Инструменти на стратегическия контролинг,

използвани при анализа и оценката на вътрешната среда

1. Значение на вътрешната среда

Вътрешната среда на организацията е набор от ситуационни фактори и

променливи, действащи вътре в нея и намиращи се помежду си във взаимна връзка

и зависимост. Вътрешните променливи са резултат или следствие от

управленски решения, тъй като организациите са субекти на правото, създадени,

ръководени и управлявани от хората. Така развитието на всеки от факторите на

вътрешно-организационната среда следва да се контролира от оправомощен служител

и/или отдел на организацията. Твърде често обаче, вътрешната среда е причина за

настъпване на осезаеми изменения в организацията и създава предпоставки за

настъпване на сътресения и/или реорганизации в дейността, структурата, стратегиите,

целите. Следователно: вътрешната среда трудно се поддава на непрекъснат

контрол и е реалност, с която следва да се съобразява мениджмънта в

производствената организация, и която провокира изменения в нея.

Основните променливи, обуславящи вътрешната среда на организацията са:

цели;

структура;

задачи;

технологии;

човешки ресурси.

Компонентите на вътрешната среда следва да функционират и да се развиват в

единство, тъй като всеки един от тях спомага за осигуряването на оптимална,

жизнеспособна и конкурентоспособна организация. Вътрешните променливи на

организацията не трябва и не бива да се разглеждат и изследват независими една от

друга. Всяко изменение в една от тях рефлектира в определена степен като изменение в

друга и/или в останалите, което налага набор от мерки за управление на тези

изменения.

Стратегическият контролинг, провокиран от вътрешната среда на

организацията, разглежда проектирането, изграждането и усъвършенстването

на рационалните организационни форми, при които пространствената и

временната организация на процесите се разглеждат като единен и взаимосвързан

проблем на мениджмънта на организацията.

2. Инструменти на стратегическия контролинг, използвани при анализа и

оценката на вътрешната среда

Анализите на индустриалния сектор, на конкуренцията и основните конкуренти, на

стратегическите общности и техните интереси и на ключовите, в отрасъла, фактори за

успех очертават фона, на който производствената организация търси «мястото си под

слънцето», използвайки своите предимства. На тази база стратегическият контролинг

трябва да систематизира и операционалзира стъпките, чрез които ще може

организацията да генерира и реализира своето предимство. За постигането на тази цел,

обаче, е необходимо задълбочено и постоянно изследване на вътрешно-

организационната среда.

Вътрешната среда включва разнообразни компоненти, които при определени

обстоятелства, се превръщат във фактори от стратегическо значение, формиращи и

определящи конкретното поведение на производствената организация и възникващите

в нея изменения. Анализът и оценката на вътрешната среда, налагат нейното

непрекъснато сканиране с цел:

определяне на позитивните страни в дейността на производствената

организация;

установяване на негативните страни в дейността на производствената

организация.

За извършването на възможно най-пълен анализ на вътрешната среда е нужно тя да

се декомпозира на съставящите я части, които представляват отделни измерения на

поведение и позволяват, след обобщаването им, да се изгради един всеобхватен

стратегически профил на производствената организация.

2.1. Стратегически анализ на продуктите

Анализирането на продуктите се извършва с помоща на техниката SPA –

Strategic Product Analysis (стратегически анализ на продуктите), която ги

разглежда и изследва като стратегически променливи, определящи тенденциите в

изменението на равнището на продажбите, печалбите и производството. С

помощта на техниката SPA (фиг. 2.2.), се изследва жизнения цикъл на продуктите и се

определят стратегическите проблеми в сферата на маркетинга, производството,

търговията, мениджмънта.

При изследването на произвежданите продукти, SPA-техниката откроява:

фазата на жизнения цикъл, на която се намира съответният продукт към

настоящия момент;

вътрешните и външните фактори, които са допринесли за получаването на

резултата;

необходимостта от продължаване или промяна на стратегическите планове на

производствената организация.

Моделът на жизнения цикъл представлява S-образна крива, представяща

динамиката на промените в обема на продажбите и печалбите съобразно измененията

на търсенето и предлагането на продуктите във времето.

Въвеждането на нови продукти зависи от съществуването на латентно търсене на

пазара, но е нужно да се анализира евентуалното равнище на това търсене. Продуктите

са изгодни, когато носят печалба, и неизгодни, когато са свързани със загуба. На

различните фази от жизнения цикъл на продукта, стратегическият контролинг трасира

пътя на различни по съдържание и обхват стратегии:

на фазата на въвеждането следва да се обърне внимание върху усвояването на

продукта и проникването му на пазара;

на фазата на растежа е целесъобразно да се акцентира върху укрепването на

пазарните позиции чрез бързо увеличаване на пазарния дял;

на фазата на зрелостта е наложително да се защитават завоюваните пазарни

позиции с цел запазване на пазарния дял;

на фазата на спада се налага бързата замяна на продукта.

