CONTROLLING AUSLANDSEINSATZ ZEITARBEIT Die HR … · Namen „Hullimogulli-Prinzip“? Antwort: In erster Linie geht es darum, den Mitarbeitern Wege aufzuzeigen, wie sie individuell

CONTROLLING

Die HR-Scorecards dernächsten Generation S. 28

AUSLANDSEINSATZ

Sieben Erfolgsfaktoren für die Entsendung S. 42

ZEITARBEIT

Die Auswirkungen des Berliner Tarifurteils S. 58

personalmagazin07/2009 | 10,80 EUR

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Baustelle PersonalbüroWie Sie Ihre Abteilung richtig aufstellen S. 12

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Die neuen

Vorgaben in der

Lohnabrechnung

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3REORGANISATION HR

EDITORIAL

07 / 09 personalmagazin

„Auf dem Holzweg sind all jene, die Administration gegen strategische Beratung und Gestaltung ausspielen.“

Verwaltung ist gut fürs Business

Eine Wirtschaftskrise ist nicht die beste Zeit, um Per-sonalabteilungen umzubauen. Allerdings führt sie die Notwendigkeit, effektiv und effi zient zu arbeiten, umso schmerzlicher vor Augen. Controller fragen nach den

Prozesskosten, die Unternehmensleitung will wissen, ob das, was man tut, auch dem Unternehmen nützt. Wohl dem, der darauf gute Antworten hat. Und glücklich diejenige, die ihre Abteilung auf diese beiden Erfordernisse ausgerichtet hat. Das ist in vielen Großunternehmen – mit mehr oder weniger Erfolg – geschehen. Der Mittelstand dagegen steckt, wenn überhaupt, noch mitten-drin im Umbau seiner Personalbüros.

Viele Anregungen können Personalchefs dabei aus dem Bei-spiel der Konzerne ziehen. Administrative Prozesse zusammen-zufassen und einer industriellen Logik zu unterwerfen, ist in gewissem Maße auch in kleinen Strukturen möglich. Auch ist es sinnvoll, Experten für die Beratung der Führungskräfte aufzu-bauen. Auf dem Holzweg aber ist, wer die Bereiche Administra-tion und Beratung/Gestaltung auseinanderreißt, ja womöglich noch gegeneinander ausspielt. Denn gute Administration hat auch für business-orientierte Personalfunktionen mehr Wert und Bedeutung als gemeinhin zugegeben wird. Erstens lassen sich gerade hier messbare Effi zienzerfolge erzielen. Zweitens durchzieht mehr Administration und Bürokratie die beratend-gestaltende Personalarbeit, als die Fürsprecher der coachenden Business-Partner glauben machen. Drittens genießen unsere Per-sonalabteilungen Glaubwürdigkeit gerade in der Administration, wie unsere große HR-Image-Befragung jüngst gezeigt hat.

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4 JULI 2009

personalmagazin 07 / 09

Neuer Glanz im PersonalbüroIn der Krise wächst der Druck auf die Personalab-teilungen, ihre Effi zienz und Effektivität zu steigern. Der Umbau der Abteilung soll das ermöglichen. Welche Struktur die richtige ist, beleuchtet unsere Titel-strecke. Dabei wird klar: Ein neues Organigramm allein ist nicht die Lösung. Der Veränderungsprozess muss gemanagt werden. Das lernten die Personaler von ECE in Hamburg. Das neue Büro (Foto) symbolisiert dort ein neues Selbstver-ständnis, das sich nicht von selbst einstellt. S. 12

„Verständnis wecken“Führungskräfte sollten eine Workforce Scorecard nutzen, empfi ehlt Professor Mark A. Huselid von der Rutgers University. S. 30

SZENE

08 News und Events

10 Polaritäten in der Personalarbeit Das 2. Zukunftsforum Personal

ergründet Spannungsfelder

TITELTHEMA

12 Baustelle Personalbüro Die Abteilung richtig aufstellen

14 „Effi zienz versus Potenzial“ Zerfällt das Personalwesen in zwei

unvereinbare Welten?

16 Der Erfolg ruht auf drei Säulen Fujitsu Services beweist: Das

Business-Partner-Modell taugt auch für mittelgroße Abteilungen

18 Change-Management als Erfolgsfaktor Wie der Projektentwickler ECE den

stockenden Veränderungsprozess in der Abteilung in Gang brachte

21 Mitten hinein ins Business Wie Personaler ein gutes Geschäfts-

verständnis entwickeln

MANAGEMENT

22 News

24 Dienstleistungsmarkt

25 Wandel erfordert neue Kompetenzen Die Stadtwerke Bamberg sichern mit systematischem Kompetenzmanage- ment ihre Wettbewerbsfähigkeit

28 Scorecard der nächsten Generation Innovative Ansätze gelten dem

Management des Personalkörpers30 Mark Huselid empfi ehlt, Führungs-

kräfte in die Pfl icht zu nehmen

32 Kultur stärken – richtig vergüten Die variable Vergütung spielt eine

große Rolle, wenn Teamgeist und Leistung erhöht werden sollen

ORGANISATION

34 News

36 Softwaremarkt

37 bAV attraktiv und ausgewogen Moderne Versorgungssysteme brin-

gen viel Rendite bei geringem Risko

38 Die 25-Stunden-Führungskraft Die HUK-Coburg bietet Frauen neue

Chancen, um als Führungskraft Beruf und Familie zu vereinbaren

40 Eine Studie zeigt, warum Frauen weniger gefördert werden

41 „Führen ist männlich“ – Martina Michel zu Karrierehindernissen

42 Sieben Tipps zum Auslandseinsatz Mithilfe des Entsendungsmanage-

ments die strategische Personalent-wicklung vorantreiben

SPEZIAL

45 Neue Vorgaben zur Abrechnung

46 Entgelt-News

48 So geht es ohne Wertguthaben Richtige Gestaltung grenzt Wertgut-

haben von Arbeitszeitkonten ab

50 Der Datensatz für Behördenzwecke ELENA: Ab 2010 müssen Personal-

büros Einkommensbescheinigungen elektronisch übermitteln können

52 Rechnen mit Entfernungspauschale Die BAG-Entscheidung zur Pendler-

pauschale bringt einige Vorteile

5JULI 2009

INHALT

07/ 09 personalmagazin

Tariffalle bei der OT-MitgliedschaftUm einer Tarifbindung zu entgehen, treten Unternehmen häufi g aus dem Arbeitgeberverband aus. Die Verbände bieten deswegen eine OT-Mitgliedschaft (Ohne Tarifbindung) an. Doch auch OT-Mitglieder können Tarifforderungen ausgesetzt sein. S. 64

RECHT

54 News

56 Aktuelles aus der Rechtsprechung

58 Tarifwelt in der Zeitarbeit steht Kopf Die Tarifverträge der christlichen

Gewerkschaft CGZP sind laut BAG-Urteil nichtig. Die Zeitarbeitsbran-che hofft auf die Revision

60 Professor Gregor Thüsing äußert sich gegen das BAG-Urteil. Er sieht verheerende wirtschaftliche Folgen

61 „CGZP ist tarifunfähig“ – Professor Peter Schüren teilt die BAG-Sicht

62 Die unwirksamen Tarifverträge der CGZP könnten zu vertraglichen Schadensersatzansprüchen führen

64 Tariffalle bei der OT-Mitgliedschaft Mitglied im Arbeitgeberverband

ohne Tarifbindung: Das kann zu rechtlichen Problemen führen

65 Arbeitsrechtler Hans-Peter Löw bewertet die Folgen der OT-Mitglied-schaft für die Praxis

PERSÖNLICH

66 Self Service Vergütungs-Check für Personal-

disponenten

68 „Der Anspruch ist Pluralismus“ Professor Max Ringlstetter erklärt

die Inhalte des neuen „hrm.master“

70 Buchtipps

74 Kollegentipp

RUBRIKEN

03 Editorial 72 Impressum06 Online 72 Vorschau69 Termine 72 Leserpost

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Zum zehnten Jubiläum des Personalmaga-zins haben wir ein Sonderheft veröffent-licht. Aber auch online können Sie mit

uns feiern. Auf unserem Online-Spezial können Sie das beste Heft-Cover auswählen und die Geschichte sowie die Macher des Personalma-gazins kennenlernen. Außerdem haben Sie die Möglichkeit, uns per E-Mail Glückwünsche zu senden und am Gewinnspiel teilzunehmen. Mehr unter

Zehn Jahre Personal-magazin: Online feiern

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Neue Downloads im Juli

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der betrieblichen Altersvorsorge● Studie: Manpower Arbeitsmarktbarometer● Vergütungs-Check: Personaldisponent● Alle Downloads

Es ist wieder so weit: Zum vierten Mal kürt das Personalmagazin die 40 führenden Köpfe des

Personalwesens. Alle Leser können an der Auszeichnung der Vordenker und Vorbilder in Personalmanage-ment, Beratung, Wissenschaft und Rechtsprechung teilnehmen und on-line abstimmen.

Wer hat sich mit innovativen Ideen hervorgetan? Wer hat interesssante

Die 40 Köpfe des Personalwesens kürenStudien veröffentlicht und zu aktu-ellen Diskussionen beigetragen? Und wer war in den vergangenen beiden Jahren weniger engagiert? Sie kön-nen sowohl neue HR-Köpfe küren als auch Kandidaten, die vor zwei Jahren noch zu den 40 führenden Köpfen zählten, wieder abwählen. Die einzel-nen Kandidaten und die Möglichkeit zur Abstimmung fi nden Sie unter

Begleitend zur Sonderausgabe

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Unsere Downloads zu den Heftartikeln fi nden Sie in unserem Download-Bereich. Diesen erreichen Sie unter www.personalmagazin.de/downloads. Dort können Sie sich alle Checklisten, Marktübersichten und Arbeitshilfen, die wir im Heft ankündigen, im PDF-Format herunterladen. Von dort können Sie auch über den Link „Alle Downloads“ zu den kostenlosen Downloads vergangener Ausgaben gelangen. Im Juli bieten wir Ihnen eine Marktübersicht, einen Vergütungs-Check für Personaldisponenten und wei-terführende Texte zu Themen, die Sie bitte dem nebenstehenden Kasten entnehmen.

Ergänzende Downloads

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Aktuelle Ausgabe

Haufe Community

Top-Themen

Online-Seminare

News

Marktübersichten

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Heftarchiv

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Personalmagazin

Wirtschaft und Weiterbildung

Haufe Akademie

Personal

Wissen

www.personalmagazin.de/40Koepfe

8 NEWS UND EVENTS

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected]


SZENE

Alle zwei Jahre kürt das Personalmagazin unter Mithilfe seiner Leser die

40 führenden Köpfe des Per-sonalwesens. Welche Persön-lichkeiten aus den Bereichen Personalmanagement, Bera-tung, Wissenschaft und Recht prägen aktuell die Personal-welt in Deutschland? Wer hat Ihrer Meinung nach einen nen-nenswerten Beitrag für das Per-sonalwesen geleistet? Stimmen Sie online ab. Die 40 führenden Köpfe werden in der September-ausgabe 2009 vorgestellt.

Führende Köpfe: Stimmen Sie ab!COACHING

Drei Fragen an ...

Frage eins: Was steckt hinter dem außergewöhnlichen Namen „Hullimogulli-Prinzip“?Antwort: In erster Linie geht es darum, den Mitarbeitern Wege aufzuzeigen, wie sie individuell auf jeden Gast eingehen können. Für die Besucher, und gerade auch die Kinder, soll der Besuch im Legoland ein besonderes Erlebnis sein. Deshalb erarbeiteten wir in Zusammenarbeit mit Sven Pawlitschko, der bei uns seit 2002 als Clown tätig ist, das Hullimogulli-Prinzip. In einem Workshop entwickelten wir Ideen, wie Mitarbeiter von sich aus auf die Gäste zugehen können. Der Name Hullimogulli ist eine Wortschöpfung von Sven Pawlitschko und wir haben sie so übernommen, weil sich jeder Mitarbeiter denken kann, worum es geht. Das Prinzip ist: Spaß haben und Individualität.

Frage zwei: Warum ausgerechnet diese Methode? Antwort: Sie richtet sich an alle Mitarbeiter, nicht nur an diejenigen mit direktem Gästekontakt. Auch an Mitarbeiter, die andere Mitarbeiter als Kunden haben, zum Beispiel dieje-nigen in der Bekleidungsausgabe, im Personalwesen oder im Marketing. Wenn die Kollegen untereinander etwas lockerer umgehen, wird auch die Zusammenarbeit besser.

Frage drei: Ist das Hullimogulli-Prinzip erfolgreich?Antwort: Es geht darum, dass die Mitarbeiter aufmerk-samer werden, dass sie sehen: Was macht der Gast? Wie kann ich ihm helfen? Speziell Kinder sollen ernst genommen und individuell angesprochen werden. Hierfür stellen wir verschiedene Möglichkeiten bereit, von denen sich jeder Mitarbeiter die passenden aussuchen kann. Manche sind eher zurückhaltend. Andere sind extrovertierter und fangen spontan an, mit Geburtstagskindern ein Lied zu singen. Wir haben schon immer eine hohe Besucherzufriedenheit von 98 Prozent, deshalb ist der Erfolg der Methode schwierig in Zahlen festzulegen. Aber ich freue mich über Gäste, die sich nach dem Besuch für die freundliche Betreuung bedanken.

ist Director Operations von Legoland Deutschland und lässt seine Mitarbeiter nach dem Hullimogulli-Prinzip coachen. Ziel ist eine optimale Gästebetreuung.

Siegfried Börst

Um frischen Wind in der Personalarbeit zu för-dern, haben das Per-

sonalmagazin und die Messe Zukunft Personal einen Preis für talentierte Nachwuchs-kräfte ausgeschrieben: Den HR Next Generation Award. Die Nachwuchskräfte sollen eine Altersgrenze von 35 Jahren nicht überschreiten und sollten eine Beförderung

innerhalb der Personalab-teilung in den vergangenen fünf Jahren nachweisen. Be-werben können sie sich aber nicht selbst. Vielmehr muss sie ihr Vorgesetzter in einer formlosen Begründung mit nachvollziehbaren Belegen empfehlen. Die Preisverlei-hung fi ndet am 24. Septem-ber auf der Zukunft Personal statt.

Am 10. November 2009 fi ndet im Kölner Hotel Marriott der 4. Fachkongress für Personalmanagement und -ent-wicklung in der Energiewirtschaft statt. Themen sind

unter anderem Karriere- und Zukunftsperspektiven im Per-sonalmarkt Energie, der Jobmotor Erneuerbare Energien und altersgerechte Personalpolitik. Bereits einen Tag vorher, am 9. November, gibt es ein Praxisseminar „Personalmarketing“, das auch einzeln besucht werden kann.

Innovativer Nachwuchs gesucht

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Wer sind die HR-Vordenker 2009?

9NEWS UND EVENTS


Namen und Nachrichten

Peter Gerber

Die Lufthansa Cargo AG hat zum 1. Juni Peter Gerber zum Finanz- und Perso-nalvorstand berufen. Er leitete zuvor den Bereich Konzerntarifpolitik und So-ziale Sicherung bei der Lufthansa. Er folgt im Vorstand auf Roland Busch, der künftig als Finanz- und Personalvorstand der Lufthansa Passage fungiert.

Norbert Hansen

Der Arbeitsdirektor und Personalvorstand des Konzerns verlässt nach einem Jahr im Vorstand die Deutsche Bahn. Offi ziell nicht wegen der Datenaffäre, sondern aus gesundheitlichen Gründen.

Karl-Heinz Pöverlein

Ab dem 1. Juli wird Karl-Heinz Pöverlein für die Städtischen Werke Nürnberg, die N-Ergie AG und die VAG Verkehrs-Aktiengesellschaft Nürnberg das neue Ressort des Arbeitsdirektors ausfüllen.

Jörg Schwitalla

Seit Mitte 2006 war Jörg Schwitalla Personalchef der MAN Nutzfahrzeuge AG, seit Anfang 2009 zentraler Personalleiter der MAN-Gruppe. Jetzt wurde der Be-triebswirt zum Personalvorstand und Arbeitsdirektor der MAN SE ernannt.

Ulrich Sieber

Seit dem 1. Juni ist Ulrich Sieber im Vorstand der Commerzbank für Human Resources und die Integration verantwortlich und Arbeitsdirektor. Sieber lei-tete seit 2006 den Konzernbereich Human Resources der Commerzbank.

Margret Suckale

Margret Suckale, Personalvorstand der DB Mobility Logistics, verließ das Un-ternehmen und wechselt zum Chemiekonzern BASF. Zum 1. Juli übernimmt sie dort die Leitung der Zentraleinheit Global Human Resources. Zudem leitet sie eine Kommission zur Besetzung der oberen Führungspositionen.

Dietrich Voigtländer

Das Vorstandsmitglied der WestLB, bislang zuständig für Banktransaktionen, IT und Services, wurde nun auch zum Arbeitsdirektor bestellt. Der Diplom-Wirtschaftsingenieur übernimmt damit auch das Personalressort.

Ulrich Weber

Der Arbeitsdirektor des Industriekonzerns Evonik wird neuer Personalvor-stand der Deutschen Bahn. Er tritt die Nachfolge der beiden Bahn-Vorstände Norbert Hansen und Margret Suckale an. Weber war bisher bei verschiedenen Unternehmen im Ruhrgebiet tätig, etwa bei RWE Rheinbraun.

Siegbert Weissbrodt

Der Bankkaufmann wurde zum 1. Mai neuer Personalchef der DekaBank. Er folgt auf Oliver Büdel, der zur BHF-Bank wechselt. Weissbrodt war zuvor bei der Sparkassen-Finanzgruppe, leitete das HR-Management im Total-Konzern und war Leiter der Hauptabteilung Personal der Norddeutschen Landesbank.

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10 ZUKUNFTSFORUM PERSONAL



Im Münchener Hotel Sofi tel Bayerpost fi ndet die Abendgala statt. Dort werden auch die Awards von dapm, Goinger Kreis und Selbst-GmbH verliehen.

Polaritäten in der Personalarbeit managenVORBERICHT. Drei Monate vor dem Termin verzeichnet das Zukunftsforum Personal über 350 Anmeldungen. Eine Veranstaltung wird zum Selbstläufer.

Von Daniela Furkel (Red.)

Personalarbeit in Deutschland be-fasst sich heute nicht nur mit dem Management der Wissensarbeit, sondern auch und gerade mit den

Gestaltungsalternativen für einfache Ar-beit. Um das Spannungsfeld „Zwischen Wissens-Avantgarde und Prekariat“ wir-kungsvoll auszubalancieren, sind nicht nur strategische, sondern mehr denn je auch innovative HR-Konzepte erforder-lich. Aus diesem Anlass setzt sich das 2. Zukunftsforum Personal am 17. und 18. September in München gezielt mit die-sem betriebs- und volkswirtschaftlichen

Spannungsfeld auseinander. Dabei wird aber auch die aktuelle Wirtschaftslage nicht außer Acht gelassen. „Unterneh-merische Personalarbeit muss aktuell kurzfristig Beiträge zur Bewältigung der Weltwirtschaftskrise liefern, ohne dabei die längerfristig relevanten Handlungs-felder zu vernachlässigen. Dazu bieten wir als HR-Alliance mit dem 2. Zukunfts-forum Personal thematisch und durch die mitwirkenden Personen eine ideale Plattform“, nennt Karl-Heinz Stroh, Per-sonalvorstand von Praktiker und Grün-dungsmitglied des Goinger Kreises, die zentralen Themen der diesjährigen Ver-anstaltung.

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PREISVERLEIHUNG

Für die Preise des dapm, die innovatives Recruiting und Employer Branding aus-zeichnen, und den Employability Award der Selbst-GmbH „Für Unternehmertum im System Arbeit“ sind bis zum 30. Juni 2009 noch Bewerbungen möglich. Der erstmals ausgelobte Goinger Förderpreis „Verantwortung für unsere gemeinsame Zukunft“ wird direkt verliehen – ohne Bewerbungsverfahren.

Die HR Alliance Awards

11ZUKUNFTSFORUM PERSONAL

SZENE


Ein Blick in das Programm offenbart hochkarätige Redner und Themen. So befasst sich Professor Michael Hüther vom Institut der deutschen Wirtschaft Köln mit dem Thema „Wissenskapital im Lebensbogen“. Professor Stephan Jansen von der Zeppelin-University spricht über „Voraussetzungen geistiger und sozialer Mobilität“ für die Bildung. Und in Podi-umsdiskussionen geht es unter anderem um die Fragen „Warum sind Personaler so wie sie sind?“ (Professor Christian Scholz, Universität des Saarlandes) oder „Welche Themen unterdrückt die Personalfunktion seit Jahren?“ (Randolf Jessl, Personalmagazin). Eine Beson-derheit des Zukunftsforums Personal sind zwei Impulsrunden, in denen sich Referenten wie Imke Keicher (IKMC), Dr. Stefan Kaduk und Dr. Dirk Osmetz (Musterbrecher) mit ganz unterschied-lichen Themenfeldern von der Bildungs-politik bis zu Altersgrenzen im System Arbeit befassen.

Beinahe ausgebuchtObwohl noch drei Monate bis zum Zu-kunftsforum Personal ins Land gehen, verzeichnet die zweite Großveranstal-tung der HR-Alliance – das sind dapm (Der Arbeitskreis Personalmarketing), Goinger Kreis, Initiative „Wege zur Selbst-GmbH“ und Münchener Bil-dungsforum – bereits jetzt über 350 Buchungen. Insgesamt 400 Personal-experten können teilnehmen. „Danach sind leider keine weiteren Anmeldungen möglich“, erklärt Regina Fuhrmann, Ge-schäftsführerin der Selbst-GmbH. Tho-mas Sattelberger, Personalvorstand der Deutschen Telekom und Vorsitzender der Selbst-GmbH, führt die hohe Reso-nanz insbesondere auf die Kongress-inhalte zurück: „Das Thema unseres Kongresses im Spannungsfeld des Rin-gens um den Erhalt einfacher Arbeit und der Sicherung hoch qualifi zierten Spe-zialistentums gerade auch in der Krise trifft den Nerv der Personalprofi s. Diese kämpfen derzeit jeden Tag aufs Neue da-rum, ihrem Anspruch an glaubwürdige,

verlässliche und gleichzeitig innovative Personalarbeit gerecht zu werden.“

Das Zukunftsforum Personal 2009 fi ndet in der IHK-Akademie München (Orleansstraße 10-12) statt. Die Abend-veranstaltung unter Schirmherrschaft des dapm ist im Hotel Sofi tel Bayerpost. An diesem Abend (17. September) wer-den der Employability Award der Selbst-

GmbH, der Goinger Förderpreis und die Awards des dapm vergeben. Letztere prämieren verschiedene Disziplinen, da-runter die beste Karriere-Webseite, die beste Employer-Brand-Kampagne und das beste Talentebindungsprogramm. Weitere Infos zu den Awards unter www.hr-alliance-awards.de, zum Kongress un-ter www.zukunftsforum-personal.de.

STANDPUNKTE

Zwischen Avantgarde und Prekariat„Musterbrechende Führung, verstanden als paradoxe Gestaltung von Führungsbezie-hungen jenseits eines oberfl ächlichen Querdenkens, nimmt eine zentrale Rolle beim produktiven Umgang mit Ambivalenzen ein. Das Personalwesen wird sich nicht dadurch profi lieren, dass es immer präzisere Instrumente entwickelt und um die Messbarkeit des Unmessbaren kämpft. Sein Mehrwert besteht darin, den Weg zur Paradoxiefähigkeit zu orchestrieren, der nicht nur auf die Wissens-Avantgarde zukommt.“ Dr. Stefan Kaduk, Musterbrecher Managementberater, Universität der Bundeswehr München

„Für hoch qualifi zierte Berufe wird es trotz steigender Nachfrage eine immer kleinere Zahl von Bewerbern geben. Gleichzeitig wird in der Wissensgesellschaft die Zahl derer, die mit dem technologischen Fortschritt nicht Schritt halten können, tendenziell größer werden. Dieses Problem lässt sich nur lösen, wenn die Anstrengungen im gesamten Bildungssystem verstärkt werden, um ein ausreichendes Potenzial an hoch qualifi zierten jungen Menschen zu erreichen. Den weniger Qualifi zierten muss durch Aus- und Fortbil-dung wenigstens eine auskömmliche Perspektive am Arbeitsmarkt eröffnet werden.“Friedrich Merz, Mitglied des Bundestags

„Im Spannungsfeld zwischen Wissens-Avantgarde und Prekariat muss in den kommenden Jahren die grundsätzliche Frage nach dem Wert von Menschen für das Unternehmen und die soziale Verantwortung von Unternehmen neu verhandelt werden. Und es besteht die große Chance, Zukunftsqualitäten neu zu bewerten wie nachhaltiges Handeln, Bezie-hungspfl ege, Kreativität, Empathie, Freude an der Tätigkeit. Das Personalwesen kann dabei eine wichtige Rolle einnehmen als Moderator und Impulsgeber und natürlich in der Ausgestaltung innovativer Prozesse, Methoden und Tools.“Imke Keicher, Managementberaterin, Zukunftsforscherin und Autorin

„Wenn Herkunft über Zukunft entscheidet, wenn die Bildung der Eltern die ihrer Kinder bestimmt, dann hat eine Nation ein Problem – und damit Schulen, Hochschulen, Unterneh-men wie auch die sozialen Sicherungssysteme. Geistige Mobilität ist die Ressource, die wir in einer Gesellschaft benötigen, die die Folgen der Wissensbasierung von Gütern und Leistungen, der Temporalisierung dessen, was wir Arbeit nennen, sowie der Globalisierung von Unternehmens- und Personenbiographien zu tragen hat.“Professor Stephan Jansen, Präsident und Geschäftsführer, Zeppelin-University

12 REORGANISATION HR



Baustelle PersonalbüroTREND. Der Druck wächst, das Personalwesen effektiver aufzustellen. Doch welche Struktur ist die richtige? Der Begriffswirrwarr erschwert die Antwort.

Der „Wind of Change“ hat schon lange das Personalwe-sen erfasst. Zu Recht fordern die Erneuerer der Profession,

man müsse sich stärker am Geschäfts-zweck und der Unternehmensstrategie ausrichten sowie näher an die Linien-führungskräfte und das Management heranrücken. Der „HR Business-Partner“ ist hierbei das Leitbild. Schade nur, dass

im Gerede über ihn die Unterscheidung zwischen „Personalwesen“ und „Perso-nalerwesen“ zu kurz kommt.

Denn jeder Wandel, auch der organi-satorische, beginnt beim Einzelnen. So richtet sich die Forderung, doch „Busi-ness-Partner“ zu werden, eigentlich an jeden Personaler. Gemeint ist ein Menta-litätswandel hin zum Personalprofi , der das Geschäft versteht und es mit seinen personalwirtschaftlichen Instrumenten und Systemen gestaltet und befl ügelt.

Sehr zum Nachteil der Debatte über-lagern diesen Appell zum Wandel des Personalerwesens aber organisatorische Konzepte zum Personalwesen, die eben-falls den „Business-Partner“ im Namen tragen. Das „Business-Partner-Modell“ steht hierbei für eine dreigliedrige Struk-tur der Personalabteilung: Da sind zum

einen „Business-Partner“, die die Linien-führungskräfte beraten und betreuen, zum anderen Themenspezialisten, die sich in einem sogenannten „Center of Expertise“ zusammenfi nden, und admi-nistrative Profi s, die ihre Leistungen in einem Service-Center erbringen.

Effektivität in den Beratungs- und Ge-staltungsaufgaben ist genauso Ziel dieses Modells wie Effi zienz bei der Erledigung der Verwaltungsaufgaben. Die Etikettie-rung mit „Business-Partner“ verdeckt al-

lerdings die Herausforderungen, die von den Admin-Profi s und den Themenspe-zialisten zu bewältigen sind. Außerdem hat es weitreichende Konsequenzen, wenn man das Persönlichkeits- und Kom-petenzprofi l „geschäftstüchtiger Per-sonalprofi “ auf die „Business-Partner“ im Drei-Säulen-Modell verengt. Dann nämlich wird die Möglichkeit, gerade im Mittelstand „geschäftstüchtige Genera-listen“ auszubilden, die administrativ so beschlagen sind wie sie gestaltend und beratend überzeugen, schnell als wirk-lichkeitsfremd abgetan.

Wirtschaftlichkeit geht über allesDies alles gilt es zu bedenken, wenn nun auch Personalchefs im Mittelstand verstärkt ihre Abteilungen auf Effi zienz und Effektivität trimmen. Ob sie dabei

auf drei Säulen setzen, ist im Einzelfall zu prüfen und ergibt, wie Berater beto-nen, erst ab einer Abteilungsgröße von 20 Mitarbeitern Sinn. Über allen kon-zeptionellen Überlegungen wird aber die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung stehen. Denn in den Abteilungen schlummert ungeheures Rationalisierungspotenzial.

Produktivitätsreserven hebenJuergen Erbeldinger von E&E Informati-on Consultants, Berlin, rechnet aufgrund eigener Analysen vor, dass in herkömm-lichen Personalabteilungen für eine Mi-nute Leistungserbringung bis zu neun Minuten Kapazität vorgehalten wird. Hochleistungsabteilungen dagegen kä-men auf ein Verhältnis von 0,5 bis 1,5 Minuten „Vorhaltezeit“, um eine Minute Leistung zu erbringen.

Das Leistungsportfolio auszudünnen, schlägt wiederum der Züricher Per-sonalmanagementberater Jean-Marcel Kobi vor. Er plädiert – entgegen dem herrschenden Trend – dafür, gerade im strategisch-gestaltenden Bereich viele Aufgaben (wie zum Beispiel Mitarbei-terauswahl) wieder an die Führungskräf-te zurückzudelegieren. Was natürlich voraussetze, dass man sie vorher zu die-ser Art Personalarbeit befähigt hat.

Die Debatte zeigt: Daseinsberechti-gung im Personalwesen hat nur, was kostengünstig erbracht wird und für das Unternehmen Nutzen stiftet – gleich ob es sich um Leistungen aus den eher administrativen oder den eher beratend-gestaltenden Feldern handelt. Daran muss sich jeder orientieren, der aus dem Personalbüro eine Baustelle macht.

Von Randolf Jessl (Red.)

Dass in der Debatte um den „Business-Partner“ nicht zwischen „Personalwesen“ und „Personaler-wesen“ unterschieden wird, ist wenig hilfreich.

13REORGANISATION HR

TITEL


Umbauten in der Personalabteilung: Auch im Mittelstand haben die Verantwortlichen aus Kostendruck und Effektivitätserwägungen damit begonnen.

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„Effi zienz versus Potenzial“INTERVIEW. Das Personalwesen zerfällt in zwei unterschiedliche Welten, meint Martin Claßen. Sie zusammenhalten zu wollen, sei nutzlos.

personalmagazin: Sie schreiben an einem Buch, in dem Sie auch das Auseinander-driften zweier Welten im Personalwe-sen thematisieren. Was geht da vor?Martin Claßen: Im Personalwesen gibt es zwei Welten, die sich in ihrer Zielsetzung unterscheiden, die von unterschiedlichen Persönlichkeitstypen mit unterschiedlichen Kompetenzen bestimmt werden und deren Vertreter nicht mehr in einer Sprache sprechen und in einer Logik denken.

personalmagazin: Konkret heißt das?Claßen: Da gibt es zum einen die Welt, in der „transaktionale Prozesse“ vor-herrschen, und zum anderen die, in der „transformationale Prozesse“ be-stimmend sind. Die ersten sind im We-sentlichen administrative Prozesse. Die anderen sind jene, wo es um die Verän-derung einer Organisation oder Teilen von ihr geht. Bei transaktionalen Prozes-sen steht im Vordergrund, sie möglichst günstig und gut zu machen.

personalmagazin: Und worum geht es im transformationalen Bereich?Claßen: Hier geht es darum, aus der „Peo-ple Dimension“ – also aus den Aktivitäten rund um Mitarbeiter und Führungskräf-te – möglichst viel Wertschöpfung zu ge-nerieren. Diese soll bei konstantem Input optimiert werden. Vom Output her be-trachtet, könnte man unterscheiden: Im transaktionalen Bereich ist das Ergebnis klar beschrieben, im transformationalen Bereich ist das Ergebnis nicht so klar, wohl aber der Anspruch: Das Ergebnis muss besser sein als der Status quo.

personalmagazin: Wie defi nieren Sie hier-bei Wertschöpfung, und was macht Sie so sicher, dass diese gerade im transfor-mationalen Bereich geschieht?Claßen: Das ist die Schlüsselfrage. Gehen wir es so an: Den Unternehmen geht es um „profi tables Wachstum“. Das ist der Grund, warum sie existieren. Um dieses profi table Wachstum zu erreichen, müs-sen sie die „People Dimension“ möglichst richtig gestalten und deren Potenzial voll ausschöpfen. Diese Optimierungs-leistung wird gemeinhin durch den Begriff Wertschöpfung charakterisiert. Sie ergibt sich aus transformationalen Prozessen wie Personaleinsatz, Perso-nalgewinnung, Personalentwicklung und Kulturgestaltung.

personalmagazin: Geben Sie mir doch bitte ein Beispiel für einen transaktionalen Prozess, der keinen Wert schöpft.Claßen: Der Klassiker ist sicher die Ent-geltabrechnung. Zugegeben, auch die schöpft Wert, wenn sie heute kostengüns-tiger erbracht wird als gestern. Aller-dings haben Sie da quasi nur die Hälfte Ihres Geschäftszwecks realisiert: Sie haben Profi tabilität sichergestellt, aber noch kein Wachstum ermöglicht.

personalmagazin: Ist es dann nicht Augen-wischerei, Wertschöpfung nur den trans-formationalen Prozessen zuzubilligen?Claßen: Die Trennung ist nicht scharf. Es trifft aber zu, dass die Entgeltabrech-nung kein Wachstum des Unternehmens fördern kann. Außerdem können Sie mit der Payroll keine Wettbewerbsvorteile für Ihr Unternehmen erzielen, mit trans-formationalen Prozessen aber schon.

personalmagazin: Sind diese beiden Welten lediglich ein Denkmodell oder driften sie wirklich in der Praxis auseinander?Claßen: Natürlich ist das vor allem ein Modell, das hilft, Prozesse zu sortieren. Allerdings zeigt sich dieses Auseinan-derdriften auch in der Art, wie sich Per-sonalabteilungen zunehmend aufstellen. Stichwort: Shared-Service-Center für die transaktionale Arbeit, Business-Partner für die transformationale – und die „Cen-ters of Expertise“ an der Schnittstelle.

personalmagazin: Diese Trennung der bei-den Welten ist ein eher neuer Trend in großen Unternehmen – und damit noch nicht per se als sinnvoll erwiesen ...




ist Vice President und Leiter der HR- und Change-Management-Beratung bei Capgemini Consulting.

