MANAGEMENT

2

Aceasta lucrare a fost sustinuta si finantata prin proiectul CNFIS – 38 ”DEZVOLTAREA SI PERFECTIONAREA COLEGIULUI UNIVERSITAR ECONOMIC”

Director prof. univ. dr. Ion Gh. Rosca

3

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

FACULTATEA MANAGEMENT

Prof. univ. dr. IOAN URSACHI

MANAGEMENT

EDITURA ASE BUCURESTI

2001

4

Copyright © 2001, Editura ASE Toate drepturile asupra acestei editii sunt rezervate editurii. Adresa: Editura ASE Piata Romana nr. 6, sector 1, Bucuresti, Romania cod 70167

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a Romaniei URSACHI, IOAN Management / Ursachi Ioan. - Bucuresti : Editura ASE, 2001 p. ; cm. Bibliogr. ISBN 973-594-046-9 65

ISBN 973-594-046-9 Editura ASE Redactori: Liliana Matei Claudia-Marinela Dragut Tehnoredactare computerizata: Doroty Elisabeta Ionescu Violeta Rogojan

5

Prefata

Catre student,

Textul acestei lucrari a fost scris pentru a va oferi o sursa educationala si formativa de înalta calitate.

Studiind temele care sunt tratate în capitolele lucrarii veti face cunostinta cu terminologia, conceptele, principiile si tehnicile de baza ce formeaza continutul managementului. Atat ca activitate practica, care se petrece zilnic în mediul în care traiti (familie, scoala, întreprinderi si institutii) si în care sunteti implicati direct sau indirect, cat si ca ansamblu de elemente teoretice fundamentale ce permit studiul sistematic al acestei activitati, managementul are o dubla semnificatie pentru dumneavoastra. Întai, cunostintele de baza din acest domeniu v| vor ajuta sa va proiectasi si administrati mai bine viata, cariera si talentele personale. Apoi, ca viitori manageri sau consultanti ai acestora, trebuie sa învatati cum sa-i conduceti pe alti oameni.

Un prim obiectiv al lucrarii de fata este acela de a va trezi interesul si a va solicita atentia asupra conceptelor esentiale care sunt folosite în practica managementului în general. Studiul conceptelor, principiilor, tehnicilor si procedurilor, întelegerea complexitatii activitatii manageriale într-un mediu economic si social în care se poate manifesta spiritul întreprinzator si libertatea de initiativa, va va ajuta sa va formati o filosofie si o viziune proprie asupra managementului.

Lucrarea este structurata în 10 capitole în care veti gasi termenii de baza, definitiile acestora, principii si reguli ale activitatii manageriale pe care practica îndelungata a organizaÛiilor prospere, eficiente, le-a confirmat si impus ca valori certe.

În primele trei capitole sunt prezentate categoriile de baza ce definesc managementul, problematica si evolutia sa ca disciplina stiintifica, modalitatea de lucru fundamental| a managerilor - comunicarea, precum Õi orientarea de marketing ca filosofie si practic| a managementului modern.

Din urmatoarele capitole ale acestei carti veti afla continutul functiilor managementului-planificare, organizare, asigurarea si motivarea personalului precum si controlul.

6

În ultimul capitol este sintetizata tematica de baza a managementului întreprinderilor mici, avand în vedere dezvoltarea acestui sector Tn economia noastra acum si în anii care vin.

Nu ne facem iluzia ca în aceasta lucrare veti gasi raspunsuri la toate întrebarile pe care practica profesiunii pentru care va pregatiti vi le va pune cu siguranta. Oferindu-va, speram, suportul profesional, ea va va ajuta însa, fara nici o îndoiala, sa le aflati prin efortul propriei cugetari.

Autorul

7

Cuprins

CAPITOLUL 1 Managementul: practica si teorie ................ 8 CAPITOLUL 2 Comunicarea ............................................... 22 CAPITOLUL 3 Orientarea de marketing în managementul

afacerilor ..................................................... 50 CAPITOLUL 4 Planificarea ................................................. 72 CAPITOLUL 5 Luarea deciziilor ......................................... 98 CAPITOLUL 6 Organizarea ................................................. 132 CAPITOLUL 7 Personalul – Managementul resurselor

umane .......................................................... 166 CAPITOLUL 8 Motivatia ..................................................... 208 CAPITOLUL 9 Controlul ..................................................... 242 CAPITOLUL 10 Managementul întreprinderilor mici ........... 258 GLOSAR ..................................................................... 288 BIBLIOGRAFIE ..................................................................... 301

8

MANAGEMENTUL: PRACTICA SI TEORIE 1.1 Ce este managementul şi ce fac managerii?

1.2 Este managementul ştiinţă sau artă?

1.3 Managementul – o ştiinţă inexactă

1.4 Necesitatea teoriei şi tehnicilor managementului

1.5 Nivelurile şi piramida managementului

1.6 Abordarea sistemică a managementului

1.7 Evoluţia conceptului de management

1.7.1 Scurt istoric al managementului

1.7.2 Şcolile de management

9

Managementul: practicå çi teorie

N Obiective de studiu

Dupa ce veti studia acest capitol, ar trebui sa fiti capabili:

1. Sa explicati managementul ca activitate umana specifica; Sa descrieti ce fac (ce functii realizeaza) managerii si sa analizati managementul ca stiinta.

2. Sa argumentati necesitatea teoriei si tehnicilor managementului. 3. Sa discutati structura echipelor manageriale si rolul nivelurilor

ierarhice într-o organizatie. 4. Sa recunoasteti misiunea în provocarile puse managerilor în

satisfacerea diferitelor interese în sistemul procesului managerial. 5. Sa identificati etapele majore în evolutia managementului si

principalele curente de gandire în stiinta managementului.

S Concepte cheie Manageri Nonmanageri Organizatie Stiinta managementului Arta managementului Functii ale managementului Piramida managementului Niveluri ale managementului

Sistemul managementului Management empiric Management stiintific Scoala clasica Scoala relatiilor umane Scoala cantitativa Scoala sistemica Management situational

1.1 Ce este managementul si ce fac managerii?

Consider|m necesar s| Tncepem aceast| lucrare prin explicarea semnificaÛiei pe care o are, uzual, termenul management at>t Tn lucr|rile de specialitate c>t Õi Tn practica Õi vorbirea curent|.

Managementul are o tripl| semnificaÛie: activitate practica (proces), factor de decizie (echipa sau individ) Õi stiinta.

Managementul ca proces este un tip special de munc| intelectual|, prin care cei ce o practic| Ti determin| pe alÛii s| fac| ceva ce trebuie f|cut.

Prin management se TnÛelege uzual Õi un grup, o echip| sau o persoan| investiÛi cu autoritatea, competenÛele Õi r|spunderile funcÛiei de conducere Tntr-o organizaÛie.

Ca ÕtiinÛ|, managementul are drept scop explicarea naturii Õi tr|s|turilor managementului ca proces, ca activitate practic|, cu scopul contur|rii unui ansamblu struturat de cunoÕtinÛe privind aceast| activitate, Tn vederea form|rii managerilor Õi orient|rii activit|Ûii lor.

Este managementul necesar? De ce? Ce trebuie s| fac| un manager? Care sunt caracteristicile domeniului managementului? Iat| Tntreb|ri pe care studentul Tncep|tor Tn management Õi le pune de regul|. Pentru a r|spunde la unele dintre ele, este suficient s| priviÛi la dvs. TnÕiv|. SunteÛi managerul timpului, energiei Õi talentelor dvs. LuaÛi decizii Tn fiecare zi Tn aceste trei domenii, decizii ce au influenÛ| cu b|taie lung| asupra carierei dvs., a vieÛii dvs. Õi a vieÛii altora.

În poziÛia de manageri sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii prin care sunt angajate (consumate) resurse, Tn vederea atingerii unor scopuri (Ûeluri). Luarea deciziilor poate fi intuitiv|, chiar arbitrar| sau, dimpotriv|, pe baz| de cunoÕtinÛe, idei, reguli, principii, respectiv experienÛa multor altora care au fost sau sunt manageri Tnaintea dvs. Cei care ajung Tn postura de manageri constat| c| nu exist| “o singur| Õi cea mai bun| cale de a conduce”. Exist| multiple influenÛe Tn munca managerilor Õi cerinÛe specifice privind abilit|Ûile necesare pentru a realiza munca lor.

Înainte de a defini managementul Õi de a discuta ce fac managerii, este necesar s| examin|m mediul Tn care managerii realizeaz| activit|Ûile lor Õi Tndeplinesc rolul care-i separ| de nonmanageri.

Managerii lucreaz| Tntr-o organizaÛie sau companie. Lumea este plin| de organizaÛii: Universitatea Tn care studiaÛi, farmacia din colt, Banca Comercial| Rom>n|, Sindicatul Õoferilor de taxi sunt organizaÛii. Acestea pot varia ca domeniu de activitate, structur|, resurse, personal, obiective. Toate au Tns| anumite elemente Tn comun.

În esenÛ|, o organizatie este un grup de dou| sau mai multe persoane care se unesc si opereaza pentru a atinge obiective comune clar statuate. Obiectivele sunt scopuri, Ûeluri, stabilite pentru a fi atinse prin planuri Õi acÛiuni.

Obiectivele unei organizaÛii se pot realiza cu condiÛia s| fie produse sau asigurate din afar|, bunurile Õi serviciile de c|tre membrii s|i. Într-o organizaÛie, este foarte posibil ca fiecare membru s| fac| o parte a muncii care s| prezinte importanÛ|, dar s| nu opereze Tn aceeaÕi direcÛie. Pentru a preveni aceasta Õi pentru a asigura coordonarea muncii de Tndeplinire a obiectivelor sunt necesari managerii.

Un manager poate fi fondatorul sau proprietarul unei organizaÛii Õi, la fel de bine, un angajat s| o dirijeze, s| ia decizii Õi s| foloseasc| resursele acesteia – personal, materiale, echipament Õi bani – pentru atingerea obiectivelor organizaÛiei.

Managerul este, Tn esenta|, liantul, catalizatorul, forÛa ce conduce schimbarea, coordonarea Õi controlul Tntr-o organizaÛie. Sarcina lui este s| creeze ambianÛa iTn care activitatea si fie orientat| astfel încat membrii sa contribuie la obiectivele grupului cu cel mai sc|zut volum al unor resurse disponibile ca: bani, timp, efort, disconfort Õi materiale.

Efectiv, ce fac managerii? Sunt activit|Ûile manageriale toate la fel? Dac| sunt diferite, care sunt aceste diferenÛe? În cele ce urmeaz|, veÛi examina r|spunsurile la aceste Tntreb|ri Õi veÛi avea o imagine mai clar| despre profesia de manager.

Managementul este arta si stiinta de a-i face pe altii sa actioneze în asa fel încat sa se atinga obiectivele unei organizatii; este procesul de statuare si îndeplinire a obiectivelor, prin realizarea unor functii de baza, specifice, în dirijarea si utilizarea resurselor umane, materiale si financiare ale organizatiei.

Sunt c>teva aspecte de reÛinut Tn aceast| definiÛie. Primul, managementul implic| activitatea oamenilor. Managerii acÛioneaz| pentru atingerea obiectivelor prin membrii organizaÛiei. Al doilea, managementul implic| deciziile conÕtiente ale managerilor Tn ce priveÕte stabilirea Õi realizarea obiectivelor. Luarea deciziilor este o parte critic| a tuturor activit|Ûilor manageriale. Ôi al treilea, pentru a ajunge la obiectivele stabilite, managerii trebuie s| Tndeplineasc| c>teva funcÛii de baz| Õi anume: planificare, organizare, motivare - antrenare, coordonare si control. Fiecare funcÛie va fi tratat| pe larg Tn capitolele acestei c|rÛi.

1.2 Este managementul stiinta sau arta?

Iat| o Tntrebare ce se pune deseori. Iar r|spunsul celor avizaÛi este acela c| managementul este deopotriv| Õi ÕtiinÛ| Õi art|. Managerul trebuie s|-i TnÛeleag| pe oameni Õi diferite situaÛii, s| reflecteze Õi s| foloseasc| practic experienÛa sa, toate acestea fiind caracteristici ale managementului ca art|. Aplicarea principiilor lui Fayol, folosirea calculatoarelor Õi a program|rii liniare pentru luarea unei decizii, sunt exemple ale managementului ca ÕtiinÛ|.

Managementul, ca oricare alt| art| (medicina, ingineria, baletul sau contabilitatea), necesit| cunoÕtinÛe ordonate (ÕtiinÛifice) pentru a ajunge la un rezultat concret, dezirabil. Este foarte probabil ca diagnosticarea “ca la carte” Õi folosirea Tn concepÛii a unor formule Õi principii memorate s|-i situeze pe astfel de manageri Tn afara realit|Ûilor practice. Iar managerii care Tncearc| s| conduc| f|r| teorie, f|r| cunoÕtinÛele structurate ale acesteia, trebuie s| fie Tncrez|tori Tn noroc, intuiÛie sau experienÛa a ceea ce au f|cut Tn trecut. Av>nd cunoÕtinÛe ordonate, vor avea, de departe, oportunit|Ûi sporite s| conceapa soluÛii s|n|toase Õi realizabile pentru problemele manageriale. TotuÕi, numai cunoaÕterea principiilor sau conceptelor teoretice nu va asigura succesul practic, pentru c| trebuie s| Õtii cum s| le foloseÕti. Astfel, ÕtiinÛa Õi arta nu sunt mutual exclusive, ci complementare.

Una din erorile obiÕnuite Tn utilizarea teoriei Õi ÕtiinÛei este ignorarea compromisului sau combinaÛiei, Tn stare s| asigure Tntregul rezultat dorit. Abilitatea de a face compromisuri, cu nivele minime ale consecinÛelor nedorite, este esenÛa managementului contextual sau situaÛional.

1.3 Managementul - o stiinta inexacta

Se afirm| deseori c| ÕtiinÛele sociale sunt “inexacte” prin comparaÛie cu ÕtiinÛele fizicii, matematicii, biologiei, considerate “exacte” Õi c| managementul este probabil cea mai inexact| dintre ÕtiinÛele sociale. ÔtiinÛele sociale, Tn general, Õi managementul, Tn particular, se ocup| de fenomene complexe, despre care se Õtie Tnc| puÛin. Structura Õi comportamentul atomului, de pild|, sunt evident mult mai puÛin complexe dec>t structura Õi comportamentul unui grup de oameni.

Cum Tns| Õi Tn cele mai exacte dintre ÕtiinÛe sunt Tnc| domenii neacoperite cu cunoÕtinÛe ÕtiinÛifice, cei care lucreaz| Tn domeniul ÕtiinÛelor sociale nu trebuie s| fie defetiÕti. Abordarea ÕtiinÛific| a practicii manageriale nu trebuie s| aÕtepte p>n| cand o ÕtiinÛ| exact| a

managementului va fi disponibil|. Dac| fizica Õi biologia ar fi aÕteptat, probabil am fi Tn epoca de piatr|.

Cert, managementul este o ÕtiinÛ| inexact|. La fel de sigur este Tns| Õi faptul c| folosirea cunoÕtinÛelor disponibile ne ajut| s| TnÛelegem mai bine managementul Õi s| amelior|m practica actual| a acestuia.

1.4 Necesitatea teoriei si tehnicilor managementului

Necesitatea unui concept clar de management, a unei teorii Õi unor principii structurate a fost recunoscut| cu mulÛi ani Tnainte de apariÛia unor lucr|ri precum cele ale lui H. Fayol Õi Chester Barnard. O dat| cu trecerea timpului, aceast| necesitate a fost progresiv acceptat| de managerii inteligenÛi.

Cu certitudine, cunoÕtinÛele despre principiile Õi tehnicile de baz| ale managementului au un impact deosebit asupra practicii lui, Tn sensul clarific|rii Õi Tmbun|t|Ûirii sale.

Folosind indicaÛiile date de teorie, managerul conÕtiincios poate deveni mai eficace f|r| s| angajeze cercet|ri originale laborioase sau riscul practic al Tncerc|rii Õi erorii. Valoarea cunoaÕterii principiilor managementului poate fi ilustrat| prin diverse exemple. Principiile ne spun, de exemplu, c|: nici un manager nu poate efectua controlul f|r| un plan; nici un manager nu poate elabora un plan coerent f|r| idei clare privind scopurile urm|rite Õi mediul Tn care se vor desf|Õura acÛiunile sale; managerii trebuie s| aib| autoritate organizaÛional| pentru a obÛine rezultatele aÕteptate.

CunoaÕterea principiilor îi poate ajuta pe manageri s| evite greÕelile. Este evident costisitor pentru fiecare manager s| aib| de Tnv|Ûat aceste adev|ruri din proprie experienÛ|. Lipsa TnÛelegerii conceptelor, principiilor Õi tehnicilor face dificil| analiza muncii manageriale Õi preg|tirea managerilor. Principiile Õi, Tn general, fundamentele acÛioneaz| ca o list| de control a TnÛelegerii managementului. F|r| aceast| list|, preg|tirea managerilor depinde de Tncerc|ri Tnt>mpl|toare Õi eroare.

Argumentul cel mai conving|tor pentru necesitatea Õi beneficiile aduse de cunoÕtinÛele de management, utilizate Tn afaceri Õi celelalte domenii ale vieÛii sociale, Tl constituie standardul de viaÛ| material Õi cultural Tn Û|rile dezvoltate. NaÛiunile cu un Tnalt nivel material prezint| un ridicat nivel al inteligenÛei Õi aptitudinilor Tn managementul afacerilor. Este

adev|rat c|, Tn cazul Statelor Unite de exemplu, resursele bogate de materii prime Õi un cadru politic favorabil explic| nivelul ridicat al productivit|Ûii. O semnificaÛie cel puÛin egal|, Tndeosebi Tn vremea contemporan|, o are calitatea ridicat| a managementului.

1.5 Nivelurile si piramida managementului

Este managementul la fel Tn toate organizaÛiile? R|spunsul corect este da Õi nu! Da, pentru c| managerii Tndeplinesc Tn esenÛ| aceleaÕi funcÛii. Nu, pentru c| ponderea Õi modul de realizare a activit|Ûilor specifice uneia sau alteia din funcÛii sunt diferite Tn raport cu poziÛia pe care aceÕtia o ocup| Tn cadrul organizaÛiei (firmei, companiei).

Sn cele mai multe organizaÛii, echipa de manageri este structurat| pe c>teva niveluri de conducere, niveluri ce formeaz| piramida tipic|, aÕa cum se prezint| Tn figura 1.1

Managementul de v>rf(PreÕedinte, VicepreÕedinÛi)

Managementul de mijloc

Nivelul de baz|(Supraveghetorii)

Figura 1.1 Piramida managementului unei organizaÛii

Managementul de varf este r|spunz|tor de conducerea de ansamblu

a organizaÛiei. Acesta stabileÕte strategia Õi politicile operaÛionale, obiectivele generale ale organizaÛiei Õi o reprezint| Tn relaÛiile cu mediul.

Managementul la nivel mijlociu îi cuprinde pe toÛi managerii aflaÛi Tntre adjuncÛii preÕedintelui Õi cei de la nivelul de baz|, supraveghetorii. AceÕti manageri sunt responsabili pentru implementarea strategiei Õi politicilor managementului de v>rf.

Supraveghetorii se afl| pe treapta cea mai de jos, nivelul operaÛional. SubordonaÛii lor sunt executanÛi (nonmanageri) care realizeaz| nemijlocit operaÛiile de care depinde atingerea obiectivelor planificate.

1.6 Abordarea sistemica a managementului

O organizaÛie (firm| de afaceri) nu exist| Õi nu funcÛioneaz| Tn vid. Ea este mutual dependent| de mediul s|u exterior Õi este o parte a unui sistem mai mare - o ramur| industrial|, economia, societatea. Fiecare firm|, Tntreprindere primeÕte anumite intr|ri, le transform| Õi livreaz| anumite ieÕiri mediului, aÕa cum se prezint| Tn schema din figura 1.2

Intrări Ieşiri Proces de transformare

Revitalizarea sistemului

Mediul ambiant

Figura 1.2 Modelul intr|ri - ieÕiri

Detalierea acestui model general al unui sistem deschis se prezint| Tn schema din figura 1.3. Elementele prezente Tn aceast| schem| exprim| un aspect specific, important Õi interesant pentru procesul managerial privit ca sistem deschis.

Între elementele de intrare Tn sistem, al|turi de cele umane, materiale, financiare Õi informaÛionale, se afl| interesele unor entit|Ûi: persoane fizice, organizaÛii, instituÛii, comunit|Ûi etc., interese pentru existenÛa Õi activitatea sistemului. Satisfacerea la un nivel minim acceptabil a tuturor entit|Ûilor interesate menÛionate constituie misiunea managementului organizaÛiei (firmei de afaceri). Faptul c| interesele, cerinÛele, nu sunt de cele mai multe ori congruente, face ca procesul managerial s| fie complex, adesea dificil, dar Õi incitant. S| ne referim doar la raporturile dintre c>teva interese. Proprietarii (acÛionarii) solicit| profituri (dividende) c>t mai mari pentru investiÛiile lor, ceea ce presupune costuri c>t mai reduse; angajaÛii vor salarii, de asemenea, c>t mai mari, ceea ce m|reÕte costurile; clienÛii solicit| produse de c>t mai bun| calitate la preÛuri c>t mai mici posibil, fapt ce nu conduce la costuri minime Õi venituri maxime. Falimentul pe termen mai mult sau mai puÛin lung Tn satisfacerea, fie Õi numai a unei singure categorii de interese, aduce cu sine, cel mai adesea, penalizarea (Tnlocuirea) managerilor sau, Tn unele cazuri, falimentul organizaÛiei Tns|Õi.

AÕadar, sarcina managementului este s| realizeze integrarea Õi armonizarea cerinÛelor legitime ale tuturor susÛin|torilor activit|Ûii organizaÛiei Õi s| produc| ieÕirile ce formeaz| obiectivele sale.

Procesul managerial de transformare a elementelor de intrare Õi relaÛiile managementului cu mediul exterior sunt Tnf|ptuite prin intermediul comunic|rii.

Un rol esenÛial pentru management Tl are conexiunea invers| oferit| de ieÕiri, care asigur| reenergizarea sistemului Õi furnizeaz| informaÛii ce orienteaz| schimb|rile de adaptare la variabilele de mediu, prezentate generic Tn schem| ca oportunit|Ûi Õi restricÛii.

INTRARI

Figura 1.3 Sistemul managementului

planificare organizare motivare - antrenare

coordonare control

Interese ale: Variabile externe 1. Oameni 2. Capital 3. Materiale 4. Informaţii - tehnologie - manageriale

1. Proprietari 2. Salariaţi 3. Clienţi 4. Furnizori

5. Organizaţii financiar-bancare

6. Administraţia de stat7. Comunicaţii 8. Alţii

1. Oportunităţi 2. Restricţii 3. Alte variabile

PROCES MANAGERIAL DE TRANSFORMARE

4. Satisfacţii 5. Interese integrate 6. Alte ieşiri

1. Produse 2. Servicii 3. Profituri

COMUNICARE

IEŞIRI

RE

EN

ER

GIZ

AR

EA

SI

STE

MU

LU

I

1.7 Evolutia conceptului de management

1.7.1 Scurt istoric al managementului

Preocup|rile privind conducerea activit|Ûii umane au ap|rut o dat| cu primele forme de organizare social| Õi s-au amplificat pe m|sura progresului material Õi spiritual al omenirii. DeÕi elemente Õi percepte ale managementului apar Tnc| din antichitate, cristalizarea lor ÕtiinÛific| este de dat| relativ recent|, dac| privim formarea ÕtiinÛei managementului din perspectiv| istoric|.

Dezvoltarea ÕtiinÛei Õi tehnicii a accelerat Õi Tmbog|Ûit g>ndirea uman| Tn domeniul organiz|rii Õi conducerii activit|Ûii economice Õi sociale. Managementul ca ÕtiinÛ| nu a ap|rut pe un teren virgin. P>n| la conceptele moderne din zilele noastre, ÕtiinÛa managementului a parcurs un secol.

În ce priveÕte managementul ÕtiinÛific, ca proces a c|rui evoluÛie este o reflectare a preocup|rilor de analiz| Õi dezvoltare a teoriei sale, se pot distinge trei etape principale: managementul empiric, Tnceputurile managementului ÕtiinÛific, managementul ÕtiinÛific.

Managementul empiric caracterizeaz| perioada Tn care funcÛia managerial| era Tndeplinit| de proprietarul Tntreprinderii Õi se baza pe intuiÛie, experienÛ| practic| Õi bun simÛ.

Începuturile managementului stiintific sunt marcate de apariÛia Õi consolidarea unor concepte generale de management. Folosirea Tn procesele de producÛie a unor echipamente de valoare mare Õi ridicat randament, introducerea larg| a mecaniz|rii, utilizarea de noi surse energetice, modificarea structurii forÛei de munc| au determinat schimb|ri profunde Tn structura intern| a proceselor de producÛie. Aceste schimb|ri au solicitat competenÛe c|rora conducerea empiric| nu le putea face faÛ|. Sn acest context, la Tnceputul secolului al XX-lea apar lucr|rile lui F. W. Taylor (“The Principles of Scientific Management”, 1911, S.U.A.) Õi H. Fayol (“Administration industrielle et générale”, 1916, FranÛa), consideraÛi ca Tntemeietori ai managementului ÕtiinÛific.

Managementul stiintific este etapa actual|, contemporan|, Tn care numeroase raÛionamente ap|rute Tn prima jum|tate a secolului al XX-lea s-au precizat Tntr-o asemenea m|sur|, Tnc>t pot fi identificate Õi integrate Tntr-un concept general asupra unui proces cuprinz|tor de management. Progresele Tn domeniul ÕtiinÛei Õi tehnicii, Tn general, Tn tehnologia comunicaÛiilor, a informaticii Õi calculatoarelor Õi a teoriei sistemelor, Tn special, favorizeaz| Õi totodat| impun exercitarea managementului numai pe baze ÕtiinÛifice.

1.7.2 Scolile de management

Cercetarea sistematic| a problemelor fundamentale ale structurii Õi teoriei managementului a Tnceput Tn secolul al XX-lea. Primele Tncerc|ri de analiz| a managementului Õi de dezvoltare a teoriei sale Tn vederea aplicaÛiilor practice aparÛin unor practicieni ai managementului, cu mulÛi ani de experienÛ| Tn domeniu. Ulterior, Õi mai ales Tn ultimele 4-5 decenii, a fost publicat un volum impresionant de lucr|ri, autorii fiind specialiÕti Tn diferite domenii. Au fost aduse contribuÛii importante la fondul teoretic al managementului, dar Õi mult| confuzie. În acest sens, o sistematizare a conceptelor Õi curentelor de g>ndire Tn domeniul managementului, elaborate p>n| Tn prezent, mai larg Tmp|rt|Õit|, cuprinde urm|toarele Õcoli:

⇒ Õcoala clasic|; ⇒ Õcoala relaÛiilor umane (sociologic|); ⇒ Õcoala cantitativ| (matematic| ); ⇒ Õcoala sistemic|; ⇒ conceptul managementului contextual (situaÛional).

Scoala clasica este cea mai veche, av>nd dou| p|rÛi, ”managementul ÕtiinÛific” Õi cel “administrativ”. “Managementul ÕtiinÛific“ are printre reprezentanÛi pe F.W. Taylor, H. Gantt, F. Õi L. Gilbreth, iar conceptul “administrativ” pe H. Fayol Õi C. Barnard. ReprezentanÛii managementului ÕtiinÛific au fost preocupaÛi de Tmbun|t|Ûirea producÛiei prin creÕterea eficienÛei muncii, a productivit|Ûii lucr|torilor. F.W. Taylor, numit p|rintele managementului ÕtiinÛific, a formulat, de exemplu, o serie de principii ale conducerii Õi organiz|rii muncii, afirm>nd pentru prima oar| c| managementul Tntreprinderii trebuie aÕezat pe baze ÕtiinÛifice, necesit>nd metode, tehnici Õi m|suri special elaborate Õi verificate. Principiile preconizate de Taylor: Tnlocuirea regulei folosirii ar|t|torului cu ÕtiinÛa; armonie Tn loc de discordie Tn acÛiunile grupului; cooperare Tn loc de individualism haotic; productivitate maxim| Tn loc de una limitat|; antrenarea muncitorilor p>n| la nivelul maxim posibil pentru a avea cea mai Tnalt| prosperitate, at|t ei c>t Õi compania. Sn concepÛia sa, nu numai tehnica de producÛie trebuie proiectat|, normat| Õi standardizat|, ci Õi munca, organizarea Õi conducerea ei.

H. Fayol, p|rinte al teoriei moderne a managementului operaÛional, a l|rgit conÛinutul conceptului de management, trat>nd problemele acestuia la nivelul Tntreprinderii, considerat| ca un organism de sine st|t|tor Tn leg|tur| cu alte organisme asem|n|toare. A sintetizat o serie de principii, Õi anume:

diviziunea muncii, autoritatea, responsabilitatea, disciplina, unitatea de conducere, subordonarea intereselor particulare interesului general, remunerarea personalului, centralizarea, ierarhia, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniÛiativa, unitatea personalului. A fost primul care a stabilit Õi definit funcÛiunile Tntreprinderii Õi ale managementului. Sntre funcÛiunile Tntreprinderii, consider| funcÛiunea administrativ| - funcÛiunea de management, ca fiind central|, esenÛial| pentru viaÛa Tntreprinderii. Aceast| funcÛiune include funcÛiile managementului. “A conduce”, arat| Fayol, “înseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla”, adic| ceea ce este acceptat Õi ast|zi, at>t Tn teoria managementului, c>t Õi Tn practica sa.

Ôcoala relatiilor umane (sociologic|) are printre reprezentanÛii de seam| pe M.P. Foolet, E. Mayo, D.Mc. Gregor. ConcepÛiile relaÛioniste, ap|rute ca o critic| adus| Õcolii clasice Õi mai ales lui F.W.Taylor, au fost determinate de condiÛiile sociale Õi istorice. Astfel, creÕterea rolului sindicatelor, efectele dezastruoase ale crizei din 1929-1933, au cerut, au impus o reconsiderare a factorului uman Tn managementul Tntreprinderilor. ReprezentanÛii Õcolii “relaÛiilor umane“ acord| cea mai mare importanÛ| individului uman, grupurilor de oameni, comport|rii lor. În cadrul Tntreprinderii în care activeaz| o colectivitate, se formeaz| un Tntreg complex de relaÛii interumane, ce d| naÕtere unui anumit comportament care reflect|, de fapt, climatul organizaÛional, caracterizat prin:

• atitudinea faÛ| de munc| Õi faÛ| de management; • motivaÛia Tn munc|; • satisfacÛia profesionala; • atitudinea faÛ| de grupul de munc|; • integrarea Tn grup etc. În fundamentarea concepÛiei lor, relaÛioniÕtii se sprijin| pe ideea c|

oamenii ar putea fi determinaÛi s| munceasc| mai productiv, dac| li se satisfac anumite necesit|Ûi psihologice Õi sociale. Sn acest sens, principala sarcin| a managementului, coordonarea eforturilor umane, trebuie realizat| Tn condiÛiile studierii, cunoaÕterii Õi, desigur, satisfacerii acestor necesit|Ûi. Orice manager poate Õi trebuie s| ating| obiectivele Tntreprinderii prin colaborarea cu oamenii. Pe scurt, oamenii trebuie s| fie studiaÛi Õi trataÛi ca oameni. Un personal “umanizat”, capabil de disciplin| liber consimÛit|, de autocontrol, constituie adev|ratul factor de succes Tn activitatea Tntreprinderii.

Scoala cantitativa (matematica), numit| Õi Management science, pune accentul pe abordarea cantitativ| sau matematic| a problemelor managementului. Ea TÕi are r|d|cinile Tn cercet|rile operaÛionale din timpul celui de-al doilea r|zboi mondial, efectuate de echipe constituite cu scopul de a soluÛiona probleme complexe Õi de Tnalt| tehnologie Õi care, apoi, au intrat Tn practica managementului unor mari Tntreprinderi. Folosirea analizei statistice, a program|rii liniare pentru alocarea resurselor, a tehnicilor de programare a producÛiei, sunt c>teva exemple ale introducerii managementului cantitativ. Problemele personalului (motivaÛie, comportament etc.) nu fac obiectul preocup|rilor acestei Õcoli.