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

О бщо продут "А"

О бщо продукт "Б"

О бщо продукт "В"

О бщо продукт "Г"

О бщо продукт "Д"

О бщо продукт "Е"

О бщо продукт "Ж"

О бщо продукт "З"

О бщо продукт "И"

Фиг. 2.2. Жизнен цикъл на продуктите, произвеждани от производствената организация

2.2. Стратегически анализ на Бостънската консултативна група

Портфейлният анализ на продуктите в производствената организация се

извършва с помощта на техниката BCG – Boston Consulting Group (анализ на

Бостънската консултативна група) и допринася за определянето на

стратегическите им позиции, както на пазара, така и в самата организационна

система. В хода на анализа, посредством техниката BCG, се определя пазарната

сила на даден продукт, посредством показателя RMS – относителен пазарен дял

(фиг. 2.3.). Анализът на Бостънската консултативна група в производствената

организация обосновава стратегическите решения по отношение на продуктовата

политика, областите на преструктуриране и необходимостта от оптимизиране на

управлението в процеса на обусловените от него регулиране, координиране,

организиране, планиране и контрол.

Стратегическите позиции на продуктите се определят спрямо позициите на

основните конкуренти и ръста на пазара. Продуктът може да има няколко основни

позиции, обусловени от относителния му пазарен дял спрямо конкурентите:

силна позиция - RMS>1;

слаба позиция - RMS<1;

еднаква позиция - RMS=1.

Стратегическите позиции на продуктите се оценяват в портфейлна матрица, на

чиято абциса се отбелязва относителния пазарен дял, измерен в логаритмична скала, и

на чиято ордината се нанасят процентните темпове на ръст на пазара. Границите, в

които се изменят стойностите по абцисата най-често варират от 0,1 до 10, а границите

на изменение по ординатата при обичайни ситуации са в интервала от 0% до 20%. По

вертикалата матрицата се разполовява от единицата, а по хоризонталата от 10%.

Стратегическите позиции на всеки продукт се определят съобразно стойностите му по

абцисата и ординатата, а самият продукт се отбелязва с окръжност, пропорционална по

големина на обема на годишните продажби.

ТЕМП НА РАСТЕЖ

НА ПАЗАРА

20%

10%

0%

продукти

„звезди”

продукти

„дилеми”

продукти

„дойни крави”

Продукти

„кучета”

АИ

Б Г

10,0 1,0 0,1

ОТНОСИТЕЛЕН ПАЗАРЕН ДЯЛФиг. 2.3. Портфейлна матрица на продуктите на производствената организация

2.3. Стратегически анализ на ценностите

С помощта на техниката VCA – Value - Chain Analysis (стратегически анализ

на ценностите) се анализират материалните и нематериалните ценности,

които се създават в производствената организация. Посредством тази техника,

стратегическият контролинг търси стратегически предимства чрез добавяне на

стойности или чрез намаляване на разходите. За тази цел в производствената

организация се идентифицират дейностите, които добавят повече стойност и изискват

значителни разходи и се изследва равнището и изменението на добавените стойности и

извършваните разходи за тези дейности. Тези дейности в производствената

организация могат да бъдат:

вътрешната логистика, касаеща получаването, складирането, съхраняването и

разпределянето на материалните ресурси;

производствената дейност, обхващаща производствените операции по

превръщането на суровините и материалите в готова продукция чрез

обработване, разкрояване, сглобяване, тестване;

външната логистика, включваща събирането, съхраняването, транспортирането

и дистрибуцията на производството;

маркетинга, установяващ търговски контакт между организацията и клиентите

посредством продажбите, информационната и рекламната дейност,

обслужването;

сервизното обслужване, обусловено от следпродажбените операции по

инсталирането, настройването, консултирането, поправянето и гаранционното

поддържане на продадените продукти;

инфраструктурното обслужване, интегриращо администрирането, финансово-

счетоводните и юридическите дейности;

кадруването на човешките ресурси, свързано с търсенето, наемането,

обучаването, разпределянето, мотивирането на персонала;

тенологичното развитие, насочено към иновациите и новите технологии;

снабдяването, натоварено със закупуването на суровини, материали, машини,

оборудване, резервни части.

Равнищата на изменението на добавяните стойности и извършваните разходи при

тези дейности се изследват, както по отношение на възможността за създаване на

конкурентни предимства, така и по отношение на потенциалната необходимост от

увеличаване на полезността на произвежданите стоки чрез предприемане на

стратегически мероприятия в определени подсистеми в системата на производствената

организация.

Стратегическият контролинг, посредством изследването и анализа с помощта на

VCA-техниката в производствената организация сочи, дейностите, които формират в

определена степен остойностената верига на производствения процес, по която може

прецизно да се изследват равнищата и измененията на добавените стойности и

направените разходи. Остойностената верига представя възможностите за създаване на

конкурентни предимства при проектирането, регулирането, организирането и

контролирането на стратегическите дейности в производствената организация (фиг.

