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COORDONNATEURÉQUIPE INTERVENTION JEUNESSE (ÉIJ)
2 Nous tenons à remercier le Ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) ainsi que l’Agence de la Santé et des services sociaux de la Montérégie – Direction des ressources humaines réseau pour leur soutien financier dans la réalisation de ce projet. Soulignons également tous ceux et celles qui ont accepté de collaborer à ce projet avec nous. Dans un premier temps, mentionnons la collaboration des Coordonnateurs ÉIJ de la Montérégie et coordonnateurs invités, qui ont dignement représenté leurs collègues au sein du comité DACUM (Developing A CUrriculuM), chargé de rédiger la charte des compétences :
Représentants pour la Montérégie :Mesdames Diane Dupéré, Coordonnatrice ÉIJ au CSSS Jardins-Roussillon, Christiane Séguin, Coordonnatrice ÉIJ au CSSS du Haut-Richelieu-Rouville et Geneviève Soucy, Coordonnatrice ÉIJ au CSSS Richelieu-Yamaska ainsi que messieurs Jean Chaussé, Coordonnateur ÉIJ au CSSS La Pommeraie, Gilles Lapointe, Coordonnateur ÉIJ au CSSS de la Haute-Yamaska et Normand Ricard, chargé de projet régional jeunesse.
Représentants pour les autres régions du Québec :Mesdames Audrey Bouchard, Coordonnatrice réseau intégré jeunesse du Carrefour de Santé de Jonquière, Caroline Côté, Coordonnatrice ÉIJ et ÉIA au CSSS de Québec-Nord, Sandra-Chantal Grégoire, Coordonnatrice ÉIJ et supervision clinique au CSSS de Gatineau, ainsi que messieurs Sylvain Nadeau, Coordonnateur ÉIJ au CSSS du Rocher Percé, et Pier St-Onge, Coordonnateur ÉIJ du CSSS Institut universitaire de gériatrie de Sherbrooke.
Afin de compléter le travail de rédaction de la charte, nous avons également invité différents partenaires à participer à un atelier de validation avec les coordonnateurs ÉIJ impliqués, et nous tenons à les remercier de leur précieuse collaboration :
Mesdames Annie Cotton, Conseillère aux programmes jeunesse du Ministère de la Santé et des Services sociaux - Direction des jeunes et des familles, Nathalie Chénier, Chef de programme au CSSS Pierre-de-Saurel, Marie Dallaire - Secteur Développement des compétences réseau de l’ASSS de la Montérégie, Caroline de Brouwer, Direction de l’organisation des services – temporaire de l’ASSS de la Montérégie, Louise Lemay, Chercheure invitée de l’Université de Sherbrooke ainsi que madame Yvonne Poulin, conseillère en développement des ressources humaines et animatrice du codéveloppement pour les coordonnateurs ÉIJ de la Montérégie.
Enfin, nous aimerions adresser un remerciement tout spécial à notre animateur, monsieur Pierre Morin, qui a permis à tous et chacun de collaborer à l’exercice de façon pleine et entière. © Septembre 2012, ÉIJ Montérégie, avec la collaboration de l’ASSS de la Montérégie, Direction des Ressources Humaines Réseau
REMERCIEMENTS
3
C’est avec plaisir que nous vous présentons le fruit d’une démarche concertée visant à mieux définir les compétences requises dans l’exercice de la fonction de coordonnateur ÉIJ : la Charte des compétences du coordonnateur ÉIJ. Vous trouverez, en préambule à la charte elle-même, une mise en contexte de la démarche ainsi que des précisions sur le processus d’élaboration de la charte.
Pourquoi une charte des compétences du Coordonnateur ÉIJ?L’expérimentation des Équipes intervention jeunesse, comme mesure centrale de la Stratégie d’action pour les jeunes en difficulté et leur famille (2002), a vu le jour en 2003. En Montérégie, ce projet s’est concrétisé dans la région de la Haute-Yamaska, avec l’implantation d’une première équipe (2003), suivie de près par une seconde équipe, implantée dans le territoire de Brome-Missisquoi en 2005. Considérées comme groupes-pilotes1, ces dernières ont tôt fait de démontrer le bien-fondé des pratiques de concertation avec un ensemble élargi de partenaires, pour assurer l’accessibilité et la continuité des services dans les situations problématiques et complexes des jeunes et leur famille. Force a été de constater cependant que ces praticiens disposaient de peu de ressources au niveau de leur développement spécifique. Aussi, depuis avril 2010, le secteur des Ressources humaines réseau de l’Agence de la Montérégie (ASSSM) décidait de s’engager dans une démarche de développement pour cette pratique en émergence au sein de notre réseau. Cet engagement s’est concrétisé par la mise sur pied d’un groupe de codéveloppement portant sur la médiation partenariale, dont un des objectifs était de codéfinir leur rôle et préciser les habilités requises pour mobiliser les partenaires. Le bilan devait nous emmener à constater que cet objectif n’avait pu être atteint que partiellement.