Martin Claßen

Das Interview führte Randolf Jessl.

15REORGANISATION HR

TITEL


Claßen: Erstens: Ich glaube, diese Tren-nung deutet sich schon lange an und durchzieht manche klassische Perso-nalabteilung, wo sie offi ziell noch nicht vollzogen ist. Es gibt und gab schon immer „solche und solche“ Personaler. Zweitens: Ich denke, dass diese Tren-nung auch in kleinen Abteilungen Sinn ergibt. Der Personalleiter selbst und der Personalentwickler werden dort sicher in Richtung transformationaler Welt gehen, die Entgeltabrechner dagegen in der transaktionalen Welt einen guten Job machen. Sicher ist aber auch, dass sich hier die Themen stärker vermischen. Aber eine Rollendifferenzierung – also die Frage an den Generalisten, bewege ich mich gerade in der einen oder der anderen Welt, ziele ich auf Effi zienzge-winne in der Personalarbeit oder auf Wettbewerbsvorteile und Potenzialaus-schöpfung in der „People Dimension“ – hilft auch kleinen Abteilungen weiter.

personalmagazin: Sie fi nden kein Argu-ment, das für das Zusammenbleiben dieser Welten spricht?Claßen: Ich kenne Personalvorstände, die bis heute an dem Ideal der beiden Welten unter einem Dach festhalten und vor allem sich darum sorgen, dass die einen auf die anderen heruntersehen. Letzte-res ist absolut zu verurteilen ...

personalmagazin: Wenn aber die einen für die Wertschöpfung zuständig sind, die anderen nur fürs Kostendrücken, ist das doch schnell passiert!Claßen: Da es um unterschiedliche Ziele geht, wäre dieses Herabsehen nicht fair. Kostendrücken, wie Sie es nennen, ist ja auch wichtig.

personalmagazin: Ist die Trennung nicht wirklichkeitsfremd, da transformatio-nale und transaktionale Personalarbeit prinzipiell Hand in Hand gehen? Zum Beispiel bei der heute wieder häufi g not-wendigen Personalfreisetzung?Claßen: Ja, diese Prozesse zu gestalten ist transformationale Welt pur, sie auszu-

führen, Kündigungen zu verfassen et ce-tera, dagegen ist reine Transaktion.

personalmagazin: Aber ich kann doch das eine nicht tun ohne Durchblick im ande-ren zu haben!Claßen: Das ist eine Frage, wo Sie die organisatorische Schnittstelle ziehen. Ich glaube übrigens auch nicht, dass es diesen Generalisten wirklich gibt, der Abmahnungen schreiben kann und

will, aber auf der anderen Seite die hohe Kunst des Betriebsübergangs beherrscht und meistert.

personalmagazin: Dann haben Lohnabrech-ner und Personalverwalter bald ihre eigene Einheit ohne Berührung zu Per-sonalentwicklern et cetera?Claßen: Ich glaube, dass in vielen Unter-nehmen aus politischen Gründen oder solchen der Tradition diese Klammer Bestand haben wird. Aber die Herauslö-sung von Serviceeinheiten via Outsour-cing zeigt ja, dass diese Klammer auch zu lösen ist. Das können Sie auch be-obachten, wenn manche Konzerne ihre HR-Operations mit Finance-Operations und IT-Operations bündeln.

personalmagazin: Wo in Ihrer transforma-tionalen Welt ist eigentlich Platz für den wichtigen Auftrag ans Personalwesen, Leitlinien zu erlassen und deren Ein-haltung administrativ zu überwachen? Dieser Auftrag zur „Governance“ passt doch mit der Fokussierung auf Beratung, Coaching und Change im transformatio-nalen Bereich nicht recht zusammen.Claßen: Richtig ist, diese Aufsichtsfunk-tion prägt ein Stück weit das Personal-wesen. Dennoch bleibe ich dabei: Wo es darum geht, diese Regeln aufzustellen,

da sind wir meist im transformationalen Bereich. Dass dieser auch eine bürokra-tische Facette hat, ist kein Widerspruch.

personalmagazin: Auch Effi zienz stellen Personaler in den transformationalen Prozessen wie Personalgewinnung et cetera durch Formalisierung und trans-aktionale Herangehensweise sicher!Claßen: Effi zienz ist auch in der transfor-mationalen Welt nichts Schlechtes.

personalmagazin: Beunruhigt es Sie nicht, dass das Geschäftsmodell der transak-tionalen Welt viel griffi ger ist als das der transformationalen Welt? Hier klare Produkte und Prozesse, dort das Ver-sprechen, Potenziale zu heben und es morgen besser zu machen als heute.Claßen: Ich wehre mich dagegen, dass sich der Wert von Personalarbeit prin-zipiell in Zahlen ausdrückt. Wenn eine Führungskraft sagt, „der Business-Part-ner hat mir geholfen“, dann hat dieser Nutzen gestiftet – und dafür ist er da.

personalmagazin: Die in diesem Magazin veröffentlichte HR-Image-Studie zeigt, dass das deutsche Personalwesen in der transformationalen Welt nur geringes, in der transaktionalen dagegen großes Ansehen genießt. Ist es dann vernünftig, diese Welten auseinanderzureißen?Claßen: Auch wenn diese Studie wohl die Realität widerspiegelt: Ich bin überzeugt, dass es einen echten Bedarf an transfor-mationaler Personalarbeit gibt und dass Business-Partner, die diese transforma-tionale Arbeit erstklassig verrichten, nicht davon profi tieren, wenn die beiden Welten künstlich unter einem Hut gehal-ten werden.

„Die Frage an den Generalisten, bewege ich mich gerade in der einen oder der anderen Welt, hilft auch kleinen Abteilungen weiter.“




Der Erfolg ruht auf drei SäulenPRAXIS. Das Business-Partner-Modell bewährt sich auch in mittelgroßen Abteilungen. Zum Beispiel beim IT-Outsourcer Fujitsu Services.

musste schnell die Effi zienz des Perso-nalbereichs gesteigert werden.

Aus drei administrativen Personal-abteilungen galt es, eine moderne Per-sonalfunktion zu formen. Das Ziel war eine deutliche Leistungsverbesserung, vor allem durch die Etablierung von HR-Standardprozessen sowie eine signi-fi kante Qualitätsverbesserung bei den Themen Ausbildung, Personalentwick-lung und Recruiting. Nur so würden wir

Von Klaus-Peter Bastgen und André Häusling

Fujitsu Services beschäftigte 2007 in Europa zirka 19.000 Mitarbei-ter in über 20 Ländern, davon ungefähr 300 Mitarbeiter in

Deutschland. Um künftig im deutschen IT-Outsourcing-Markt eine führende Rolle zu übernehmen, erwarb Fujitsu Services 2007 die TDS AG mit ungefähr 1.000 Mitarbeitern. Im gleichen Jahr wechselten im Rahmen eines IT-Out-sourcing-Deals zirka 700 Mitarbeiter der Allianz-Tochtergesellschaft Agis via Be-triebsübergang zu Fujitsu Services. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte jeder Unter-nehmensteil eine eigene, stark adminis-trativ ausgerichtete Personalabteilung.

Aufgrund des sprunghaften Wachs-tums des Unternehmens entstanden neue strategische und strukturelle Herausforderungen für den Personal-bereich. Mit der im August 2007 neu geschaffenen Position des HR-Direktors Deutschland wurde erstmals das Per-sonalmanagement unternehmensüber-greifend auf Geschäftsführungsebene verankert. Dies war der erste wichtige und notwendige Schritt, um ein ein-heitliches Business-Partner-Modell eta-blieren zu können. Parallel bestand ein hoher operativer Druck hinsichtlich des Transformations- und Integrationspro-zesses der Unternehmen. Schließlich musste die Historie bewältigt und die Zukunft gestaltet werden.

Ziele des TransformationsprojektsDie neu zu schaffende, unternehmens-übergreifende HR-Struktur musste da-

Die HR-Aufbauorganisation

Die neue Personalfunktion gliedert sich in die Bereiche Business-Partner, administratives Service-Center sowie Competence-Center. Quelle: Fujitsu Services

rauf abzielen, die unterschiedlichen Situationen der Unternehmenseinheiten zu berücksichtigen. Einige von ihnen wuchsen sehr stark, andere befanden sich in Restrukturierung. Es sollten zu-dem unternehmensübergreifend durch-gängige Prozesse geschaffen werden, die eine hohe Skalierbarkeit für weitere geplante Unternehmenszukäufe gewähr-leisten sowie Raum für organisationale und kulturelle Unterschiede lässt. Dabei

HR Customers HR Interface/CRM HR Center

HR Governance (HR strategy and policies)

HR Business Partner

Management

All

Competence Center

Service Center

Business Partner 1

personally

phone

portal

Manager 1

Manager

Business Partner 2Manager 2

HR Professionals

Business PartnerManager x

Employees

Business Partner nManager n

Applicants

Organisational Developm

ent

Recruiting Administration

HR SystemsHR Administration

Payroll

Recruitment

Managem

ent

Compensation &

Benefi ts Controlling

Industrial Relations & Legal

Mergers & Aqui sitions; Bid M

anagement

17REORGANISATION HR

TITEL


mit der Veränderungsgeschwindigkeit des Unternehmens mithalten können.

In einem durch Geke & Associates durchgeführten Audit wurde die Ist-Si-tuation der Personalbereiche analysiert. Die Ergebnisse zeigten, dass nur wenige Standardprozesse existierten. Der Perso-nalbereich war weder ein strategischer Partner oder „Change Agent“ noch ein „Employee Champion“ oder professio-neller Administrator. Das Business-Partner-Modell bot in dieser Situation die Möglichkeit, sich konsequenter auf die Unternehmensziele auszurichten und sich unternehmensübergreifend als strategischer Partner zu positionieren. Auch hat sich der Personalbereich durch die Integration der neuen Unternehmen beziehungsweise Unternehmensteile als „Change Agent“ profi liert und den Wan-del mitgestaltet.

Das VorgehenZuerst mussten wir die Personalsituati-on im Personalbereich selbst verbessern. Externe Mitarbeiter wurden durch neue, interne ersetzt. So bauten wir neue Kom-petenzen für den Personalbereich auf. In dem internen HR-Transformations-prozess wurden außerdem Mitarbeiter aus ihren „alten Rollen“ (beispielsweise Personalsachbearbeiter oder Personal-referent) in die Rollen des Business-Partner-Modells entwickelt. Hierfür erstellten wir individuelle Entwicklungs-pläne und defi nierten in Workshops die neuen Rollen.

Die Business-Partner-Struktur ent-spricht dem klassischen Modell. Es wur-den sieben HR-Business-Partner in den jeweiligen Business-Units an verschie-denen Standorten eingesetzt. Darüber hinaus haben wir ein HR-Service-Center installiert, welches mit sechs Mitar-beitern den administrativen Support gewährleistet. In einem HR-Competence-Center werden die Spezialistenfunk-tionen zu den Themen Personal- und Organisationsentwicklung, Ausbildung, Recruiting, Vergütung, Mergers & Ac-quisitions sowie Arbeitsrecht gebündelt.

Hier sind sechs Mitarbeiter beschäftigt. Die Gespräche mit dem Management zur Implementierung wurden im Oktober 2007 aufgenommen. Das Kick-off-Mee-ting für das Transformationsprojekt fand im Juni 2008 statt.

Ein Jahr später lassen sich bereits deutliche Erfolge vermelden. Das Busi-

ness-Partner-Modell bietet uns nun neue Gestaltungsmöglichkeiten. Durch die unternehmensübergreifende Struk-tur können wir professionellere und vor allem effi zientere Prozesse gewährleis-ten. Mittlerweile wird das Modell bei allen Beteiligten sehr geschätzt.

Da die Geschäftseinheiten nun mit den HR-Business-Partnern klar zugeordnete Ansprechpartner haben, fällt das Feed-back bezüglich Kundenorientierung und Beratungsleistung sehr positiv aus. Hin-zu kommt, dass durch die Implementie-rung von Standardprozessen sowie das Auslagern der Lohn- und Gehaltsabrech-nung an die TDS HR Service & Solutions die operativen Prozesse deutlich profes-sionalisiert wurden.

Verschiebung des SchwerpunktsDer Wandel der Personalarbeit von einem administrativen Schwerpunkt in der Vergangenheit zu einer strate-gisch beratenden Funktion wird zu-nehmend sichtbar. Der Personalbereich wird bei Projekten wesentlich früher eingebunden, und durch die neuen Kompetenzen ist es möglich, qualita-tive Beratungsleis tungen anzubieten. Das Themenspektrum reicht von Re-cruiting über Beratung bei weiteren Akquisitionen bis hin zur Führungs-kräfteentwicklung. Durch den Aufbau des HR-Competence-Centers kann der Personalbereich bei hoher Flexibilität eine enorme Beratungskompetenz bie-ten, die individuell auf die jeweilige

Business-Unit zugeschnitten ist. Au-ßerdem konnte die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat durch frühzeitige, regelmäßige und transparente Kommu-nikation deutlich verbessert werden, was zum Beispiel an der signifi kanten Senkung der arbeitsrechtlichen Kosten für Einigungsstellen deutlich wird.

Zusammenfassend lassen sich für mittelgroße Personalabteilungen aus un-serer Sicht folgende Empfehlungen bei der Einführung des Business-Partner-Modells geben:

Es muss zuerst Akzeptanz im Top- ●

Management geschaffen werden; dies gelingt nur, wenn man klar den Nut-zen für das Business darstellt und das Vorgehen offenlegt Es ist notwendig, klar in das Business ●

(zum Beispiel durch Statusmeldungen in Management-Meetings) und in den Personalbereich (zum Beispiel in Blogs) hinein zu kommunizieren Es gilt, im Laufe des Veränderungs- ●

prozesses zuerst das operative Tages-geschäft sicherzustellen Es ist wichtig, erste Erfolge transpa- ●

rent zu machen und zu kommunizie-ren, um hiermit die Akzeptanz weiter zu steigern Es ist unabdingbar, Durchhaltevermö- ●

gen zu zeigen und auch bei Wider-ständen am Ziel festzuhalten.

ist HR-Direktor bei Fujitsu Services, Düsseldorf.

Klaus-Peter Bastgen

ist dort Head of HR Competence Center.

André Häusling

„Der Umbau brachte uns positives Feedback zu Kundenorientierung und Beratungsleistung ein.“




Change-Management als Erfolgsfaktor PRAXIS. Viele Transformationsprojekte im Personalwesen scheitern, weil der Veränderungsprozess nicht moderiert wird. ECE in Hamburg hat daraus gelernt.

Ort der Begegnung: die neue Personalabteilung des Immobilien-Projektentwicklers ECE.

fragen/Arbeitsrecht für die schnelle Lösung der drängendsten Fragen. Ein Shared-Service-Center, wo Ressourcen und Services zentral gebündelt und er-bracht werden sowie Prozesse und Sys-teme effi zienter zu gestalten sind.

Der Umbau stocktDie ersten fünf Monate im Projekt waren fast alle in der Abteilung mit Projektar-beit beschäftigt, unter anderem mit der Erfassung der Ist-Prozesse. Dem hohen Engagement folgte aber bald das Gefühl, dass man sich im Kreis dreht und die

Transformation nicht die nötige Fahrt aufnimmt. Deshalb entschied die Projekt-leitungsgruppe, externe Unterstützung einzuholen und das Projekt neu aufzu-setzen. Das nötige Rüstzeug für ein pro-fessionelles Projektmanagement sollte an Bord geholt und gezielter ans Change-Ma-nagement herangegangen werden. Denn die notwendigen Maßnahmen waren bis-lang weder explizit als Teil des Projekts ge plant, noch konkret budgetiert worden. Der Wandel hätte „nebenbei“ gefördert und gemeistert werden müssen. Das konnte nicht funktionieren.

Von Arne Prieß und Rolf Kamprad

Der Druck auf die Personalab-teilungen wächst, einen Wert-schöpfungsbeitrag zu leisten und ihre Effi zienz zu steigern.

Deshalb entscheiden sich viele Unter-nehmen für ein HR-Transformationspro-jekt. Dabei bleiben die genauen Ziele der Transformation allerdings häufi g unklar und professionelle Projektmanagement-methoden kommen nicht ausreichend zum Einsatz. Das zeigte sich auch im Projekt „HR Future 2008“ der Personal-abteilung von ECE in Hamburg, das der Bereichsleiter Personal Rolf Kamprad proaktiv im Jahr 2007 startete.

Als stark wachsendes Unternehmen hat ECE einen hohen Bedarf, die Organi-sationsentwicklung zu professionalisie-ren, schnell qualifi zierte Fachkräfte zu gewinnen und durch Personalentwick-lungsmaßnahmen zu binden sowie die Effi zienz der administrativen Prozesse zu steigern. Dazu war die Personalabtei-lung, die noch mit Administrationsbe-reich und Personalreferenten „klassisch“ aufgestellt war, kaum mehr in der Lage. Neue Rollen, Kompetenzen und eine neue Organisation sollten den 45 Mit-arbeitern der neuen Abteilung mehr Schlagkraft verleihen.

Drei Bereiche gemäß dem Dave Ulrich-Modell galt es zu schaffen. Erstens: Na-tional und international ausgerichtete HR-Businesspartner mit strategischem Fokus und Beratungskompetenz für die Mitgestaltung der Organisation. Zwei-tens Competence Center Recruitment, Personalentwicklung sowie Grundsatz-

© E

CE

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19REORGANISATION HR


INSTRUMENTE

Worauf ECE im Change-Prozess setzteDie klassischen Instrumente des Veränderungsmanagements zeigen auch in HR-Transfor-mationsprojekten Wirkung, wenn sie kreativ eingesetzt werden.

Aktiv und passiv mit allen Zielgruppen kommunizieren. In Projekt-Newslettern wur-den wichtige Entscheidungen des Lenkungsausschusses, Ergebnisse der „Offsite-Meetings“ oder das Erreichen weiterer Meilensteine beschrieben; auch Roll out-Veranstaltungen, FAQ´s im Intranet sowie ein Personalhandbuch dienten als zentrale Informationsquellen.

Aufmerksamkeit im Management schaffen. Im ECE-Projekt Setup wurde ein „gewich-tig“ besetzter und im Top-Management breit verzahnter Lenkungsausschuss neu etabliert. Im Kick-off hielt der zuständige Geschäftsführer die Auftaktrede.

Interaktive Momente einbauen. Alle Veranstaltungen ließen Raum für Gedankenspiele. So wurde zum Beispiel im Kick-off eine Frage-Antwort-Runde nach dem Prinzip des „heißen Stuhls“ mit den Hauptprotagonisten durchgeführt. Dies zeigte: Fragen ist erwünscht.

Meinungen abfragen. Workshops und Informationsveranstaltungen gingen immer einher mit Kartenabfragen. „Thermometer“-Messungen mit Punkten („Wie gut fühlen Sie sich informiert?“) gaben die Möglichkeit, anonym Impulse und Rückmeldungen zu geben.

Spielerische Veränderung. Der Auftakt einer zweitägigen Roll-out-Veranstaltung wurde unter das Motto „PersonALL“ gestellt. Alle Mitarbeiter erhielten eine Taschenlampe mit Aufdruck „HR Future 2008“, mit der sie sich in einem abgedunkelten Saal orientieren mussten. Dieser symbolisierte das All vor dem „Urknall“ der neuen Personalorganisation. Es folgte ein von einer Eventagentur entwickelter Film, bei dem auf großer Kinoleinwand eine Stimme erklärte, dass der Aufbruch in eine neue Welt bevorsteht. Ausgewählte Prozesse wurden mit Absperrungsband als Verbindungslinien und Symbolkarten für die Kommunikationsmedien durchgespielt. Als weitere Teamübung erfolgte der gemeinsame Bau eines „Towers of Power“. Nachmittags folgte die Zertei-lung einer großen Torte, die wiederum als Bild das Motto des Tages trug.

„Zielfoto“ vermittelt Zukunftsvision. Statt der bekannten Boxen-Darstellungen des Dave Ulrich-Modells entwarf der begleitende HR-Consultant ein dynamischeres Bild, das alle künftigen Organisationselemente in der Verzahnung mit den Kunden zeigte. Dieses Logo zog sich durch alle Präsentationen und Darstellungen und gab der Zukunft ein Gesicht.

Marketingmaterial verwenden. Im Kick-off wurden Poloshirts mit dem entwickelten „Lo-go“ und dem Projektnamen „HR Future 2008“ ausgegeben. Das Projektteam stellte sich im Raum auf und visualisierte die Projektorganisation im „einheitlichen Gewand“. Durch mit dem Logo bedruckte Tassen hatte jeder Mitarbeiter täglich das Zielfoto vor Augen. Die Taschenlampen und kleinen Booklets mit den „Spielregeln der Zusammenarbeit“, die alle neuen Arbeitsbeziehungen berücksichtigen, erwiesen sich als zweckmäßig und kostengünstig.

Veränderung sichtbar machen. Alle wichtigen Planungsinstrumente, Feedback-Regeln und Konzeptdarstellungen wurden auf großen Metapostern ausgedruckt und sichtbar im Projektteam-raum, aber auch bei Workshops aufgehängt. Noch sichtbarer erfolgte die Veränderung durch einen Umbau der Räumlichkeiten. Während früher die Kollegen, aber auch Kunden an verschlossenen Türen ihren Ansprechpartner suchten, kommen heute Mitarbeiter des Unternehmens und Bewer-ber zunächst in einen offen gestalteten Lounge-Bereich.




So vereinte das neue Projekt-Setup gleichsam eine Personalentwicklungs-maßnahme und den Startschuss in Sachen Change für die Projektleitungs-gruppe. Ein Projektmanagementtraining zum Auftakt markierte speziell für die angehenden HR-Business-Partner und künftigen Leiter der Competence-Center eine erste Veränderung in Richtung neu-er Rollen. Im weiteren Verlauf traf sich das Projektleitungsteam regelmäßig zu zweitägigen Workshops. Hier wurde im „geschützten Raum“ intensiv gearbeitet, diskutiert und das Projekt „stoßweise“ vorangetrieben. Diese „Offsites“ waren angesichts eines arbeitsreichen Tages-geschäfts die eigentlichen Treiber des Projekts.

Eigenes Teilprojekt „Change“Das Management des Wandels wurde nun zum separaten Teilprojekt „Change & Communication“ erhoben. Ausgestattet mit einer erfahrenen Teilprojektleiterin, die als künftige Competence-Center-Leiterin eine wichtige Rolle einnimmt und die Organisation seit Jahren kennt, wurden alle Schritte detailliert geplant. Damit hatte dieser wichtige Erfolgsfak-tor seinen festen und ebenbürtigen Platz im gesamten Projektverlauf.

Da das eingesetzte, eher „konservati-ve“ Instrumentarium (siehe Kasten auf Seite 19) kreativ ausgestaltet war, setzte es ein hohes Maß an Veränderungsbe-reitschaft frei. So wichen zum Beispiel bei den Mitarbeitern der künftigen Personal-Hotline die anfänglichen „Be-rührungsängste“ mit dieser völlig neuen Rolle und Art der Kundenkommunikati-on echter Neugier. Nach einigen erfolg-reichen Monaten stellte sich sogar Stolz ein, die erste und zentrale Anlaufstelle für die individuellen Fragen von Mitar-beitern und Führungskräften zu sein.

Da das Projekt HR Future 2008 für das Projektleitungsteam auch als Lern-projekt defi niert wurde, schloss es im Rahmen eines professionellen Projekt-verlaufs drei Monate nach dem Roll-out mit einem „Review“. Dabei nahm sich

dieses Team Zeit für eine intensive Re-fl ektion der zurückliegenden Wegstre-cke, bewertete den Erreichungsgrad gesteckter Ziele und leitete „Lessons Learned“ für künftige Projektarbeit, Change-Management und den Umgang untereinander ab.

Lessons learnedNatürlich ergaben sich bei dieser Rück-schau ausreichend Punkte, die man ger-ne besser gemacht und deren Ergebnis man sich nachhaltiger gewünscht hätte. So wurde zum Beispiel herausgearbeitet, dass dem Ziel „mehr Wertschöpfung in der Personalarbeit“ erst langsam Taten folgten. Das führte dazu, dass dem orga-nisationalen Wandel nicht gleichermaßen schnell für den Kunden sichtbare neue Leistungen folgten und dies sich für die Mitarbeiter des Personalbereichs etwas frustrierend und „oberfl ächlich-verän-dert“ anfühlte. Besonders über die Rolle und Aufgaben der HR-Business-Partner müssen die internen Kunden deshalb weiter intensiv aufgeklärt werden.

Die HR-Business-Partner wiederum müssen sich langsam an ihre neue Rolle gewöhnen und geduldig daran arbeiten, bei den Führungskräften als echter Part-ner akzeptiert zu werden. Die Bereichs-leitung Personal muss ihrerseits über die höheren Führungsebenen stetig dafür werben, dass die HR-Business-Partner auch eingebunden werden. Aber auch die Competence-Center müssen ihre ge-planten neuen Services kontinuierlich weiter ausbauen und den daraus entste-henden Mehrwert offensiv vermarkten.

Weiter zeigte sich, dass manche neuen Rollen (insbesondere die Payroll-Spezia-listen) inhaltlich keinem großen Wandel unterliegen. Das kann im Nachhinein als frustrierend erlebt werden, wenn al-le über Veränderungen sprechen, man selbst aber keine erlebt. Zudem wach-sen andere neue Rollen (etwa im neu geschaffenen Supportbereich „Interner Personalservice“) erst langsam aus ih-ren früheren Assistenzaufgaben in neue spannende Aufgaben hinein, dies in Ab-

hängigkeit zum Ausbau der Rollen HR-Business-Partner und der Competence Center. In der Zwischenzeit muss diesen Kollegen Geduld abverlangt werden.

Nicht zu vernachlässigen ist auch, dass Raumkonzepte, die mit Infrastruk-turprofi s entwickelt wurden, nicht allen Personen gleichermaßen gefallen. So empfanden manche Business-Partner die Glaswände als zu offen und wünschten sich mehr Sichtschutz. Im Großraumbü-ro fi el die Gewöhnung an die Geräusch-kulisse schwer. Für den Sichtschutz war mit teilweise aufgeklebten Mattierungen der Scheiben schnell Abhilfe gefunden, die Geräuschkulisse bedarf noch einer nachhaltigen Schallschutzbemühung.

Wandel ist nie abgeschlossenZu guter Letzt: Dass Ereignisse wie die weltweite Wirtschaftskrise den gut geplanten Veränderungsprozess beeinfl ussen und sich die Prioritäten in kürzester Zeit vom Recruitment auf Personal-Controlling verlagerten, war natürlich nicht vorgesehen. Hier musste die Führungsmannschaft im laufenden Veränderungsprozess die Zielorganisa-tion anpassen und diese Reorganisation durch intensive Kommunikation mit einzelnen Mitarbeitern und der ganzen Abteilung begleiten.

Mit einer spielerischen Einlage setzte das Team dem Projekt einen Schluss-punkt. Es wählte sich für die Betriebspha-se: „Yes we can!“ als Motto und schrieb es sich mit dem „Teamnavigator“ (ein Spiel mit einem an Fäden zentral befestigten Stift) sozusagen ins „Gedächtnis“.

leitet den Bereich Per-sonal national bei ECE Projektmanagement.

Rolf Kamprad

ist Vorstand der Beratungsgesellschaft HRblue AG.

Arne Prieß

21REORGANISATION HR

TITEL


Mitten hinein ins BusinessKOMPETENZ. Geschäftsverständnis ermöglicht Personalern, einen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Deshalb sollte es gezielt gefördert werden.

Der Blick auf HR-Kompetenzmo-delle bietet ein verwirrendes Bild. Einerseits werden zum Beispiel vom US-Vordenker

Dave Ulrich bestimmte Kompetenzen wie „Credible Activist“ oder „Culture & Change Steward“ betont. Andererseits sind einige HR-Kompetenzen unterneh-mensspezifi sch: Sie sind abhängig von der Unternehmenskultur, von der Rolle der Personalabteilung im Unternehmen, der Geschäftsstrategie, der Talent- und HR-Strategie sowie der HR-Organisation und den entsprechenden Prozessen.

Eine Kompetenz, die sich sowohl bei den allgemeinen als auch bei den unter-nehmensspezifi schen Kompetenzmodel-len immer wieder fi ndet, ist „Business Acumen“ (in etwa „Geschäftsverständ-nis“). Diese Kompetenz hat unserer Auffassung nach wenig gemein mit dem „Business Ally“, dessen Kompe-tenzprofi l Dave Ulrichs Langzeitstudie nach nur einen geringen Effekt auf die Geschäftsergebnisse hat. „Business Acu-men“ ist das Verständnis des Geschäfts, Verständnis der Wertschöpfungsketten, Prozesse, Kundenstrategien und deren Umsetzung. Unserer Erfahrung nach ist dies in vielen Unternehmen die kritische Kompetenz, die es dem Personalwesen erlaubt, auf der viel zitierten Augenhöhe mit dem Management zu arbeiten und einen hohen Wertbeitrag zum Unter-nehmenserfolg zu leisten. Sie aber fehlt vielen Personalern. Viele haben Schorn-steinkarrieren absolviert und die Kom-petenz „Business Acumen“ allenfalls zufällig aufgebaut.

Das Geschäft erlebbar machenWie aber kann man diese Kompetenz sys-tematisch aufbauen? Am erfolgreichsten durch das, was Personaler den Führungs-kräften zur Kompetenzentwicklung emp-fehlen: Nämlich pro-aktives, langfristiges Talentmanagement. Dies bedeutet vor allem, dass die HR-Führung den Mitar-beitern Möglichkeiten schafft, das Ge-schäft zu „erleben“ und Erfahrungen zu sammeln. Konkret: High Potentials im Personalwesen sollten einige Jahre Ver-antwortung im operativen Geschäft über-nehmen, um dann in entsprechenden Funktionen ihre Personalkarriere fort-zusetzen. Dieser Prozess muss vom Ma-nagement durch Nachfolgemanagement aktiv gesteuert werden.

Was kann man kurz- und mittelfris-tig tun? Zum einen lassen sich (kurze) Trainings zu Geschäftsprozessen, Sup-ply Chain, Geschäftsmodell et cetera für Personaler aufsetzen, die zum Beispiel von High Potentials aus den Geschäfts-bereichen durchgeführt werden (als Nebeneffekt lernen diese Nachwuchsta-lente selbst dazu).

Eine größere Wirkung haben direktere Maßnahmen: Zum Beispiel Mitarbeit in wichtigen Projekten – und zwar nicht in der HR-Rolle, sondern als „normales“ Projektmitglied. Diese sollte zumindest am Anfang durch einen Mentor aus re-levanten Geschäftsbereichen (Führungs-kraft oder High Potential) oder durch externe Kräfte begleitet werden. Dies er-möglicht den Personalern einen schnellen Start. Durch die Refl exion der gemachten Erfahrungen mit dem Mentor oder Coach bauen die Personaler zusätzliche Kompe-tenz auf. Auch als Einzelmaßnahme hat die Etablierung von Mentoren – speziell mit dem Fokus „Business Acumen“ – ei-ne gute Wirkung.

Eine zweite Maßnahme ist der syste-matische Aufbau von Netzwerken. Ein besonders erfolgreiches Konzept sind selbst steuernde Netzwerke, bei denen sich Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen gegenseitig zu ihren aktuellen Problemen coachen und beraten. Dieser Austausch gibt dem Mitarbeiter des Per-sonalwesens einen guten Einblick in das Tagesgeschäft und erweitert so das Verständnis für die Ziele, Prozesse und Abläufe im Unternehmen.

Andreas Benkowitz ist Geschäftsführer der HR Lighthouse GmbH, München.

Dabei sein, wo der Dienst am Kunden erbracht

wird: Eine wichtige Erfahrung für Personaler.

Von Andreas Benkowitz

22 AKTUELLES


MANAGEMENTNEWS

Jedes dritte Unternehmen bietet Wiedereinstiegsprogramme für Frauen an.

Das zeigt die Studie „Top-Arbeitge-ber für Ingenieure“ des Research-Un-ternehmens CRF. Knapp die Hälfte dieser Firmen besitzen zudem für ih-re Mitarbeiterinnen eigene Vertrau-enspersonen und bieten Mentoring für den Berufseinstieg an. Dies zeigt, wie wichtig Unternehmen mittler-weile das Thema der Frauen- und Familienförderung nehmen.

„Seit wir von angebotsorientierten Personalmärkten sprechen und da-von, dass es für Unternehmen über-lebenswichtig wird, die Bedürfnisse ihrer Kundinnen und Kunden zu

kennen, setzen die Unternehmen verstärkt auf die Kompetenz von Frauen“, so die Wissenschaftlerin Prof. Dr. Susanne Ihsen vom Fachge-biet Gender Studies in den Ingeni-eurwissenschaften an der TU Mün-chen, die die Studien „Top-Arbeitgeber für Ingenieure“ fachlich begleitet. Doch noch immer sind Frauen bei-spielsweise im Bereich des Ingenieur-wesens unterrepräsentiert: Fast 40 Prozent der Unternehmen gaben 2009 an, dass der Anteil an Ingenieurinnen in ihrem Unternehmen lediglich bei sechs bis zehn Prozent liegt. Bei einem weiteren knappen Drittel liegt der An-teil bei drei bis fünf Prozent, bei 14 Pro-zent sogar noch darunter.

