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*Universit Hassan 1er Ecole suprieure de Technologie de
Berrechid Filire : Techniques de management ANNEE UNIVERSITAIRE
2011-2012Prpar par: Mohamed MOUKTAFIOussama SALIH
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*Plan : Introduction
Concepts de base
Les outils du contrle de gestion
Systme dinformation
La fonction Contrle de gestion
conclusion
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Le contrle de gestion est une discipline riche, complexe et en
constante volution. Au del de son objectif de surveillance, il
sefforce par ses mcanismes de rpondre aux besoins des gestionnaires
dans les activits de prises de dcision, de pilotage et dvaluation
de la performance. Donc, quest ce que le contrle de gestion?
Quelles sont les responsabilits des contrleurs de gestion? Et quels
sont les outils du contrle de gestion?.
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Concepts de base
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Le contrle de gestion :Le contrle de gestion est la fois une
discipline des sciences de gestion et un mtier. En tant que
discipline, il repose sur des mthodes et, ce titre, ce sont elles
qui constituent lessentiel du domaine. Mais cest aussi un mtier
avec des qualits spcifiques. Le terme contrle recouvre deux aspects
: la vrification et la matrise, dont on retrouve les modalits dans
le contrle de gestion. Mais le contrleur de gestion, cest--dire
celui qui exerce ce mtier, na pas vocation se substituer chaque
acteur en tant que responsable de sa gestion.
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Le contrle de gestion repose sur un processus (fixation
dobjectifs, planification, budget, mise en uvre, suivi des
ralisations, analyse des rsultats, prise dactions correctives)
dbutant par la fixation des objectifs que les responsables devront
sappliquer raliser.
Cest un domaine qui va fonder lconomie des comportements dans
lentreprise, cest--dire la mobilisation des ressources mises la
disposition des responsables pour obtenir les rsultats qui vont
dans le sens de la ralisation des objectifs. Cela conduit
distinguer lefficacit (la capacit atteindre lobjectif, cest--dire
atteindre un rsultat conforme lobjectif) de lefficience (la mise en
uvre du minimum de ressources ncessaires pour le rsultat obtenu).
Les acteurs de lentreprise doivent tendre vers lefficience tout en
crant une convergence des buts par leurs dcisions quotidiennes.
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Lentreprise fonctionne sur le principe de la dlgation qui vient
crer le besoin de contrle pour sassurer que ce qui doit tre fait le
soit effectivement.
Le contrle est ainsi analys sur la base de niveaux : contrle
stratgique (qui concerne les dirigeants), contrle de gestion (pour
les cadres et responsables) et contrle oprationnel (suivi quotidien
trs court terme). Le systme de contrle est donc un systme de
pilotage qui met en uvre les mcanismes cls de gestion de la
performance et un systme incitatif destin crer la convergence des
buts dans lentreprise.
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A ne pas le confondre avec : Le contrle interne : Ensemble des
mesures de contrle, comptable ou autre, que la direction dfinit,
applique et surveille sous sa responsabilit, afin dassurer la
protection du patrimoine de lentreprise et la fiabilit des
enregistrements comptables et des comptes annuels qui en
dcoulent.
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Laudit interne : activit dapprciation du contrle des oprations
ralise de manire indpendante.
l'audit interne va te permettre de vrifier que tes procdures ne
vont pas l'encontre de la loi ou des rgles de bon fonctionnement de
la socit .Le contrleur de gestion va tre en charge du reporting et
de son analyse (ex : analyse de rentabilit, de profitabilit d'un
produit ou d'une gamme de produits).
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Objectifs du contrle de gestion :
Il permet dassurer, tout la fois, le pilotage des services sur
la base dobjectifs et dengagements de service et la connaissance
des cots, des activits et des rsultats.