L’idée d’une charte des compétences nous a été soumise par l’animatrice du groupe de codéveloppement. Nous avons décidé d’en faire un projet spécifique, persuadés que l’expérience acquise par les coordonnateurs ÉIJ de la Montérégie nous permettrait de faire une analyse de cette fonction, en mettant en relief les habiletés et attitudes requises pour accomplir ce travail au sein des Équipes Intervention Jeunesse. Toutefois, nous souhaitions aller plus loin dans la définition de cette pratique, et avons profité de l’opportunité pour élargir la participation de coordonnateurs ÉIJ à d’autres régions, afin de nous assurer de décrire la pratique en s’inscrivant dans la foulée de ce qui s’exerce également au plan provincial.
AVANT-PROPOS
1 Évaluation de l’implantation des équipes d’intervention jeunesse (EIJ) Rapport final 2003-2006, Claude Larivière, École de service social, Université de Montréal avec la collaboration de Christian Dagenais, Département de psychologie, Université de Montréal et CLIPP, Projet de recherche soutenu par le ministère de la Santé et des Services sociaux du Québec, Août 2007.
4
Il apparaît toutefois bien évident que l’actualisation des compétences du coordonnateur ÉIJ est tributaire du contexte dans lequel il doit exercer son rôle. Par conséquent, un coordonnateur ÉIJ qui évolue dans un réseau local de services où les habitudes de partenariat, la communication interétablissements et intersectorielle, ainsi que les pratiques collaboratives sont bien établies, bénéficie d’un contexte plus favorable à l’actualisation de ses compétences. Aussi, même si le présent document se limite à l’inventaire des compétences du coordonnateur ÉIJ, l’appréciation de l’actualisation de la fonction ne peut être dissociée de l’analyse du contexte dans lequel le coordonnateur ÉIJ évolue.
Qu’est-ce qu’une charte des compétences ?2
Une charte des compétences est un document qui dresse l’inventaire des compétences requises pour exercer un métier, une profession ou une fonction. La charte est composée d’une série de champs de compétences, chacun étant ventilé en compétences spécifiques. On y distingue deux types de compétences :
• les compétences professionnelles ou techniques, lesquelles sont définies en termes de tâches. Une tâche est une activité spécifique, observable et complète en elle-même (i.e. qu’elle possède un point de départ et un point d’arrivée) qui se subdivise en deux opérations ou plus, qui est accomplie dans un laps de temps déterminé, qui, lorsque complétée, «génère» un produit, un service ou une décision, et qui constitue un travail pour lequel un individu est rémunéré. • les compétences dites générales (ou transversales). Ce sont les habiletés personnelles (i.e. non spécifiques à une fonction, un métier ou à une profession) qu’un individu doit démontrer et les attitudes qu’il doit manifester dans l’exercice de sa profession, de son métier ou de son emploi.
La méthodologie ayant servi à élaborer cette charte des compétences Pour réaliser ce projet, nous nous sommes assurés d’en appeler à un expert de l’animation du processus de développement de chartes de compétences. Ainsi, nous avons pu profiter de l’expertise de Monsieur Pierre Morin, qui, depuis 2005, est coordonnateur du programme de formation à l’Approche par compétence (APC) selon la méthode DACUM de l’Association canadienne de la formation professionnelle (ACFP). La méthodologie proposée, DACUM (Developing A CUrriculuM), est un système complet de gestion et de développement des compétences conçu au Canada. Cette méthodologie s’appuie sur les principes directeurs suivants :
• Les experts praticiens peuvent décrire leur travail mieux que toute autre personne • Une manière efficace d’analyser un métier ou une profession consiste à inventorier et à analyser les tâches qui sont exécutées par des experts praticiens • Toutes les tâches, pour être correctement exécutées, requièrent un ensemble de connaissances, d’habiletés et/ ou d’attitudes.
2 Définition de l’Association canadienne de la formation professionnelle utilisée dans le cadre de son programme de formation à la méthode DACUM (Developing A CUrriculuM).
5
Tout au long de l’exercice, nous avons convenu de dresser le portrait le plus exhaustif possible des compétences du coordonnateur ÉIJ, sans égard aux préoccupations d’harmonisation de la fonction. Aussi, les participants ont-ils témoigné de leur pratique, telle qu’exercée dans leurs différents milieux.