NACHRICHTEN

Frauen werden gefördert

Mitarbeiter beklagen Infomangel

Stellenbesetzung mit Vitamin BEine Untersuchung durch das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung erg-ab, dass beinahe ein Drittel aller Stellen im vergangenen Jahr über persönliche Kontakte oder eigene Mitarbeiter besetzt wurde. Aber auch ohne Vitamin B wurden Stellen vergeben: Jede vierte Stellenbesetzung beruhte auf Zeitungs-inseraten, jede sechste Neueinstellung lief über die Arbeitsagentur und deren Jobbörsen im Internet. www.iab.de

Weiterbildung in KurzarbeitEiner DGFP-Umfrage zufolge nutzen 43 Prozent der Unternehmen die Fördermittel für Weiterbildung während der Kurzarbeit oder planen, diese zu beantragen. Allerdings glaubt nur jeder vierte Personalmanager an eine lang-fristige Beschäftigungssicherung durch diese Maßnahme. www.dgfp.de

Google nutzt HR-AlgorithmusDer Internetgigant Google ist bekannt für seine technischen Suchfunktionen. Nun setzt das Unternehmen diese Algorithmen auch intern ein. Anhand der mathematischen Formel will Google die Mitarbeiter identifi zieren, die das Unternehmen verlassen könnten. Und das bevor diese Mitarbeiter selbst darüber nachdenken. Zuletzt hatten einige Führungskräfte das Unternehmen verlassen. www.google.de

Weiterbildung macht attraktiv Bei der Entscheidung für einen neuen Arbeitgeber spielen individuelle Ent-wicklungsmöglichkeiten eine immense Rolle, ergab eine Forsa-Umfrage unter 20- bis 40-Jährigen im Auftrag von ILS Professional. Sieben von zehn Befragten stufen das Angebot kontinuierlicher Weiterbildung als wichtig oder sehr wichtig ein. www.ils-professional.de

www.crf.com

Mitarbeiter wünschen sich von ihren Führungskräften in der Krise mehr Informati-

on, Kommunikation und Beteiligung. Das ergab die Studie „Führung 2.0“, für die das Beratungsunternehmen ComTeam rund 400 Fach- und Füh-rungskräfte befragt hat.

Rund 40 Prozent der Teilnehmer sind mit der Informationspolitik ihres Unternehmens unzufrieden oder sogar sehr unzufrieden. 40 Pro-zent wünschen zur Verbesserung ei-ne klare, frühzeitige Information, 46 Prozent ein aktiveres Auftreten und Kommunizieren der Unternehmens-leitungen in der Krise, 25 Prozent sprechen sich explizit gegen Schön-färberei aus. „Bei Druck und Anspan-nung wollen die Betroffenen keine gut verpackten Botschaften“, sagt Lorenz Forchhammer, Leiter der Studie und ComTeam-Vorstand, „sondern sie wol-len unverblümt und zeitnah wissen, was Sache ist.“

Interne Kommunikation

Gefragt wurde: Wie zufrieden sind Sie mit der Informationspolitik Ihres Unternehmens nach innen?

Quelle: ComTeam AG

8 % sehr unzufrieden

33 % unzufrieden

20 % neutral

31 % zufrieden

8 % sehr zufrieden

8 %

33 %31 %

8 %

20 %

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23AKTUELLES

Motivation geht über Zufriedenheit

Mitarbeiterzufriedenheit reicht allein nicht aus, um erfolgreich zu sein. Es kommt vielmehr auf die emotionale Bindung und die Motivation

der Mitarbeiter an. Das zeigt einmal mehr das aktuelle Excellence Barometer (ExBa).

Um die Wirkung der Mitarbeitermotivation auf den Unternehmenserfolg genauer untersuchen zu können, wurde im Rahmen der ExBa-Forschung ein Index gebil-det, in den insgesamt vier Indikatoren einfl ießen. Einer misst die explizite Motivation im Sinne einer Selbst-einschätzung, wie motiviert man bei seiner Arbeit ist. Eine andere Kenngröße ermittelt, ob man bei seiner Arbeit von permanentem Leistungswillen getrieben ist, also ständig mehr leistet als erwartet wird. Als Motiva-tionsindikator wird auch das sogenannte Flow-Erlebnis einbezogen, was sich zum Beispiel zeigt, wenn man bei seiner Arbeit die Zeit vergisst. Schließlich wird auch die übergeordnete Perspektive berücksichtigt, nämlich, ob man bei unerwartetem Geldsegen (zum Beispiel durch Erbschaft) dennoch unverändert weiterarbeiten würde.

Die ExBa-Forschungen zeigen auch auf, wie Unterneh-men die richtigen Rahmenbedigungen schaffen, um ihre Mitarbeiter zu motivieren. Die Hauptantriebskräfte für die extrinsische Motivation liegen zum einen auf der menschlichen Ebene, nämlich beim Vorgesetzten und beim Team, in dem man arbeitet. Zum anderen fi nden sie sich in strukturellen Bedingungen, allen voran der Kommunikation, der Perspektive und den Identifi kati-onsmöglichkeiten. An beiden Stellschrauben könne und müsse gedreht werden, so die Studie.


Unternehmenserfolg

Emotionale Kundenbindung

Kundenorientierung

Mitarbeitermotivation

Kausalkette

Das Excellence Barometer 2008 zeigt den Zusammenhang zwischen Mitarbeitermotivation und Unternehmenserfolg auf. Quelle: ExBa

www.exba.de

Die Unternehmen haben in ihrer Personalpolitik schnell auf die Wirt-schaftskrise reagiert und ihre Personalsuchaufträge deutlich reduziert. Das zeigt die Marktstudie „Personalberatung in Deutschland“ des Bun-

desverbands Deutscher Unternehmensberater BDU. Ab Mitte 2008 machte den Personalberatern die Krise vermehrt zu schaffen. Der BDU-Geschäftsklima-Index für Personalberater fi el von +51,5 im Februar 2008 auf –29,1 im Februar 2009. Während zuvor vornehmlich Fach- und Führungskräfte für Marketing und Vertrieb sowie für Entwicklung und Produktion gefragt waren, sind seit dem Herbst 2008 besonders Führungskräfte mit Erfahrung im Bereich Liqui-dität, Ertragsverbesserung und strategische Neuausrichtung gesucht. Auch Controlling-, Einkaufs- und Logistikprofi s sind jetzt gefragt.

24


MANAGEMENTNEWS

NACHRICHTEN

Personalberater leiden unter der Krise

AKTUELLES DIENSTLEISTUNGSMARKT

Neues von den Stellenmärkten

Coaching übers TelefonDas Büro für Coaching und Organisati-onsberatung BCO hat eine Telecoaching-Initiative gestartet. Hierbei geht es um Coaching via Telefon, Internet-Telefon oder Internet-Video-Telefon. Vorteile, laut BCO, sind die bessere Verfügbar-keit, die geringere Abhängigkeit vom Berater sowie die stärkere Anonymität. www.bco-koeln.de

Präsentationstechniken lernenDie Scharlatan Theater Gesellschaft hat eine „Zukunftswerkstatt für Personal-entwicklung“ gegründet. Damit bietet Scharlatan Theater erstmals auch offene Workshops an. Im Basisseminar werden Präsentationstechniken geschult. In weiteren intensiven Einzeltrainings wird das individuelle Führungsverhalten analysiert und refl ektiert. www.scharlatan.de

Sprach-Stolpersteine vermeidenDie Com-Unic Unternehmensgruppe bietet eine Sprachen-Hotline an. Diese ermöglicht es, via Telefon oder E-Mail Auskunft über korrekte englische For-mulierungen und Hilfe beim Schreiben von Briefen oder Protokollen auf Eng-lisch zu erhalten. Alle Anfragen werden laut Anbieter von Muttersprachlern bearbeitet. Zu erreichen ist die Hotline über eine kostenpfl ichtige Rufnummer: 0900/1266864. www.hotline.com-unic.de

Beratung zur KurzarbeitAxxom Software stellt ein Beratungs-angebot zur Einführung von Kurzarbeit speziell in der Chemieproduktion zur Verfügung. Mittels Szenario- und Optimierungstechnik können Perso-naler optimale Kurzarbeitvarianten im Hinblick auf Arbeitszeiten, Anlageaus-lastung oder Mitarbeiterqualifi kation ermitteln lassen. www.axxom.com

SCHULUNGEN. Die neu gegründete StepStone Academy will nützliches Know-how rund um den Rekrutie-rungsprozess vermitteln. In den rund 45-minütigen Webmeetings können die Teilnehmer auch Fragen stellen. Die Teilnahme ist auch kurzfi stig per Online-Anmeldeformular möglich. www.stepstone.de/academy

KOOPERATION. Die Online-Jobbörse Mons-ter und der TK-Anbieter Arcor koope-rieren. Ab sofort fi nden Arcor-Nutzer unter der Rubrik „Job & Verbrau-cher“ Monster-Services wie Karrie-retipps und die Jobsuchfunktion. www.monster.de

BEWERTUNG. Die Arbeitgeberbewer-tungsplattform Evaluba.com bein-haltet nun auch die Bewertung von Vorstellungsgesprächen durch die Bewerber. www.evaluba.com

AWARD. Die Online-Recruiting-Platt-form für Fach- und Führungskräfte Talential.com wurde beim Grün-derwettbewerb „Senkrechtstarter“ ausgezeichnet. Auch aus dem Grün-derwettbewerb des Bundesministeri-ums für Wirtschaft und Technologie sowie beim Web-2.0-Startup-Award ging das Geschäftsmodell als Preis-träger oder Finalist hervor. www.talential.com

Suchmethoden

Am häufi gsten setzen Personalberatungen die reine Direktsuche ein. Erstaunlich selten kommen Kombinationen von Anzeigen- und Direktsuche vor. Quelle: BDU, 2009

43 % reine Direktsuche

20 % kombinierte Direkt- und Internet-Suche

20 % alle Suchmethoden kombiniert

7 % reine Anzeigensuche

6 % reine Datenbank-/Internet-Suche

3 % kombinierte Anzeigen- und Internet-Suche

2 % kombinierte Anzeigen- und Direktsuche

6 %

43 %

2% 3 %

7 %

20 %

20 %

www.bdu.de

25KOMPETENZMANAGEMENT

MANAGEMENT


Wandel erfordert neue KompetenzenPRAXIS. Die Stadtwerke Bamberg haben ein systematisches Kompetenzmanage-ment eingeführt, um im neuen Marktumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben.

Mitarbeiter der Stadtwerke Bamberg bei einer Abteilungsbesprechung: Der Wandel im öffentlichen Sektor erfordert eine völlig neue Unternehmenskultur.

satz auf der Basis von Erfahrungswerten planbar machten. Durch das Einnehmen einer Innenperspektive, in der konse-quentes Kostenmanagement betrieben wurde, konnte der wirtschaftliche Erfolg gesichert werden. Heute sehen sich die-se Unternehmen mit einem stärkeren Wettbewerb in deregulierten Märkten konfrontiert, die eine klare Positionie-rung erfordern. Gleichwohl hat sich der Maßstab für Erfolg verändert. Reichte in früheren Zeiten kostendeckendes Wirt-schaften aus, so erwarten die Eigner heute einen defi nierten Überschuss.

Klassische Führungsinstrumente, wie Zielvereinbarung, Mitarbeitergespräch und Unternehmensleitbild, reichen nicht mehr aus, um den Wandel erfolgreich zu gestalten. Häufi g versagen diese Instru-mente, da sie gekennzeichnet sind durch die Ambivalenz langfristiger Zielverfol-gung und der Reaktion auf kurzfristige

Dringlichkeiten. Des Weiteren wird das Controlling der Maßnahmen und Teil-schritte zur Zielerreichung erst am Ende des Jahres vorgenommen, wenn es um die Berechnung von Boni geht.

Oft ist festzustellen, dass Führungs-kräfte das Führungsinstrument Mit-arbeitergespräch mit einer hohen Mitarbeiterorientierung anwenden, was zur Folge hat, dass die Gespräche und die Zielformulierung eher einfühlsam als ergebnis- und zielorientiert vonstat-ten gehen. Des Weiteren ist die Bonifi ka-tion selten an den real erwirtschafteten Unternehmenserfolg gekoppelt.

Die Strukturen öffentlicher Un-ternehmen sowie die dort geltenden Tarifverträge eröffnen selten Sankti-onsmöglichkeiten bei Nichterfüllung von Zielen oder mangelnder Mitarbei-terleistung. Die leistungsorientierte Vergütung, die in den Tarifverträgen

Von Antje Maichl und Christian Neumann

Im öffentlichen Bereich mit seinen gewachsenen und tradierten Struk-turen spielte Kompetenzmanage-ment bisher eine eher untergeordnete

Rolle. Für öffentliche Unternehmen, die am Markt aktiv sind, wie Stadtwerke, Kliniken, soziale Träger et cetera, ver-ändern sich zunehmend die Rahmen-bedingungen. Um weiterhin den Erfolg zu gewährleisten, muss dort ein elemen-tarer Wandel vollzogen werden, da die Wettbewerbsfähigkeit und langfris tige Sicherung von Kompetenzressourcen ei-ne wesentliche Rolle spielen.

Frühere Erfolgsmodelle funktionie-ren heute im öffentlichen Sektor nicht mehr oder nur noch bedingt. Das liegt daran, dass öffentliche Unternehmen bis vor Kurzem in geschützten Märkten agierten, die den zu erwartenden Um-

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26 KOMPETENZMANAGEMENT



vorgesehen ist, wurde erst vor Kurzem umgesetzt oder wird in nahe liegender Zukunft eingeführt.

Unternehmensleitbilder sind meis-tens so abstrakt und allgemeingültig formuliert, dass keine Handlungsleitli-nien daraus abgeleitet werden können, die konkrete Orientierung bieten.

Die beschriebenen grundlegenden Veränderungen haben umfassende Aus-wirkungen auf die Führungskräfte und Mitarbeiter öffentlicher Unternehmen. Dabei stehen die Mitarbeiter häufi g am Ende der Informationskette, wenn es um Unternehmensstrategien, neue Ge-schäftsfelder und Entwicklungen geht. Dazu kommt, dass die Notwendigkeit der persönlichen Kompetenzentwicklung in Abstimmung mit der Unternehmensstra-tegie keine Selbstverständlichkeit in der bisherigen Berufskarriere im öffentlichen Sektor, die von Kontinuität und langer Be-triebserfahrung geprägt ist, war.

Lern- und ressourcenorientierter AnsatzWie kann Kompetenzmanagement als dauerhafter Wettbewerbsvorteil erfolg-reich und nachhaltig implementiert wer-den? Erste Erfahrungen zeigen, dass sich eine integrierte Vorgehensweise nach dem lern- und ressourcenorientierten Ansatz unter Orientierung an der jewei-ligen Kultur am erfolgversprechendsten ist. Der lernorientierte Ansatz betrach-tet den Mitarbeiter als Kompetenzträger und defi niert die vorhandenen und zu entwickelnden Kompetenzen, wohinge-gen der ressourcenorientierte Ansatz den optimalen Einsatz der vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen im Unter-nehmen fokussiert.

Am Beispiel der Stadtwerke Bamberg GmbH (STWB) soll die Vorgehenswei-se erläutert werden. Die Stadtwerke Bamberg haben ein klares Unterneh-mens- und Führungsleitbild, an dem sich das kommunale Dienstleistungsun-ternehmen im Spannungsfeld zwischen kommunaler Daseinsvorsorge und den Herausforderungen im Wettbewerb be-wegt. Die Steigerung der Wettbewerbs-

fähigkeit wird zum einen durch die umfängliche Ausrichtung der Organisa-tion und der Prozesse an gesetzten Zielen und zum anderen durch zielgerichtete Personalentwicklung erreicht.

Für die Kompetenzentwicklung gibt es eine breit angelegte Strategie. Mit vielfäl-tigen Ausbildungsberufen und gezielter interdisziplinärer Tätigkeit in Projekten sowie über Trainee-Programme sichern sich die Stadtwerke Bamberg qualifi -zierte und fl exibel einsetzbare Nach-wuchskräfte. Auch für Mitarbeiter, die mit Berufserfahrung professionell ihre Aufgaben bewältigen, sind regelmäßige Weiterbildungen und Schulungen selbst-verständlich, insbesondere, weil sich die Aufgabengebiete beispielsweise in der Energieversorgung durch Änderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen auf europäischer und nationaler Ebene permanent verändern, zu Teilen sogar komplett wegfallen oder neu strukturiert werden müssen.

Für die Steuerung der stetigen Verände-rungsprozesse ist die Kompetenzentwick-

lung der Führungskräfte bei den STWB von besonderer Bedeutung. Um aufbau-end auf Stärken und Lernfeldern unserer Führungskräfte möglichst zielgerichtete Kompetenzentwicklung erzielen zu kön-nen, haben sich die STWB entschieden, sich vom Personalberatungsunterneh-men Perkura GmbH begleiten zu lassen.

Angestrebte FührungskompetenzenFür ein umfassendes Reorganisations-projekt bei den Stadtwerken Bamberg galt es zunächst, die strategischen Füh-rungskompetenzen festzustellen, die für die Unternehmensentwicklung unver-zichtbar sind. Diese sind

Unternehmerisches Denken und Han- ●

delnUmgang mit Ambivalenzen ●

Innovationskompetenz und Kunden- ●

orientierung Ergebnisorientierte Mitarbeiterfüh- ●

rungChange-Management-Kompetenz ●

Das Projekt startete vor dem Hinter-grund einer geplanten Reorganisation

Das Vorgehen

Die Grafi k zeigt Konzept und Vorgehensweise bei der Einführung eines systematischen Kompetenzmanagements im Unternehmen. Quelle: PERKURA

Klimaanalyse &

Individuelle Kompetenz-

profi le

IndividuelleFührungs-

kompetenzen

Erfahrungshinter-grund & Werdegang-

analyse

Kompetenz-spektrum & Potenziale

Ganzheitliche Managementwahr-

nehmung

Interviews Kompetenz-workshops

Multidirektionales Feedback

Personalprofi le

27KOMPETENZMANAGEMENT

MANAGEMENT


ist HR-Consultant bei der Perkura GmbH.

Antje Maichl

ist Leiter Personal und Zentrale Dienste bei den Stadtwerken Bamberg.

Christian Neumann

mit einem Management Audit. In dessen Rahmen wurden die Managementkom-petenzen der Führungskräfte einer Ab-teilung erfasst und bewertet, und zwar mit den Methoden des 360°-Feedbacks, Interviews und der Erstellung von Perso-nalprofi len anhand von Werdegangana-lysen (grafi sche Darstellung links).

KlimaanalyseDaraus entstanden eine Klimaanalyse des Managements- und Führungsver-ständnisses sowie umfassende Kompe-tenzprofi le für alle Führungskräfte. Diese Ergebnisse wurden allen Führungskräf-ten im Einzelgespräch deutlich gemacht. Dass die Ergebnisse getragen wurden, lag an der Gestaltung der Gespräche. Die se gingen von der Annahme aus, dass die festgestellten Kompetenzen einen wichtigen Beitrag zum Unternehmens-erfolg darstellen und als Basis für die persönliche Weiterentwicklung anzuse-hen sind. Die Führungskräfte erhielten aus externer Sicht ein umfassendes und nachvollziehbares Bild ihrer Leistungen, Kompetenzen und Potenziale. Im zwei-ten Schritt erfolgte die Spiegelung der Ergebnisse vor dem Betriebsrat bevor diese der Geschäftsführung berichtet wurden. Diese Vorgehensweise sicherte die Akzeptanz und die notwendige Basis für das Engagement der Führungskräf-te in der Gestaltung der nachgelagerten Abteilungsreorganisation.

Kompetenz-Sollprofi lDen Ergebnissen wurde ein Kompetenz-Sollprofi l gegenübergestellt, das zusam-men mit der Geschäftsführung unter Berücksichtigung des Führungsleitbilds der Stadtwerke erarbeitet wurde. Dieses Sollprofi l basierte auf dem Manage-mentverständnis der Elemente Leiten (strukturieren und zu Ergebnissen füh-ren), Führen (Werte beachten und Iden-tifi kation schaffen), Beraten (Fördern und Entwickeln) und Administrieren (Sichern und Bewahren). Auf der Grundlage die-ser Elemente fand die Zuordnung von Kompetenzen auf der Ebene des metho-

dischen, sozialen und persönlichen Kön-nens statt.

Ermittlung des EntwicklungsbedarfsUm die konkrete Kompetenzentwick-lung zu eruieren, wurden Kompetenz-Workshops durchgeführt und typische Situationen aus dem Führungsalltag aufgegriffen. Die Jury bestand aus Ge-schäftsführung, Personalleitung und Personalberatung. Bewertet wurde nach der PEKOS-Methodik (PErkura- KOm-petenzeinschätzungs-System). Hierbei werden Kompetenzen in folgende Kate-gorien gegliedert:

1. Persönliche Kompetenz: Welche Wer-te und Haltungen liegen dem zu beobach-te nden Verhalten und Handeln zugrunde, wie steuert sich der Mitarbeiter selbst?

2. Soziale Kompetenz: Wie gestaltet der Mitarbeiter Beziehungen zu Vorge-setzten, Kollegen, Mitarbeitern, Kun-den? Welches Verhalten und Handeln leitet ihn in der Interaktion und Kom-munikation?

3. Methodische Kompetenz: Wie plant, denkt und handelt der Mitarbeiter im ope-rativen Alltag? Wie werden Prozesse ge-staltet und über welche instrumentellen Kompetenzen verfügt der Mitarbeiter?

Das Besondere an dieser Methode ist, dass gezeigtes Verhalten und Handeln beobachtet und dokumentiert wird. Das jeweilige Verhalten wird Kategorien zu-geordnet, die sich zwischen zwei Polen bewegen. Die Verhaltenseigenschaften innerhalb dieser Pole sind für sich gese-hen durchaus positiv. Entscheidend ist der Ausprägungsgrad, der für das Un-ternehmen, die Mitarbeiter und die Füh-rungsrolle angemessen und passend ist.

Im Kompetenz-Workshop hatten die Teilnehmer die Möglichkeit, ihre Fähig-keiten im Vergleich zu den Führungs-anforderungen und zu den anderen teilnehmenden Kollegen zu refl ektieren. In diesem Rahmen entstanden individu-elle Kompetenzprofi le, die mit dem Soll-Profi l abgeglichen wurden. Daraus leitete sich der individuelle Entwicklungsbedarf ab. Die Ergebnisse wurden mit den Teil-

nehmern in Einzelgesprächen diskutiert. Da diese selbst ein transparentes Bild ihres Kompetenzspektrums bekamen, konnten sie die Ergebnisse gut nach-vollziehen. Es wurde deutlich, welche Kompetenzen vorhanden sind, wie diese gewinnbringend und ressourcenorien-tiert eingesetzt werden können und wel-che personenbezogenen Maßnahmen von Coaching bis Konfl iktmanagement zur Kompetenzentwicklung dienen.

Aufbauend auf diesen Erkenntnis-sen, werden nun gezielt Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung bei den Stadtwerken Bamberg umgesetzt. Die Personalentwicklung steht in direktem Zusammenhang mit einem breit ange-legten Organisationsentwicklungspro-jekt. Für die zielorientierte Ausrichtung des Unternehmens werden die Organisa-tions- und Ablaufstrukturen bis auf Stel-lenebene mit Tätigkeiten und teilweise neuen Kompetenzprofi len beschrieben. Letztendlich soll jeder Mitarbeiter sei-nem veränderten Anforderungsprofi l mit neuen Prozessen gerecht werden.

FazitDie sich stark verändernden Rahmenbe-dingungen und Aufgaben der Unterneh-men im öffentlichen Sektor machen es unerlässlich, gezielte Personalentwick-lung und professionelles Kompetenzma-nagement zu betreiben. Erfolgsfaktoren sind neben dem Einsatz geeigneter metho-discher Werkzeuge natürlich eine offene Kommunikation und breite Information sowie die umfängliche Einbindung der Mitarbeiter in einzelne Maßnahmen.

28 HR-SCORECARD



Scorecard der nächsten GenerationTOOL. Balanced-Scorecard-Systeme werden gerne skeptisch beäugt. Es gibt aber gute Ansätze für pragmatische Kennzahlensysteme. Diese gilt es zu entwickeln.

Personalkapazitäten und Personalkos ten sowie ein breites Spektrum an HR-inter-nen Kennzahlensystemen. Die Skepsis gegenüber HR-Balanced-Scorecard-Kon-zepten basiert im Wesentlichen auf fol-genden Punkten:

zurückgehender Einsatz von Score- ●

card-Instrumenten bei der Strategie-umsetzung auf Unternehmensebene, mangelnde Praxistauglichkeit als ●

Steuerungssystem für Ziele und Pro-jekte im Personalbereich, hoher Erhebungsaufwand und man- ●

gelnde Akzeptanz der Kennzahlen, Befremden über die theorielastigen ●

Humankapitaldiskussionen, Erwartung eines strategienahen Si- ●

mulationstools, das externe Faktoren und sich verändernde Geschäftsmo-delle im Ressourcenmanagement be-rücksichtigt und den Personalbedarf vorhersagt beziehungsweise Hand-lungsbedarfe aufzeigt.

Während die Kunden- und Prozessper-spektive meist kritiklos in HR-Scorecards übernommen wurden, ist die Finanz- oder Wertschöpfungsperspektive nur unbefriedigend abgebildet. Es fehlt noch immer an überzeugenden, eindeutig fi -nanziell geprägten Messkriterien, die über die Kosten des unternehmenswei-ten Personalkörpers und die Kosten der HR-Funktion sowie hiermit verbundener Programmkosten hinausgehen.

Auch Werthebelbäume oder sonstige Steuerungssysteme des Kostenmanage-ments haben angesichts ihres erheb-lichen Aufwands und der teils mageren Ergebnisse rund um die Mitarbeiterpro-duktivität keinen Durchbruch erlebt.

Indikatorenansätze der ZukunftIndikatorenbasierte Ansätze mit Kenn-zahlensets von etwa zehn bis 20 Haupt-kennzahlen und nachgeordneten Teil–-KPIs („Key Performance Indicators“) dürften nach wie vor die beste und prag-matischste Lösung für Kennzahlen-systeme im Personalwesen sein. Das hat sich in den Diskussionen um adäquate Abbildungs- und Controlling-Modelle des Humankapitals gezeigt. Weiterent-wicklungen oder Innovationen müssen folgende Anforderungen erfüllen: Sie müssen

zu den Strategie- und Steuerungsmo- ●

dellen auf Gesamtunternehmens- und Personalebene passen, Parallelsysteme oder mangelnde Sys- ●

temintegration vermeiden, Vergleichbarkeit (und somit Bench- ●

mark-Fähigkeit) in den Top-Kenn-zahlen und den zugrunde liegenden Messansätzen ermöglichen, Kompetenzen und Ressourcenverfüg- ●

barkeit berücksichtigen sowie interne HR-Akzeptanz und externe Anforde-rungen anderer Unternehmensfunk-tionen harmonisieren, klar auf den Personalkörper des Un- ●

ternehmens und auf Vermeidung eines HR-internen Kennzahlenfokus gerichtet sein.

Ein steiniger Weg bleibt das Ringen um einen unternehmensübergreifenden Index des Humankapitals, der Unter-nehmensvergleiche zulässt und Stake-holdern sowie Geschäftspartnern eine klare Qualitätsorientierung liefert. Ein solcher Index wäre der Durchbruch in der Humankapitalmessung.

Von Walter Jochmann

Die Qualität von Personalarbeit zu messen, ist eine klassische Anforderung an den Personal-bereich: Um die geeigneten

Steuerungs- und Kennzahlensysteme wird seit fast 20 Jahren gerungen. Es scheint, als ob die Personalprofession unter hohem Rechtfertigungsdruck und mit großem Selbstbezug Verkaufs-argumente für ihren Wertbeitrag zu platzieren versucht. Dieser ist jedoch längst anerkannt. Die Mehrzahl der Top-manager schätzt den Faktor Personal (insbesondere Talentmanagement, Qua-lifi kation und Personalverfügbarkeit) als wichtigsten Erfolgstreiber unter al-len auf Markt, Innovation und Strategie bezogenen Treibern.

Scorecards im Personal-Controlling Unter den Topthemen der Personalarbeit werden aber die Funktionen Personal-Controlling und Kennzahlensysteme im unteren Drittel platziert. Im Personal-wesen dürfte sich hierin eine gewisse Ernüchterung darüber ausdrücken, dass sich nach zehnjähriger Diskussion über die Balanced-Scorecard-Methodik für die HR-Funktionen keine wirkliche Eu-phorie eingestellt hat. Die Anzahl der Nutzer unter den großen deutschen Un-ternehmen geht eher zurück. Häufi g gibt es keine Verankerung im „Performance-Management“. Es dominiert immer noch eine Dreigleisigkeit aus Unternehmens-planung und resultierenden Zielen und Strategien für den HR-Bereich, einem Personalberichtswesen mit Fokus auf

29HR-SCORECARD

MANAGEMENT


Licht und Schatten beim „HPI“Die viel versprechenden Entwicklungen rund um den HPI-Code (Human Potenti-al Index; siehe Personalmagazin 5/2009, Seite 12ff) berücksichtigen eine Reihe der eben formulierten Anforderungen. Insbesondere liegt der Erhebung mit Wertschöpfungsprozessen und Nachhal-tigkeitstools ein integriertes Modell zu den Wirkungen von HR-Faktoren auf den Unternehmenserfolg zugrunde.

Erfolgreich verbreiten wird sich der Ansatz aber nur dann, wenn eine ge-wisse Standardisierung und ein grund-legendes, verpfl ichtendes Bekenntnis zu diesem Modellansatz greift. Die Passung zu den eigenen personalwirtschaftlichen Konzepten sowie zu den Geschäftsmo-dellen der Unternehmung ist notwen-dig. Deshalb wird ein derartiges Modell nie als alleiniger Beschreibungsansatz fungieren können. Die Lösung könnte in der Berücksichtigung eines externen Modellkerns liegen. Ob der HPI-Ansatz als Kernmodell der Zukunft oder als Startpunkt für die Scorecard-Modelle der nächsten Generation gelten kann, wird sich in den nächsten Jahren zeigen.

Aus Sicht des Autors ist entscheidend, neben den unternehmensübergreifend

vergleichbaren Human-Capital-Kenn-zahlen das Ressourcenmanagement rund um den Personalkörper zu beschreiben und zu steuern. Deshalb sollten die inno-vativen Scorecard-Ansätze die Funktion der strategischen Personalplanung als Planungs-, Steuerungs- und Simulations-tool in den Mittelpunkt stellen.

Der Workforce-AnsatzIn Fortsetzung unserer Arbeit an Steue-rungsinstrumenten der strategischen Personalplanung haben der Autor und sein Team einen Vorschlag zur Messung und Steuerung des Personalkörpers entwickelt, der sich am Workforce-Scorecard-Ansatz orientiert. Er zeigt jedoch stärkere Nähe zu klassischen HR-Funktionen und baut auf einem un-ternehmensübergreifend anwendbaren HR-Hebelsystem auf.

Die im Schaubild oben aufgeführten Kennzahlen stellen lediglich Beispiele dar. Entscheidend ist, sie jeweils mit einem Messinstrument und Vergleichs- sowie Zielwerten zu versehen. Befra-gungen von Personalleitern, internen Kunden oder externes Kosten-Benchmar-king reichen nicht aus, um die gesamte Belegschaft effektiv zu steuern.

Zur Verknüpfung dieses Steuerungs-modells mit einer Unternehmens-Scorecard bedarf es einer klaren Unternehmensstrategie und einer ver-tiefenden Personalkörperstrategie, die die wirtschaftlichen Hebel für die Ge-schäftsmodelle und strategischen Er-folgsfaktoren unterstützen.

Integration statt SystemvielfaltErst eine Strategie mit nachfolgendem Steuerungsansatz kann in der Perso-nalarbeit verhindern, dass kurzfristige Markt- und Business-Restriktionen die Eckpfeiler einer auf langfristigen Erfolg angelegten Personalpolitik gefährden. Statt Systemvielfalt und -parallelität sollten Unternehmen einen integrierten Strategie- und Steuerungsansatz wählen. Ob damit zugleich das Ziel einer unter-nehmensübergreifenden Vergleichbar-keit der Qualität des Humankapitals erreicht wird, bleibt vorerst offen.

ist Vorsitzender der Geschäftsführung von Kienbaum Management Consultants.

Dr. Walter Jochmann

Steuerung des Personalkörpers

Die Ressourcen rund um den Personalkörper lassen sich in dieser 6-Felder-Matrix messen und managen. Quelle: Kienbaum / Walter Jochmann

Personal-Ressourcen Personalkosten Besetzung von Schlüsselpositionen

Qualifi kation der Mitarbeiter

Engagement / Kultur Ausrichtung HR-Instrumente

● Atmungsfähigkeit/ kurzfristige Kapazi-tätenfl exibilität

● Altersstruktur in strategisch wichtigen Jobgruppen

● Anteil weiblicher Führungskräfte in Top-Positionen

● …

● Durchschnittliche Mitarbeiterkosten in allen Jobgruppen

● EBIT pro Mitarbeiter auf Unternehmens- und Unternehmens-bereichsebene

● Anteil erfolgsab-hängiger/variabler Ver-gütung pro Job-Level

● …

● Anzahl Potenzial-/Nachfolgekandidaten pro Schlüsselposition

● Einhaltung von „Karriereformeln“ in defi nierten Potenzial-kreisen

● Prozentsatz der Beset-zungen in Top-Qualität

● …

● Anteil von strate-gischen Treiberthemen im Weiterbildungs-budget

● Qualifi kationsaufwand in den strategisch wichtigen Jobgruppen im Vergleich zur Gesamtbelegschaft

● Umsetzungsanteil von Lernzielen im Perfor-mance-Management-Prozess

● …

● Ergebnisse von Mit-arbeiterbefragungen

● Monitoring des Engagements in Top- und Schlüssel-positionen

● Einhaltung von Compliance-Regeln

● …

● Umsetzungsgrad HR-Funktionalstrategie / HR-Initiativen

● Präsenz und Wert-beitrag HR in strate-gischen Projekten

● Kundenzufriedenheit mit Personalinstru-menten und -prozessen

● …

„Verständnis wecken“INTERVIEW. Scorecards helfen, Personalarbeit zu steuern. Sie gehören deshalb in die Hände der Führungskräfte, fordert Mark Huselid.

personalmagazin: Sie propagieren stark Scorecard-Systeme in der Personalar-beit. Warum?Huselid: Wenn Sie eine größere Firma mit ein paar Tausend Mitarbeitern und womöglich noch in einem sehr dyna-mischen Markt steuern, dann brauchen Sie ein Instrument, das hilft, die Kom-munikation zu kanalisieren. Dieses Tool muss zudem sicherstellen, dass jeder weiß, worauf es strategisch ankommt und was er oder sie dazu beitragen soll. Da haben sich Scorecards sehr bewährt. Wichtig sind aber zwei Erkenntnisse.

personalmagazin: Die wären?Huselid: Erstens: Scorecards sind nicht einfach nur „Tools“, sondern setzen einen Prozess in Gang, der hilft, die Strategie in der Linie zu verankern und konkrete Ziele zu erreichen. Zweitens: Bei den Kennzahlen, die in Scorecards verwendet werden, ist die schwie-rigste Frage nicht die, was sie messen, sondern wie sie das angestrebte Ziel messen. Wer diesen Aspekt missachtet, wird Schiffbruch erleiden.

personalmagazin: Sie fordern, verstärkt neben die HR Scorecard eine Workforce Scorecard zu setzen. Erläutern Sie uns den Unterschied?Huselid: Die HR Scorecard ist gedacht als Instrument für Personalmanager, die Workforce Scorecard als eines für obere Führungskräfte. In unserem jüngsten Buch thematisieren wir allerdings die Erkenntnis, dass gerade Führungskräf-te eigentlich drei Strategien zugleich haben müssen: Eine Stategie für das

Geschäft, eine für die Belegschaft und eine für die Personalarbeit. Jede von ih-nen benötigt eigene Kennzahlen, die in diesen Scorecards hinterlegt sind. Die Arbeit an diesen Scorecards schärft bei den Managern das Verständnis dafür, dank welcher Prozesse die Belegschaft im Geschäftsbetrieb Werte schafft.

personalmagazin: Treibt das die Komplexi-tät des Messens und Steuerns nicht ins Unermessliche?Huselid: Wenn diese Scorecards wirklich die wenigen entscheidenden Elemente in den Mittelpunkt rücken, die den Unterschied bei der Umsetzung der Strategie machen, können sie gegen-über herkömmlichen Messsystemen die Komplexität sogar reduzieren. Mich

wundert einfach, dass viele Firmen Messsysteme haben, die ihnen sagen, wo jede Dichtung, jeder Dienstwagen oder jedes Gerät im Unternehmen her-kommt. Viele von ihnen können aber nicht angeben, wo ihre besten Mitar-beiter heute herkommen und woher sie sie morgen nehmen. Und das, obwohl gerade große Unternehmen bis zu 70 Prozent ihres Umsatzes für die Beleg-schaft ausgeben.

personalmagazin: Die Workforce Scorecard nimmt also in Sachen Personalarbeit die Führungskräfte wieder stärker in die Pfl icht?Huselid: So ist es. Wir wollen klarma-chen, dass Linienmanager eine heraus-ragende Verantwortung dafür haben, dass Strategien umgesetzt werden und dass sie daran gemessen werden, dass die ihnen unterstellten Talente hierzu ihren Beitrag leisten. Das Schönste ist: Die Workforce Scorecard leistet das in Phasen des rasanten Wachstums genau-so wie in Abbauphasen.

ist Professor of HR Strategy an der Rutgers University und Autor mehrerer Management-Bestseller.

