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CONVERSACIONES SOBRE ESTRATEGIA
ARNOLDO HAX
29 octubre 2015
Desde hace ya muchos años que Usted es reconocido como un experto en estrategia, pero cómo fue que comenzó su interés en esta área, porque antes de esto su área de especialidad era Gestión de Operaciones.
PREGUNTA
Es interesante conocer su evolución en el mundo de la estrategia. Las metodologías que estaban de moda en sus primeros años en esta área eran las matrices de planificación, y conceptos populares eran la curva de experiencia y la curva del ciclo de vida ¿Puede comentar brevemente si es que estos temas tienen aún alguna relevancia en estrategia?
PREGUNTA
En los primeros libros que tuvimos la oportunidad de escribir juntos, los dos grandes temas que captaron nuestra atención fueron: (1) El proceso de planificación (2) La Gestión Estratégica, a la que se llegaba cuando el foco estaba puesto en la implementación de la estrategia ¿Puede referirse al proceso de Planificación Estratégica?
PREGUNTA
LA CENTRALIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EL PAPEL DE LOS GRANDES ACTORES
LA CENTRALIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EL PAPEL DE LOS GRANDES ACTORES
• Contenido y proceso
• El proceso es un diálogo entre participantes claves, con un lenguaje compartido
•Los participantes en el diálogo ¿Cuán inclusivo debe ser el proceso?
•Lenguaje: La formalidad del proceso
•¿Qué es consenso?
•El ámbito del proceso: Los focos de atención en distintas unidades y niveles de la empresa
LA CENTRALIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EL PAPEL DE LOS GRANDES ACTORES
•La dirección del proceso: Liderados por la superioridad de la empresa (Top-down) o emergiendo desde las bases (Bottom-up)
•Los talleres de planificación: La forma de estructurar el proceso y abrir espacios de participación
•La conducción del proceso se amolda al estilo del Presidente Ejecutivo
¿Cómo surgió el Modelo Delta? ¿Cuál es la historia?
PREGUNTA
¿Cuáles son las estrategias de relación con el cliente en el Modelo Delta y la propuesta de valor que sugiere cada una de ellas?
PREGUNTA
EL TRIÁNGULO – LAS TRES OPCIONES Y LOS OCHO POSICIONAMIENTOS ESTRATÉGICOS DEL MODELO DELTA
BAJO COSTO
MEJOR PRODUCTO
SOLUCIÓN INTEGRAL AL CLIENTE
CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA
DIFERENCIACIÓN
AMPLITUD HORIZONTAL
REDEFINIENDO LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
INTEGRACIÓN CON EL CLIENTE
CANAL EXCLUSIVO
INTERCAMBIO DOMINANTE
PROPIEDAD DE ESTÁNDARES
¿Qué se entiende por Empresa Extendida?
PREGUNTA
LA EMPRESA EXTENDIDA
LOS ACTORES RELEVANTES
LA EMPRESA EXTENDIDA
LOS ACTORES RELEVANTES
Proveedores
Canales directos
(propios)
Empresa
Empresas
Complementarias
Canales indirectos
(ajenos)
Clientes
Consumidores
LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS DIVERSOS ACTORES EN LA EMPRESA EXTENDIDA
• Proveedores: Wal-Mart
• Empresas complementarias: Microsoft-Intel
•Canales de distribución directos: Amazon
•Canales de distribución indirectos: Concesionarios de la industria automotriz – Toyota vs. General Motors
•Relación con clientes y consumidores: Coca-Cola y la AAA (Acceptability, Accesability, Affordability)
El desafío central: Evitando los riesgos de la comoditización
SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
CASO PUTNAM MINIG
Posible mediante el uso
efectivo de Tecnología
Solución Personalizada• Focos en seguridad de abastecimiento
y calidad de productos
• Abastecimiento comprometido con nosotros es alto
• Contratos a Largo Plazo y basados en la confianza (exigencias legales menos onerosas)
Buscador de Precios• Foco en el Precio
• Abastecimiento comprometido con nosotros es bajo
• Contratos rígidos y de Corto Plazo
• Opciones de Término de Contrato
Solución Complementaria • Focos en relación calidad-precio
• Abastecimiento comprometido con nosotros es intermedio
• Contratos con alguna flexibilidad y de Mediano Plazo
• Opciones de Término de Contratos sólo en casos muy calificados
Consolidación del Sistema
Solution Integral al Cliente
Mejor Producto
¿Por qué es relevante concebir la empresa como un “portfolio de competencias”? ¿De qué manera el Modelo Delta ayuda a identificar las competencias centrales (“core competencies”) de una empresa o negocio?
