ISBN 978-3-86219-708-8

Controlling in den USA

Oliver Vesper

Eine konzeptionelle Analyse aus deutscher Perspektive

Con

trol

ling

in d

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SAO

liver

Ves

per

Die USA gilt nach wie vor als „World’s Leading Economic Power“ und als das Mekka der

Managementlehre und -praxis. Gleichermaßen wird sie auch als das Mutterland des Controlling

bezeichnet. Im Rahmen internationaler Controllingforschung, die in die Literatur in den letzten

15 Jahren als „Comparative Management Accounting“ Einzug gehalten hat, wird die USA

auch immer wieder als Referenzsystem herangezogen. Begrifflich ist Controlling in den USA

vielschichtig und lässt sich nicht auf einen Begriff und Themenkomplex reduzieren. Inhaltlich

dominiert im US-Controlling die Finanzorientierung. Was nach deutschem Verständnis vor

allem zu kurz kommt, ist die Erfolgs-Vorsteuerung. Hierbei werden die Informations- und

Steuerungspotenziale vornehmlich aus den Märkten abgeleitet (Früh- statt Spätindikatoren;

Feedforward- statt Feedback-Control). So kann das Controlling aus deutscher Sicht maßgeblich

zur Wirkungsintensivierung der Unternehmensführung beitragen. In diesem und in anderen

Punkten kann Deutschland seit längerem eine Vorbildfunktion für die USA zugemessen werden,

zumal auch der „American Way of Management“ nicht unerheblich in der Kritik steht.

Oliver Vesper, geb. 1975 in Marburg, lebt und arbeitet in

Hamburg. Nach seiner Ausbildung zum Industriekaufmann

absolvierte er sein Studium der Betriebswirtschaftslehre

an der Universität Bielefeld. Seine Diplomarbeit schrieb der

Dipl.-Kfm. in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung

Horváth & Partner. Seit mehr als 10 Jahren arbeitet er in der

digitalen Medienbranche, seit 2009 in leitenden Positionen.

Bei Prof. em. Dr. Jörg Link promovierte er an der Universität

Kassel 2013 zum Dr. rer. pol.

Oliver Vesper

Controlling in den USA Eine konzeptionelle Analyse aus deutscher Perspektive

kassel

universitypress

Die vorliegende Arbeit wurde vom Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Kassel als Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften (Dr. rer. pol.) angenommen. Erster Gutachter: Prof. em. Dr. Jörg Link Zweiter Gutachter: Prof. Dr. Pascal Nevries Tag der mündlichen Prüfung 11. Dezember 2013 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar Zugl.: Kassel, Univ., Diss. 2013 ISBN 978-3-86219-708-8 (print) ISBN 978-3-86219-709-5 (e-book) URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0002-37092 © 2014, kassel university press GmbH, Kassel www.uni-kassel.de/upress Druck und Verarbeitung: docupoint GmbH, Barleben Printed in Germany

Inhaltsubersicht III

Inhaltsubersicht

Abkurzungsverzeichnis VI

Abbildungsverzeichnis VIII

1 Einfuhrung in die Thematik 11.1 Herleitung des Forschungsbedarfs und des Forschungsziels . . . . . . . . . . . 11.2 Aufbau und Herangehensweise an den Untersuchungsgegenstand . . . . . . . . 15

2 Fuhrung und Notwendigkeit der Fuhrungsunterstutzung durch Controllingaus deutscher Sicht 192.1 Zusammenhang von Fuhrung und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.2 Fuhrungssysteme als Infrastruktur der Fuhrung . . . . . . . . . . . . . . . . . 252.3 Vorsteuerung als Paradigma fur Fuhrung und Controlling . . . . . . . . . . . . 332.4 Professionalisierung: Zusammenspiel von Fuhrung und Controlling . . . . . . . 38

3 Controlling aus deutscher Perspektive 453.1 Terminologie und Ebenen des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453.2 Controllingkonzeptionen als Brucke zwischen Theorie und Praxis . . . . . . . . 563.3 Die Prinzipien der kontributionsorientierten Konzeption als

konstituierende Eigenschaft des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

4 Kulturabhangigkeit des Controlling 854.1 Kultur als Einflussfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 874.2 Auswirkungen auf das Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