Mark A. Huselid

Das Interview führte Randolf Jessl.

30 HR-SCORECARDS



MANAGEMENT

SEMINAR

Mark Huselid hält am 24. September auf Einladung von Kienbaum im Grandhotel Schloss Bensberg ein Seminar zum Thema „The Workforce Scorecard“ ab. Info unterwww.kienbaum.de/go/hrseminar2009/

www.haufe.de/personal-offi ce

Wenn schnelle Entscheidungen gefordert sind, ist sicheres Handeln das A und O. Immer mehr Personalabteilungen vertrauen deshalb auf den Marktführer: „Haufe Personal Office“. Ob Aktuelles wie z.B. „Konjunkturpaket II“ oder Dauerbrenner „Mutterschutz“ – mit Fachwissen, Arbeitshilfen und zuverlässigen Rechtsquellen beantwortet dasStandardwerk für Personaler alle Fragen zum Arbeits-, Lohnsteuer- und Sozialversicherungsrecht. Auch oder gerade in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten.

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7357_ANZ_KonHPO_210x280_4c 1 04.06.2009 13:02:17 Uhr

32 ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT



Richtig vergüten – Kultur stärkenSTUDIE. „Vergütung und Motivation“ ist das Thema vieler Studien. Eine aktuelle Analyse belegt die Auswirkung der Vergütungsform auf die Unternehmenskultur.

aus, wie etwa die empfundene Fairness von Gehältern und die Kooperationsbe-reitschaft innerhalb der Belegschaft?

Der Erfolg von variablen Erfolgsbetei-ligungen als Instrument zur Leistungs-steigerung wird in der Wissenschaft immer wieder kontrovers diskutiert. Einerseits wird die leistungssteigernde Wirkung extrinsischer Motivierung in der mikroökonomischen Theorie stets betont. Spieltheoretische Analysen zei-gen beispielsweise meist, dass Beschäf-tigte umso mehr und härter arbeiten, je höher die monetären Anreize sind.

Zweifel an der Motivierung durch GeldIn der psychologischen Literatur sind je-doch schon seit den 70er-Jahren teilweise Zweifel zu hören. Es wird vermutet, dass extrinsische Anreize zur Verdrängung intrinsischer Motivation führen können. Es gibt eine ganze Reihe experimenteller Befunde, die Verdrängungseffekte auf-zeigen. Jedoch untersuchen nur wenige Studien die Wirkung von Bonussyste-men anhand von Unternehmensdaten. Noch seltener sind Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen varia-blen Vergütungsformen und der Kultur eines Unternehmens. Aktuelle Analysen des Great Place to Work Institute und des Seminars für Personalwirtschafts-lehre der Universität zu Köln zum Effekt von Vergütungsstrukturen auf Wahrneh-mungen von Mitarbeitern geben hier in-teressante Aufschlüsse.

Grundlegende Frage der Untersu-chung ist, ob sich die Ausgestaltung der variablen Vergütung auf die Wahrneh-mung der einzelnen Mitarbeiter in Be-

zug auf die Gerechtigkeit der Vergütung und den Teamgeist im Unternehmen auswirkt. Natürlich spielen insbeson-dere Faktoren wie der Stolz auf die ge-meinsam erbrachte Leistung oder die Wahrnehmung, dass der eigene Beitrag von hoher Bedeutung ist, eine entschei-dende Rolle bei der innerbetrieblichen Kooperationsbereitschaft und dem En-gagement der Mitarbeiter, welche nach dem Great Place to Work-Ansatz Schlüs-selindikatoren einer guten Unterneh-menskultur sind.

Aber während es für ein Unternehmen typischerweise schwer ist, diese Größen kurzfristig zu beeinfl ussen, ist die Verän-derung der Vergütung ein vergleichswei-se einfach zu handhabendes Instrument. In der Tat gibt es einige Indizien, dass variable Vergütungsbestandteile auch im positiven Sinne kulturprägend sein können.

Unternehmensbeteiligungen fördern den TeamgeistEine Analyse der Mitarbeiterbefra-gungsdaten der Great Place to Work Benchmark-Studie „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2009“ zeigt, dass Mitarbei-ter, die Erfolgs- oder Unternehmensbe-teiligungen erhalten, ihre Bezahlung für die geleistete Arbeit und die Beteiligung am Unternehmensgewinn deutlich posi-tiver empfi nden als Mitarbeiter in Un-ternehmen, in denen das nicht der Fall ist. Unter den Studienteilnehmern 2009 bewerten rund 65 Prozent der Mitarbei-ter in Unternehmen mit Unternehmens-beteiligung die Angemessenheit ihrer Bezahlung positiv. In Unternehmen oh-

Von Frank Hauser, Dirk Sliwka,

Johannes Berger und Claus Herbertz

Leistungsbezogene Vergütung und Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg stehen derzeit in keinem guten Licht.

Laufende Veröffentlichungen über Mitar-beiter und Führungskräfte, die auch bei Misserfolg Bonuszahlungen erhalten, er-füllen die Diskussion mit zunehmender Emotionalität und gipfeln in der Forde-rung, variable Gehälter grundsätzlich zu begrenzen. Aber welche Anreize werden überhaupt durch variable Vergütungssys-teme gesetzt und welche Folgen hätte ei-ne Restriktion dieser Instrumente? Als vorrangiges Ziel von Bonussystemen wird häufi g die Steigerung der Motiva-tion und damit der Leistung der Mitar-beiter genannt. Wie aber wirken sich Bonussysteme auf weitere wesentliche Bestandteile einer Unternehmenskultur

SERIE: GREAT PLACE TO WORK

In dieser und in der vergangenen Ausgabe

des Personalmagazins haben wir Ergebnisse

der Benchmark-Studie „Deutschlands Beste

Arbeitgeber“ vorgestellt. Eine neue Runde

des Wettbewerbs hat bereits begonnen. In-

formationen und Teilnahmeunterlagen unter

www.greatplacetowork.de

33ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT

MANAGEMENT


ne Unternehmensbeteiligung trifft di-es nur für weniger als 50 Prozent der Mitarbeiter zu. Unternehmensbeteili-gungen scheinen zudem auch das Ge-meinschaftsgefühl zu stärken und haben einen positiven Einfl uss auf das Erleben eines Gefühls, dass alle an einem Strang ziehen.

Solidarität steigt mit TeamvergütungBei einer repräsentativen Umfrage, die das Great Place to Work Institute, die YouGovPsychonomics AG und die Uni-versität zu Köln im Auftrag des Bundes-ministeriums für Arbeit und Soziales im Jahr 2006 durchführten, wurden neben Mitarbeiterbefragungsdaten auch detail-liertere Daten über Verbreitung, Ausge-staltung und Höhe variabler Vergütung in 314 deutschen Unternehmen erho-ben. Diese zusätzlichen Informationen ermöglichen eine differenziertere Ana-lyse der Vergütungssysteme. 109 (zirka 35 Prozent) der befragten Unternehmen sehen für ihre größte Mitarbeitergrup-pe ein leistungsorientiertes Entgelt vor, wobei der variable Anteil des Gehalts durchschnittlich zwölf Prozent des ge-samten Entgelts ausmacht. Diese zwölf Prozent hängen wiederum im Schnitt zu 56 Prozent von der individuellen Leis-tung des Mitarbeiters, zu 18 Prozent vom Erfolg der Organisationseinheit und zu 25 Prozent vom Unternehmensgewinn ab. Der Anteil der Unternehmen, die ih-ren Führungskräften ein variables Ge-halt bieten, ist mit 53 Prozent dagegen deutlich höher.

Wie aber sollte leistungsabhängige Vergütung gestaltet werden und wel-chen Einfl uss hat dies auf den Zusam-menhalt der Belegschaft? Eine genauere Analyse der erhobenen Daten zeigt vor allem eines: Obwohl bisher die variable Vergütung meist nur zu einem geringen Teil von der Leistung der Organisations-einheit abhängt, scheint gerade dieser Bestandteil eine starke, kulturprägende Wirkung zu haben: Auf Teamleistung ba-sierende Boni sind mit mehr Teamgeist und Solidarität in der Belegschaft ver-

knüpft. Wie eine ökonometrische Unter-suchung zeigt, sind in Unternehmen, in welchen die Vergütung stärker vom Erfolg einzelner Abteilungen abhängt, die Mit-arbeiter signifi kant stärker der Meinung, dass „man sich darauf verlassen kann, dass die Mitarbeiter zusammenarbeiten“ oder dass „die Mitarbeiter sich hier umei-nander kümmern“ (siehe Grafi k).

Ein analoger Zusammenhang zeigt sich weder für eine rein von der indivi-duellen Leistung abhängige Vergütungs-komponente noch für Boni auf Basis des Unternehmenserfolgs. Hier scheint die Empirie zu halten was die ökonomische Theorie verspricht: Steht nicht die eigene Leistung, sondern der Erfolg des Teams im Vordergrund, sind Mitarbeiter eher bereit, ihre Kollegen bei deren Arbeit zu unterstützen. Mangelnde Hilfsbereit-schaft schadet dann nicht nur den Kolle-gen, sondern auch dem eigenen Gehalt.

Bemerkenswert ist auch, dass die Anzahl der durchschnittlichen Krank-heitstage der Mitarbeiter in den Un-ternehmen geringer ist, in denen die Bonuszahlungen stärker vom Erfolg der Unternehmenseinheit abhängen. Individuelle variable Vergütung scheint dagegen nicht mit dem Krankenstand zusammenzuhängen. Auch dies deutet darauf hin, dass Mitarbeiter bei der Nut-zung von Teamboni weniger dazu nei-

gen, ihre Kollegen „hängen zu lassen“. Weitere Ergebnisse der Analyse wei-

sen darauf hin, dass variable Vergütung sowie Erfolgs- und Unternehmensbeteili-gungen nicht nur die Teamorientierung, sondern auch die wahrgenommene Ver-gütungsgerechtigkeit der Mitarbeiter positiv beeinfl ussen. Neben möglichen positiven Auswirkungen auf die Pro-duktivität der Mitarbeiter, die in dieser Studie nicht untersucht werden konnten, scheinen Vergütungssysteme daher auch auf Faktoren einer Unternehmenskultur zu wirken.

Geschäftsführer Great Place to Work Institute Deutschland, Köln.

Frank Hauser

Seminar für Allgemeine BWL und Perso-nalwirtschaftslehre, Universität zu Köln.

Prof. Dr. Dirk Sliwka


Johannes Berger


Claus Herbertz

Teamvergütung und Teamgeist

Es gibt einen positiven Zusammenhang zwischen Teamvergütung und Teamgeist. Das belegt die Auswertung der Unternehmensdaten.

0,4

0,3

0,2

0,1

0,0

–0,1

Firmen mit weniger als 5 Prozent Teamvergütung an Gesamtvergütung

„Wir ziehen hier alle an einem Strang“

Firmen mit mehr als 5 Prozent Teamver-gütung an Gesamtvergütung

* (Item – Mittelwert des Items aller Firmen)/Standardabweichung des Items

Quelle: Great Place to Work, Universität zu Köln

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34 AKTUELLES


ORGANISATIONNEWS

B ei Fusionen und Übernahmen messen europäische Unterneh-men HR lediglich eine geringe

Bedeutung bei. Dies führt zu Milli-ardenverlusten aufgrund von Proble-men in der Integrationsphase, dem Verlust von Leistungsträgern und der Vernächlässigung der Mitarbeiterbe-lange. Nach der Hewitt-Studie „M&A Transactions and the Human Capital

Key to Success“ beziehen europäische Betriebe bei Fusionen in nur sieben Prozent der Fälle den HR-Bereich mit ein. Weltweit geschieht dies bei 35 Prozent der Unternehmen. Im Über-nahmeangebot wird der HR-Bereich europaweit lediglich zu 24 Prozent berücksichtigt, in der Integrations-phase zu 45 Prozent (weltweit 43 und 73 Prozent).

NACHRICHTENZusammenschlüsse: HR wird ignoriert

www.kienbaum.de

Gesetze im Überblick Einen Überblick über die Belastung der deutschen Wirtschaft durch Gesetze und Verordnungen bietet die Web-Datenbank des Statistischen Bundesamts. www.destatis.de/webskm/

Arbeitnehmer sind fl exibelWeniger Lohn für fl exiblere Arbeits-zeiten würden 67 Prozent der deut-schen Arbeitnehmer in Kauf nehmen. Europaweit sind es 75 Prozent, die hierfür nach einer von Avaya in Auftrag gegebenen Studie auf durchschnittlich elf Prozent ihres Vergütungspakets ver-zichten würden. www.avaya.de

Führungskräfte dopen vermehrt Zwei Prozent der Berufstätigen greifen ohne medizinische Notwendigkeit mehrfach im Monat zu Medikamenten, um ihre Leistungsfähigkeit und Stress-resistenz zu steigern. Führungskräfte sind besonders gefährdet, wie die DAK aufgrund einer Befragung von 3.000 Arbeitnehmern mitteilt. www.dak.de

E-Learning wächst Die Zahl der Menschen, die sich regel-mäßig online weiterbilden, wird binnen zwei Jahre von derzeit drei auf fünf Mil-lionen ansteigen. Diese Prognose stellt eine Studie der Tiport GmbH auf. Die Studie geht von einer durchschnittlichen jährlichen Steigerungsrate von rund 30 Prozent bis 2015 aus. www.tiport.de

Mittelstand setzt auf CoachingTrainingsangebote werden – nach Einschätzung des Verbands International Coach Federation – häufi ger von mit-telständischen Betrieben nachgefragt. Grund: Führungskräfte sind so stark mit der Tagesarbeit belastet, dass ihnen keine Zeit für lange strategische Sit-zungen bleibt. www.coachfederation.de

Nach dem Manpower Arbeits-marktbarometer ist die Ein-stellungsbereitschaft der

Arbeitgeber stark von dem jeweiligen Wirtschaftsbereich abhängig. Insge-samt rutscht der Netto-Beschäfti-gungsausblick für das dritte Quartal 2009 in den negativen Bereich auf einen Gesamtwert von minus zwei Prozent. Neun Prozent der 1.003 be-fragten Firmen möchten der Krise zum Trotz neue Mitarbeiter einstel-len, elf Prozent beabsichtigen, sich von Beschäftigten zu trennen.

Vor allem die Arbeitgeber aus dem produzierenden Gewerbe leiden

unter dem gegenwärtigen Konjunk-tureinbruch. In den Bereichen In-dustrie, Handel und Hotellerie liegt die Einstellungsbereitschaft für das kommende Quartal besonders niedrig (minus 16 und minus elf Prozent).

Doch es gibt auch Lichtblicke. In sechs der neun erfassten Wirt-schaftsbereiche sind die Arbeitgeber guter Dinge: Die Branchen Land- und Forstwirtschaft, das Baugewerbe, der Finanzsektor, Bergbau, öffentliche Hand und Soziales sowie Verkehr und Kommunikation prognostizieren eine positive Einstellungsbereitschaft.

Weniger Einstellungen vorgesehen


2007 2008 2009

Manpower Arbeitsmarktbarometer

Die Differenz aus der Zahl an Arbeitgebern, die einstellen, und jener, die Personal abbauen wollen, beläuft sich für das dritte Quartal 2009 auf minus zwei Prozent.

20

10

0

–10

Jahr

Netto-Beschäftigungsausblick in Prozent

Quelle: Manpower, März 2009

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Mitarbeiter motiviert.

Mehr betriebliche Rente mit Delta Lloyd

Günter Lehmann, Geschäftsführer derAlde Gott Winzer eG in Sasbachwalden,hat sich für die Unterstützungskassevon Delta Lloyd entschieden.

35AKTUELLES

Zusätzliche Leistun-gen an Expatriates, also Mitarbeiter im

Ausland, werden stärker limitiert. Dies zeigt die Studie „Benefi ts for Inter-national Assignees“ der Personalberatung ECA.

Fast 60 Prozent der be-fragten Unternehmen zahlen ihren Expatriates den Rückfl ug nach Hause. Meist wird jedoch nur ein einziger Heimatbesuch bezahlt. Die Anzahl der bezahlten Flüge ist ab-hängig von Faktoren wie Arbeits- und Lebensbe-dingungen und der Un-ternehmensposition des Expatriates. „Vor der Kri-se haben Unternehmen mehr Zuschüsse angebo-ten“, sagt Mira Parthak, Business Development bei ECA International.

Unterschiede gibt es auch bei den bezahlten Urlaubstagen: Während 49 Prozent der Unterneh-men allen Angestellten dieselbe Anzahl Urlaubs-

tage zur Verfügung stellt, sind bei 51 Prozent ver-schiedene Faktoren wie Familienstand, Position in Unternehmen oder Praxis im Heimat- und Gastland ausschlagge-bend. Sonderurlaub wird

ebenfalls unterschiedlich gehandhabt: Beispiels-weise genehmigen 24 Prozent der Unterneh-men ihren Expatriates an religiösen Feiertagen Sonderurlaub.

Eine Krankenversiche-rung wird von nahezu allen Unternehmen an-geboten, jedoch über-nehmen nur 75 Prozent den kompletten Kran-kenversicherungsbeitrag. 85 Prozent der Unter-nehmen genehmigen dem Expatriate einen Geschäftswagen. Wenn die Verkehrszustände am ausländischen Arbeitsort als gefährlich einzustufen sind, werden auch Chauf-feure gestellt.

www.eca-international.com

Weniger Zusatzleistungen bei Auslandsentsendungen

Anfl ug auf die Heimat: Die Reisekosten bekommen Mitarbeiter

im Ausland immer seltener vom Unternehmen ersetzt.


Hier kann ein zusätzlicher informativer Text stehen.

Mundschutz aufziehen, Men-schenmassen meiden und öfter Hände waschen – seit

dem Ausbruch der Schweinegrippe tauchen überall Tipps auf, wie man sich am besten vor Viren schützt. Wie Unternehmen Mitarbeiter ganz gezielt vor einer Epidemie schützen, zeigt der neue Informationskurs des E-Learning-Anbieters Skillsoft.

Der Online-Kurs erklärt Ursa-chen einer Epidemie, mögliche Präventionen, die Anzeichen einer Erkrankung und erteilt Handlungs-empfehlungen für Unternehmen, um

Vorbereitungspläne zu entwickeln.Dazu gibt es Hinweise, wie man

Ansteckungen vermeiden und eine Ausbreitung der Viren verzögern kann. Zusätzlich gewährt Skillsoft den Zugriff auf zwei weitere Kurse zum Thema Risikovermeidung und Notfallmanagement in Unterneh-men, die gemeinsam mit der „Fire Protection Association“ entwickelt wurden, einem Verband für Zivil-schutz in den USA.

Der kostenlose Online-Zugang kann freigeschaltet werden unter:

36


ORGANISATIONNEWS

NACHRICHTEN

AKTUELLES SOFTWAREMARKT

Kooperation am Niederrhein Das kommunale Rechenzentrum Niederrhein (KRZN) kooperiert mit der TDS und bietet seinen Kunden künftig als neue Dienstleistung die Lohn- und Gehaltsabrechnung als Outsourcing-Lösung an. Davon werden vor allem die Gemeinden und Kommunen in der Region Niederrhein profi tieren. Der Um-stieg ist zu jedem beliebigen Zeitpunkt möglich. www.tds.de

Digitale Personalakte integriert HR Access und die Aconso AG haben die Aconso digitale Personalakte in die HRa Suite, eine Komplettlösung für die Personalwirtschaft, integriert. Die neue Lösung unterstützt alle Geschäftspro-zesse in Personalabteilungen, indem sie die große Anzahl an Dokumenten, die im Rahmen unterschiedlicher HR-Prozesse entstehen, zusammenführt. www.hraccess.com

Lohnabrechnungsservice Einen neuen Lohnabrechnungsservice für kleine Betriebe bis 20 Mitarbeiter startet die Sage Software GmbH. Den Kleinunternehmen wird die schnelle und kostengünstige Bearbeitung von Lohnabrechnungen ermöglicht, anstatt diese wie bisher an externe Dienstleis-ter zu vergeben oder selbst abzurech-nen. Um den neuen Online-Dienst zu testen, kann zunächst ein kostenloser Lohnrechner genutzt werden. www.einfachLohn.de

Neue Online-AcademyIDS Scheer und IMC, Anbieter für Lern-technologien, haben eine gemeinsame Online-Lernplattform geschaffen. Dort werden Trainingskurse, Webseminare und Tutorials zum Thema Business-Process-Managemnet angeboten. www.ids-scheer.de

Online-Kurs zum Schutz vor Pandemien

Das Potenzial der elektronischen Akte ist längst

nicht ausgereizt. Dies belegt eine Umfrage des Unternehmens Saperion unter 130 Teilnehmern aus mit-telständischen Unter-nehmen auf seiner Anwenderkonferenz. Zwar hat sich der Ein-satz elektronischer Personalakten in speziellen Aufgaben-bereichen etabliert, insbesondere um Suchzeiten und Pa-pierverbrauch zu reduzieren, langfristig Kosten zu senken und den Umsatz zu steigern. Doch damit die Investition zum gewünschten Erfolg führt, müssen die Unternehmen einen Schritt weitergehen und die Einführung der digitalen Akte als unternehmerisches Gesamtkonzept ansehen.

Momentan umfasst die elektronische Akte vorwiegend spezielle Unterneh-mensbereiche – bei den Befragten ist die Kundenakte mit Abstand (33 Pro-zent) am häufi gsten im Einsatz, gefolgt von der Projektakte (neun Prozent). Vereinzelt werden bereits auch Angebotsakte, Kreditakte und Produktions-akte elektronisch angelegt. Eine durchgängige Verwendung über alle Unter-nehmensbereiche hinweg ist dagegen kaum anzutreffen.

E-Akte: Potenzial nicht ausgeschöpft

Das Regal gut gefüllt mit Papierakten: Dank der E-Akte

gehört dieses Bild im Personalbereich der Vergangenheit an.

www.saperion.com

www.skillsoft.de/Aktuell/Pandemie_Praevention

37BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG

ORGANISATION


Attraktiv und ausgewogenSYSTEMAUSWAHL. Die bAV soll Risiken für die Mitarbeiter absichern. AusUnternehmenssicht soll sie möglichst risikofrei sein. Beides lässt sich verbinden.

Bei der Gestaltung eines Versor-gungswerks gilt es, die „gol-dene Mitte“ zwischen der vom Unternehmen gewünschten

Risikominimierung und der Attraktivi-tät aus Mitarbeitersicht zu treffen. Für Unternehmen zeichnet sich ein risiko-optimiertes Versorgungswerk durch langfristig plan- und fi nanzierbare Kosten (die bei schlechter Ertragsla-ge automatisch sinken und somit eine wirtschaftliche Überlastung vermeiden), eine Begrenzung der biometrischen Ri-siken aus vorzeitigen Versorgungsfällen und der steigenden Lebenserwartung so-wie durch ein ausgewogenes Verhältnis von Kapitalmarktchancen und -risiken aus. Für Mitarbeiter ist eine möglichst umfassende Absicherung der aus Unter-nehmenssicht zu begrenzenden Risiken interessant, etwa die Finanzierung eines Ruhestands von noch unbekannter Dau-er. Moderne Versorgungspläne bringen die Interessen beider Seiten in Einklang.

„Atmende“ bAV-KostenBeitragsorientiert gestaltete Versor-gungssysteme bieten eine gute Kalku-lierbarkeit der Versorgungslasten. Sind die bAV-Beiträge des Arbeitgebers an den Unternehmenserfolg gekoppelt, sinkt die Belastung in wirtschaftlich schwierigen Zeiten automatisch. In puncto Attrakti-vität aus Mitarbeitersicht ist die Kom-bination eines dauerhaft fi nanzierbaren Grundbeitrags mit einem erfolgsabhän-gigen Zusatzbeitrag sinnvoll.

Auch die Beteiligung der Arbeitneh-mer an der Finanzierung ihrer bAV kann

entlasten: Bei den sogenannten „Mat-ching Contributions“ werden die Beiträge des Arbeitgebers ganz oder teilweise an Eigenbeiträge der Arbeitnehmer gekop-pelt. Geht bei wirtschaftlicher Unsicher-heit die Vorsorgequote der Arbeitnehmer zurück, sinken auch die bAV-Kosten des Arbeitgebers.

Hinsichtlich der vom Arbeitgeber zuge-sagten Verzinsung empfi ehlt sich, entwe-der den vom externen Versorgungsträger garantierten Zins oder einen am Kapital-markt weitgehend risikolos erzielbaren Zins zu wählen. Realisierte Überschüsse kann das Unternehmen zur Erhöhung der Versorgung zusagen. So lassen sich Nachschussrisiken meist vermeiden.

Biometrische Risiken beherrschenFür viele Unternehmen stellt der nur schwer bezifferbare Anstieg der Lebens-erwartung zumindest eine „gefühlte“ schwere Hypothek dar. Diese kann über versicherungsförmige Lösungen auf ex-terne Versorgungsträger ausgelagert werden. Alternativ umgehen Kapital- oder Ratenzahlungen anstelle von Ren-ten das Langlebigkeitsrisiko. Denkbar ist auch, das angesparte Versorgungskapital erst bei Eintritt des Mitarbeiters in den Ruhestand mit den dann relevanten Ster-betafeln zu verrenten.

Gerade die Absicherung vorzeitiger Versorgungsfälle, insbesondere der In-validität, macht die bAV für Mitarbeiter attraktiv. Andererseits kann daraus eine erhebliche Belastung für das Unterneh-men resultieren, besonders bei kleineren Personalbeständen und hochwertigen Zusagen. Hier kann eine versicherungs-förmige Auslagerung ratsam sein.

Kapitalmarktrisiken begrenzenEine Pensionszusage, bei der die aus dem zugesagten Versorgungsbeitrag resultie-rende Leistung an die Entwicklung von Wertpapieren gekoppelt ist, verbindet die Chancen und Risiken des Kapitalmarkts. Bei ungünstigen Entwicklungen sinkt jedoch die Renditeerwartung; der Arbeit-geber steht gegebenenfalls in der Nach-schusspfl icht. Das kann trotz langfristiger Chancen die Attraktivität der Pensionszu-sage mindern. Als Maß der Attraktivität eines Versorgungswerks gewinnt zumin-dest gleichberechtigt die Sicherheit durch Garantien an Bedeutung – auch wenn diese mit niedrigeren Renditeaussichten „erkauft“ werden müssen.

Bei versicherungsförmig fi nanzierten Zusagen kann der Arbeitnehmer dagegen auf die Garantieverzinsung sowie bisher realisierte Überschussbeteiligungen ver-trauen. Hier ist eine Nachschusspfl icht des Arbeitgebers bei entsprechender Zu-sagegestaltung nahezu ausgeschlossen. Werden Pensionsvermögen für beste-hende Leistungszusagen nicht versiche-rungsförmig ausgelagert, wirken sich Kapitalmarktentwicklungen sofort auf den Finanzierungsstatus der bAV aus. Das betrifft Treuhandlösungen (Con-tractual Trust Arrangements, kurz: CTA) oder nicht versicherungsförmig gestalte-te Pensionsfonds. Hier ist ein sorgsames Pension-Risk-Management anzuraten.

Von Heiko Gradehandt

ist Bereichsleiter bei Watson Wyatt Heissmann, Wiesbaden.

Heiko Gradehandt

38 FRAUEN IN FÜHRUNG



Die 25-Stunden-Führungskraft PRAXIS. Per Online-Befragung erforschte die HUK-Coburg, weshalb kaum Frauen in Führungspositionen sind. Ein innovatives Konzept öffnet nun neue Wege.

denen Handlungsfeldern wird versucht, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie für die Beschäftigten kontinuierlich zu verbessern.

Mitarbeiterinnen online nach Karrierehindernissen befragt Mittels einer Online-Befragung unter 300 Mitarbeiterinnen ging das Referat Führungskräftemanagement der HUK-Coburg Ende 2007 der Frage nach, warum, trotz eines Gesamtanteils der weiblichen Mitarbeiter im Unternehmen von 58 Prozent, deutlich weniger Frauen als Männer an Assessment-Centern (AC)

zur Identifi kation von Führungspotenzi-al teilnehmen. 41 Prozent der Befragten signalisierten kein Interesse an einer Führungsposition. Gefragt nach den Gründen, wurde überwiegend die Zufrie-denheit mit dem Aufgabengebiet und der Position, der zu geringe fi nanzielle An-reiz für die höhere Verantwortung sowie der auf die Familie gerichtete Lebensfo-kus genannt. Von den 59 Prozent an einer Führungs-position interessierten Befragten gaben 40 Prozent an, die Anforderungen, die eine solche Position mit sich bringt, nicht zu erfüllen, sei es wegen fehlender

Von Claudia Serwill und Sandra Stegner

Ein Blick in die Führungsetagen deutscher Unternehmen zeigt, dass mit zunehmender Hierar-chieebene der Anteil weiblicher

Führungskräfte abnimmt – bis sie im Vorstand mehrheitlich überhaupt nicht mehr vertreten sind. Auch bei der HUK-Coburg sind Frauen mit steigender Führungsebene seltener vorzufi nden. Und das obwohl das Thema Frauen und Führung einen zentralen Aspekt der fa-milienorientierten Personalpolitik des Unternehmens darstellt. In verschie-

Bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf – das ist Ziel des Konzepts der „Führung in reduzierter Vollzeit“ bei der HUK-Coburg.

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Führungskompetenzen, zu geringer Be-triebszugehörigkeit oder fehlenden fach-lichen Qualifi kationen. Fast genauso viele Frauen (37 Prozent) führten Probleme bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie als Hindernis an. Zudem wurde eine den Führungspositionen immanente Vollzeittä-tigkeit als Haupthindernis gesehen.

Konsequenz: Bessere Kinderbetreuung auch für Unter-Drei-Jährige Die HUK-Coburg hat die Konsequenzen da-raus gezogen: Im September 2008 wurden am Standort Coburg mit Einrichtungen zur Kinderbetreuung für Unter-Drei-Jährige Kooperationen über 24 Krippenplätze ge-schlossen. Eine vierwöchige Sommerferi-enbetreuung für bis zu 24 Kinder im Alter zwischen sechs und zwölf Jahren im nahe gelegenen Schülerhort erleichtert Eltern mit schulpfl ichtigen Kindern die Urlaubs-planung.

Auch die Einstellung von Frauen zu sich selbst sowie die gelebte Führungskultur im Unternehmen spielt bei der Personal-entwicklung von Frauen eine wichtige Rolle. Diese Aspekte unterliegen einem Prozess, der Unterstützung von vielen Seiten braucht. Die HUK-Coburg will dem-entsprechend verstärkt Maßnahmen zur Unterstützung ihrer Führungskräfte sowie ihrer Mitarbeiterinnen mit Potenzial für Führungsaufgaben angehen. Dazu gehört die Überarbeitung der Führungsgrundsät-ze genauso wie deren Verbindung mit der Darstellung der Attraktivität von Führung bei der HUK-Coburg.

Darüber hinaus sollen Frauen durch ein internes und externes Personalmarketing gezielt angesprochen und die Führungs-kräfte hinsichtlich der Erkennung und Förderung des Potenzials von Frauen sensi-bilisiert werden. Geklärt werden soll auch, inwieweit sich ein Mentoring-Programm, mit dessen Hilfe das Selbstbewusstsein der Frauen gefördert werden könnte, anbietet.

Führung in reduzierter Vollzeit Und auch am Modell der Arbeitszeit wurde gearbeitet: Bis dato verfügte die HUK-Co-burg zwar über knapp 700 Teilzeitmodel-

le für ihre Beschäftigten, Führungskräfte waren von diesen Möglichkeiten jedoch ausgenommen. Die durch die Befragung ge-wonnenen Erkenntnisse und die Tatsache, dass die fl exiblen Arbeits- und Teilzeitmo-delle der Beschäftigten und Servicebereit-schaft von bis zu zwölf Stunden es einer Führungskraft praktisch gar nicht mehr erlauben, zu jeder Zeit für alle Mitarbeiter Ansprechpartner zu sein, bewirkten hier ein Umdenken. Nun gibt es bei der HUK-Coburg für Gruppenleiter die Möglichkeit zur Führung „in reduzierter Vollzeit“.

