuenciación de datos y evaluación de datos

i. Códigos de operación

j. General

6. Color

a. Cuadros

b. Máquina

7. Documentación Técnica

a. Instrucciones de funcionamiento

b. Estándar de componentes

8. Formación

a. Formación

b. Documentación de la Formación

9. Modificaciones

10. Factores de Calidad para la aceptación

11. Ensamblaje e instalación

12. Embalaje

13. Garantía

14. Plazo de entrega y transporte

15. Piezas de repuesto

16. Requerimientos comerciales

17. Confidencialidad

18. General

19. Condiciones económicas


72

Control de plazos Es comúnmente aceptado el diagrama de Gantt en su versión a través del programa Microsoft Project.

Todas las tareas son listadas, más o menos pormenorizadamente, con su fecha de inicio y fin, así como los distintos hitos del proyecto.

No es tan común completar los apartados correspondientes a Recursos y mucho menos los correspondientes a costes.

Dicha planificación es revisada normalmente con periodicidad y sobre todo en los momentos en los que se acercan hitos relevantes.

Ilustración 28 – Ejemplo planificación usando diagrama de Gantt

Dentro de este apartado y adicionalmente a los puntos ya comentados, está muy generalizado establecer varios puntos de control, al menos en los proveedores / maquinarias claves para el buen desarrollo del proyecto o en aquellos que teniendo un plazo muy largo de fabricación puedan interferir en la línea crítica del mismo.

Control de costes Todos los proyectos se dividen en diferentes partidas, que han sido debidamente justificadas antes de acometer el proyecto. Cada una de dichas partidas cuenta con un presupuesto definido y que no debe ser sobrepasado para la buena marcha económica del mismo.

Dichos apartados, difieren según la empresa consultada, podemos generalizar las siguientes cuentas como representativas para cualquiera de las empresas del sector.


73

Tabla 16 – Partidas en un proyecto

- Costes de Ingeniería

- Intereses

- Contingencias

- Terrenos

- Requerimientos generales

- Laboratorios / Oficinas / Etc

- Equipos de proceso

- Equipos de packaging

- Equipos de manipulación

- Montaje eléctrico de equipos

- Montaje mecánico de equipos

- Programación

- Toma de datos

Por supuesto no es preciso que en cada proyecto se den todas las partidas mencionadas aunque sí que se consideran la mayor parte de las mismas, independientemente del proyecto.

Adicionalmente y en función tanto del tipo de proyecto como de la industria en la que se desarrolle, se pueden incluir otra serie de partidas tales como validaciones de proceso, materiales de pruebas, etc.

Una vez definidas las partidas y su presupuesto, se procede a estimar el coste REAL de las mismas para el proyecto en curso (recordar que hasta este momento todo se ha basado en estimaciones). Por ejemplo la partida de contingencias deberá estar vacía hasta el momento en que salgan.

Este documento será revisado periódicamente con objeto de comprobar que todo sigue según lo establecido, o en caso de que haya desviaciones estas son factibles de ser corregidas.

La Ilustración 29, muestra un documento tipo para el control y gestión de dichas partidas durante el proyecto.


74

Ilustración 29 – Ejemplo documento de control por partidas

Además del control indicado, es bastante común llevar un seguimiento por meses y partidas, que de una visión más clara de la desviación económica del proyecto, en caso de producirse. Esto documento combina el presupuesto estimado por partidas y meses junto con el coste real de la misma a la finalización de cada mes, esto es, la tabla está rellenada desde el principio con los valores estimados para cada partida a lo largo del tiempo y a medida que va avanzando el proyecto, se sustituyen dichas cantidades por el real del mes en concreto, en muchas ocasiones es necesario reajustar los estimados futuros.