5 Controlling in den USA 995.1 Fuhrung in den USA als Bezugsrahmen fur eine konzeptionelle

Controllingperspektive der Fuhrungsunterstutzung . . . . . . . . . . . . . . . 995.2 Das US-Pendant zum deutschen fuhrungsunterstutzenden Controlling . . . . . 1155.3 Forschungsberichte zum US-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1685.4 Zwischenbeurteilung des US-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2495.5 Kritische Beurteilung des US-Controlling anhand der deutschen

kontributionsorientierten Controllingkonzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

6 Schlussbetrachtungen 2796.1 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2796.2 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

Literaturverzeichnis 289

IV Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis VI

Abbildungsverzeichnis VIII

1 Einfuhrung in die Thematik 11.1 Herleitung des Forschungsbedarfs und des Forschungsziels . . . . . . . . . . . 11.2 Aufbau und Herangehensweise an den Untersuchungsgegenstand . . . . . . . . 15

2 Fuhrung und Notwendigkeit der Fuhrungsunterstutzung durch Controllingaus deutscher Sicht 192.1 Zusammenhang von Fuhrung und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.2 Fuhrungssysteme als Infrastruktur der Fuhrung . . . . . . . . . . . . . . . . . 252.3 Vorsteuerung als Paradigma fur Fuhrung und Controlling . . . . . . . . . . . . 332.4 Professionalisierung: Zusammenspiel von Fuhrung und Controlling . . . . . . . 38

3 Controlling aus deutscher Perspektive 453.1 Terminologie und Ebenen des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453.2 Controllingkonzeptionen als Brucke zwischen Theorie und Praxis . . . . . . . . 56

3.2.1 Klassische Controllingkonzeptionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 593.2.1.1 Rechnungswesenorientiertes Controlling . . . . . . . . . . . . 593.2.1.2 Informationsorientiertes Controlling . . . . . . . . . . . . . . 603.2.1.3 Koordinationsorientiertes Controlling . . . . . . . . . . . . . 61

3.2.2 Neuere Controllingkonzeptionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 653.2.2.1 Rationalitatssicherungsorientiertes Controlling . . . . . . . . 653.2.2.2 Reflexionsorientiertes Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 673.2.2.3 Kontributionsorientiertes Controlling als Prazisierung der

Koordinations- und Marktorientierung . . . . . . . . . . . . 703.3 Die Prinzipien der kontributionsorientierten Konzeption als

konstituierende Eigenschaft des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763.3.1 Entscheidungsfundierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763.3.2 Entscheidungsreflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 793.3.3 Koordinationsentlastung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

4 Kulturabhangigkeit des Controlling 854.1 Kultur als Einflussfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 874.2 Auswirkungen auf das Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

5 Controlling in den USA 995.1 Fuhrung in den USA als Bezugsrahmen fur eine konzeptionelle

Controllingperspektive der Fuhrungsunterstutzung . . . . . . . . . . . . . . . 995.1.1 Fuhrungsverstandnis in den USA und Definition des Controlling als

Fuhrungsfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1015.1.2 Fuhrungskontext und Fuhrungsverhalten in den USA als Determinanten

fur ein fuhrungsunterstutzendes Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 1075.2 Das US-Pendant zum deutschen fuhrungsunterstutzenden Controlling . . . . . 115

Inhaltsverzeichnis V

5.2.1 Terminologie und Ebenen des US-Controlling: Controllership, Manage-ment Accounting, Management Control . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

5.2.2 Konzeptionelle Befunde zur Controllership . . . . . . . . . . . . . . . 1195.2.2.1 Begriff der Controllership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1195.2.2.2 Berufsstandische Perspektive: Controllership nach dem Fi-

nancial Executive Institute (FEI) . . . . . . . . . . . . . . . 1245.2.3 Konzeptionelle Befunde zum Management Accounting . . . . . . . . . 129

5.2.3.1 Begriff des Management Accounting . . . . . . . . . . . . . 1295.2.3.2 Management Accounting Systems . . . . . . . . . . . . . . . 1335.2.3.3 Entwicklungen im Management Accounting . . . . . . . . . 1345.2.3.4 Berufsstandische Perspektive: Management Accounting nach

dem Institute of Management Accountants (IMA) . . . . . . 1455.2.4 Konzeptionelle Befunde zum Management Control . . . . . . . . . . . 149