Dazu wurde zunächst mit Hilfe eines intern entwickelten Modells analysiert, welche Tätigkeiten Gruppenleiter von ih-rer täglichen Arbeit abgeben können, ohne das Prinzip der ungeteilten Führung auf-zuheben. Mit der Arbeitszeitreduzierung werden nun einzelne Aufgaben anders verteilt oder delegiert.

Praktisch bedeutet das für alle Beteilig-ten nicht nur neue Erfahrungen, sondern auch die Möglichkeit zur Weiterentwick-lung. Die wöchentliche Arbeitszeit kann beim Modell der reduzierten Vollzeit bis zu einer Untergrenze von 25 Arbeitsstun-den reduziert werden. Die Entscheidung, reduziert zu arbeiten, muss und soll da-bei keine Entscheidung auf Dauer sein. Das Modell soll vielmehr ermöglichen, in Lebensphasen, in denen die Familie mehr Aufmerksamkeit benötigt, fl exibel reagie-ren und trotzdem einen guten Job machen zu können. Führung in reduzierter Vollzeit ist besonders für Frauen eine bedarfsge-rechte Alternative die Vereinbarkeit von Karriere und Familie dort zu verbessern, wo es bisher am Umfang der Arbeitszeit gescheitert ist.

war Projektmitarbeiterin Audit „berufundfamilie“ bei der HUK-Coburg.

Claudia Serwill

ist Mitarbeiterin der Abteilung Personal-entwicklung bei der HUK-Coburg.

Sandra Stegner

40 FRAUEN IN FÜHRUNG



Weibliche Führungskräfte schnell im RückstandSTUDIE. Frauen werden in der Führungskräfteent-wicklung benachteiligt – eine internationale Studie belegt diese Aussage, zeigt Gründe und Auswege.

Lange bevor Frauen die viel be-sagte „gläserne Decke“ erreichen, fallen sie in ihrer Förderung hin-ter die ihrer Kollegen zurück.

Deshalb ist der Anteil von Frauen in Ma-nagementpositionen noch immer nicht zufriedenstellend. Zu diesem Schluss kommt eine aktuelle internationale Studie der Talentmanagementberatung DDI. Für die Untersuchung „Holding Women Back“ sind weltweit über 10.000 Führungskräfte befragt worden, davon 3.800 Frauen.

Weltweit erreichen männliche Füh-rungskräfte schneller und früher den Aufstieg in höhere Positionen. Selbst in Branchen, in denen traditionell mehr Frauen beschäftigt sind, wie der Gesund-heitsbranche, sind sie in den obersten Führungspositionen stark unterreprä-sentiert. Auch in Unternehmen, in denen in den unteren Führungsebenen noch ein ausgeglichenes Geschlechterverhält-nis herrscht, nimmt mit zunehmender Höhe der Position der Anteil der männ-lichen Führungskräfte überproportional zu; nur etwa ein Drittel der Frauen er-reicht die höchsten Führungsebenen.

Wie die DDI-Studie belegt, erhalten Frauen auf allen Führungsebenen we-niger Unterstützung als Männer, wenn es darum geht, neue Verantwortungs-bereiche und Positionen zu überneh-men. Deutlich mehr Männer als Frauen

werden mit Coachings oder Führungs-kräfteentwicklungsprogrammen auf die anstehenden Aufgaben der nächsten Karrierestufe vorbereitet. Weltweit fal-len Frauen im Verlauf ihrer Karriere in ihrer Förderung hinter die von Männern zurück, noch bevor sie Top-Management-positionen erreichen. Auf den unteren Managementebenen werden 28 Prozent mehr männliche als weibliche Manager gezielt gefördert. Dieser Anteil steigt mit jeder weiteren Managementebene, so-dass auf der höchsten Managementstufe schließlich 50 Prozent mehr Männer die erforderliche Unterstützung erhalten als Frauen.

Bedürfnisse erkennen und Strukturen anpassenDie Untersuchung „Holding Women Back“ hat am Beispiel der amerikanischen Ge-sundheitsindustrie festgestellt, dass Frauen in Unternehmen, in denen for-male Karrierepläne existieren, weit bessere Aufstiegschancen haben. Ent-scheidend ist, dass Mitarbeiter anhand von standardisierten Auswahlverfahren für bestimmte Führungskräftetrainings und Coaching-Programme vorgeschlagen werden. In solchen Unternehmen beträgt der Anteil von Frauen in höchsten Füh-rungspositionen fast 63 Prozent, wäh-rend er in anderen nur bei 36 Prozent liegt. Weibliche Manager haben sich hier als die besser geeigneten und erfolg-reicheren Führungskräfte erwiesen.

Von Katharina Schmitt (Red.)

FÖRDERREGELN

Gleiche Chancen für alle Talente Sieben Regeln können sicherstellen, dass Unternehmen ihre größten Talente bei der Personalentwicklung nicht übersehen.

● Richten Sie ein formelles Nachfolge- und Talentmanagement ein: Klare, transparente Prozesse zur Identifi zie-rung von geeigneten Führungskräf-ten sorgen dafür, dass Kompetenz und Talent über die Verteilung von Aufgaben entscheiden.

● Seien Sie fair bei der Honorierung Ihrer Mitarbeiter: Gleiche Bezahlung für den gleichen Job.

● Schaffen Sie für Frauen den gleichen Zugang zu Coachings und Weiterbil-dungsprogrammen wie für Männer.

● Mit Mentoring-Programmen für Frauen geben Sie weiblichen Angestellten die Möglichkeit, Berufschancen aktiver anzugehen und die eigenen Potenziale besser auszubauen.

● Sorgen Sie dafür, dass auch weib-liche Führungskräfte die Chance wahrnehmen, Aufgaben im Ausland zu übernehmen. Häufi g gehen Vorgesetzte davon aus, Mitarbeite-rinnen seien an Auslandstätigkeiten nicht interessiert, und fragen deshalb gar nicht erst. Überlassen Sie Ihren Mitarbeiterinnen selbst die Wahl.

● Stellen Sie sicher, dass Frauen wie Männer im Fall einer Beförderung oder eines Rollenwechsels im Unter-nehmen die gleiche Unterstützung erhalten.

● Schaffen Sie die Rahmenbedin-gungen für eine bessere Vereinbar-keit von Familie und Beruf.

Quelle: DDI Deutschland

41FRAUEN IN FÜHRUNG

ORGANISATION


„Führung gilt als männlich“ INTERVIEW. Frauen erhalten nach der DDI-Studie „Holding Women Back“ schon früh weniger Förderung. Wir fragten die Studienautorin nach den Gründen.

personalmagazin: Immer wieder zeigt sich, dass sich auch gut geeignete Frauen Führungspositionen nicht zutrauen – liegt das allein am Selbstbewusstsein? Martina Michel: Es gibt natürlich sehr selbstbewusste, sehr ambitionierte Frauen, das wissen wir. Aber wenn wir uns erlauben zu generalisieren, müssen wir eingestehen, dass Frauen eher zur Bescheidenheit sozialisiert werden. Sie fragen sich vor einer Bewerbung selbst-kritisch, ob sie alle Anforderungen für eine Stelle erfüllen, während Männer sich auch bewerben, wenn sie nur 80 Prozent des geforderten Profi ls erfüllen. Aber am Selbstbewusstsein kann man arbeiten: Frauen müssen lernen, selbst-bewusster aufzutreten, Männer müssen

lernen, kooperativer und kommunikati-onsfähiger zu sein - zwei Kompetenzen, die für Führungspositionen unabding-bar sind.

personalmagazin: Und was müssen die Personalverantwortlichen in diesem Zusammenhang lernen? Michel: Wir haben in unserer Studie festgestellt, dass bei der Identifi kation von High Potentials die Förderung von Frauen bereits sehr früh gegenüber der von Männern zurückfällt. Wer Führen will, muss natürlich eine ganze Reihe von Voraussetzungen mit sich bringen, aber Führung muss vor allem auch gelernt werden. Dazu gehört auch, zu lernen, sich erfolgreich in der Organisa-tion zu bewegen, sie zu verstehen, ein gutes Netzwerk aufzubauen. Personal-verantwortliche müssen darauf achten, dass Frauen von Anfang an genauso konsequent den Zugang zu Entwick-lungsmaßnahmen, aber auch zu heraus-fordernden Projekten bekommen wie die männlichen Kollegen.

personalmagazin: Woran liegt das Un-gleichgewicht in der Förderung? Wer-den Frauen von Männern ausgebremst? Michel: „Ausgebremst“ klingt nach böser Absicht, das ließe sich leicht beheben. Das Problem ist subtiler. Führung ist nach den tradierten Stereotypen, die wir im Kopf haben, nach wie vor männ-lich. Personaler müssen daher sehr kritisch die Defi nition ihrer Erfolgspro-fi le überprüfen. Werden hier lediglich Stereotypen reproduziert, werden dadurch natürlich auch Anforderungen

festgelegt, denen Frauen auf den ersten Blick nicht gerecht werden. Unterneh-men benötigen aber auf allen Führungs-ebenen Diversifi kation. Dazu genügt nicht allein eine gesunde Mischung aus Männern und Frauen, gebraucht werden Menschen mit verschiedenen Erfahrungs- und kulturellen Hinter-gründen.

personalmagazin: Oft wird beklagt, dass Führungspositionen für Frauen in Deutschland mit dem Anspruch, auch eine Familie zu haben, schlichtweg nicht vereinbar sind. Michel: Das ist ein sehr wichtiger Punkt. Ich glaube, dass viele Unternehmen hier ihre Prinzipien bereits überden-ken. Und sie sollten in diesem Zusam-menhang auch dringend überlegen, ob ihre Führungspositionen zum Beispiel wirklich nur mit Vollzeittätigen abzude-cken sind. Doch neben dem Zeitkontingent ist auch die Flexibilisierung der Rahmen-bedingungen entscheidend, sei es die Einteilung der Arbeitszeit, sei es die Frage, von wo aus gearbeitet wird. Hier gibt es eine ganze Reihe von Hand-lungsfeldern für die Unternehmen, die heute ja auch zunehmend ausgelotet werden. Gleichzeitig ist es aber auch eine politische und gesellschaftspo-litische Frage, welche Rahmenbedin-gungen geschaffen werden müssen, um es Frauen und auch Männern einfacher zu machen, Beruf und Familie unter einen Hut zu bekommen.

Country-Manager DDI Deutschland und Expertin für strategisches Talentma-nagement untersuchte, weshalb Frauen nicht in Führungspositionen kommen.

Dr. Martina Michel

Das Interview führte Katharina Schmitt.


42 ENTSENDUNG



Sieben Tipps zum AuslandseinsatzPRAXIS. Das Entsendungsmanagement kann effi zienter gestaltet werden. Dies dient auch der strategischen Personalentwicklung im Unternehmen.

denen Studien zufolge bis zu 30 Prozent aller Expatriates innerhalb eines Jahres nach ihrer Rückkehr kündigen. Oftmals wechseln sie gerade aufgrund ihrer im Ausland erworbenen Kenntnisse zum Wettbewerber. Dies führt letztlich zu

einem krassen Fehlinvestment! Gerade Auslandsaufenthalte genießen

jedoch eine hohe Wertschätzung bei in-teressierten Mitarbeitern. Es gibt ihnen ein wichtiges Signal der Wertschätzung, wenn auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ihre Entwicklung gefördert wird. Dies steigert wiederum ihre Loyalität zum Unternehmen und bindet sie auch in wirtschaftlich besseren Zeiten. So-weit Mitarbeiterentsendungen zu sehr gekürzt werden, löst dies zudem mittel-fristig strategisch negative Effekte auf die künftige Bereitstellung von Top-Mit-arbeitern für Schlüsselfunktionen des Unternehmens aus.

Die Antwort in den gegenwärtigen Zeiten muss eine besonders kritische Prüfung sein, um die richtigen Mitar-beiter ins Ausland zu entsenden. Zudem müssen auch die richtigen Gründe und das richtige Timing für eine Entsendung vorliegen. Letztlich hat die Einbettung der Auslandsentsendung in einen lang-fristigen, individuellen Karriereplan eine hohe Bedeutung, der zu einer richtigen

Reintegration des Mitarbeiters nach sei-nem Auslandsaufenthalt führt.

1. Gebot: Die Richtigen einstellen Ein globales Unternehmen benötigt inter-nationale Führungspersönlichkeiten, die

durch erfolgreiche Auslandsaufenthalte gut vorbereitet sind. Auslandsaufent-halte dienen der Entwicklung globaler Leader mit entsprechender Perspektive und Wissen sowie interkulturellen Füh-rungsqualitäten.

Um die erforderliche Pipeline künf-tiger Führungspersönlichkeiten ausrei-chend zu füllen, ist es ratsam, bereits bei der weltweiten Einstellung der ent-sprechenden Zielgruppe Folgendes zu beherzigen:

Sicherstellung des Vorhandenseins ●

interkulturellen Interesses und Sen-sibilität Erkennbarer Wille, ins Ausland zu ge- ●

hen, beispielsweise dadurch, dass der Bewerber auf eigene Initiative bereits Auslandsaufenthalte absolviert hat Sprachkenntnisse. ●

In der Praxis stellt man (überraschen-derweise) oftmals ein Desinteresse guter Mitarbeiter an einem Auslandsaufenthalt fest. Das kann am falschen Timing liegen. Oft ist es aber darin begründet, dass ein falsches Recruitment betrieben wurde.

Von Simone Siebeke

Insbesondere in schwierigen Zeiten sind alle Unternehmensteile aufge-fordert, ein aktives Kostenmanage-ment zu betreiben und gleichzeitig

ihren Wertbeitrag zu erhöhen. Dieser Artikel soll die Aufmerksamkeit auf den hierfür lohnenden Bereich des Entsen-dungsmanagements lenken, das heißt, den Transfer von Mitarbeitern ins Aus-land. In diesem Bereich steckt ein hohes Potenzial für Human Resources (HR), sich als strategischer und kostenbe-wusster Partner des Business zu positio-nieren. HR kann hier die Ausgaben des Unternehmens effi zienter gestalten oder reduzieren und trotzdem gleichzeitig die Mitarbeiterentwicklung strategisch wirksamer aufstellen. Zur Umsetzung dieses Ziels dienen sieben praxisnahe, einfach anzuwendende „Gebote“. Diese sind aus Erfahrungen und zahlreichen Gesprächen abgeleitet sowie durch wis-senschaftliche Studien gestützt.

Die Gesamtkosten der Auslandsentsen-dung sind in manchen Unternehmen die zweithöchsten Individualpersonalkosten nach den Bezügen der Geschäftsführung. Die jährlichen Kosten der Entsendung eines Mitarbeiters mit Kindern betragen in der Regel das Zweieinhalbfache des Basisgehalts (insbesondere aufgrund der Kostenübernahme von Unterkunft und Schule, was auch als geldwerter Vorteil zu versteuern ist). In Anbetracht dieser hohen Kosten tendieren einige Unterneh-men derzeit dazu, weniger Mitarbeiter zu entsenden oder Entsendungen früher zu beenden. Hinzu kommt, dass verschie-

Die Gesamtkosten einer Auslandsentsendung sind oft die zweithöchsten Individualpersonalkosten nach den Bezügen der Geschäftsführung.

43ENTSENDUNG

ORGANISATION


Um international mobile Mitarbeiter ein-zustellen, empfi ehlt es sich, Bewerbern ein strukturiertes Entwicklungsprogramm für Mitarbeiter zu kommunizieren, das einen Auslandsaufenthalt beinhaltet. So erzielt man eine Übereinstimmung der gegenseitigen Erwartungen. Wie wichtig es ist, die Aufgeschlossenheit zu einem Auslandsaufenthalt festzustellen, zeigt folgendes Zitat eines Expatriates: „Eine Auslandsentsendung ist wie eine Hochzeit – man liebt es oder man hasst es.“ Auch hört man zuweilen, „dass man verstehen muss, dass wir eine Menge opfern, wenn wir in ein anderes Land gehen“.

2. Gebot: Die Richtigen entsenden Ein wichtiges Gebot ist, lediglich die bes-ten Mitarbeiter auszuwählen. Das hilft entscheidend dabei, dass der Mitarbeiter nach Beendigung der Entsendung gerne von den Vorgesetzten des Heimatlands wieder aufgenommen wird. Er hat so be-reits zu Beginn des Auslandsaufenthalts einen Rückfahrschein.

Erfolgreiche Reintegrationen sind eine wichtige Voraussetzung, um das Interes-

se guter Mitarbeiter an einem Ausland-saufenthalt zu erhöhen. Die erfolgreiche Rückkehr verringert das Austrittsrisiko und schützt vor einer falschen Investiti-onsentscheidung. Eine Entsendung von Mitarbeitern, die nicht als gut anerkannt sind, schadet zudem in hohem Maße langfristig einem erfolgreichen Ablauf von Auslandsentsendungen als wesent-lichen Teil der Mitarbeiterentwicklung.

Für die Auswahl der „richtigen“ Mitar-beiter ist es hilfreich, die interkulturelle Aufgeschlossenheit eines Kandidaten in einem Vortest abzuklopfen. Zudem sollte sichergestellt sein, dass die Familie des Mitarbeiters voll hinter dem Auslands-aufenthalt steht. Studien zeigen, dass ein Hauptgrund für fehlgeschlagene Auslandaufenthalte die unzureichende Befürwortung durch die Familie ist.

3. Gebot: Die richtigen GründeOftmals werden Mitarbeiter entsandt, um lokale Lücken in der Nachfolge zu schlie-ßen. Das kann aufgrund praktischer Be-dürfnisse gelegentlich erfolgen, sollte aber nicht der Regelfall sein. Es täuscht

nämlich darüber hinweg, dass keine konsequente lokale Mitarbeiterentwick-lung erfolgt ist. Dies führt auf Dauer zur Frustration der lokalen Mitarbeiter, die ständig Expatriates im wahrsten Sinne des Wortes „vorgesetzt“ bekommen.

Im Rahmen einer langfristig und stra-tegisch ausgerichteten Auslandsentsen-dungspolitik sollten folgende Gründe maßgeblich für eine Entsendung sein:

Entwicklung globaler Führungsqua- ●

litäten oder künftiger „Key Player“ (Mitarbeiterentwicklung) Neues Wissen für das Unternehmen ●

generieren; Know-how weitertragen.Prozentual nimmt das Motiv „Mitar-beiterentwicklung“ bei Henkel den größten Anteil ein. Auslandsaufenthalte bilden hier einen wichtigen Baustein im Rahmen der Mitarbeiterentwicklung, vor allem als Bestandteil einer langfris-tigen Nachfolgeplanung. So senden wir vorrangig Mitarbeiter ins Ausland, die wir aufgrund ihrer Leistungen und ihres Potenzials langfristig als mögliche Nach-folger von Mitarbeitern in Schlüsselpo-sitionen sehen. Die Talente sollen bei

ihren Auslandsaufenthalten insbesondere ihre Leader-ship-Qualitäten ausbauen.

Für Mitarbeiter auslän-discher Tochtergesellschaften fi ndet der Transfer zur Mut-tergesellschaft statt, um ihr strategisches Verständnis zu erweitern sowie Netzwerke und Visibilität zu Entschei-dungsträgern aufzubauen. Auslandsaufenthalte als strategischer Teil der Mitar-beiterentwicklung sind Be-standteil unseres „Triple-2 Programms“. Danach streben wir an, dass ein Mitarbeiter mindestens in zwei Ländern sowie in zumindest zwei ver-schiedenen Funktionen und Unternehmensbereichen tä-tig war.

Es ist wichtig, dem Mitar-beiter – aber auch seinem Henkel in Shanghai: Etwa 500 Mitarbeiter arbeiten hier – einige wurden auch aus Deutschland entsendet.

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ENKE

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44 ENTSENDUNG



berufl ichen Umfeld – die Gründe einer Entsendung rechtzeitig zu kommunizie-ren. Der Zweck des Auslandsaufenthalts ist danach klar und beide Seiten können sich auf die beabsichtigte Erreichung des Ziels fokussieren. Enttäuschungen werden vermieden und ein Trennungs-risiko insoweit minimiert.

4. Gebot: Der richtige ZeitpunktDer Auslandsaufenthalt im Rahmen der Mitarbeiterentwicklung sollte zu einem frühen Karrierezeitpunkt erfolgen, nachdem der Mitarbeiter etwa drei bis fünf Jahre im Unternehmen gearbeitet hat. Hierfür spricht:

Zügige, zeitlich nachvollziehbare ●

Mitarbeiterentwicklung (Auslands-aufenthalt bildet einen Teil des Ein-stellungsprogramms, um Talente für das Unternehmen zu gewinnen) Die Mobilität nimmt mit zuneh- ●

mendem Alter (Familie) ab Größere Aufstiegsmöglichkeiten nach ●

der Rückkehr, da in hierarchisch hö-heren Positionen Aufstiegsmöglich-keiten abnehmen Kostengründe (jüngere Expatriates ●

haben oft noch keine Familie) Eine Blockierung der Aufstiegsmög- ●

lichkeiten für lokale Talente infolge entsandter Senior-Expatriates wird vermieden Frühe Auslandsaufenthalte fördern ●

die Bereitschaft zu weiteren späteren Auslandsaufenthalten.

Tipp: Prüfen Sie das durchschnittliche Alter und hierarchische Level der gegen-wärtigen Expatriates Ihres Unterneh-mens und passen Sie es gegebenenfalls Ihrer Zielgruppe an.

5. Gebot: Der richtige JobEin entsandter Mitarbeiter bleibt meist für zwei bis drei Jahre. Es ist wichtig, dass Sie nur solche Positionen, in denen ein ausländischer Mitarbeiter auch sinn-voll beschäftigt werden kann, mit diesem besetzen. Hierfür eignet sich besonders der Marketingbereich, während sich der Vertrieb – vor allem aufgrund der Sprach-

erfordernisse – nur selektiv anbietet. Ferner muss der Mitarbeiter den rich-

tigen Erfahrungshintergrund für die er-folgreiche Ausübung der neuen Position mitbringen. Wir achten etwa darauf, dass Marketingmitarbeiter aus unseren Aus-landsunternehmen die Produktkategorie im internationalen strategischen Mar-keting im Headquarter besetzen, die sie bereits in ihrem Heimatland verantwortet haben. So ist sichergestellt, dass Expatri-ates ein gewisses Know-how bereits mit-bringen und zufriedenstellende „Quick Wins“ in der Anfangsphase erzielen sowie schnell einen Wertbeitrag für das Unter-nehmen liefern können.

Sechs Monate vor dem Beginn des Transfers sollte mit Sprachunterricht begonnen und dieser zu Beginn des Transfers in einem ausschließlichen Sprachintensivtraining fortgesetzt wer-den. Daneben haben sich vorbereitende interkulturelle Trainings bewährt.

6. Gebot: Die richtige Unterstützung „Aus den Augen, aus dem Sinn“, das sagen gelegentlich Expatriates, die weit entfernt vom Heimatland das Gefühl haben, vergessen zu werden. Dagegen kann hilfreich sein:

Willkommensschreiben oder Willkom- ●

enspaket der aufnehmenden Aus-landsabteilung Buddy-System: Ein Kollege im Gast- ●

land, der idealerweise selbst bereits für das Unternehmen im Ausland war, steht für Fragen des täglichen Lebens als „Buddy“ zur Verfügung Anwendung einer Inplacement- ●

Checkliste beziehungsweise struktu-riertes Onboarding in den neuen Job Höherrangiger Mentor im Heimatland ●

mit regelmäßigem Kontakt, um insbe-sondere über aktuelle Entwicklungen informiert zu sein Regelmäßiger Kontakt mit HR des ●

Heimatlands Bei mehreren Expatriates in einem ●

Land: Durchführung jährlicher Round Table durch HR zur Ermittlung des Verbesserungspotenzials.

7. Gebot: Die richtige Rückkehr Der Hauptgrund dafür, weshalb Expa-triates innerhalb eines Jahres nach der Rückkehr ihr Unternehmen verlassen, ist eine unzureichende Reintegration. Dazu zählt insbesondere, dass Expatri-ates meist auf einen Job zurückkehren, der keine logische Weiterentwicklung für ihre langfristige Karriere beinhal-tet. Das im Ausland erworbene Wissen sollte für die Ausübung der neuen Tätig-keit entscheidende Voraussetzung sein. In diesem Fall muss nicht zwingend mit der Rückkehr eine gleichzeitige Promo-tion erfolgen, wobei Promotionen im Zu-sammenhang mit einer Rückkehr einen nicht zu unterschätzenden Motivations- und Bindefaktor bilden. Prinzipiell ist zu vermeiden, dass Mitarbeiter eine Funk-tion einnehmen, die ihrer Tätigkeit vor ihrem Auslandsaufenthalt entspricht.

Um die passende Anschlusstätigkeit zu fi nden, sollten spätestens ein halbes Jahr vor der Rückkehr zwischen Mitarbeiter, lokalem Vorgesetzten, HR und der po-tenziellen aufnehmenden Abteilung Ge-spräche über den Inhalt der erworbenen Fähigkeiten und Erwartungshaltungen erfolgen. Auf dieser Grundlage und der individuellen langfristigen Karrierepla-nung sollte gemeinsam eine geeignete Anschlusstätigkeit gefunden werden.

Durch die Einführung und Anwen-dung vorgenannter Prinzipien im Un-ternehmensbereich Kosmetik haben wir die Qualität der entsandten Mitarbeiter durchgängig gesteigert. Die notwen-digen Auslandsassignments zwischen Headquarter und Tochtergesellschaften wurden innerhalb von zwei Jahren ver-doppelt, die Retention-Quote innerhalb des Unternehmens nach Ablauf des Auslandsaufenthalts noch positiver ge-staltet.

ist Corporate Vice President Human Resources bei Henkel.

Dr. Simone Siebeke

45NEUE ENTWICKLUNGEN

SPEZIALENTGELT

Neue Vorgaben zur Abrechnung Aktuelles S. 46 Arbeitszeitkonto oder Wertguthaben? S. 48 ELENA soll die Arbeit-geber entlasten S. 50 Rechnen mit der Entfernungspauschale S. 52


46 AKTUELLES



NACHRICHTEN

Vermögensbildung Ein neues BMF-Schreiben zur Anwen-dung des Fünften Vermögensbildungs-gesetzes ab 2009 führt die bisher geltenden Grundsatzschreiben des BMF vom 9. August 2004 und vom 16. März 2009 zur Anwendung des Vermögens-bildungsgesetzes zusammen. Wir haben es auf unserem Online-Portal für Sie bereitgestellt. www.personalmagazin.de

KrankenkassenvergleichIn der Zeitschrift Finanztest wurde ein Vergleich zwischen den Leistungen von 113 gesetzlichen Krankenkassen durch-geführt. Da wegen des einheitlichen Leistungssatzes der Beitragssatz kein Kriterium mehr ist, wurden Aspekte wie Kundenorientierung, Zusatzleistungen, Gesundheitsförderung und Wahltarife gegenübergestellt. Einen Testsieger sucht man jedoch vergeblich. Für den Verbraucher ist die Auswertung aber für Einzelfallangebote, wie beispielsweise die Kostenübernahme für besondere Schutzimpfungen von Interesse. www.fi nanztest.de

Häusliches ArbeitszimmerSind die strengen Regelungen für das häusliche Arbeitszimmer gesetzes-konform? Das Finanzgericht Münster hat daran Zweifel. Es hält die ab dem Jahr 2007 geltende Regelung wegen eines Verstoßes gegen den Allgemei-nen Gleichheitsgrundsatz zumindest teilweise für verfassungswidrig. So seien die Aufwendungen für ein häusliches Arbeitszimmer jedenfalls dann Erwerbs aufwendungen, wenn dem Steuerpfl ichtigen kein anderer Arbeitsplatz zur Verfügung stehe. Das FG Münster hat das Verfahren eines Lehrers ausgesetzt und dem Bundes-verfassungsgericht zur Entscheidung vorgelegt. www.haufe.de/steuern

Mit dem System „Elster Lohn II“ soll die traditio-

nelle Lohnsteuerkarte aus Kartonpapier endgültig durch ein elektronisches Verfahren ersetzt werden. Für die Lohnbuchhaltung bedeutet dies ab 2011: Statt durch die Vorlage der Lohnsteuerkarte holt sich der Arbeitgeber die erfor-derlichen Angaben für den Lohnsteuerabzug online aus dem Datenbestand des Bundeszentralamts ab. Notwendig ist dazu, dass der Arbeitnehmer seine Steuer-Identifi kationsnummer sowie seinen Geburtstag mitteilt. Wenn ein Arbeitnehmer seine Lohnsteuerabzugsmerkmale, insbesondere seine Steu-erklasse, ändern oder einen Freibetrag in Anspruch nehmen will, so erfolgt dies ebenfalls nicht mehr durch einen Eintrag auf der Lohnsteuerkarte. Viel-mehr muss sich der Arbeitnehmer dann an sein Finanzamt wenden, das die beantragten Änderungen direkt elektronisch in den Datenbestand des Bundeszentralamts einstellt.

Ein weiterer Nebeneffekt von „Elster Lohn II“ ist: Berufstätige Eheleute sollen eine individuelle Aufteilung beantragen können und damit eine Alter-native zu den starren bisherigen Lohnsteuerkombinationen haben.

Lohnsteuerkarte: Der Karton soll letztmalig 2010 zum Einsatz kommen

Versicherungsbeiträge senken Steuer

Auslaufmodell: Die Druckkosten für Millionen von

Lohnsteuerkarten spart sich der Staat ab 2011.

Das neue Bürgerentlastungs-gesetz sieht vor, dass ab 2010 Beiträge zur Kranken- und

Pfl egeversicherung steuerlich voll absetzbar sind. Dies gilt sowohl für private als auch für gesetzliche Versi-cherungsvarianten. Der Gesetzgeber kommt damit einer Forderung des Bundesverfassungsgerichts nach, das die bisherigen Abzugsmöglichkeiten als nicht ausreichend ansieht. Für die Lohnabrechnung gilt: Zunächst wird ein Betrag, der bereits in die Lohnsteuertabellen eingearbeitet ist, automatisch steuermindernd berück-

sichtigt. Sonderregelungen muss es dann aber für privat versicherte Ar-beitnehmer geben, da deren Pfl icht-versicherungsbeiträge nicht von der Höhe ihres Arbeitslohns abhängen.

Zukunftsmusik ist, dass diese Da-ten über das „Elster-II“-Verfahren automatisch durch den Arbeitgeber abrufbar sind. In 2010 müssen die Mitarbeiter ihre privaten Versiche-rungsbeiträge dem Arbeitgeber daher noch selbst mitteilen. Als Mindest-größe sind vom Arbeitgeber bei der Lohnsteuerberechnung 1.500 Euro jährliche Abzugsbeträge anzusetzen.

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47AKTUELLES

MANAGEMENT47

SPEZIALENTGELT

Dies ist keine ungewöhnliche Situation: Der Geschäftsfüh-rer einer GmbH nutzt für

seine Tätigkeit an Abenden und Wo-chenenden ein in seinem Wohnhaus eingerichtetes Arbeitszimmer. Für dieses stellt er seinem Unternehmen eine Rechnung in Form eines miet-vertraglichen Anspruchs. Steuerlich gesehen ist dies für den Geschäfts-führer dann ein vorteilhaftes Modell,

wenn das Finanzamt akzeptiert, dass das Arbeitszimmer in vorrangigem Interesse der GmbH genutzt wird. Tut es das nicht, so bewertet es die Mieteinnahmen als Einnahmen aus nicht selbstständiger Tätigkeit, was dann zu keinem steuerlichen Vorteil mehr führt. Das FG München hat in einem Urteil vom 7. Oktober 2008 Grundsätze aufgestellt, unter denen die Vermietungseinkünfte akzeptiert

werden. Danach trägt der Steuerpfl ichtige die Beweislast dafür, dass das Arbeitszimmer im vorrangigen Interes-se der GmbH genutzt wird. Im vorliegenden Fall wurde dies nicht akzeptiert, da dem Ge-schäftsführer zugemu-tet werden könne, die Geschäftsräume am Abend und am Wochen-ende aufzusuchen.

Falle bei Arbeitszimmervermietung

Die Besteuerungsvorschriften für Leistungen der Altersvorsorge-verträge, Pensionsfonds, Pensi-

onskassen und Direktversicherungen sind bekanntlich kompliziert. Bei der Auszahlung muss genau differenziert werden, inwieweit für die Beiträge zum Zeitpunkt der Einzahlung Steuerfreiheit in Anspruch genommen wurde oder der Grundsatz der nachgelagerten Besteue-rung in voller Höhe anzusetzen ist. Dies setzt auch heute schon die Beachtung der entsprechend komplizierten Melde-pfl ichten voraus. Bescheinigungen von Leistungen ab dem Kalenderjahr 2009 müssen nun auf einem speziellen Vor-druck des BMF abgegeben werden. Der Vordruck enthält nicht weniger als 15 verschiedene Leistungsarten.

Weitere Info enthält das BMF-Schreiben vom 23. März 2009, das Sie auf unserem Online-Portal unter „Neue Downloads im Juli“ fi nden.

Mitteilungspfl icht bei der bAV beachten

47 AKTUELLES

Arbeitszimmer im Wohnhaus: ein mögliches Modell,

das durch einen Mietvertrag abgewickelt werden kann.www.personalmagazin.de



48 ZEITWERTKONTEN

lich zur Gestaltung der werktäglichen oder wöchentlichen Arbeitszeit oder dem Ausgleich betrieblicher Produk-tions- oder Arbeitszeitzyklen dienen.

Der Gesetzgeber stellt also nicht auf die Größenordnung der aufgesparten Ar-beitszeiten ab, sondern auf das Ziel, das der Arbeitszeitvereinbarung zugrun-de liegt. Dieses Ziel muss – im Zweifel auch für einen Betriebsprüfer der Sozi-alversicherung – eindeutig erkennbar sein. Kann dieser Beweis nicht geführt werden, so darf schon die erste Arbeits-stunde, die sich auf der Grundlage ei-

ner solchen Vereinbarung ergibt, nicht mehr als Zeitguthaben festgehalten wer-den, sondern ist als Geldbetrag in einem Wertguthabenkonto zu führen.