75

Ilustración 30 – Control de partidas en el tiempo

PROYECTOS MEDIANTE EVMS EN INDUSTRIA ALIMENTARIA MATERIALES Y MÉTODOS

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MATERIALES Y MÉTODOS

PROYECTOS MEDIANTE EVMS EN INDUSTRIA ALIMENTARIA MATERIALES Y MÉTODOS

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4. Materiales y Métodos

En el desarrollo del presente trabajo se utilizaron los siguientes métodos de investigación:

Entrevistas personales

Se mantuvieron entrevistas personales con los directores de departamento de Ingeniería o en su caso con los responsables de proyectos de las distintas empresas.

En el transcurso de dichas entrevistas, se les plantearon las cuestiones indicadas en el ANEXO I, para determinar el nivel de gestión de proyectos, así como los métodos empleados por cada empresa.

Experiencia

Tras el paso por diferentes empresas, uno de los pilares de este trabajo se ha basado en la experiencia personal y profesional en la gestión de proyectos del autor.

Juicios expertos

Se han contado con los aportes de expertos en la gestión de proyectos, desde el punto de vista teórico y práctico de los mismos.

Bibliografía

Se han obtenido a través de la bibliografía publicada, valiosos datos para el desarrollo de este trabajo.

PROYECTOS MEDIANTE EVMS EN INDUSTRIA ALIMENTARIA RESULTADOS Y DISCUSIÓN

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RESULTADOS Y DISCUSIÓN


80

5. Resultados y Discusión

Resultados obtenidos

Los resultados obtenidos se presentan a continuación en forma de gráficos y comparados entre los distintos tamaños de empresas (Tabla 12).

Para una mejor representación gráfica, se han resumido las preguntas desarrolladas en el Anexo I.

Ilustración 31 – Actividades de Inicio según tamaño de empresa

Tal y como se puede apreciar en la Ilustración 31, es muy habitual que las empresas de gran tamaño se ocupen de actividades de inicio en el proyecto, mientras que en el caso de empresas de mediano tamaño, depende de la actividad de inicio; definitivamente tanto las empresas de pequeño tamaño como las micro no se ocupan de temas relacionados con el inicio del proyecto.

El 100% de las grandes empresas, tiene un método para determinar la viabilidad del proyecto, mientras que tan solo el 25% de las medianas dispone del mismo. Por otro lado, tanto las pequeñas como las micro-empresas (micro de ahora en adelante), ninguna de las empresas consultadas, disponen de un método para establecer la viabilidad, ya que según sus comentarios, se rigen por otros criterios.

Respecto a la estimación de costes, de nuevo todas las grandes empresas realizan una estimación de los mismos antes del inicio del proyecto, mientras que ese porcentaje se reduce hasta un 50% en el caso de las medianas y aún cae más en el caso de pequeñas y micro.

0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%

100,0%

Viabilidad Costes Plazos Equipo Dirección

Micro 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0%

Pequeña 9,1% 18,2% 9,1% 0,0% 90,9%

Mediana 25,0% 50,0% 25,0% 12,5% 87,5%

Grande 100,0% 100,0% 100,0% 66,7% 100,0%

INICIO


81

En similar medida se produce la estimación de plazos, el 100% de las grandes empresas consultadas afirman tener en consideración este punto, mientras que solo el 25% de las medianas confirma hacerlo, tanto pequeñas como micro no consideran este punto.

Como se puede apreciar de los dos datos anteriores, es más importante para las empresas (de forma general) el coste que el plazo (aunque este implique un coste intrínseco).

Respecto a la formación de un nuevo equipo de trabajo dedicado al proyecto, los resultados son los esperados, ya que en función de la estructura de la empresa podrá o no permitirse dedicar una serie de recursos en exclusiva al proyecto.

Sin embargo, sí es muy destacable que independientemente del tamaño de la empresa, en todos los casos se implica la dirección de la misma.

Ilustración 32 – Actividades de Planificación según tamaño de la empresa

Como se puede observar en la Ilustración 32 y en referencia a la planificación, son las grandes empresas, las que más actividades desarrollan en este ámbito; en el caso de las medianas empresas, el porcentaje de actividades desciende hasta casi un tercio de las mismas y en lo que respecta a pequeñas y micro empresas, prácticamente no se llevan a cabo este tipo de actividades.