5.2.4.1 Begriff des Management Control . . . . . . . . . . . . . . . 1495.2.4.2 Management Control Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . 1525.2.4.3 Entwicklungen im Management Control . . . . . . . . . . . 155

5.2.5 Begriffliche Synopse zum US-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . 1645.3 Forschungsberichte zum US-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

5.3.1 Empirische Studien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1685.3.2 Publikationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2155.3.3 Erfahrungsberichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2415.3.4 Inhaltliche Synopse zum US-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

5.4 Zwischenbeurteilung des US-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2495.4.1 Zusammenfassung der konzeptionellen Literaturbefunde . . . . . . . . 2495.4.2 US-Controlling im Bezug zu deutschen Controllingkonzeptionen . . . . 256

5.5 Kritische Beurteilung des US-Controlling anhand der deutschenkontributionsorientierten Controllingkonzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . 2585.5.1 US-Controlling und deutsche Controllingprinzipien . . . . . . . . . . . 260

5.5.1.1 US-Controlling und Entscheidungsfundierung . . . . . . . . . 2605.5.1.2 US-Controlling und Entscheidungsreflexion . . . . . . . . . . 2655.5.1.3 US-Controlling und Koordinationsentlastung . . . . . . . . . 2675.5.1.4 US-Controlling und das Verhaltnis zu strukturellen und fall-

weisen Losungsbeitragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2695.5.2 Das Potenzial des US-Controlling zur Erfolgs-Vorsteuerung . . . . . . . 271

6 Schlussbetrachtungen 2796.1 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2796.2 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

Literaturverzeichnis 289

VI Inhaltsverzeichnis

VII

Abkurzungsverzeichnis

AG = Aktiengesellschaft

Abb. = Abbildung

bzw. = beziehungsweise

bspw. = beispielsweise

BFuP = Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis

BSC = Balanced Scorecard

BWL = Betriebswirtschaftslehre

CEO = Chief Executive Officer

CFO = Chief Financial Officer

CIO = Chief Information Officer

CMA = Certified Management Accountant

CRM = Customer Relationship Management

DACH = Deutschland (D), Osterreich (A), Schweiz (CH)

DB = Der Betrieb

DBW = Die Betriebswirtschaft

diesbez. = diesbezuglich

EBS = European Business School

EVA = Economic Value Added

FEI = Financial Executive Institute

FES = Fruherkennungssysteme

GAAP = General Agreement on Accounting Principles

HBR = Harvard Business Review

Hrsg. = Herausgeber

HWB = Handworterbuch der Betriebswirtschaft

HWF = Handworterbuch der Fuhrung

HWO = Handworterbuch der Organisation

i. S. = im Sinne

i. e. S. = im engeren Sinne

i. w. S. = im weiteren Sinne

IGC = International Group of Controlling

IMA = Institute of Management Accountants

IMD = Institute for Management Development Lausanne

insb. = insbesondere

VIII Abkurzungsverzeichnis

JoMaC = Journal of Management Control

Kap. = Kapitel

KLR = Kosten- und Leistungsrechnung

KonTraG = Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

KMU = Kleine und Mittlere Unternehmen

M&A = Mergers and Acquisitions

MA = Management Accounting/Accountant

MAS = Management Accounting System

max. = maximal

MBA = Master of Business Administration

MCS = Management Control System

MVA = Market Value Added

n. a. = neben anderen

resp. = respektive (beziehungsweise)

ReWe = Rechnungswesen

sog. = sogenannte(n)

SMA = Strategic Management Accounting

SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats

TSR = Total Shareholder Return

TU = Technische Universitat

u. a. = und andere, unter anderem

u. v. m. = und viele/vieles mehr

U = Universitat

US/U.S. = United States

USA/U.S.A. = United States of America

v. a. = vor allem

Vgl./vgl. = Vergleiche/vergleiche

z. B. = zum Beispiel

ZfB = Zeitschrift fur Betriebswirtschaft

ZfbF = Zeitschrift fur betriebswirtschaftliche Forschung

ZfCI = Performance excellence - Zeitschrift fur Controlling undInnovationsmanagement