2.4.).

ИНФРАСТРУКТУРНИ ДЕЙНОСТИ

НОРМА

НА

ПЕЧАЛБ

А

КАДРОВИ ДЕЙНОСТИТЕХНОЛОГИЧНИ ДЕЙНОСТИ

СНАБДЯВАНЕВЪТРЕШНА

ЛОГИСТИКА

ПРОИЗВОД-

СТВО

ВЪНШНА

ЛОГИСТИКА

МАРКЕТИНГ СЕРВИЗ

Фиг. 2.4. Остойностена верига в производствената организация

2.4. Стратегически анализ на дейността

Изследването и анализирането на производствената дейност в организацията

се извършва чрез използването на техниката RATIO – Ratio Analysis

(стратегически анализ на дейността). За целта са наблюдавани стратегическите

показатели, характеризиращи развитието й, като: размер на продажбите,

численост на персонала, ниво на продуктивност, степен на обращаемост,

доходност и ликвидност. Така се създава възможност за регистриране на

тенденциите в изменението на тези показатели за определен времеви период и за

предприемане от страна на контролинга на стратегически ходове,

неутрализиращи евентуални негативни въздействия върху дейността на

производствената организация.

Показателите за дейността на производствената организация дават обобщена

представа за икономическото й състояние в дългосрочен аспект чрез разкриване на

динамиката и основните тенденции на растежа. Темпът на изменение на показателите

се изчислява по следната формула:

ТИ= П (δ) – П (δ -1) . 100 П (δ -1)

където:

ТИ – темп на изменение на показателя в %;

П (δ) - стойности на показателя в годината δ;

П (δ -1) - стойности на показателя в годината δ -1.

Показателите за темповете на изменение се изчисляват относно:

доходността, обусловена от рентабилността на производствената организация;

Общата рентабилност се изчислява като отношение на печалбата, преди данъчно

преобразуване към общите приходи:

Рентабилност обща = брутна печалба / приходи.

Рентабилността на продажбите е отношение на нетната печалба спрямо приходите

от продажби:

Рентабилност продажби = нетна печалба / приходи от продажби.

Рентабилността на активите се пресмята като нетната печалба се раздели на размера

на общите активи:

Рентабилност активи = нетна печалба / стойност на активите.

Рентабилността на капитала е частно между нетната печалба и размера на капитала:

Рентабилност капитал = нетна печалба / размер на капитала.

производителността, установена от съотношението между получените резултати

и вложените ресурси;

обръщаемостта, свързана с ефективното използване на ресурсите;

Обръщаемостта на активите е резултат от отношението между приходите от

продажби в производствената организация и общите активи:

Обръщаемост общите активи = приходи от продажби / общи активи;

Обръщаемостта на дълготрайните активи е частното между приходите от продажби

в производствената организация и нейните дълготрайни активи:

Обръщаемост дълготрайните активи = приходи от продажби / дълготрайни активи;

Обръщаемостта на запасите е отношение на приходите от продажби и размера на

запасите и показва броя на оборотите на запасите в рамките на годината:

Обръщаемост запасите = приходи от продажби / размер на запасите;

Обръщаемостта на вземанията се изчислява като частно между приходите от

продажби и средния размер на вземанията в производствената организация и сочи броя

на оборотите на вземанията й:

Обръщаемост вземанията = приходи от продажби / размер на вземанията среден;

ликвидността;

Текущата ликвидност е отношение между краткотрайните активи и текущите

задължения в производствената организация и посочва способността й своевременно да

погасява финансовите си задължения.

Ликвидност текуща = краткотрайни активи / текущи задължения;

Бързата ликвидност е частно от сумата на вземанията и финансовите средства към

текущите задължения и показва възможността на производствената организация да

изплаща натрупаните задължения с бързоликвидни средства:

Ликвидност бърза = вземания и финанси / текущи задължения;

Незабавната ликвидност се намира когато размерът на финансовите средства се

раздели на текущите задължения и посочва потенциала на производствената

организация да поема краткосрочни задължения:

Ликвидност незабавна = финанси / текущи задължения;

Абсолютната ликвидност показва възможностите за покриване на текущите

задължения на производствената организация и се изчислява като отношение на

размера на паричните й средства към текущите й задължения:

Ликвидност абсолютна = парични средства / текущи задължения;

2.5. Стратегически анализ на позициите

Стратегическите позиции на производствената организация се изследват и

анализират с помощта на техниката SPOS – Strategic Position Analysis

(стратегически анализ на позициите). Чрез нея производствената организация се

позиционира в отрасъла на база постигнати реални показатели: пазарни,

икономически, финансови, маркетингови, производствени, технологични, кадрови.

За целите на позиционирането, вариационните показатели, отчетени в отрасъла, се

декомпозират на квантили, които делят вариационния ред на съответния показател,

съответно в отношение 25%:75% (Q1), 50%:50% (Q2) и 75%:25% (Q3). Най-силните

позиции се намират в горния десен ъгъл, най-слабите в долния ляв ъгъл, а умерените

позиции се намират в центъра (фиг. 2.5.).