Scoala sistemelor sociale are la baz| premisa c| managerul unei organizaÛii trebuie s| ia Tn considerare ansamblul variatelor sisteme care alc|tuiesc Tntreaga operaÛie ce face obiectul managementului. Un sistem este, Tn esenÛ|, un set sau un ansamblu de elemente interconectate sau interdependente (care pot fi fizice sau teoretice) ce formeaz| o unitate complex|. Folosirea Tndelungat| a teoriei Õi analizei sistemelor Tn ÕtiinÛele fizicii Õi biologiei au dus la acumularea unui volum considerabil de cunoÕtinÛe despre sisteme. Teoria sistemelor este aplicabil| Õi ÕtiinÛei managementului. O organizaÛie este alc|tuit| din subsisteme, numeroase subdiviziuni, care Tndeplinesc sarcini Õi funcÛiuni interdependente, necesare supravieÛuirii sale. Pentru a TnÛelege modul Tn care activeaz| un sistem, trebuie cunoscut| fiecare subdiviziune Õi contribuÛia pe care o are la funcÛionarea ansamblului. Viziunea sistemic| asupra organizaÛiilor (Tntreprinderilor) solicit| managerilor TnÛelegerea modului Tn care schimb|rile Tn subsistemul fiec|ruia vor afecta toate celelalte subsisteme Õi organizaÛia Tn ansamblu. Nu exist| manager, respectiv compartiment funcÛional sau operaÛional Tntr-o Tntreprindere, care s| fie total independent Tn raport cu ceilalÛi (celelalte). Aceast| viziune asupra ansamblului operaÛional Õi a p|rÛilor sale are scopul de a preveni o schimbare, pozitiv| Tntr-un domeniu, dar care va avea consecinÛe negative Tn celelalte.

Teoria managementului contextual sau situational se concentreaz| asupra faptului c| activit|Ûile practice ale managerilor depind de un ansamblu de circumstanÛe date, deci de context, de situaÛie. Teoria managementului situaÛional Ûine seama nu numai de contextul dat, de variantele sale, ci Õi de influenÛele soluÛiilor anterioare date problemelor sau de comportamentul uzual al organizaÛiei. Abordarea contextual| Tncepe cu o analiz| a problemei, inventarierea circumstanÛelor dominante Tn timp,

evaluarea cursului posibil al acÛiunilor disponibile Õi a consecinÛelor fiec|rei acÛiuni.

Nu exist| dou| situaÛii perfect identice Õi, prin urmare, nici o singur| soluÛie pentru am>ndou|. Se caut| cea mai bun| cale de soluÛionare a fiec|rei situaÛii sau probleme. Prin natura sa, practica managerial| cere ca managerii s| aib| Tn vedere realit|Ûile situaÛiei date atunci c>nd aplic| teoria, principiile Õi tehnicile manageriale.

Nu este sarcina ÕtiinÛei s| prescrie ceea ce trebuie f|cut Tntr-o situaÛie dat|. În acest sens, teoria managementului nu trebuie s| fie avocatul unei “singure Õi celei mai bune c|i” de urmat Tn fiecare situaÛie, aÕa cum, de exemplu, mecanica nu-i spune inginerului cum s| conceap| un singur instrument perfect, bun la toate utiliz|rile.

Adev|rata abordare contextual| este una integratoare. Teoreticienii contextualului folosesc principiile Õcolii clasice, conceptele cantitative Õi viziunea sistemic|, valorile psihosocialului pentru analiza Õi soluÛionarea problemelor.

Întrebari si discutii 1. FormulaÛi o definiÛie proprie managementului. Plec>nd de la propriile

dvs. observaÛii, identificaÛi trei poziÛii manageriale Õi daÛi exemple concrete privind modul Tn care sunt realizate de c|tre fiecare post, cele cinci funcÛii ale managementului.

2. SunteÛi Õeful unui birou de contabilitate cu cinci salariaÛi. DescrieÛi o zi tipic| de munc| pentru dumneavoastra. Cum petreceÛi cea mai mare parte a zilei? Cu cine? Ce schimb|ri anticipaÛi Tn munca dumneavoastra Tn urm|torii 10 ani?

3. De ce analiza Õi practica managementului necesit| o abordare sistemic|? Consider>nd elementele cheie ale sistemelor Õi abordarea sistemic| - cum se aplic| acestea managementului? Opereaz| managerii Tntr-un sistem Tnchis sau deschis? În ce fel?

4. S| presupunem c| sunteÛi Managerul General al unei firme constructoare de maÕini (una dintre cele circa 500), cu salariaÛi organizaÛi Tn dou| sindicate (unul al muncitorilor, cel|lalt al funcÛionarilor). Cum veÛi proceda pentru a satisface, pe termen mediu, interesele clienÛilor Õi furnizorilor firmei, precum Õi pe cele ale comunit|Ûii locale?

5. În ce const| abordarea contextual| sau situaÛional| a managementului? ExemplificaÛi Õi explicaÛi.

COMUNICAREA 2.1 Ce este comunicarea şi ce importanţă are

în management 2.2 Funcţiile şi scopurile comunicării 2.3 Procesul de comunicare 2.4 Categorii şi forme de comunicare

în organizaţii 2.4.1 Comunicarea operaţională: internă,

externă. Comunicarea interpersonală 2.4.2 Comunicarea formală: ascendentă,

descendentă, orizontală/oblică 2.4.3 Comunicarea orală, comunicarea în scris,

comunicarea nonverbală 2.5 Feedback-ul în comunicare 2.6 Reţele de comunicare în cadrul grupurilor

mici 2.7 Bariere în comunicare

Comunicarea

N Obiective de studiu

Dupa ce veti studia acest capitol, ar trebui sa fiti capabili:

1. Sa explicati procesul de comunicare si sa relevati importanta,

functiile si scopurile comunicarii în management.

2. Sa descrieti categorii si forme ale comunicarii în mediul organizational.

3. Sa descrieti si sa explicati caracteristicile comunicarii orale, în scris si nonverbale, avantajele si limitele utilizarii acestora în management.

4. Sa accentuati semnificatia si modalitatile de primire si transmitere a feedback-ului în management.

5. Sa identificati tipurile de retele de comunicare în grupurile mici, respectiv stilul de leadership ce le genereaza.

6. Sa identificati principalele bariere în comunicare si sa puteti sugera solutii de depasire a lor.

S Concepte cheie

Proces de comunicare Emitent Mesaj Primitor Feedback Comunicare operationala

Comunicare interpersonala Comunicare orala Comunicare în scris Comunicare nonverbala Retele de comunicare Bariere în comunicare

2.1 Ce este comunicarea si ce importanta are în management

Comunicarea este prezent| Tn tot ce facem Tn viaÛ| Õi este esenÛial| pentru a putea munci Õi tr|i. Comunicarea se defineste ca fiind un transfer de informatii de la un emitent (expeditor) la un primitor (destinatar), în conditiile realizarii aceleiasi semnificatii a continutului mesajului la cei doi subiecti. Dac| este prezent| TnÛelegerea comun| a mesajului, comunicarea este efectiv|.

Comunicarea este mijlocul, modalitatea concret| de lucru a unui manager, prin care acesta Tnf|ptuieÕte coordonarea unui grup uman Tntr-o organizaÛie. Succesul Tn management depinde decisiv de abilitatea de comunicare a managerului. Programele, Õcolile, facult|Ûile, Tn general sistemele de formare, preg|tire Õi perfecÛionare a managerilor profesionali, pun un accent deosebit pe dezvoltarea Õi Õlefuirea abilit|Ûilor, dexterit|Ûilor de comunicare ale studenÛilor ce vor s| practice managementul. “Cel mai important lucru pe care l-am învatat în scoala a fost cum sa comunic”, a afirmat Lee Iacocca, unul dintre cei mai faimoÕi manageri americani ai ultimelor decenii.

ImportanÛa dexterit|Ûilor Tn comunicare, Tn general Õi pentru un manager, Tn special, este evidenÛiat| de ponderea acesteia, precum Õi de caracteristicile Õi consecinÛele comunic|rii pentru performanÛele organi-zaÛiei. Studii empirice ne ofer| urm|toarele date Tn acest sens: ⇒ 75% dintr-o zi de munc| vorbim Õi ascult|m; ⇒ 75% din ceea ce auzim, auzim imprecis;

⇒ 75% din ce auzim cu acurateÛe, uit|m Tn urm|toarele trei s|pt|m>ni.

În medie, 70% din timpul de lucru al unui manager se consum| pentru comunicare, av>nd aproximativ urm|toarea structur|:

• 9% citeÕte; • 16% scrie; • 30% vorbeÕte; • 45% ascult|. Rezult| clar c| succesul Tn poziÛia de manager este larg condiÛionat

de abilitatea de a transmite Õi primi mesaje conving|toare Õi eficace. Practica a relevat c| una dintre cele mai dificile Õi importante sarcini ale unui supraveghetor este comunicarea. De asemenea, c| avansarea din poziÛiile manageriale de mijloc are drept prim criteriu abilitatea de a comunica cu superiorii. Dexteritatea Tn comunicare poate crea sau Tntrerupe o carier|.

Majoritatea problemelor Tn activitatea unei organizaÛii Õi a managementului ei are drept cauz| slaba comunicare, 70% din Tntreaga comunicare Tn afaceri eÕueaz| în atingerea scopurilor propuse.

ImportanÛa comunic|rii Tn cadrul unui efort organizat a fost recunoscut| de numeroÕi autori aparÛin>nd diferitelor curente Õi Õcoli de management, Tndeosebi de relaÛioniÕti Õi sistemiÕti. RelaÛioniÕtii, de exemplu, accentueaz| problemele umane ce apar Tn procesul comunic|rii, concentr>ndu-se asupra identific|rii barierelor Tn calea unei bune comunic|ri, cu deosebire a celor Tn relaÛiile interpersonale.

2.2 Functiile si scopurile comunicarii

Comunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt uniÛi Tntr-o organizaÛie pentru a atinge un Ûel comun. AÕadar, funcÛia comunic|rii este aceea de a unifica activit|Ûile organizaÛiei.

În vederea realiz|rii funcÛiei sale, comunicarea TÕi propune s| influenteze, sa informeze Õi s| permit| exprimarea simtamintelor de c|tre oameni, acestea fiind scopurile sale.

Influentand acÛiunile oamenilor, comunicarea contribuie la realizarea de schimb|ri ce asigur| prosperitate organizaÛiei, precum Õi membrilor s|i. Comunicarea este vital| pentru funcÛionarea intern| a organizaÛiei (firmei de afaceri), prin aceea c| ea integreaz| funcÛiile manageriale. Se recunoaÕte, Tn general, c| managerii determin| climatul organizaÛional Õi influenÛeaz| atitudinile membrilor organizaÛiei. Ei realizeaz| aceasta mai ales prin comunicarea iniÛiat| de managementul de v>rf. În acest sens, managerii, ca de altfel fiecare persoan| din organizaÛie, au o responsabilitate major| pentru o comunicare efectiv|. Superiorii trebuie s| comunice cu subordonaÛii Õi invers. Comunicarea este un proces Tn dublu sens, Tn care fiecare este, pe r>nd, emitent Õi primitor de mesaje.

Comunicarea este Õi procesul prin care fiecare membru al organizaÛiei primeÕte informatiile necesare activit|Ûii sale. Afacerile, de exemplu, solicit| informaÛii privind preÛurile, concurenÛa, tehnologia Õi finanÛele, precum Õi despre legislaÛie Õi hot|r>rile guvernului. Aceste informaÛii sunt esenÛiale pentru deciziile managementului privind felul produselor ce se vor fabrica, loturile de fabricaÛie Õi livrare, calitatea produselor, strategia de marketing, organizarea producÛiei Õi circuitul informaÛiilor interne.

Cooperarea oamenilor Tntr-o organizaÛie nu ar fi posibil| f|r| ca ei s| comunice unii altora Õi nevoile Õi sentimentele lor. Comunicarea

Tncorporeaz| procese psihologice precum percepÛia, Tnv|Ûarea Õi motivaÛia. Comunicarea, mai cu seam| cea informal|, contribuie la satisfacÛiile Õi stabilitatea grupurilor de munc|, fiind o supap| de siguranÛ| pentru emoÛiile Õi frustr|rile oamenilor.

2.3 Procesul de comunicare

Procesul de comunicare este metoda prin care un emitent (expeditor) contacteaz| un primitor (destinatar) cu un mesaj. Sn figura 2.1 este reprezentat| schema procesului de comunicare Tn mediul organizaÛional.

FEEDBACK

PERTURBAÚII

CANAL DE TRANSMITERE

PRIMITOREMITENT Codificare Mesaj Recepţie Decodificare Înţelegere

Acţiune Acceptare

Idee

Figura 2.1 Modelul procesului de comunicare

În schema procesului de comunicare se pot vedea factorii Õi paÕii comunic|rii. Sursa (emitentul), av>nd conturat| ideea, rezultat al g>ndirii, prin care urm|reÕte o acÛiune, o schimbare la destinatar (primitor), o codific| Tntr-o form| accesibil| TnÛelegerii acestuia. Codificarea Tnseamn| uzual literele Õi cuvintele limbii folosite de cei doi (emitent Õi primitor), dar poate fi Õi Tn simbolurile limbajului calculatoarelor, de exemplu. Mesajul poate fi exprimat oral, Tn scris sau nonverbal.

Canalul sau media prin care se transmite mesajul Õi care leag| cei doi subiecÛi, atunci c>nd comunicarea nu este direct|, poate fi o scrisoare, un computer, telefon, fax, TV etc. Uneori se folosesc dou| sau mai multe canale pentru acelaÕi mesaj. Dou| persoane pot stabili prin telefon o TnÛelegere, confirmat| ulterior printr-o scrisoare. SelecÛia canalului potrivit este esenÛial| pentru o comunicare efectiv|.

Primitorul trebuie s| fie preg|tit s| primeasc| mesajul, adic| s|-l poat| decodifica Õi TnÛelege. ÎnÛelegerea poate aparea numai Tn mintea primitorului. Acesta singur alege dac| s| TnÛeleag| sau nu. În afar| de cunoÕtinÛele necesare, percepÛia Õi capacitatea de ascultare sunt prezente Tn

aceasta faz| a procesului de comunicare. MulÛi manageri sau proprietari trec cu vederea acest aspect atunci c>nd dau instrucÛiuni sau ofer| explicaÛii.

PerturbaÛiile (zgomotele) sunt acele elemente sau factori ce stingheresc comunicarea Õi care se manifest| Tn toate componentele acestui proces. Astfel, zgomotele sau un spaÛiu prea restr>ns pot deranja elaborarea unei idei clare; se pot face codific|ri greÕite folosind simboluri ambigue; transmiterea poate fi Tntrerupt| de paraziÛi sau slaba fiabilitate a canalului de comunicare (telefon, radio etc.); recepÛia poate fi eronat| datorit| incorectei TnÛelegeri a cuvintelor sau a altor simboluri etc. Vom reveni asupra acestora Tn paragraful ce trateaz| barierele Tn comunicare.

Pentru controlul eficacit|Ûii comunic|rii, reacÛia invers| (feedback-ul) este esenÛial|. Emitentul trebuie s| aib| confirmarea c| mesajul s|u a fost recepÛionat Õi TnÛeles corect. Astfel, prin feedback comunicarea este un proces Tn ambele sensuri.

În sintez|, se poate reÛine caracterul dinamic, interactiv al comunic|rii. Ca proces, comunicarea este o secvenÛ| de evenimente, mereu Tn schimbare, ce se desf|Õoar| continuu. Nu exist| practic un Tnceput Õi un sf>rÕit, comunicarea nefiind ceva static, ci Tn miÕcare. Iar componentele acestui proces sunt interactive, fiecare afect>ndu-le pe toate celelalte.

2.4 Categorii si forme de comunicare în organizatii

În vederea asigur|rii unui proces eficace Õi eficient de comunicare, studiul Õi analiza diferitelor categorii Õi forme de comunicare sunt importante. În continuare, vom prezenta Õi caracteriza succint c>teva grup|ri ale comunic|rii Tn mediul organizaÛional.

2.4.1 Comunicarea operationala: interna, externa. Comunicarea

interpersonala Folosind drept prim criteriu scopurile servite de comunicare Tn

mediul oganizaÛional, comunicarea poate fi grupat| Tn urm|toarele categorii: • operaÛional| intern|; • operaÛional| extern|; • interpersonal|. Comunicarea operationala interna include Tntreg ansamblul de

mesaje ce-i leag| pe angajaÛii organizaÛiei Tn acÛiunile de Tnf|ptuire a planului ei operaÛional, respectiv totalitatea procedurilor concepute pentru realizarea obiectului specific de activitate. Comunicarea operaÛional| intern|

cuprinde: ordine Õi instrucÛiuni date de supraveghetori lucr|torilor; dialogul oral Tntre lucr|tori pe probleme de munc|; situaÛii Tntocmite de personalul operativ Tn diferite domenii - producÛie, v>nz|ri, finanÛe, stocuri, TntreÛinere etc, prin care se raporteaz| Tndeplinirea sarcinilor de munc|.

Comunicarea operationala externa face leg|tura organizaÛiei cu

oameni Õi grupuri din afara ei, dar legat de misiunea Õi obiectul activit|Ûii sale, respectiv cu furnizori, clienÛi, prestatori de diverse servicii, cu publicul. Procedurile de comunicare Tn tranzacÛiile directe de v>nzare sau cump|rare, diferitele materiale scrise de prezentare a produselor Õi serviciilor, r|spunsurile la solicit|rile telefonice, publicitatea Õi reclama prin toate mediile, utilizate potrivit specificului activit|Ûii, sunt exemple ale comunic|rii operaÛionale externe.

În aceast| categorie se includ Õi acÛiunile pe care organizaÛia le Tntreprinde pentru a Tmbun|t|Ûi relaÛiile sale publice, imaginea unui comportament plin de solicitudine faÛ| de clienÛi, responsabilitatea civica a managementului.

Cu certitudine, succesul oric|rei organizaÛii, firm| de afaceri, este dependent de oamenii Õi grupurile din afara ei. Satisfacerea nevoilor clienÛilor trece obligatoriu prin abilitatea de a comunica efectiv cu ei. Ca Õi comunicarea operaÛional| intern|, cea extern| este vital| pentru organizaÛie.

Comunicarea interpersonala este schimbul de informaÛii Õi

simÛ|minte pe care oamenii le angajeaz| oriunde Õi oric>nd sunt Tmpreun|, f|r| ca acestea s| aib| neap|rat scopuri sau obiective precum cele ale organizaÛiei. TendinÛa de comunicare, determinat| de natura social| a fiinÛei umane, se manifest| chiar Õi atunci c>nd oamenii sunt complet str|ini unul altuia, dar se afl| temporar Tmpreun| (Tn tren, avion, la o coad|). De asemenea, nevoia de comunicare Ti face pe oameni s| comunice Õi Tn situaÛii Tn care au puÛin sau nimic de spus. Cheltuim adesea mult timp comunic>nd cu prieteni sau cunoscuÛi. Cu toate c| aceast| categorie de comunicare nu face parte din planurile operaÛionale ale organizaÛiei, ea are influenÛ| asupra atitudinilor lucr|torilor Õi, prin urmare, un semnificativ efect asupra succesului acestor planuri.

2.4.2 Comunicarea formala: ascendenta, descendenta, orizontala/oblica

În raport cu sensul circulatiei mesajelor si pozitia emitentului fata

de primitor, tipurile de comunicare formal| Tn organizaÛii sunt: descendente, ascendente Õi orizontale/oblice.

În comunicarea descendenta, informaÛiile circul| pe canale ierarhice, de la nivelele superioare ale managementului spre cele inferioare, de la Õefi la subordonaÛi, sub forma ordinelor, dispoziÛiilor, directivelor, instrucÛiunilor. Aceste informatii sunt esenÛiale pentru planificarea Õi organizarea activit|Ûii Õi pentru antrenarea la acÛiune a personalului organizaÛiei.

Sn comunicarea ascendenta, sensul circulaÛiei mesajelor este de la subordonaÛi la Õefi. InformaÛia reprezint| fie reacÛia (feedback-ul) la mesajele primite, fie rapoarte ale acÛiunilor realizate. Acest tip de comunicare este esenÛial pentru controlul activit|Ûii.

Comunicarea orizontala/oblica are loc Tntre persoane situate la acelaÕi nivel ierarhic sau la nivele diferite, dar pe linii ierarhice distincte. Are rolul de a Tnlesni schimbul operativ de informaÛii indispensabile unui management eficient.

2.4.3 Comunicarea orala, comunicarea în scris, comunicarea nonverbala

O alt| grupare, al c|rei criteriu este media de transmitere a

mesajelor, distinge: comunicarea oral|, Tn scris Õi nonverbal|. Analiza caracteristicilor, avantajelor Õi limitelor utiliz|rii acestor forme, Tn diferite Õi variate situaÛii din activitatea organizaÛiilor, ofer| multiple Õi valoroase elemente de perfecÛionare, selecÛie, combinare, elemente ce pot contribui substanÛial la eficacitatea comunic|rii, a managementului Tn ansamblul s|u.

Comunicarea orala este principala form| de comunicare, ca pondere, Tntr-o organizaÛie. Circa 3/4 din schimbul total de informaÛii al managerilor se realizeaz| oral. Desigur, multe din ele sunt informale, de la individ la individ. La acestea se adaug| variate tipuri formale de comunicare oral|. Oamenii de afaceri au de f|cut, din c>nd Tn c>nd, prezent|ri formale - cuv>nt|ri, rapoarte orale, conferinÛe. Particip| Õi conduc ÕedinÛe ale diferitelor comitete, conferinÛe Õi discuÛii de grup. Uneori îi intervieveaz| pe candidaÛi la angajare, pe cei care p|r|sesc organizaÛia sau pe lucr|torii aflaÛi Tn evaluare. Chiar Õi o scrisoare sau un raport Tncep adesea prin dictare oral|.

Formele obiÕnuit utilizate Tn comunicarea oral| interpersonal| includ: individ - individ (faÛ| Tn faÛ|), telefonul, ÕedinÛa Õi prezentarea (expunerea).

Comunicarea individ - individ, direct|, faÛ| Tn faÛ|, pentru un manager, este potrivit| în cazurile: delegarea sarcinilor, instruire (preg|tire), disciplinare, informare, dare de instrucÛiuni, r|spunsuri la Tntreb|ri, controlul progreselor Tn realizarea obiectivelor, dezvoltarea Õi menÛinerea relaÛiilor umane.

Telefonul, ca medie de comunicare, este folosit Tn proporÛii foarte diferite de la un tip de munc| la altul, f|c>nd posibil un rapid schimb de informaÛii prin economisirea timpului necesar deplas|rii. Comunicarea prin telefon (primirea unui apel, a unui mesaj, apelarea cuiva), Tn interiorul organizaÛiei Õi Tn afara ei, necesit| respectarea unor reguli Õi proceduri, importante at>t pentru eficacitatea comunic|rii, c>t Õi pentru imaginea perceput| de interlocutor. De exemplu, la primirea unui apel, ridicarea receptorului la nu mai mult de trei semnale Õi exprimarea formulei: “Aici este compartimentul ... (organizaÛia, dac| apelul vine din afar|), cu ce v| putem fi de folos?”, este o procedur| folosit| de cei instruiÛi, formaÛi s| comunice Tntr-o manier| profesional|.

Sedintele sunt forme de comunicare direct| Tn cadrul organizaÛiilor, de o mare varietate. Tipice pentru manageri sunt ÕedinÛele scurte, informale, cu doi sau mai mulÛi salariaÛi. Coordonarea activit|Ûii lor, delegarea de sarcini unui grup, soluÛionarea conflictelor dintre ei, schimbul de informaÛii, coordonarea resurselor, dezvoltarea TnÛelegerii reciproce Õi a relaÛiilor umane sunt obiectivele obiÕnuite ale acestei forme de comunicare.

Prezentarile pe care managerii trebuie sa le fac| din c>nd Tn c>nd sunt, de regul|, formale, spre deosebire de formele mai sus analizate care, obiÕnuit, sunt informale.

F|r| Tndoial|, mulÛi dintre noi avem o anumit| experienÛ| Tn comunicarea informal|, unii f|c>nd-o destul de bine. Nu acelaÕi lucru putem spune despre comunicarea formal|. Cei mai mulÛi dintre noi nu ne simÛim prea confortabil atunci c>nd trebuie s| vorbim Tn faÛa grupurilor si oferim adesea prestaÛii modeste. De aceea, Tn continuare vom prezenta, pe scurt, c>teva elemente referitoare la vorbirea Tn public Õi prezentarea oral|, elemente ce ne pot ajuta Tn efortul de Tmbun|t|Ûire a comunic|rii noastre.

Ôansele de a avea o expunere, cuv>ntare, care s| m|reasc| audienÛa Õi interesul publicului sau grupului c|ruia v| adresaÛi, vor spori cu siguranÛ|, dac| veÛi preg|ti cu atenÛie continutul mesajului, Tn toate cele trei clasice

p|rÛi ale sale: introducere, cuprins, Tncheiere. Preg|tirea Tncepe cu colectarea informaÛiilor de care aveÛi nevoie pentru Tntreaga expunere.

Introducerea are drept scop preg|tirea auditoriului pentru primirea mesajului. Totodat|, introducerea vizeaz| Õi creÕterea interesului. Un interes sc|zut la Tnceputul prezent|rii m|reÕte sensibil probabilitatea rat|rii comunic|rii efective a mesajului. Este suficient s| v| g>ndiÛi de c>te ori, ca parte din audienÛ|, mintea dumneavoastra a fost altundeva, Tn timp ce vorbitorul TÕi Tncepuse expunerea. Cum putem trezi interesul Tnc| din faza de Tnceput a prezent|rii? Tehnicile de sporire a interesului iniÛial sunt limitate doar de imaginaÛia noastr|. O scurt| poveste interesant|, un caz, o glum|, o snoav|, un proverb, o declaraÛie de Tnceput (o cifr|, o situaÛie) sunt doar c>teva modalit|Ûi de a Tncepe prezentarea.

● Pentru ilustrare, iat| un exemplu. Subiectul expunerii: Competitia în afaceri. Snceputul ar putea fi: Un prieten african mi-a povestit urmatoarea fabul|: “Undeva în savana dimineata în zori, leul se trezeste, se întinde cascand si-si spune: mi-e foame, dar trebuie sa încep alergarea! Daca nici azi nu prind gazela, este putin probabil ca o voi mai putea prinde vreodata! În acelasi timp, în alt loc al savanei, se trezeste si gazela, se scutura, ciuleste urechile adulmecand aerul si gandeste: înainte de orice, alergarea! Trebuie sa fiu în forma, altfel leul s-ar putea sa ma prinda!” Morala: toata lumea din savana trebuie sa faca jogging de dimineata!

Urm|rind captarea atenÛiei Tnc| de la Tnceputul expunerii, este potrivit s| fie supus| audienÛei tema. În cazul Tn care audienÛa este deja interesat| de ceea ce veÛi spune, se poate intra direct Tn subiect, s|rind peste procedura de captare a atenÛiei.

Continutul sau corpul prezent|rii va fi organizat, ca Õi mesajele (rapoartele) scrise, Tn p|rÛi comparabile. Nivelul diviziunii va servi nevoii practice de sistematizare a informaÛiilor si de comunicare coerent| Õi va depinde de timpul disponibil, locul expunerii Õi num|rul de probleme pe care tema le ridic|.

Sncheierea trebuie s| reafirme, Tn final, scopul comunic|rii Õi va include obiÕnuit trei elemente: 1- reamintirea temei (subiectului); 2 - o sintez| a punctelor cheie ale expunerii Õi 3- concluzia, principalul mesaj al expunerii.

Ca Õi Tnceputului comunic|rii, Tncheierii i se cere s| reÛin| atenÛia auditoriului, scop care va fi servit de cuvinte pline de forÛ|, ce pot r|m>ne Tn memoria participanÛilor.

Odat| expunerea preg|tit|, vorbitorul trebuie s| opteze pentru metoda de prezentare, care poate fi: liber| (aparent improvizat|), memorat| Õi citit|.

Prezentarea libera este, de departe, metoda cea mai popular| Õi mai eficace. Cu expunerea bine preg|tit|, Tn maniera descris| mai sus, vorbitorul va folosi anumite Tnsemn|ri Tn timpul comunic|rii cu auditoriul. Întregul mesaj trebuie s| fie clar Tn mintea vorbitorului, f|r| a fi Tns| memorat. Aceast| metod| creeaz| impresia de naturaleÛe, de spontaneitate chiar atunci c>nd expunerea Tncorporeaz| reacÛiile ascult|torilor, deÕi este sau ar trebui s| fie cu atenÛie planificat| Õi prezentat|.

Memorarea este pentru mulÛi oameni dificil|. De cele mai multe ori sunt memorate secvenÛe de cuvinte Õi nu idei. “Ôansa” de a uita cuvinte poate induce confuzie Tn TnÛelegerea ideilor, dac| nu a Tntregului mesaj. Cei care folosesc aceast| metod| Tn comunicarea cu grupul, fie c| nu au Tncredere Tn capacitatea de a conserva ideile mesajului folosind propriile cuvinte, fie, lipsiÛi de experienÛ|, se str|duiesc prin memorare s| fie “la Tn|lÛimea” aÕtept|rilor auditorului. Este probabil c| nu puÛini din cei care apeleaz| la aceast| metod| memoreaza nu Tntregul text, ci numai p|rÛi, ajut>ndu-se de note Tn expunerea lor, rezult>nd astfel o combinaÛie cu metoda expunerii libere.

Citirea este metoda utilizat|, c>nd vorbitorul doreÕte s| comunice Tntocmai un mesaj, at>t Tn conÛinutul c>t Õi Tn forma sa. Uneori nu a preg|tit comunicarea Tn m|sura Tn care s| poat| face o prezentare liber| sau memorat|. Riscul monotoniei, Tn cazul unor lectori mai puÛin TnzestraÛi sau antrenaÛi s| citeasc| Tntr-o manier| profesional|, conduce la pierderea interesului Õi sc|derea eficacit|Ûii comunic|rii. Chiar Õi atunci c>nd vorbitorul alege s| citeasc| expunerea, este necesar s| se preg|teasc|. Ascultarea propriei Tnregistr|ri este folositoare pentru perfecÛionarea procesului de comunicare.

În preg|tirea prezent|rii, vorbitorul trebuie s| aib| Tn vedere Õi alte aspecte importante pentru succesul comunic|rii Õi anume: caracteristicile auditoriului, prezenÛa Õi imaginea personal|, mediul fizic Tn care are loc expunerea.

Analiza auditoriului, Tn vederea adecv|rii discursului la caracteristicile acestuia, se face at>t înaintea prezent|rii, c>t Õi Tn timpul acesteia.

Înainte de a Tncepe ÕedinÛa de comunicare, m|rimea auditoriului, structura sa, sunt informaÛii de mare utilitate vorbitorului. De exemplu, Tn cazul Tn care grupul este mic, expunerea va fi mai degrab| informal|, spre

deosebire de adresarea formal| Tn situaÛia unei audienÛe largi. V>rsta, sexul, educaÛia, experienÛa, cunoÕtinÛele Tn domeniu, sunt importante pentru selecÛia cuvintelor, a ilustraÛiilor Õi a gradului de detaliere Tn prezentarea subiectului.

În timpul prezent|rii, atenÛia, expresiile faciale Õi alte elemente vizibile la auditoriu, formeaz| feedback-ul ce aduce informaÛii definitorii pentru comunicare, respectiv dac| discursul prezint| interes sau nu, dac| sunt TnÛelese sau nu ideile, dac| este acceptat sau nu mesajul. Se poate Tnv|Ûa mult de la auditoriu, Tn beneficiul unei mai bune comunic|ri.

În ceea ce priveÕte prezenta si imaginea personala, vorbitorul nu poate ignora faptul c|, Tn comunicarea oral|, ele fac parte din mesaj. Oamenii Ti aud vorbele, privesc Õi recepteaz| imagini ale aspectului s|u fizic, gesturilor Õi miÕc|rii sale, c>t Õi ale mediului fizic proxim Tn care se afl|. Ne vom referi ceva mai Tn detaliu la aceste aspecte c>nd vom analiza comunicarea nonverbal|.

Sintetiz>nd, putem reÛine c| pe cale oral| se realizeaz| contactul direct Tntre subiecÛii comunic|rii, comunicarea Tn aceast| form| av>nd urm|toarele avantaje:

• rapiditate Õi reacÛie (feedback) imediat|; • posibilitatea de a pune Tntreb|ri Õi clarifica problemele; • poate fi observat efectul produs de mesaj; • sentimentul importanÛei sau consideraÛiei acordate interlocuto-

rului(ilor) aflat(Ûi) pe o treapt| inferioar| Tn scara ierarhic|. Totodat|, comunicarea oral| are dezavantajul c| deseori duce la

risip| de timp Õi, desigur, de bani, iar acurateÛea mesajelor nu poate fi clar Õi precis (re)stabilit| mai t>rziu.

Comunicarea în scris este potrivit| pentru transmiterea informaÛiilor de interes general; a mesajelor care solicit| acÛiuni viitoare; a mesajelor oficiale, formale sau pe termen lung; precum Õi a mesajelor ce vizeaz| un num|r de oameni a c|ror activitate este interdependent|.