Les perspectives d’utilisation de la charte Nous vous présentons ci-dessous les résultats d’un exercice complémentaire, visant à cibler quelques perspectives d’utilisation de cette charte de compétences.
Sur un plan individuel, la Charte des compétences pourrait peut être utilisée pour :
• s’auto-évaluer • identifier des cibles de perfectionnement professionnel.
Dans une perspective plus large, la charte pourrait être utilisée :
• pour assurer une meilleure compréhension du travail des Coordonnateurs des Équipes Intervention Jeunesse (ÉIJ)• par ailleurs, elle servirait aussi d’outil plus général permettant de mieux identifier les besoins de ces équipes, et faciliter le développement professionnel de ces derniers • les discussions nous ont aussi emmenés à croire que cet outil pourrait être mis à profit au niveau provincial.
Au plan des organisations, la charte peut servir d’aide aux gestionnaires du réseau, en améliorant la connaissance de cette pratique et l’encadrement requis, en plus d’orienter le recrutement de ces professionnels avec plus de justesse. La charte des compétences pourrait également permettre de :
• définir des profils de postes• faciliter l’évaluation (auto-évaluation ou évaluation réalisée par les gestionnaires)• élaborer des programmes de développement professionnels• élaborer des programmes de planification de carrière, etc.
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et d
e sa
fam
ille d
ans
le p
roce
ssus
2.
A
ssur
er la
par
ticip
atio
n du
jeun
e et
de
sa fa
mille
tout
au
long
du
proc
essu
s 3.
C
ible
r to
us le
s pa
rten
aire
s co
ncer
nés*
par l
a si
tuat
ion
4.
Inte
rpel
ler l
es a
gent
s de
liai
son
à l’é
gard
d’u
ne s
ituat
ion
traité
e pa
r l’É
IJ
5.
Iden
tifier
les
enje
ux c
linic
o-ad
min
istra
tifs
6.
Proc
éder
à u
ne é
valu
atio
n gl
obal
e de
la s
ituat
ion
et d
es b
esoi
ns d
u je
une
7. Fa
ire le
por
trait
des
serv
ices
act
uelle
men
t offe
rts
au je
une
8.
Dév
elop
per u
ne v
isio
n pa
rtag
ée d
es b
esoi
ns d
u je
une
9.
D
éter
min
er le
s be
soin
s pr
iorit
aire
s 10
. D
éfini
r les
situ
atio
ns /
ser
vice
s à
priv
ilégi
er e
n ré
pons
e au
x be
soin
s id
entifi
és
11.
Élab
orer
un
plan
de
serv
ices
indi
vidu
alis
é (P
SI)*
12
. A
ssur
er la
nom
inat
ion
d’un
inte
rven
ant c
oord
onna
teur
de
PSI
13.
Ass
urer
une
mis
e en
œuv
re d
es a
ctio
ns c
onve
nues
au
PSI*
14.
Ass
urer
le s
uivi
des
act
ions
con
venu
es a
u PS
I* 15
. R
évis
er le
PSI
* 16
. Te
rmin
er l’
inte
rven
tion
de l’
ÉIJ
Exer
cer
un r
ôle
cons
eil
1.
Cla
rifier
la d
eman
de
2.
Expl
orer
des
dém
arch
es p
ossi
bles
3.
Fa
cilit
er l’
anal
yse
et la
com
préh
ensi
on d
’une
situ
atio
n 4.
Ém
ettre
une
opi
nion
, un
avis
, une
reco
mm
anda
tion
5.
Orie
nter
le d
eman
deur
6.
A
ccom
pagn
er le
dem
ande
ur d
ans
la ré
solu
tion
d’un
e pr
oblé
mat
ique
7. A
ssur
er le
sui
vi d
e la
dem
ande
E F G
Com
péte
nces
spé
cifiq
ues
Champs de compétences ou de responsabilités
Ass
urer
l’ef
ficac
ité
de l’
Équi
pe In
terv
enti
on J
eune
sse
(ÉIJ
) 1.
M
aint
enir
l’eng
agem
ent d
es p
arte
naire
s 2.
D
ress
er u
n bi
lan
des
activ
ités
de l’
ÉIJ
3.
Éval
uer l
e dé
lai d
e tra
item
ent d
e la
réfé
renc
e 4.
Év
alue
r le
nom
bre
de P
SI ré
alis
és e
t rév
isés
5.