Чрез техниката SPOS, стратегическият контролинг анализира, обяснява и

интерпретира изменението на стратегическите позиции на всяка производствена

организация в даден отрасъл и формулира стратегически решения по отношение

регулирането, организирането, координирането, планирането и контролирането в

конкретна производствена организация. Определящи са финансовите възможности на

производствената организация (парични потоци, норма на възвръщаемост, нетна

настояща стойност, ликвидност, задлъжнялост, рентабилност) и нейното пазарно

позициониране (маркетинг, брой продажби, качество, клиентска удовлетвореност и

др.).

ФИ

НА

НС

ОВ

ИП

ОЗИ

ЦИ

И

max

Q3

Q2

Q1

min

А4 А3 А2 А1

В4 В3 В2 В1

С4 С3 С2 С1

М4 М3 М2 М1

min Q1 Q2 Q3 max

ПАЗАРНИ ПОЗИЦИИ

Фиг. 2.5. Позициониране на производствената организация в отрасъла

2.6. Стратегически анализ на уязвимостта

За да бъде всеобхватно и аналитично, изследването на стратегическите

позиции на производствената организация, стратегическият контролинг отчита

уязвимостта й от евентуални външни заплахи. Това става посредством

използването на техниката VA – Vulnerability Analysis (стратегически анализ на

уязвимостта), която разкрива базовите компоненти, чиято слабост може

сериозно да навреди на мястото на производствената организация в отрасъла

(фиг. 2.6.). Влиянието на заплахите и способността за реагиране се оценяват по

десетобална скала, в която 10 е най-високата оценка, а най-ниската е 0.

Влиянието на заплахите на средата върху базовите компоненти на организацията:

себестойност, доставки, технологии, иновации, качество, ресурси, клиенти, персонал,

логистика и др. се отчита непрекъснато по сектори. Целта е своевременно да се открият

признаците на евентуална ескалация на заплахата или заплахите. Чрез техниката VA,

стратегическият контролинг анализира настоящите и бъдещите заплахи за

производствената организация и планира конкретни алтернативи от действия за

укрепване на позициите й.

Спрямо всеки от изследваните и анализирани базови компоненти, на основата на

разчетената му степен на застрашеност, ще се приложи различна и строго

индивидуална стратегия за повишаване на стабилността му и степента му на

защитеност. Наборът от различни стратегии, водещи до благоприятни изменения в

позициите на основните показатели в производствената организация или

неутрализиращи негативните влияния върху тях, се синтезира от стратегическия

контролинг, който се явява навигатор на процеса на управление на измененията в

производствената организация.

ВЛИЯНИЕ НА

10 НЕЗАЩИТИМИ ЗАСТРАШЕНИ

ЗАПЛАХИТЕ

5 СЛАБИ ЗАЩИТИМИ

0 5 10 СПОСОБНОСТ ЗА РЕАЛИЗИРАНЕ

Фиг. 2.6. Матрица за оценка на степента на уязвимост на производствената организация

2.7. Стратегически анализ на критичните фактори за успех

За успешното развитие на всяка производствена организация, движеща сила,

разкриваща основните конкурентни предимства, се явяват критичните фактори

за успех, които се анализират посредством техниката CSF – Critical Success

Factors Analysis (стратегически анализ на критичните фактори за успех).

Критичните фактори за успех са специфични за всяка организация и оказват

доминиращо влияние при извършването на стратегически промени. Те се

Компонент 2

Компонент 3

Компонент 8

Компонент 5

Компонент 6

Компонент 7

Компонент 4

Компонент 1

фокусират в определени сфери на действие, в които са формулирани движещи

сили, които са фундамент, върху който се гради стратегията на

производствената организация. Такива сфери основно могат да бъдат:

маркетинга;

производството;

финансите;

инвестициите;

иновациите;

клиентите;

продуктите;

технологиите;

пласмента;

ресурсите.

Крайната цел на стратегическия контролинг при прилагането на CSF-техниката е на

основата на дефинирането на рисковите сили и обстоятелства в производствената

организация да се създаде набор от коригиращи и/или преструктуриращи управленски

алтернативи, водещи до подобряването на стратегическите позиции на организацията

чрез ограничаване на слабостите й и увеличаване на преимуществата й.

Инструменти на стратегическия контролинг –

йерархично структурирани комплексни системи

1. Значение на йерархично структурираните комплексни системи в

производствените организации като инструменти на стратегическия

контролинг

В хода на дейността на производствената организация се налага използването на

съвременни и модерни инструменти, които са йерархично структурирани комплексни

системи, концентриращи и деферциращи информация по всички равнища на

управленската система в организацията. Ролята на тези инструменти се свежда до

системо-формиращата координация като функция на стратегическия контролинг.