ZfO = Zeitschrift fur Organisation

ZP = Zeitschrift fur Planung und Unternehmenssteuerung

IX

Abbildungsverzeichnis

1.1 Controlling im Spannungsfeld nationaler und internationaler Perspektiven . . . 111.2 Der Hintergrund zum Forschungsbedarf im Uberblick . . . . . . . . . . . . . . 141.3 Aufbau und Herangehensweise an den Untersuchungsgegenstand . . . . . . . . 17

2.1 Fuhrungstatigkeiten im Fuhrungsprozess der Unternehmung . . . . . . . . . . 212.2 Unternehmensfuhrung und Controlling als Querschnittsfunktion . . . . . . . . 222.3 Fuhrungsziele und Fuhrungsfunktionen im Zusammenhang . . . . . . . . . . . 242.4 Gesamt-Fuhrungssystem und Uberschneidungszusammenhange . . . . . . . . . 262.5 Unternehmenskontext und Wettbewerbsvorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.6 Interne Effizienzkriterien der Unternehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.7 Strukturiertheit und das Phasenmodell der Fuhrung . . . . . . . . . . . . . . 322.8 Der Vorkopplungskreislauf im Rahmen der Fuhrung . . . . . . . . . . . . . . . 372.9 Die Vorsteuerungskette im kontributionsorientierten Ansatz des Controlling

(mit Hervorhebung Kundenaspekt) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.1 Deutsche Controllinglehrstuhle mit englischsprachiger Ubersetzung . . . . . . . 483.2 Die Konzeption als Schwerpunkt der Controllingforschung . . . . . . . . . . . 533.3 Methodologie zur Bestimmung von Controllingfunktion und -konzeption sowie

das Verhaltnis von Theorie, Konzeption und Praxis . . . . . . . . . . . . . . . 543.4 Controllingkonzeptionen in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573.5 Systemorientierte Controllingkonzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 623.6 Fuhrungsgesamtsystemorientierte Controllingkonzeption . . . . . . . . . . . . 633.7 Zerlegung des Handlungsfeldes Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 673.8 Fuhrungsfunktionen und Operationen der Komplexitatsbewaltigung . . . . . . 683.9 Controlling als Fuhrungs- und Fuhrungsunterstutzungsfunktion . . . . . . . . . 693.10 Der zeitliche Zusammenhang zwischen Erfolgspotenzialen und Erfolg . . . . . 713.11 Der kontributionsorientierte Ansatz des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 733.12 Klassifikation von Fruhaufklarungssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

4.1 Charakterisierung von Kulturunterschieden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 884.2 Erwartete Auswirkungen der Kulturdimensionen auf das Controlling . . . . . . 934.3 Kulturelle Auswirkungen auf Teilbereiche des Controlling . . . . . . . . . . . . 95

5.1 The Management Functions (Management Process) . . . . . . . . . . . . . . 1035.2 Inhalte von Unternehmensphilosophien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1085.3 Controller-Leitbild und Mission Statements der IGC . . . . . . . . . . . . . . . 1165.4 Abgrenzung Controlling - Controllership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1185.5 Funktionale und institutionelle Ebenen der Controllership . . . . . . . . . . . . 1235.6 Neuordnung der Begrifflichkeiten im Schnittmengenbild von Deyhle . . . . . . 1245.7 Financial Management nach dem Financial Executive Institute . . . . . . . . . 1255.8 Rechnungszwecke des Management Accounting . . . . . . . . . . . . . . . . . 1325.9 Meilensteine fur das Management Accounting . . . . . . . . . . . . . . . . . 1375.10 Control environment of Management Accounting and Control . . . . . . . . . 1385.11 Knowledge-based Framework for Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1395.12 A Management Accounting Framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

X Abbildungsverzeichnis

5.13 Characteristics of traditional and strategic management accounting . . . . . . 1425.14 The Relationship Between Competitive Strategy, Strategic Management Ac-

counting Application and Organizational Performance . . . . . . . . . . . . . 1445.15 Management Accounting nach dem Institute of Management Accountants . . 1465.16 Das Examen zum CMA Certified Management Accountant des Institute of