Ideile aÕezate pe h>rtie par a avea o mai mare evidenÛ| Õi Ti ajut| pe oameni s| devin| mai sistematici Tn g>ndire. În termenii managementului, mesajele scrise pot asigura comunicarea pe termen lung chiar Õi Tn absenÛa managerului.

Cu toate c| nu sunt prea mulÛi cei care scriu, primesc Õi citesc cu mare pl|cere mesaje, comunicarea Tn scris ocup| inevitabil o parte din timpul tuturor managerilor. Si este foarte probabil c| nimic nu scoate mai clar Tn evidenÛ| punctele slabe ale cuiva, dec>t carenÛele evidente ale

comunic|rii sale Tn scris. Abilitatea de a exprima cu claritate Õi corect g>ndurile Tntr-un mesaj scris este evaluat| Õi judecat| de oameni.

Referate, scrisori, rapoarte, memorii, buletine de informare, circulare, postere Õi, tot mai mult Tn vremea din urm|, ecrane legate de computer, sunt c>teva dintre cele mai utilizate forme de comunicare Tn scris Tn organizaÛii. Mesajele scrise care se transmit Tn afara organizaÛiei (scrisori, rapoarte) sunt redactate mai formal, Tn timp ce Tn cadrul organizaÛiei alc|tuirea informal| este preponderent|.

Separat de unele aspecte de form| precum: antetul (denumirea, adresa sediului social, telefoane Õi fax, coduri E-mail, Internet), destinatarul, emitentul, subiectul sau tema comunic|rii, data etc., Tn practica managementului, Tn conceperea Õi redactarea mesajelor scrise nu trebuie pierdut din vedere scopul schimbului de informaÛii. Nu uitaÛi c| mesajul este scris pentru a comunica Õi nu pentru a impresiona! În aceast| privinÛ|, c>teva recomand|ri pot ajuta la creÕterea eficacit|Ûii activit|Ûii manageriale pe seama calit|Ûii comunic|rii Tn scris.

* Ca Õi Tn cazul comunic|rii orale, mesajul scris trebuie s| fie adecvat, adaptat la caracteristicile cititorilor. Atunci c>nd codific|m ideile, este necesar s| “vizualiz|m“ cititorul, imagin>nd ceea ce acesta Õtie, g>ndeÕte, simte. Dac| ne adres|m unui grup eterogen din punctul de vedere al nivelului de educaÛie Õi preg|tire Tn domeniu Õi dorim s| comunic|m cu toÛi membrii acestuia, vom scrie la nivelul celui mai modest membru. Scriind la cel mai Tnalt nivel, Ti vom “pierde” pe cei mai modeÕti. Nu putem ignora Tns| Õi posibila “ofens|“ adus| celor Tnalt preg|tiÛi, printr-un mesaj la nivelul celor mai de jos. În asemenea situaÛii, cei bine preg|tiÛi vor fi menajaÛi prin formul|ri de genul: “AÕa cum unii deja Õtiu ...”

* Selectarea cuvintelor potrivite este componenta major| a adapt|rii mesajului la caracteristicile cititorului. Potrivite sunt cuvintele ce comunic| cel mai bine Õi care au o semnificaÛie corect| Õi clar| Tn mintea cititorului.

În categoria celor mai potrivite cuvinte ce servesc comunicarea sunt cuvintele familiare. Adic| cele folosite Tn conversaÛiile cotidiene, lipsite de ambiguitate, cuvinte ce comunic| rapid Õi precis. Desigur, nu suger|m eliminarea tuturor cuvintelor dificile (care pot fi astfel cotate pentru unii, fiind obiÕnuite pentru alÛii) ci, mai cur>nd, evitarea excesului. Un cuv>nt dificil va fi desigur folosit, dac| el este necesar atingerii scopului comunic|rii Õi nu altereaz| TnÛelegerea mesajului.

Ilustr|m, prin trei exemple, folosirea cuvintelor nefamiliare Tn contrast cu cele familiare, Tn redactarea mesajelor. PuteÛi aprecia dumneavoastra efectul asupra comunic|rii.

CUVINTE NEFAMILIARE CUVINTE FAMILIARE

Idiosincrasiile doamnei Popescu au alimentat adecvat justificarea Tncheierii statutului s|u de angajat.

Nonconformismul doamnei Popescu justific| concedierea ei.

Activit|Ûile firmei, aferente exerciÛiului financiar anterior, s-au Tncheiat cu un substanÛial deficit.

Firma a pierdut mulÛi bani anul trecut.

IntemperanÛa Tn satisfacerea solicit|-rilor intempestive de resurse financiare, formulate de furnizori, a condus la difi-cult|Ûi Tn asigurarea solvabilit|Ûii firmei.

UÕurinÛa cu care s-au pl|tit Tn avans furnizorii, a redus capacitatea de plat| a firmei.

Exemplele servesc destul de bine Õi recomandarea de a folosi cuvinte

scurte Tn formularea ideilor. Potrivit rezultatelor unor studii asupra lizibilit|Ûii, cuvintele scurte comunic| mai bine dec>t cele lungi. Aceasta pentru c|, Tn general, cuvintele scurte tind s| devin| familiare; totodat|, greutatea Tn folosirea cuvintelor lungi las| impresia c| aceasta stinghereÕte comunicarea.

O alt| recomandare referitoare la selecÛia cuvintelor este aceea ca folosirea expresiilor tehnice s| se fac| cu precauÛie. Fiecare domeniu al afacerilor - ingineria, contabilitatea, informatica etc., TÕi are limbajul s|u specific. Practic>nd curent acest limbaj Tn activitatea profesional|, Tn schimbul de informaÛii cu colegii de “breasl|“, avem tendinÛa de a-l folosi Õi Tn comunicarea cu cei din afara domeniului specializ|rii noastre. Rezultatul este lipsa comunic|rii. De aceea, Tn mesajele adresate “nespecialiÕtilor” se va evita pe c>t este posibil limbajul tehnicizat, care este greu, dac| nu chiar deloc TnÛeles.

În sf>rÕit, selecÛia cuvintelor va avea Tn vedere semnificatia precisa pe care acestea trebuie s| le aduc| Tntregului mesaj al comunic|rii. Din nefericire, nu puÛini sunt aceia care trateaz| limba rutinier. Folosim deseori primele cuvinte ce ne vin Tn minte. Folosim cuvinte de care nu suntem siguri. Nu ne g>ndim totdeauna la semnificaÛiile pe care acestea le poart|. Se TnÛelege c| rezultatul va fi un text vag, dac| nu confuz.

Studierea atent| a semnificaÛiei precise a cuvintelor, a nuanÛelor ce diferenÛiaz| semnificaÛia este, de asemenea, o condiÛie a calit|Ûii mesajelor. Pot fi g|site numeroase grupuri de cuvinte ce sunt folosite ca similare de

c|tre unii Õi care au semnificaÛii sau, cel puÛin, nuanÛe diferite pentru alÛii. Iat| c>teva exemple de astfel de grupuri:

- toleranÛ|, clemenÛ|, indulgenÛ|, TnÛelegere, generozitate; - infatuat, vanitos, orgolios, arogant, Tncrezut, trufaÕ; - post, slujb|, funcÛie, serviciu, ocupaÛie, meserie. Credem c| urm|torul exemplu legat de semnificaÛia precis| a

cuvintelor, prezent Tntr-o anecdot|, nu-l va amuza doar pe cititorul acestei lucr|ri. S-a Tnt>mplat, spune anecdota, ca soÛia marelui lexicograf Noah Webster s|-l prind| pe acesta Tn flagrant s|rut>ndu-Õi camerista. “Noah,” a exclamat ea, “sunt surprins|!”. Webster, privind-o bl>nd, a replicat: “Nu, draga mea. Tu eÕti uimit|. Noi suntem cei surprinÕi”1.

Desigur, Tn cazul Tn care cuv>ntul nu are un TnÛeles cert, contextul va fi cel care Ti d| semnificaÛia. Cuvintele, luate individual, au at>t de multe TnÛelesuri, Tnc>t pot crea confuzie p>n| nu sunt puse Tntr-un context. În consecinÛ|, cei care comunic| eficient se concentreaz| mai degrab| pe idee dec>t pe cuvinte.

Sintetiz>nd recomand|rile pentru alc|tuirea mesajelor Tn scris, ce pot ajuta la creÕterea eficacit|Ûii comunic|rii utilizat| Tn activitatea managerial|, consider|m util urm|torul ghid, sugerat de specialistul american Keith Davis2:

1 - Folositi cuvinte si fraze simple; 2 - Folositi cuvinte scurte si familiare; 3 - Alcatuiti fraze si paragrafe scurte; 4 - Utilizati pronumele personal, ori de cate ori este posibil, la

persoana a doua; 5 - Folositi ilustratiile, graficele, exemplele; 6 - Apelati la verbe active, precum “Managerul propune...”; 7 - Economisiti adjectivele; 8 - Eliminati cuvintele ce nu sunt necesare; 9 - Exprimati ideile logic si direct. În management, comunicarea Tn scris are c>teva avantaje relative,

comparativ cu comunicarea oral|.

1 Lesikar, R. V. - Business Communication, Irwin, Homewood, I. L. Boston, 1991 2 Davis, K. Human - Behaviour at Work

Newstrom, J. W. Human - Organizational behaviour, McGraw-Hill Book Co., New York, 1985, pag. 436

Cel mai important este acela c| mesajele scrise pot fi pastrate. Acest fapt susÛine preocuparea pentru respectarea legalit|Ûii. Atunci c>nd deciziile, ordinele, instrucÛiunile, rapoartele etc., sunt transmise Tn scris, sentimentul r|spunderii Tn ce priveÕte corectitudinea lor este mai pregnant pentru emitenÛi.

Mesajele scrise promoveaz| uniformitatea Tn politici Õi proceduri pentru un mare num|r de oameni Õi Tn timp. Înv|Ûarea Õi respectarea procedurilor de acÛiune la parametri precizaÛi, Tn exercitarea sarcinilor posturilor identice sau similare, Tntr-o organizaÛie, ar fi greu de imaginat f|r| existenÛa unui suport scris.

În unele cazuri, comunicarea scris| economiseÕte timp Õi reduce costul comunic|rii.

Totodat|, comunicarea Tn scris prezint| limite care, Tn managementul unei organizaÛii, nu pot fi ignorate.

Mesajul scris implic| inevitabil existenÛa unui suport, cel mai obiÕnuit fiind h>rtia. Logistica purt|torilor materiali de mesaje se realizeaz| adesea cu costuri ridicate.

Apelul la comunicarea Tn scris Tn exercitarea managementului, mai ales c>nd dep|ÕeÕte anumite limite, este perceput ca expresie a unui stil birocratic.

În cazul unor emitenÛi netalentaÛi, inabili, mesajele sunt inexpresive Õi puÛin conving|toare. ReacÛia destinatarului nefiind imediat|, comunicarea fie se va realiza cu Tnt>rziere, fie incomplet sau deloc.

Comunicarea nonverbala este a treia form| prin care sunt transmise mesaje. Eficacitatea sa implic| faptul c| a comunica Tnseamn| ceva complex, cu mult mai mult dec>t a selecta cuvintele potrivite. În sens larg, comunicarea nonverbal| este generat| de orice transmite un mesaj. Din raÛiuni practice, vom analiza manifestarea acestei forme de comunicare av>nd drept surse corpul uman, mediul si actiunile.

De fiecare dat|, Tn comunicarea oral|, direct|, faÛ| Tn faÛ|, oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulaÛiilor vocii, gesturilor Õi poziÛiei (posturii), care generic mai sunt numite “limbajul corpului”.

Expresiile faciale. Sunt comune aprecierile potrivit c|rora o persoan| care z>mbeÕte este bine dispus| Õi prietenoas|, Tn timp ce una Tncruntat| este indispus| Õi nemulÛumit|. Spr>ncenele ridicate sunt interpretate a fi semn de neTncredere sau uimire. Buzele str>nse sugereaz|

m>nie. Contacul direct al ochilor arat| interes, evitarea lui, dezinteres. Ôi atunci c>nd oamenii sunt nesinceri, de regul|, evit| s| priveasc| direct Tn ochi. C>nd cineva TÕi muÕc| buza este un semn de nervozitate.

Uneori oamenii comunic| exclusiv prin expresii faciale. De c>te ori, c>nd aÛi f|cut ceva “r|u”, p|rinÛii, profesorii sau Õefii dvs. v-au dezaprobat doar cu o privire semnificativ|?

Vocea. Sunt voci excepÛionale (har divin), altele pl|cute, “normale”, dar Õi voci piÛig|iate, Õuierate, morm|ite, nechezate. Calit|Ûile vocii dau distincÛie unei persoane Õi-i ajut| pe alÛii s|-i recunoasc| vocea. Ca Õi expresiile feÛei, timbrul, tonul, volumul Õi ritmul vorbirii transmit prin voce atitudini - c|ldur|, prietenie, sup|rare, m>nie etc. ModulaÛiile Õi calitatea vocii joac| un rol semnificativ Tn comunicare. Modific|rile Tn toate aceste componente produc schimb|ri Tn calitatea vocii Õi, implicit, Tn eficacitatea comunic|rii. F|r| schimb|ri Tn voce discursul devine monoton.

Un aspect al comunic|rii nonverbale, pe parcursul exprim|rii orale, Tl constituie pauzele de “||| ...” sau “TTT ...”. De asemenea, repetiÛia excesiv| a unor cuvinte sau formule cum ar fi: “deci”, “eu personal”, “vreau s| v| spun”, “dac| vreÛi”, “nu-i aÕa” Õi alte asemenea, devin sup|r|toare Õi plictisitoare pentru ascult|tor. O Tnregistrare pe caset| sau band|, ori un dialog cu alÛii pe aceast| tem|, pot ajuta la corectarea acestor deficienÛe.

Gesturile si pozitia corpului: PoziÛiile Õi miÕc|rile m>inilor Õi corpului, calificate Tntr-un ansamblu de coduri, numite generic gesturi, exprim| o varietate de st|ri psihice sau atitudini ce sunt percepute Tn comunicarea nonverbal|. C>teva dintre cele mai obiÕnuite semnificaÛii ale unor gesturi sunt descrise Tn tabelul 2.1.

O persoan| poate folosi simultan o parte sau toate aceste forme ale comunic|rii nonverbale. Nu Tntotdeauna se Tnt>mpl| s| existe o “coordonare” Tn acelaÕi sens Õi, astfel, mesajul s| fie diferit. De exemplu, o persoan| poate s| z>mbeasc| (semn c| este deschis| comunic|rii), Tn timp ce Ûine m>inile sau picioarele TncruciÕate (semn c| este Tnchis| pentru comunicare).

Tabelul 2.1

Pozitia mainilor / corpului Mesajul transmis

* O m>n| pe gur| * ObiecÛie, plictiseal|

* M>inile Tn cap * Uimire, disperare

* M>ini Tn Õolduri * M>nie, defensiv|

* M>ini ridicate Tnafar| * NeTncredere, Tncurc|tur|, incertitudine

* M>ini TncruciÕate * Snchis comunic|rii

* Ar|t|tor Tntins * Autoritate, nepl|cere, lectur|

* PoziÛia Tn scaun (drept, tol|nit, agitat)

* Snchis comunic|rii, plictiseal|

* Umeri ridicaÛi * IndiferenÛ|, necunoaÕtere

Adesea nu suntem conÕtienÛi de gesturile noastre Õi de efectele pe care acestea le produc. Excesul Tn gesturi distrage sau devine plicticos. E folositor s|-i Tntrebi pe alÛii, prieteni de obicei, dac| anumite gesturi sunt sup|r|toare.

Mediul si comunicarea nonverbala. O mare parte din ceea ce auditoriul vede sunt elementele fizice care Tl Tnconjoar| pe vorbitor: podiumul, lumina, decoraÛiunile de pe pereÛi etc. Un rol tot mai mare Tl au instrumentele Õi echipamentele audio-video folosite. Tabla alb| pe care se poate scrie cu creioane marker de diferite culori, retroproiectoare de mare rezoluÛie, videocasete cu proiecÛie telecomandat|, dau o not| suplimentar| de profesionalism. Toate acestea contribuie la formarea impresiei generale.

Un aspect important, mai ales Tn comunicarea interpersonal|, const| Tn modul Tn care este aranjat biroul managerului (Õefului). Dispunerea mobilierului, a plantelor decorative, a scaunului destinat vizitatorului, num|rul, felul Õi locul unde sunt puse simbolurile de statut, creeaz| o ambianÛ| Tn care vizitatorul poate s| se simt| confortabil, bine venit sau s| perceap| “distanÛa” ce-l separ| de primitor.

Actiunile. Deseori oamenii uit| c| faptele lor au semnificaÛie Tn comunicare Õi c| acestea sunt interpretate de alÛii. O str>ngere de m>n| sau un z>mbet sunt mesaje. Dar Õi o creÕtere de salariu sau o Tnt>rziere la o Tnt>lnire au semnificaÛii, de asemenea.

At>t acÛiunile Tnf|ptuite, c>t Õi cele nerealizate constituie o impor-tant| cale de a comunica. Managerul care uit| s| mulÛumeasc| unui sub-ordonat al s|u sau s| acÛioneze cum i-a promis, comunic| prin aceasta cu el.

Pe termen lung, faptele spun mai mult dec>t vorbele. Oamenii cred mai mult Tn fapte dec>t Tn cuvinte. Cei ce spun una Õi fac alta afl| rapid c| oamenii “ascult|“ mai mult faptele lor. Comunic>nd Õi prin acÛiune Õi prin nonacÛiune, comunic|m de fapt permanent Tn activitatea noastr|, fie c| avem sau nu intenÛia s| o facem.

DiferenÛa Tntre ceea ce spune Õi ceea ce face cineva defineÕte fisura credibilitatii sale Tn comunicare. C>nd aceast| fisur| este mare, probabilitatea apariÛiei unor dificult|Ûi, precum pierderea credibilit|Ûii, este Õi ea mare.

În Tncheiere la prezentarea celor trei forme majore de comunicare, oral|, Tn scris Õi nonverbal|, trebuie spus c| acestea se folosesc combinat. Cum s-a ar|tat mai Tnainte, comunicarea nonverbal| este Tntotdeauna combinat| cu cea oral|. Comunicarea oral| mai poate fi combinat| Õi cu cea Tn scris. Este obiÕnuit ca un manager s| trasmit| un mesaj oral, urmat de unul Tn scris, care Tl Tnt|reÕte pe cel oral.

2.5 Feedback-ul în comunicare

Feedback-ul este procesul de verificare a mesajelor, a TnÛelegerii corecte a semnificaÛiei lor. Cum s-a precizat, pentru a avea loc efectiv comunicarea, este nevoie de TnÛelegerea mutual| a mesajului. O cale potrivit| de obtinere a feedback-ului de la primitorul mesajului, Tn cazul comunic|rii orale, este chestionarea Õi parafraza.

Calea cea mai uzitat| de a avea confirmarea c| mesajul transmis a fost TnÛeles corect const| Tn a Tntreba: sunt Tntrebari? De regul| nu sunt. De ce? Oamenii au, Tn general, tendinÛa de a nu pune Tntreb|ri datorit| urm|toarelor trei motive:

1 - Se simt ignoranti. Fie nu au fost suficient de atenÛi, fie nu sunt destul de capabili s| TnÛeleag| deplin subiectul;

2 - Sunt ignoranti. Cunosc prea puÛin sau nimic despre subiect Õi nu pot aprecia dac| mesajul este incorect, incomplet sau interpretabil. Totul pare corect pentru c| subiectul le este str|in Õi nu Õtiu ce s| Tntrebe.

3 - Au rezerve Tn a evidenÛia ignoranÛa vorbitorului, mai ales dac| interesele lor viitoare depind de poziÛia vorbitorului (Õef, persoan| influent|).

AbsenÛa Tntreb|rilor, dup| ce mesajul a fost transmis Õi invitaÛia de a se pune Tntreb|ri a fost f|cut|, conduce adesea la prezumÛia eronat| c| mesajul a fost TnÛeles Õi comunicarea a avut loc. De aceea, vorbitorul, emitentul mesajului, trebuie s| Tncerce m|car s| obÛin| feedback-ul. Cum ar putea s| fac| acest lucru?

Înt>i, printr-o atitudine deschisa pentru feedback. R|spunsurile date cu r|bdare la Tntreb|ri Õi explicarea lucrurilor Tl fac pe interlocutor s| se simt| confortabil psihic Õi emoÛional. S| nu uit|m c| nu exist| Tntreb|ri idioate, ci r|spunsuri de acest gen!

Apoi, s| fim conÕtienÛi de influenta comunicarii nonverbale. Prin toate formele comunic|rii nonverbale, vorbitorul trebuie s| Tncurajeze feedback-ul Õi nu s|-l inhibe. Un manager care afirm|, de pild|, c| este deschis Tntreb|rilor, dar c>nd acestea sunt puse, arunc| o privire ce las| s| se TnÛeleag| c| ele vin de la oameni nu prea “inteligenÛi”, va t|ia elanul de a mai Tntreba.

O alt| cale de a obÛine feedback este aceea ca vorbitorul sa puna întrebari dup| ce a transmis mesajul. Întreb|ri precise, ce vizeaz| o anumit| informaÛie sau Tntreb|ri indirecte, de genul “dac| aÛi fi Tn locul meu cum aÛi explica ...?” R|spunsurile primite vor atesta dac| audienÛii au ascultat Õi TnÛeles destul de bine ceea ce li s-a comunicat. În cazul unor r|spunsuri inadecvate, desigur, vorbitorul va repeta anumite p|rÛi sau Tntregul mesaj, va da mai multe exemple sau va aprofunda unele aspecte.

În sf>rÕit, modalitatea cea mai potrivit| de a verifica dac| mesajul a fost recepÛionat Õi TnÛeles corect este parafraza. Adic|, a solicita primitorului s| reformuleze mesajul cu propriile sale cuvinte. Modalitatea Tn care va fi formulat| Tntrebarea va determina atitudinea interlocutorului faÛ| de mesaj Õi emitentul s|u. Spre exemplu, Tntrebarea “VreÛi s|-mi spuneÛi ce urmeaz| s| faceÛi pentru a fi sigur c| am fost clar Õi explicit?” va conduce, foarte probabil, la o atitudine pozitiv|.

Oferirea feedback-ului. SalariaÛii vor s| Õtie dac| lucreaz| bine sau nu, dac| munca sau performanÛele lor sunt apreciate. De aceea, ei aÕteapt| s| primeasc| reacÛia managerului, reacÛie ce joac|, cum vom vedea Tntr-un capitol viitor, un rol esenÛial Tn motivaÛie. Aici ne vom opri doar la c>teva recomand|ri de care un manager se poate folosi, Tn str|dania de a spori calitatea comunic|rii.

Fiind unul din elementele cheie ale performanÛelor Tnalte, feedback-ul trebuie s| fie:

- imediat, c>t mai apropiat de momentul realiz|rii performanÛei. Impactul asupra comportamentului se reduce pe m|sura trecerii timpului. Recompensa oferit| la sf>rÕit de an, pentru o realizare a salariatului la

Tnceputul anului, va avea un efect cu mult mai firav dec>t dac| ar fi fost acordat| imediat.

- concret si precis. Generalit|Ûile nu sunt de mare folos pentru salariaÛi. De exemplu, Tn loc de formularea: “Tntotdeauna dvs. faceÛi erori”, o mai mare utilitate ar avea: “faceÛi de obicei dou| erori Õi anume...” Feedback-ul vag, general, cu deosebire c>nd este negativ, poate crea probleme managerului Tn relaÛiile cu subordonaÛii.

- centrat pe performanta. Feedback-ul trebuie s| se concentreze pe sarcin| Õi nu pe persoan|. Se va face distincÛie Tntre salariat Õi performanÛa sa. De exemplu, adresarea: “ SunteÛi leneÕ(|)”, care este un atac la persoan|, poate fi Tnlocuit| cu: “PerformanÛa dvs. Tn munc| este cu 20% sub norm|“ care, s| recunoaÕtem, sun| altfel pentru salariat.

- pozitiv. Un feedback pozitiv produce efecte superioare fata de cel negativ. De aceea, se recomand| ca feedback-ul pozitiv s| deÛin| ponderea (cca 80%). Recompensarea salariaÛilor pentru lucrurile bine f|cute, conforme cu ceea ce managerul le cere, Ti Tncurajeaz| s| repete comportamentul performant.

2.6 Retele de comunicare în cadrul grupurilor mici

O retea de comunicare reprezinta un grup de salariati ce au contacte stabile, prin care genereaza si transmit informatii. În organizaÛii se formeaz| Õi sunt active dou| categorii principale de reÛele de comunicare: la nivelul organizaÛiei, Tntre compartimente Õi Tn interiorul compartimentelor, al grupurilor mici. În acest capitol ne referim la cea de-a doua categorie. ReÛelele de comunicare la nivelul Tntreprinderii vor fi tratate Tntr-un capitol viitor, Tn care ne ocup|m de organizare ca funcÛie a managementului.

La nivelul compartimentelor Õi al grupurilor mici, reÛelele de comunicare pot fi dezvoltate Tntr-o varietate de structuri.

S| lu|m ca exemplu un grup format din cinci persoane ce lucreaz| Tn acelaÕi compartiment sau la acelaÕi proiect. Simbolul A aparÛine persoanei centrale (managerul sau Õeful de proiect), prin care trece cea mai mare parte a informaÛiilor. Între membrii grupului se pot structura urm|toarele tipuri de reÛele: roat|, Y, lanÛ, cerc Õi stea.

A

B C

D E

Fiecare membru al reÛeleicomunic| numai cu persoana dincentru. Acest tip de reÛeacaracterizeaz| un sistemsupercentralizat Õi un stilmanagerial autocratic.

Un membru al reÛelei, E,nu comunic| direct cu Õeful (A), ciprin intermediul altui salariat (D).De remarcat primul pas aldescentraliz|rii Tn ce priveÕtecomunicarea. În ansamblu,sistemul centralizat Õi stilulpredominant autocratic se menÛin.

Figura 2.2 ReÛea roat|

B

A

C

D

E

Figura 2.3 ReÛea “Y”

A

B C Nivel 2

D E

Nivel 1

Nivel 3

Persoanele de la nivelul 3(D Õi E) comunic| cu persoanade la nivelul 1 (A) prinintermediul persoanelor de lanivelul 2 (B Õi C). Sistemulcreeaz| liniile Õi trepteleierarhice.

Û

Figura 2.4 ReÛea lan

Figura 2.5 ReÛea cerc

A

D E

B C

Figura 2.6 ReÛea stea (multicanal)

A

C B

E D

Sn acest tip de reÛea,fiecare comunic| cu alte dou|persoane. Persoana A apare, Tnplanul comunic|rii, mai degrab|Tn postura de membru algrupului dec>t de Õef al acestuia.Un nivel sensibil aldescentraliz|rii este asociat custilul participativ de

Fiecare persoan|, mem-bru al reÛelei multicanal, poatecomunica liber Õi deschis cuoricare alt| persoan| din grup.Acestui gen de reÛea Ti estespecific stilul participativ saupermisiv de management, cu unnivel ridicat al descentraliz|rii.

Trebuie f|cut| menÛiunea c| tipurile de reÛele prezentate sunt folosite Tn activitatea grupurilor mici, nu numai Õi nu at>t ca o concretizare a filosofiei manageriale a liderilor acestor grupuri, ci pentru c| se potrivesc diferitelor categorii de activit|Ûi. Pentru sarcini simple, de rutin|, reÛelele roat|, Y Õi lanÛ asigur| rapiditate Õi acurateÛe. Pentru activit|Ûi complexe, ce implic| iniÛiativ| Õi creativitate, libera circulaÛie a informaÛiei descris| de reÛelele circular| Õi stea este cea mai bun|, chiar dac| nu este at>t de rapid|.

2.7 Bariere în comunicare Tot ceea ce stinghereÕte, limiteaz| sau blocheaz| transferul de

informaÛii constituie barier| Tn comunicare. Barierele apar Tn toate componentele procesului de comunicare Õi includ: percepÛia, emoÛiile, Tncrederea Õi credibilitatea, dificult|Ûile de ascultare, filtrajul, supraTnc|rcarea cu informaÛii, locul Õi timpul, zgomotele Õi media selectat|.

Perceptia este o barier| de natur| semantic| ce apare datorit| limitelor Tn interpretarea codurilor prin care se comunic|. ImperfecÛiunile sistemului nostru senzorial Õi opÛiunea pentru o semnificaÛie inadecvat|, dat| unui simbol Tntr-o situaÛie dat|, conduc la TnÛelegerea greÕit| sau pur Õi simplu la neTnÛelegerea mesajului. Interesele, cunoÕtinÛele, experienÛele Õi valorile proprii oamenilor afecteaz| interpretarea mesajului. De obicei, oamenii au tendinÛa s| perceap| mesajele din punctul lor de vedere. De exemplu, schimbarea unei proceduri este v|zut| de manager ca un fapt pozitiv, o cale de creÕtere a productivit|Ûii, Tn timp ce lucr|torul poate s| o perceap| negativ, ca efort suplimentar ce nu va fi compensat.

Pentru a dep|Õi aceast| barier|, este necesar ca emitentul s| codifice Õi s| transmit| mesajul Tn maniera cea mai favorabil| percepÛiei primitorului. Controlul TnÛelegerii prin feedback poate ajuta la eliminarea problemelor create de percepÛie.

Emotiile oamenilor acÛioneaz| ca filtru aproape Tn Tntreaga lor comunicare. Vedem Õi auzim ceea ce suntem preg|tiÛi s| vedem Õi auzim! Prin urmare, comunicarea nu poate fi separat| de personalitatea oamenilor. Fiecare tr|im st|ri ca: m>nie, jignire, team|, tristeÛe, bucurie etc. St|p>nit de astfel de emoÛii, este dificil s| fii obiectiv Õi capabil s| asculÛi.

C>nd comunic|m, trebuie s| r|m>nem calmi Õi atenÛi pentru a nu transmite interlocutorului(lor) st|ri emoÛionale prin comportamentul nostru. Dac|, inevitabil, subiecÛii comunic|rii ajung la st|ri emoÛionale, este mai productiv ca discuÛia s| fie am>nat| p>n| ce le revine calmul.

Încrederea si credibiliatea. ÎnÛelesul Õi valoarea mesajului sunt influenÛate de Tncrederea Tn emitent Õi de credibilitatea lui. Încrederea faÛ| de un lider sau un Õef este determinat| de integritatea lor. Primitorii vor accepta sau respinge mesajul, dup| cum au sau nu Tncredere Tn emitentul s|u. Lipsa de Tncredere nu-ti face mesajul plauzibil, mai mult, acesta poate fi interpretat drept demagogie.

Credibilitatea priveÕte cunoÕtinÛele, expertiza Tn domeniu ale celui ce ofer| mesajul. Un expert recunoscut are mai mari Õanse s| fie ascultat Õi crezut dec>t un novice neexperimentat.

Ridicarea nivelului de Tncredere necesit| un comportament deschis Õi onest Tn comunicarea cu oamenii. Odat| dovedit nesincer, este puÛin probabil c| oamenii TÛi vor mai acorda Tncredere. Iar c>Õtigarea credibilit|Ûii necesit| fapte ce probeaz| profesionalismul Õi abilit|Ûi Tntr-un domeniu.

Ascultarea. O barier| important| Tn comunicarea oral| este incapacitatea de a asculta, asociat| deseori cu evaluarea prematur| a mesajului Õi emitentului. Sunt mulÛi cei ce vorbesc Õi puÛini cei ce ascult|. A asculta cere atenÛie total| Õi autodisciplin|. A asculta nu Tnseamn| numai a auzi. Pentru a auzi sunt suficiente urechile s|n|toase, dar pentru a asculta este necesar| mintea. Ascultarea este un act conÕtient, pozitiv, care cere voinÛ| Õi nu o simpl| Õi pasiv| descifrare de sunete. Ascultarea este esenÛial| pentru TnÛelegere, deci pentru comunicare. Consider|m util| prezentarea unui ghid, Tn zece puncte, pentru o ascultare efectiv|3:

1. Încetati sa vorbiti! Nu puteÛi asculta dac| vorbiÛi. 2. Puneti interlocutorul în situatie usoara. AjutaÛi o persoan| s| se

simt| liber| sa vorbeasc|. 3. Spuneti interlocutorului ca vreti sa ascultati. Ar|taÛi interes. Nu

citiÛi, de pilda, corespondenÛa Tn timp ce altul v| vorbeÕte. 4. Îndepartati perturbatiile. Nu foiÛi h>rtii; nu faceÛi zgomote cu alte

obiecte. 5. Fiti constructiv. SncercaÛi s| TnÛelegeÛi punctul de vedere al

interlocutorului, chiar dac| iniÛial aveÛi o alt| p|rere. 6. Fiti rabdator. AscultaÛi Tntregul timp, nu-l TntrerupeÛi pe vorbitor. 7. Pastrati-va calmul. O persoan| sup|rat| ia sensul negativ al

cuvintelor.