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Missions du contrle de gestion : analyser la performancedes
activits afin doptimiser leur pilotage : le contrle de gestion doit
essentiellement apporter les outils de connaissance des cots, des
activits et des rsultats permettant damliorer le rapport entre les
moyens engags et lactivit ou les rsultats obtenus .*
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nourrir le dialogue de gestionentre les diffrents niveaux de
responsabilit (responsables de programmes, responsables de budgets,
oprationnels de programme, responsables dunit oprationnels,
oprateurs) favorisant lexpression des acteurs les plus proches du
terrain et la diffusion des bonnes pratiques. Le contrle de gestion
vient documenter et objectiver ce dialogue.
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mettre en place et suivre le systme dinformation de gestion (pas
de contrle de gestion sans outils de gestion et de prvisions
fiables) ;
mettre au point les procdures de collecte dinformation comprises
par tous et homognes (ncessitant souvent une troite collaboration
avec les services informatiques) afin que ces informations soient
disponibles au moment voulu et que les mthodes soient cohrentes
;*
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effectuer le contrle en dtectant les anomalies court, moyen ou
long terme, la mise en place et le suivi de toutes les procdures
internes permettant de contrler en permanence les rsultats de
lentreprise, activit par activit, conformment aux prvisions
budgtaires prtablies ;
prvoir: par llaboration de budgets, corrigs quelques fois au
cours de lanne, et de plans de financement ; *
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conseiller les responsables oprationnels: assister les
directeurs et interlocuteurs de terrain concernant la mise en place
doutils de gestion, lanalyse des carts observs, la mise en uvre
dactions correctives et des mthodes de prvision ainsi que les choix
des indicateurs de performance. *
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*Les outils du contrle de gestion
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Les budgets, on la vu, sont fixs par rapport des objectifs et
tiennent lieu dengagement des responsables de chaque centre. Cette
dmarche prvisionnelle est engage afin que les objectifs soient
raliss, ce qui vient en premier lieu justifier le suivi des
ralisations et lanalyse des carts. Sans eux, il ny aurait pas
deffet-miroir donc pas dactions correctives ni de phnomne
dapprentissage possible : la notion de pilotage nexisterait pas
dans llaboration des budgets.
Cet ensemble budgets-suivi des ralisations (carts) constitue le
contrle budgtaire et le premier pas, travers un suivi de la
performance financire, vers une gestion de la performance.
LE CONTRLE BUDGTAIRE
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Le contrle budgtaire est loutil du contrle par les rsultats. Il
repose sur une logique de contrat, selon laquelle la fixation
dobjectifs (contrat) implique le suivi des rsultats. Les rsultats
traduisent de faon chiffre latteinte ou non des objectifs, qui
reposent sur des standards.
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La logique du contrle budgtaire consiste, au-del du calcul des
carts, sinterroger sur les origines des dviations, aussi bien en
termes de responsabilit qui est responsable ? (cest l un des
aspects de la gestion de la motivation) quen termes de pilotage
quels sont les produits ou les services concerns ?
quelles sont les causes (volume, mix, rendement, prix) ? quelles
sont les composantes du rsultat concernes (chiffre daffaires,
charges variables, charges fixes) ? Elle permet ainsi lentreprise
de voir dans limmdiat si elle progresse vers les objectifs de son
chafaudage budgtaire et de ragir aux vnements en temps utile, et
terme dvaluer les performances des acteurs, damliorer les bases des
prvisions et la qualit des choix stratgiques.