Eine Obergrenze ist nicht vorgegebenUmgekehrt heißt dies aber auch, dass es keine Obergrenze für die Zulässigkeit normaler Arbeitszeitkonten gibt. Dies entgegen anderslautender Meldungen, in denen von einer Obergrenze bis ma-ximal 250 Stunden die Rede ist.

Ist dies aber nicht ein Widerspruch, wenn der Gesetzgeber erlaubt, Ar-beitszeitguthaben außerhalb von Wert-guthaben auch ohne Obergrenzen anzusammeln? Bestünde dann nicht die Gefahr, dass die neuen Vorschriften zur

So geht es ohne WertguthabenARBEITSZEITKONTEN. Entgeltabrechner können dem Problem, Wertguthaben einrichten zu müssen, mit richtiger Gestaltung rechtssicher ausweichen.

Seit dem 1. Januar 2009 muss ein Arbeitszeitguthaben sofort in Geld umgewandelt werden. Dies hat zur Folge, dass strenge

Regeln über die Wertguthabenverwal-tung gelten. Danach muss unter ande-rem eine Insolvenzsicherung erfolgen, der Arbeitgeber haftet für die eingezahl-ten Beiträge und im Störfall muss eine Nachverbeitragung der bisher gestun-deten Sozialversicherungsbeiträge er-folgen. Wer mit Praktikern über dieses

Thema diskutiert, der stellt allerdings fest: Nicht die Frage, was alles zu tun ist, wenn Wertguthaben entstanden sind, steht im Vordergrund. Vielmehr zielt in der Praxis die dringendste Frage darauf ab, wann die Grenze zwischen weiterhin zulässigen Arbeitszeitkonten und folgen-schweren Wertguthabenvereinbarungen überschritten ist.

Das Gestaltungsziel ist maßgeblichAuf den ersten Blick erscheint dieses Ziel einfach erreichbar. § 7b SGB IV (Sozialgesetzbuch) grenzt die folgenlose Arbeitszeitkontenführung von der Wert-guthabenpfl icht ab, indem es Arbeitszeit-kontenführung immer dann annimmt, wenn die notierten Arbeitszeiten ledig-

Wertguthabenabsicherung unterlaufen würden?

Diese Frage hat in der Tat nach Inkraft-treten der Neuregelungen Rätselraten ausgelöst. Die Lösung lautet: Es gibt zwar keine Obergrenze für die Ansammlung von wertguthabenfreien Arbeitszeiten, die entsprechenden Vereinbarungen müssen jedoch sicherstellen, dass Frei-stellungen, also das „Abfeiern“ dieser Arbeitszeit, maximal bis zu einem Ka-lendermonat genutzt werden können. Diese Auslegung wird auch durch ein entsprechendes Rundschreiben der Spit-zenverbände von der Sozialversicherung geteilt und dürfte somit auch für die Be-triebsprüfer relevant sein.

Die Begründung für die Beschränkung auf einen Kalendermonat ergibt sich aus § 7 Abs. 1a SGB IV, in dem eine Beschäf-tigungsfi ktion für Zeiten der Freistellung festgelegt ist. Diese Beschäftigungsfi kti-on greift nur, wenn die Freistellung aus einem Wertguthaben nach § 7b SGB IV fi nanziert wird und mehr als einen Mo-nat umfasst.

Praxistipp: Wenn Sie die Wertgutha-benpfl icht vermeiden wollen, sollten Sie sicherstellen, dass ein „Abfeiern“ von Arbeitszeitguthaben keinesfalls über ei-nen Kalendermonat hinaus möglich ist.

Abrechnungsvorteile vonGleitzeit- und KurzzeitkontenEin verblüffendes „Nebenergebnis“ aus der Einführung der Wertguthaben-pfl icht ergibt sich für die Praxis bei der Verwaltung von Gleitzeitkonten und Kurzzeitkonten, soweit diese nach den geschilderten Grundsätzen eindeutig

Von Andreas Sprenger und Thomas Muschiol (Red.)

Der Gesetzgeber stellt nicht auf die Größen-ordnung der Arbeitszeiten ab, sondern auf das Ziel, das der Arbeitszeitvereinbarung zugrunde liegt.

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ZEITWERTKONTEN

SPEZIALENTGELT49

lerdings in Abs. 1 Nr. 7. Diese Regelung bezieht sich jedoch nun ausdrücklich auf Wertguthaben aus fl exibler Arbeitszeit (Langzeitkonten) und hat für wertgutha-benfreie Arbeitszeitkonten daher keine Bedeutung mehr.

Kurzzeitkonten: Bei AuszahlungAbrechnung als EinmalbezugDer Wegfall der 250-Stundengrenze für Gleitzeit- oder Kurzzeitguthaben hat da-rüber hinaus folgenden Effekt: Kommt es zu einer unvorhersehbaren Auszah-lung von derartigen Arbeitszeitkonten, kann die Auszahlung als Einmalbezug auch in Bereichen über 250 Stunden ab-gerechnet werden.

Beispiel: Die Vereinbarung einer Orgel-baufi rma sieht vor, dass im Zusammen-hang mit der Montage von Großorgeln Mehrarbeit bis zu 300 Stunden in ein Ar-beitszeitkonto eingestellt werden können. Dieses Arbeitszeitkonto soll in Zeiten mit geringerer Auslastung durch eine Redu-zierung der täglichen Arbeitszeit bis auf 60 Prozent ausgeglichen werden.

Ein Mitarbeiter hat ein Guthaben von 251 Stunden aufgebaut. Sein Monats-

nicht der neuen Wertguthabenpfl icht unterliegen.

Bis 2008 unterschied man nicht zwi-schen der Verwaltung von Zeit- und Wertguthaben. Das bedeutete, dass auch für wertguthabenfreie Kurzzeitkonten die – in der Praxis wenig bekannte – Re-gelung des § 8 Abs. 1 Nr. 7 der Bei-tragsverfahrensordnung beachtet wird. Sobald das Arbeitszeitguthaben einen Umfang von 250 Stunden erreicht hatte, mussten nach dieser Verordnung beson-dere Aufzeichnungspfl ichten erfüllt werden. Um im Fall eines sogenannten „Störfalls“ eine nachträgliche Verbeitra-gung des Wertguthabens zu ermög-lichen, musste die SV-Luft aufgezeichnet werden. Diese Vorschrift war zwar in der Praxis wenig bekannt, stellte aber im Rahmen von Sozialversicherungsprü-fungen ein erhebliches Haftungsrisiko für den Arbeitgeber dar.

Diese Aufzeichnungspfl icht in § 8 Abs. 2 Nr. 10 der Beitragsverfahrens-ordnung wurde zum 1. Januar 2009 aufgehoben. Die 250-Stundengrenze ist zwar weiterhin in § 8 der Beitragsver-fahrensordnung enthalten, nunmehr al-

lohn beträgt 3.200 Euro. Zum 30. April 2009 kündigt der Mitarbeiter und lässt sich sein Arbeitszeitguthaben von 251 Stunden ausbezahlen. Aufgrund des Stundenlohns ergibt sich aus dem Ar-beitszeitguthaben ein Arbeitsentgelt von 4.826,92 Euro. Wäre die Mehrarbeit im Jahr 2008 sofort vergütet worden, wäre der erarbeitete Lohnbetrag von 4.826,92 Euro nahezu vollständig mit Sozialversi-cherungsbeiträgen belastet gewesen.

An der steuerlichen Behandlung hat sich im Übrigen nichts geändert, da im Steuerrecht grundsätzlich das Zufl uss-prinzip gilt. Erstreckt sich die Auszah-lung auf einen Zeitraum von mehr als zwölf Monaten und sind mindestens zwei Kalenderjahre betroffen, handelt es sich um eine Vergütung für mehrere Jahre. Für diese Vergütung kann der ermäßigte Steuersatz nach § 34 EStG angewandt werden (sogenannte Fünftelungsrege-lung). Im oben dargestellten Beispiel sind diese Voraussetzungen nicht erfüllt, weil sich die Vergütung auf nicht mehr als ein Jahr erstreckt. Die 4.826,92 Euro werden lohnsteuerlich wie Urlaubs- oder Weihnachtsgeld behandelt.



50 ELEKTRONISCHER ENTGELTNACHWEIS

Der Hintergrund dieser beispiellosen Datenvernetzung liegt in der Pfl icht von Antragstellern öffentlicher Leistungen, ihre Einkommensverhältnisse gegen-über diversen Behörden offenzulegen. Ob es um Anträge auf Arbeitslosengeld geht, Wohngeldanträge auszufüllen sind

oder zinsgünstige öffentliche Wohnungs-baudarlehen beantragt werden, stets be-nötigen die beteiligten Behörden eine aktuelle Übersicht über das Einkommen des Antragstellers.

Diese darf sich wiederum nicht darin erschöpfen, dass Lohnabrechnungen vorgezeigt werden, vielmehr müssen

Der Datensatz für BehördenzweckeMITARBEITERDATEN. Ab 2010 müssen Entgeltabrechner zusätzliche Einkommens daten erfassen und an eine gigantische Datenbank übersenden.

Die Abrechnungsdaten von Arbeitnehmern dienen dem Zweck, ordnungsgemäße Lohnabrechnungen zu erstel-

len, die entsprechenden Meldungen an die Sozialversicherungsträ-ger zu versenden und prü-fungsfeste Unterlagen zu generieren. Das könnte die Antwort auf die Frage sein, warum ein Arbeitgeber im Rahmen der Entgeltabrech-nung eine Vielzahl von sen-siblen Daten erfassen und abspeichern muss. Diese bisher rein betriebliche Da-tenhaltung als nach außen „abgeschottetes“ System wird durch ein ehrgeiziges Projekt ab 2010 in eine vernetzte Variante überführt. Der be-hördliche Projektname dazu lautet ELENA, was für die Bezeichnung „Elektronischer Entgeltnachweis“ steht.

Behördenzugriff ist das ZielELENA ist nicht wie manche vermuten eine neue Lohnab-rechnungsvariante und dient auch nicht dazu, die bestehenden Daten-übertragungen zu den Sozialversiche-rungsträgern zu optimieren. Vielmehr soll der neue monatliche Datenübertra-gungsprozess dazu dienen, Behörden ei-nen Online-Zugang zu den Gehaltsdaten aller in Deutschland beschäftigten Ar-beitnehmer zu ermöglichen.

Differenzierungen nach Grundgehalt, Überstunden, Sachbezügen und sons-tige Zusatzleistungen dargelegt und Angaben über Lohnersatzleistungen beigebracht werden.

Arbeitgeber sollen entlastet werden Die offi zielle Begründung des Gesetzgebers für die zukünftige elektronische Einkommens erfassung ist, die Arbeitgeber zu entlasten. Dies deswegen, weil nach Ein-führung des Systems ELENA die Arbeitgeber nicht mehr mit dem bisherigen papie-renen Bescheinigungswesen der Behörden belastet wer-den. Insgesamt 190 verschie-dene Bescheinigungen, so hat das zuständige Ministerium herausgefunden, müsse näm-lich heute ein Arbeitgeber für seine Beschäftigten potenzi-ell ausfüllen.

Viel einfacher wäre es doch dann, wenn die Behörde am Schreibtisch über den On-line-Zugang des Computers gleich bei der Antragstellung alle diese Daten parat hät-te. Immerhin 60 Millionen

Bescheinigungen, so haben die staat-lich beauftragten Datenoptimierer (zu-ständig ist die informationstechnische Servicestelle der gesetzlichen Kranken-versicherung GmbH) entdeckt, müssten von Arbeitgebern für Zwecke der Ar-beitsverwaltung, Kommunen, Kranken-kassen und der Jus tiz jährlich ausgestellt

Von Thomas Muschiol (Red.)

Etwa 40 Millionen Datensätze sollen gespeichert werden, um bei

Leistungsanträgen den Behörden Auskunft über den Verdienst zu geben.


SPEZIALENTGELT51ELEKTRONISCHER ENTGELTNACHWEIS

Schlüsselerlebnis beim Datenschutz„Schwerwiegende datenschutzrechtliche Probleme“, das war die erste Stellungnah-me der Datenschützer zu ELENA, denn es handelt sich um eine „Vorratsdaten-speicherung“, die datenschutzrechtlich besonders brisant ist. Die Bedenken hat man aber mittlerweile durch den Einsatz einer besonderen Verschlüsselungstech-nik beseitigt. Die Erklärung für diesen Wandel wollen wir dem geneigten Leser

nicht vorenthalten, vielleicht führt diese zu einem Verständnis für die komplexe Welt der Datenbürokratie. Wörtlich dazu die Mitteilung des Bundesbeauftragten für Datenschutz und Informationsfrei-heit: „... werden die Daten nun in einem symmetrischen Verfahren verschlüsselt. Dabei wird jeder Datensatz mit einem individuellen Schlüssel verschlüsselt, der seinerseits wiederum mit einem Datenbank-Hauptschlüssel verschlüs-selt worden ist. Dies bedeutet, dass jeder Datensatz nur individuell entschlüsselt werden kann, was auch durch den un-terschiedlichen Speicherort von Daten-sätzen und Datenbank-Hauptschlüssel erschwert wird.“

natur abgespeichert wird. Mit dieser Datenkarte kann dann die Behörde die gewünschten Bescheinigungsdaten bei der ZSS online abrufen.

Entgeltabrechner füttern den DatensatzBleibt noch die Frage, wie der daten-technische Nachfolger der bisherigen Formulare aussieht und vor allem, wer diesen mit Inhalten füllen muss. Sie haben es erraten, selbstverständlich

kann dies nur unter Mitwirkung der Entgeltabrechnung funktionieren. Das Zauberwort heißt „Multifunktionaler Datensatz“. Dieser wird ab 2010 neuer Bestandteil der Abrechnungssysteme werden und Abfragen enthalten, die in der Endphase von ELENA dann Grund-lage für alle der 190 möglichen Beschei-nigungen sind.

Die Übermittlung der Daten an den Würzburger Superspeicher geschieht dann fast unbemerkt mit jeder monat-lichen Meldung an die Einzugsstellen. In das bestehende Deüvo-Verfahren wird dazu gewissermaßen eine spezi-elle „Ausfahrt nach Würzburg“ einge-baut.

werden. Fällt das weg, so können durch das ELENA-Verfahren nach Aussage des Bundeswirtschaftsministers Dr. Karl-Theodor zu Guttenberg die Unterneh-men um mehr als 85 Millionen Euro im Jahr entlastet werden.

Eine neuer Superspeicher entstehtWie soll das Ganze aber datentechnisch organisiert werden? Bekommen die Be-hörden vieleicht Zugriff auf die Computer der Einzugsstellen bei den gesetzlichen Krankenkassen? Diese Antwort wäre zu simpel, denn jeder Entgeltabrechner, der schon einmal ein Formular für den Antrag eines Mitarbeiters auf Wohngeld oder Eigenheimförderung ausgestellt hat, weiß, dass dort Angaben verlangt werden, die über das hinausgehen, was in den monatlichen Entgeltnachweisen zum Zwecke der Berechnung und Abfüh-rung von Sozialversicherungsbeiträgen gemeldet werden muss.

Es muss also einerseits ein datentech-nischer Nachfolger der papierenen For-mulare her, andererseits ein Standort für die Einrichtung eines gigantischen Datenspeichers für bis zu 40 Millionen Verdienstdaten geschaffen werden. Letz-teres ist bereits seit einigen Jahren Rea-lität, denn im fränkischen Würzburg hat die „Zentrale Speicherstelle (ZSS)“ ihren Sitz, in der ab 2010 die Entgeltdaten aller Beschäftigten ankommen sollen.

Dort schlummern die Daten so lange vor sich hin, bis ein Arbeitnehmer eine der oben erwähnten unterschiedlichen Leistungsanträge bei welcher Behörde auch immer stellt. Statt dem Anspruch-steller ein Formular in die Hand zu drücken und ihn auf den Arbeitgeber zu verweisen, wird die Behörde ihn wie folgt zur Mitwirkung auffordern: „Ihre Antragsbewilligung hängt davon ab, dass sie sich ‚zur Teilnahme zum Verfah-ren‘ bei dem Registraturfachverfahren anmelden.“ Mit anderen Worten, dem Anspruchsteller wird nichts anderes übrig bleiben, als via Internet auf einer speziell dafür produzierten Datenkarte zuzustimmen, dass seine digitale Sig-

Marktübersicht

Lohn- und Gehaltsabrechnungsprogramme müssen die Änderungen durch ELENA zum 1. Januar 2010 berücksichtigt haben. Nach einer internen Umfrage der Redaktion sind fast ausnahmslos alle Anbieter zuversichtlich, bis zu diesem Zeitpunkt die Vorausset-zungen sowohl für die Erstellung als auch die Übermittlung der geforderten Bescheini-gungen geschaffen zu haben. Eine aktuelle Übersicht über die wichtigsten Lohn- und Gehaltsabrechnungsprogramme auf dem deutschen Markt, ihre Eignung nach Betriebsgröße und Einzelheiten zum Kundenservice der Anbieter fi nden Sie auf unserem Online-Portal unter dem Stichwort „Marktübersicht Entgeltabrechnungsprogramme.“ www.personalmagazin.de

„Jeder Datensatz wird mit einem individuellen Schlüssel verschlüsselt, der wiederum mit einem Datenbank-Hauptschlüssel verschlüsselt wurde.“



52 FAHRTKOSTEN

nehmer, die für ihren Weg zur Arbeit öffentliche Verkehrsmittel benutzten, ei-ne erneute Änderung ihrer Einkommen-steuer 2007 und gegebenenfalls 2008 prüfen. Aufgrund der gesetzlichen Neu-regelung ab 2007 sind hiervon diejeni-gen Arbeitnehmer positiv betroffen, die für Fahrscheine höhere Ausgaben hatten, als nach der Entfernungspauschale be-rücksichtigt werden durften. Bislang ha-ben die Finanzämter bei Benutzung von öffentlichen Verkehrsmitteln nur die Ent-fernungspauschale von 0,30 Euro ange-setzt und nicht etwa die gegebenenfalls höheren tatsächlichen Aufwendungen als Werbungskosten abgezogen. Eine weitere

Steuererstattung kommt allerdings nur dann infrage, wenn die höheren tatsäch-lichen Aufwendungen, gegebenenfalls zusammen mit anderen Werbungskos-ten, den Arbeitnehmerpauschbetrag von 920 Euro übersteigen.

Beispiel für die richtige DurchführungEin Arbeitnehmer benutzt einen Jahres-fahrschein (Wert 960 Euro) der örtlichen Verkehrsbetriebe für seinen Weg zur re-gelmäßigen Arbeitsstätte (kürzeste Stra-ßenverbindung 10 km).

Nach der Entfernungspauschale erge-ben sich Werbungskosten von 660 Euro (220 Tage x 0,30 Euro x 10 km). Der Ar-beitnehmer darf infolge der gesetzlichen Fortführung der bis 2006 geltenden

Rechnen mit EntfernungspauschalePAUSCHALSTEUER. Das Bundesverfassungsgericht hat die alte Rechtslage zur Fahrtkostenerstattung wieder zum Thema für Entgeltabrechner gemacht.

Das Bundesverfassungsgericht (BVerfG) hat mit seiner Ent-scheidung zur Pendlerpau-schale dem Gesetzgeber die

Möglichkeit eingeräumt, die frühere gesetzliche Regelung zur Fahrtkostener-stattung wieder einzuführen. Dies ist durch das „Gesetz zur Fortführung der Gesetzeslage 2006 bei der Entfernungs-pauschale“ rückwirkend zum 1. Januar 2007 geschehen.

Neben der Abzugsfähigkeit von Unfall-kosten liegt die eigentliche Verbesserung bei den öffentlichen Verkehrsmitteln.

Die hier anfallenden tatsächlichen Auf-wendungen dürfen wieder in voller Höhe als Werbungskosten abgezogen werden, wenn sie über dem Betrag der Entfer-nungspauschale liegen. Für das Lohn- und Einkommensteuerverfahren hat die Rückkehr zur alten Pendlerpauschale folgende praktische Auswirkungen.

Einkommensteuer 2007–2008Während die Korrekturen aufgrund der BVerfG-Entscheidung, insbesondere die Gewährung der ungekürzten Pend-lerpauschale für die ersten 20 Entfer-nungskilometer, durch die Finanzämter weitgehend durch zwischenzeitlich ergangene Änderungsbescheide abge-wickelt worden sind, müssen Arbeit-

Pendlerpauschale für die Fahrten zwi-schen Wohnung und Arbeitsstätte die nachgewiesenen Kosten in Höhe von 960 Euro als Werbungskosten ansetzen.

Der Arbeitnehmer muss die Ände-rung seines Einkommensteuerbescheids 2007 und, falls die Veranlagung bereits durchgeführt worden ist, auch des Ein-kommensteuerbescheids 2008 bei sei-nem Finanzamt beantragen und die erforderlichen Belege zum Nachweis der entstandenen Kosten nachreichen. Eine automatische Korrektur ist nicht möglich.

Berücksichtigung von UnfallschädenDieselbe Verfahrensweise gilt für die-jenigen Arbeitnehmer, die in 2007 auf dem Weg zur Arbeit einen Unfallschaden erlitten haben. Berufl ich veranlasste Un-fallkosten dürfen jetzt wieder in Höhe der nachgewiesenen Aufwendungen zu-sätzlich zur Entfernungspauschale ab-gezogen werden. Verfahrensrechtlich ist die (nochmalige) Änderung der Einkom-mensteuerbescheide unproblematisch, da sie mit Blick auf die vom BVerfG ein-geräumte Möglichkeit einer gesetzlichen Regelung der Entfernungspauschale insoweit einen Vorläufi gkeitsvermerk enthalten.

Verbesserte Pauschalierung bei öffentlichen VerkehrsmittelnDie Lohnsteuerpauschalierung von Fahrtkostenzuschüssen zu Aufwen-dungen für die Fahrten zwischen Woh-nung und regelmäßiger Arbeitsstätte ist gesetzlich auf den Betrag begrenzt, den der Arbeitnehmer ohne Arbeitgebersatz als Werbungskosten abziehen könnte

Von Rainer Hartmann

Berufl ich veranlasste Unfallkosten dürfen jetzt wieder zusätzlich geltend gemacht werden.


FAHRTKOSTEN

SPEZIALENTGELT53

Fazit: Tatsächliche Kosten oder streckenabhängige Erstattung?Das Beispiel zeigt, dass sich der Pau-schalierungsumfang bei öffentlichen Verkehrsmitteln nach den tatsächlichen Kosten bestimmt. Knüpft der Arbeit-geber seinen Erstattungsbetrag an die tatsächlichen Aufwendungen, fällt die

Besteuerung unabhängig von der Entfer-nung immer gleich aus. Zum Nachweis hat der Arbeitgeber die Fahrausweise als Beleg zum Lohnkonto zu nehmen. Bei Fahrtkostenzuschüssen für Fahrten mit dem eigenen Pkw berechnet sich die Pau-schalierungsobergrenze dagegen weiter-hin ausschließlich nach den Regeln der Entfernungspauschale und damit in Ab-hängigkeit von der Gesamtstrecke zwi-schen Wohnung und Arbeitsstätte.

Fahrten mit dem Pkw (kürzeste benutz-bare Straßenverbindung) 30 km zurück. Der Fahrtkostenersatz beträgt 0,30 Euro pro Entfernungskilometer, also arbeits-täglich 9 Euro.

Geldleistungen für die Fahrten zwi-schen Wohnung und Arbeitsstätte sind in vollem Umfang lohnsteuerpfl ichtig.

Der Pauschalierungsumfang bestimmt sich bei öffentlichen Verkehrsmitteln allein nach den angefallenen Aufwen-dungen. Der Arbeitgeber kann deshalb die übernommenen Kosten für die Mo-natsfahrscheine in voller Höhe mit 15 Prozent pauschal versteuern. Auf die un-terschiedlichen Entfernungen zwischen Wohnung und Arbeitsstätte kommt es bei Fahrtkostenzuschüssen für öffent-liche Verkehrsmittel nicht mehr an.

Für den Arbeitnehmer C bestimmt sich die Pauschalierungsmöglichkeit ausschließlich nach den Regeln der Ent-fernungspauschale. Bei 20 Arbeitstagen ergibt sich ein pauschalierungsfähiger Fahrtkostenzuschuss von 180 Euro(= 10 km x 0,30 Euro x 20 Tage).

(§ 40 Abs. 2 Satz 2 EStG). Da das Pau-schalierungsvolumen an den Umfang der abzugsfähigen Fahrtkosten geknüpft ist, ergibt sich durch die gesetzliche Wieder-einführung der „alten“ Entfernungspau-schale in bestimmten Fällen ein höheres Pauschalierungsvolumen.

Günstiger ist die Pauschalierungsva-riante für den Arbeitneh-mer immer dann, wenn die Kosten für die Fahr-ausweise über dem Be-trag liegen, der sich nach den Regeln der Entfer-nungspauschale für die-se Fahrten errechnet. Im umgekehrten Fall, wenn die tatsächlichen Kosten niedriger als die Entfer-nungspauschale sind, war schon bisher die Pauscha-lierung auf die Kosten der Fahrausweise begrenzt.

Als Folge der wieder eingeführten Entfer-nungspauschale ist damit bei den sogenannten Job-Tickets die Pauschalbe-steuerung in allen Fällen bis zur Höhe der tatsäch-lichen Fahrtkosten zuläs-sig. Die arbeitsaufwendige Vergleichsberechnung, nach der die Entfernungspauschale Obergrenze für die Pauschalbesteue-rung mit 15 Prozent war, wenn die tat-sächlichen Kosten für die Fahrscheine teurer ausfi elen, entfällt.

Berechnungsbeispiel: Jobticket oder Fahrtkostenersatz für PkwEin Arbeitgeber ersetzt zwei Beschäf-tigten die Monatskarte in Höhe von 43 Euro für die öffentlichen Verkehrsmittel, ein dritter Arbeitnehmer fährt mit sei-nem Pkw zum Betrieb. Bei Arbeitnehmer A beträgt die für die Entfernungspau-schale maßgebende Straßenverbindung 10 km. Arbeitnehmer B hat eine arbeits-tägliche Entfernung von 25 km. Arbeit-nehmer C legt für seine arbeitstäglichen

Oberamtsrat, ist Diplom-Finanzwirt und Fachautor.

Rainer Hartmann

Die Kostenerstattung für Jobtickets ist wieder ein lohnenswertes Pauschalsteuerthema geworden.

RECHTNEWS Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected]


NACHRICHTEN

BAG zieht BilanzDie Zahl der Eingänge ist 2008 um 100 Verfahren zurückgegangen. Die durch-schnittliche Verfahrensdauer betrug im abgelaufenen Geschäftsjahr sieben Monate und 14 Tage. Dies ergibt sich aus dem Jahresbericht des Bundes-arbeitsgerichts. Wer an allen Details interessiert ist, kann den Bericht aus dem Internet herunterladen. www.bundesarbeitsgericht.de

Krisenfester Arbeitslosenbeitrag Vollbeschäftigung im Jahr 2015, an diesem Ziel hält Bundesarbeitsminister Olaf Scholz weiterhin fest. Zudem ist die Bundesregierung trotz der anhaltenden Krise entschlossen, den derzeitigen Beitragssatz zur Arbeitslosenversiche-rung, der momentan bei 2,8 Prozent liegt, nicht zu erhöhen. Der Chef der Bundesagentur, Frank-Jürgen Weise, äußert sich hierzu skeptisch und mahnt an, dass die Beibehaltung des Beitrags-satzes zu Lasten der Arbeitsmarktpolitik gehen müsse. www.dpa.de

Marburger Bund fordert Reform Kaum ist der Gesundheitsfonds in Kraft, fordert die Ärztegewerkschaft Marburger Bund schon eine Reform. Sie will eine staatlich geförderte private Zusatzkrankenversicherung ins Leben rufen. Der Grund: Schon heute seien die Mittel im Gesundheitsfonds nicht ausreichend, sodass ohne Änderungen im System ein Versorgungsproblem für Kassenpatienten drohe.

Datenklau durch KrankenkasseDie unbefugte Weitergabe von Sozial-daten wirft die Justiz Mitarbeitern einer gesetzlichen Krankenkasse vor. Diese sollen Versichertendaten an interessierte private Versicherungen verkauft haben.

54 AKTUELLES

Kurzarbeit wird weiter zum Kriseninstrument Nummer 1 ausgebaut

Bis zu 24 Monate können die Un-ternehmen jetzt Kurzarbeits-maßnahmen einplanen. Dies

ist eine der Neuigkeiten, die vom Re-gierungskabinett ausdrücklich un-ter der Maßgabe beschlossen wurde, dass damit ein Anreiz gegeben wer-den soll, trotz Wirtschaftskrise auf Kündigungen zu verzichten.

Eine weitere Maßnahme betrifft die Lohnnebenkosten bei der Auszah-lung von Kurzarbeitergeld. Dauert eine Kurzarbeitsmaßnahme länger als sechs Monate, werden auf Antrag

die Beiträge zur Sozialversicherung in vollem Umfang erstattet.

Unterdessen setzt sich die Kritik an einigen „Ungereimtheiten“ bei der Berechnung des Kurzarbeitergelds fort. Nachdem das Personalmagazin darüber berichtete, dass die neuesten Steuererleichterungen in die Kurzar-beitstabellen nicht eingearbeitet wor-den seien, machte die Bild-Zeitung darauf aufmerksam, dass auf viele Arbeitnehmer durch den sogenann-ten Progressionsvorbehalt Steuer-nachzahlungen zukommen.

Die Auszahlung von Kurzarbeitergeld ist derzeit die Haupttätigkeit der Arbeitsagenturen.

Wunsch nach Frührente ungebrochen

Wenn demnächst die ersten Jahrgänge über das 65. Lebensjahr hinaus arbeiten müssen, steht dies im krassen Widerspruch zur bisherigen Situation und den Wünschen der Arbeitnehmer. Wie das Institut für

Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) ermittelte, wird derzeit noch das Altersteilzeitmodell intensiv genutzt. 90 Prozent aller Vereinbarungen bein-halten dabei die sogenannte „Block-Variante“, also das faktische Ausscheiden vor dem 65. Lebensjahr. Ob der Wunsch nach einem früheren Ausscheiden in Zukunft realisiert werden kann, wird vom IAB skeptisch beurteilt. Mangels gesetzlicher „Vorlagen“ kommt es hier entscheidend auf die Initiative der Unternehmen selbst an.

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BEIT

Neue Vorschriften für die Ausbildung

Nachdem in den ve r g a n g e n e n Jahren auf ei-

nen Nachweis pädago-gischer und berufl icher Kenntnisse zur Ausbil-dung von Lehrlingen teilweise verzichtet wurde, sind die Vor-schriften jetzt ab dem 1. August 2008 wieder verschärft worden. Mit Beginn des neuen Aus-bildungsjahres gilt da-nach wieder die frühere Rechtslage. Wer einen Auszubildenden betreuen will, muss seine ausbilde-rischen Fähigkeiten bei einer Prüfung unter Beweis stellen.

Der Gesetzgeber hat dazu die Ausbildungseignungsverordnung (AEVO) überarbeitet und insbesondere die Voraussetzungen für die Ausbilderprüfung neu defi niert. Vorgesehen ist ein dreistündiges schriftliches Examen mit fall-bezogenen Fragestellungen. Dazu kommt eine praktische Prüfung von einer halben Stunde, in der die Kandidaten eine Ausbildungssituation präsentieren sowie ein Fachgespräch führen müssen. Die Begründung für die neue Pfl icht: Der Verzicht auf die Nachweispfl icht sei zulasten der Qualität gegangen.

Wichtig: Wer seit dem Jahr 2003 ohne Ausbildernachweis, aber erfolgreich und ohne Beanstandungen Lehrlinge ausgebildet hat, braucht seine Eignung nicht noch einmal erneut nachzuweisen.

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55AKTUELLES


Daheimbleiben wegen Kita-Streik?

Haben Mitarbeiter einen ar-beitsrechtlichen Freistellungs-anspruch, wenn sie ihr Kind

aufgrund eines Streiks in einer Kin-dertagesstätte zu Hause betreuen?

Diese Frage hat sich in der letzten Zeit aufgrund der laufenden Streiks in verschiedenen Kindertagesstätten gestellt. Zu prüfen ist insoweit, ob ei-ne Freistellung nach der allgemeinen Vorschrift des § 616 BGB vorliegt. Dies wird von Arbeitsrechtlern zu-nächst in einer Größenordnung von drei bezahlten Freistellungstagen zwar bejaht. Zu beachten ist aber stets, dass § 616 BGB dispositiv ist,

und in den überwiegenden Fällen entweder durch Tarifvertrag oder Einzelvereinbarung abbedungen oder konkretisiert worden ist.

Ein Freistellungsanspruch besteht in diesen Fällen dann nicht, wenn die Abwesenheit wegen eines Streiks in der Kindertagesstätte im konkreten Fall nicht im tarifl ichen oder indivi-dualrechtlichen Freistellungskatalog enthalten ist, wovon man in der Regel ausgehen kann. Zu beachten ist aber, dass sich möglicherweise im Einzel-fall ein Anspruch auf unbezahlten Urlaub ergeben könnte.

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... des Einzelfalls entscheidend und vom LAG noch zu prüfen.“ Wenn Sie in einem Urteil des BAG eine derartige Formulie-rung lesen, sollten Sie besonders kritisch mit der Bewertung als Grundsatzurteil

ZUSAMMENFASSUNG Ein Arbeitsvertrag ist dann als nichtiges Rechtsgeschäft nach § 138 Abs. 2 BGB anzunehmen, wenn dieArbeitsvergütung unterhalb von 2/3 eines in der Branche üblicher-weise gezahlten Tarifl ohns liegt.

RELEVANZ Das Urteil zeigt, dass sich die Praxis in puncto Mindestlohn an zwei Kriterien orientieren muss. Zum einen ist auf die gesetzlichen Schranken der offi ziellen tarifl ichen Mindestlöhne in den diversen Branchen Rücksicht zu nehmen. Zum anderen ist die Rechtsprechung zu beobachten, die seit eh und je allgemeine Grundsätze zur Frage des „Lohnwuchers“ aufgestellt hat. Hierbei ist insbesondere die 2/3-Grenze als Faustformel zu beachten.Allerdings hat das BAG herausgestellt, dass ein Arbeitsvertrag nur dann kippt, wenn die weiteren Gesamtumstände des Arbeitsver-hältnisses, beispielsweise die Arbeitszeiten oder andere Kriterien, zusätzlich die Ausbeutung der Arbeitnehmer verdeutlichen.