Év
alue
r le
nom
bre
de m
édia
tions
réal
isée
s en
deh
ors
du p
roce
ssus
clin
ique
régu
lier e
t le
% d
e ré
ussi
te
6.
Éval
uer l
e no
mbr
e de
situ
atio
ns n
on ré
solu
es7.
Éval
uer l
e no
mbr
e de
con
sulta
tions
réal
isée
s 8.
Év
alue
r le
nom
bre
d’ac
tivité
s co
mpl
émen
taire
s au
man
dat d
e l’É
IJ
9.
Éval
uer l
e tra
item
ent d
es li
tiges
10
. Év
alue
r la
satis
fact
ion
des
dive
rs a
cteu
rs*
à l’é
gard
de
l’ÉIJ
11
. Pa
rtic
iper
à l’
éval
uatio
n de
s pr
atiq
ues
part
enar
iale
s
12.
Part
ager
les
résu
ltats
des
éva
luat
ions
13
. C
onve
nir d
es p
iste
s d’
amél
iora
tion
14
. C
onve
nir d
’un
plan
de
trava
il av
ec le
s ac
teur
s* c
once
rnés
15
. In
tégr
er le
s am
élio
ratio
ns c
onve
nues
dan
s le
pla
n de
trav
ail
Con
trib
uer
à l’a
mél
iora
tion
de
l’off
re d
e se
rvic
es d
u ré
seau
1.
Id
entifi
er le
s ca
s d’
abse
nce
de s
ervi
ces
et d
e se
rvic
es m
al a
dapt
és
2.
Doc
umen
ter l
es c
as d
’abs
ence
de
serv
ices
et d
e se
rvic
es m
al a
dapt
és
3.
Trai
ter l
es c
as d
’abs
ence
de
serv
ices
et d
e se
rvic
es m
al a
dapt
és
4.
Part
icip
er a
u dé
velo
ppem
ent e
t à la
pre
stat
ion
d’ac
tivité
s po
ur la
clie
ntèl
e vi
sée
5.
C
ontr
ibue
r au
dépl
oiem
ent d
e no
uvel
les
prat
ique
s pa
rten
aria
les
6.
Met
tre e
n pl
ace
les
cond
ition
s de
réal
isat
ion
des
PSI d
ans
le R
LS7.
Tran
spos
er la
pra
tique
ÉIJ
à la
clie
ntèl
e ad
ulte
Ani
mer
des
ren
cont
res
1.
Dét
erm
iner
l’ob
ject
if et
l’or
dre
du jo
ur d
e la
renc
ontre
2.
Pl
anifi
er le
s st
raté
gies
d’a
nim
atio
n en
lien
ave
c le
type
de
renc
ontre
, et l
es e
njeu
x
3.
Org
anis
er la
logi
stiq
ue d
e la
renc
ontre
4.
A
ssur
er le
bon
dér
oule
men
t de
la re
ncon
tre (
fonc
tion
enca
drem
ent d
e l’a
nim
ateu
r)
5.
Faci
liter
l’at
tein
te d
es o
bjec
tifs
de la
renc
ontre
6.
A
ssur
er u
n cl
imat
favo
rabl
e au
x éc
hang
es e
t à l’
atte
inte
des
obj
ectif
s7.
Éval
uer l
es ré
sulta
ts e
t le
déro
ulem
ent d
e la
renc
ontre
ave
c le
s pa
rtic
ipan
ts
8.
Ass
urer
le s
uivi
des
renc
ontre
s
Exer
cer
des
resp
onsa
bilit
és a
dmin
istr
ativ
es
1.
Part
icip
er à
des
réun
ions
et à
des
com
ités
2.
Réd
iger
des
com
ptes
rend
us d
e ré
unio
ns
3.
Con
cevo
ir de
s pr
océd
ures
et d
es fo
rmul
aire
s 4.
A
dmin
istre
r des
form
ulai
res
5.
Ass
urer
une
tenu
e de
dos
sier
s 6.
A
ssur
er la
circ
ulat
ion
de l’
info
rmat
ion
pert
inen
te7.
Prod
uire
des
rapp
orts
adm
inis
tratif
s 8.
Pa
rtic
iper
à d
es a
ctiv
ités
d’en
seig
nem
ent e
t de
rech
erch
e 9.
G
érer
les
ress
ourc
es m
atér
ielle
s 10
. G
érer
le p
erso
nnel
sou
s sa
resp
onsa
bilit
é
11.