Адаптирането на структурните компоненти на системата за стратегическо

организиране, планиране, мотивиране, регулиране и контрол в производствената

организация спрямо изискванията на съвременния модел за организационно развитие и

управление налага координирането им посредством, присъщия на стратегическия

контролинг, инструментариум:

интегрирана система за организиране, планиране и контрол;

Балансирана система от показатели;

система за разпознаване на очакваните изменения;

система за разпознаване на риска;

система за калкулиране на разходите;

система за оптимизация на производствената организация.

В настоящия анализ няма да изследваме обхвата и стратегическата роля на

Балансираната система от показатели и на Системата за оптимизация на

производствената организация, тъй като те са обект на самостоятелно аналитично

разглеждане.

2. Инструменти на стратегическия контролинг – йерархично структурирани

комплексни системи

2.1. Интегрирана система за планиране, организиране и контрол

Интегрираната система за планиране, организиране и контрол е инструмент

на стратегическия контролинг, чрез който се поддържа системо-формиращата

координация в управлението на производствената организация. Интегрирането на

функциите: планиране, организиране и контрол води до по-голяма сигурност,

ефективност и адаптивност на системата на организационния мениджмънт.

Интегрираната система за планиране, организиране и контрол е съвкупност от

целеположени процеси, между които има ясно изразени интегративни зависимости и

обусловеност. Същевременно обаче планирането, организирането и контрола са фази

на управленския процес в производствената организация, прилагащи специфичен

инструментариум и методики и изискващи определена качествена и количествена

информация. На база системния подход, вход на Интегрираната система за планиране,

организиране и контрол в производствената организация е информацията за външната

и вътрешната среда, а изходът се определя от резултатите на планово-контролната

информация, заложена в плановете и отчетите. Пътят от входа до изхода на системата

се обуславя от организационния процес, който интегрира в себе си управленските

процеси по координиране и регулиране на изпълнението съобразно стратегически

планираните цели и стратегии. Така се постига координираност в производствената

организация на процесите: планиране, организиране, структурно изграждане,

регулиране, отчет, анализ, контрол. Тази системо-формираща координираност е

резултат от действието на механизмите на стратегическия контролинг, извършващи

пълен мониторинг и навигация на управленските дейности по планирането,

организирането и контрола в производствената организация.

Съгласно системния подход Интегрираната система за планиране,

организиране и контрол представлява цялостна, целеориентирана, гъвкава,

актуална и ефективна структуризация на процесите в производствената

организация по същност, обхват, пространствени и времеви параметри.

Интегрираната система за планиране, организиране и контрол има следните елементи:

съвкупност от процеси;

обекти;

субекти;

връзки.

Съвкупността от процесите планиране, организиране и контрол налага

определянето на вида, броя, времевите и съдържателните взаимовръзки на

подсистемите в Интегрираната система за планиране, организиране и контрол.

Процесите в системата следва да са йерархично структурирани, диференцирани по

управленски равнища и концентрирани в определени времеви и пространствени

граници.

Съвкупността от процесите планиране, организиране и контрол се обуславя от:

входната информация на Интегрираната система за планиране, организиране и

контрол, включваща аналитичните и прогнозните данни за състоянието на

външната и вътрешната среда;

прилаганите от тях методи и техники;

критериите им за оптималност;

регулаторните механизми в производствената организация;

организационната й структура и йерархичност;

планово-контролната й документация;

отчетните й данни.

Целта на процесите в Интегрираната система за планиране, организиране и контрол

е локализиране на причините и факторите, които са оказали съществено влияние върху

финансовия резултат и ликвидността в производствената организация и разработването

на набор от алтернативи, управляващи очакваните, настъпващите и/или настъпилите в

нея изменения. Постигането на тази цел обаче изисква установяване на фактическите

стойности на показателите за организационна, производствена, ресурсна, счетоводна и

инвестиционна ефективност, сравняването им с планираните данни и отчитането и

анализирането на отклоненията между реалното и планираното състояние на

производствената организация.

Обекти на Интегрираната система за планиране, организиране и контрол са

основните управленски функции: планиране, организиране и контрол. Всеки от

обектите на системата има точно определени:

граници, които дефинират неговата област на проявление;

предназначение, което обуславя неговата задача в пространствен и времеви

аспект;

връзки с обекти, намиращи се извън системата – характерът на тези връзки може

да е информационен или материално-веществен.

Субекти на Интегрираната система за планиране, организиране и контрол са

човешките ресурси – контролерите или упълномощените в организацията лица.

Субектите, съобразявайки се с нормативните документи на производствената

организация, законите и икономическите условия, регламентират връзките и

взаимоотношенията на обекта на системата с околната среда. От качествата и

способностите на субектите на Интегрираната система за организиране, планиране и

контрол в голяма степен зависят резултатите по отношение на ликвидността и

оптимизационните модели в производствената организация.