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Le calcul des cartsDeux objectifs
Confronter pour une priode donne le cot ralis au cot qui avait t
prvu la fin de la priode de prvision
Analyser ce diffrentiel pour prendre des dcisions conomiques
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PREVISIONNELPERFORMANCECONTROLE BUDGETAIREREEL
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EXEMPLESoit une entreprise fabriquant des chaussettes partir de
laine
Feuil1
PrvisionnelRel
Nb pelotes10080
Cot unitaire pelote23
Cot total pelotes200240
Production chaussettes300250
Feuil2
Feuil3
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EXEMPLEECART = prvisionnel rel
Cot prvu = 200 DhsCot rel = 240 Dhs
cart :200 240 = -40 Dhs
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EXPLICATION DES ECARTSDiffrence entre les quantits
prvisionnelles et relles des facteurs de productionDiffrence entre
les quantits prvisionnelles et relles des produits finauxDiffrence
entre les prix prvisionnels et rels des facteurs de production
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CAUSES POSSIBLES DES ECARTSCauses relatives aux facteurs de
productionCauses relatives la variation du volume de production
Causes relatives lorganisation de la productionCauses relatives au
march de lentreprise
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LES NOUVEAUX OUTILS DU PILOTAGE
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*Le tableau de bord :
Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs peu nombreux
conus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de
ltat et de lvolution des systmes quils pilotent et didentifier les
tendances qui les influenceront sur un horizon cohrent avec la
nature de leurs fonctions. Henri BOUQUIN
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*Rle du tableau de bord :
Il permet dinterpeler lattention des dcideurs et oprationnels
afin dinterprter les carts et valuer les actions. Il aide aussi
crer une ambiance de motivation et de concurrence entre les
collgues comme il permet la comparaison des performances et le
benchmarking. Cette comparaison est lie aux objectifs en commun que
ces collaborateurs sont tenus datteindre.
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*Le tableau de bord est un instrument d'aide la dcision
Untableau de bordne se contente pas d'valuer le prvu et le
ralis. Un tableau de bord a pour vocation d'assister le dcideur
dans sesprises de dcision. Lorsqu'il est bien conu, le tableau de
bord offre son utilisateur la perception d'une situation donne sous
un clairage spcifique.
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LE BALANCED SCORECARDLe balanced scorecard ou tableau de bord
prospectif a t prsent par Kaplan et Norton ds leurs premiers
articles et livres comme un outil prospectif et quilibr entre :
des indicateurs situs en amont (leading indicators), mesures
portant sur les gnrateurs de performance (performance drivers) ; et
les indicateurs situs en aval (lagging indicators), mesures portant
sur les rsultats (current operating performance).Le balanced
scorecard se veut un support permettant de dfinir des objectifs
dats et quantifis appartenant quatre blocs ou piliers
diffrents.
La qualit finale de loutil est garantie par lexistence
dindicateurs relatifs chacune des quatre dimensions :
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des mesures financires, correspondant des objectifs conomiques
court terme.
des indicateurs portant sur la relation commerciale et le
capital-clientle ; au-del des traditionnelles mesures de chiffre
daffaires, de part de march, de rentabilit- clients, de
satisfaction et fidlit clients.
des indicateurs correspondant des objectifs damlioration des
processus Section internes, visant amliorer la productivit et la
qualit un moindre cotdes indicateurs tentant de capter
lapprentissage organisationnel, qui concernent
les comptences humaines dans lentreprise ainsi que les systmes
et les procduresorganisationnelles.
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System dinformation
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La notion de systme dinformationLa notion de systme dinformation
a merg aprs la Deuxime Guerre Mondiale en rponse aux besoins en
gestion de linformation des organisations. Lapparition des moyens
informatiques permettant lautomatisation de la gestion de
linformation a acclr la rflexion sur la nature et la structure du
systme nerveux de lorganisation que constituent les circuits
dinformation. Larrive des ordinateurs a facilit le stockage et la
manipulation de grandes quantits dinformations.
Les techniques informatiques ont apport les premires solutions
sagestion. En mme temps, elles ont largement influenc la rflexion
sur linformation jusqu crer parfois la confusion entre le systme
informatique et le systme dinformation.
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Systme dinformation, organisation et contrle de gestionLe
contrle de gestion a toujours envisag ses rapports avec le systme
dinformation (et sa base technique, le systme informatique) dans
une logique de moyens, le systme dinformation devant fournir les
informations ncessaires au contrle.
Les technologies de linformation et de la communication (TIC)
posent dsormais le problme de la neutralit du systme dinformation.
Dun ct, elles facilitent considrablement le support matriel du
contrle en offrant un systme souple, riche et volutif. Dun autre
ct, les budgets consacrs aux matriels et logiciels augmentent
considrablement.