Management Accountants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1475.17 Das Modell von Simons in Bezug auf Strategie und Steuerung . . . . . . . . 1625.18 Theoretical foundation of Management Control Systems . . . . . . . . . . . . 1635.19 Controlling-Termini im Vergleich zwischen Deutschland und den USA . . . . . 1675.20 Ausgewahlte empirische Studien zum US-Controlling . . . . . . . . . . . . . . 1695.21 Controllers’ Involvement in Strategic Planning Activities . . . . . . . . . . . . 1745.22 Degree of Participation in Strategic Planning Activities . . . . . . . . . . . . . 1755.23 Aufgabenspektrum der Controller in den USA und in Deutschland . . . . . . . 1795.24 Controllerbeteiligung an strategischen Planungs- und Kontrollprozessen in

Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1805.25 Controllerbeteiligung an strategischen Planungs- und Kontrollprozessen in den

USA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1815.26 Most Frequently Performed Work Activities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1865.27 Most Critical Work Activities of Management Accountants . . . . . . . . . . . 1875.28 Zukunftige Bedeutung einzelner Management-Accounting-Aktivitaten . . . . . 1885.29 Change in Perceived Value of the Finance Function . . . . . . . . . . . . . . . 1915.30 Change in Nature of Work Over the Past Five Years . . . . . . . . . . . . . . 1925.31 Descriptive Statistics of Strategic Management Accounting Practices . . . . . 1955.32 Respondents/Company Profile IMA Survey 2003 . . . . . . . . . . . . . . . . 1995.33 Revenues/Company Profile IMA Survey 2003 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1995.34 Selbstverstandnis von Management Accountants in den USA - Ergebnisse der

empirischen Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2075.35 Ausgewahlte Publikationen mit institutionellem Schwerpunkt . . . . . . . . . . 2165.36 Controller- und Treasurer-Aufgaben in der Gegenuberstellung . . . . . . . . . 2265.37 Cost Accounting Criteria Comparison based on GPK . . . . . . . . . . . . . . 2405.38 Ergebnisse und Kernaussagen der Studien zum US-Controlling . . . . . . . . . 2475.39 Ergebnisse und Kernaussagen der Publikationen zum US-Controlling . . . . . . 2485.40 Stellenausschreibung fur eine internationale Controllingprofessur . . . . . . . . 2505.41 Synopse klassischer und moderner Ausrichtung des US-Controlling . . . . . . . 253

1 Einfuhrung in die Thematik 1

1 Einfuhrung in die Thematik

1.1 Herleitung des Forschungsbedarfs und des Forschungsziels

Innerbetriebliche Funktionsbereiche1 stehen - ebenso wie ganze Unternehmen - bezuglich Ef-

fektivitat und Effizienz im Wettbewerb miteinander.2 Durch die zunehmende Dynamik auf den

Markten und Komplexitat durch internationale Tatigkeiten und Verflechtungen von Unterneh-

men haben sich Wettbewerbsbedingungen drastisch verscharft.3 Zudem sind die Anspruche

der Kapitalgeber gestiegen.4 Die Unternehmensfuhrung steht daher vor der Herausforderung,

Stabilitat und Wandel i. S. der Herausbildung von kontextspezifischen Wettbewerbsvorteilen

gleichermaßen zu fordern, um eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung sicherzustellen.5 Ne-

ben der externen Koordination zwischen Markt und Unternehmung sind die internen Systeme

und Prozesse integrativ und wettbewerbsfahig zu gestalten, da die Unternehmensziele arbeits-

teilig durch eine Vielzahl von Institutionen, die miteinander verzahnt sind, verfolgt werden.6

Eine vorwartsgerichtete (”feedforward“) und marktorientierte Gestaltungsphilosophie von

Fuhrung und Fuhrungssystemen gilt als Taktgeber fur eine hohere Fuhrungseffizienz und tragt

entscheidend zur Herausbildung von Wettbewerbsvorteilen bei.7 Denn Marktsattigungen und

zunehmender Konkurrenz- und Kundendruck machen eine umsichtige und vorausschauende

1Auf detaillierte Ausfuhrungen zu systemtheoretischen Ansatzen wird an dieser Stelle verzichtet. Es sei nurangemerkt, dass die Bildung von Subsystemen (Planung, Organisation, Kontrolle, Controlling, u. a.) dasbekannteste Muster zur Komplexitatsreduktion darstellt, da sie eine Spezialisierung bestimmter Funktionenermoglicht und gleichzeitig Schnittstellen zu anderen Systemen aufdeckt. Vgl. Steinmann & Schreyogg(1997), S. 63 und Link (2004a), S. 26 ff. Horvath weist daraufhin, dass der Systemansatz eine wichtigesprachliche Funktionen ubernimmt. Demnach hat er eine terminologische, strukturierende, heuristische undkommunikative Funktion.