Връзките между елементите в Интегрираната система за планиране,

организиране и контрол намират израз в изграждането на специфични структурни

единици – планове, документи, норми, разчети, отчети. Тези връзки се интегрират

посредством специфичния за процесите инструментариум и са базирани на

компонентния състав на системата. Инструментите на системата включват: планове и

отчети, планово-контролни разчети, финансово-икономически показатели, методи,

техники и модели за планиране, контрол и регулиране.

2.2. Система за разпознаване на очакваните изменения

Системата за разпознаване на очакваните изменения е йерархична комплексна

система за наблюдение, регистриране, изследване и анализ на данни за очаквани в

краткосрочен период изменения в производствената организация. Системата за

разпознаване на очакваните изменения е информационна система, чрез която

управленската система в производствената организация добива сведения за

потенциални заплахи и опасности на средата (вътрешна и външна) и реагира

посредством набор от мерки за управление на очакваните, настъпващите и/или

вече настъпилите в нея изменения. Системата за разпознаване на очакваните

изменения е инструмент на стратегическия контролинг и има за задача

доставянето на достатъчен обем качествена информация, осигуряваща

възможност за провеждането на адекватни мерки за благоприятното

съществуване на производствената организация.

Системата за разпознаване на очакваните изменения има пет взаимно интегрирани

съставни елемента:

обхват;

параметри;

критерии и критериални граници;

функции;

информационна структура.

Обхватът на Системата за разпознаване на очакваните изменения е свързан с

определянето на наблюдаваните, изследваните и анализираните области в дейността на

производствената организация. Съобразно стратегическото целеполагане в

организацията основните източници на изменения са вътрешната и външната й среда. В

хода на развитието на процесите на макро и микросредата възниква потребността от

целенасочено и адекватно управление на очакваните в организацията изменения.

Параметрите, съгласно които ще се разпознават очакваните изменения са

своеобразни индикатори за ранно предупреждение за евентуална промяна в една или

няколко функционални области на производствената организация. Тези параметри

обикновено са част от средата на организацията, но в хода на адекватния анализ от

тяхната интензивност следва да се извлече информация за очакваните изменения и

евентуалната им сила в организационната система.

Критериите и интервалите на тяхното изменение за всеки от параметрите

представляват целеви функции с определени ограничителни условия. Излизането на

целевата функция извън границите на заложените ограничителни условия е индикация

за изменение, което ще настъпи в краткосрочен план. Големината и посоката на

отклонението от допустимите интервали способства за определяне интензивността,

силата и посоката на очакваното изменение.

В резултат на регистрирането, изследването и анализирането на отклоненията на

целевите функции от заложените предварително допустими интервали се откроява

честотата на съпътстващите очакваното изменение трусове или промени, характера и

влиянието му, позитивността или негативността му като тенденция. На основа на тези

заключения относно очакваното изменение се формират и функциите, които трябва

да изпълнява Системата за разпознаване на очакваните изменения. Те са свързани

преди всичко с централизираната или дивизионалната обработка (според структурата

на производствената организация) на наблюдаваните, отчетените, изследваните и

анализираните тенденции, показатели, процеси и промени. Тази обработка касае както

записването на констатираните в хода на наблюдението данни, така и

широкомащабната система от дейности по извършването на опити, симулации,

аналитични изследвания и синтези, водещи до извеждането на надеждни изводи за

очаквани изменения в пространствен и времеви порядък и съобразно величина и мощ

на очаквани въздействия.

В резултат на формулираните от Системата за разпознаване на очакваните

изменения функции логична е потребността от изграждането и на информационна

структура, по която да тече информация в различни посоки и на различни равнища.

Информационната структура следва да материализира съществуващите и/или

изградените информационни връзки и канали между производствената организация,

Системата за разпознаване на очакваните изменения и околната среда, от една страна и

между системата и нейните потребители – мениджърите, контролерите от всички

управленски нива, от друга.

2.3. Система за разпознаване на риска

Рискът е опасност определен резултат да не бъде постигнат – т.е. той обуславя

възможност за негативно отклонение на фактическите резултати от поставените цели

или за неразкриване навреме на благоприятните възможности1.

Контролингът в стратегическата фаза на управленския процес изисква

интегрирането на Системата за разпознаване на очакваните изменения в

Системата за разпознаване на риска в производствената организация. Системата

1 Лесидренска, С. Контролингът в производственото предприятие; ISBN – 978-954-20-0380-9; Варна; 2007

за разпознаване на риска е основоположена на концепцията за управление на риска

и налага своевременното идентифициране на рисковите ситуации и бързата

реакция на подсистемите на стратегическата управленска система за

неутрализирането както на неблагоприятните фактори и изменения, така и на

техните последици. Това е съпроводено с целенасочени управленски мероприятия

по отношение на планираните цели и стратегии на производствената

организация при строго съблюдаване на точно определени контролни механизми,

позволяващи установяването на негативните тенденции на етапа на тяхното

раждане или непосредствено след това. Задачата е смущенията да се откриват

достатъчно рано във времето за да може стратегическият мениджмънт да

предприеме адекватно управление на очакваните, настъпващите и/или

настъпилите изменения в производствената организация.