3 Devis, K., Newstrom, J. W. – lucrare citată, pag. 438

8. Fiti circumspect cu critica si argumentarile. Acestea pun interlocutorul Tn defensiva. Chiar dac| aÛi ieÕit Tnving|tor, Tn planul comunic|rii aÛi pierdut.

9. Puneti întrebari. Aceasta Tncurajeaz| pe vorbitor Õi arat| c| dvs. ascultaÛi.

10. Încetati sa vorbiti! Este prima Õi ultima cerinÛ|, pentru c| toate celelalte depind de ea. Nu puteÛi efectiv asculta Tn timp ce vorbiÛi. Filtrajul este procesul de alterare sau distorsiune a informaÛiei, cu

scopul proiect|rii unei imagini mai favorabile. Mai concret, accentuarea aspectelor pozitive Õi subaprecierea, chiar trecerea sub t|cere, a p|rÛilor negative ale unei situaÛii. SalariaÛii filtreaz| adesea informaÛiile, Tncerc>nd astfel s| t|inuiasc| problemele unui Õef, care critic| aspru aspectele negative din activitatea lor.

Distorsiunea prin filtraj sau erori datorate altor cauze este cu at>t mai mare cu c>t informaÛia traverseaz| mai multe niveluri ierarhice. Se apreciaz|, pe baza cercet|rilor empirice, c| se pierde aproximativ 10% din volumul informaÛiilor la transmiterea de la un nivel ierarhic la altul. Sntr-o structur| cu Õase niveluri ierarhice, de exemplu, 41% din volumul iniÛial al informaÛiei se va pierde. Ilustr|m acest exemplu Tn graficul din figura 2.7.

5

1

2

3

4

5

6

%

Figura 2.7 Pierderea de informaÛie prTntr-o structur| ierarhic|

În general, greÕelile, erorile sunt descoperi

lucru s| se Tnt>mple c>t mai devreme. Pentru eliberaÛi de teama de a releva Tn comunicarea crezultatele mai puÛin reuÕite din activitatea lor.

100

90%

81%

73%

66%

59% 1

in distorsiun

te Õi este maaceasta, oa

u Õefii lor

00%

9%

e

i bine ca acest menii trebuie Õi aspectele Õi

Managerul Ti poate Tncuraja Tn aceast| direcÛie pe salariaÛii s|i, trat>nd erorile ca experienÛe din care se poate Tnv|Ûa, dec>t ca ocazii de blamare Õi critic| la adresa lor. Politica uÕilor deschise Õi educarea capacit|Ûii de a primi Õi trata cu calm veÕtile negative contribuie la dezvoltarea comunic|rii Tn ambele sensuri.

Supraîncarcarea informationala. ToÛi oamenii au o capacitate limitat| de a recepÛiona, decodifica Õi TnÛelege un volum de informaÛii, Tntr-un timp dat. Managerii opereaz| uneori cu filosofia c| “mai mult| comunicare Tnseamn| o comunicare mai bun|“. Ei ofer| salariaÛilor un volum enorm de informaÛii, p>n| ce aceÕtia g|sesc c| sunt copleÕiÛi de date, f|r| ca TnÛelegerea s| se Tmbun|t|Ûeasc|. Cheia unei comunic|ri mai bune este calitatea, nu cantitatea.

Minimizarea supraTnc|rc|rii informaÛionale este posibil| prin transmiterea mesajelor Tn cantit|Ûi ce pot fi decodificate de primitor. Verificarea din c>nd Tn c>nd, Tn cazul unui mesaj lung, a decodific|rii de c|tre primitor, prin Tntreb|ri Õi parafraze, serveÕte la evitarea supraTnc|rc|rii Õi, prin aceasta, la creÕterea eficacit|Ûii comunic|rii.

Media de comunicare. Dintotdeauna, managerii au fost preocupaÛi de eficacitatea comparat| a diferitelor medii de comunicare. Folosirea unei medii inadecvate poate duce la nerealizarea comunic|rii. Sntr-un paragraf anterior, au fost prezentate c>teva din avantajele Õi limitele mediilor principale folosite Tn comunicarea, oral| Õi Tn scris. Aici vom sintetiza, aÕa cum se poate vedea Tn tabelul 2.2, mediile potrivite diferitelor obiective Õi condiÛiile Tn care are loc comunicarea.

MEDII SI OBIECTIVE ÎN COMUNICARE

Tabelul 2.2 Tipul mediei Eficienta pentru Exemple

1. Scrisa transmiterea unui material lung si detaliat

rapoarte, diagrame, buletine, publicatii interne

2. Orala

comunicare ce necesita tra-ducere si elaborare, pentru a fi înteleasa de audienti cu orientari diferite si vorbitori de limbi diferite

dialog fata-n fata, convorbire telefoni-ca, conferinta, lec-tura

3. Multimedia

armonizarea dezacordurilor în munca, comunicarea schim-barilor majore în politici, remedierea deficientelor în munca

scris/oral, scris/vizual oral/vizual, scris/oral/vizual

Întrebari si discutii 1. Care sunt avantajele Õi dezavantajele comunic|rii scrise Õi ale celei

orale? Pe care o preferaÛi? În ce circumstanÛe?

2. De ce creÕte proporÛia timpului dedicat comunic|rii pe m|sur| ce urc|m pe scara ierarhic| a unei organizaÛii?

3. C>t de bine ascultaÛi? Cum puteÛi s| v| Tmbun|t|ÛiÛi dexterit|Ûile de ascultare?

4. Putem admite ca fiind corect| egalitatea: Mai mult| comunicare = Comu-nicare mai bun|? De ce da? De ce nu? DaÛi un exemplu pentru a susÛine r|spunsul dvs.

5. PercepÛia selectiv| este o barier| obiÕnuit| Tn comunicare. Mai mult, este adesea evident c| oamenii v|d ceea ce au fost formaÛi s| vad| Õi c| diferite perspective influenÛeaz| puternic identificarea problemelor. În ce m|sur| instruirea profesional| influenÛeaz| percepÛia individului c>nd apare o problem|? De exemplu, cum ar aborda situaÛia sc|derii profiturilor un contabil, un manager de v>nz|ri Õi un inginer? Ce dificult|Ûi ar putea aparea dac| cei trei ar avea de soluÛionat Tmpreun| aceast| situaÛie?

6. DiscutaÛi un caz Tn care aÛi auzit un anumit mesaj comunicat oral, dar ati vazut acelasi mesaj un altul comunicat nonverbal. C|ruia i-aÛi dat crezare?

ORIENTAREA DE MARKETING ÎN MANAGEMENTUL AFACERILOR

3.1 Conceptul modern de marketing

3.1.1 Orientarea dată de client 3.1.2 Organizarea eficient| a marketingului 3.1.3 ForÛa profitului

3.2 Alternative la conceptul de marketing 3.2.1 Abordarea tehnologic| 3.2.2 Costul de producÛie sc|zut

3.3 Produsele firmei 3.3.1 Definiţia şi tipologia produselor

3.3.1.1 Factori suplimentari în definirea produselor

3.4 Ciclul de viaţă al produselor

3.5 Intrarea şi ieşirea de pe piaţă

Orientarea de marketing în managementul afacerilor

N Obiective de studiu

Dupa ce veti studia acest capitol, ar trebui sa fiti capabili:

1. Sa demonstrati necesitatea vitala a orientarii de marketing în managementul afacerilor, într-o economie competitiva.

2. Sa identificati si explicati bazele conceptului modern de marketing. 3. Sa explicati si nuantati conceptul de “orientare a clientului” în

filozofia si practica managementului. 4. Sa discutati organizarea eficienta a activitatilor de marketing într-o

firma de afaceri. 5. Sa relevati forta profitului în asimilarea marketingului modern în

practica managementului. 6. Sa discutati alternativele la conceptul de marketing. 7. Sa identificati tipurile de produse, ciclul lor de viata si

caracteristicile ce le definesc marcile comerciale si sa explicati principalele bariere de intrare si iesire de pe piata.

S Concepte cheie

Orientarea data de client Clasificare a produselor Organizare a marketingului Marci comerciale Forta profitului Ciclu de viata (al produselor) Mix-marketing Intrare pe piata Abordare tehnologica Iesire de pe piata

Servirea consumatorilor (clienÛilor) este raÛiunea de baz| a unei firme. Aceasta pentru c| firma va continua s| existe, s| fac| afaceri, numai dac| îi satisface continuu pe clienÛii s|i. Satisfacerea clienÛilor este ceea ce marketingul reprezint| Tn totalitatea sa. Marketingul este “Tntreaga viziune a afacerii din punctul de vedere al rezultatului ei final, adic| din punctul de vedere al clientului”, afirm| cunoscutul specialist american Peter Drucker. La oricare nou| afacere (Tntreprindere), Tntreprinz|torii nu pot Tncepe preg|tirea Õi iniÛierea ei f|r| a analiza Õi r|spunde la Tntreb|ri precum: Ce oferim? Cine sunt clienÛii Õi ce funcÛionalitate a produselor (serviciilor) Ti intereseaz|? Care sunt concurenÛii Õi ce ofer| aceÕtia?

Pe baza acestor informaÛii, Õi desigur a multor altora, se poate contura o strategie de marketing Õi orienta managementul firmei.

3.1 Conceptul modern de marketing

Introducerea conceptului de marketing a marcat o schimbare de esenÛ| Tn lumea businessului. Acest concept a semnalat conÕtient c| firmele de afaceri au fost nevoite s| pun| cel mai mare accent pe necesit|Ûile clientului. De asemenea, a impus crearea Tn structura managemetului firmei a unui nou compartiment, a c|rui responsabilitate era s| ajute toate celelalte compartimente s| se raporteze mult mai responsabil la nevoile clientului. Probabil cea mai cunoscut| declaraÛie privind implicarea unei firme Tn satisfacerea dorinÛelor Õi nevoilor clientului este cea ap|rut| Tn raportul anual 1952 al firmei americane General Electric Company.

“... marketingul ... mai degrab| va deschide ciclul de producÛie dec>t Tl va Tncheia Õi se va integra Tn fiecare faz| a afacerii. Marketingul va avea autoritate Tn planificarea produsului ... la fel ca Õi Tn v>nzarea, distribuÛia Õi service-ul acestuia”.

AÕadar, ce Tnseamn| conceptul de marketing pentru firmele de afaceri? Exist| trei st>lpi importanÛi care susÛin Õi subliniaz| rolul marketingului Tn afaceri: orientarea clientului, organizarea eficace a activit|Ûilor de marketing Õi forÛa profitului (vezi figura 3.1)

CONCEPTUL DE MARKETING

Orientare dată de client

Organizarea marketingului

Forţa profitului

Figura 3.1 St>lpii de susÛinere ai marketingului

S| analiz|m, Tn continuare, aceÕti st>lpi ai marketingului modern.

3.1.1 Orientarea data de client

Primul Õi cel mai important principiu al marketingului este “s| dai clientului ceea ce el vrea”, adic| firma s| aib| orientarea clientului. Se TnÛelege, firmele de orice fel îi satisfac pe clienÛi de sute de ani, Tnaintea ideii de marketing. Cum ar putea o firm| s| r|m>n| Tn afaceri dac| nu TÕi satisface clienÛii? Ce este remarcabil Tntr-o idee simpl| ca aceasta? În Û|rile dezvoltate, multe firme de afaceri, i-au satisf|cut bine de-a lungul anilor pe clienÛi, c>teva chiar foarte bine. Dar cu mult mai multe nu au f|cut la fel. În SUA, se estimeaz| c| peste 90% din noile afaceri, de toate tipurile, dau faliment dup| numai un an sau doi. Se pare c| satisfacerea clienÛilor nu este at>t de simpl|. Ceea ce duce la faliment este faptul c| exist| o mare diferenÛ| Tntre vechea concepÛie “s| ai grija clienÛilor” Õi ideea modern| a existenÛei reale a “orient|rii clientului”. Toate firmele satisfac Tntr-un fel sau altul nevoile clientului, dar nu toate sunt orientate de client Õi pun clientul pe primul loc, atunci c>nd concep produsul Õi c>nd planific| fabricaÛia Õi v>nzarea lui.

Pentru a pune mai bine Tn evidenÛ| diferenÛa Tntre a produce Õi a vinde “satisf|c>nd” astfel nevoile clienÛilor Õi a fi orientat de client, s| analiz|m Tn continuare diferenÛele Tntre cele dou| viziuni, pe baza caracteristicilor specificate Tn tabelul 3.1.

Tabelul 3.1

Caracteristica Productie (“grija fata de client“)

Marketing (orientarea data de client)

1 2 3 Atitudinea fata de clienti

„Clientii ar trebui sa fie bucurosi ca existam, ca reducem costurile si ca le oferim produse mai bune“

Nevoile clientului de-termina planurile firmei

Oferta de produse Firma vinde ceea ce poate produce

Firma produce ceea ce poate vinde

Rolul cercetarilor de marketing

Sa stabileasca reactia cli-entilor

Sa determine nevoile clientilor si în ce ma-sura firma le satisface

Interes în inovare Concentrare pe tehnologie si reducere de cost

Concentrarea pe loca-lizarea de noi oportu-nitati

1. 2. 3. Importanta profitului

Profitul este valoare rezi-duala, ceea ce ramane dupa acoperirea tuturor cheltu-ielilor

Profitul este un obiectiv critic (major)

Rolul ambalajului Vazut doar ca protector al produsului

Conceput pentru con-fortul clientului si ca instrument de vanzare

Transportul Vazut ca o continuare a productiei si activitatii de depozitare, cu focalizare pe minimalizarea costurilor

Vazut ca serviciu facut clientului

Reclama Se concentreaza pe carac-teristicile si pe calitatea produsului, si poate si pe modul în care este realizat produsul

Se concentreaza pe beneficiile si satisfac-tiile pe care produsul le aduce clientului

Rolul vanzatorilor Sa vanda produsul fara a fi preocupat de coordonarea cu restul activitatilor si efor-turilor firmei

Îl ajuta pe client sa cumpere, daca produsul se potriveste nevoilor sale, coordonandu-se pe aceasta baza cu produc-tia, reclama etc.

Firmele orientate tehnologic (producÛie) se concentreaz| asupra

conceperii Õi fabric|rii produsului. Au grij| s|-i informeze pe clienÛi despre caracteristicile Õi funcÛionalitatea produsului. Aceste firme au convingerea c| Õtiu necesit|Ûile clienÛilor la fel de bine ca Õi clienÛii sau chiar mai bine. Au credinÛa c| Õtiu ceea ce clientul “ar cump|ra“. Desigur, nu este nimic greÕit Tn aceast| filosofie care dureaz| at>ta timp c>t firma continu| s| aprecieze corect nevoile clienÛilor. Atunci c>nd nu o mai face corect, aÕa cum se Tnt>mpl| cu toate firmele din c>nd Tn c>nd, ea va pierde o mare parte din v>nz|ri sau clienÛi sau din ambele. Acesta este momentul c>nd multe firme orientate tehnologic Tncep s| devin| mult mai interesate de ideile Õi tehnicile de marketing.

Firmele cu orientare de marketing realizeaz| importanÛa conceperii produselor astfel Tnc>t s| fie satisf|cute nevoile pe care clienÛii consider| c| le au. Aceste firme cunosc, de asemenea, c>t de important este s| informeze clienÛii ce servicii fac produsele pentru ei.

DiferenÛa dintre cele dou| orient|ri este tocmai diferenÛa dintre

v>nzare Õi marketing, care nu este numai de natur| semantic|. V>nzarea se concentrez| pe nevoile v>nz|torului, marketingul pe nevoile cump|r|torului. V>nzarea este preocupat| de nevoia de a converti produsul Tn bani, marketingul de ideea de a satisface nevoile clientului, concentr>ndu-se asupra produsului Õi ansamblului de elemente asociate cre|rii, livr|rii Õi, finalmente, consumului acestuia.

Sntr-o formulare mai sugestiv|, v>nzarea Tncearc| s|-l determine pe client s| fac| ceea ce firma vrea; marketingul Tncearc| s| determine firma s| fac| ceea ce clientul vrea.

Reala orientare data de c|tre client se manifest| atunci c>nd managementul de v>rf se str|duieÕte necontenit s| orienteze eforturile firmei, Tn primul rand pentru satisfacerea nevoilor clienÛilor s|i. Creativitatea Õi tehnologiile moderne de comunicare sunt folosite pentru a afla aceste nevoi. Sugestiv| Tn aceast| direcÛie este, de exemplu, ideea pe care dealerii firmei Honda ce opereaz| Tn zona Cleveland (SUA) au pus-o Tn practic| sub denumirea de “Fresh feedback”(ReacÛie proasp|t|“). Ei ofer| gratuit telefoane celulare Tn noile maÕini, programate cu num|rul de telefon al “Customer service”-ului firmei, aÕtept>nd s| afle ce nu merge bine sau ce sugestii au cump|r|torii pentru a fi satisf|cute mai bine nevoile lor.

Rezultatul unei astfel de concepÛii este ca toate elementele Mix-marketingului s| graviteze Tn jurul unui factor central – CLIENTUL (vezi figura 3.2).

Produs Preţ

Promovare Plasare

CLIENT

Figura 3.2 Clientul – factor central al Mix-marketingului

Un exemplu elocvent pentru a ilustra aceast| orientare ni-l ofer| IBM, unul dintre cei mai mari produc|tori mondiali de calculatoare.

Calculatoarele sunt produse de foarte Tnalt| tehnologie, probabil cea mai complicat| de pe p|m>nt. Compania ce domin| piaÛa trebuie s| aib| cea mai bun| tehnologie din lume pentru calculatoare. Probabil IBM are una dintre cele mai bune tehnologii Tn prezent, dar aceasta n-a fost, se pare, situaÛia Tn anii ’50 Õi ’60, c>nd firma a f|cut marele salt spre dominaÛia

pieÛei calculatoarelor. IBM nu a fost preocupat| at>t de Tndeaproape de aspectele tehnologice ale produselor sale, aÕa cum erau unii dintre concurenÛii s|i ca Honeywell, Control Data, Univac. Dar aceÕtia din urm| au f|cut foarte puÛin s|-i ajute pe clienÛii lor s| fie preg|tiÛi s| pun| munca lor pe calculator Õi s| fac| eficient| schimbarea echipamentelor Tn anii ’50 Õi ’60. Sn contrast, IBM a f|cut tot posibilul pentru a-i sprijini pe clienÛii s|i s| instaleze Õi s| opereze cu calculatoare c>t mai eficient. Concret, IBM s-a implicat Tn activit|Ûi de preg|tire a programatorilor pentru clienÛii s|i, prin trimiterea unor analiÕti de sistem experimentaÛi la firmele care utilizau calculatoarele sale, ajut>ndu-le s| decid| ce lucr|ri pot fi f|cute cu calculatorul Õi cum, s| elaboreze noi Õi simplificate limbaje de programare Õi altele de acest gen.

Aceast| strategie explic| poziÛia pe care IBM o ocup| pe piaÛa mondial| a calculatoarelor. Evident, aceasta nu Tnseamn| c| IBM nu produce echipamente de calcul bune. Nu ar putea exista o firm| care s| aib| ponderea pe care o are IBM pe piaÛa calculatoarelor f|r| un excelent echipament. Ôi mulÛi specialiÕti au constatat c| IBM produce un excelent echipament. Dar IBM n-a introdus tehnologia de dragul tehnologiei. A pus Tntotdeauna clientul pe primul loc, fiind interesat| de ceea ce calculatoarele sale pot face pentru el.

Ôi alte firme din SUA au depus mari eforturi pentru a pune interesele clienÛilor lor Tnaintea perfecÛion|rilor tehnologice. Au f|cut numeroase cercet|ri de piaÛ| pentru a identifica ce fel de produse doresc clienÛii lor, cum trebuie f|cute, unde trebuie utilizate Õi cum pot fi promovate mai bine. Aceasta este ceea ce Tnseamn| cu adev|rat orientare data de catre client.

3.1.2 Organizarea eficient| a marketingului

Orientarea data de catre client este un cadru de g>ndire ce traverseaz| firma de la managementul de v>rf p>n| jos, influenÛ>nd conÕtient sau nu multe din deciziile esenÛiale ale afacerilor.

Cea mai bun| cale de a dezvolta practic orientarea data de catre client este de a edifica o eficient| organizare de marketing Tn cadrul firmei. Indiferent de arhitectura structurii organizatorice pentru activit|Ûile de marketing ale firmei, aceasta trebuie s| asigure coordonarea resurselor sale Tn vederea satisfacerii nevoilor Õi preferinÛelor clienÛilor.

Snainte de adoptarea conceptului modern de marketing, structura organizatoric| la o firm| din domeniul producÛiei avea, la v>rf, forma prezentat| Tn figura 3.3.

Figura 3.3 Organizarea tipic| Tnaintea adopt|rii marketingului

În aceast| organizare, Õeful compartimentului “V>nz|ri” conducea personalul ce realiza desfacerea, uneori reclama Õi promovarea v>nz|rilor, adic| promovarea Õi distribuÛia.

O dat| cu introducerea conceptului de marketing, ca strategie de afaceri integratoare, s-a schimbat esenÛial acest tip de organizare. Sn primul r>nd, a fost instituit| funcÛia de director executiv pentru marketing, aflat| la nivelul de v>rf al managementului Õi care coordoneaz| toate eforturile firmei Tn direcÛia soluÛion|rii cerinÛelor clientului.

PoziÛia la un nivel Tnalt al managementului a executivului pentru marketing are urm|toarele semnificaÛii:

• importanÛa marketingului a fost luat| Tn serios de conducerea firmei;

• ideile Õi informaÛiile marketingului sunt reprezentate la cel mai Tnalt nivel, acolo unde se iau cele mai importante decizii;

• o mai bun| coordonare a tuturor eforturilor de marketing ale firmei si un mai bun control al acestora.

În figura 3.4 este reprezentat| structura tipic| la o firm| ce a integrat marketingul, schem| Tn care sunt vizualizate funcÛiile marketingului.

Preşedinte

Producţie Vânzări Finanţe Cercetare Dezvoltare

Preşedinte

Producţie Marketing Finanţe CercetareDezvoltare

Vânzări Reclamă Cercetări de produs

Cercetări de piaţă

Distribuţie

Figura 3.4 Organizarea unei firme de producÛie

dup| introducerea marketingului

În c|rÛile care trateaz| marketingul, av>nd ca autori specialiÕti americani, se afirm| c| unul din motivele majore, pentru care nu puÛine companii americane nu fac cercet|ri Õi planuri cerute de marketingul modern, este acela c| nu au oameni repartizaÛi sau preg|tiÛi s| fac| aceast| munc|.

Se TnÛelege, firmele de afaceri trebuie s| fac| Tntotdeauna cercet|ri informale de piaÛ|, compartimentele de v>nz|ri oferind date pentru a se face o anumit| planificare la managementul de v>rf. Structurile formale specializate Tn activit|Ûi de marketing au, Tn contrast, responsabilitatea unor cercet|ri Õi planuri sistematice Õi aprofundate, ce nu pot fi realizate f|r| un personal cu instruire Õi experienÛ| corespunz|toare.

3.1.3 Forta profitului

Cum am ar|tat, Tn conceptul modern de marketing, orientarea clientului este un principiu esenÛial. Satisfacerea cerinÛelor clienÛilor nu este Tns| posibil| dec>t Tn condiÛiile Tn care firma realizeaz| prin aceasta profit.

Firmele de afaceri nu sunt organizaÛii filantropice, iar orientarea clientului precum Õi o eficient| organizare a activit|Ûilor de marketing au fost introduse tocmai pentru c| s-au dovedit profitabile pentru firmele de afaceri.

AÕadar, cum poate contribui marketingul la sporirea profiturilor firmei? La aceast| Tntrebare, cei mai mulÛi vor r|spunde: prin creÕterea volumului v>nz|rilor. Este comun| Õi aproape general| percepÛia care identific| variaÛia profitului cu variaÛia volumului v>nz|rilor, Tn sensul c| un num|r mai mare de produse v>ndute va aduce mai mult profit. Aceasta poate sa fie Õi poate s| nu fie adev|rat. De exemplu, este mai uÕor pentru o firm| s| v>nd| un mare volum de bunuri la un preÛ mult mai mic dec>t concurenÛii s|i, ceea ce obiÕnuit aduce un profit sc|zut sau chiar pierderi. De asemenea, costul v>nz|rii poate varia considerabil de la un client la altul.

F|r| Tndoial|, fiecare firm| este interesat| mai degrab| Tn obÛinerea unui profit maxim, dec>t s| v>nd| c>t mai multe produse sau servicii. Dac| sunt puÕi Tn situaÛ`ia s| opteze clar, aproape toÛi managerii de la nivelul de v>rf vor alege profitul. Ôi totuÕI, exist| variate motive pentru care numeroase firme pun accentul mai mult pe volumul v>nz|rilor dec>t pe profit. MenÛion|m, Tn continuare, c>teva:

- Încrederea Tn ideea tradiÛional| c| v>nzarea mai multor unit|Ûi de produs aduce mai mulÛi bani;

- Graficul volumului v>nz|rilor, ca m|sur| a succesului, este Tntotdeauna disponibil. Grafice pentru profit nu exist| Tn cele mai multe cazuri. Unele firme nici nu Õtiu ce profit obÛin de la fiecare unitate de produs;

- Sn majoritatea cazurilor, v>nz|torii sunt pl|tiÛi dup| num|rul unit|Ûilor v>ndute Õi nu dup| profitul pe care Tl aduc firmei;

- Numeroase firme TÕi concentreaz| atenÛia Tntr-o prea mare m|sur| pe segmentul de piaÛ| ce reprezinta baza volumului v>nz|rilor lor.

Executivii firmelor cu mentalitate de producÛie vor s| v>nd| oric>t este posibil, la orice preÛ considerat de ei rezonabil. Costurile de v>nzare, diferite de la un client la altul Õi de la un produs la altul, determin| Õi profituri diferite, dac| preÛurile nu sunt proporÛionale cu aceste costuri.

De asemenea, salarizarea v>nz|torilor Tn raport cu volumul fizic sau valoarea global| a v>nz|rilor face ca aceÕtia s| fie interesaÛi cu prec|dere Tn desfacerea produselor de mas| care pot fi v>ndute mai uÕor. Aceast| situaÛie, Tn ciuda unui volum ridicat al v>nz|rilor, nu asigur| Tntotdeauna o contribuÛie de acoperire corespunz|toare pentru firm| Õi, Tn plus, este prezent| Õi o subevaluare relativ| a concurenÛei.

Un num|r tot mai mare de firme compenseaz| Õi stimuleaz| munca v>nz|torilor mai cur>nd pe baza m|sur|rii, Tntr-un fel sau altul, a profitului, dec>t pe baza volumului v>nz|rilor. Foarte multe Tns| nu o fac.

3.2 Alternative la conceptul de marketing

Conceptul de marketing, descris Tn paragrafele anterioare, a servit bine firmele Tn ultimii circa 50 de ani Tn Û|rile dezvoltate. Sunt Tns| Õi numeroase firme de succes care nu sunt realmente orientate de marketing, unele nici m|car Tn particular orientate de client.

3.2.1 Abordarea tehnologica

Sunt firme care se g>ndesc mai Tnt>i la tehnologie Õi apoi la cum s| fac| mai bine produsul pe care clientul Tl va selecta cu toat| competiÛia. O utilitate deosebit|, nou|, ce aduce satisfacÛii certe, nu Tl poate l|sa indiferent pe consumator.

O caracterizare comparat| Tntre orient|rile a dou| cunoscute companii americane, Eastman Kodak Õi Polaroid, este sugestiv| pentru a accepta abordarea tehnologic| drept alternativ| valabil| la cea de marketing.

Ambele companii au un succes deosebit. Kodak este una din companiile din SUA orientata în cea mai mare masura de marketing. A conceput aparate foto uÕor de manevrat, la preÛuri foarte sc|zute, pentru a le

da cea mai larg| utilizare. Prin aceasta Kodak a v>ndut o imens| cantitate de filme foto, Tn urma c|rora a realizat o mare parte din profituri. Polaroid este o companie bazat| pe orientarea tehnologic|. A integrat camera fotografic| cu una instant, ceea ce nimeni nu Õtia cum s| fac|. Chiar Õi atunci c>nd Kodak s-a lansat Tn competiÛia camerelor instant, Polaroid a pus accentul mai mult pe tehnologie dec>t pe marketing ca filosofie de afaceri. Un reprezentant al companiei Polaroid a afirmat odat|: “Noi c|ut|m s| interpret|m necesit|Ûile Õi dorinÛele clienÛilor, dar o facem diferit de Kodak. Abordarea noastr| este mai inovativ|. G>ndim mai degrab| la ceea ce clientul ar putea s| fac|, dec>t s| lans|m cercet|ri de piaÛ|”.

Datorit| superiorit|Ûii tehnologice a produselor sale, Polaroid a dominat permanent piaÛa camerelor instant. Pe de alt| parte, Tn anii ’70 Polaroid a permis o larg| deschidere a preÛului produselor sale, de la 25 la circa 150 de dolari aparatul. C>nd a pierdut o parte din clienÛi, preÛul a c|zut de la 140 la 14 dolari, Tn decurs de numai 6 luni. Sn recesiunea de la Tnceputul anilor ’80, camerele sale cele mai scumpe s-au v>ndut foarte ieftin. Kodak nu a f|cut erori de marketing de asemenea magnitudine, nivelul preÛurilor Õi profiturilor sale fiind mult mai stabile de-a lungul anilor. Sn present, Polaroid este o companie mult mai orientat| spre piaÛ|, f|c>nd o mult mai atent| planificare a marketingului Tnainte de a lansa noi produse.

Tehnologia, ca modalitate de urmat, ridic| problema dac| orientarea de marketing este cea mai bun| abordare pentru toate firmele de afaceri. Exist| domenii ale unei foarte Tnalte tehnologii (laseri, fibre optice, cipurile pentru memoria calculatoarelor, cercet|ri medicale, robotica, electronica sofisticat| destinat| echipamentelor militare), care sunt legate mai degrab| de Tntrebarea cum poate fi f|cut, dec>t de întrebarea ce doreÕte clientul. Evident, Tntrebarea apare c>nd necesit|Ûile clienÛilor sunt clare, problema fiind capacitatea de a dezvolta tehnologia care face necesitatea efectiv| Õi la un cost acceptabil.

3.2.2 Costul de productie scazut

Costul sc|zut al produsului este o alt| filosofie operaÛional|, care c>Õtig| teren printre firmele de afaceri. ConcurenÛa, intens| prin preÛ Tn multe ramuri industriale are adesea drept prim scop p|trunderea unor produse str|ine pe piaÛ|. Numeroase companii s-au v|zut obligate s| examineze Tntreaga linie de produs, cu scopul de a concentra resursele numai la produsele la care pot concura preÛul produselor str|ine.

Un cost sc|zut al produsului ofer| flexibilitate Tn stabilirea preÛului. Atunci c>nd produsul este oferit Tn cantit|Ûi mari, pentru segmente largi de

potenÛiali cump|r|tori, un preÛ redus Ti poate atrage. Nu exist| segmente largi, insensibile la preÛul unui produs, Tndeosebi dac| este cump|rat repetat de unul Õi acelaÕi client.

Fie c| firma aplic| o strategie de penetrare pe o piaÛ| puternic competitiv|, fie c| doreÕte s| descurajeze intrarea de noi competitori, prin preÛul sc|zut al produsului s|u poate avea succes Õi f|r| a se angaja Tn acelaÕi timp Tn costisitoare cercet|ri de piaÛ|. De altfel, resursele cheltuite pentru investigarea prealabil| a preferinÛelor clienÛilor, Tn vederea satisfacerii lor, implic| ideea recuper|rii acestor investiÛii prin preÛul pl|tit de client, adic| cu un preÛ redus.

Desigur, deÕi alternativele prezentate continu| s| fie valide, conceptul de marketing este una din filosofiile operaÛionale posibile pentru orice firm|. Firmele de afaceri Õi alte organizaÛii care au Tncercat, Tn general cu mari eforturi, s| devin| mai orientate spre piaÛ|, au avut, de regul|, succes proced>nd astfel, Tn ciuda unor sc|deri Tn activitatea lor.

Conceptul de marketing a fost forÛa major| a schimb|rilor pozitive Tn afaceri Õi Tn alte activit|Ûi Tn ultimele patru decenii. Aceasta explic| interesul larg pentru marketing nu numai Tn Û|rile dezvoltate, dar Õi Tn economiile care TÕi propun s| se apropie de acestea.

3.3 Produsele firmei

Întreaga concepÛie Õi preg|tire a unei afaceri are drept punct major de pornire produsul ce este oferit. Devenirea, existenÛa Õi dezvoltarea firmei de afaceri depinde esenÛial de v>nzarea produsului activit|Ûii sale.