Todas las grandes empresas cuentan con un método para realizar la planificación, este porcentaje se reduce drásticamente para las medianas y ninguna de las pequeñas ni micro empresas consultadas, dispone de él.

Un dato sorprendente es el relativo a la comprobación de los plazos frente a la realidad, ya que tan solo el 33% de las grandes empresas, realiza este paso, el resto (independientemente del tamaño) asumen que sus predicciones son buenas y no contrastan dicha información.

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

Realización Comprobación Skateholders Gestión Re-evaluación

Micro 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Pequeña 0,0% 0,0% 18,2% 18,2% 0,0%

Mediana 25,0% 0,0% 37,5% 37,5% 0,0%

Grande 100,0% 33,3% 66,7% 100,0% 66,7%

PLANIFICACIÓN


82

Uno de los pilares de cualquier proyecto, los skateholders, no son correctamente involucrados en el desarrollo del mismo (según informaciones de las propias empresas), tan solo un 66% de las grandes empresas, un 37% de las medianas y un 18% de las pequeñas involucran adecuadamente a dichos colaboradores.

La gestión de pedidos, especificaciones, se lleva a cabo en el 100% de las grandes empresas, mientras que esta cifra se reduce hasta el 37% de las medianas y un 18% de las pequeñas.

La re-evaluación de los costes y plazos tras el inicio del proyecto, se lleva a cabo únicamente por las grandes empresas (el 100% de las mismas ha declarado hacerlo), mientras que el resto de empresas, no se plantea una re-evaluación de los costes y plazos fijados antes del inicio del proyecto.

Ilustración 33 – Actividades de Ejecución: Control de Costes

Contrariamente a lo que pudiera parecer antes de analizar los datos, según el estudio realizado, no se controlan los costes más allá de las empresas grandes, aspecto de vital importancia para el desarrollo del proyecto tales como disponer de un método de análisis de costes o analizar periódicamente los mismos, no son tenidos en cuenta ni realizados (en consecuencia, no se pueden corregir las desviaciones).

Otro de los aspectos a destacar es que no se comentan con el equipo los análisis (cuando se producen), esto es, falta de comunicación, otro punto vital en cualquier proyecto.

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

Método Análisis Proveedores Comunicación Desviaciones

Micro 25,0% 0,0% 0,0% 0,0% 25,0%

Pequeña 18,2% 18,2% 18,2% 0,0% 9,1%

Mediana 37,5% 25,0% 37,5% 12,5% 37,5%

Grande 66,7% 66,7% 100,0% 66,7% 66,7%

EJECUCIÓN: Costes


83

Ilustración 34 – Actividades de Ejecución: Control de Plazos

En lo que respecta a los plazos, los resultados siguen la dinámica ya expuesta para los costes, las grandes compañías realizan en su mayoría análisis de plazos, mientras que las pequeñas no se ocupan de estos asuntos.

Tanto en el método para analizar los mismos, como en los análisis periódicos, así como el control de proveedores se nota una gran diferencia entre grandes empresas y el resto.

Una vez más, se revela una falta de comunicación en el proyecto.

Ilustración 35 – Actividades de Ejecución: Control de Proveedores

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

Método Análisis Proveedores Comunicación Desviaciones

Micro 25,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Pequeña 18,2% 18,2% 18,2% 0,0% 9,1%

Mediana 37,5% 25,0% 37,5% 12,5% 25,0%

Grande 66,7% 66,7% 100,0% 66,7% 66,7%

EJECUCIÓN: Plazos

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

Controles Habituales Visitas Detalles Comunicación

Micro 0,0% 50,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Pequeña 0,0% 72,7% 0,0% 0,0% 0,0%

Mediana 25,0% 100,0% 12,5% 12,5% 12,5%

Grande 66,7% 100,0% 33,3% 100,0% 100,0%

EJECUCIÓN: Proveedores


84

Con respecto a los resultados obtenidos en cuanto al control de proveedores, una vez más indican que las compañías grandes ejercen dicho control, mientras que las pequeñas confían en el buen hacer de los proveedores y no tienen ni pueden ejercer ningún control sobre ellos.