Системата за разпознаване на риска интегрира в себе си следните елементи:

функции;

причинно-следствени връзки;

инструментариум.

Контролингът в стратегическата фаза на управленския процес наблюдава,

регистрира и илюстрира рисковите индикатори посредством своя регулиращ

механизъм, който създава организационно-йерархичен цикъл от поредица

взаимосвързани функции. Обхватът и съдържанието на всяка една от функциите на

Системата за разпознаване на риска трябва да са неразривно обусловени от

осъзнаването на риска по мащаби и сила. Това осъзнаване се постига чрез

разработването на пътна карта на риска в производствената организация,

визуализираща типа на риска, вероятността за настъпването му, евентуалните

негативни последици и техният коефициент К - произведение между вероятността за

настъпване на определен риск и степента на породените от него негативни последици.

(фиг. 2.7.)

Чрез пътната карта на риска се открояват секторите на риска и областите, нуждаещи

се от приоритетно наблюдение. На тази основа периодично се прави оценка на

моментното състояние на факторите на риска и се документират отчетените показатели

и забелязаните до момента тенденции. Силата и интензивността на рисковите

индикатори се сканират и анализират непрекъснато и ако е потребна нова информация

за тях или за риска като цяло се търсят надеждни източници за набавянето й.

ВЕРОЯТНОСТ

ЗА

НАСТЪПВАНЕ

НА

ОПРЕДЕЛЕН

РИСК

СТЕПЕН НА

НЕГАТИВНИТЕ ПОСЛЕДИЦИ ОТ РИСКА4

мн.голяма3

голяма

риск А

К=3.2

риск Г

К=3.42

малка

риск Б

К=2.31

мн.малка

риск Д

К=4.1

риск В

К=1.41

мн.малка

2

малка

3

голяма

4

мн.голямаФиг. 2.7. Пътна карта на риска в производствената организация

Функциите на Системата за разпознаване на риска в производствената организация

са:

планираща – изявява се в генериране възможностите на стратегическото със

средно-срочното планиране;

регулираща – намира израз в оперативната съпоставка отдолу нагоре на

планираните и отчетените данни и в ежедневното сканиране на средата за

рискови сигнали;

одитираща – проявяваща се в стопански контрол вътре в производствената

организация;

анализираща – извежда отклонението, което може да предизвика риска и

формулира бъдещо действие;

интегрираща – обобщава в единен модел различни дейности, функционални

области и функционални цели;

коригираща – обвързва констатираните негативни симптоми с конкретните

условия и възможности както на средата, така и на организацията за планиране

на нови стратегически цели или за стратегическо поддържане на вече

планираните.

Причинно-следствените връзки в Системата за разпознаване на риска

възникват между риска и обусловилите го условия, от една страна, провокиралите

риска причини и значимостта на риска, от друга, и оценката на риска и мероприятията

по управлението му, от трета. Причинно-следствените връзки трябва да се изяснят в

детайли и пълноценно, тъй като въз основа на откроените особености в тях и същността

на риска като конкретно проявена тенденция в практиката се планират мерките,

техниките, методите и похватите за управление на неблагоприятните изменения в

производствената организация.

В Системата за разпознаване на риска следва да са налице причинно-следствени

връзки и между планираните икономически показатели и средносрочно заложените

постижения. Това е наложено от принципа за единност и взаимообвързаност между

отделните елементи на управленската система в производствената организация.

Използваните от Системата за разпознаване на риска инструменти са пряко

свързани с дейностите и функциите, които тя интегрира и с конкретните условия на

средата и организацията.

2.4. Система за калкулиране на разходите

Системата за калкулиране на разходите е стратегически инструмент на

контролинга, който способства пълноценното развитие на производствената

организация и поддържането на нейната конкурентоспособност. Системата за

калкулиране на разходите е концентрирана, йерархична, аналитична система,

ориентирана към резултат и ликвидност и извършваща целенасочен постоянен

контрол върху разходите, от момента на възникването на идея за извършването

на определено плащане. Основен инструмент на тази система е методът за

целевите разходи в практиката на производствената организация.

Стратегическият контролинг в производствената организация интегрира

Системата за калкулиране на разходите и метода за целевите разходи в

системата на стратегическото управление и неговите функции – планиране,

организиране и контрол.

Системата за калкулиране на разходите интегративно вплита в себе си следните

основни елементи:

стратегическа цел в дългосрочен аспект;

критерии за оптималност;

ограничителни условия;

изграждане на прогнозен модел на оптимизираната производствена организация;

оптимизация по определен метод или технология;

постигане на оптимално, компромисно и/или комбинирано решение.