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Aprs avoir gr avec linformatique on sorganise avec, au point de
concevoir lentreprise entire en fonction de son systme
informatique. On parle alors dimpact structurant des systmes
dinformation, qui conduit se demander sil lon est encore face au
moyen du contrle ou si, on ne pourrait pas parler de contrle en
tant que sortie, parmi dautres, du systme dinformation.
Le systme dinformation conduit alors renouveler la lecture des
problmes de contrle en sintressant aux rapports des acteurs
linformation. On met alors en vidence le rle dusystme dinformation
informel et lambigut cre par linformation en termes de comprhension
(et donc daction) pour les individus et les groupes dans les
entreprises.
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Le contrle de gestion en tant que pratique daide la
dcisionCollecter, crer, synthtiser, analyser, diffuser de
linformation afin d aider la dcision, tel est un des impratifs
majeurs qui expliquent et justifient classiquement le contrle de
gestion.
La dcision tant fonction de linformation, il est essentiel
damliorer toujours plus linformation du dcideur . Do tout le
travail de traitement dinformation consistant concevoir des ratios
et des tableaux de bord, tablir des prvisions, calculer les cots de
revient ou encore les carts entre budgets et ralisations.
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Mis part les risques de surinformation qui lui sont inhrents, ce
postulat savre globalement valide, mais seulement pour une certaine
catgorie de dcisions, celles appartenant l Univers 1 . Dans U1, on
peut rduire lincertitude ; la dcision prise est essentiellement
fonction de linformation du dcideur . Les dcisions de type U1 sont
des dcisions dvolution, de continuit, dadaptation (modification de
la politique commerciale suite lvolution de certains comportements
du client, extension de la gamme de services du mme type,
amlioration de lorganisation existante sur la base dune dmarche de
benchmarking). Ces dcisions savrent, tout au plus, importantes.
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Le risque majeur pour le contrle de gestion est de demeurer
prisonnier dun postulat et dun langage qui en font une pratique d
aide la dcision ncessaire mais de second plan, voire secondaire :
tel quil est traditionnellement pens et pratiqu, le contrle de
gestion concerne les dcisions importantes, et non les dcisions
essentielles, de lentreprise. Sont en jeu ses fondements
conceptuels, son statut, son pouvoir et finalement son avenir.
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Fonction du controle de gestion
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LA FONCTION DE CONTRLE DE GESTION La fonction contrle de gestion
se concrtise en postes pourvoir. Le minimum que lon soit en mesure
dattendre du contrleur de gestion, cest quil remplisse les rles qui
lui sont assigns gnralement : matriser le codeur du mtier en termes
dinformation, possder les capacits relationnelles adquates
lanimation des procdures et lassistance du manager et contribuer
transformer lentreprise.
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Au coeur du mtier de contrleur, se trouve linformation de
gestion, sa collecte, sa diffusion, son organisation. Parmi les
tout premiers rles du contrleur, on peut donc identifier un rle
dadministrateur des procdures et des systmesdinformation, mais
aussi un rle danimation de ces mmes procdures et systmes, quil
sagit de faire vivre et auxquelles il faut donner un sens dans
lentreprise.
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Au-del de ce coeur informationnel , on trouve parfois un rle
plus prononc de conseil et daide la dcision . Celui-ci peut prendre
des formes diverses, allant du simple dlgu aux tudes conomiques aux
figures plus engages de conseiller du prince , fou du roi ou encore
de responsable engag dans la coproduction du budget et des rsultats
. Dans tous les cas, ces rles portent en eux la profonde ambigut de
la mission (et de la perception par les autres)du contrleur de
gestion : quel client interne le contrleur sert-il en premier lieu
? Sagit-il de sa Direction ou des (Directions) oprationnel(le)s ?
Sagit-il du sige ou de ses interlocuteurs locaux ?...