PREGUNTA
LA DEFINICIÓN DE LAS COMPETENCIAS
LA FALACIA DE LAS FODAS
EL TRIÁNGULO – LAS TRES OPCIONES Y LOS OCHO POSICIONAMIENTOS ESTRATÉGICOS DEL MODELO DELTA
BAJO COSTO
MEJOR PRODUCTO
SOLUCIÓN INTEGRAL AL CLIENTE
CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA
DIFERENCIACIÓN
AMPLITUD HORIZONTAL
REDEFINIENDO LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
INTEGRACIÓN CON EL CLIENTE
CANAL EXCLUSIVO
INTERCAMBIO DOMINANTE
PROPIEDAD DE ESTÁNDARES
COMPETENCIAS ACTUALES
CASO PUTNAM MINIG
Enabled through effective use
of technology
Canal Exclusivo
• Capacidades tecnológica, de manufactura y logística exclusivas (nadie más la tiene) para personalizar la propuesta de productos y servicios según las necesidades del clientes
Amplitud Horizontal
• Capacidad de producir una diversidad de productos para distintas necesidades de clientes
Diferenciación
• Capacidad de tratamiento de materias primas de distinta calidad
• Proceso moderno, eficiente y flexible de manufactura permite optimizar operaciones
• Cobertura global permite una pronta entrega
Bajos Costos
• Operaciones a gran escala
• Diversidad de fuentes de abastecimiento de materias primas permite flexibilidad
• Logística favorable por ubicaciones de plantas y oficinas comerciales en varios países del mundo
• Costos financieros más bajos por solidez de la empresa
Enabled Through
Effective Use of Technology
COMPETENCIAS DESEADAS
CASO PUTNAM MINIG
Enabled through effective use
of technology
Canal Exclusivo
• Fortalecer los factores que dan a la empresa exclusividad en tecnología, manufactura y logística
• Incorporar en contratos cláusulas que den estabilidad en el largo plazo
Amplitud Horizontal
• Avanzar hacia productos de mayor valor agregado
• Incorporar tecnologías de
producción de otras materias
primas, incluyendo el
reprocesamiento de
materiales de desecho, para
ampliar la oferta a clientes
Diferenciación• Presencia productiva en Asia
• Ampliar base de productos para
la misma base de clientes
Bajos Costos
• Mejoras en productividad
• Avances en la automatización
• Recurrir a contratos de largo plazo y coberturas de precios para mantener bajo control costos de materias primas e insumos
Enabled Through
Effective Use of Technology
LA DEFINICIÓN DE LAS COMPETENCIAS
LA FALACIA DE LAS FODAS
•La empresa como una cartera de competencias existentes y deseadas
•Una crítica a las FODAS, la herramienta más popular en estrategia: Se favorece el status quo
•Fortalezas y debilidades en relación a lo que hemos estado haciendo
•Comparación con competidores más relevantes
•Si no somos cuidadosos, conduce a la comoditización
¿Cómo, a través de la definición de la definición de la Misión de una empresa (qué es muy distinta a lo que normalmente se entiende como Misión) se puede conceptualizar la “estrategia como cambio”?