Quelle BAG, Urteil vom 22.4.2009, 5 AZR 436/08

Zum Thema ... Personalmagazin 7/2008, Seite 65

Lohnwucherbegriff konkretisiert



Probezeitkündigung

ZUSAMMENFASSUNG Arbeitsverweigerungen aus Glaubens- und Gewissensgründen können zwar gerechtfertigt sein. Der dafür an-geführte Grund muss allerdings zum Kernbereich der Glaubens- und Religionsausübung gehören.

RELEVANZ Im vorliegenden Fall hatte sich eine Arbeitnehmerin, die Besucherführungen in einem Unternehmen durchführte, geweigert, anlässlich von damit zusammenhängenden Kindergeburtstagen, die Kinder nach ihrem Geburtsdatum zu fragen und diesen zu gratulie-ren. Sie begründete dies damit, dass sie als Mitglied der Zeugen Jehovas einem Verbot unterläge, Geburtstage zu feiern. Die Kündigung war nach Ansicht der LAG-Richter nicht diskriminie-rend, da die Glaubensfreiheit durch die Pfl icht, bei anstehenden Kindergeburtstagen nach dem Namen und dem Geburtsdatum zu fragen, nicht zum Kernbereich der Religionsausübung gehöre.

Quelle LAG München, Urteil vom 13.11.2008, 2 Sa 699/08.


ZUSAMMENFASSUNG Ein Beweisverwertungsverbot für ein mitge-hörtes Telefonat besteht nicht generell, sondern nur dann, wenn der Angerufene dem Zeugen das Zuhören zielgerichtet ermöglicht hat.

RELEVANZ Dies ist in der gerichtlichen Praxis kein ungewöhnlicher Vorgang: Der Mithörer eines Telefongesprächs wird für dessen Inhalt als Beweismittel benannt und muss hierüber als Zeuge aussagen. Die Zulässigkeit eines solchen Beweismittels hat das BAG konkretisiert. Ein Verwertungsverbot bestünde nur, wenn einer der Gesprächspart-ner eine dritte Person zum Mithören „eingeladen habe“. Dies wäre dann der Fall, wenn das Telefon „auf laut“ stand oder der

Gesprächspartner den Hörer vom Ohr weghält. In diesen Fällen sei das Persönlichkeitsrecht des Ge-sprächspartners verletzt. Kritisch ist bei diesem Urteil allerdings die Praxisferne zu beurteilen, da sich der Streit um das Beweisverwer-tungsverbot dann möglicherweise auf die Frage verlagert, wie die genauen Umstände des Mithörens gewesen sind.



umgehen. Das neueste Urteil des BAG zur Frage des „Lohnwuchers“ zeigt dies deutlich. Ein Grundsatzurteil wäre dies dann, wenn die Richter ohne Wenn und Aber den Abgleich mit einem Tarifver-

Im Übrigen sind die Umstände ...trag als K.O.-Kriterium festgelegt hätten. Die Zurückverweisung an das LAG zeigt aber, dass die Rechtsprechung in den meisten Streitfällen die Instanz zur Be-urteilung von Einzelfällen bleibt.

ZUSAMMENFASSUNG Eine Probezeitkündigung kann auch dann wirk-sam sein, wenn der Arbeitgeber dem Personalrat keine Angaben zu Lebensalter und Unterhaltspfl ichten gamacht hat.

RELEVANZ Bei Kündigungen außerhalb des Maßstabs von § 1 KSchG sind die formellen Anforderungen wesentlich niedriger als im Nor-malfall. Da diese Kündigungen keiner sozialen Rechtfertigung bedür-fen, sind beispielsweise die Unterhaltspfl ichten und das Lebensalter für die Beurteilung durch den Betriebsrat irrelevant.

56 URTEILSDIENST



Hört da jemand mit?

Die Grenzen der Religionsfreiheit

Wann ist der Mithörer ein tauglicher Zeuge?

57URTEILSDIENST

RECHT

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Quelle LAG Schleswig-Holstein, Urteil vom 6.1.2009, 5 Sa 313/08.


Quelle LAG Köln, Urteil vom 16.3.2009, 2 Sa 1167/08


Private Attacken können Kündigungsgrund sein Bezugnahme auf gesetzliche Kündigungsfristen

ZUSAMMENFASSUNG Geht ein Mitarbeiter auf eine Arbeitskollegin außerhalb des Betriebs und aus rein familiären Gründen mit einem Messer los, kann ihm der Arbeitgeber fristlos kündigen, wenn der Streit erkennbare Auswirkungen auf das Arbeitsverhältnis hat.

RELEVANZ Im Verfahren hatte der Arbeitnehmer eingewandt, dass nach der höchstrichterlichen Rechtsprechung private Auseinander-setzungen außerhalb des Unternehmens keine arbeitsrechtlichen Sanktionen zur Folge haben dürften. Das LAG hat dennoch ein Kün-digungsrecht bejaht, da derartige Vorfälle zwar privater Natur seien, sich gleichwohl auf das Arbeitsverhältnis auswirken. Dies deswegen, weil eine erhebliche Störung des Betriebsfriedens zu befürchten sei, da beide Beteiligten im Unternehmen beschäftigt waren.

ZUSAMMENFASSUNG Vereinbaren die Arbeitsvertragsparteien im Laufe eines Arbeitsverhältnisses für die Arbeitgeberkündigung eine neue Kündigungsfrist, kann damit auch eine Veränderung der arbeit-nehmerseitigen Kündigungsfrist bewirkt werden.

RELEVANZ Das Urteil ist insbesondere für die Arbeitsverhältnisse relevant, bei deren Beginn die gesetzliche Regelung „sechs Wochen zum Quartal“ maßgeblich war. Wurde diese gesetzliche Kündigungs-frist später in eine vom Quartal unabhängige Fassung umgeschrie-ben, so kann sich nach Ansicht des LAG der Arbeitnehmer im Falle einer Eigenkündigung nicht mehr auf die Altregelung berufen. Die Revision wurde hier nicht zugelassen, da es sich um eine Einzelfall-auslegung zur vereinbarten Kündigungsfrist handele.

58



ZEITARBEIT

Tarifwelt in der Zeitarbeit steht KopfTARIFRECHT. Die Tarifvertragsanwendung ist für die Zeitarbeitsbranche von existenzieller Bedeutung. Droht jetzt das Aus für diese Rechtsgestaltung?

Eigentlich kämpfen Unternehmen in arbeitsgerichtlichen Ausein-andersetzungen hart darum, einem Tarifvertrag zu entfl ie-

hen. Vor diesem Hintergrund mutet es skurril an, wenn sich Unternehmen das genaue Gegenteil wünschen und die Ta-rifbindung quasi zum unabdingbaren Geschäftsmodell machen.

Tarifbindung als Unternehmensziel Dies ist in der Zeitarbeitsbranche der Fall. Deren Tarifsehnsucht ist wie folgt zu er-klären: Zeitarbeitnehmer, so will es das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz, sind nach dem „Equal-Pay-Prinzip“ so zu be-zahlen, wie ihre Kollegen in dem Betrieb, in dem sie gerade tätig sind. Zu dieser Regel besteht jedoch eine Ausnahme. Be-stimmt sich das Arbeitsverhältnis nach einem speziellen Tarifvertrag, so ist der Equal-Pay-Vergleich ohne jede Relevanz. Die Folge dieser Sonderregelung erklärt die „verkehrte Welt“, in der nicht Ar-beitnehmer und Gewerkschaften auf die Einführung von Tarifverträgen drängen, sondern Unternehmen händeringend nach Tarifpartnern Ausschau halten. In dieser Situation begann die große Zeit der christlichen Gewerkschaften, die sich hier besonders fl exibel zeigten und weite Felder der Zeitarbeitsbranche für sich gewannen.

Jetzt entscheiden die ArbeitsgerichteDas wiederum löste nicht nur einen hef-tigen gewerkschaftspolitischen, sondern auch einen arbeitsrechtlichen Grund-

satzstreit aus. Die Gretchenfrage laute-te: Sind Tarifverträge mit Beteiligung der christlichen Gewerkschaften echte Tarif-verträge im kollektivrechtlichen Sinne?

Eindeutig „nein“, so beurteilt dies Pro-fessor Peter Schüren von der Universi-tät Münster seit Jahren (siehe Seite 62).Seine Thesen wurden jetzt durch das Ar-beitsgericht Berlin bestätigt (wir berich-teten darüber in Ausgabe 5, Seite 58).

Wird der Berliner Beschluss Bestand haben oder spätestens durch das BAG wieder aufgehoben? Keinesfalls, so Schü-ren, der darauf verweist, dass sich das Berliner Arbeitsgericht an vorgegebene Grundlagen des BAG aus einem früheren Verfahren gehalten habe.

Wie aber sehen die Gegenpositionen zu Schüren aus? Das Personalmagazin hat nachgefragt, es scheint derzeit aber niemanden zu geben, der auf alle As-pekte quasi gutachtlich kontern möchte. Selbst der ansonsten nie um klare Worte verlegene Professor Gregor Thüsing hält sich bedeckt und vermeidet eine de-taillierte Auseinandersetzung mit den juristischen Argumenten des Berliner Urteils (vergleiche seine Stellungnah-me auf Seite 61). Während Thüsing wie auch andere Stimmen darauf hinwei-sen, dass durch das Berliner Urteil auch der Gewerkschaft Verdi die Tariffähig-keit aberkannt wurde, weist Schüren darauf hin, dass die Tariffähigkeit der DGB-Gewerkschaften im Gegensatz zur festgestellten Tarifunfähigkeit der CGZP durch Satzungsanpassung heilbar wäre.Eigentlich eine Entschärfung der Berli-ner Entscheidung, auf die die Kritiker scheinbar noch gar nicht gestoßen sind.

In einem sind sich alle Beteiligten jedoch einig, nämlich, dass der wirt-schaftliche Schaden in erster Linie aus Nachforderungen der Sozialversiche-rung bestehen kann. Und wer Ansprü-che hat, wird damit wohl nicht zuwarten, bis die von den Kritikern erhoffte Aufhe-bung des Berliner Beschlusses erfolgt.

Schockstarre, gespielte Gelassenheit und erste Rückzugserklärungen Nach einigen Wochen der „Schock-starre“ gibt sich die Zeitarbeitsbran-che selbstbewusst und gelassen. Man klammert sich jetzt im Wesentlichen an die Hoffnung, dass das Berliner Urteil in den Instanzen wieder gedreht wird.Andererseits traf der Beschluss die Branche nicht ganz unvorbe-reitet. Die Möglichkeit, dass zu-mindest ein Teil der christlichen Gewerkschaften Probleme mit der Zu-sprechung einer Koalitionsfähigkeit haben werden, war nicht zu übersehen. So wird von einzelnen Unternehmen, aber auch von Verbänden, jetzt zum Rückzug geblasen. So der Interessen-verband deutscher Zeitarbeitsunter-nehmen, der die Branche auffordert, an einen Tarifwechsel zu denken.

Oder der Zeitarbeitsanbieter Trenk-walder, der am 15. Mai 2009 den Aus-stieg aus der Zusammenarbeit mit christlichen Gewerkschaften verkündete. Das Ergebnis einer allgemeinen strate-gischen Umstellung, wie eine Nachfrage beim Unternehmen ergab. Dass dies mit dem Berliner Urteil zeitlich zusammen-fällt, sei dagegen Zufall. Ein Schelm, wer Böses dabei denkt.


59

RECHT


ZEITARBEIT

„Tarifwechsel geboten “

„Warten auf das BAG“

Seit Jahren gibt es in Rechtsprechung und Literatur erhebliche Zweifel, ob die CGZP-Tarifabschlüsse in der Branche wirksam sind. Jetzt hat das Arbeitsgericht Berlin in einer ausführlich begründeten Entscheidung festgestellt, dass die CGZP tarifunfähig ist. Das Gericht begründet seine Ent-scheidung mit der fehlenden sozialen Mächtigkeit der CGZP. Sollte die Tarif-fähigkeit bestätigt werden, hätte dies die Unwirksamkeit aller mit der CGZP abgeschlossenen Branchen- beziehungsweise Haustarifverträge zur Folge. Nach der Systematik des AÜG könnten Arbeitnehmer dann rückwirkend die Differenz zum vergleichbaren Lohn im Kundenbetrieb verlangen. Die Sozialversi-cherungsträger würden die noch ausstehenden Sozialversicherungs-beiträge einfordern. Den Kundenunternehmen droht gegebenenfalls für diese Zahlungsrückstände die gesetzliche Subsidiärhaftung. Zur Minimierung des unternehmerischen Risikos sollten sich deshalb alle CGZP-Tarifanwender auf dem Zeitarbeitsmarkt überlegen, ob nicht ein Tarifwechsel geboten ist.

Wir möchten zurzeit davon absehen, auf die äußerst problematische Rechtsprechung der ersten Instanz bereits mit Analysen und Handlungs-empfehlungen zu reagieren. Der von der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände verbreiteten Bewertung des Beschlusses schließen wir uns vollumfänglich an. Die Vielzahl der Schwachstellen in den Argumentationsketten des Berliner Arbeitsgerichts erfordern unseres Erachtens vorrangig eine solide und ausführliche instanzrechtliche Überprüfung des Beschlusses, die wahrscheinlich auch noch zum Bundesarbeitsgericht führt.Es bedarf aus unserer Sicht daher im Moment keiner vorschnellen Maßnahmen oder Empfehlungen. Wir erinnern in diesem Zusammenhang an die Hektik im Anschluss an die angebliche Nichttarifzuständigkeit der Christlichen Gewerk-schaft Metall (CGM). Diese müsste an sich jetzt auch Verdi ergreifen, da das Berliner Urteil auch deren Tarifzuständigkeit für die Zeitarbeit infrage stellt.

„TV kein sicherer Hafen?“

„Urteil mit Schwachstellen“

Das Urteil ist nicht rechtskräftig, und es können Jahre bis zu einer Entscheidung des BAG vergehen. Trotzdem wird das Urteil benutzt, um Personaldienstleister und Kunden zu verunsichern. Unterschlagen wird jedoch, dass nach dem Urteil des Ber-liner Arbeitsgerichts die Tarifverträge der DGB-Gewerkschaften ebenfalls nicht als rechtssicher eingestuft wer-den dürften: Hatte bereits das LAG Köln 2004 festgestellt, dass „reine Dienstleistungsunternehmen wie die der Arbeitnehmerüberlassung nicht zum Organisationsbe-reich der IG Metall“ gehören, hat das Berliner Gericht entschieden: „Die Beteiligte zu 1) [ver.di] ist nicht als sachlich zuständig für die gewerbliche Arbeitnehmerüberlassung anzusehen.“ Den DGB-Gewerkschaften, die die Zeitarbeit nicht als ihren Organisati-onsbereich reklamieren, fehlt die für den Abschluss von gültigen Tarifverträgen notwendige Tarifzuständigkeit. Nimmt man das Berliner Urteil beim Wort, wären sämtliche Zeitarbeitstarifverträge erledigt und die Abschlüsse des DGB-Lagers kein sicherer Hafen.

Die Entscheidung des Berliner Ar-beitsgerichts (ArbG) ist nicht rechts-kräftig, und es spricht eine Vielzahl von Gründen für eine Aufhebung der erstinstanzlichen Entscheidung. Vor allem in materieller Hinsicht hat die Entscheidung des ArbG erhebliche Schwachstellen. In Anlehnung an das BAG hätte die Tariffähigkeit der Mit-gliedsverbände der CGZP wesentlich stärker thematisiert werden müssen. So wird es überwiegend als für die Tariffähigkeit einer Spitzen-organisation ausreichend angesehen, wenn mindestens zwei Mitglieder tariffähig sind – und die Tariffähigkeit der CGM und der DHV wurde in früheren Verfahren rechtskräftig festgestellt. Auch die Indizwirkung abgeschlossener Tarifverträge wird nicht aner-kannt. Damit verbleibt zwar ein Restrisiko bei der Anwendung der CGZP-Tarifverträge. Fehlt ver.di – wie vom Berliner Arbeitsgericht angenommen – tatsächlich die Tarifzuständigkeit für die Zeitarbeit, könnte diese Gefahr allerdings auch hinsichtlich der von der DGB-Tarifgemeinschaft abgeschlossenen Tarifverträge drohen.

Arbeitgeberverband Mittelständischer Perso-naldienstleister (AMP)

Bundesvereinigung der Deutschen Arbeit-geberverbände

RA Claus-G. Schneider

Rainer Huke

Interessenverband Deutscher Zeit-arbeitsunternehmen

Bundesverband Deut-scher Dienstleistungs-unternehmen e. V.

Ariane Durian

Olaf Junge

60 ZEITARBEIT



Der Beschluss hat es in sich. Die entscheidende Kammer stell-te im Ergebnis nichts anderes fest, als dass keiner der Tarif-

verträge, die zurzeit die Arbeitsbedin-gungen der Arbeitnehmerüberlassung regeln, wirksam sei.

Zeitarbeit wäre ein tariffreier ZustandWürde man ihr folgen, dann wäre die ganze Zeitarbeit ein tariffreier Zustand und könnte ohne Änderungen der Ge-werkschaftssatzungen auch künftig nicht von Tarifverträgen abgedeckt werden. Eine unmittelbare einschlägige Rechtsprechung über die Frage, ob ei-ne Gewerkschaft nur tarifzuständig für die Zeitarbeit ist, wenn sie diese auch ausdrücklich in ihrer Satzung erklärt, gibt es nicht. Es liegt jedoch nahe, auch ohne eine solche Regelung die Tarifzu-ständigkeit für Leiharbeitnehmer nicht allein am entsendenden, sondern auch am entleihenden Betrieb festzumachen. Dies zeigt sich auch schon am Beispiel

der konzernangehörigen Personalfüh-rungsgesellschaft, die sonst nicht vom einschlägigen Fachtarif erfasst wäre.

Aus Arbeitgeberinteresse an Tarifen folgt soziale Mächtigkeit Hier eine Tarifzuständigkeit etwa von Ver.di zu verneinen, obwohl alle Ar-

beitnehmer in dem Konzern an Dienst-leistungsunternehmen verliehen werden, erschiene lebensfremd. Noch sehr viel lebensfremder ist aber die Argumenta-tion mit der fehlenden Tariffähigkeit der

CGZP. Soziale Mächtigkeit heißt Durch-setzungsfähigkeit gegenüber dem Ar-beitgeber. Es soll gesichert werden, dass die Gewerkschaft nicht als Bittsteller auftritt, sondern mit hinreichender Stär-ke ihre Forderungen nach einem ange-messenen Interessenausgleich erheben kann. Dies ist aber im gesamten Bereich

der Zeitarbeit schon deswegen gegeben, weil bei Fehlen einer tarifvertraglichen Regelung das Damoklesschwert des Equal-Pay-Gebots droht. Anders als in anderen Branchen hat der Arbeitgeber hier also ein ureigenes Interesse daran, Tarifverträge abzuschließen. Deshalb dürfte grundsätzlich jede Gewerkschaft innerhalb der Zeitarbeitsbranche eine hinreichende soziale Mächtigkeit haben.

Insolvenznahe wirtschaftliche FolgenWas also arbeitsrechtlich angreifbar ist, hätte erhebliche sozialrechtliche Konsequenzen. Von den Sozialversi-cherungsträgern könnte die Differenz auf der Basis zwischen (unwirksamem)Tarif entgelt und Equal-Pay-Engelt einge-fordert werden. Angesichts der geringen Umsatzmargen in der Zeitarbeit hätte dies für die meisten Zeitarbeitsunter-nehmen wohl insolvenznahe wirtschaft-liche Folgen. Gingen sie dann insolvent, könnten die Sozialversicherungspfl ich-ten unmittelbar vom Entleiher verlangt werden, der hier wie ein selbstschuld-nerischer Bürge haftet. Nicht nur ein Aus für wesentliche Teil der Zeitarbeits-branche – zurzeit immer noch mehr als eine halbe Million Beschäftigte! – würde drohen, sondern auch erhebliche Belas-tungen für den Mittelstand.

Appell an die NachfolgeinstanzenWarten wir die nächsten Instanzen ab. Bereits jetzt aber gilt: Die arbeitsrecht-lichen Kernthesen der Entscheidung sind angreifbar, die wirtschaftlichen Fol-gen wären verheerend. Nachfolgenden Entscheidungen ist mehr Respekt vor der Tarifautonomie zu wünschen.

ist Direktor des Instituts für Arbeitsrecht und Recht der sozialen Sicherheit an der Universität Bonn.

Prof. Dr. Gregor Thüsing

„Die rechtlichen Kernthesen sind angreifbar, die wirtschaftlichen Folgen wären verheerend.“

„Wirtschaftliche Folgen wären verheerend“STANDPUNKT. Der Berliner Beschluss hat es in sich. Seine Argumentation ist lebensfremd und hat erhebliche sozialrechtliche Konsequenzen.

Von Gregor Thüsing

61ZEITARBEIT

RECHT


Seit 2003 wurde ständig auf die Ta-rifunfähigkeit der CGZP hingewie-sen. Das LAG und das BAG werden die Entscheidung bestätigen, weil

das ArbG Berlin seine Entscheidung vom 1. April 2009 exakt auf der Linie der CGM-Entscheidung des BAG aus dem Jahr 2006 begründet hat. Die CGZP hatte seit 2003 nicht nur mit der AMP, einem Verband von

Verleihern, einige Flächentarifverträge abgeschlossen, sondern auch mit Unter-nehmen und Unternehmensgruppen eine große Zahl von Haustarifverträgen – es sollen über 200 sein. Die Haustarife sahen teilweise noch viel schlechtere Arbeitsbe-dingungen vor als der eigene AMP-Flächen-tarif – und der lag schon deutlich unter den Tarifen der DGB-Gewerkschaften. Weil sie nur solche „Gefälligkeitstarife“ abschloss, ist die CGZP tarifunfähig.

Die Folgen unwirksamer CGZP-TarifeFalls rechtskräftig festgestellt wird, dass die CGZP nicht tariffähig ist, ste-hen den Leiharbeitnehmern rückwir-kend die gesetzlichen Lohnansprüche zu. Es gibt keinen „Vertrauensschutz“ für Arbeitgeber bei der Anwendung unwirksamer Tarifverträge. Der einzel-ne Arbeitnehmer hat für seine Einsatz-zeiten Anspruch auf die Vergütung, die ein Stammarbeitnehmer seines Entlei-hers für die gleiche Arbeit erhalten hätte

(„equal pay“). Damit er den Anspruch darlegen und einklagen kann, muss ihm gem. § 13 AÜG der Entleiher Auskunft über diese Vergütung geben. Für die Nachzahlung müssen auch SV-Beiträge abgeführt werden. Der Entleiher haftet für diese Beiträge – nicht aber für den Lohn – als selbstschuldnerischer Bürge. Arbeitsvertragliche Ausschlussfristen erfassen die Nachzahlungsansprüche nicht, weil sie erst mit der rechtskräf-

tigen Feststellung der Tarifunfähigkeit der CGZP durchsetzbar werden. Viel bri-santer ist der eigenständige Anspruch der Sozialversicherungsträger auf die rückständigen Beiträge aller Leiharbeit-nehmer mit CGZP-Tarif. Hier gilt das Entstehungsprinzip. Die Beiträge für 2004 sind 2009 bereits verjährt. Wollen die SV-Träger ihre Ansprüche für 2005 sichern, so müssen sie noch 2009 mit Betriebsprüfungen aktiv werden.

Die Bedeutung für die Tarifverträge der DGB-Gewerkschaften Hier werden jetzt einige „Märchen“ er-zählt: Tatsächlich hat das ArbG Berlin die Antragsbefugnis von Ver.di im Statusver-fahren verneint, weil die Satzung die Tarif-zuständigkeit für Leiharbeitnehmer nicht festgelegt habe. Das ist keine Aussage zur Tariffähigkeit. Es ist rechtlich unmöglich, in dem Verfahren über die Tariffähigkeit der CGZP verbindliche Feststellungen zur Tariffähigkeit von Ver.di, einer anderen

DGB-Gewerkschaft oder DGB- Tarifgemein-schaft zu machen. Ver.di kann sein Problem mit einer Satzungskorrektur lösen.

Was sollen CGZP-Tarifnutzer jetzt tun? Die Verleiher, die bisher mit CGZP-Tari-fen arbeiten und das weiter tun wollen, sollten Rückstellungen für den Haf-tungsfall bilden. Die Entleiher sollten auf wirtschaftlicher Absicherung bestehen. Wer als Verleiher CGZP-Tarife genutzt hat, kann sich die Lage schönreden oder jetzt das Gespräch mit den Sozialversi-cherungsträgern suchen und eine wirt-schaftlich erträgliche Lösung anstreben. So wurde in anderen Branchen immer wieder verfahren. Bei Klagen von Ar-beitnehmern ist ein guter, schneller Ver-gleich der beste Weg.

ist Direktor des Instituts für Arbeits-, Sozial- und Wirtschaftsrecht an der Universität Münster.

Prof. Dr. Peter Schüren

„Die CGZP ist tarifunfähig, was mit einer Satzungskorrektur nicht zu heilen ist.“

„Die Gefälligkeitstarife sind das Problem“STANDPUNKT. Die CGZP-Tarife sind unwirksame Gefälligkeitstarife. Der Berliner Beschluss liegt exakt auf der Linie des BAG. Die Folgen sind handhabbar.

Von Peter Schüren

62



ZEITARBEIT

Tarifurteil: Folgen jetzt Regresse?VERTRAGSRECHT. Auch vertragliche Schadensersatzansprüche für die beteiligten Verleihunternehmen könnten eine Folge unwirksamer Tarifverträge sein.

Der Beschluss über die Tarif-unfähigkeit der CGZP vom 1. April 2009 (ArbG Berlin, 35 BV 17008/08) hat für den Bereich

der Zeitarbeit erhebliche Auswirkungen. So sehen sich Verleihunternehmen Nach-forderungen ihrer Arbeitnehmer und der Sozialversicherungsbehörden aus-gesetzt. Hinzu kommt, dass die interne

Kalkulation für die von den Entleihern zu zahlende Vergütung auf den niedrigeren Löhnen basiert. Berechtigte Nachforde-rungen führen dann regelmäßig dazu, dass die betreffenden Aufträge nur noch mit Verlust abgewickelt werden können.

Nicht wenige Verleihunternehmen stellen sich im Moment die Frage, ob sie gegebenenfalls gegen die CGZP oder einen Arbeitgeberverband Schadenser-satzansprüche geltend machen bezie-

hungsweise einen Anspruch auf höhere Vergütung gegen die Entleiher durchset-zen können.

Schadens ersatzansprüche derEntleiher bei HaustarifenSchadensersatzansprüche gegen die CGZP kommen nur dann in Betracht, wenn der betroffene Arbeitgeber mit der CGZP einen Haustarifvertrag geschlos-sen hat.

Aufgrund der Besonderheiten beim Zustandekommen der vermeintlichen Tarifverträge scheint ein Schadens-ersatzanspruch nicht von vornherein ausgeschlossen. Dies jedenfalls in den Fällen, in denen die CGZP auf bislang tariffreie Arbeitgeber zugegangen ist, ihnen den Abschluss eines für den Ar-beitgeber günstigen Tarifvertrags ange-boten hat, um diesen die Möglichkeit zu eröffnen, ein „equal pay“ zu vermeiden. Derartige Situationen entsprechen nicht dem sonst üblichen Vorgehen bei der Durchsetzung von Tarifverträgen.

Ein Schadensersatzanspruch der be-troffenen Arbeitgeber ist unter dem Gesichtspunkt des Verschuldens bei Vertragsschluss (culpa in contrahendo) denkbar. Das könnte dann der Fall sein, wenn es eine Verpfl ichtung einer Ver-tragspartei gäbe, dem potenziellen Ver-tragspartner ungefragt zu offenbaren, wenn bestimmte Voraussetzungen für einen wirksamen Abschluss des ange-botenen Vertrags fehlen oder zumindest zweifelhaft sind. Aus dem das gesamte deutsche Zivilrecht prägenden Grund-satz von Treu und Glauben wird abge-leitet, dass die Parteien im Rahmen von

Von Michael Witteler

Zum echten „Hammerurteil“ kann sich das Verfahren zur Tariffähigkeit der CGZP entwickeln.

63

RECHT


ZEITARBEIT

Vertragsverhandlungen die jeweils an-dere Seite über alle Umstände aufklären müssen, die für die Gegenseite für den Abschluss des Vertrags erkennbar von Bedeutung sind. Beim Abschluss von Ta-rifverträgen fällt darunter zweifelsohne die Tariffähigkeit. Fehlt diese oder beste-hen – wie im Fall der CGZP – zumindest erhebliche Zweifel, so besteht nach Auf-fassung des Autors eine Offenbarungs-pfl icht. Die CGZP hätte die Arbeitgeber von sich aus auf die Zweifel an der Tarif-fähigkeit hinweisen müssen.

Fraglich ist allerdings, ob die betrof-fenen Arbeitgeber nicht ein Mitver-schulden trifft, da in der einschlägigen Fachliteratur die Frage der Tariffähigkeit der CGZP bereits seit Langem kontrovers diskutiert wurde und es auch vor der Entscheidung des ArbG Berlin bereits andere gerichtliche Entscheidungen gab, die die Tariffähigkeit der CGZP in Zwei-fel gezogen haben.

Bejaht man einen Schadensersatzan-spruch, wäre der betroffene Arbeitgeber gemäß § 249 BGB so zu stellen, wie er ohne das schädigende Verhalten der CGZP gestanden hätte. Und hier genau beginnt für die betroffenen Arbeitgeber ein Nachweisproblem. Die den Schadens-eratzanspruch auslösenden Pfl ichtverlet-zungen bestünden darin, nicht über die fehlende oder zweifelhafte Tariffähigkeit aufgeklärt zu haben. Wäre eine solche Aufklärung jedoch erfolgt, ist zu unter-stellen, dass die betroffenen Arbeitgeber den unwirksamen Tarifvertrag nicht ab-geschlossen hätten. Das wiederum hätte bedeutet, dass der Arbeitgeber genauso dagestanden hätte, wie er jetzt steht. Nur dann, wenn der Arbeitgeber nachweisen kann, dass er in diesem Fall mit einer anderen Gewerkschaft einen wirksamen Tarifvertrag abgeschlossen hätte, kann ein Schaden zu bejahen sein.

Schadensersatzanspruch derEntleiher gegen ArbeitgeberverbandAnders verhält es sich, wenn der betrof-fene Arbeitgeber nicht selbst Partei des Tarifvertrags ist, sondern ein Arbeitge-

berverband, dessen Mitglied er ist. Hier kann der betroffene Arbeitgeber unter Umständen einen Schadensersatzan-spruch gegen seinen Verband aus einer Verletzung der dem Verband obliegenden Verpfl ichtungen haben.

Dem Arbeitgeberverband obliegt es, die Interessen seiner Verbandsmit-glieder zu wahren. Daraus leitet sich die Verpfl ichtung ab, sorgfältig zu prüfen, ob die Vertragspartei überhaupt tarif-fähig ist. Werden wie im vorliegenden Fall bereits seit Längerem Zweifel an der Tariffähigkeit geäußert, treffen den Arbeitgeberverband besondere Sorg-faltspfl ichten. Er muss sorgfältig prüfen, ob die Zweifel an der Tariffähigkeit aus juristischer Sicht berechtigt sind oder nicht. Lassen sich die Zweifel nicht aus-räumen und schließt der Arbeitgeberver-band dennoch einen Tarifvertrag ab, ist er zumindest gehalten, seine Mitglieder darüber zu unterrichten, dass es Zweifel an der Wirksamkeit des Tarifvertrags gibt. Unterlässt er dies, verletzt er seine ihm gegenüber seinen Mitgliedern oblie-genden Treuepfl ichten.

Kann sich der Verleiher auf eine Störung der Geschäftsgrundlage berufen?Letztlich stellt sich die Frage, ob der Verleiher vom Entleiher wegen des ge-scheiterten Tarifvertrags eine höhere Vergütung fordern kann. Ein solcher Anspruch könnte sich unter dem Ge-sichtspunkt der Störung der Geschäfts-grundlage (§ 313 Abs. 1 BGB) ergeben. Unter der Voraussetzung, dass sich Um-stände, die zur Grundlage des Vertrags geworden sind, nach Vertragsschluss schwerwiegend verändert haben, kann eine Anpassung des Vertrags verlangt werden, sofern die Parteien den Vertrag nicht oder mit anderem Inhalt geschlos-sen hätten, wenn sie diese Veränderung vorausgesehen hätten.

Fraglich erscheint bereits, ob hier überhaupt eine schwerwiegende Verän-derung der Umstände vorliegt. Genau genommen haben sich die Umstände gerade nicht geändert. Der vermeint-

liche Tarifvertrag war von Anfang an unwirksam. Lediglich die gerichtliche Feststellung der Unwirksamkeit ist nach Vertragsschluss erfolgt. Ob dies jedoch ausreicht, um von einer schwerwie-genden Veränderung der Umstände zu sprechen, scheint zweifelhaft.

Zudem müsste der Umstand, dass sich der Verleiher auf einen für ihn günstigen Tarifvertrag berufen kann, Grundlage des Vertrags geworden sein. Es ist sicherlich so, dass der ver-meintliche Tarifvertrag Grundlage für die Kalkulation der dem Entleiher an-gebotenen Gebühren gewesen ist. Das allein reicht aber noch nicht aus, um da-von zu sprechen, dass der Tarifvertrag Grundlage des Vertrags geworden ist. Es sind Konstellationen denkbar, in denen die Arbeitnehmerüberlassung gerade vor dem Hintergrund der günstigeren Lohnkosten vorgenommen wurde, dies ist jedoch anhand der Umstände des Ein-zelfalls nachzuweisen.

Einzelfallprüfung ist entscheidendArbeitgebern, die von der fehlenden Tariffähigkeit der CGZP betroffen sind, drohen erhebliche Nachteile. Ob sie ei-nen Schadensersatzanspruch gegen die CGZP oder ihren Arbeitgeberverband ha-ben beziehungsweise von dem Entleiher eine Anpassung des Vertrags verlangen können, hängt von den Umständen des Einzelfalls ab.

Arbeitgebern in vergleichbaren Situa-tionen kann nur empfohlen werden, der Frage der Tariffähigkeit ein größeres Augenmerk zu widmen. Sofern Zweifel bestehen, müssen die Risiken, die sich aus dem Abschluss eines Tarifvertrags mit einer solchen Vereinigung ergeben können, besonders sorgfältig geprüft und abgewogen werden.

ist Rechtsanwalt Fachanwalt für Arbeits-recht, Salans LLP Berlin.