Es destacable, que todas las empresas (excepto las grandes) manifiesten que no pueden ejercer control ni solicitar más información a sus proveedores.

Aparece de nuevo la falta de comunicación en el proyecto.

Ilustración 36 – Actividades de Cierre

El gran problema de todos los proyectos, aflora en estos datos, las empresas (independientemente del tamaño) no se preocupan por cerrar debidamente los proyectos y en consecuencia no aprenden de los errores cometidos.

Tal y como indican los datos del gráfico, aún en el supuesto de que se realice el cierre del proyecto y se haga un resumen del mismo, esa información queda perdida para siempre en los archivos del proyecto, que rara vez se consultarán en el futuro.

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

Resumen Coste Plazo Comunicación BD

Micro 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Pequeña 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Mediana 12,5% 12,5% 0,0% 0,0% 0,0%

Grande 66,7% 66,7% 33,3% 0,0% 0,0%

CIERRE


85

Discusión

Tras el análisis de los datos arrojados por las encuestas, nos encontramos en la tesitura de definir el procedimiento para implementar EVMS en la industria alimentaria.

Con objeto de poder abarcar el mayor número de empresas dentro de la diversidad de esta actividad, debemos definir la actuación en los puntos fundamentales que necesitaremos para llevar un control fiable del proyecto:

Planificación y estimación de la línea base Es necesario antes de comenzar el proyecto, realizar una estimación seria

y rigurosa de qué vamos a ejecutar y en qué plazos y periodos vamos a realizarlo.

Debemos ser conocedores que este tipo de proyectos, no conllevan certificaciones periódicas, sino que se trata de pagos acordados en función de los plazos de entrega y distintos hitos fijados en el acuerdo comercial.

Estos datos deberán ser recogidos en las diferentes partidas y su valor ajustado a la realidad.

Control de Costes – Control de Plazos Tal y como nos pide EVMS deberemos llevar un control de costes, para la evaluación tanto del coste como del plazo.

- Coste real de las tareas ejecutadas. - Coste real de las tareas planificadas.

En este caso, deberemos contar con los proveedores, ya que en muchas ocasiones el trabajo solicitado (ya sea una máquina, mecanismo, estructura…) se realiza en su mayor parte en la empresa del proveedor, transportándose tan solo tras su finalización a casa del cliente para su instalación y puesta en marcha.

Según los datos de la encuesta, para las grandes empresas, será muy fácil obtener de los proveedores esta información, mientras que en el caso de pequeñas y medianas, dependerá de la voluntad del proveedor que les quiera facilitar o no la misma.

De la misma forma, habrá ocasiones que debido al importe de la actividad o servicio contratado sea más o menos fácil que el proveedor facilite dicha información.

PROYECTOS MEDIANTE EVMS EN INDUSTRIA ALIMENTARIA CONCLUSIONES

87

CONCLUSIONES


88

6. Conclusiones

En términos generales, y en base a los resultados obtenidos, es posible aplicar el método EVMS a proyectos de la industria alimentaria, aunque no de forma directa ni inmediata.

En primer lugar, se han de tener en cuenta las siguientes consideraciones:

1. Se deberá realizar un análisis riguroso y pormenorizado del coste y plazos de ejecución para cada una de las partidas, incluso llegando a la subdivisión de las mismas, en función de las máquinas o instalaciones que comprendan las mismas.

2. Se deberá solicitar a los proveedores su colaboración en la elaboración inicial de la planificación.

3. Asimismo, será necesario que cada proveedor facilite los datos relativos a la evolución de su parte del proyecto de forma periódica y rigurosa.