Adm
inis
trer u
n bu
dge t
Et P
oU
R E
xER
CER
LEs
REs
Po
nsA
bIL
ItÉs
Et
AC
Co
MP
LIR
LEs
tâ
Ch
Es
PR
ÉCÉd
EMM
Ent
dÉC
RIt
Es, L
E C
oo
Rd
on
nAt
EUR
ÉIJ
do
It...
dém
ontr
er d
es c
ompé
tenc
es p
erso
nnel
les
1.
Dém
ontre
r un
sens
de
l’org
anis
atio
n
2.
Réfl
échi
r / a
gir à
par
tir d
’une
vis
ion
écos
ysté
miq
ue
3.
Être
pro
actif
4.
C
ompo
ser a
vec
l’am
bigu
ïté e
t la
com
plex
ité
5.
Dém
ontre
r une
cap
acité
d’a
naly
se
6.
Faire
pre
uve
d’ob
ject
ivité
7.
Dém
ontre
r une
cap
acité
de
synt
hèse
8.
R
ésou
dre
des
prob
lèm
es
9.
Faire
pre
uve
de c
réat
ivité
10
. Fa
ire p
reuv
e de
juge
men
t 11
. Pr
endr
e de
s dé
cisi
ons
12
. M
iser
sur
les
forc
es e
t les
tale
nts
de s
es c
olla
bora
teur
s13
. Fa
ire p
reuv
e d’
une
capa
cité
d’a
dapt
atio
n
14.
Dem
eure
r cen
tré
sur l
es o
bjec
tifs
visé
s 15
. Fa
ire p
reuv
e de
dét
erm
inat
ion
16.
Faire
pre
uve
d’au
tono
mie
17
. Fa
ire p
reuv
e d’
auto
criti
que
18.
Dém
ontre
r une
cap
acité
à g
érer
son
stre
ss19
. A
ssur
er s
on d
ével
oppe
men
t pro
fess
ionn
el
dém
ontr
er d
es c
ompé
tenc
es r
elat
ionn
elle
s et
de
com
mun
icat
ion
1.
Exer
cer u
n le
ader
ship
2.
D
émon
trer u
n ta
lent
de
rass
embl
eur
3.
Trav
aille
r en
équi
pe
4.
Étab
lir /
mai
nten
ir sa
cré
dibi
lité
5.
D
émon
trer d
es h
abile
tés
polit
ique
s 6.
N
égoc
ier
7. R
ésou
dre
des
confl
its
8.
Dém
ontre
r une
cap
acité
d’é
cout
e
9.
Dém
ontre
r de
l’em
path
ie
10.
S’ex
prim
er v
erba
lem
ent a
vec
clar
té e
t con
cisi
on
11.
Don
ner /
rece
voir
de la
rétro
actio
n
12.
Écrir
e av
ec c
lart
é et
con
cisi
on
13.
Util
iser
des
stra
tégi
es e
t des
mod
es d
e co
mm
unic
atio
n ap
prop
riés
h I J K
Ass
urer
l’ef
ficac
ité
de l’
Équi
pe In
terv
enti
on J
eune
sse
(ÉIJ
) 1.
M
aint
enir
l’eng
agem
ent d
es p
arte
naire
s 2.
D
ress
er u
n bi
lan
des
activ
ités
de l’
ÉIJ
3.
Éval
uer l
e dé
lai d
e tra
item
ent d
e la
réfé
renc
e 4.
Év
alue
r le
nom
bre
de P
SI ré
alis
és e
t rév
isés
5.
Év
alue
r le
nom
bre
de m
édia
tions
réal
isée
s en
deh
ors
du p
roce
ssus
clin
ique
régu
lier e
t le
% d
e ré
ussi
te
6.
Éval
uer l
e no
mbr
e de
situ
atio
ns n
on ré
solu
es7.
Éval
uer l
e no
mbr
e de
con
sulta
tions
réal
isée
s 8.
Év
alue
r le
nom
bre
d’ac
tivité
s co
mpl
émen
taire
s au
man
dat d
e l’É
IJ
9.
Éval
uer l
e tra
item
ent d
es li
tiges
10
. Év
alue
r la
satis
fact
ion
des
dive
rs a
cteu
rs*
à l’é
gard
de
l’ÉIJ
11
. Pa
rtic
iper
à l’
éval
uatio
n de
s pr
atiq
ues
part
enar
iale
s
12.
Part
ager
les
résu
ltats
des
éva
luat
ions
13
. C
onve
nir d
es p
iste
s d’
amél
iora
tion
14
. C
onve
nir d
’un
plan
de
trava
il av
ec le
s ac
teur
s* c
once
rnés
15
. In
tégr
er le
s am
élio
ratio
ns c
onve
nues
dan
s le
pla
n de
trav
ail
Con
trib
uer
à l’a
mél
iora
tion
de
l’off
re d
e se
rvic
es d
u ré
seau
1.