PREGUNTA
LA MISIÓN
COMUNICACIÓN DE LOS CAMBIOS Y SUS DESAFÍOS
EL PROCESO DE DEFINICIÓN DE LA MISIÓN Y DE LA AGENDA ESTRATÉGICA
Segmentación y
Propuesta de Valor a los
actores relevantes
Las Competencias
Existentes y Deseadas
de la empresa
La Misión del Negocio
La Agenda Estratégica
Monitoreando la ejecución de la estrategia: Balanced Socorecard
DEFINICIÓN DE MISIÓN
ÁMBITO ACTUAL FUTURO DESAFÍOS
PRODUCTOS
SERVICIOS
CLIENTES
USUARIOS FINALES
CANALES
EMPRESAS
COMPLEMENTARIAS
GEOGRÁFICO
COMPENTENCIAS
PROPIAS
DECLARACIÓN DE LA MISIÓN ___________________________________________________________
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___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
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LA MISIÓN
EL CASO DE PUTNAM MINING
PUTNAM Mining es una empresa destacada en el mundo por su capacidad de procesar diversas materias primas provenientes de la minería, lo que nos permite ofrecer una amplia gama de servicios, y productos intermedios y finales, para atender las necesidades de nuestros clientes en diversas industrias.
Ámbito de productos y servicios
Nuestro esfuerzo está orientado a seguir ampliando nuestras capacidades de procesamiento, para ampliar el rango de materias primas que estamos en condiciones de tratar; y nuestra cartera de productos y servicios hacia productos con mayor valor agregado.
LA MISIÓN
EL CASO DE PUTNAM MINING
Ámbito de clientes
Queremos distinguirnos por nuestra capacidad de establecer una relación personalizada y de confianza con nuestros clientes, preocupándonos de responder a todas sus necesidades con soluciones novedosas que les permitan alcanzar un mejor desempeño técnico y económico en sus operaciones.
Ámbito geográfico y canales
Somos una empresa con vocación global, por lo que deberemos seguir ampliando nuestra presencia en todos los mercados del mundo en los que hoy no estamos, priorizando los que son más críticos para nuestra eficiencia y calidad de atención
LA MISIÓN
EL CASO DE PUTNAM MINING
Ámbito competencias
Tenemos las capacidades técnicas y de comercialización para cumplir la promesa que hacemos a nuestros clientes y otros actores relevantes, pero debemos esforzarnos para seguir mejorándolas, porque esto es lo que nos va a diferenciar de otras empresas mineras.
Pero lo que verdaderamente nos distingue, es nuestra capacidad de atraer a profesionales jóvenes de gran talento y con la disposición de hacer sus mejores esfuerzos para contribuir al engrandecimiento de la empresa y a la calidad de nuestro ambiente de trabajo.
LA MISIÓN
EL CASO DE PUTNAM MINING
De este modo esperamos hacer de PUTNAM Mining no sólo una empresa más rentable para sus inversionistas, sino también transformarnos en el proveedor preferido de productos y servicios a nuestros clientes, por el beneficio que les creamos, y en el mejor lugar para trabajar de nuestros empleados.
La Agenda Estratégica y la Carta Mágica son una parte integral de “la estrategia como acción” ¿Puede referirse a ellas?
PREGUNTA
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
EL ALINEAMIENTO ENTRE ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, PROCESOS, DESEMPEÑO
E INCENTIVOS
LAS COMPONENTES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Desempeño e Incentivos
Cultura
Estructura Organizacional
• Designar responsabilidades y autoridades.
• Detectar actividades que crucen a través de la estructura organizacional, requisitos horizontales, coordinación.
• Indicadores de desempeño • Hitos
Apoyados por: • Proposición de Valor del Cliente
• Paquete de competencias. • Declaración de la misión.
Agenda Estratégica
Procesos de Negocios
. Reglas de comportamiento
individual y corporativo
LA “CARTA MÁGICA”- ILUSTRACIÓN DEL CASO DE PUTNAM MINING
LOS TESTS DE LA CALIDAD DE LA AGENDA ESTARTÉGICA
•Exhaustividad •Desafío (“Stress”) •Facilidad de implementación •Calidad del ambiente de trabajo •Vulnerabilidades
¿Algún otro tema al que quiera referirse antes de recibir las preguntas del público?
PREGUNTA