Studiul comportamentului consumatorului, a factorilor Õi procesului de luare a deciziei de a cump|ra este direct legat de produs, fiind prima etap| a analizei Õansei de succes a afacerii.

TradiÛional, teoria comportamentului consumatorului se fundamen-teaz| pe utilitatea bunurilor, pe preferinÛele Õi alegerea ce aduce maximizarea nivelului individual de satisfacÛie. Aceast| abordare nu este îns| suficient| pentru a putea contura un model explicit de comportament al consumatorului, necesar managementului firmei Tn conturarea politicilor de produs.

De ce unii consumatori prefer| un produs de marc| A, iar alÛii de marc| B? Ce modificare a unui produs poate conduce la creÕterea p|rÛii sale de piaÛ|? Care este gradul de vulnerabilitate a v>nz|rilor atunci c>nd apare un produs concurent nou? Sansa de a g|si r|spunsuri mai bune la aceste Tntreb|ri ne este oferit| de o teorie, relativ nou|, a comportamentului consumatorului, fundamentat| pe caracteristicile produsului.

Diferit de teoria tradiÛional| a consumatorului, se admite c|, obiÕnuit, consumatorii sunt satisf|cuÛi nu de produse de un fel sau altul, ci de caracteristicile acestora. De exemplu, nu automobilul ca atare furnizeaz| o utilitate posesorului s|u, ci serviciile aduse, respectiv transport, vitez|, confort, siguranÛ|, prestigiu, economie etc. La acestea se pot ad|uga caracteristicile proprii fiec|rei m|rci apreciate subiectiv de utilizatori. O astfel de perspectiv| Tn analiza produsului este compatibil| cu studiul strategiilor firmei.

Cu toate c| un produs nu este dec>t vectorul unor caracteristici, el serveÕte satisfacerii unei sau mai multor nevoi. Pentru a TnÛelege diferitele strategii ale firmelor, este esenÛial| definirea produselor.

3.3.1 Definitia si tipologia produselor

Un produs este un bun material sau nematerial oferit pe piaÛ| Õi destinat s| satisfac| o nevoie Õi o cerere de caracteristici.

Odat| cunoscute nevoile de satisf|cut Õi cererea de caracteristici, un produs se defineÕte Tn termenii calit|Ûii, ai prezent|rii sale materiale, ai tr|s|turilor ce-l disting de produsele concurente Õi ai m|rcii sub care este v>ndut. Se poate ad|uga la acestea preÛul la care este oferit, nu numai ca un nivel de schimb, ci Õi ca un vector de informaÛii.

Diferitele aspecte concrete ce definesc un produs furnizeaz| firmei un mare num|r de factori, care influenÛeaz| definirea unei strategii. Sn tabelul 3.2 este prezentat| o sintez| a clasific|rii produselor, din perspectiva c>torva domenii Õi criterii specifice Õi care poate servi la identificarea tipurilor de produse ale unei firme Õi la definirea unei strategii, care s| integreze caracteristicile acestor produse. Sn continuare, vom exemplifica c>teva strategii ce pot fi avute Tn vedere Tn raport cu caracteristicile unor produse.

De pild|, Tn cazul produselor de convenienÛ|, a c|ror achiziÛionare este curent|, frecvent|, spontan|, o strategie posibil| pentru maximizarea v>nz|rilor este multiplicarea punctelor de distribuÛie. Sau dac| este vorba de un produs “neaÕteptat”, un produs nou pe care cump|r|torul nu Tl cunoaÕte, Tntreprinderea va dezvolta o strategie de contact cu clientela potenÛial|.

De asemenea, coeficienÛii de elasticitate a cererii Tn raport cu preÛul, at>t ca preÛ direct, c>t Õi ca preÛ TncruciÕat pentru produse substituibile, ofer| Tntreprinderii informaÛii indispensabile elabor|rii strategiei sale. Cititorul poate g|si o exemplificare Tn acest sens Tn Capitolul 5, paragraful referitor la decizia privind preÛul.

Dar cel mai relevant criteriu pentru o evaluare mai mult sau mai

puÛin rapid| a locului produsului Tn spaÛiul caracteristicilor Tn scopul select|rii unei strategii adecvate, este costul de informare, aparÛin>nd clasific|rii manageriale. Elementul determinant al acestei clasific|ri este dificultatea mai mare sau mai mic| pe care consumatorul o Tnt>lneÕte Tn demersul s|u prealabil cump|r|rii Tn vederea cunoaÕterii caracteristicilor produselor. Prin urmare, ceea ce este Tn joc Tn aceast| clasificare nu priveÕte at>t caracteristicile unui produs sau ale altuia, c>t facultatea pus| la dispoziÛia consumatorului de a face evalu|ri. AÕadar, firma trebuie s| decid| ce loc va ocupa produsul s|u Tn spaÛiul caracteristicilor, at>ta timp c>t o evaluare mai mult sau mai puÛin rapid| a acestor caracteristici este esenÛial|.

Sn cazul produselor generice, evaluarea caracteristicilor se face la un cost sc|zut. Aceasta permite comparaÛii rapide Õi f|r| dificultate Tntre produse concurente. ConsecinÛa, fidelitatea clientului pentru produsul firmei nu este garantat|. Pentru a r|m>ne competitiv|, firma va face eforturi de a reduce la maximum costurile de producÛie. Sn acest scop, se va limita s| asigure produsului caracteristicile esenÛiale, solicitate de clienÛi. Cu alte cuvinte, va limita calitatea la nivelul produselor concurente. Caracteristici suplimentare vor m|ri costurile produsului care, la r>ndul lor, m|rind preÛul, pot deturna clientela spre produsele concurenÛilor. Rezult| c| produsele generice sunt strict Tnchise Tn spaÛiul caracteristicilor.

CLASIFICAREA PRODUSELOR

Tabelul 3.2

Domeniul de relevanta Criteriul Categorii

(clase, grupe) Caracteristici

(exemple) 1. 2. 3. 4.

1. Materiale si componente

Se consuma integral si se transforma complet în procesul de productie. Materii prime de natura agricola, miniera sau industriala.

2. Bunuri de echipament

Nu se consuma integral într-un ciclu de productie. Asigura transformarea materialelor si componentelor (cladiri, utilaje, echipament de birou).

Productie

Modalitatea de inserare în procesul de productie

3. Furnituri si servicii

Nu se integreaza în produs, dar faciliteaza productia (mentenan-ta echipamentelor, servicii con-tabile, juridice, financiare, publiccitare etc.).

1. 2. 3. 4.

1. Produse de convenienta nediferentiate

Achizitionate spontan, în mod curent, cu un cost redus de cautare. Produse de prima necesitate.

2. Produse diferentiate

Cumparate dupa un anumit efort de cautare. Diferentiere prin pret la produse omogene sau prin carac-teristici (stil, calitate), exemplu: articole de îmbracaminte.

3. Produse destinate specialistilor

Caracteristici unice. Clientela este formata din specialisti dispusi la un important efort de cautare.

Marketing

Comportarea consumato-

rului la cumparare

4. Produse “neasteptate”

Necunoscute de regula. Sunt îndeosebi produse noi, pentru care consumatorii fac putine / deloc eforturi de cautare.

1. Bunuri „normale“

Variatia cererii este diferita de variatia pretului. Elasticitate nega-tiva.

2. Bunuri de lux Variatia cererii este diferita de variatia pretului. Elasticitate nega-tiva.

Elasticitatea cererii – pret

direct

3. Bunuri inferioare

Preturi relativ scazute. Elasticitate fie negativa, fie pozitiva.

1. Substitutibile Produse aflate în concurenta; consumatorul considera ca poate înlocui un produs cu un alt produs.

2.Complementare Un produs nu poate fi utilizat fara alt produs. Elasticitate negativa.

Microeconomie Elasticitatea cererii – pret

încrucisat (variatia

cererii unui produs la variatia

pretului altui produs)

3. Independente Produse la care relatia elasticitatea cererii – pret este foarte slaba sau inexistenta.

1. Produse generice

Caracteristici usor si rapid iden-tificabile. Costul de informare este scazut.

2. Produse distinse (diferentiate)

Caracteristici despre care con-sumatorul nu are pe deplin cunostinte decat dupa utilizare. Costul informarii este relativ ridicat la prima cumparare.

Management

Costul de informare prealabila cumpararii

3. Produse de reputatie

Bunuri sau servicii ale caror caracteristici nu sunt relevante deplin nici dupa consum/utilizare. De exemplu, serviciile unui medic.

O firm| care comercializeaz| produse distinse sau de reputaÛie se afl| Tntr-o situaÛie foarte diferit|. Sn general, aceste produse sunt net mai dispersate în spaÛiul caracteristicilor, Tn raport cu produsele generice. DiferenÛierea maxim posibil| faÛ| de produsele rivale ofer| întreprinderii un avantaj de tip monopol Tn cadrul unui segment de piaÛ| Õi m|reÕte, Tn acelaÕi timp, costul de informare a consumatorului Tn c|utarea unui Tnlocuitor. Se poate spera la o mai mare fidelitate a clientelei.

3.3.1.1 Factori suplimentari în definirea produselor

Sub ce aspecte se diferenÛiaz| produsele Õi ce semnificaÛii are aceast| diferenÛiere pentru strategia unei firme? S| Tncerc|m s| r|spundem succint la aceast| Tntrebare.

DiferenÛierea se face, Tn general, Tn urm|toarele direcÛii: aspectul fizic al produsului, calitatea seviciilor pe care le aduce consumatorului, imaginea public|, locul selectat pentru distribuÛie.

Aspectul fizic poate pune Tn evidenÛ| – sau nu – caracteristicile produsului. Alegerea privind construcÛia Õi designul produsului depinde de natura acestuia – generic, distins sau de reputaÛie – Õi de tipul de strategie adoptat de firm|. Un rol Tnsemnat Tl joac| standardizarea prin normalizare, care poate face compatibile produse complementare de m|rci diferite. A normaliza (standardiza) un produs Tnseamn| a elabora un document public Tn care sunt precizate caracteristicile pe care trebuie s| le prezinte sub diferite aspecte: calitate, performanÛe minimale, dimensiuni, securitate etc. Strategia Tntreprinderii faÛ| de normalizare depinde de poziÛia sa pe piaÛ|. Sntreprinderea ce deÛine un loc dominant are, de regul|, forÛa s|-Õi impun| normele ei, pun>nd astfel bariere intr|rii pe piaÛ|. Nici o Tntreprindere nu poate Tns| ignora avantajele producÛiei pe scar| mare (de mas|) oferite de normalizare. Normalizarea asigur| o raÛionalizare a tehnologiei, favorizeaz| substituirea produselor, permiÛ>nd extinderea v>nz|rilor prin deschiderea pieÛei.

Un alt element, adesea considerat minor pentru aspectul fizic al produsului este condiÛionarea, respectiv prezentarea produsului ca entitate ambalat| Õi/sau compactat|, Tntr-o form| distinct| sub aspectul designului, capabil| s| comunice un anumit mesaj cump|r|torului. Ambalajul de contact, de exemplu, nu serveÕte numai ca protector al produsului, ci Õi ca suport al unor informaÛii despre caracteristicile sale, instrument de vizualizare a m|rcii comerciale, prin form| Õi semne distinctive.

Marcile comerciale

Marca este un stoc de informaÛii acumulate Tn timp de o Tntreprindere sau grup de Tntreprinderi, simbolizat printr-un nume, o sigl|, un logo, asociat unui articol sau mai multor articole dintr-o linie de produse, pe care consumatorul potenÛial Tl/le poate identifica rapid ca surs| Õi caracteristici.

O marc| ofer| o protecÛie legal| tr|s|turilor specifice unui produs. ProtecÛia Tnseamn| garantarea exclusivit|Ûii m|rcii Õi d| Tntreprinderii putere de monopol pe un segment de piaÛ|. Poate, de asemenea, exercita o funcÛie “psihologic|“ asupra unui client prin imaginea ce i-o difuzeaz| ca utilizator al produsului de o anumit| marc|.

ExistenÛa m|rcii implic| Tns| Õi un cost. Acesta const| Tn studii prealabile lans|rii, Tnregistrarea legal|, activit|Ûi de informare a publicului, Tn riscul de a-i pierde pe clienÛi dac| nu sunt satisf|cuÛi de vreunul din produsele firmei.

De aceea, dezvoltarea unei m|rci comerciale implic| selecÛia unei strategii, care s| permit| proprietarului obÛinerea unui avantaj concurenÛial. Sn acest domeniu, o firm| poate selecta una din urm|toarele alternative strategice: o marc| pentru fiecare produs; o singur| marc| pentru toate produsele; o marc| pentru o familie de produse; o marc| general| pentru ansamblul producÛiei Õi nume pentru fiecare produs.

⇒ Asocierea unei m|rci fiec|rui produs este o strategie folosit| Tndeosebi Tn cazul produselor generice. Avantajele acestei strategii constau Tn posibilitatea p|str|rii unui client nemulÛumit de o marc|, at>ta timp c>t el ignor| c| produse ce se v>nd sub alt| marc| provin de la aceeaÕi firm|. Prin urmare, riscul lans|rii unei m|rci se limiteaz| la acea marc|. Dezavantajul strategiei este c| lansarea unui produs ce implic| o nou| marc| sporeÕte costul, comparativ cu lansarea produsului sub o marc| deja cunoscut|.

⇒ O singur| marc| pentru toate produsele este o strategie utilizabil| Tn cazul produselor distinse Õi de reputaÛie; se prezint| oarecum invers faÛ| de precedenta Tn planul avantajelor Õi limitelor pe care le are. DiferenÛierea faÛ| de produsele rivale, f|r| creÕterea costului de informare, preocuparea de a-i face fideli pe clienÛi pentru o gam| de produse, nu doar pentru unul, sunt obiectivele esenÛiale ale acestei strategii.

⇒ O marc| pentru o familie de produse nu este o strategie intermediar| Tntre cele dou| precedente. Strategia este posibil| numai pentru firmele ce comercializeaz| mai multe game de produse. Diversificate sau care se diversific|. Avatajele Õi limitele sunt similare primei strategii

prezentate, cu diferenÛa c| Tn locul unui produs avem o gam| (familie) de produse.

Marca general| pentru ansamblul producÛiei, cu atribuirea de nume fiec|rui produs, permite legitimarea fiec|rui tip de produs graÛie reputaÛiei acumulate de firm| cu marca sa, Tndividualiz>nd fiecare aspect al producÛiei sale. Strategia este frecvent|, de exemplu, Tn industria automobilelor.

Alternativele strategice prezentate nu sunt echivalente pentru firm|. AÕa cum s-a ar|tat, ele sunt legate de natura produselor sale. Opt>nd pentru o singur| marc| sau pentru mai multe, firma urm|reÕte avantajul concurenÛial Tn favoarea sa.

O firm| deÛine un avantaj concurenÛial prin marca sa comercial|, dac| aceasta Ti aduce o creÕtere a preÛului, superioar| creÕterii costului determinat| de diferenÛierea introdus| de aceast| marc|. Acest avantaj rezult|, Tn primul r>nd, din eforturile Tn timp ale firmei de a avea o marc| bine “aÕezat|“ pe piaÛ|. O marc| reputat| permite introducerea unui nou produs f|r| costuri suplimentare. ClienÛii se vor considera informaÛi graÛie m|rcii, cu suficiente date pentru a opta pentru produs. Pentru ca avantajul concurenÛial dat de marc| s| fie efectiv, este necesar ca preÛul inform|rii consumatorului pentru caracteristicile produselor concurente s| fie superior primei pl|tite sub forma suplimentului de preÛ pentru produsul cump|rat sub marca Tn discuÛie.

Avantajul concurenÛial legat de marc| se manifest| Õi ca o barier| de intrare ce fr>neaz| irupÛia concurenÛilor pe piaÛ| sau pe un segment de piaÛ|.

3.4 Ciclul de viata al produselor

Pentru ce se “naÕte” un produs? De ce dispare el? Ce condiÛioneaz| supravieÛuirea sa? R|spunsul la aceste Tntreb|ri, important pentru practica afacerilor, ar putea fi g|sit Tn analiza dintr-o perspectiv| dinamic| a produsului, adic| a ciclului s|u de viaÛ|.

Desigur, un produs apare pentru a satisface, cum s-a ar|tat Tn paragrafele anterioare, o nevoie ce se manifest| sub forma unei cereri de caracteristici. Pentru un produs dat, cererea variaz| Tntre un minim (nu nul) Õi un maxim ce corespunde unei pieÛe potenÛiale, adic| situaÛiei Tn care toÛi cump|r|torii potenÛiali au devenit cump|r|tori efectivi ai produsului.

Totodat|, un produs este rezultatul unor activit|Ûi ce formeaz| ciclul s|u tehnologic: de la cercetare fundamental| (invenÛie), la cercetare aplicat| (inovare), tehnologie standardizat| (dezvoltare industrial| pe scar| mare) Õi

Tncheind cu tehnologia banalizat| (ultimele etape ale vieÛii produsului). Ambele aspecte, evoluÛia cererii Õi a tehnologiei, sugereaz|

raÛionamentul c| produsul TnsuÕi parcurge un ciclu, trec>nd prin patru etape bine determinate: introducerea produsului c>nd v>nz|rile sunt reduse, dar Tn creÕtere; cresterea cu o accentuat| sporire a v>nz|rilor; maturitatea c>nd v>nz|rile se stabilizeaz| Õi declinul.

Fiec|rei etape Ti corespunde o anumit| profitabilitate, ceea ce implic| existenÛa unei strategii de urmat Tn fiecare etap| din viaÛa produsului. Graficul din figura 3.5 vizualizeaz| ciclul produsului Õi curba profitabilit|Ûii asociat| acestuia. Curba reflect| absenÛa profitului Tn intervalul de introducere. Pierderile ce se Tnregistreaz| se datoreaz| investiÛiilor efectuate, costurilor ridicate de fabricaÛie, produsul av>nd o piaÛ| redus|. Profitul apare Tncep>nd cu faza de creÕtere, atinge nivelul maxim Tn perioada de maturitate Õi diminueaz| o dat| cu sosirea declinului.

V>nz|ri

pencrev>npreintrma

Vânz

Profituriări

Timp

Profituri

CreÕtereIntroducere Maturitate Declin

Figura 3.5 Ciclul de viaÛ| Õi profitabilitatea produsului

Desigur, evoluÛia Tn timp a acestor etape teoretice nu este aceeaÕi tru toate produsele. Sunt produse la care faza introducerii Õi cea a Õterii se succed rapid, ating>nd Tn timp relativ scurt un nivel Tnalt al z|rilor, caracteristic perioadei de maturitate. Faza de maturitate se lungeÕte mult, declinul fiind lent (Figura 3.6). Exist| Õi produse a c|ror oducere Õi apoi creÕtere evolueaz| lent. Dup| o scurt| perioad| de turitate urmeaz| aproape imediat un declin rapid, profiturile aduse de

acest tip de produse fiind, prin urmare, limitate (Figura 3.7).

Introducere Ma-turi-

Timp

Declin

Timp

IntroducereCreÕtere

Maturitate CreÕtere Declin

Figura 3.6 Ciclul unui produs foarte profitabil

Figura 3.7 Ciclul unui produs puţin profitabil

Se Tnt>lnesc Õi produse Tnalt profitabile (Coca-Cola, Aspirina), al c|ror ciclu este o “maturitate” continu|, altfel spus, produse care nu cunosc realmente declinul.

Aceste exemple sugereaz| existenÛa unei multitudini de cicluri, fapt ce nu este compatibil cu o strategie tip, predeterminat|, pentru toate categoriile de produse.

3.5 Intrarea si iesirea de pe piata

Orientarea de marketing, cu toate aspectele prezentate, definirea Õi clasificarea produselor, analiza ciclului de viaÛ| al produselor, toate acestea nu au sens dac| nu sunt urmate de decizia firmei de a oferi produsele sale pe o piaÛ|.

Intrarea pe piaÛ| nu este doar problema Tntreprinderilor noi. Si Tntreprinderile existente, c>nd se diversific| Õi lanseaz| noi produse sau abordeaz| o piaÛ| nou|, se confrunt| cu aceeaÕi problem|. Problema o constituie barierele de intrare.

O barier| de intrare este un obstacol legat de natura activit|Ûii sau de acÛiuni voluntare sau involuntare ale Tntreprinderilor deja instalate pe o piaÛ| Õi care Tmpiedic|, mai mult sau mai puÛin eficace, exercitarea unei potenÛiale concurenÛe pe acea piaÛ|.

Barierele de intrare pot s| apar| din numeroase Õi variate motive Õi Tn situaÛii specifice, numite generic, mai sus, natura activit|Ûii. TotuÕi, ele pot fi Tncadrate Tn c>teva categorii Õi anume: bariere legate de cost, de diferenÛiere, accesul la reÛele de distribuÛie, reglement|ri Õi politici guvernamentale etc. S| le analiz|m pe scurt.

●În ceea ce priveÕte costul, Tntreprinderile care vor s| intre pe piaÛ| produc, de regul|, la costuri mai mari dec>t cele deja implantate, presupun>nd c| TÕi realizeaz| activitatea Tn condiÛii de randamente aproximativ egale. Aceast| diferenÛ| are origini multiple, cele mai frecvente fiind proprietatea intelectual| (brevetele), accesul mai lesnicios la sursele de materii prime Õi utilit|Ûi, lucr|tori calificaÛi etc. Randamentele Tns| nu sunt, obiÕnuit, egale la aceeaÕi calitate a factorilor de producÛie, datorit| “efectului de experienÛ|“. Acest efect de antrenament face ca factorii de producÛie s| fie utilizaÛi mai eficient, deplas>nd curba costului Tn jos, fiind un avantaj pentru firmele deja instalate pe piaÛ|. Costuri mai reduse se Tnregistreaz| Õi Tn cazul producÛiei de scar| (de mas|). O întreprindere nu poate spera s| beneficieze de randamentul de scar| dec>t dac| atinge o anumit| talie. Ori aceasta poate s| necesite o mare investiÛie financiar|.

• Fidelitatea clienÛilor pentru produsele cu anumite caracteristici, produse diferentiate, v>ndute sub anumite m|rci comerciale, este un avantaj asupra potenÛialilor noi intraÛi, a c|ror instalare pe piaÛ| necesit| eforturi importante. Fidelitatea clienÛilor mai este menÛinut| Õi de aÕa numitele costuri de transfer. Schimbarea produsului de o anumit| marc| cu un altul poate s| necesite eforturi financiare pentru alte materiale, pentru schimbarea interfeÛelor etc. La aceasta se adaug| Õi costurile de Tnv|Ûare, analizate Tn paragraful 3.3.1 din acest capitol.

• Accesul la circuitele de distributie este o barier| a c|rei eficacitate nu este aceeaÕi pentru toate produsele noi. O întreprindere, care se diversific| Õi care TÕi plaseaz| noul produs Tn reÛeaua prin care TÕi vinde celelalte produse, nu va avea problemele Tntreprinderii care debuteaz|.

• Reglementari si politici guvernamentale pot constr>nge noul intrat s| angajeze cheltuieli ridicate pentru a r|spunde diferitelor criterii. Adesea, aceste criterii au drept obiectiv protejarea pieÛei interne de penetraÛia str|in|.

Ca Õi intrarea, Õi ieÕirea de pe piaÛ| nu este liber| de o serie de costuri, care se constituie Tn bariere de iesire.

• O prim| categorie sunt costurile fixe de iesire. IeÕirea poate s| Tntrerup| asigurarea cu piese de schimb Õi a service-ului post v>nzare, onorarea unor angajamente contractuale pe termen lung. Toate acestea pot antrena plata unor penaliz|ri compensatoare, mai mult sau mai puÛin costisitoare.

• O alt| barier| o constituie activele fixe specializate. Echipamentele scumpe Õi specializate nu pot fi valorificate cu uÕurinÛ|. De aceea, ieÕirea nu se poate face dec>t cu preÛul unor pierderi Tnsemnate. Acesta este motivul pentru care unele Tntreprinderi continu| s| r|m>n| pe piaÛa Tn declin, chiar Õi atunci c>nd Tnregistreaz| pierderi, pentru c| aceste pierderi sunt inferioare celor care ar aparea dac| p|r|sesc sectorul.

• Parasirea unui sector poate, de asemenea, provoca un efect negativ Tn lanÛ Tn alte sectoare, dac| Tntreprinderea este integrat| vertical sau orizontal. Asociat| cu deteriorarea imaginii publice, cu consecinÛe pentru accesul ulterior la resurse financiare, aceste efecte se constituie Tn obstacole strategice ale ieÕirii de pe piaÛ|.

• Sn sf>rÕit, interventia factorilor politici, mai cu seam| Tn perioade “sensibile” din punct de vedere social, Tn perioade de criz| sau electorale, poate bloca ieÕirea, uneori asociata cu acordarea de subvenÛii pentru continuarea activit|Ûii.

Întrebari si discutii 1. DiscutaÛi Tn antitez| cele dou| viziuni ale managementului, respectiv

orientarea de producÛie Õi orientarea de marketing pentru urm|toarele tipuri de produse/servicii: cosmetice, electronice, transport pe calea ferat|, reparaÛii automobile.

2. Ce variabile controlabile sunt combinate Tn MIX-ul de marketing pentru a-i satisface pe clienÛii vizaÛi pentru un anumit produs/serviciu? SelectaÛi un produs/serviciu pentru exemplificare.

3. Care ar fi strategia potrivit| pentru dezvoltarea unei m|rci comerciale, Tn urm|torii zece ani, pentru o companie cum este Dacia-Renault?

4. Care sunt stadiile majore ale ciclului de viaÛ| al unui produs? Difer| strategia de marketing dependent de stadiul ciclului de viaÛ|?

5. AlegeÛi un produs/serviciu pentru care exist| bariere de intrare, precum Õi un produs cu bariere de ieÕire de pe piaÛa rom>neasc|. DiscutaÛi natura Õi forÛa acestor bariere Tn contextul globaliz|rii Õi dezvolt|rii comerÛului electronic (E-comerce).

PLANIFICAREA 4.1 Definirea şi importanţa planificării 4.2 Elemente cheie în planificare

4.2.1 Ţelul, viziunea sau misiunea organizaţiei 4.2.2 Obiectivele 4.2.3 Strategiile

4.2.3.1 Importanţa şi necesitatea strategiilor 4.2.3.2 Dezvoltarea strategiilor majore

4.2.4 Politicile 4.2.5 Proceduri şi reguli 4.2.6 Programele 4.2.7 Bugetele

4.3 Tipologia şi utilizarea planurilor 4.4 Procesul de planificare 4.5 Managementul prin obiective (MPO)

4.5.1 Caracteristici de bază ale MPO 4.5.2 Procesul MPO

4.5.2.1 Preliminarii pentru stabilirea obiectivelor 4.5.2.2 Stabilirea obiectivelor individuale 4.5.2.3 Exprimarea, corelarea si integrarea

obiectivelor 4.5.3 Realizarea obiectivelor 4.5.4 Evaluarea performantelor şi recompensarea

titularului de obiectiv 4.5.5 Avantaje şi limite ale MPO

Planificarea

N Obiective de studiu

Dupa ce veti studia acest capitol, ar trebui sa fiti capabili:

1. Sa discutati continutul si importanta planificarii ca functie manageriala

2. Sa identificati si explicati planurile fundamentale ale unei organizatii 3. Sa descrieti procesul de planificare 4. Sa caracterizati esenta, caracteristicile si procesul managementului

prin obiective.

S Concepte cheie

Viziune Misiune Obiective Strategii Analiza SWOT Politici

Proceduri Reguli Programe Bugete Proces de planificare Management prin obiective (MPO)

4.1. Definirea si importanta planificarii

A planifica Tnseamn| a te preg|ti azi pentru ceea ce vei face m>ine. Este activitatea prin care raÛional, conÕtient, toÛi managerii determin| ceea ce vor Õi modul Tn care pot realiza aceasta. Planificarea r|spunde la c>teva Tntreb|ri de baz|, pentru orice tip de activitate Õi anume: Ce? - scopul; Cand? - intervalul Tn care trebuie realizat; Unde? - locul Tn care planurile vor fi Tndeplinite; Cine? - oamenii ce vor realiza activit|Ûile; Cum? - fazele, secvenÛele Õi metodele de atingere a scopului; Cat? - resursele necesare pentru a atinge scopul urm|rit.

Majoritatea covarÕitoare a managerilor Õi organizaÛiilor nu-Õi pot permite luxul Tncerc|rii, adic| al acÛiunii f|r| un plan elaborat, datorit| costului ridicat al resurselor ce pot fi irosite. Planificarea ne ajut| s| evit|m erorile, pierderile Õi Tnt>rzierile Õi, totodat|, face ca eforturile s| devin| eficace Õi eficiente. Planificarea este prima funcÛie a managerilor, datorit| faptului c| ea trebuie exercitat| Tnaintea celorlalte. Prin planificare sunt influenÛate toate funcÛiile managementului unei organizaÛii. Structura organizatoric| (felul, locul, leg|turile Õi sarcinile posturilor Õi compartimentelor) este proiectat| astfel Tnc>t s| susÛin| realizarea obiectivelor stabilite prin planificare. Personalul organizaÛiei este selectat Õi antrenat pentru a r|spunde necesit|Ûilor ce decurg din planurile organizaÛiei. Comunicarea ca Õi coordonarea salariaÛilor rezult| din liniile directoare conturate de planuri. Planificarea introduce elementele de baz| (sarcini, norme, indicatori, termene etc.) indispensabile controlului.

Planificarea ofer| managerilor posibilitatea de a ajusta organizaÛia structural Õi funcÛional la mediul s|u exterior, la modific|rile acestuia.

4.2 Elemente cheie în planificare

Un plan descrie un anume curs al acÛiunii viitoare. ExistenÛa mai multor c|i de acÛiune semnific|, de asemenea, disponibilitatea lor ca planuri. Pentru a TnÛelege planificarea ca activitate managerial|, precum Õi tipurile de planuri, ca instrumente elaborate Õi folosite de manageri, vom analiza Tn continuare elementele Õi conceptele cheie folosite Tn planificare. Piramida din figura 4.1 prezint| ierarhia acestor elemente sau planuri.

Ţel ViziuneMisiune

Obiective

Strategii

Politici

Proceduri Õi Reguli

Programe

Bugete

Figura 4.1 Ierarhia planurilor

SecvenÛa elementelor (planurilor) Õi prezenÛa piramidei sugereaz| o anumit| ordine natural| a elabor|rii acestor planuri, precum Õi implicarea nivelurilor managementului organizaÛiei Tn planificarea activit|Ûii sale. S| analiz|m aceste elemente (planuri).

4.2.1 Telul, viziunea sau misiunea organizatiei

Orice tip de organizaÛie, ca invenÛie social|, creat| de oameni, vizeaz| Tnc| din faza de idee o finalitate, Tmplinirea unor deziderate, Tnt>i de toate ale iniÛiatorilor ei. Orice form| concret|, explicit| sau implicit|, a acestor deziderate nu devine realitate dec>t Tn urma schimbului pe care organizaÛia le are cu mediul Tn care activeaz|. Dac| ceea ce TÕi propune s| creeze Õi s| ofere nu poate fi schimbat Tn ceva ce are valoare pentru organizaÛie, aceasta nu poate supravieÛui.

O premis| esenÛial| a schimbului de valori pentru organizaÛie este oferta pe care aceasta trebuie s| o fac| cunoscut| mediului ei de operare. Aceast| ofert|, Tn termenii viziunii sau misiunii organizaÛiei ca plan fundamental al acesteia, nu poate fi una comun|, banal|. Ca Õi oamenii, organizaÛiile sunt unicate. Oferta organizaÛiei, prezent| Tn viziunea sau misiunea sa, o defineÕte Õi diferenÛiaz| nu numai Tn ce priveÕte domeniul de activitate, dar Õi faÛ| de organizaÛiile ce activeaz| Tn acelaÕi domeniu.

Astfel, definirea misiunii ca prim| Õi esenÛial| etap| Tn managementul organizaÛiei, nu este o activitate de rutin|. Dimpotriv|. Si aceasta nu numai pentru c| trebuie s| comunice mediului valoarea oferit|, dar Õi dorinÛa Õi voinÛa de a o onora continuu. Viziunea sau misiunea comunic| valoarea pe care membrii organizaÛiei o Tmp|rt|Õesc Õi la crearea c|reia contribuie. “O viziune Tmp|rt|Õit| nu este, simplu, o idee ... este mai degrab| o forÛ| Tn inimile oamenilor, o forÛ| a unei impresionante puteri ... dorinÛa lor de a fi conectaÛi Tntr-un proiect important”1.