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Un dernier rle, enfin, est celui darchitecte des procdures, du
systme dinformation et de lorganisation.Dans notre tentative de
description des rles possibles pour un contrleur de gestion, lordre
choisi pour les voquer est relatif la frquence probable des rles
exercs. Tous ne le sont pas, dans toutes les circonstances. Mais
les premiers souligns sont plus souvent rencontrs dans la pratique.
Sans tre normatif sur les voies suivre pour un contrleur de
gestion, nous essaierons de dcrire les diffrents choix et
alternatives possibles, en restant ralistes sur le quotidien du
plus grand nombre de contrleurs. Au-del de la description et des
tmoignages, nous aborderons aussi ce vers quoi le mtier de
contrleur devrait au sens normatif tendre dans les annes venir
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Lactivit du contrleur de gestion se caractrise par les rles quil
assume. Un rle se dfinit comme la relation du contrleur aussi bien
au contenu de son travail qu ses diffrents clients internes dans
lentreprise.On distingue les rles suivants : la collecte, la
diffusion et lorganisation de linformation de gestion,
le conseil et laide la dcision, la structuration des procdures
de gestion, du systme dinformation et dorganisation.
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Il est important de souligner les points suivants : la ncessit
danalyser et de commenter linformation, la qualit des tudes.Les
clients internes du contrleur de gestion sont : pour ses proches,
le suprieur hirarchique direct et les collgues oprationnels, pour
sa hirarchie, le contrleur de gestion central et la direction
gnrale.Lactivit du contrleur de gestion relve de pratiques
contrastes et de mtiers trs diffrencissuivant les secteurs
dactivit, les entreprises, le niveau de responsabilit. Il peut,
dans ce dernier cas, remplir un rle dacteur du changement.
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Profil du Contrleur de Gestion
Le contrleur est en quelque sorte le navigateur de lentreprise.
Il doit connatre les objectifs (quil aide en gnral dfinir), mettre
en place les plans daction tout en sassurant du bon suivi de
lactivit de lorganisation. Il cre les outils permettant dexercer un
rel feedback sur lactivit et dfinit les critres de performance lis
aux diffrents responsables de ces activits.
Il est souvent considr comme :Le conseiller conomique de
lentrepriseLe mcanicien du systme budgtaireEt l animateur du systme
de contrle de gestion
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Nous sommes en 2011 et vous devenez le 5e oprateur de tlphonie
mobile au MarocVous tes prt a :Trsorerie cumule2015- 5
milliards2013AnnesMais pas a !!20110
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Ni a !AnnesTrsorerie cumule- !2050 !
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Attirer les clients potentielsMatriser les cots et les
investissements Identifier les marchs potentiels Dfinir des offres
comptitives Anticiper pour investir temps (qualit de loffre)
Comprendre le profil financier des clients Faire ou faire faire
(distribution, rseau, informatique)Mobiliser le personnel
Sorganiser avec efficacit Motiver les bons !BREF ...
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Connatre nos concurrentsComprendre nos clientsOptimiser nos
dcisionsAnticiper la technologie, grer les liens avec les
fournisseurs, avec la tutelle, ...
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Cest--dire :Dfinir une stratgieQuels domaines dactivit ?Quelles
offres pour capter et garder le client (quel client?) ?Que faire,
que faire faire ?et lajusterSorganiser pour la mettre en
oeuvreAider les managers comprendre limpact de leurs choix sur la
situation globale de lentrepriseDfinir une structure et assurer sa
cohrence transversaleAider les managers amliorer les performances
de lentreprise
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Les enjeux du management sont donc :Accrotre la base de
clientsen optimisant le mix clientsTout en limitant le cot
dacquisitionAccrotre la fidlisationen matrisant le cot de
fidlisationRapprocher le point mort en serrant les dpenses de
lentreprise
Quel rle va jouer le contrle(ur) de gestion ?