Id
entifi
er le
s ca
s d’
abse
nce
de s
ervi
ces
et d
e se
rvic
es m
al a
dapt
és
2.
Doc
umen
ter l
es c
as d
’abs
ence
de
serv
ices
et d
e se
rvic
es m
al a
dapt
és
3.
Trai
ter l
es c
as d
’abs
ence
de
serv
ices
et d
e se
rvic
es m
al a
dapt
és
4.
Part
icip
er a
u dé
velo
ppem
ent e
t à la
pre
stat
ion
d’ac
tivité
s po
ur la
clie
ntèl
e vi
sée
5.
C
ontr
ibue
r au
dépl
oiem
ent d
e no
uvel
les
prat
ique
s pa
rten
aria
les
6.
Met
tre e
n pl
ace
les
cond
ition
s de
réal
isat
ion
des
PSI d
ans
le R
LS7.
Tran
spos
er la
pra
tique
ÉIJ
à la
clie
ntèl
e ad
ulte
Ani
mer
des
ren
cont
res
1.
Dét
erm
iner
l’ob
ject
if et
l’or
dre
du jo
ur d
e la
renc
ontre
2.
Pl
anifi
er le
s st
raté
gies
d’a
nim
atio
n en
lien
ave
c le
type
de
renc
ontre
, et l
es e
njeu
x
3.
Org
anis
er la
logi
stiq
ue d
e la
renc
ontre
4.
A
ssur
er le
bon
dér
oule
men
t de
la re
ncon
tre (
fonc
tion
enca
drem
ent d
e l’a
nim
ateu
r)
5.
Faci
liter
l’at
tein
te d
es o
bjec
tifs
de la
renc
ontre
6.
A
ssur
er u
n cl
imat
favo
rabl
e au
x éc
hang
es e
t à l’
atte
inte
des
obj
ectif
s7.
Éval
uer l
es ré
sulta
ts e
t le
déro
ulem
ent d
e la
renc
ontre
ave
c le
s pa
rtic
ipan
ts
8.
Ass
urer
le s
uivi
des
renc
ontre
s
Exer
cer
des
resp
onsa
bilit
és a
dmin
istr
ativ
es
1.
Part
icip
er à
des
réun
ions
et à
des
com
ités
2.
Réd
iger
des
com
ptes
rend
us d
e ré
unio
ns
3.
Con
cevo
ir de
s pr
océd
ures
et d
es fo
rmul
aire
s 4.
A
dmin
istre
r des
form
ulai
res
5.
Ass
urer
une
tenu
e de
dos
sier
s 6.
A
ssur
er la
circ
ulat
ion
de l’
info
rmat
ion
pert
inen
te7.
Prod
uire
des
rapp
orts
adm
inis
tratif
s 8.
Pa
rtic
iper
à d
es a
ctiv
ités
d’en
seig
nem
ent e
t de
rech
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e 9.
G
érer
les
ress
ourc
es m
atér
ielle
s 10
. G
érer
le p
erso
nnel
sou
s sa
resp
onsa
bilit
é
11.
Adm
inis
trer u
n bu
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dém
ontr
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tenc
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nnel
les
1.
Dém
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r un
sens
de
l’org
anis
atio
n
2.
Réfl
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ysté
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3.
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pro
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4.
C
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l’am
bigu
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plex
ité
5.
Dém
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r une
cap
acité
d’a
naly
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6.
Faire
pre
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ject
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7.
Dém
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8.
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lèm
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9.
Faire
pre
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10
. Fa
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men
t 11
. Pr
endr
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s dé
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12
. M
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s13
. Fa
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cité
d’a
dapt
atio
n
14.
Dem
eure
r cen
tré
sur l
es o
bjec
tifs
visé
s 15
. Fa
ire p
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dét
erm
inat
ion
16.
Faire
pre
uve
d’au
tono
mie
17
. Fa
ire p
reuv
e d’
auto
criti
que
18.
Dém
ontre
r une
cap
acité
à g
érer
son
stre
ss19
. A
ssur
er s
on d
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oppe
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el
dém
ontr
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es c
ompé
tenc
es r
elat
ionn
elle
s et
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com
mun
icat
ion
1.
Exer
cer u
n le
ader
ship
2.
D
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trer u
n ta
lent
de
rass
embl
eur
3.
Trav
aille
r en
équi
pe
4.