”Content liefert der Systemansatz nicht.“ Horvath (2001), S. 55. Kritik zur

systembezogenen Sichtweise vgl. Weber (2004b), S. 30.2Effektivitat und Effizienz gehen auf einen gemeinsamen lateinischen Begriffsursprung zuruck, der mit

”Wirk-

samkeit“ ubersetzt werden kann. Differenziert wird zwischen Effektivitat als”Maßgroße fur die wirksa-

me Aufgabenerfullung“ und Effizienz als”Maßgroße der wirtschaftlichen Zielerreichung (Output-Input-

Relation)“. Vgl. Witte (1995), S. 263; Dyckhoff & Gilles (2003), S. 89 f.3Vgl. Fickert (1993), S. 203; Roehl-Anderson & Bragg (2007), S. 4; Brandau & Hoffjan (2010),S. 101.

4Vgl. Lachnit & Muller (2012), S. 1.5Horvath (2006a), S. 3 ff. Zu den Herausforderungen in den Umsystemen vgl. Link (2011), S. 1 ff.,zu Unternehmenskontext und Wettbewerbsvorteile S. 39 f.; Link & Weiser (2011), S. 3 ff.; Kupper,Friedl et al. (2013), S. 38 f.

6Vgl. Bleicher & Meier (1976), S. 37 ff. und S. 84 ff.; Link (2004a), S. 7.7Vgl. Link (2004a), S. 194 f.; Link (2011), S. 214 ff.; zur Messproblematik der Fuhrungseffizienz S. 37 ff.

2 1.1 Herleitung des Forschungsbedarfs und des Forschungsziels

Unternehmensfuhrung wichtiger denn je.8 Die Ausrichtung der Feedforward-Orientierung

an der Unternehmenskultur und an den Fuhrungssystemen gilt in der heutigen Zeit als ent-

scheidender Faktor fur nachhaltigen Erfolg.9 Neben der Attraktivitat des Marktes (i. S. der

Gewinn- und Wachstumsperspektive) ist die Professionalitat der Unternehmensfuhrung die ent-

scheidende Determinante fur den Erfolg. Hierbei ist die Unternehmensfuhrung auf den Einsatz

struktureller Fuhrung, in der betrieblichen Praxis realisiert durch leistungsstarke und innovative

Fuhrungssysteme, angewiesen.10

Da die Gestaltungsprozesse und der Koordinationsbedarf durch hohe interne und externe Kom-

plexitat gekennzeichnet sind, besteht Bedarf an Unterstutzung, Entlastung und Begrenzung

der Fuhrung. Eine solche noch naher zu konkretisierende Fuhrungsunterstutzungsfunkti-

on wird in Deutschland dem Controlling zugesprochen.11 Ein modernes Controlling, welches

sich an den Interessen der verschiedenen Stakeholder ausrichtet, ist zweifelsohne ein wichtiger

Baustein einer umsichtigen Unternehmensfuhrung.12 Dabei sollte das Augenmerk des Con-

trolling auf die Chancen und Bedrohungen der Markte und somit vorsteuerungsorientiert

ausgerichtet sein und sich nicht, zumindest nicht primar, aus dem Rechnungs- und Finanzwe-

sen konstituieren, wie es augenscheinlich in der amerikanischen Controllingphilosophie trotz

erkennbarer Anderungsbestrebungen13 und Konvergenztendenzen14 der Fall zu sein scheint.15

Marktorientiertes Controlling hat in Deutschland (mittlerweile) eine deutlich großere Be-

deutung als in den USA. Dies ist kein Wunder, da das US-Controlling dominiert wird von

einer ausgepragten Finanzorientierung. Dies hat bereits die Untersuchung von Hahn in den

siebziger Jahren ergeben.16 Aber auch die empirischen Ergebnisse von Stoffel weisen in

die gleiche Richtung.17 Das Defizit einer zu starken Finanzorientierung und einer damit ein-

hergehenden Kurzfristorientierung wird in den USA selbst erkannt und in US-amerikanischen

Fachzeitschriften, z. B. Strategic Finance, wird die deutsche Controllingausrichtung als”Best

8Vgl. Becker (2008), S. 20.9Vgl. Jaruzelski, Loehr & Holnan (2011), S. 9 und S. 16.