Para todo ello y con el fin de facilitar al máximo tanto a colaboradores como al director del proyecto el seguimiento del mismo, se ha elaborado un documento en formato Excel, con el que podemos hacer el desarrollo y seguimiento completo del proyecto. También deberá contarse con un planning detallado para cada actividad, que nos permita relacionar evolución del proyecto contra valoración económica.

Dado el carácter especial de los proyectos, la estrecha colaboración y facilidad a la hora de recibir el feedback es una premisa, para la buena gestión del proyecto por el método EVMS.

Se ha elaborado un diagrama de flujo de trabajo recomendado, representado en la Ilustración 37 y que se detalla más adelante.


89

Ilustración 37 – Flujo recomendado EVMS

Paso 1 – El director del proyecto, emite el documento inicial en blanco, sobre el que se establecerá la línea base del proyecto. Es fundamental, dividir bien este documento no solo en las partidas, sino en los distintos proveedores / instalaciones que se deban ejecutar.

Paso 2 – Dicho documento en blanco se envía a cada uno de los proveedores implicados en el proyecto.

Paso 3 – Cada proveedor rellenará el documento, según los hitos fijados en el proyecto, con su propia línea base.

Paso 4 – El director de proyecto recogerá todos los documentos rellenados por los proveedores, generando un documento único de gestión del proyecto.

Paso 5 – Una vez agrupada y analizada la información, se presentará al equipo directivo para su aprobación.

Paso 5.1 – La dirección No aprueba el actual planteamiento del proyecto, por lo que deberemos volver al paso 2 y reenviar el documento con el nuevo planteamiento según acordado con la dirección.

Paso 5.2 – La dirección Si aprueba el planteamiento del proyecto, por lo que seguimos adelante y arrancamos el proyecto.

Paso 6 – Inicio del proyecto como tal, a partir de este momento, la línea base está fijada, tanto para el proyecto, como para cada una de las partidas, así como individualmente para cada proveedor o instalación.


90

Paso 7 – Cada proveedor deberá actualizar periódicamente el estado actual tanto en costes como en plazos según lo planificado en la línea base.

Paso 8 – Dicho documento, siempre acumulativo, deberá ser remitido en fecha al director de proyecto para el correcto seguimiento del mismo.

Paso 9 – El director del proyecto es el responsable de actualizar el proyecto completo, una vez recibidas todas las informaciones parciales de cada proveedor.

Paso 10 – Tras actualizar el documento, se deberán comprobar los avances según la planificación realizada.

Paso 10.1 – Si el proyecto No transcurre tal y como se planificó, se deberá tomar las acciones oportunas en función de la desviación y evaluar las mismas, retornando al punto 7.

Paso 10.2 – Si el proyecto transcurre tal y como se planificó, se deberá proseguir con las actualizaciones periódicas (Paso 7) sin tomar ninguna acción especial, hasta la correcta finalización del proyecto.

Paso 11 – Una vez finalizado el proyecto, se presentarán los resultados a la dirección.

Se ha generado una plantilla incluida en el Anexo II, que comprende las principales partidas de un proyecto en la industria alimentaria. Por supuesto, es un documento vivo, que puede ser modificado / actualizado según la necesidad real de cada proyecto para el que sea usado.

Asimismo se deberá incluir en la documentación a enviar a los proveedores un planning detallado de la actividad y partida que les competa, con el fin de que periódicamente actualicen la información relativa al porcentaje completado (y así asignarle el valor correspondiente).

Dicho planning y partiendo de una línea base establecida, junto con el documento del Anexo II, serán los documentos que nos permitan aplicar con garantías el método a cualquier proyecto.

PROYECTOS MEDIANTE EVMS EN INDUSTRIA ALIMENTARIA INVESTIGACIÓN FUTURA

91

LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN FUTURAS

PROYECTOS MEDIANTE EVMS EN INDUSTRIA ALIMENTARIA INVESTIGACIÓN FUTURA

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7. Líneas de Investigación Futuras

En base a la plantilla generada, quedaría por examinar la adecuación de esta en los diferentes y diversos proyectos que se acometen en la Industria Alimentaria.