Michael Witteler

64 TARIFBINDUNG



Tariffalle bei der OT-Mitgliedschaft RECHTSPRECHUNG. Die Mitgliedschaft im Arbeitgeberverband ohne tarifl iche Pfl ichten, oft als Königsweg angepriesen, kann zu rechtlichen Problemen führen.

Zum 31. Dezember 2008 erklären wir unseren Austritt aus dem Arbeitgeberverband.“ Derartige Schreiben sind in den letzten

Jahren des Öfteren bei Arbeitgeberver-bänden eingegangen. Man spricht inso-weit von der „Flucht aus dem Verband“.Verbandsaustritte bedeuten aber in sehr vielen Fällen nicht, dass der Arbeitge-ber mit dem Verband unzufrieden ist. Im Gegenteil: Verbandsmitgliedschaften haben viele vorteilhafte Aspekte. Ange-fangen von Fortbildungsveranstaltungen bis hin zur konkreten qualifi zierten Rechtsberatung sind Verbände für viele

Unternehmen ihr Geld auch außerhalb der Tarifpolitik wert. Warum gleichwohl Mitgliedschaften gekündigt werden, liegt allein am Wunsch, den Fesseln eines Tarifvertrags zu entgehen.

Die Arbeitgeberverbände haben auf den Widerspruch zwischen einem Ver-bandsaustritt bei gleichzeitiger Zufrie-denheit mit dem Verband reagiert. Sie bieten die Möglichkeit einer „OT-Mit-gliedschaft“, bei der ein Unternehmen die Vorteile eines Verbands genießen kann, ohne tarifgebunden zu sein.

BAG setzt Maßstäbe für die SatzungenDass eine OT-Mitgliedschaft zur gefähr-lichen Tariffalle werden kann, zeigt ein

Urteil des Bundesarbeitsgerichts vom 22. April 2009 (4 AZR 111/08). Hier kamen die Richter zu dem Ergebnis, dass trotz „Umwidmung“ der Vollmitgliedschaft in eine OT-Mitgliedschaft die Tarifbindung nicht beendet worden sei. Zum Verhäng-nis wurde dem Arbeitgeber dabei eine besondere OT-Konstruktion des Arbeitge-berverbands. Dieser hatte sich im Jahre 1999 umstrukturiert, sodass seitdem nur noch Mitglieder von „Fachgruppen“ der Tarifbindung unterliegen. Mit anderen Worten: Die OT-Mitgliedschaft wurde hier als Normalfall defi niert. Will ein Unter-nehmen gleichzeitig tarifgebunden sein, so tritt es dann gleichzeitig einer Fach-gruppe bei. Diese Konstruktion wollte das BAG nicht akzeptieren. Es nahm die Satzung des Arbeitgeberverbands „aus-einander“ und stellte fest, dass auch Ver-bandsmitglieder, die keiner Fachgruppe angehören und damit nicht tarifgebun-den sind, maßgeblich Einfl uss darauf nehmen, wie der Verband die Mittel des Unterstützungsfonds verwenden soll. Man muss es nicht verstehen, aber das BAG hat insoweit folgenden Satz kreiert: „Aufgrund dieser Organisationsstruktur herrscht ein Ungleichgewicht zwischen Verantwortlichkeit und Betroffenheit.“

Die Fahndung nach SatzungsfehlernDie Gretchenfrage für OT-Mitglied-schaften wird nun lauten: Bestehen auf-grund dieser Erwägungen auch noch in anderen Bereichen Risiken einer OT-Mit-gliedschaft, die zu einer ungewollten Ta-rifbindung führen können? So mancher Verband wird hier mit einer Neufassung seiner Satzung reagieren müssen.


Über einen Tarifstreit müssen sich möglicherweise auch OT-Verbandsmitglieder Gedanken machen.

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65TARIFBINDUNG

RECHT


„Tarifbindung ist der Regelfall“INTERVIEW. Eine OT-Mitgliedschaft ist kein „Persilschein“ zur Tariffreiheit. Über die Folgen für die Praxis sprachen wir mit einem Arbeitsrechtler.

personalmagazin: Die OT-Mitgliedschaft ist in der Vergangenheit vielen Unterneh-men als „Königsweg“ verkauft worden. Das Bundesarbeitsgericht hat jetzt die-sen Fluchtweg infrage gestellt. Kommt das Urteil überraschend für Sie?Hans-Peter Löw: Nein, die Entscheidung kann für Experten nicht überraschend kommen. Nach § 3 Abs. 1 TVG gilt die Grundregel, dass die Mitglieder der Tarifvertragsparteien automatisch tarifgebunden sind. Die in der BAG-Entscheidung beklagte Arbeitgeberin war Mitglied des Arbeitgeberverbands, sodass demnnach für sie diese Grund-regel auch galt und der Tarifvertrag für sie anwendbar war. Die Ausnahme einer OT-Mitgliedschaft konnte für die beklagte Arbeitgeberin deshalb nicht greifen, weil die Satzung des konkreten Arbeitgerverbands eine Mitwirkung aller Mitglieder bei der Verwendung des Unterstützungsfonds vorsah. Damit

hatten alle Mitglieder, auch die mit an-geblicher OT-Mitgliedschaft, Einfl uss auf die Tarifpolitik. Das führt zur Tarifbin-dung nach § 3 TVG.

personalmagazin: Wenn Sie unter Berück-sichtigung der BAG-Entscheidung eine konkrete OT-Mitgliedschaft auf ihre Rechtssicherheit überprüfen müssen, worauf richten Sie Ihr juristisches Augenmerk jetzt zuerst?

Löw: Entscheidend ist in erster Linie die Satzung des Verbands. Dazu muss man wissen: Das Bundesarbeitsgericht hat in

einer Entscheidung aus dem Jahre 2006 festgestellt, dass es einem Arbeitgeber-verband grundsätzlich nicht verwehrt sei, eine Form der Mitgliedschaft vorzusehen, die nicht zur Tarifbindung führt. OT-Mitgliedschaften sind daher keinesfalls schlechterdings unzulässig. Nach überwiegender Auffassung, die auch durch die aktuelle BAG-Entschei-dung bestätigt wird, ist aber Vorausset-zung dafür, dass das OT-Mitglied keine

verbandsrechtliche Einfl ussnahme auf die tarifpolitische Willensbildung nehmen kann. Eine OT-Mitgliedschaft führt nur dann nicht zur Tarifbindung, ist also in diesem Sinne als rechtssi-cher zu bezeichnen, wenn die Satzung eine Mitwirkung der OT-Mitglieder an Entscheidungen und Maßnahmen im Zusammenhang mit der Tarifpolitik vollständig ausschließt. Genau nach diesen Kriterien ist also die Satzung im Einzelfall zu überprüfen.

personalmagazin: Dann stellt sich doch die Frage: Sollten sich die Unternehmen jetzt nicht schnell Regressansprüche gegenüber den Verbänden vorbehalten? Oder bestehen diese ohnehin per se, weil ein Arbeitgeberverband durch die Offerte einer OT-Mitgliedschaft dem einzelnen Unternehmen ja eine „Tarif-freiheit“ quasi zusichert?Löw: Das wird wenig aussichtsreich sein. Die Arbeitgeberverbände sind überwie-gend als eingetragene Vereine organi-siert. Die Satzung, deren Ausgestaltung im konkreten Fall trotz OT-Mitglied-schaft zu einer Tarifbindung führte, wird von der Mitgliederversammlung beschlossen. Im Übrigen speist sich das Vereinsvermögen ganz überwiegend aus den Beiträgen der Mitglieder. Die Durch-setzung von Schadensersatzansprüchen gegen den Verband ginge zulasten aller Mitglieder, also auch des klagenden Unternehmens. Auch dieser Gesichts-punkt wird Schadensersatzansprüchen Grenzen setzen.

ist Rechtsanwalt und Partner, Lovells LLP.

Dr. Hans-Peter Löw

Das Interview führte Thomas Muschiol.

„Nur wer keinen Einfl uss auf die tarifpolitische Willensbildung nehmen kann, ist nicht gebunden.“

66 SELF SERVICE



PERSÖNLICH

Vergütungs-Check: Das verdient ein Personaldisponent

Vergütung von Personaldisponenten

Firmengröße (in Mitarbeiter) Q3 Median Q1

< 21 33.520 € 29.700 € 25.862 €

21–50 33.790 € 30.120 € 27.000 €

51–100 34.220 € 30.560 € 27.018 €

100–1000 37.400 € 32.450 € 29.026 €

> 1000 38.652 € 34.200 € 30.780 €

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Internet fi nden Sie außerdem eine Aufl istung der Gehälter mit Prämien und Zusatzleis tungen sowie ein Tool, mit dem Sie Ihr eigenes Gehalt prüfen können. www.personalmagazin.de/gehalt

ÜBERSICHT

Sept.: Personalentwickler

Okt.: Fachlicher Trainer

Nov.: Persönlichkeitstrainer

Dez.: Syndikus

Jan.: Lohn und Gehalt

Feb.: Personalmarketing

März: Personalleiter

April: Personalreferent

Mai: Personalsachbearbeiter

Juni: Personalberater

Juli: Personaldisponent

Aug.: Branchenvergleich

Q3: oberes Quartil (25 % aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr) Q1: unteres Quartil (25 % unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüber dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 0,8 %. Quelle: Personalmarkt, 2009

9 GOLDENE REGELN

Die ersten 100 Tage entscheiden meist über den Erfolg einer neuen Führungs-kraft. Stefan Bald von der Unterneh-mensberatung Dr. Kraus & Partner gibt Tipps, wie Sie in dieser Zeit Fehler vermeiden können.

EINS Kopieren Sie nicht den Führungsstil anderer, sondern besinnen Sie sich auf Ihre Stärken und entwickeln Sie einen eigenen Stil.

ZWEI Kündigen Sie an, dass Sie in den ers ten drei Wochen keine grundsätz-lichen Entscheidungen treffen werden, da Sie erst die Arbeitsabläufe und -strukturen kennenlernen müssen.

DREI Bedenken Sie ansonsten: Es ist oft besser, eine (teilweise) falsche Entschei-dung zu treffen als gar keine.

VIER Übertragen Sie Ihre Wertmaßstäbe nicht auf Ihre Mitarbeiter.

FÜNF Berücksichtigen Sie vor allem die Werte und Erfahrungen älterer Mitarbei-ter und würdigen Sie deren Verdienste. Dann engagieren sich diese für Sie.

SECHS Erledigen Sie nur Fachaufgaben, die außer Ihnen niemand machen kann, denn Sie werden als Führungskraft nicht für das Erfüllen von Fachaufgaben bezahlt. Delegieren Sie die Fachaufgaben so weit wie möglich.

SIEBEN Verwenden Sie maximal 20 Pro-zent Ihrer Arbeitszeit für Fachaufgaben. Je 40 Prozent sollten Sie für Steuerungs- und Führungsaufgaben nutzen.

ACHT Setzen Sie Ihre (Führungs-)Macht nur dosiert und als „letztes Mittel“ gezielt ein.

NEUN Als Führungskraft müssen Sie immer die Wahrheit sagen. Sie müssen diese aber nicht immer aussprechen.

Neue Führungsrolle

Entscheidungen zu treffen, ist einerseits so selbstverständ-lich, dass man oft gar nicht

groß überlegen muss. Andererseits ist es so schwer, dass ein erhöhter Stresspegel und schlafl ose Nächte die Folge sind. Um den vielfältigen Entscheidungen souverän zu begeg-nen, hat Eva Christiane Wetterer in ihrem Buch („Die Kunst der richtigen Entscheidung“, Murmann) 40 Tech-niken zur Entscheidungsfi ndung zusammengetragen. Um Klarheit zu schaffen, bietet sich etwa die Metho-de „7 plusminus 2“ an. Diese ist der Weg zurück zur Entscheidungsfähig-keit. Spielen zu viele Faktoren eine

Rolle, bleibt der Durchblick auf der Strecke. Der Psychologe G.A. Miller hat nachgewiesen, dass die Grenzen der simultanen Denkkapazität bei sieben Informationen (plusminus 2) liegt. Alles, was über diese Zahl hinausgeht, wird vom menschlichen Gehirn nicht mehr mit einem Mal an-gemessen erfasst. Die Methode sieht deshalb vor, alle Aspekte, die zur Entscheidung beitragen, zu listen und in Siebenergruppen (plusminus 2) einzuordnen. Hierdurch entsteht einerseits Struktur, andererseits konkretisieren sich Themenfelder. Die Endfassung besteht aus fünf bis neun Hauptfaktoren.

Die Kunst der richtigen Entscheidung

67SELF SERVICE

Weil viele Menschen mit jedem Gesprächspartner gleich kommunizieren,

bringen sie sich oft um den beruf-lichen Erfolg. Besser ist es zu versu-chen, die Absichten und Bedürfnisse des Anderen zu erkennen und die Ar-gumente entsprechend anzupassen, rät Jacqueline Geist, Geschäftsfüh-rerin von Herrmann International. Hierfür sollte man gezielt auf Schlüs-selwörter im Gespräch achten. Wenn Kollegen und Mitarbeiter typische Umsetzungs- und Prozessfragen stellen, wollen sie detaillierte Ab-lauf- und Zeitpläne. Erhalten sie stattdessen Auskünfte, die auf die In-tuition abzielen, so können sie diese schlicht nicht erfassen. „Viele Fragen und Antworten lassen Rückschlüsse auf die Denkpräferenz des Anderen zu“, so Jacqueline Geist. Sie emp-fi ehlt, die eigene Argumentation anhand von vier Denkweisen auszu-richten: 1. Analytisch denkende Men-schen benötigen klare Herleitungen, Zahlen, Sachlichkeit. 2. Prozessuale Denker können Sachverhalte besser

begreifen, wenn sie klar strukturiert und geordnet sind. Von Interesse ist vor allem das „Wie“. 3. Bei intuitiven Menschen sollte die Argumentation Vergleiche und Metaphern enthalten. Wichtig ist, die Vorstellungskraft des Gegenübers anzusprechen. 4. Emoti-onal denkende Personen benötigen weniger Zahlen und Fakten als viel-mehr eine begeisternde Ausdrucks-weise.

So argumentieren Sie typgerecht


Kurz vor der Urlaubszeit müssen die meisten laufenden Projekte noch schnell

beendet werden. Wer kennt dann nicht das Gefühl, in Zeitnot zu sein („to race

against the clock“, „to run out of time“)? Sollte eines Ihrer Projekte stecken

bleiben („comes to a stalemate, reaches deadlock“), kann der letzte Ausweg eine

Verschiebung des Urlaubsplans („holiday rota“) sein.

„to race against the clock“

HR Business Phrases

An dieser Stelle stellt Ihnen das Personalmagazin hilfreiche Redewendungen aus dem Englischen

vor. Diese sind dem Haufe Praxisratgeber „Englisch für die Personalarbeit“ entnommen. Darüber

hinaus bietet das Personalmagazin seinen Lesern ein halbes Jahr lang kostenlosen Zugang zu den

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„Der Anspruch ist Pluralismus“INTERVIEW. Zum Wintersemester startet der Executive Master of Leadership in Human Resource Management. Professor Max Ringlstetter über die Inhalte.

personalmagazin: Herr Professor Ringl-stetter, inwiefern unterscheidet sich der „hrm.master“ von bestehenden Master-Studiengängen zum Personalwesen?Max Ringlstetter: Erstens durch die Do-zenten. Wir glauben, dass wir die besten Köpfe des Personalwesens im deutsch-sprachigen Raum gewinnen konnten. Zweitens durch die Inhalte. Unser Anspruch ist Pluralismus. Das heißt, wir setzen nicht nur auf eine Schule, sondern integrieren unterschiedliche Denkrichtungen. Schließlich geht es bei uns nicht um Personalverwaltung, sondern um die Frage, welchen Beitrag das Human-Resource-Management tatsächlich zum strategischen Erfolg des Unternehmens leisten kann. Dazu gibt es sicherlich unterschiedliche Mei-nungen, die sich in unserem Programm wiederfi nden, aber letzten Endes geht es um den strategischen Erfolg.

personalmagazin: Das heißt, es geht vor allem darum, dass sich die Master-Stu-denten eine eigene Meinung bilden?Ringlstetter: Das hoffe ich sehr. Master-Studenten sind unserer Erfahrung nach erwachsen genug, eigene Meinungen mitzubringen und eigene Meinungen mit nach Hause zu nehmen. Wir sehen sie nicht als unsere Schüler oder Lehr-linge im grundständigen Sinne, sondern als kollegiale Gesprächspartner.

personalmagazin: Nach welchen Kriterien haben Sie die Dozenten ausgewählt?Ringlstetter: Es sollten die führenden Köpfe im deutschsprachigen Personalwesen sein. Gerade bei den Praktikern haben

wir uns gefragt: Wer ist derzeit am inno-vativsten? Wer zeigt andere Denkweisen als ein traditioneller Personalverwalter? Hier kann sich jeder eine Meinung darü-ber bilden, ob wir die Richtigen an Bord haben. Ich bin mir sicher, dass es die Richtigen sind. Sehr positiv ist jedenfalls, dass wir keine einzige Absage erhalten haben, sowohl seitens der Wissenschaft-ler als auch seitens der Praktiker. Das spricht für unseren Studiengang.

personalmagazin: Aber dabei konzentrieren Sie sich auf Deutschland. Wie viel Inter-nationalität enthält der Studiengang?Ringlstetter: Zunächst einmal haben wir mit Dave Ulrich den wahrscheinlich prominentesten internationalen Perso-naler als Beirat und „Sparringspartner“ gewonnen. Die Internationalisierung ist darüber hinaus fest geplant: Wir stehen bereits mit Personalwissenschaftlern aus England und Frankreich in Kontakt und ich bin sicher, dass wir mit diesen eine Kooperation realisieren werden.

personalmagazin: Die Einstiegshürden sind ziemlich hoch: Hochschulabschluss und Berufserfahrung, erfolgreiche Teilnah-me an einem Eignungsinterview und 27.500 Euro Studiengebühren. Wie viele Teilnehmer haben sich angemeldet?Ringlstetter: Wir haben bereits erste An-meldungen, einige Plätze sind aber auf alle Fälle noch frei. Grundsätzlich sind wir zuversichtlich, genügend Kandidaten zu fi nden, die diese Hürden überwinden werden.

ist Professor für ABWL, Organisation und betriebliches Personalwesen an der Universität Eichstätt-Ingolstadt und einer der Initiatoren des „hrm.master“.

Max Ringlstetter

Das Interview führte Daniela Furkel.

68 JOBFITNESS



HINTERGRUND

Zum Wintersemester 2009/2010 startet der neue Studiengang „Executive Master of Leadership in Human Resource Ma-nagement“ (www.hrmmaster.de) an der WFI Ingolstadt School of Management. Als Dozenten sind mit dabei die Professoren Jutta Rump, Heike Bruch, Rainer Marr, Manfred Becker, Christian Scholz und Jörg Sydow. Zum Beirat gehören unter anderem Thomas Sattelberger, Dr. Werner Widuckel und Professor Dave Ulrich. Die Bewerbungsfrist endet am 31. Juli 2009.

Der neue HRM.Master

69TERMINE

PERSÖNLICH


3. KienbaumHR-SeminarDas Thema des diesjährigen HR-Seminars mit Mark A. Huselid ist „The Workforce Scorecard. Managing and Measuring Human Capital to Drive Strategy Execution“. Mark A. Huselid ist Professor für HR-Strategy an der School of Management and Labor Relations (SMLR) der Rutgers University. Er beschreibt, wie Unternehmen die Scorecard erfolgreich einsetzen. Das Seminar fi ndet am 24. September im Grandhotel Schloss Bensberg statt. Tel. 0 40 / 32 57 79 55, www.kienbaum.de

Top-Termin im September

Messen und Kongresse

2. ZUKUNFTSFORUM PERSONAL 17. und 18. September,München

HR Alliance e.V. und Münchner Bildungsforum e.V.Tel. 0 71 43 / 40 85 62www.zukunftsforum-personal.de

ZUKUNFT PERSONAL 22. bis 24. September,Köln

Spring Messe Management GmbH & Co. KGTel. 06 21 / 7 00 19 22www.zukunft-personal.de

IV. KNOW-HOW-KONGRESS

DEMOGRAPHIE 2.0

23. September, Köln

Initiative Neue Qualität der Arbeit, Das Demographie NetzwerkTel. 0 69 / 7 16 75 80 24www.inqa.dewww.demographie-netzwerk.de

Termine für August und September

Persönliche Kompetenzen

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9. bis 11. September,Düsseldorf

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Akademie für Führungskräfte der WirtschaftTel. 0 75 51 / 9 36 80www.die-akademie.de

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ARBEITSVERTRÄGEN

17. August,Frankfurt am Main

Management Circle AGTel. 0 61 96 / 4 72 27 00www.managementcircle.de

ERFOLGREICHE MITARBEITER-

FÜHRUNG

10. bis 14. August,Kloster Seeon / Chiemsee

Management Forum StarnbergTel. 0 81 51 / 2 71 90www.management-forum.de

DIE PERSONALAKTE 2. September,Frankfurt am Main

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SELBSTMANAGEMENT Der Begriff Psycho-vampire entstand bei psychothera-peutischen Sit-zungen, in denen die Patienten und Klienten des Fach-

arzts für Psychiatrie, Psychothe-rapie und Neurologie, Dr. Hamit Peseschkian, darüber berichteten, wie anstrengende Personen ihre Energie rauben und sie auslaugen. Zusammen mit der Journalistin Connie Voigt erläutert er, warum wir jemanden als Psychovampir erleben und wie wir dagegen vorge-hen können. Im Abschluss stellen sie eine Selbstanalyse bereit, den sogenannten Psychovampir-Test.BEWERTUNG: Die Autoren gehen das Thema mit einer guten Prise Humor an. Allerdings liefern sie auch ei-ne detaillierte Beschreibung eines Phänomens, mit dem jeder schon mal zu kämpfen hatte. (dfu)

Schutz vor Energieräubern

Hamid Peseschkian, Connie Voigt: Psychovam-

pire. 168 Seiten, Orell Füssli Verlag, Zürich, 2009.

19,90 Euro.

MEIN KLASSIKER

Zeit für neues Denken und neue Lösungen

Hans A. Wüthrich,

Dirk Osmetz, Stefan Kaduk:

Musterbrecher – Führung

neu leben. 264 Seiten,

Gabler-Verlag, Wiesbaden,

2006.

Jörg Rabe von Pappenheim ist Personalvorstand der Datev eG.

MANAGEMENT „Musterbrecher – Führung neu leben“, der Bestseller von Hans A. Wüthrich, Dirk Osmetz und Stefan Kaduk, basiert auf einem For-schungsprojekt der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management. In dem Buch berichten 40 Persönlichkeiten verschiedener Gesellschaftsbereiche von ihren Initiativen und Erlebnissen. Unter „Musterbrecher“ werden Personen, Konzepte und Ideen verstanden, die dabei helfen, sich verfestigter Muster bewusst zu werden und diese zu überwinden. Wie tiefge-hend und anhaltend die jetzige Krise auch sein mag: Wir stehen heute mehr oder weniger dicht an der Schwelle zu einer weltwirtschaftlichen Wachstumsphase, die ihren Impulsgeber in einer neuen Produktivitätswelle sucht. Hierfür scheint eine Voraussetzung darin zu liegen, so manche Dinge grundlegend anders zu machen. Denn mehr dessen, was uns die Krise gebracht hat, dürfte nicht zu ihrer Beseitigung taugen. „Das Denken, das die heutigen Probleme mit verursacht hat, vermag nicht zu deren Lösungen beizutragen“, beschrieb es Albert Einstein. Das Werk von

Wüthrich, Osmetz und Kaduk ermutigt zu neuem Denken. Es liefert zahlreiche Bei-spiele und Anregungen ohne Anspruch auf Allgemeingültigkeit, keine Erfolgs-Stories, sondern Interpretationsangebote, insgesamt ein Plädoyer für die Veränderung der inneren Haltung. Mir hilft das Buch, gewohnte In-terpretationen und Floskeln zu ersetzen und verfestigte Denkmuster aufzuweichen. Für mich besteht kein Zweifel: Spätestens jetzt sollte man sich die Zeit für neues Denken und neue Lösungen nehmen. Wer dies ver-wirklicht, wird wohl seine Nase vorne haben, wenn der erste Wind eines konjunkturellen Aufschwungs aufkommt.

MANAGEMENT Den Kern von Verän-derungsprozessen zu erkennen, ist Voraussetzung, um Ve r ä n d e r u n g e n nachhaltig gestal-ten zu können. Mit

seinem Buch will der Wissenschaft-ler Otto Scharmer das Bewusstsein für diese tiefere Ebene schaffen sowie eine Sprache entwickeln, die

Von der Zukunft her führen

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71BUCHTIPPS

PERSÖNLICH

C. Otto Scharmer: Theorie U. Von der Zukunft her füh-

ren. 494 Seiten, Carl-Auer-Systeme, Heidelberg, 2009.

49,00 Euro.

ÖKONOMIE Heureka gilt seit Archimedes als der Schlachtruf aller Wis-senschaftler, die die Lösung für ein lang ge-hegtes Problem gefun-den haben. Dies muss nicht auf die Wissen-

schaft beschränkt sein, sondern kann auch in der praktischen Wirtschaft an-gewandt werden. Das ist auch die Idee, die hinter dem Buch von Hanno Beck steht: Es soll Lesern dieses Heureka-Gefühl bescheren – mit Blick auf die

Hanno Beck: Das kleine Wirtschafts-Heureka. 219 Seiten,

Frankfurter Allgemeine Buch, 2009. 17,90 Euro.

Geistesblitze aus dem Wirtschaftsumfeld

es den Beteiligten an Veränderungspro-zessen erlaubt, ihre Erfahrungen über diese Ebene auszutauschen. Denn – so seine Aussage – uns fehlt bislang die Sprache, um zum eigentlichen Kern der Führungs- und Veränderungsarbeit zu gelangen. Dabei beschreibt Scharmer sowohl die Theorie als auch die Praxis, indem er seinen persönlichen Weg und seine Erfahrungen als Berater in die Ausführungen mit einbringt. BEWERTUNG: Das Buch richtet sich an Praktiker, die offen für Veränderungen sind und auf ihre innere Stimme hören. Aber es ist keine leichte Kost. (dfu)

Ideen der Ökonomie. Dementsprechend schildert der Autor Ausprägungen aus Betriebs- und Volkswirtschaft wie Mit-arbeiterbeteiligung und Konjunktur-krise, beschreibt bekannte Irrtümer, zum Beispiel die Demografi efalle, und gibt Antworten auf häufi g gestellte Fra-gen wie: Humankapital: Was steckt im Benjamin-Blümchen Ranzen? Dieser Titel zeigt schon, dass die Geschichten bildhaft formuliert sind. Banal sind sie aber nur auf den ersten Blick.BEWERTUNG: Die „Sendung mit der Maus“ zu Wirtschaftsthemen in Buchform: In-formativ, leicht verständlich und unter-haltsam geschrieben. (dfu)

72 LESERBRIEFE

Schreiben Sie uns an: [email protected]


PERSÖNLICH

Studie HR-ImagePersonalmagazin 4/2009, Seite 27ff.

In der Aprilausgabe haben wir eine erste große Befragung von Mitarbeitern über das Image von HR veröffentlicht. Ein Leser hatte noch einige Anmerkungen dazu.

so beliebten lehrbuchmäßigen HR-Sub-Funktionen von Personalbe-schaffung bis Personalservice, ohne auf die konkreten Leistungsabgaben und -annahmen einzugehen. War es Ihre Absicht, keinen Zusammenhang zwischen Ulrichs Rollenmodell, ent-sprechenden Rollenleistungen und bewirkten Wirkungen herzustel-len? Selbst sehr willige Praktiker scheitern (unter anderem) vielfach an diesbezüglichen Übersetzungs-leistungen, die zudem noch struktu-rell abzusichern wären.

Im dritten Block ermitteln Sie als weitere Imagedimension „Kompetenz-attribute“ des „Personaler-Typus“ auf der Ebene desjenigen Personalers, den die Befragten offenkundig als „Ansprechpartner“ vor Augen ha-ben. War es auch hier Ihre Absicht, keinen Zusammenhang zwischen Rollenmodell, Rollenleistungen und hierzu notwendiger Kompetenzen herzustellen? Es ist sicherlich grund-sätzlich nicht zu beanstanden, Attri-butierungen der vorliegenden Art zu erheben. Aber: Worin liegt der Informationsgehalt, insbesondere (wiederum) der Nutzen und die Ori-entierungshilfe von Empfehlungen wie „Kompetent, hilfsbereit und vertrauenswürdig – Wichtige Stär-ke, sollte weiter ausgebaut werden“, „Sympathisch, fl eißig und lösungs-orientiert“ – oder „Innovativ – Wich-tige Schwäche, vorrangiges Handeln ist notwendig“? (Seite 24).

Dietmar Franck,

Human Resource Consulting, Trebur

Und (schon) wieder eine Studie zum HR-Management! In der Menge der (weltweit erstellten) Studien zum HR-Management wäre Ihre Studie insofern begrüßenswert, da sie ein Manko der personalwissenschaftlichen wie der überwiegenden Zahl der Consulter-/Marktforschungs-Studien zu Funkti-on und Leistung der HR-Abteilungen anspricht: Die Sicht der Kunden auf ihre jeweiligen Personaler und deren Leistungen; wäre da nicht das auch in Ihrer Studie zunehmende Manko an Erkenntniszugewinn bei Redundanz der Information.

Im ersten Block referieren Sie den Rollensatz HR-Rolle 2.0 und die vier basierenden Rollen in der Sichtweise von Ulrich/Brockbank und erfragen die diesbezüglichen Sichtweisen der Bezugsgruppen als erste Image-dimension. Unklar bleibt, auf welcher Grundlage die Befragten urteilen. Sind den Befragten die Verhaltens-muster bekannt, über deren Inhalte und Ausprägung sie urteilen sollen?

Im zweiten Block eruieren Sie starke und schwache Aufgabenfelder von HR als zweite Imagedimension und bedienen sich dazu der Aufl ö-sung der Gesamtfunktion HRM in die (insbesondere in Deutschland)

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KOLUMNE

Vergesst die arbeitende Mehrheit nicht!KOLLEGENTIPP. Die goldene Mitte: Weder Superstar noch Taugenichts. Können wir es uns leisten, diese stillen Leistungsträger wirklich zu vernachlässigen?

Nur noch etwa zwölf Prozent der deutschen

Arbeitnehmer gelten als motivierte und enga-

gierte Leistungsträger. Im Vorjahr waren es noch 15 Prozent mit einer hohen emotionalen Bindung an ihre Arbeitgeber. Dies melden Institute wie IFAK oder Gallup in ihren jüngsten Studien. Noch gravierender sei, dass der Anteil derer, die über-haupt keine Bindung empfi nden und überdies längst innerlich gekündigt haben, inzwischen über 20 Prozent liege. Tendenz steigend.

Was immer man von diesen Zahlen und

der Erhebungsmethodik halten mag, liebe Kolleginnen und Kollegen: Was ist an ihnen wohl bedenklicher? Dass wir immer weniger „Superstars“ haben oder dass es viele gibt, auf die wir offenbar kaum noch zählen können? Für mich keines von beiden. Es ist die dritte Gruppe,

die mir wirklich Sorge bereitet. Sie liegt exakt zwischen den beiden Extremen. Es sind die zwei Drittel aller Beschäftigten, die sich den Studien zufolge dadurch auszeichnen, dass sie zwar pfl ichtgetreu ihrer Arbeit nachkommen, doch nur mit gebremstem Schaum und mäßiger Bindungs-bereitschaft. Was ich also vor mir sehe ist eine absolute Mehrheit an still und unerkannt vor sich hin arbeitenden Menschen, um die sich offenbar kaum jemand kümmert.

Immerhin stehen aber gerade sie für die Haupt-

last der gesamten Arbeit im Unternehmen. Sei es als Sachbearbeiter in der Buchhaltung oder im Einkauf, als Mitarbeiter an der Pforte, in der Kan-tine oder in der Fertigung. Haben wir das Leis-tungspotenzial dieser Menschen schon erkannt und nur annähernd ausgeschöpft? Interessieren wir uns überhaupt dafür? Gleichzeitig sehe ich eine wahre Flut von Programmen für sogenannte „High Potentials“, frei nach dem Motto: „Nur die Besten an die Spitze.“ Und dorthin fl ießen schließlich auch die ach so knappen Mittel für Personalentwicklungsmaßnahmen.

Kürzlich veröffentlichte diese Zeitschrift

eine Studie von Professor Christoph Beck von

der Fachhochschule Koblenz zum Image von

Personalern. Diese kommt zu einem in diesem Zusammenhang sehr passenden und ebenso be-denklichen Ergebnis: An der Mitarbeiterbasis wird HR als „Business-Partner“ oder „Change Agent“ kaum wahrgenommen. Sind das aber nicht – diese Interpretation sei mir erlaubt – genau jene vorher erwähnten mäßig begeisterten, aber immerhin

arbeitenden zwei Drittel unserer Belegschaften? Welche ungenutzten Reserven schlummern da!

Es scheint noch immer genug HR-Manager zu

geben, die sich jedem allzu engen Basiskon-

takt enthalten. Dies sei doch wohl Sache der Führungskräfte, die als Multiplikatoren in Sachen Unternehmenskultur fungieren müssten. Ange-sichts der geschilderten Problematik halte ich das für eine folgenreiche Unterlassungssünde. Mein Appell: Personaler, geht an die Front und küm-mert euch um die Leute, bevor es andere tun!

Kollegentipp

Wer sich, seine Abteilung und seine Arbeit voranbringen will, muss Wirkung entfalten. Gute Ideen und Ansätze, wie das gelingt, präsentieren Ihnen hier Mitglieder der Personaler-initiative „Wege zur Selbst-GmbH“. Von Kollegen für Kollegen. www.selbst-gmbh.de

ist Bereichsleiter Personal und Organisation, VOSS Automotive GmbH.

Siegfried Baumeister

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CONTROLLING AUSLANDSEINSATZ ZEITARBEIT Die HR … · Namen „Hullimogulli-Prinzip“? Antwort: In erster Linie geht es darum, den Mitarbeitern Wege aufzuzeigen, wie sie individuell