Desigur, util pentru practica managementului este de Õtiut dac| experienÛele firmelor de succes sunt utilizabile Tn firmele Õi organizaÛiile ce se constituie Õi opereaz| Tn contexte specifice, sensibil diferite. F|r| Tndoial|, r|spunsurile, respectiv conÛinutul Õi spiritul viziunii sau misiunii declarate, nu pot fi identice. Cu alte cuvinte, nu poate fi preluat| declaraÛia de misiune a unei firme occidentale Õi postulat| drept plan de baz| al unei firme rom>neÕti, de exemplu. Nu Tns| Õi Tntreb|rile ce trebuie puse pentru conturarea misiunii.

Iat| c>teva Tntreb|ri ce nu pot lipsi la startul procesului de definire a viziunii sau misiunii unei organizaÛii:

⇒ Cine suntem noi? ⇒ În ce afacere (domeniu) suntem implicaÛi? ⇒ În ce afacere nu suntem implicaÛi? ⇒ Ce g>nduri avem pe termen lung? ⇒ Care sunt priorit|Ûile pe termen scurt? ⇒ Ce valori Õi principii se doresc a fi caracteristici ale tuturor

relaÛiilor noastre Õi a tot ceea ce facem? Important este ca organizaÛia (firma) s| identifice calea prin care sa-si

spun| sieÕi Õi mediului Tn care opereaz|: “Aceasta este ceea ce suntem, aceasta este ceea ce facem Õi aceasta este unde Ûintim Tn viitor”. Modul Tn care este g>ndit| Õi formulat| misiunea va avea un rol important Tn ce priveÕte impactul asupra celor care o aud sau citesc. Ideal ar fi ca aceasta s| creeze emoÛii, noutate, distincÛie, provocare Õi implicare.

În ce const| Õi cum ar trebui s| decurg| procesul de definire a misiunii organizaÛiei?

O misiune Tmp|rt|Õit| implic| participarea Tntregii organizaÛii la dezvoltarea ei. Un proiect iniÛial va fi conceput la v>rf Õi apoi circulat Tn Tntreaga organizaÛie. Liderii organizaÛiei Tmp|rt|Õesc reciproc, Tntr-o

1 Soltes, P. R. – The Leader’s Handbook, McGraw-Hill, New York, 1998.

atmosfer| deschis|, de susÛinere Õi TnÛelegere, g>ndurile lor la Tntreb|ri precum:

• Ce v| place din ceea ce faceÛi aici? • Ce v| place Tn domeniul activit|Ûii noastre? • Ce v| place Tn organizaÛia noastr| atunci c>nd face tot ce

poate mai bine? • Ce moÕtenire vreÛi s| l|saÛi organizaÛiei drept contribuÛie

personal|? • Ce moÕtenire credeÛi c| noi toÛi trebuie s| l|s|m aici? Consemnarea r|spunsurilor Õi apoi sintetizarea a ceea ce este comun

la fiecare Tntrebare serveÕte alc|tuirii unei liste de formul|ri ce descriu “lucrurile ce sunt importante pentru noi”. Aceast| list| este difuzat| membrilor organizaÛiei, de la care se aÕteapt| clarific|ri sau sugestii de ad|ugat Õi alte lucruri importante de spus. Feedback-ul este utilizat la rafinarea listei originale de formul|ri Õi redactarea conÛinutului variantei finale a DeclaraÛiei privind Ûelul, misiunea, viziunea Õi valorile organizaÛiei, proces, de asemenea, de grup la nivelul liderilor.

Revenind la impactul pe care declaraÛia Tl poate avea asupra tuturor celor interesaÛi de produsele Õi activitatea organizaÛiei, se pune problema “dimensiunii” textului acesteia. Formul|rile scurte au avantajul c| sunt mai uÕor de Ûinut minte. Nu puÛine firme de mare Õi Tndelungat succes comunic| Tn formul|ri laconice misiunea lor . De exemplu, Toyota ofer| “MaÕini pe care lumea s| le Tndr|geasc|”; pentru Ford “Calitatea este pe primul loc”, iar Herman Miller nu face doar mobil| foarte bun|, ci caut| “S| ofere un dar spiritului uman”.

Din nefericire, cele mai multe declaraÛii de misiune trezesc puÛine emoÛii Õi un interes redus. Într-o formulare sau alta, se reduc, Tn esenÛ|, la cliÕeul “Noi oferim maximum de valoare clienÛilor noÕtri!”. Este Tnc| Õi mai contraproductiv atunci c>nd exist| o evident| discrepanÛ| Tntre declaraÛie Õi calitatea efectiv| a ceea ce ofer| organizaÛia clienÛilor s|i.

Poate c| aÕa putem explica faptul c| numeroase organizaÛii, incluz>nd Õi firme de afaceri din economia Õi societatea noastr| contemporan|, nu comunic|, de fapt, misiunea lor Tn sensul Õi spiritul pe care acest important plan Tl presupune. V| puteÛi imagina fie Õi cliÕeul ”Noi oferim maximum de valoare clienÛilor noÕtri” afiÕat Tn spaÛiile ghiÕeelor Romtelecom, PoÕtei Rom>ne, AdministraÛiilor financiare sau ale Vamei? Monopolul pe care aceste organizaÛii Tl deÛin nu face critic| preocuparea de a spune clienÛilor lor mai mult despre misiune, dec>t este scris pe “firma” de la intrare Õi/sau pe etichetele de la birouri sau ghiÕee.

Altfel stau lucrurile c>nd organizaÛia, firma opereaz| Tntr-un mediu competitiv. În acest caz, declaraÛia de misiune, expresie sintetic| a unei culturi organizaÛionale, redactat| potrivit concepÛiei Õi procedurii analizate Tn acest capitol, este o condiÛie a dezvolt|rii Õi, adesea, a supravieÛuirii acesteia.

4.2.2 Obiectivele

Obiectivele sunt acele finalit|Ûi pe care o organizaÛie caut| s| le realizeze ca urmare a existenÛei Õi activit|Ûii sale. Managerii de succes recunosc Tn larg| m|sur| c|, Tnaintea iniÛierii oric|rei acÛiuni, obiectivele trebuie s| fie stabilite cu claritate Õi bine TnÛelese. Dou| caracteristici esenÛiale ale obiectivelor susÛin aceast| necesitate Õi anume:

• sunt prestabilite; • descriu rezultate viitoare dorite spre care eforturile prezente sunt orientate.

Privite dintr-o larg| perspectiv|, obiectivele ofer| c>teva beneficii importante managementului, Tn funcÛie de timp Õi circumstanÛe, Õi anume: orienteaz| acÛiunile, limiteaz| aria de acÛiune, sunt o surs| de legitimitate, constituie standarde de performanÛ| Õi surs| de motivare. S| le analiz|m succint.

Orientarea actiunilor. Obiectivele ofer| reperele planific|rii strategice, aloc|rii resurselor Õi identific|rii de noi oportunit|Ûi pentru produsele organizaÛiei. Snf|ÛiÕ>nd rezultate viitoare dorite, obiectivele direcÛioneaz| Õi traseaz| eforturile personalului organizaÛiei, determin>nd concentrarea asupra a ceea ce trebuie f|cut. Obiectivele comunic| angajaÛilor unde Õi cum s|-Õi angajeze eforturile, menÛin>ndu-i pe drumul ce duce la realizarea lor.

Limitarea actiunilor. Sn m|sura Tn care obiectivele prescriu ceea ce trebuie f|cut, ele servesc ca recomand|ri a ceea ce nu trebuie f|cut. OpÛiunea pentru anumite obiective limiteaz| libertatea de a urm|ri alte obiective. De exemplu, obiectivul maximiz|rii imediate a dividendelor pentru acÛionarii unei firme va reduce volumul resurselor pentru investiÛii Tn dezvoltarea capacit|Ûilor de producÛie. Astfel, un obiectiv al organizaÛiei limiteaz| aria acÛiunilor angajaÛilor acelei organizaÛii.

Sursa de legitimitate. Obiectivele pe care organizaÛia le defineÕte Õi le comunic| servesc, al|turi de declaraÛia de misiune, legitim|rii acÛiunilor ei pentru diferitele entit|Ûi Õi grupuri interesate. ClienÛii, guvernanÛii, acÛionarii, salariaÛii, societatea Tn ansamblu, pot percepe Õi forma convingerea c| “aceast| organizaÛie este bun|” sau c| “aceast| firm| are

dreptul legitim de a-Õi continua activitatea”. Dac| ne referim la spitale, al c|ror principal obiectiv este Tngrijirea s|n|t|Ûii oamenilor, g|sim deplin| legitimitate Õi, implicit, oferim susÛinere activit|Ûilor lor de tratament medical, ameliorare Õi prevenire a bolilor.

Standarde de performanta. O dat| ce obiectivele au fost stabilite, Tndeosebi Tn expresie cantitativ|, gradul Tndeplinirii lor poate fi verificat cu uÕurinÛ|. Volumul v>nz|rilor, al profitului, costurile sau productivitatea, de exemplu, ca obiective sunt Tn acelaÕi timp standarde directe de performanÛ| pentru o organizaÛie, unit|Ûi, grupuri Õi angajaÛi ai acesteia.

Sursa pentru motivare. Obiectivele îi motiveaz| pe oameni la realizarea lor. MotivaÛia este cu at>t mai puternic|, cu c>t obiectivele se identific| cu nevoile lor, Tndeosebi cele de realizare Õi Tmplinire a potenÛialului lor. Recompensele care urmeaz| realiz|rii obiectivelor, recompense ce au valoare pentru angajaÛi, mobilizeaz| energiile lor Tn efortul cerut de obÛinerea performanÛelor. De asemenea, motiveaz| obiectivele la stabilirea c|rora angajaÛii au contribuit sau participat direct. MotivaÛia va fi tratat| pe larg Tn capitolul 8.

O Tntrebare practic| priveÕte num|rul Õi amploarea obiectivelor unei organizaÛii pentru un orizont de timp dat. Un r|spuns Tl g|sim Tn cunoscuta lucrare “The Practice of Management”, aparÛin>nd lui Peter Drucker. Potrivit acestui cunoscut specialist Tn management, o Tntreprindere trebuie s| stabileasc| obiective Tn fiecare din domeniile vitale pentru existenÛa sa. Sntre aceste domenii sunt menÛionate: cota de piaÛ|, inovaÛia, productivitatea, resursele financiare, profitabilitatea. În paragraful 4.5 se prezint| cunoscuta modalitate de stabilire, realizare Õi evaluare a obiectivelor, Managementul prin Obiective (MPO).

4.2.3 Strategiile

Strategiile sunt programe generale de acÛiune Õi desf|Õurare a forÛelor Õi resurselor unei organizaÛii viz>nd realizarea integral| a obiectivelor. Termenul strategie vine din domeniul militar. DicÛionarul Webster Tl defineÕte drept ”ÕtiinÛa Õi arta de a folosi forÛele armate Tn confruntarea cu inamicul Tn scopul realiz|rii obiectivelor r|zboiului; ... procedeele care permit angajarea luptei cu adversarul Tn condiÛiile cele mai favorabile”. AÕadar, cuv>ntul strategie, Tn managementul afacerilor, arat| prezenÛa concurenÛilor. Atunci c>nd planific|, managementul nu trebuie s|-i

scape din vedere pe concurenÛi Õi cuv>ntul strategie Ti reaminteÕte aceasta. Un manager trebuie s| g>ndeasc| Tn termenii “Strategia noastr|“ Õi “Strategia lor”.

4.2.3.1 Importanta si necesitatea strategiilor

Este larg acceptat c| elaborarea Õi comunicarea strategiilor sunt printre cele mai importante activit|Ûi ale top managerilor. “F|r| strategie organizaÛia este ca o nav| f|r| c>rm|, ce se Tnv>rteÕte Tntr-un cerc”. Cele mai multe dintre falimentele Tntreprinderilor sunt datorate absenÛei strategiei, unor strategii greÕite sau lipsei implement|rii unei strategii suficient de bune. F|r| o strategie potrivit|, eficace implementat|, falimentul este o chestiune de timp.

Deziluziile planific|rii strategice par a rezulta din eÕuarea TnÛelegerii depline a urm|toarelor aspecte:

• Ce sunt strategiile Õi de ce sunt importante; • Cum se integreaz| strategiile Tn Tntregul proces de planificare; • Cum se elaboreaz| (dezvolt|) strategiile; • Cum se implementeaz| prin aducerea lor la nivelul deciziilor

curente. FuncÛia cheie a strategiilor este s| dea o directie unificat| planurilor.

Altfel spus, strategiile influenÛeaz| direcÛia Tn care o organizaÛie Tncearc| s| mearg|.

Strategiile furnizeaza cadrul planificarii, orient>nd deciziile operaÛionale, fiind adesea predecizii ale acestora. Mai multe strategii atent elaborate Õi TnÛelese cu claritate creeaz| un cadru mai compatibil Õi eficace elabor|rii planurilor. De exemplu, dac| Tntreprinderea are o strategie major| de a dezvolta numai acele produse noi care se potrivesc organiz|rii sale de marketing, vor fi evitate risipa de energie Õi resurse cu produse ce nu corespund acestor standarde.

Strategiile au un impact major asupra altor domenii ale managementului. De exemplu, strategiile majore vor influenÛa structura organizatoric| si, de asemenea, alte funcÛii ale managementului. De altfel, o definiÛie dat| strategiilor subliniaz| c| acestea au “rolul de a determina Õi comunica printr-un sistem major de obiective Õi politici un tablou general al tipului de Tntreprindere capabil| s| le Tndeplineasc|”.

Strategiile variaza în practica. Cu toate c| elementele esenÛiale ale procesului de elaborare a strategiilor pot fi aceleaÕi Õi, cu toate c| rolul de a da o direcÛie Õi un cadru planurilor are o aplicaÛie universal|, contextul Õi abordarea pot fi larg diferite. De vreme ce nu exist| o teorie sau un set de

principii universale care s| rezulte Tntr-o singur| Õi cea mai bun| cale, nu este Tn mod necesar o singur|, cea mai bun| strategie pentru toate Tntreprinderile. Ca Õi Tn alte domenii ale managementului, aceasta depinde de situaÛie sau contextul implicat. De exemplu, Ford a adoptat strategia de a organiza afacerea sa cu automobile structur>nd funcÛional departamentele sale, Tn timp ce General Motors a folosit diviziile pe produse. Ambele au avut un mare succes, deÕi au adoptat strategii diferite.

4.2.3.2 Dezvoltarea strategiilor majore

Pentru a dezvolta o strategie potrivit| este necesar ca, Tn prealabil, s| fie f|cut| analiza SWOT, acronim cu semnificaÛia: Strengths - Puncte Forte; Weaknesses - Puncte Slabe; Opportunities - Oportunit|Ûi; Threats - AmeninÛ|ri.

Atunci c>nd concepe un Plan Strategic eficace, managementul de v>rf trebuie s| pun| de acord resursele de care dispune organizaÛia cu obiectivele sale. Aceasta nu presupune doar identificarea domeniilor Tn care o organizaÛie exceleaz|, dar Õi o serioas| si profund| evaluare a domeniilor ce necesit| Tmbun|t|Ûiri.

În efortul de a maximiza caracteristicile sale forte Õi a le minimiza pe cele slabe, o organizaÛie ar trebui s| Tncerce s| dezvolte competente distincte, prin care opereaz| cel mai bine. Identific>nd Õi dezvolt>nd niÕa (o piaÛ| specializat|), care este special avantajoas|, o organizaÛie poate fi capabil| s| se situeze deasupra Õi aparte fat| de competitorii ei Õi, prin urmare, s| obÛin| un nivel de forÛ| pe piaÛ|. Desigur, capacitatea de identificare a niÕei presupune abilitatea managementului de a cupla oportunit|Ûile exterioare, din mediu, cu punctele interne forte ale organizaÛiei. Ingineria superioar|, inovarea continu|, identificarea rapid| a unei oportunit|Ûi sunt exemple de puncte forte ale unei firme de afaceri.

Totodat|, aÕa cum s-a menÛionat Tn paragraful referitor la misiune, fiecare organizaÛie trebuie s| fie conÕtient| de faptul c| este Tntr-un anumit fel unic|. Amplasarea ei, bunurile Õi serviciile pe care le vinde, metodele sale sau clienÛii s|i, se diferenÛiaz| Tntr-o anumit| m|sur| de cele ale oric|rei alte organizaÛii. În acest sens, toate organizaÛiile trebuie s| concureze prin capitalizarea individualit|Ûii Õi a caracterului lor special.

Analiza SWOT este, probabil, cea mai cunoscut| metodologie Tn planificarea strategic|. Obiectivele sale sunt:

⇒ s| stabileasc| competenÛele eficace, distinctive ale unei organi-zaÛii;

⇒ s| indentifice oportunit|Ûile disponibile pentru dezvoltarea sa. F|r| a intra Tn detalii, schiÛ|m, Tn continuare, c>teva elemente

necesar a fi evaluate Tntr-o anumit| ramur| sau domeniu Õi poziÛia organizaÛiei Tn cadrul ramurii (domeniului).

Ce intereseaz|, Tn esenÛ|, Tntr-o analiz| SWOT la nivelul unei ramuri sau domeniu? Cel mai potrivit r|spuns este: perspectiva acelei ramuri sau acelui domeniu.

Perspectiva este determinat|, Tn primul r>nd, de cererea pentru produsele Õi serviciile ramurii. Intereseaz| aici trendul – creÕterea sau declinul cererii pe termen lung; stabilitatea acestei cereri; stadiul din ciclul de viata al produsului.

Apoi, oferta de produse Õi servicii. Capacit|Ûile de producÛie existente; resursele de baz| disponibile – materii prime, energie, forÛ| de munc| cu o calificare adecvat|; perisabilitatea tehnologiei; vulnerabilitatea la inflaÛie, sunt elementele relevante analizei ofertei.

Conditiile de concurenta Tn cadrul ramurii vor fi studiate pe baza structurii acesteia (num|rul Õi ponderea Tntreprinderilor ce o compun), a reglement|rilor Tn vigoare Õi a sprijinului pe care guvernul Tl acord| ramurii.

Concluziile care rezult| din analiza elementelor menÛionate trebuie s| pun| Tn evidenÛ| ce perspective exist| pentru volumul v>nz|rilor Õi pentru profiturile care ar putea fi obÛinute Tn ramura analizat| si, de asemenea, care sunt factorii cheie de succes Tn ramura respectiv|.

În contextul datelor Õi concluziilor privind starea Õi evoluÛia probabila a ramurii, analiza SWOT continu| cu studiul poziÛiei Õi evoluÛiei organizaÛiei (Tntreprinderii) Tn cadrul acesteia. Din raÛiuni practice, se p|streaz| aceleaÕi capitole ale analizei.

Astfel, Tn ceea ce priveÕte poziÛia pe piaÛa desfacerii, prezint| interes: raportul Tn care se afl| v>nz|rile Tntreprinderii faÛ| de totalul ramurii Õi faÛ| de concurenÛii cei mai importanÛi; relativa atractivitate a produselor sale; atuurile pe care întreprinderea le deÛine pe pieÛele importante.

Referitor la piaÛa aprovizionarii, prezint| importanÛ| pentru dezvoltarea strategiilor Tntreprinderii datele ce reflect| accesul la resurse, avantajele de unic produc|tor Õi atuurile Tn domeniul cercet|rii - dezvolt|rii.

PotenÛialul concurential al Tntreprinderii poate fi evaluat analiz>nd forÛa sa financiar| relativ|, relaÛiile cu guvernul Õi comunitatea local| Õi, desigur, abilit|Ûile Õi sistemul de valori ale managementului acesteia.

Concluziile se aÕteapt| a pune cu claritate Tn lumin| avantajele Õi carenÛele Tn termenii factorilor cheie de succes, identificaÛi la analiza perspectivei ramurii.

DeÕi nu toate elementele considerate se pot dovedi semnificative pentru o anumit| organizaÛie, ele sugereaz| totuÕi un evantai de factori care, Tn general, nu pot lipsi Tntr-o astfel de analiz|. Sn cazul Tn care o organizaÛie opereaz| Tn dou| sau mai multe ramuri, vor fi dezvoltate analize SWOT pentru fiecare ramur|. Ôi, pe m|sur| ce ramura, organizaÛia Õi mediul Tn care acestea opereaz| se modific| Tn timp, Õi analizele SWOT trebuie actualizate.

4.2.4 Politicile

Politicile sunt formul|ri generale ce servesc drept ghid Tn luarea deciziilor. Sunt planuri prin faptul c| prescriu parametri Tn cadrul c|rora anumite decizii vor fi luate. Politicile delimiteaz| o arie Tn limitele c|reia o decizie poate fi luat| Õi o acÛiune poate fi Tntreprins|, asigurand ca acestea vor contribui la realizarea obiectivelor organizaÛiei. De exemplu, compania american| Western Pacific Railroad duce o politic| de achiziÛionare de terenuri pe care pot fi reamplasate firmele de pe toate suprafeÛele aflate Tn zonele viitoarelor c|i ferate. Aceast| politic| permite managerului de la departamentul ce se ocup| de terenuri s| elaboreze planuri de achiziÛie a terenurilor f|r| a contacta permanent nivelurile de v>rf ale managementului companiei.

Pentru c| politicile formuleaz| orient|ri relativ largi, ele sunt subiect al interpret|rii, managerii dispun>nd de o anumit| libertate Tn aplicarea lor. De pild|, o politic| poate statua c| “În organizaÛia noastr|, la angajare, vor fi preferaÛi veteranii”. Cuv>ntul cheie aici este “preferaÛi” Õi remarc|m c| aria Õi nivelul preferinÛei nu este specificat, l|s>nd aceasta la latitudinea managerilor.

Prescriind parametrii Tn limitele c|rora pot fi luate decizii, politicile încorporeaz| dou| avantaje de baz|:

1. Economisesc timp, fiind predecizii ale situaÛiilor viitoare a c|ror apariÛie este probabil|. ExistenÛa lor permite managerilor s| delege munca Õi salariaÛii vor lua decizii pe baza filosofiei Õi g>ndirii proprietarilor sau managerilor de v>rf.

2. Asigur| luarea deciziilor Tntr-o manier| unitar| pentru situaÛii similare. ObiÕnuit, politici exist| la toate nivelurile ierarhice Õi deriv| din

politicile majore ale nivelurilor manageriale superioare ale organizaÛiei. Ele sunt caracterizate, Tntr-o anumit| m|sur|, de discreÛie, altfel devin reguli. De aceea, politicile sunt comunicate mai rar Tn scris Õi mai des prin acÛiuni sau direct oral. Politica trebuie TnÛeleas| ca form| de Tncurajare a discreÛiei Õi iniÛiativei, dar Tn anumite limite.

4.2.5 Proceduri si reguli

Procedurile sunt planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a viitoarelor activit|Ûi. O procedur| este o secvenÛ| de paÕi ce trebuie f|cuÛi pentru a obÛine un rezultat aÕteptat. ObiÕnuit, procedurile prescriu cu exactitate ce acÛiuni trebuie Tntreprinse Tntr-o situaÛie concret|.

Procedurile sunt similare politicilor Tn sensul c| ambele influenÛeaz| anumite decizii. Se deosebesc de acestea prin aceea c| politicile se adreseaz| deciziilor singulare, Tn timp ce procedurile se adreseaz| unei secvenÛe de decizii interdependente. FaÛ| de politici, procedurile las| puÛin loc interpret|rii. Sunt concepute s| asigure un nivel de siguranÛ| c|, Tn toate situaÛiile similare, se va acÛiona Tn maniera prestabilit|. Printre circumstanÛele tipice, care solicit| secvenÛe predeterminate de acÛiuni, se afl| angaj|rile sau completarea formalit|Ûilor privind deplas|rile, de exemplu.

O dat| ce o procedur| devine rutin|, un manager va fi eliberat pentru probleme ce solicit| mai mult| g>ndire. Procedurile trebuie rev|zute periodic, pentru a le asigura continua validitate.

Regulile stabilesc un anume comportament personal cerut unui individ. Altfel spus, regulile statueaz| planuri, care, fie prescriu, fie interzic o acÛiune, specific>nd ce trebuie sau ce nu trebuie s| fac| o persoan| Tntr-o situaÛie dat|. O regul| vizeaz| un anume comportament, indiferent de individul implicat. Formul|ri precum: “Ochelarii de protecÛie sunt obligatorii c>nd se lucreaz| la maÕinile de polizat”, “Fumatul interzis”, “Jocurile de noroc interzise” sunt exemple ale unor reguli.

Regulile sunt, obiÕnuit, TnsoÛite de sancÛiuni concret formulate, sancÛiuni ce variaz| Tn raport cu gravitatea ofensei Õi num|rul viol|rilor anterioare. Ca Õi procedurile, regulile las| puÛin loc interpret|rilor. Singurul element de opÛiune asociat unei reguli este dac| se aplic| sau nu Tntr-o situaÛie dat|. De exemplu, o regul|, ce stabileÕte c| salariaÛii trebuie s| ponteze personal cartelele lor, poate fi ignorat| Tn caz de urgenÛ| sau accident.

Politicile, procedurile Õi regulile sunt forme ale planurilor permanente, planuri ce sunt folosite iar Õi iar, at>ta timp c>t situaÛiile pe care le reglementeaz| apar repetat.

4.2.6 Programele

Programele sunt un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate, paÕi de f|cut, resurse de utilizat Õi alte elemente necesare efectu|rii unei acÛiuni date.

Programele pot fi minore, pentru o singur| persoan| Õi care deriv|, de regul|, din programele majore ale organizaÛiei elaborate pe termen lung Õi privesc un domeniu important al activit|Ûii sale. Exemple de programe majore sunt cele de perfecÛionare (a personalului Õi procedurilor), Tn cazul schimb|rii masive a echipamentelor (alt tip de aeronave la o companie de transporturi aeriene, alt tip de computere la o mare firm|). În fiecare organizaÛie, se elaboreaz|, de regul|, un program coordonator Õi un sistem de programe interdependente. Toate aceste programe necesit| coordonare Õi corelare Tn timp, Tn special c>nd nerealizarea oric|rei p|rÛi din aceast| reÛea de programe derivate duce la Tnt>rzierea programului major. Înt>rzierea Tnseamn| sigur costuri suplimentare Õi pierderi de venituri.

Într-o Tntreprindere, rareori ne Tnt>lnim cu situaÛia ca un program s| fie independent ca atare. ObiÕnuit, este o parte a unui sistem complex de programe, dependent de unele Õi influenÛ>nd altele. Aceast| interdependenÛ| a programelor face planificarea, ca funcÛie a managementului, foarte dificil|. ForÛa rezultatelor planific|rii nu poate fi mai puternic| dec>t leg|tura cea mai slab| din reÛeaua de programe. Chiar Õi cea mai puÛin important| procedur| sau regul|, r|u conceput|, poate duce la eÕuarea unui program important. Coordonarea Tn planificare solicit| dexterit|Ûi manageriale extrem de precise. Mai concret, este vorba de capacitatea de a aplica g>ndirea Õi acÛiunea sistemic|.

4.2.7 Bugetele

Bugetele, ca planuri, sunt expresia numeric| a aloc|rii Õi utiliz|rii diverselor resurse necesare variatelor activit|Ûi ale Tntreprinderii, precum Õi a rezultatelor aÕteptate. Altfel spus, bugetul este un program exprimat numeric. Bugetul poate fi exprimat Tn bani (cel mai cunoscut este bugetul financiar sau planul de profit), ore munc|, unit|Ûi de produs, ore maÕin| sau orice alt| unitate de m|sur| numeric|. Bugetele determin| compania s| aib| prevederi exprimate numeric pentru evoluÛia viitoare a Tncas|rilor, chel-tuielilor Õi veniturilor, profiturilor, a utilizarii capacit|Ûilor de producÛie etc.

Bugetul este necesar controlului, dar nu poate servi ca standard de control dec>t Tn m|sura Tn care reflect| planurile Õi programele Tntreprinderii.

Principalul avantaj al buget|rii este acela c| Ti face pe oameni s| planifice. Ôi pentru c| bugetele nu pot fi dec>t Tn form| numeric|, forÛeaz| un anumit grad de precizie Tn planificare.

4.3 Tipologia si utilizarea planurilor

ToÛi managerii sunt implicaÛi Tn activitatea de elaborare Õi realizare a planurilor. Tipul planurilor elaborate Õi timpul pe care managerii Tl dedic| acestei activit|Ûi depinde de nivelul ierarhic la care se situeaz| managerii. Planurile pe care managerii le elaboreaz| Õi utilizeaz| difer| prin natura Õi scopul lor. De aceea, pot fi v|zute din mai multe perspective.

Din punctul de vedere al domeniului de aplicare planurile pot fi clasificate pe domenii funcÛionale: planuri de marketing, de producÛie, de management al resurselor umane, financiare etc.

Dac| avem Tn vedere perioada de timp pentru care sunt proiectate, planurile sunt elaborate pe termen lung, mediu Õi pe termen scurt. De menÛionat faptul c| etichetarea planurilor ca fiind pe termen lung, mediu sau scurt este relativ|. De exemplu, Tn industria energetic|, hidroelectric| sau cea petrolier|, planurile pe termen lung au, în mod obiÕnuit, un orizont de 10, 20 sau 30 de ani. În silvicultur|, planuri de 99 ani sunt Tn acord cu intervalul cuprins Tntre plantarea Õi recoltarea masei lemnoase la numeroase specii de arbori. Altfel stau lucrurile Tn domeniul produselor cosmetice sau al produselor alimentare ambalate, de pild|, unde un an sau doi este intervalul unui plan pe termen lung. În astfel de industrii volatile, planurile pe termen scurt sunt cele s|pt|m>nale sau lunare de producÛie, de aprovizionare cu materii prime sau de angajare temporar| (sezonier|) de lucr|tori.

Este, Tns|, larg acceptat faptul c|, Tn majoritatea domeniilor activit|Ûii economice, planurile pe termen lung/mediu sunt pentru trei p>n| la cinci ani. În limbajul specific planific|rii sunt numite planuri strategice. Aceste planuri proiectez|, de regul|, traiectoria Tntregii activit|Ûi a întreprinderii Tn ansamblul s|u. Ele coreleaz| Õi armonizeaz| interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri, din interiorul Õi din afara Tntreprinderii, Tntr-un sistem coerent de indicatori Õi linii majore de acÛiune.

Planurile pe termen scurt, numite planuri tactice, se Tntind, obiÕnuit, pe durata unui an. Folosirea anului, ca durat| “clasic|“ a planului oric|rei Tntreprinderi, este indisolubil legat| de legislaÛia Tn domeniul contabilit|Ûii Õi practicilor fiscale. Înregistrarea obligaÛiilor fiscale, relaÛiile cu instituÛiile financiare Õi fiscale solicit| managementului organizaÛiilor, Tn general, Õi celor de afaceri, Tn special, s| planifice obiective precum: cifra de afaceri, costuri, profituri etc., pentru intervalul de un an. Durate mai mici sau mai

mari de un an pot, de asemenea, constitui orizontul planurilor tactice, Tn funcÛie de domeniul de activitate Õi de natura obiectivelor urm|rite.

Planurile tactice conÛin ceea ce unit|Ûile de la nivelurile de baz| (de jos) au de f|cut, cum trebuie s| acÛioneze Õi cine are responsabilitatea Tndeplinirii sarcinilor. Sunt elaborate pentru obiective specifice, derivate Õi, Tn esenÛ|, detaliaz| Õi concretizeaz| obiectivele Õi directivele planului strategic.

Din categoria planurilor pe termen scurt fac parte Õi planurile operative. Aceste tipuri de planuri sunt folosite de manageri direct, ca instrumente pentru Tndeplinirea responsabilit|Ûilor lor. Pot fi individuale, aparÛin>nd fiec|rui manager sau programe de actiune. Planurile individuale Õi programele de acÛiune includ r|spunsuri concrete la Tntreb|rile enunÛate Tn partea de Tnceput a acestui capitol (ce, c>nd, unde, cine, cum Õi c>t), pentru fiecare activitate specific|. Odat| obiectivele realizate, planurile operative, ca Õi cele tactice, TÕi Tnceteaz| activitatea.

4.4 Procesul de planificare

Planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor Tntreprinderii Õi de selecÛie a cursului acÛiunilor viitoare de realizare a lor. Cu toate c| procesul de elaborare a unui plan este legat de un program major, cum ar fi dezvoltarea unui nou produs sau achiziÛia unei fabrici, se va parcurge, Tn general, cam aceeaÕi secvenÛ| de paÕi. În figura 4.1 se prezint| un model de baz| al procesului de planificare, alc|tuit din Õase paÕi sau etape.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Constientizarea

optiunilor Stabilirea

obiectivelor Dezvoltarea premiselor Luarea deciziei

Implementarea cursului de

actiune selectat

Evaluarea rezultatelor

* identificarea alternativelor de actiune

* analiza alternativelor

* alegerea unei alternative

Figura 4.2 Un model al procesului de planificare Constientizarea oportunitatilor nu este obiÕnuit considerat| a fi

component| efectiv| a planific|rii. Si, totuÕi, acesta este realmente pasul de Tnceput Tn procesul de planificare. El include o privire preliminar| asupra viitoarelor oportunit|Ûi, abilitatea de a le vedea cu claritate (definit| drept

viziune), Tn lumina punctelor forte Õi a celor slabe ale Tntreprinderii, a capacit|Ûii de a dep|Õi incertitudinile Õi de a c>Õtiga. Angajarea unor obiective realiste depinde de acest| conÕtientizare a oportunit|Ûilor.