Стратегическата цел в дългосрочен аспект следва да е съобразена и адекватна на

целта, която си е поставила производствената организация. В зависимост от условията

на средата и от генералната цел на организацията, стратегическият контролинг може да

се измени или да остави непроменена тази цел.

Критериите, които следва да осигурят оптималност на производствената

организация по отношение на печалбата и растежа са:

минимизиране на производствените разходи;

максимизиране на добавената стойност;

максимизиране на производството.

На базата на разработването на набор от алтернативи, основани върху анализа и

оценката на настоящото и бъдещото влияние на средата, на настоящото и бъдещото

състояние на разходите, производството и жизнения цикъл на изделията в

производствената организация се формират и ограничителните условия, в които

следва да се вмести всеки от критериите за оптималност.

При определянето на границите на критериите следва максимално да са овладени:

факторите, влияещи върху разходите и евентуалните им тенденции;

измененията на външната и вътрешната среда;

клиентските предпочитания и изисквания;

структурните подсистеми на организацията като система.

Изграждането на прогнозен модел на оптимизираната производствена

организация трябва да изследва връзките и взаимодействията, породени в резултат на

приложения оптимизиращ инструментариум. Този модел има за задача да предвижда

въздействията, които евентуално биха настъпили върху организацията, и тяхната

тежест върху дейността и процесите й. Прогнозният модел на оптимизираната

производствена организация като свой инструментариум в хода на анализа прилага:

симулацията - възпроизвеждане на динамичните процеси в един модел, който

реализира гъвкава системна архитектура, носеща реалистична и адекватна

информация за структурата, процесите и функционалните области на

изследвания обект2;

2 Meier, H., Becker, M., Schallnerq H. Mobileit – S: Modellbasierte Simulation zur Entscheidungsunterstützung für die Fertigungssteuerung; Industrie Management; 3/2000; Petermann, J., Schlegel, A., Weber, T., Wefelscheid, J. Simulationsunterstützungen für betriebliche Entscheidungen im

прогнозирането – обосновано предвиждане за евентуалното бъдещо развитие на

процесите и явленията в производствената организация с оглед да се получи

информация , необходима при вземането на оптимални планови решения;

планирането – подпомага вземането на управленски решения по отношение на

разпределение на ресурсите, адаптация към външната среда, вътрешна

координация и организационно структуриране.

В резултат на комбинирането на различни признаци, критериални ограничения и

целеви функции в единен оптимизационен механизъм в производствената организация

се достига до възможност за подобряване на качествените й параметри и възможности

за жизнеспособна и конкурентна активност. За да достигне обаче организацията до

своята оптималност следва целевите функции на заложените критерии да се

оптимизират посредством определените ограничителни условия. Това може да стане

чрез многомерна оптимизация, базирана на следните два метода:

методът на покординатното спускане;

методът на Гаус – Зайдел.

При методът на покординатното спускане се прилага последователна едномерна

оптимизация на заложената вече целева функция. Тази оптимизация става по всеки

един от многомерните управляващи параметри в тяхното n-мерно пространство и се

извършва на всяка итерация. За целта в многомерното пространство се избира начална

точка и се извършва едномерна оптимизация по първата управляваща променлива.

Всички останали управляващи променливи се фиксират. За всеки от следващите

управляващи параметри се извършва нова едномерна оптимизация и се получава нова

точка в многомерното им пространство. Този алгоритъм се прилага до постигането на

оптимално, компромисно и/или комбинирано решение.

При методът на Гаус – Зайдел формулираният критерий за ефективност,

посредством последователна промяна на всеки от входящите управляващи параметри,

при запазване едновременно с това, постоянни по стойност, всички останали, се

преобразува последователно в еднофакторни зависимости, които показват съответно

различна степен на влияние върху изменението на стойностите на целевата функция. И

тук променливите са зададени посредством конкретен диапазон на изменение и стъпка,

чрез която варира всеки фактор (табл. 2.8.).

operativen und dispositiven Bereich; Industrie Management; 3/2000;

ФАКТОР НА

ИЗМЕНЕНИЕОЗНАЧЕ-

НИЕ

ДИАПАЗОН НА ИЗМЕНЕНИЕ СТЪП-

КАДИМЕН-

СИЯmin maxПазарна цена Ц ... ... ... лвЗагуби на технологич. време ЗТВ ... ... ... лв/продуктМатериалоемкост РМ ... ... ... лв/продуктЕнергоемкост Е ... ... ... лв/продуктТрудоемкост Т ... ... ... лв/продукт

Табл. 2.8. Фактори на изменение и итерационни стъпки при оптимизация на разходите в производствената организация

Всеки един от управляващите многомерната функция параметри следва да се

представи по метода на Гаус – Зайдел, посредством съставящите го и определящите го

параметри. По този начин много по-лесно ще се определи и диапазона на изменение и

вариационната стъпка за всеки управляващ параметър.

Посредством метода за многомерна оптимизация субективно може да се формулира

оптимално, компромисно и/или комбинирано решение относно разходите в

производствената организация.