10Vgl. Link (2004b), S. 414.11Vgl. Hahn (1996), S. 175 f.; Zenz (1998), S. 34 f.; Franz & Kajuter (2002), S. 124; Biel (2008),

S. 50.12Vgl. Wagner (2009), S. 45.13Siehe dazu Kap. 5.14Vgl. Hoffjan, Nevries & Stienemann (2009), S. 113.15Vgl. Link & Vesper (2011), S. 325 ff.16Vgl. Hahn (1978); siehe auch Hahn & Hungenberg (2001), S. 941 ff.17Vgl. Stoffel (1995) und Stoffel (2002) und Kap. 5.3.1.

1 Einfuhrung in die Thematik 3

Practice“ diskutiert.18 So unublich es historisch klingen mag, aber wir erleben seit einiger

Zeit einen Wissenstransfer in der Betriebswirtschaftslehre und im Speziellen im Bereich des

Controlling von Deutschland in die USA.19 Deutsches Controlling wird als Exportmodell ge-

handelt,20 wenngleich der internationale Ideen- und Konzeptwettbewerb um Fuhrungs- und

Steuerungskonzepte in vollem Gang ist, in dem sich auch das deutsche Controlling langfristig

international behaupten muss.21

Den USA kommt in diesem Zusammenhang eine besondere Rolle zu. Die USA ist nicht nur

(immer noch)”[...] world’s leading economic power [...]“ 22 und daher von besonderem In-

teresse im Rahmen des Schwerpunktes dieser Arbeit:”[...] thus of fundamental significance

with respect to management accounting“. 23 Lange wurde im internationalen Vergleich der Be-

triebswirtschaftslehre der USA eine herausragende Stellung mit starker Ausstrahlung auf andere

Lander zugesprochen.24 Auch die englische Sprache als immer noch dominante Wirtschafts-

und Geschaftssprache stellt ein wesentliches Kriterium dar.25

18Vgl. Agthe (1981), S. 1058; Sharman (2005), S. 324.19Vgl. Sharman (2005), S. 325 f.; Krumwiede (2005), S. 27 ff.; Horvath (2006b), S. 3; Hoffjan &

Boucoiran (2008), S. 660; Horvath (2009b), S. 16 f.20Vgl. Biel (2011), S. 17 ff. Auch (und gerade) die deutsche Grenzplankostenrechnung (GPK) wird im

Rahmen des Cost Management in den USA aufgrund diverser Vorteile (und wahrgenommener Defizite inden USA) diskutiert. Vgl. White (2004), S. 6; Sharman & Vikas (2004), S. 28 ff.; Friedl, Kupper& Pedell (2005), S. 56.

21Vgl. Weber (2010), S. 285. Ahnliche Fragestellungen werden im Rahmen des international vergleichendenControlling (Comparative Management Accounting) behandelt. Hierbei wird das Ausmaß der Verbreitungvon Controllingkonzepten und -instrumenten in verschiedenen Landern mit dem Ziel untersucht, Control-lingpraktiken und -grundsatze verschiedener Lander und Kulturen i. S. einer

”Best Practice“ gegenuberzu-

stellen und Unwirtschaftlichkeiten und Wettbewerbsvorteile zu identifizieren. Vgl. Hoffjan (2008), S. 655;Endenich, Brandau & Hoffjan (2011). Siehe dazu auch die Literatur zu Comparative Management,bspw. Edfelt (2010).

22Hoffjan et al. (2009), S. 116.23ebenda, S. 116. Vgl. Sheridan (1995), S. 293.24Vgl. Homburg (1999), S. 196. Auch in kulturvergleichenden Studien, Comparative Management Research,

werden die USA in der Mehrheit der Falle als Vergleichsmaßstab herangezogen. Vgl. von Keller (1989),S. 232; Reisach (2007), S. 11.