Étab
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mai
nten
ir sa
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Acteurs concernés Dans le contexte où il faut convenir d’un plan de travail visant à assurer l’efficacité de l’Équipe d’intervention jeunesse, les acteurs concernés peuvent être autant des intervenants que des gestionnaires ou directeurs d’établissement et même, pour certains objets de travail, des instances locales ou régionales.
Compétence professionnelle1 « On reconnaîtra donc qu’une personne « sait agir avec compétence » si elle : - sait combiner et mobiliser un ensemble de ressources pertinentes (connaissances, savoir-faire, qualités, réseaux de ressources…) pour gérer un ensemble de situations professionnelles, chacune d’entre elles étant définie par une activité clé à laquelle sont associées des exigences professionnelles (ou critères de réalisation de l’activité), afin de produire des résultats (services, produits) satisfaisant à certains critères de performance pour un destinataire (client, usager, patient…). »
Culture : définition générale « Nous inspirant de la définition de Tylor et de plusieurs autres, nous pourrions définir la culture comme étant un ensemble lié de manières de penser, de sentir et d’agir plus ou moins formalisées qui, étant apprises et partagées par une pluralité de personnes, servent, d’une manière à la fois objective et symbolique, à constituer ces personnes en une collectivité particulière et distincte. »2
GLOSSAIRE
1 Guy Le Boterf, Construire les compétences individuelles et collectives : les réponses à 90 questions , 3e édition, 2004, Éditions d’organisation, Collection Livres Outils, p.70.
2 Guy Rocher (1992), Culture, civilisation et idéologie, document produit en version numérique par Jean-Marie Tremblay, p. 15, Collection « Les classiques des sciences sociales »
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« Culture ÉIJ » : le sens donné par les coordonnateurs et des agents de liaison (résultats de recherche de Lemay et coll. 2012)3
« Qu’est-ce qui caractérise la « culture ÉIJ » ou « l’esprit ÉIJ »? Du point de vue des coordonnateurs et agents de liaison interrogés, la culture ÉIJ renvoie aux valeurs véhiculées et partagées par les partenaires, lesquelles se soudent à travers l’expérience et la continuité des liens établis. On évoque le fait de « travailler ensemble » en « partenariat », et « avec » les familles, dans un « esprit d’ouverture » et de « collaboration ». On réfère aux rapports partenariaux qui dépassent la simple concertation et le travail « en silo », et qui se caractérisent par « l’entraide » et une « prise en charge collective » de la situation des enfants. Dans le contexte actuel, le partenariat développé à l’ÉIJ apparaît un « levier d’influence » pour le développement d’une « culture de travail en réseau ». Du point de vue d’une majorité, la culture ÉIJ renvoie au « faire autrement », à l’ouverture des personnes et des organisations concernées à « dépasser les limites » et à « sortir des sentiers battus ». Ainsi, on conviendra souvent du fait qu’à l’ÉIJ, « chacun s’engage à aller au-delà de son mandat habituel ». Cette disposition, à la fois individuelle et collective, caractérise la « culture ÉIJ » et apparaît nécessaire pour appréhender la complexité et pour innover, là où les pratiques courantes ne peuvent répondre aux besoins multiples des jeunes et des familles.» Lemay et coll. (2012).
Gouvernance selon l’IIsd (Institut International du développement durable)4
Structure et processus de prise de décision et de responsabilisation. La gouvernance de réseaux et de partenariats est distincte de la gestion des opérations. La gouvernance est l’officialisation des relations entre les membres ou partenaires, combinée avec des mécanismes de responsabilisation de l’entreprise collaborative à l’égard de ses actes. Une structure de gouvernance est rarement mise en place au début d’une collaboration. Dans les réseaux et les partenariats, il se peut que les membres aient besoin d’une période plus ou moins longue pour décider de la façon dont l’entreprise fonctionnera, quels devraient être ses buts et objectifs et la façon de les atteindre le plus efficacement possible. Dans le cadre du processus d’opérationnalisation du réseau ou du partenariat, les arrangements concernant la gouvernance devraient être clarifiés et peuvent être codifiés sous forme d’accord de gouvernance.
3 Extrait de : Lemay et coll. (2012). « Analyse des pratiques de partenariat et de médiation intersectorielle entourant les services aux jeunes et aux familles présentant des problématiques multiples: le cas des équipes d’intervention jeunesse au Québec (2008-2012) ». Rapport de recherche final. Université de Sherbrooke (à paraître)
4 Institut International du Développement durable, Site internet, http://www.iisd.org/networks/gov/default_fr.asp
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5 Louise Lemay. Proposition de définition, pour la Charte des compétences coordonnateur Équipe Intervention Jeunesse, 15 juin 2012.