Stabilirea obiectivelor la nivelul organizaÛiei, Tn ansamblu Õi apoi pentru toate unit|Ûile Õi subunit|Ûile componente, p>n| la nivelul celor de baz|, de execuÛie, urmeaz| identific|rii oportunit|Ûilor. Natura, funcÛiile Õi o modalitate de stabilire a obiectivelor (MPO) sunt tratate Tn paragrafele 4.1.2 Õi 4.5.2.

Dezvoltarea premiselor planificarii implic|, Tn esenÛ|, prognozarea evenimentelor sau condiÛiilor ce vor influenÛa, probabil, realizarea obiectivelor. Ce fel de pieÛe vor fi? Ce cantit|Ûi se vor vinde? La ce preÛuri? Ce nivel vor avea costurile? Dar salariile? Care va fi nivelul taxelor Õi impozitelor? Vor aparea fabrici noi? Cum vor fi finanÛate dezvolt|rile? Ce tablou al mediului politic Õi social se Tntrevede? Datorit| faptului c| mediul viitor al planurilor unei Tntreprinderi este complex, nu este realist Õi nici profitabil, trebuie s| fie dezvoltate premise pentru fiecare detaliu al mediului Tn care vor fi operate planurile. Din raÛiuni practice, premisele se vor limita la factorii critici, strategici, cu influenÛ| major| pentru respectivul plan.

Luarea deciziei este urm|toarea faz| a procesului de planificare Õi const| Tn selecÛia celei mai bune c|i de acÛiune pentru Tndeplinirea obiectivelor stabilite. AÕa cum se vede din figura 4.1, trei paÕi sunt de f|cut:

1. Identificarea alternativelor posibile. Rareori apare situaÛia Tn care, pentru un plan, s| nu existe alternative rezonabile de realizare. De aceea, o problem| obiÕnuit| nu este g|sirea a c>t mai multe c|i de acÛiune pentru a atinge obiectivele, ci de a reÛine, Tn vederea analizei, alternativele cele mai promiÛ|toare;

2. Alternativele reÛinute sunt evaluate Tn lumina obiectivelor Õi a premiselor despre evoluÛia probabil| a mediului Tn care se va realiza planul;

3. SelecÛia unui curs al acÛiunii este punctul Tn care un plan este adoptat. Procesul de luare a deciziei este tratat Tn Capitolul 5.

Implementarea cursului de actiune selectat este etapa care, natural, urmeaz| deciziei adoptate. Planul, prin el TnsuÕi, nu asigur| realizarea obiectivelor urm|rite. Activit|Ûi practice, concrete, trebuie Tntreprinse pentru ca planurile sa devina realitate.

Evaluarea rezultatelor face parte din procesul de planificare. Planurile Õi implementarea lor trebuie s| fie permanent deschise evalu|rii. Urm|rirea Õi controlul, prin feedback, sunt esenÛiale Tn asigurarea rezultatelor pentru care managerii sunt direct responsabili. Evaluarea pe

parcursul desf|Õur|rii acÛiunilor de implementare a planului este necesar| Õi pentru Tmbun|t|Ûirea eficacit|Ûii, corectarea sau ajustarea acestuia Tn raport cu realit|Ûi sau situaÛii noi. În capitolul care se ocup| de funcÛia de control a managementului, sunt tratate aspecte ale evalu|rii rezultatelor Tn derularea planurilor.

Procesul de planificare este o raÛional| abordare pentru realizarea unui obiectiv. Logica planific|rii este aceeaÕi, indiferent de intervalul Tn care trebuie atinse obiectivele. În acest sens, se poate afirma c| procesul de planificare este guvernat de principii comune tuturor categoriilor de planuri, strategice, tactice sau operative. Prezent|m, succint, trei principii de care managerii trebuie s| Ûin| seama c>nd planific|.

Principiul perioadei de angajare (a resurselor Õi obligaÛiilor), principiu ce d| r|spuns la Tntrebarea: pentru ce interval viitor elabor|m planul? Probabil cea mai adecvat| aplicare a acestui principiu este stabilirea acelei perioade de plan Tn care se pot recupera resursele investite Tn planul respectiv.

Principiul flexibilitatii Tn planificare, care cere ca planurile Õi programele sa fie adaptate Tn raport cu evenimentele Õi situaÛiile noi ap|rute. De asemenea, acest principiu cere revederea periodic| a planurilor, corelat cu nivelul de realizare a obiectivelor stabilite.

Principiul coordonarii planurilor pe termen scurt cu cele pe termen mediu Õi lung. Nu rareori se comite eroarea ca la alc|tuirea planurilor Õi programelor pe termen scurt s| fie ignorate obiectivele pe termen lung.

4.5 Managementul prin obiective (MPO)

Managementul prin obiective (MPO) este ast|zi o practic|

generalizat| Tn lume. MPO nu este numai o tehnic| de evaluare a performanÛelor, o metod| de motivare sau o procedur| de planificare Õi control. Incluz>nd toate acestea, MPO este cu mult mai mult Õi anume un sistem managerial cuprinz|tor, ce integreaz| multe activit|Ûi manageriale cheie Tntr-o manier| sistematic|, conÕtient orientat| spre realizarea efectiv| Õi eficient| a obiectivelor organizaÛiei Õi a celor individuale.

Dintotdeauna, grupurile, ca Õi indivizii, Tn mediul organizaÛional, urm|resc anumite rezultate finale. Dar nu se poate spune c|, dintotdeauna Õi chiar Õi azi peste tot, postularea Õi realizarea obiectivelor formeaz| obiectul unui proces sistematic.

MPO ca filosofie Õi abordare practic| sistematic| a fost introdus la mijlocul anilor ’50, dup| apariÛia faimoasei lucr|ri “The Practice of Management”, autor Peter F. Drucker. Acesta propune MPO ca pe o metod|

de angajare efectiv| a autocontrolului, care s|-i ajute pe manageri Õi salariaÛi s| identifice obiectivele cerute de posturile pe care le ocup|.

Filosofia MPO are la baz| valorile comportamentului Tn relaÛiile interumane, care promoveaz| respectul pentru atitudinile pozitive, potenÛialul de creativitate Õi dorinÛa de participare a oamenilor la realiz|rile Õi managementul organizaÛiei. Realiz>nd obiectivele organizaÛiei, oamenii au posibilitatea s|-Õi realizeze propriile obiective. CredinÛa c| participarea comun| Õef – subordonat la transpunerea obiectivelor generale Tn obiective individuale va avea o influenÛ| pozitiv| asupra performaÛelor, at>t ale indivizilor, c>t Õi ale organizaÛiei, constituie justificarea utiliz|rii MPO Tn practica managementului organizaÛiilor.

4.5.1 Caracteristici de baza ale MPO

Varietatea aplicaÛiilor, succesele Õi contest|rile, ce au caracterizat evalu|rile rezultatelor obÛinute, fac dificil| prescrierea unui proces riguros Õi a unor caracteristici absolute ale MPO. Unele tr|s|turi, relevate de exemplele de succes ale MPO, pot fi totuÕi formulate. Vom analiza succint c>teva.

Implicarea managementului de varf Tn stabilirea obiectivelor Õi practica MPO. Sntruc>t MPO cere un mare efort de conlucrare Tntre manageri Õi salariaÛi, entuziasmul pentru acest sistem trebuie creat Õi menÛinut. Va fi mai uÕor pentru angajaÛii organizaÛiei s| se implice Tntr-un program pe care Tl Õtiu susÛinut de managementul de v>rf.

Participarea tuturor nivelurilor managementului la procesul de stabilire a obiectivelor. Cu toate c| managementul de v>rf este responsabil de stabilirea misiunii generale a organizaÛiei, managementul de mijloc Õi cel de baz| sunt activ implicate Tn stabilirea obiectivelor specifice pentru departamentele lor. Aceasta Ti ajut| pe angajati s| TnÛeleag| ce se aÕteapt| de la fiecare departament Õi, pentru c| ei particip| activ la viitoarea lor contribuÛie, se dezvolt| si sentimentul implic|rii Tn realizarea obiectivelor organizaÛiei.

Controlul frecvent al performantelor si evaluarea pe baza rezultatelor obtinute. Programele MPO acord| o mare importanÛ| feedbackului, controlului performanÛelor realizate. Nu numai pentru ca oamenii s| Õtie ce se aÕteapt| de la ei, Tntr-o manier| clar| Õi concret|, ci Õi pentru a-i Ûine la curent Tn ceea ce priveÕte progresele pe care le realizeaz|. Aceasta reduce surprizele de la sf>rÕitul perioadelor de bilanÛ Õi Tncurajeaz| productivitatea.

O considerabil| libertate în alegerea metodelor prin care sa fie îndeplinite obiectivele. Sprijinindu-se pe r|spunderea individual|, asumata Õi nu atribuit|, fiecare titular de obiectiv dispune de cea mai mare libertate decizional| Tn conceperea, alegerea sau modificarea metodelor, tehnicilor, mijloacelor, c|ilor pentru realizarea obiectivelor ce-i revin. Astfel, este Tncurajat| iniÛiativa, inventivitatea, creativitatea, flexibilitatea Õi adaptabilitatea la schimb|ri. Limitele libert|Ûii de acÛiune se afl| doar Tn coordonatele strategiei, Tn politicile Õi regulamentele organizaÛiei Õi, desigur, Tn legislaÛia Tn vigoare.

Evaluarea si recompensarea performantelor are în vedere rezultatele obÛinute. M|sura realiz|rii unui obiectiv constituie o performanÛ| a titularului. ComparaÛia dintre performanÛa realizat| Õi nivelul standard, stabilit drept obiectiv, va furniza principalele criterii de evaluare. Titularii de obiective sunt recompensaÛi esenÛialmente Tn funcÛie de rezultatele obÛinute, pentru aportul lor efectiv Õi tangibil la succesul organizaÛiei Õi mai puÛin sau deloc pentru poziÛia pe care o ocup|, pentru titlu, competenÛ| profesional|, nivel ierarhic sau alte elemente asem|n|toare.

4.5.2 Procesul MPO

Ca sistem managerial cuprinz|tor, MPO cuprinde, la nivelul organizaÛiei, patru faze Õi anume: de pregatire, Tn care sunt conturate premisele stabilirii obiectivelor; de stabilire a obiectivelor, Tn care managerii conlucreaz| nemijlocit cu fiecare subordonat, Tntr-un proces elementar de comunicare, finalitatea urm|rit| fiind formularea Õi dimensionarea obiectivelor Õi standardelor aferente; de înfaptuire, de realizare a obiectivelor stabilite; Õi de evaluare a performantelor si recompensare a titularilor care le-au realizat. S| analiz|m Tn continuare aceste faze.

4.5.2.1 Preliminarii pentru stabilirea obiectivelor

Ca Tn orice proces de planificare, Õi Tn MPO o necesitate esenÛial| este dezvoltarea Õi diseminarea premiselor planific|rii. Nici un manager nu va putea stabili efectiv obiective sau planuri Õi bugete f|ra a avea orient|ri – premisele planurilor. Premisele sunt externe Õi interne.

Premisele externe privesc mediul de ansamblu Õi includ condiÛiile economice, tehnologice, politice, sociale Õi etice; piata produsului, respectiv condiÛiile ce influenÛeaz| cererea; Õi factorul piata, care priveÕte amplasarea firmei, forÛa de munc|, materiile prime Õi materialele, capitalul.

Premisele interne descriu elemente ca: investiÛiile de capital Tn facilit|Ûi Õi echipamente, strategiile, politicile, programele majore deja adoptate, previziunile elaborate Õi aprobate privind v>nz|rile, structura organizatoric| dat| Õi multe alte elemente care vor influenÛa natura planurilor.

Pe baza acestor informaÛii Õi Ûin>nd seama de punctele forte Õi de cele slabe ale organizaÛiei, managerul sau managerii de v>rf formuleaz| obiective care au un caracter preliminar pentru subordonaÛii chemaÛi s|-Õi stabileasc| propriile obiective.

4.5.2.2 Stabilirea obiectivelor individuale

Dup| ce a fost asigurat| informarea subordonaÛilor Tn ceea ce priveÕte obiectivele generale pertinente, strategia Õi premisele planific|rii, superiorul poate trece la lucru cu subordonaÛii Tn stabilirea obiectivelor lor. De maniera Tn care se desf|Õoar| relaÛia Õef - subordonat Tn aceast| faz| a implement|rii MPO depinde Tn mare m|sur| succesul Tntregului proces. De aceea, o procedur| ce recomand| o secvenÛ| de paÕi poate fi util|.

Un prim pas este discutarea sarcinilor postului. Superiorul Õi subordonatul se Tnt>lnesc Õi discut| cerinÛele postului subordonatului, concentr>ndu-se pe sarcinile majore. Se asigur| prin aceasta o bun| oportunitate pentru cei doi de a TnÛelege priorit|Ûile celuilalt Õi a se obÛine un valoros feedback legat de munca lor.

Apoi superiorul Ti transmite subordonatului ce obiective au fost formulate de managementul de v>rf, explic>nd cam ce se aÕteapt| de la postul particular al subordonatului, pentru a ajuta la realizarea acestor obiective. De mare Tnsemn|tate este stilul, maniera Tn care are loc dialogul. RelaÛia va fi mai degrab| de consultanÛ| dec>t ierarhic|. S| nu uit|m, este nevoie de angajarea Õi contribuÛia voluntar| a subordonatului Õi nu de obedienÛa lui formal|.

Urm|torul pas va fi stabilirea obiectivelor de performanta. Aici se aÕteapt| ca subordonatul s| propun| potenÛiale obiective de performanÛ|, Tn corelaÛie cu sarcinile postului s|u Õi dup| ce va fi TnÛeles Õi acceptat obiectivele orientative generale ale managementului de v>rf. Obiectivele de performanÛ| trebuie s| Tndeplineasc| anumite criterii, respectiv s| fie: clare

Õi concise, realizabile, de performanÛ|, m|surabile, compatibile cu obiectivele generale Õi posibil a fi Tndeplinite la o dat| anticipat|.

Al treilea pas este discutarea obiectivelor propuse la pasul anterior. Un dialog Tntre cei doi subiecÛi va fi dezvoltat pentru a concretiza modul de realizare a obiectivelor pe care subordonatul crede c| le poate Tndeplini, Tn ce interval de timp Õi cu ce resurse. Vor fi discutate aspecte preliminare privind fezabilitatea obiectivelor pentru departament Õi pentru organizaÛie. În acest punct, rolul Õefului este extrem de important. Întreb|ri potrivit a fi puse sunt: Ce contribuÛii puteÛi s| aduceÛi?; Cum aÛi putea Tmbun|t|Ûi activitatea (operaÛia) dumneavoastra?; Ce v| st| Tn cale?; Ce obstrucÛioneaz| atingerea unui Tnalt nivel al performanÛei?; Ce schimb|ri trebuie s| facem noi?; Cum v| putem ajuta?

Este surprinz|tor c>te lucruri pot fi identificate ca bariere pentru performanÛ| Õi c>te idei constructive pot fi obÛinute din experienÛa Õi cunoÕtinÛele subordonaÛilor. Atitudinea r|bd|toare a managerilor, repet|m, Tn calitate de consilieri, stabilirea de obiective ce nu sunt imposibil de realizat sunt aspecte importante. Obiective nerealiste vor ucide uÕor MPO.

Unul din avantajele stabilirii cu atenÛie a obiectivelor verificabile este leg|tura ce trebuie f|cut| cu resursele de capital, materiale Õi de munc| necesare. Corelarea resurselor, niciodat| nelimitate, cu obiectivele Ti determin| pe manageri s| vad| cea mai eficace Õi mai economicoas| cale de alocare a lor.

În MPO, relaÛia manager-subordonat pentru stabilirea obiectivelor, procesul elementar descris mai sus, este inclus Tntr-o reÛea a c|rei extindere reflect| amploarea utiliz|rii sistemului Tn organizaÛie. MPO se poate aplica de la un singur compartiment p>n| la ansamblul organizaÛiei. Schema din figura 4.3 red| aceast| relaÛie. Managerul B de la nivelul ierarhic n2, titularul obiectivului X, este direct subordonat superiorului A Õi are Tn subordine direct| pe C1, C 2 Õi C3, primii doi implicaÛi Tn MPO Õi titulari ai obiectivelor derivate Y1, Y2. Factorul care reuneÕte grupul format din A, B, C1 Õi C2 este titularul obiectivului X, adic| B Õi nu neap|rat relaÛia de subordonare ierarhic| Tntre aceÕti oameni.

C1 1

n1

n2

C2 Y2

A

B X

C3 n3 Y

Figura 4.3 RelaÛii (procese) elementare Tn MPO

4.5.2.3 Exprimarea, corelarea si integrarea obiectivelor

Pentru a fi pe deplin TnÛelese, obiectivele trebuie s| fie verificabile. Aceasta presupune exprimarea lor Tn termeni cantitativi, pe c>t posibil. Mai precis, nu este suficient ca un obiectiv s| descrie ce se propune, de pild| c| firma vrea s| realizeze un profit rezonabil. Este necesar a se preciza nivelul Õi termenul de realizare. Cercet|rile au dovedit c| angajaÛii cu obiective mobilizatoare Õi m|surabile tind s| realizeze performanÛe mai bune dec>t cei f|r| obiective explicit statuate. În figura 4.4 se prezint| un tip de formular ce poate fi folosit pentru Tnregistrarea obiectivelor.

Este de TnÛeles c|, Tn cazul Tn care activit|Ûile Õi sectoarele care le realizeaz| sunt interdependente sau legate, Õi obiectivele acestora trebuie corelate Õi integrate. De exemplu, dac| managerul departamentului de v>nz|ri a stabilit ca obiectiv o sporire a desfacerilor unui produs, obiectiv pe care managementul de v>rf Tl g|seÕte realist, realizabil, atunci Õi obiectivele sectorului de producÛie Õi ale celui financiar vor fi afectate.

4.5.3 Realizarea obiectivelor

Întregul proces de preg|tire Õi statuare a obiectivelor nu are sens dec>t dac| acestea sunt Õi transpuse Tn acÛiuni practice de Tnf|ptuire a lor. Activit|Ûile de execuÛie direct|, realizate de titularii obiectivelor derivate (Y1 ale lui C1 Õi Y2 ale lui C2, din figura 4.3), sunt asistate tehnic Õi fac obiectul orient|rii Õi controlului exercitat de titularul obiectivului agregat (X aparÛin>nd managerului B, din figura 4.3).

Pe parcursul perioadei de realizare este posibil| revizuirea obiectivelor, Tn cazul Tn care se dovedesc a fi nerezonabile, sub influenÛa unor factori interni sau exteriori mediului de operare al organizaÛiei.

Controlul Õi evaluarea pe parcurs sunt realizate Tn momente sau la intervale prestabilite de comun acord de c|tre titular Õi Õeful s|u Tn faza anterioar|, de formulare a obiectivelor. De obicei, unul sau dou| “puncte” de control sunt programate Tn intervalul convenit pentru atingerea obiectivului.

OBIECTIVE DE PERFORMANÚ{ Numele titularului............................................................ Postul.......................................... Data angaj|rii................................................................... Vechime Tn post..........................

Obiectivul Prioritatea Data la care va fi realizat Rezultate

1. Cresterea capacitatii de productie cu 10000 buc. pe luna A 15.06.2...

2. Reducerea rebuturilor cu 1% A 01.05.2...

3. Scaderea absentelor de la munca cu 15% B 30.06.2...

Semnatura titularului.................................................... Data.......................................... Semnatura sefului ........................................................ Data..........................................

Figura 4.4 Formular MPO pentru Tnregistrarea obiectivelor

4.5.4 Evaluarea performantelor si recompensare a titularului de obiectiv

La Tncheierea perioadei, titularul de obiectiv Õi superiorul s|u

procedeaz| la analiza rezultatelor obÛinute, compar>nd realiz|rile cu standardul stabilit drept obiectiv. Concluzia va fi calificarea performanÛei obÛinute.

Un ton constructiv Õi o analiz| imparÛial| a performanÛei subordonatului, Tn cazul Tn care au fost probleme Tn atingerea obiectivului, pot constitui o bun| platform| pentru reiniÛierea Tntregului proces MPO. Desigur, un feedback pozitiv va fi oferit pentru un obiectiv Tndeplinit, respectiv recompensa cuvenit| va fi acordat| performerului.

4.5.5 Avantaje si limite ale MPO

Extinderea, pe care MPO a cunoscut-o se datoreÕte, desigur, avantajelor pe care le-a adus Tn managementul organizaÛiilor Õi contribuÛiei la succesul acestora. Prezent|m c>teva avantaje semnificative.

Un management mai bun. MPO îi determin| pe manageri s| g>ndeasc| planurile mai degrab| Tn termenii rezultatelor, dec>t s| programeze activit|Ûile sau munca. Realismul obiectivelor le cere managerilor s| g>ndeasc| c|ile de realizare, organizare Õi personal, resursele Õi asistenÛa necesar|. De asemenea, nimic nu este mai necesar pentru control, pentru standardele de control, dec>t un set de obiective clare.

Clarificarea organizarii. MPO îi forÛeaz| pe manageri s| clarifice rolul structurii organizatorice. Rolurile Õi funcÛiile trebuie definite Tn raport cu rezultatele cheie aÕteptate de la cei ce le ocup|. MPO este sistemul care permite descentralizarea structurilor.

Implicarea personalului. Este cel mai important avantaj al MPO. Av>nd posibilitatea s| participe la stabilirea obiectivelor, oamenii contribuie prin idei proprii la elaborarea planurilor Õi programelor. ÎÕi cunosc mai bine competenÛele pe care le au, devin entuziaÕti realizatori ai propriilor idei.

Un control eficace. Av>nd obiective clare, se Õtie ce trebuie urm|rit Õi, deci, controlat.

În acelaÕi timp, cercet|rile Õi practica au pus Tn evidenÛ| o serie de limite ale MPO. S| analiz|m Tn continuare pe cele mai importante.

Esecul în asimilarea filosofiei MPO. Din diferite motive, unii manageri se afl| Tn situaÛia de a nu fi TnÛeles bine sau deloc esenÛa MPO. De aici, incapacitatea de a explica subordonaÛilor ce este, cum opereaz|, de ce trebuie aplicat, ce rol vor avea subordonaÛii Tn evaluarea performanÛelor Õi, Tnainte de toate, ce beneficii vor avea participanÛii.

Esecul în orientarea titularilor de obiective. Managerii trebuie s| cunoasc| obiectivele organizaÛiei. Dac| acestea sunt vagi, nerealiste, inconsistente, este virtual imposibil s| te foloseÕti de ele.

Dificultatea de a stabili obiective. Obiective realmente verificabile nu sunt uÕor de stabilit, mai ales dac| se Tntind pe perioade ce, calendaristic, dep|Õesc trimestre, semestre sau ani. ExperienÛa a relevat, de asemenea, presiunea exercitat| asupra titularilor dac| obiectivele au un conÛinut excesiv Tn rezultate economice. DorinÛa de a realiza cu orice preÛ obiectivele conduce, uneori, la un comportament discutabil. Pentru a reduce probabilitatea alegerii unor c|i etic incorecte, managementul de v>rf trebuie s| accepte obiective rezonabile, s| recompenseze comportamentul moral Õi, deopotriv|, s| sancÛioneze pe cel incorect.

Perioadele relativ scurte ale obiectivelor. În cele mai multe programe MPO, managerii stabilesc obiective pe termen scurt, rareori pentru un an, cel mai des pentru un trimestru sau mai puÛin. Aceasta Tnseamn| c| managerii trebuie s| se asigure c| aceste obiective pe termen scurt sunt destinate s| serveasc| obiectivelor pe termen lung.

Riscul inflexibilitatii. Managerii ezit|, adesea, s| cear| subordonaÛilor s| schimbe obiectivele. DeÕi obiectivele pot Tnceta s| aib| sens dac| sunt schimbate prea des, este ridicol ca un manager s| urm|reasc| un obiectiv ce a devenit dep|Õit prin revizuirea obiectivelor firmei sau schimbarea premiselor ori politicilor.

Alte limite. În dorinÛa de a avea obiective verificabile, oamenii utilizeaz| excesiv obiective cantitative Õi Tncearc| s| forÛeze folosirea numerelor Tn domenii Tn care acestea nu sunt aplicabile sau cuantific| obiective importante, dar care sunt dificil de formulat Tn rezultate finale.

Cu toate dificult|Ûile Õi limitele, MPO, ca sistem, serveÕte accentu|rii practicii de stabilire de obiective, bine cunoscut| a fi “partea esenÛial| a planific|rii managementului”.

Întrebari si discutii 1. Ce v| imaginaÛi c| ar spune unul dintre patronii/managerii primelor zece

firme noi, private, de succes, din Rom>nia, despre rolul planific|rii Tn management?

2. ComparaÛi orizontul de timp pe care l-aÛi recomanda, pentru planurile pe termen lung, urm|toarelor firme/organizaÛii:Conel, Tarom, o Tntreprin-dere de ConstrucÛii LocuinÛe, o Universitate. ArgumentaÛi recomandarea dumneavoastra.

3. ImaginaÛi-v| Tn postura de potenÛial investitor pe piaÛa alimentaÛiei publice Tn oraÕele cu peste 300.000 de locuitori din Rom>nia. DezvoltaÛi pe scurt o analiz| SWOT pentru aceast| afacere.

4. Care sunt cele mai importante cinci obiective personale? Au aceste obiective un orizont scurt, mediu sau lung pentru dumneavoastra? Sunt Tn conflict unele cu altele? Sunt verificabile?

5. PrezentaÛi un ansamblu de obiective ale unei firme de afaceri Tn turism din Rom>nia. DezvoltaÛi “DeclaraÛia de misiune” a acestei firme.

6. PresupuneÛi c| firma pentru care lucraÛi, sau aÛi dori s| lucraÛi a f|cut cunoscut| intenÛia de a introduce un Program MPO. Ce argumente aÛi aduce pentru a susÛine aceast| iniÛiativ|? Dar pentru a v| opune?

LUAREA DECIZIILOR 5.1 Ce înseamnă a lua o decizie? 5.2 Cine ia deciziile? 5.3 Procesul de luare a deciziei

5.3.1 Raţionalitatea luării deciziilor 5.3.2 Etapele luării deciziei

5.4 Incertitudinea şi riscul în luarea deciziilor 5.4.1 Factori şi situaţii de risc în afaceri 5.4.2 Analiza riscului 5.4.3 Arborele de decizie 5.4.4 Curbele preferinţelor

5.5 Decizia nivelului preţului 5.5.1 Natura şi importanţa preţului 5.5.2 Restricţii şi obiective în decizia nivelului

preţului 5.5.3 Modalităţi de stabilire a preţului

5.5.3.1 Stabilirea preţului pe baza cererii 5.5.3.2 Stabilirea preţului pe baza costului

şi a profitului 5.5.4 Ajustări ale nivelurilor sau plafoanelor de

preţuri 5.5.4.1 Reduceri de preţuri 5.5.4.2 Comisioane 5.5.4.3 Ajustări geografice

5.6 Aspecte legale privind preţurile

Luarea deciziilor

N Obiective de studiu

Dupa ce veti studia acest capitol, ar trebui sa fiti capabili:

1. Sa definiti decizia si sa explicati rationalitatea luarii unei decizii 2. Sa descrieti etapele luarii unei decizii 3. Sa explicati incertitudinea si riscul în luarea deciziilor 4. Sa identificati factorii si situatiile de risc si sa discutati analiza

riscului, arborele de decizie si curbele de preferinta 5. Sa prezentati procesul de luare a unei decizii cruciale în

managementul afacerilor – nivelul pretului.

S Concepte cheie Decizie Definirea problemei Factori limitativi Certitudine Risc Incertitudine Arbore de decizie Curbe ale preferintelor Restrictii în decizia

nivelului pretului Obiective în decizia

nivelului pretului

Metoda “smantanirii” Pretul de penetrare Pretul de prestigiu Pretul psihologic Pretul si costurile

integrale Pretul si costurile partiale Ajustari ale preturilor Legalitate si preturi

Managementul este un proces ciclic decizional. Întreaga activitate managerial| poate fi rezumat|, Tn esenÛ|, la o Tnl|nÛuire de decizii interdependente. Complexitatea Õi diversitatea Tn creÕtere a mediului Tn care activeaz| organizaÛiile, cu deosebire firmele de afaceri, genereaz| Tn permanenÛ| probleme a c|ror soluÛionare impune luarea Õi aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor materiale, financiare Õi umane implic| responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor Tn condiÛiile celei mai avantajoase c|i de alocare Õi utilizare a acestora. De aceea, disciplinele ce formeaz| ÕtiinÛa managementului propun, aproape f|r| excepÛie, metode de luare a deciziilor eficiente.

5.1 Ce înseamna a lua o decizie?

Alegerea rationala a unei alternative de actiune, în scopul obtinerii unui rezultat dorit, este o decizie. ImplicaÛia evident| a lu|rii unei decizii o constituie existenÛa variantelor. Dac| nu este posibil| alegerea, nu exist| decizie.

Definit| ca opÛiune pentru o alternativ|, decizia nu poate fi un act Tnt>mpl|tor. Ea presupune eforturi de studiere temeinic| a factorilor ce pot influenÛa rezultatele aÕteptate. Preg|tirea Õi luarea deciziei este un proces raÛional, un proces de cunoaÕtere. Acest proces, str>ns Tmpletit cu activitatea practic|, cu acÛiunea de atingere a rezultatelor dorite, formeaz| procesul decizional.

5.2 Cine ia deciziile?

Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor managerilor. Un manager ia constant decizii c>nd exercit| funcÛiile de planificare, organizare, motivare-antrenare, coordonare Õi control. Luarea deciziilor nu este o funcÛie separat|, izolat| a managementului, ci, mai cur>nd, miezul comun al funcÛiilor manageriale.

Managerii de la toate nivelurile organizaÛiei sunt angajaÛi Tn luarea deciziilor. Deciziile luate de managementul de v>rf Õi care privesc misiunea organizaÛiei, obiectivele generale Õi strategiile de realizare a lor, au impact asupra organizaÛiei Tn ansamblu. Managerii de la nivelurile mijlocii, la r>ndul lor, TÕi concentreaz| deciziile asupra implement|rii strategiilor Õi, de asemenea, asupra aloc|rii resurselor Õi bugetului. În sf>rÕit, la nivelul de jos, managerii iau decizii ce privesc operaÛiile realizate zi de zi, de natur| repetitiv| Tn cea mai mare parte. Prin urmare, luarea deciziilor este universal|. ToÛi managerii iau decizii.

AÕadar, managerii iau decizii majore sau minore zilnic. Indiferent dac| le realizeaz| sau nu, ei trec prin procesul de luare a acestor decizii. Ôi atunci c>nd planific| un buget, organizeaz| un program de lucru, intervieveaz| un posibil salariat sau supravegheaz| un muncitor la linia de montaj, managerii desf|Õoar| un proces de luare a deciziei.

5.3 Procesul de luare a deciziei

În management, responsabilitatea esenÛial| a managerilor, luarea deciziilor, nu poate fi redus| doar la opÛiunea pentru o alternativ| de acÛiune pentru atingerea unui obiectiv. Momentul opÛiunii este precedat de activit|Ûi specifice ce preg|tesc actul selecÛiei, iar odat| aceasta f|cut|, sunt necesare acÛiunile de implementare a deciziei. AÕadar, luarea deciziei este un proces, un proces raÛional. Dar ce Tnseamn| raÛionalitate? C>nd o persoan| g>ndeÕte sau decide raÛional? S| examin|m, Tn continuare, un punct de vedere referitor la aceste Tntreb|ri.

5.3.1 Rationalitatea luarii deciziilor

Teoria economic| tradiÛional| presupune c| deciziile manageriale sunt luate oarecum Tn condiÛii de certitudine; c| managerii sunt capabili s| defineasc| Õi s| rezolve instantaneu probleme complexe. ExistenÛa unor asemenea capacit|Ûi implic| prezumÛia c|:

- informaÛii complete Õi perfecte despre alternativele de acÛiune sunt disponibile;

- sunt perfect cunoscute consecinÛele alternativelor disponibile;

- managerii au abilit|Ûile necesare s| evalueze consecinÛele alterna-tivelor disponibile.