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Le rle du contrleur de gestion est d :Organiser lappui aux
managers pour que les actionnaires et les dirigeants aient
lassurance que le Business Model et la stratgie sont mis en oeuvre
Soit le garant de la qualit du systme dinformation de gestion (SIG)
pour la prise de dcision et lalerte Organiser le cycle de prise de
dcision et de suivi pour garantir la cohrence des critres de
dcision et de motivation avec la stratgie tre linterface avec la
finance-compta et parfois prendre en charge une partie du processus
de management pour le compte des managersDonc dabord : identifier
les rles de chacun par rapport au Business Model et la stratgie
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Mais ce nest pas si simple...Parce que la dcision est souvent
partage
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Cest pourquoi le contrle de gestion repose sur lanalyse des
processusUn processus est une squence dactivits complmentaires
orientes vers un but et un client interne ou externe.Exemples :
faire circuler un train, inscrire un tudiant, dvelopper un nouveau
vhicule Un processus ne sarrte pas aux frontires juridiques de
lentreprise (notion dentreprise tendue de Renault)Il faut alors
identifier ce que chacun doit savoir pour...
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Grer loffre clientsLe cot par minute par plage horaire et par
offreLe comportement de consommation et de rsiliation de chaque
segment de clientleEt identifier les causes des cots et leurs lois
conomiques, les liens entre cots et recettes pour tre capable
doptimiser le Business ModelEtc...
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Mobiliser les acteurs du processus vers un but partagDfinir des
indicateurs de la performance de chacun (contribution la
performance densemble)
Dlguer du pouvoir de dcision
Motiver par des enjeux (stock options)
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La stratgieLe modle conomiqueLes processus
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Un manager se dfinit par ses deux missions Il doit atteindre des
objectifs Par lintermdiaire dautres personnes: grer lavenir:
animer, mobiliserLe contrle de gestion (management control) est
construit pour aider le manager matriser son domaine de
responsabilit1. Retour sur la problmatique
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Le contrle de gestion contribue rpondre aux besoins des managers
(avoir le contrle)
Dfinir/atteindre des objectifs
travers laction dautres personnes
en organisant le systme dinformation de gestion
en dfinissant, pour les centres de responsabilit et les
processus, des couples ressources-rsultats
en organisant le cycle de planification
en mesurant ex-post les contributions locales aux rsultats
globaux (performances)
en organisant le suivi
en organisant la dcentralisation pour la ractivit et la gestion
stratgique
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Le contrleur de gestion est un acteur du processusLe contrleur
de gestion est un acteur du processus de management: Il appuie le
manager en organisant son environnement.
Il prpare la dcision, soit en modlisant, soit plus
activement.
Souvent, il prend en charge certains aspects du processus par
dlgation.
Le processus de contrle de gestion est cette partie du processus
de management qui a pour finalit d'orienter les actions des
oprateurs afin de garantir l'interconnexion permanente entre
celles-ci et la stratgie, ainsi que le bon emploi des ressources
(humaines, financires, physiques, informationnelles, ...).
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Le metier ducontroleurRle informationnelAdministrateuret
animateurde systmesRle relationnelAide la dcision,conseiller du
prince,co-producteur dersultatsRle
organisationnelArchitecte-rnovateurde systmes
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BibliographieSOL A., Crateurs de mondes. Nos possibles,nos
impossibles, ditions du Rocher, 2000.
TURNER J.R., The Handbook of Project-basedManagement, Mc
Graw-Hill, 1993.
ZARIFIAN P., Gestion par activits, gestion parprocessus, gestion
par projet : quelles diffrences? quels rapports ? ,
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MERCI DE VOTRE HONORABLE ATTENTION
**Confronter le rel et le prvisionnel afin dvaluer la
performance de lentreprise et deffectuer un contrle
budgtaire.**Pourquoi a-t-on plus de charges que prvu? Il faut
dtecter la cause pour rorganiser la production.*Il existe trois
variables lmentaires qui permettent dexpliquer les carts et
surlesquelles on pourra agir :
On concentrera lanalyse sur ces trois lments.*Il existe trois
causes possibles des carts :