25Vgl. Pistoni & Zoni (2000), S. 311. Das trifft naturlich gleichermaßen auch fur das United Kingdom(UK) zu. Die Arbeit konzentriert sich aber auf die USA, da in der Verknupfung mit der Fuhrungs- undKulturperspektive eine Komplexitatsreduktion auf ein Land vorgenommen werden musste. In Bezug auf dieControllingthematik wird zwischen den USA und dem UK aber große Ahnlichkeit gesehen. Vgl. Carr &Tomkins (1998), S. 215 f.; Hoffjan & Wompener (2006), S. 238. Einige Autoren, so auch Hoffjanet al., verschmelzen die beiden Lander zu einem gemeinsamen

”angloamerikanischen“ Bezugsobjekt. Vgl.

Hoffjan et al. (2009), S. 117. In dieser Arbeit werden die Bezeichnungen”angloamerikanisch“ und

”US-amerikanisch“ synonym verwendet und beziehen sich lediglich auf das uberwiegend englischsprachige

Nordamerika als Region (den Vereinigten Staaten, der USA) in Abgrenzung zu Lateinamerika und demUnited Kingdom.

4 1.1 Herleitung des Forschungsbedarfs und des Forschungsziels

Viele erfolgreiche Konzepte sind in den USA entstanden und international aufgegriffen wor-

den.26

Der American Way of Management steht global fur Dynamik, Entrepreneurship, Fort-

schritt und Erfolg.27 Nicht zuletzt aus historischen Grunden durch den Wiederaufbau nach

dem zweiten Weltkrieg bringt Deutschland den USA in wirtschaftlicher Hinsicht viel Respekt

und Bewunderung entgegen.28 Zweifelsohne ist in den USA im 20. Jahrhundert ein”[...] mecca

of management theory, practice, consulting and research“ 29 entstanden. Die Vorbildfunkti-

on der USA fasziniert(e), fuhrt(e) aber zu einem unkritischen Umgang mit Konzepten und

Instrumenten aus den Vereinigten Staaten.30

Bei naherer Betrachtung steht jedoch die amerikanische Art der Unternehmensfuhrung seit

ca. zwei Jahrzehnten in der Kritik.31 Seinerzeit wurde bereits ein konzeptioneller Wandel im

US-Fuhrungsstil gefordert.32 Doch durch die guten wirtschaftlichen Entwicklungen Ende der

1980er und Anfang der 1990er wurde die Kritik am US-Management wieder etwas leiser. Seit

dem Lehman-Schock, der Finanzkrise und ihren Folgen steht das amerikanische Manage-

mentmodell (Kap. 5.1) aber wieder mehr in der Kritik. Lawrence hatte sich bereits Mitte

der 1990er-Jahre wie folgt geaußert:”Its great advantages seem somehow to have ebbed

away.“ 33

Kalff und Schwenker sprechen gar von einem Scheitern, einem Niedergang und ei-

ner Ablose des US-Fuhrungsstils.34 Dem amerikanischen Geschaftsgebaren und Fuhrungs-

modell wird wenig Zukunftsfahigkeit attestiert.35 Nach Kalff ist amerikanische Unterneh-

mensfuhrung sogar unflexibel und liefert im Vergleich zu europaischen Unternehmen nicht die

26Wie z. B. das Total Quality Management (TQM), die Balanced Scorecard (BSC), Business Process Reen-gineering (BPR), Beyond Budgeting, der Ansatz des Benchmarking oder das Customer Relationship Ma-nagement (CRM). Vgl. Weber (2004a), S. 281. Selbst staatliche Institutionen in Korea mussen bspw.per Gesetz eine BSC Kaplan’scher Pragung einfuhren. Vgl. Weber (2010), S. 285.

27Vgl. Reisach (2007), S. 13.28Vgl. Agthe (1981), S. 1060; Bleicher (1990), S. 7 f.29Edfelt (2010), S. 33.30Vgl. Kalff (2005), S. 35; Reisach (2007), S. 13 f.31Vgl. Agthe (1981), S. 1058 ff.; Lawrence (1996), S. XII; Kluver & Wernicke (2012), S. 7.32Vgl. Agthe (1983), S. 658.33Lawrence (1996), S. XII.34Vgl. Kalff (2005), S. 8; Schwenker (2011), S. 12 f.35Vgl. Kalff (2005), S. 8 ff. und 27 ff.