Una vez implementado y asentado este sistema de gestión y control, en la Ilustración 37 no se ha incluido nada relativo a las lecciones aprendidas, si bien y dado que ninguna empresa trataba correctamente estas valiosas lecciones.

En base a las limitaciones expuestas del sistema EVMS quedaría pendiente el estudio y ajuste de los diferentes parámetros a la realidad de los proyectos.

PROYECTOS MEDIANTE EVMS EN INDUSTRIA ALIMENTARIA BIBLIOGRAFÍA

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BIBLIOGRAFÍA


94

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PROYECTOS MEDIANTE EVMS EN INDUSTRIA ALIMENTARIA ANEXOS

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ANEXOS

PROYECTOS MEDIANTE EVMS EN INDUSTRIA ALIMENTARIA ANEXO I

98

9. ANEXO I - Cuestionario Gestión de Proyectos

Inicio

1. ¿Utilizan algún método para determinar viabilidad del proyecto?

2. ¿Estiman los costes del proyecto?

3. ¿Estiman los plazos del proyecto?

4. ¿Forman un equipo para el proyecto?

5. ¿Está implicada la dirección? ¿Otros departamentos?

Planificación

1. ¿Utilizan algún método para realizar la planificación?

2. ¿Comprueban su planificación contra la realidad?

3. ¿Se involucra a los skateholders?

4. ¿Se gestionan pedidos y requerimientos?

5. ¿Se re-evalúan los costes y plazos?

Ejecución y Control

Control de Costes 1. ¿Se utiliza algún método para el control de costes?

2. ¿Se hacen análisis periódicos?

3. ¿Pueden solicitar a sus proveedores actualizaciones periódicas?

4. ¿Son comunicados los análisis dentro del grupo de trabajo?

5. ¿Se gestionan las desviaciones?

Control de Plazos 1. ¿Se utiliza algún método para el control de plazos?

2. ¿Se hacen análisis periódicos?

3. ¿Pueden solicitar a sus proveedores actualizaciones periódicas?

4. ¿Son comunicados los análisis dentro del grupo de trabajo?

5. ¿Se gestionan las desviaciones?

Control de Proveedores 1. ¿Realizan controles periódicos?

2. ¿Suelen trabajar siempre con los mismos proveedores?

3. ¿Realizan visitas de control en los hitos del proyecto?

4. ¿Podrían pedir a sus proveedores detalles de su actividad?

5. ¿Se comunican los cambios a los proveedores?

Cierre

1. ¿Hacen un resumen al finalizar el proyecto?

2. ¿Comparan coste planificado frente a real?

3. ¿Comparan plazo planificado frente a real?

4. ¿Son estos resultados comunicados al grupo/skateholders?

5. ¿Forman estos resultados parte de una base de datos que se pueda

usar en futuros proyectos?

PROYECTOS MEDIANTE EVMS EN INDUSTRIA ALIMENTARIA ANEXO II

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10. Anexo II – Plantilla gestión proyectos EVMS

Se ilustran a continuación las principales páginas del archivo plantilla. Se han omitido en esta representación aquellas pestañas que contienen solo datos internos de cálculo.

Se ha de aclarar, que dicho archivo está pensando no para ser impreso, sino para poder realizar un seguimiento y presentación del estado del proyecto, en cualquier momento a través de medios digitales, por lo que es posible que determinadas pantallas no se ajusten al estándar de impresión.

Ilustración 38 – Portada e Instrucciones


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Ilustración 39 – Línea Base (BCWS)

Ilustración 40 – Ejecutado (ACWS)

Ilustración 41 – Planificado (BCWP)


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Ilustración 42 – Gráficos por partidas

Ilustración 43 – Gráfico del Proyecto Completo


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Ilustración 44 – Datos para cada uno de los periodos


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Documents

Control de proyectos mediante la metodología EVMS en la industria