6 Extrait de : Lemay et coll. (2012). « Analyse des pratiques de partenariat et de médiation intersectorielle entourant les services aux jeunes et aux familles présentant des problématiques multiples: le cas des équipes d’intervention jeunesse au Québec (2008-2012) ». Rapport de recherche final. Université de Sherbrooke (à paraître)
7 J. Tendon, Misez sur la mission !, Article 008, Systemic Business Performance, Site internet : www.systemic.ch
8 Centre de formation de l’ACJQ, PNF 501, Cahier du participant, traduit et adapté de Stacey A. Saunders pour l’IHS, 1998
Médiation partenariale5On pourrait convenir que la médiation renvoie, au sens général, à « un mode de construction et de gestion de la vie sociale grâce à l’entremise d’un tiers, le médiateur, neutre, indépendant, sans autre pouvoir que l’autorité que lui reconnaissent les médiés qui l’auront choisi ou reconnu librement» (Guillaume-Hofnung, 1995 :74).
Nous proposons la définition suivante6 qui s’inscrit dans le sens de notre conception des rapports sociaux entre acteurs engagés dans le champ des pratiques sociales. La médiation partenariale, renvoie aux pratiques individuelles ou collectives d’un ensemble d’acteurs engagés dans un projet commun, caractérisé par une complexité telle, qu’elle risque de compromettre la réponse aux besoins des personnes concernées par l’intervention sociale. Devant l’ampleur des problématiques individuelles ou sociales rencontrées, la multiplicité et diversité des enjeux, ainsi que l’émergence de controverses au sein des rapports sociaux, les partenaires professionnels et les personnes concernées par l’intervention, décident de faire appel à un agent médiateur. Légitimé d’agir dans ce contexte, le médiateur se rallie à l’intérêt supérieur commun centré sur le bien-être des personnes concernées par l’intervention sociale. Il anime et facilite le processus de construction ou de reconstruction du lien partenarial afin que le collectif réussisse à élaborer des solutions acceptables et viables pour chacun et permettant d’atteindre la finalité commune »
Mission « Une définition possible de la mission d’entreprise est « la définition de sa raison d’être, l’aspiration suprême qu’elle tente continuellement d’atteindre. L’énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d’être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien. »7
Elle définit la contribution spécifique d’un service à la réalisation d’une mission qui peut être plus large. Ainsi, un énoncé de mission répond à trois questions importantes : QUI (qui sont les clients)? QUOI (quels sont leurs besoins)? COMMENT (quelles sont les méthodes pour répondre à ces besoins)?8
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9 Entente de complémentarité entre le réseau de la santé et des services sociaux et le réseau de l’éducation : Le plan de services individualisé et intersectoriel : Rapport déposé au Comité national de concertation, 30 novembre 2005, p.6.
Plan de services individualisé (PsI) et Plan de services individualisé et intersectoriel (PsII)9 Le PSI est une démarche de planification, de coordination et d’intégration de services individualisés, visant globalement à donner un sens, une direction à la personne et à son milieu. En ce sens, le PSI n’est pas la somme des PI de tous les établissements, mais un consensus établi entre les différents dispensateurs de services et le jeune et ses parents, sur les objectifs à poursuivre et les moyens de réalisation.
« … le plan de services individualisé et intersectoriel constitue le levier intégrateur désigné dans l’entente de complémentarité pour assurer la cohérence des interventions et la continuité des services entre le réseau de l’éducation et le réseau de la santé et des services sociaux auprès des jeunes et de leurs parents. Il constitue le moyen privilégié pour orchestrer les interventions de tous les partenaires impliqués auprès du jeune, afin de permettre des actions structurées, concertées et continues.
N.B. En Montérégie, l’implantation du PSI dans les territoires de réseaux locaux de services(RLS) prévoit un mécanisme local de concertation intégrant tous les partenaires de l’intersectoriel pour impliquer non seulement nos partenaires de l’éducation, mais ceux du réseau des centres de la petite enfance et des services de garde, ainsi que de la justice et de l’emploi.
14« Pour répondre à la complexité... »
Rédaction finale par :
Marie dallaire
Responsable régionale du développement des compétences
Direction des ressources humaines, des affaires administratives et de la qualité
ASSS de la Montérégie
normand Ricard
Chargé de projet régional jeunesse
pour les CSSS de la Montérégie
pour les coordonnateurs Équipe Intervention Jeunesse
(de la Montérégie, et représentants des autres régions du Québec)
© 2012 ÉIJ Montérégie, avec la collaboration de l’Asss de la Montérégie, septembre 2012