Aceste prezumÛii deriv| din principiile economice tradiÛionale, potrivit c|rora managerii caut| s| maximizeze profiturile (sau s| minimizeze costurile) Õi sunt complet raÛionali. Desigur, ideal ar fi ca deciziile managerilor s| fie complet raÛionale. În realitate, acest lucru nu se Tnt>mpl| aproape niciodat|. Si, dac| se Tnt>mpl|, atunci mai degrab| datorit| Õansei!

De fapt, departe de a fi complet raÛional, procesul de luare a deciziei se circumscrie unui cadru limitat, determinat de limitele capacit|Ûilor mentale Õi de emoÛiile oamenilor, precum Õi de factorii de mediu asupra c|rora decidenÛii au un control redus sau nici un control. Capacitatea limitat| de culegere Õi de procesare a informaÛiilor Tntr-un timp dat face ca un num|r limitat de alternative s| fie considerate Õi, adesea, prin construcÛia

unor modele simplificate ale situaÛiilor reale, caracterizate de un anumit nivel de complexitate. Astfel, dec>t s| examineze toate alternativele posibile, vor examina mai degrab| un num|r limitat. În loc s| le ierarhizeze pe baza unor criterii bine ordonate Õi stabile, vor selecta alternativa “satisf|c|toare” sau “destul de bun|“. Exemple de astfel de criterii ar fi: “parte de piaÛ|” faÛ| de “Tntreaga piaÛ|“, “profit adecvat” faÛ| de “profit maxim” sau “preÛ corect” faÛ| de “preÛul cel mai bun”.

În concluzie, consideraÛiile prezentate Tn acest paragraf, Õi care aparÛin americanului Herbert A. Simon, resping principiile economice tradiÛionale menÛionate mai sus. În timp ce economiÕtii s-au concentrat, de regul|, pe modul Tn care managerii ar trebui s| se comporte Tn luarea deciziilor, Simon s-a concentrat asupra modului Tn care aceÕtia se comporta de fapt. Acest concept a introdus un model mai realist al lu|rii deciziilor manageriale.

5.3.2 Etapele luarii deciziei

Procesul de luare a unei decizii implic|, cum am menÛionat, o secvenÛ| de etape. Prezentate mai mult sau mai puÛin detaliat Tn diferite abord|ri, etapele sunt esenÛiale Õi se succed logic Tn raport cu necesitatea atingerii unui obiectiv, obiectiv ce constituie raÛiunea lu|rii oric|rei decizii. În lucrarea de faÛ|, vom analiza urm|toarele etape ale deciziei: definirea problemei, identificarea factorilor limitativi (critici), identificarea/elabo-rarea alternativelor de actiune, analiza alternativelor, selectia unei alternative considerata cea mai buna, implementarea solutiei, controlul si evaluarea rezultatelor deciziei.

Definirea problemei

Este o etap| critic|. Definirea problemei de soluÛionat afecteaz| toate celelalte etape. Dac| problema este incorect definit|, oricare alt| secvenÛa a procesului decizional se va baza pe acest punct incorect. De exemplu, conduc|torul unui automobil Ti spune mecanicului c| motorul nu “merge rotund”. Acesta este simptomul problemei. Mecanicul trece la diagnosticarea cauzelor posibile ale “mersului deficitar” al motorului, control>nd fiecare cauz|, pe baza experienÛei sale de mecanic. Poate g|si o cauz|: funcÛionarea defectuoas| a unei bujii. Dac| aceasta este problema, schimbarea bujiei defecte cu una bun| va fi soluÛia problemei. Dac| nu, atunci problema continu| s| existe Õi ea trebuie definit|.

Este o metod| bun| pentru manager s| apeleze la definirea problemei? Da! Managerul are nevoie s| se concentreze asupra problemei Õi nu asupra simptomelor. Aceasta se realizeaz| prin punerea Tntreb|rilor corecte Tntr-un proces iterativ. Potrivit lui Peter Drucker “... cea mai obiÕnuit| surs| de erori Tn deciziile managementului este concentrarea Tntr-o mult mai mare m|sur| asupra g|sirii r|spunsului corect dec>t asupra Tntreb|rii corecte ... Un r|spuns bun la o Tntrebare greÕit| este lucrul cel mai inutil, dac| nu chiar periculos”1.

În schema din figura 5.1 se prezint|, exemplificativ, “p>lnia” modului de definire a problemei pentru cazul nerealiz|rii volumului normal al v>nz|rilor unui magazin de plante medicinale.

Simptomul: Volum de vanzari scazut

Valoarea medie zilnica, la nivelul pragului de rentabilitate, nu se realizeaza. DE CE? Calitatea produselor?

NU Pretul produselor?

NU Motivatia vanzatorului?

NU Promovarea, reclama?

NU Amplasarea

magazinului? DA

Figura 5.1 Definirea problemei

Identificarea factorilor limitativi

Odat| problema definit|, este necesar ca managerul s| fac| analiza

acelor factori, acelor constr>ngeri, care elimin| anumite alternative de soluÛionare a problemei. O constr>ngere obiÕnuit| este timpul. Dac| un nou produs, de exemplu, trebuie s| fie Tn rafturile clientului Tntr-o lun|, orice alternativ| care va lua mai mult de o lun| va fi eliminat|. Materialele, personalul, echipamentele, banii sunt alÛi factori limitativi care Tngusteaz| aria alternativelor disponibile. 1 Drucker, P. – The practice of Management, New York, World Publishing Co., 1966.

Identificarea/elaborarea alternativelor de actiune Presupun>nd obiectivul cunoscut Õi/sau problema definit|, primul

pas Tn luarea deciziei este identificarea/dezvoltarea alternativelor. Este rar| situaÛia Tn care s| nu existe alternative pentru un curs de acÛiune. Un s|n|tos adagiu pentru manageri spune c|, dac| nu exist| dec>t o singur| cale de a face un lucru, aceast| cale este probabil greÕit|. Într-un astfel de caz, este probabil c| managerul nu a fost constrans s| ia Tn considerare Õi alte c|i Tn vederea lu|rii celei mai bune decizii posibile.

Abilitatea de a elabora alternative este deseori la fel de important| ca Õi procesul de selecÛie a unei alternative. Dat| fiind raÛionalitatea limitat|, este practic imposibil pentru un manager s| cunoasc| toate alternativele teoretic disponibile. TotuÕi, un efort sistematic trebuie depus pentru a identifica c>t mai multe alternative posibile. Aceasta nu este doar un simplu antrenament Tn practicarea jocului numit “management”. Calitatea oric|rei decizii nu poate fi mai bun| dec>t “cea mai bun|“ alternativ| cunoscut|.

Identificarea unui num|r rezonabil de alternative nu este, de regul|, o problem|. TotuÕi, identificarea unor “alternative bune” poate fi o sarcin| complex|, necesit>nd Tn mare m|sur| creativitate. Între metodele bine cunoscute, folosite Tn acest scop, sunt: braistorming-ul, sinectica Õi grupul nominal.

Brainstormingul este una dintre cele mai cunoscute tehnici de facilitare a creativitatii. Elaborata de americanul Alex Osborn, tehnica urmareste îmbunatatirea rezolvarii unei probleme prin gasirea de solutii noi si neobisnuite. Regulile sedintei de „multiplicare a ideilor” sunt:

- nici o idee nu este criticata; - cu cat mai radicala este ideea, cu atat mai bine; - cantitatea de idei generate este special urmarita; - îmbunatatirea ideilor altora este încurajata. Cu toate ca cercetarile au pus în lumina faptul ca, individual,

oamenii pot genera idei mai multe si mai bune decat în grup, noile idei sunt acceptate într-o masura mai mare daca apartin grupului, mai cu seama daca grupul trebuie sa implementeze decizia astfel elaborata.

Sinectica este o tehnica prin care se cauta o solutie novatoare de catre un grup selectat cu atentie pentru a fi potrivit cu natura problemei de rezolvat. Lidedrul grupului joaca un rol vital în aceasta tehnica. Acesta conduce sedinta fara a dezvalui problema. Ratiunea principala a unei astfel de abordari este prevenirea unei solutii premature. Metoda implica un sistem

interactiv complex din care sa rezulte o solutie, de regula inventarea unui nou produs.

Grupul nominal, ca tehnica de creativitate, implica identificarea alternativelor printr-o procedura foarte structurata, în încercarea de a restrange timpul consumat cu interactiunea verbala. Se deosebeste de celelalte doua tehnici prezentate sub doua aspecte; nu se bazeaza pe asocierea libera de idei si cauta sa restranga dialogurile. Un grup format din 7-10 membri, familiarizati cu problema, lucreaza individual, în liniste, la o lista de raspunsuri la problema data. Apoi îsi expun ideile, care sunt înregistrate, discutate de grup, rafinate, eventual reformulate. În final, fiecare membru voteaza ideile în ordinea importantei. Se obtine astfel o ierarhie de solutii ale problemei.

Analiza alternativelor

Scopul acestei etape este de a stabili meritele relative ale fiec|rei alternative, merite care pot contribui la atingerea obiectivului urm|rit. Alternativele ce contravin factorilor limitativi sunt eliminate. Se evalueaz| probabilitatea fiec|rei alternative de a duce la atingerea obiectivului. Alternativele sunt evaluate Tn termenii punctelor forte Õi punctelor slabe, ai beneficiilor Õi costurilor, ai avantajelor Õi dezavantajelor.

Evaluarea poate fi intuitiv| sau ÕtiinÛific|, folosind metode precum: analiza marginal|, analiza cost - eficacitate, analiza probabilit|Ûii, teoria firelor de aÕteptare, programarea liniar|, simularea. Metodele cercet|rilor operaÛionale sunt un nepreÛuit ajutor Tn evaluarea alternativelor de acÛiune. TotuÕi, ele nu trebuie Õi nu pot Tnlocui nevoia ca managerii s| g>ndeasc| Õi s| fac| raÛionamente independent.

Metodele cercet|rilor operaÛionale trebuie v|zute ca auxiliar Õi nu ca Tnlocuitor al metodelor “mai puÛin sistematice”. Acest lucru este cu at>t mai necesar Tn cazul c|ut|rii unor soluÛii la problemele ce implic| factori sociali, culturali sau comportamentali, factori ce nu pot fi cuantificaÛi riguros. Factorii intangibili nu pot fi ignoraÛi f|r| riscuri majore. Calitatea relaÛiilor de munc|, riscul schimb|rilor tehnologice sau climatul politic internaÛional sunt astfel de factori. Pot fi date numeroase exemple Tn care cele mai bune planuri cantitative au fost n|ruite de un r|zboi neprev|zut sau Tn care excelente planuri de marketing au fost f|cute inoperabile datorit| unor prelungite greve Tn transporturi.

Cu toate c| implic| riscul unor raÛionamente personale greÕite, puÛine decizii Tn afaceri pot fi cuantificate cu at>ta precizie Tnc>t s| nu necesite raÛionamente. De aceea, practic, trebuie acordat| importanÛ|

deopotriv| factorilor cantitativi Õi celor calitativi Tn compararea alternativelor.

Selectia celei mai bune alternative

Pentru a selecta o alternativ|, deci a lua decizia, managerii pot folosi una din urm|toarele trei abord|ri:

• experienÛa; • experimentul; • cercetarea Õi analiza. Un manager experimentat consider|, de obicei, uneori f|r| a fi

conÕtient de aceasta, c| lucrurile pe care le-a realizat Õi greÕelile pe care le-a f|cut constituie un ghid aproape infailibil pentru viitor. Aceast| atitudine este cu at>t mai pronunÛat|, cu c>t managerul este mai experimentat Õi nivelul ierarhic la care a ajuns este mai Tnalt. Într-o anumit| m|sur|, experienta este un sfetnic bun Õi nu se poate renunÛa la ea. Dar a apela numai la experienÛ| poate fi periculos, pentru c| aceasta este complet inaplicabil| problemelor noi.

O cale de a alege o alternativ| este testarea, Tncercarea ei, pentru a vedea ce se Tnt>mpl|. Tehnica experimentului este, de regul|, cea mai costisitoare. TotuÕi, Tn cazul Tn care urmeaz| a fi f|cute masive investiÛii, este necesar| testarea unui model, prototip sau program. Tipic| este fabricarea unui nou avion. Toate calculele inginerilor Õi economiÕtilor nu dau r|spunsuri despre caracteristicile zborului. Este necesar| testarea unui model, de obicei reprodus la scar|, Tn tunelul de curenÛi cu aer. Alte exemple de experimente necesare deciziei sunt: testarea unui nou produs pe o anumit| piaÛ| Tn vederea extinderii v>nz|rilor; Tncercarea unei noi metode de organizare Tntr-un compartiment Tn vederea generaliz|rii ei, Tn caz de succes, chiar Õi în perioada de prob| pentru un nou angajat.

Cea mai eficient| abordare este cercetarea si analiza. Mult mai ieftin| dec>t experimentarea, cercetarea Õi analiza are drept caracteristic| major| elaborarea unui model ce simuleaz| problema. Cea mai folosit| cale este simularea variabilelor problemei Tn termeni Õi relaÛii matematice. Capacitatea de a conceptualiza, Tn acest fel, o problem| este un pas major spre soluÛia ei.

Implementarea solutiei

Implementarea este o faz| crucial| pentru succesul Tntreprinderii, cheia unei planific|ri eficiente. Nici un plan nu este mai bun dec>t acÛiunile Tntreprinse pentru a-l face realitate.ToÛi cei care vor fi implicaÛi trebuie s| fie informaÛi, s| Õtie ce au de f|cut, de ce, cum Õi c>nd. Resursele necesare trebuie alocate.

Implementarea s|n|toas| este la fel de important| ca Õi selecÛia unei alternative. DeÕi implementarea este prezentat| ca o faz| a procesului decizional, ea este, fundamental, mai mult dec>t o faz|. Este o tr|s|tur| a managementului, solicit| actiunea, ceea ce conduce efectiv la realizarea obiectivelor aÕteptate.

Evaluarea deciziei

O dat| ce un plan a fost pus Tn miÕcare, evaluarea este necesar| pentru a vedea progresele care se fac. Este necesar ca managerul s| aib| prin feedback informaÛiile ce vor atesta dac| rezultatele sunt pozitive sau negative Õi, pe aceast| baz|, s| introduc| ajust|rile Õi corecÛiile care se impun.

Evaluarea Ti ajut| pe manageri s| TnveÛe din experienÛ| practic| Õi, astfel, s| dezvolte capacitatea lor de a planifica Õi a lua decizii. Managerii nu trebuie s| se simt| vinovaÛi atunci c>nd factori sau evenimente neprev|zute solicit| acÛiuni de corecÛie Õi ajustare. Acestea trebuie considerate normale.

Compararea rezultatelor cu obiectivele, stabilirea diferenÛelor Õi identificarea cauzelor ce le-au determinat, caracterizeaz| Tnceputul unui nou ciclu decizional.

Pentru un manager, care foloseÕte un astfel de proces de luare a deciziilor, probabilitatea de succes trebuie s| creasc|. De ce? Pentru c| procesul constituie o rut| stabilit| pas cu pas Tn mod logic Õi raÛional.

5.4 Incertitudinea si riscul în luarea deciziilor

Profitul este principalul factor care îi Tncurajeaz| pe Tntreprinz|tori s| accepte Õi s|-si asume riscurile ce apar Tntr-o economie, Tn care se manifest| libertatea iniÛiativei. Sntr-un astfel de sistem economic, managerii iau decizii Tn condiÛii de certitudine, de risc Õi de incertitudine. Sn tabelul 5.1 sunt ilustrate caracteristicile acestora.

Tabelul 5.1

Caracteristici Conditii Obiectiv Alterna-

tiva Probabi-

litate Descriere

A 1 100 B 2 100 Certitudine

C 3 100

Alternativele sunt cunoscute si fiecare duce cu certitudine la un rezultat anticipat (A, B, C)

A 1 50 B 2 30 Risc C 3 20

Sunt cunoscute alternativele si probabilitatea fiecarei alterna-tive si a rezultatului asociat (A, B, C)

A 1 ? B 2 ? Incertitudine C 3 ?

Se stie ca sunt alternative, care însa nu sunt cunoscute si nici probabilitatea de manifestare si de realizare a rezultatelor

În cazul deciziilor luate în conditii de certitudine, managerul

cunoaÕte alternativele disponibile Õi beneficiile (costurile) asociate. Toate, sau aproape toate informaÛiile privind alternativele Õi consecinÛele acestora, sunt disponibile. Rezultatul exact ce se poate obÛine de la fiecare alternativ| este cunoscut Õi are 100% Õanse s| se realizeze. În astfel de condiÛii, ceea ce este de f|cut se rezum| la identificarea consecinÛelor alternativelor disponibile Õi selecÛia celei mai bune. Rareori, Tn management, deciziile sunt luate Tn astfel de condiÛii. De regul|, decizii curente, cum ar fi programarea producÛiei pe perioade scurte Tn Tntreprinderi industriale, pot fi incluse Tn aceast| categorie.

La deciziile luate în conditii de risc, alternativele sunt cunoscute managerului, precum Õi probabilitatea manifest|rii lor Õi potenÛialele beneficii (costuri). Alternativele sunt clare. Nu Õi rezultatele, care sunt probabile, Tndoielnice. De aici riscul. Este cea mai obiÕnuit| situaÛie Tn management.

În conditii de incertitudine, nu este Õtiut dec>t c| exist| alternative, dar acestea nu sunt conturate Õi, deci, nu este cunoscut| probabilitatea lor de manifestare Õi de realizare a rezultatelor. Lipsesc informaÛii din perioadele trecute sau problema este cu totul nou| Õi complex| Õi, prin urmare, nici probabilit|Ûile nu pot fi estimate. Atunci c>nd predomin| condiÛiile de incertitudine, decizia nu poate fi dec>t rezultatul unor aprecieri subiective

ale celui care o ia. Astfel de decizii creeaz| sau “omoar|” o Tntreprindere sau o carier| managerial|.

5.4.1 Factori si situatii de risc în afaceri

CaracterizaÛi de diversitate Õi variaÛie Tn timp, factorii Õi situaÛiile Tn care un Tntreprinz|tor poate pierde o parte sau integral resursele investite, nu sunt cu totul neaÕteptate Õi Tn afara oric|rei predicÛii. Între cele mai obiÕnuite riscuri în afaceri menÛion|m: schimb|rile Tn activitatea economic|; schimb|rile Tn cererea consumatorilor unui produs; acÛiunile Tntreprinse de concurenÛi; acÛiunile Tntreprinse de guvern; dezastrele naturale Õi managementul deficitar. S| le analiz|m succint.

Fluctuatiile în activitatea economica de ansamblu sunt caracteristice economiilor industrializate Õi afecteaz| deopotriv| organizaÛii Õi indivizi. EconomiÕtii au identificat trei tipuri de fluctuaÛii economice: trendul, schimb|rile sezoniere Õi ciclurile economice.

Trendul este definit ca tendinÛ| ce se manifest| pe perioade Tndelungate, cu toate variaÛiile pe termen scurt. Este primul factor pe care un Tntreprinz|tor trebuie s|-l analizeze atunci cand evalueaza perspectivele afacerii sale.

Schimbarile sezoniere se datoreaz| anotimpurilor, vacanÛelor, dar Õi calendarului (s|rb|torilor de PaÕte, Cr|ciun Õi An Nou etc.). Anumite produse agricole sunt disponibile pentru prelucrare numai Tn perioade determinate ale anului. Zilele de plat| ale salariilor Tn Tntreprinderi Õi instituÛii, de pild|, determin| schimb|ri Tn volumul desfacerilor si, implicit, al prelucr|rii Õi livr|rii unor produse.

Ciclurile economice. Se Õtie ca activitatea economic| este caracterizat| de perioade de expansiune Õi de perioade de criz|, de recesiune. Cu toate c| prognozarea ciclului economic al unei economii este complex|, acesta depinz>nd de o multitudine de factori, managerii Tn domeniul afacerilor trebuie s| Tncerce anticiparea schimb|rilor de ansamblu Tn economie Õi a influenÛei acestora asupra domeniului Tn care opereaz|. Desigur, Tn aceasta previziune, ei pot fi ajutaÛi de studii Õi date oferite de diverse surse: guvernamentale, asociaÛii profesionale etc.

Schimbarile în cererea consumatorilor constituie un risc, care poate aparea chiar Õi Tn cazul Tn care produsul (serviciul) este la fel de bun sau mai bun ca al concurenÛei. Nu se poate garanta c| un anume profit va fi realizat. Poate avea loc o sc|dere aproape total| a cererii pentru un produs. De exemplu, dezvoltarea industriei automobilului a f|cut caduc| birja cu cai.

Actiunile concurentei trebuie s|-l Ûin| Tn gard| pe manager. Un nou produs sau un produs perfecÛionat, reduceri de preÛ, o amplificare a reclamei sunt acÛiuni ce pot periclita profiturile firmei.

Guvernul sau administratiile locale pot afecta substanÛial profiturile Tntreprinderii. RestricÛiile privitoare la protecÛia mediului, stabilirea nivelului minim al salariului, m|suri de protecÛie social| (obligaÛia de a Tncheia contracte individuale de munc| Õi de a pl|ti c>teva taxe), o anumit| politic| de Tn|sprire fiscal| sunt exemple de riscuri din aceast| categorie.

Dezastre naturale precum: incendii, grindin|, cutremure, inundaÛii etc., sunt riscuri a c|ror influenÛ| asupra profitului poate fi redus| prin plata asigur|rilor, dar niciodat| eliminata Tn totalitate.

Managementul deficitar, care Tn nici un caz nu este riscul cel mai mic, poate aduce mari pierderi financiare. De altfel, potrivit datelor statistice, managementul necorespunz|tor se constituie Tn principala cauz| a falimentelor, Tndeosebi Tn cazul Tntreprinderilor mici, care nu-Õi pot permite s| angajeze personal cu Tnalt| calificare Õi experienÛ| Tn domeniul managerial.

În analiza sistematic|, specific| cercet|rilor operaÛionale, au fost introduse metode noi, care au ridicat calitatea deciziilor ce se iau Tntr-un mediu caracterizat de un nivel normal de incertitudine. Între acestea pot fi menÛionate: analiza riscului, arborele de decizie Õi curbele preferinÛelor. S| le prezent|m Tn cele ce urmeaz|.

5.4.2 Analiza riscului

ToÛi managerii inteligenÛi, confruntaÛi cu situaÛii de incertitudine, doresc s| Õtie dimensiunea Õi natura riscului pe care Õi-l asum| la alegerea unei c|i de acÛiune. Numeroase date de intrare (variabile) ale unui model sunt estim|ri, iar altele se bazeaz| pe probabilit|Ûi. Virtual, fiecare decizie se bazeaz| pe interacÛiunea unui num|r de variabile, multe dintre acestea av>nd c>te un element de incertitudine. De exemplu, lansarea unui nou produs poate depinde de urm|toarele variabile: cheltuielile de preg|tire (cercetare, proiectare, prototip), costul fabricaÛiei, investiÛiile capitale, preÛul de v>nzare, dimensiunea pieÛei produsului Õi segmentul ce revine produsului nostru. S| presupunem c| estimarea global| cea mai optimist| atest| c| produsul are o Tnalt| Õans| (s| zicem 80%) de a asigura o recuperare de 30% anual din totalul investiÛiilor f|cute Tn el. Ad>ncind analiza, prin evaluarea fiec|rei variabile, presupunem c| am constatat o probabilitate de 90% de a realiza Tntocmai preg|tirea, fabricaÛia Õi investiÛiile capitale, c| preÛul estimat are 70% Õanse s| fie corect, iar piaÛa 60%. Sn acest caz, evident,

probabilitatea calculat| pentru Tntregul proiect va fi sigur mai mic| de 80%, respectiv doar de 30,6% (90 x 90 x 90 x 70 x 60).

Analiza riscului Tncearc| s| stabileasc| pentru fiecare variabil|, Tntr-o problem| de decizie, probabilitatea curbei sale de distribuÛie. Av>nd aceste informaÛii, managerul va fi capabil Tntr-o mai mare m|sur| s| aprecieze Õansele de realizare a obiectivelor, riscurile pierderilor posibile prin operarea deciziei sale.

5.4.3 Arborele de decizie

Una dintre cele mai bune modalit|Ûi de analiz| a variantelor unei decizii este aÕa numitul “arbore de decizie”, care permite vizualizarea direcÛiilor pe care acÛiunile pot evolua, av>nd ca punct de plecare diferite decizii ce vor fi luate Tn viitor. S| presupunem c| un manager trebuie s| decid| dac| s| investeasc| pentru asimilarea unui nou produs (sau perfecÛionarea celui existent Tn fabricaÛie). Dac| noul produs sau cel perfecÛionat va fi un succes, firma sa va fi un competitor puternic. Dac| nu, concurenÛa poate fabrica produsul Õi, prin aceasta, poate s| pericliteze poziÛia firmei pe piaÛ|, pentru c| aceasta nu va avea un produs nou sau perfecÛionat.

În arborele de decizie prezentat Tn figura 5.2, procesul decizional Tncepe cu decizia din punctul A. În acest punct, se poate decide avizarea proiectului de asimilare a noului produs sau nu. În punctul B, se va lua o nou| decizie, respectiv dac| s| se produc| pentru piaÛ| sau s| se am>ne producÛia Õi livrarea pe piaÛ| a noului produs.

Cele dou| alternative ale unui eveniment posibil – concurenÛa introduce sau nu un nou produs – determin| consecinÛele descrise Tn ultima coloan| a arborelui, pentru fiecare linie de acÛiune ce ar fi urmat|. Semnificativ, Tn folosirea arborelui de decizie, este faptul ca el ofer| elemente de alert| pentru managerii inteligenÛi. Elaborarea lui îi permite managerului s| vad| cel puÛin alternativele majore Õi faptul c| deciziile ce vor urma sunt dependente de evenimentele viitoare.

Arborele de decizie l|rgeÕte sfera raÛionamentelor, cu focalizare pe elementele critice ale unei decizii, elimin>nd premise, adesea ascunse Õi dezv|luind paÕii de urmat Tn luarea unei decizii Tn condiÛii de incertitudine. Ôi, dac| evenimentelor Õi alternativelor li se pot asocia probabilit|Ûi de

manifestare, creÕte evident valoarea acestui instrument pentru luarea unor decizii mai bune.

C2

Cl

C2

Punct decizie nr.1 Punct decizie nr.2

A

Proiect autorizat

BDezvoltarea

continuă

Dezvoltarea a eşuat

Se produce pentru piaţă

Se întârzie

Cl

Decizia de a menţine situaţia existentă C1

C2

C1

C2

Cumpărăm licenţa sau încercăm o nouă dezvoltare

Piaţa creşte. Ne păstrăm ponderea Piaţa creşte şi, de aseme- nea, ponderea noastră

O parte din piaţa este pierdută Piaţa neschimbată. Se înregistrează cheltuieli de dezvoltare

Situaţie neschimbată

Cumpărăm licenţă sau încercăm o dezvoltare

Situaţie neschimbată

C1 - Concurenta a lansat produs nou C2 - Concurenta n-a lansat produs nou

Figura 5.2 Arbore de decizie cu alternative de acÛiuni Õi evenimente

5.4.4 Curbele preferintelor

Probabilit|Ûile statistice destinate a servi lu|rii deciziilor nu implic|

faptul c| managerii le vor folosi obligatoriu Tn sens strict matematic. Pare rezonabil, de exemplu, dac| avem 60% Õanse ca decizia s| fie corect|, s| o lu|m. Dar, nu este deloc iraÛional, av>nd Tn vedere riscul de 40%, s| nu dorim s| ne asum|m acest risc, mai ales dac| penaliz|rile deciziei greÕite sunt severe (pierderi mari de bani, de reputaÛie, pierderea postului). Dac| v| TndoiÛi de aceasta, v| puteÛi Tntreba dac| aÛi risca 40000 $ ca s| c>ÕtigaÛi 100000 $. Probabil, clienÛii cazinourilor ar face-o mai uÕor.

Se ridic|, aÕadar, problema TnÛelegerii faptului real al aversiunii faÛ| de risc sau a disponibilit|Ûii accept|rii riscului ce-i caracterizeaz| pe oameni Tn general, implicit pe manageri. Acceptarea sau aversiunea faÛ| de risc variaz| de la om la om Õi Tn funcÛie de m|rimea riscului, de nivelul ierarhic la care se afl| managerul Õi de apartenenÛa resurselor implicate (personale sau ale organizaÛiei). Managerii din v>rful ierarhiei sunt obiÕnuiÛi s|-Õi asume riscuri mai mari dec>t cei de la nivelurile de jos. Totodat|, este greu

s| neg|m c| unul Õi acelaÕi manager, care poate lua decizii ce implic| riscuri de milioane pentru firm|, nu va mai fi dispus s| procedeze la fel cu averea sa personal|, poate cu excepÛia situaÛiei c>nd aceasta este foarte mare. De asemenea, disponibilitatea unui manager s| accepte un program deosebit de publicitate, care are estimat| o Õans| de succes de 75%, poate s| nu mai funcÛioneze Tn cazul investiÛiei Tntr-o capacitate nou| de producÛie, la aceeaÕi Õans| de 75%. Altfel spus, atitudinile faÛ| de riscuri variaz| Õi Tn raport cu evenimentele. Tipic| pentru cei mai mulÛi oameni este atitudinea de a risca c>nd miza este mic| Õi de a deveni circumspecÛi atunci c>nd miza creÕte.

Sn concluzie, oamenii au atitudini diferite faÛ| de riscuri. Curbele tipice ale preferinÛelor faÛ| de riscuri sunt redate Tn graficul din figura 5.3.

Curba celor cu aversiune faţă de risc

Prob

abili

tate

ade

succ

es

Curba celor predispuşi

la risc

Curba probabilităţii statistice

Curba în cazul modificării mizei

Valoarea resurselor angajate

100%

80

60

40

20

0

Figura 5.3 Curbe tipice de preferinÛ| faÛ| de risc

Curbele preferinÛelor individuale pot servi ca Tnlocuitor al probabilit|Ûilor din arborele de decizie. Cunosc>nd curba proprie de preferinÛ| a managerului, cel ce recomand| acestuia o alternativ| se va afla, desigur, Tntr-o situaÛie avantajoas|.

O decizie crucial| pentru destinul unei firme de afaceri Õi care poate valida sau sancÛiona potenÛialul profesional al managementului s|u de v>rf, este stabilirea nivelului preÛului produselor Õi serviciilor sale. Sn capitolul

care urmeaz|, vom examina c>teva concepte Õi practici utilizate Tn luarea acestei decizii.

5.5 Decizia nivelului pretului

Obiectivul de baz| al managementului firmei de afaceri este profitul. PredicÛia profitului presupune determinarea preÛului produselor Õi serviciilor Õi evaluarea costurilor de fabricaÛie Õi v>nzare. Nivelul preÛului de v>nzare, implicit dimensionarea acestuia, are un rol deosebit pentru Tntreaga activitate a firmei. Prin dimensionarea preÛului de v>nzare, se stabilesc explicit care produse se vor vinde, Tn ce cantitate Õi cu ce profit; ce echipamente vor fi utilizate Õi la ce nivel; necesarul de materiale; cheltuielile cu promovarea etc.

Nu trebuie ignorat faptul c| preÛul este un element esenÛial care determin| reacÛia cump|r|torului. Pentru a fabrica produse rentabile pentru firm|, preÛul acestora trebuie s| fie, pe de o parte, tentant pentru cump|r|tor, iar pe de alt| parte costul acestora s| se situeze la un nivel c>t mai favorabil obÛinerii de profit.

5.5.1 Natura si importanta pretului

Nu este simplu s| defineÕti preÛul Tn contextul vieÛii reale. Aceasta pentru c| preÛul reflect| multe dimensiuni. NeTnÛelegerea acestei caracteristici poate conduce la erori.

PreÛul pl|tit pentru bunuri Õi servicii se prezint| sub diferite denumiri. Pl|tim taxe Õcolare pentru educaÛie, chirie pentru apartament, dob>nd| pentru creditele de la banc|, tarife pentru transport, contribuÛii la asigur|rile de s|n|tate Õi pentru ajutorul de Õomaj. Primim salarii Õi alte beneficii Õi, desigur, pl|tim preÛul multor produse Õi servicii.

Pretul poate fi definit ca suma de bani sau cantitatea de alte valori, bunuri sau servicii, cerut| sau dat| pentru a dob>ndi proprietatea sau pentru a folosi un bun sau un serviciu.

Din perspectiva consumatorului, preÛul este adesea folosit ca indicator al valorii, fiind perceput a fi expresia calit|Ûii unui produs/serviciu. Cu c>t calitatea perceput|, la un preÛ al unui produs, este mai ridicat|, cu atat valoarea sa este mai mare. Si invers, atunci c>nd calitatea perceput| scade, scade Õi valoarea.

Multidimensiunea preÛului Õi importanÛa acestuia Tn deciziile managementului unei firme vor fi subliniate Tn paragrafele urm|toare ale acestui capitol.

5.5.2 Restrictii si obiective în decizia nivelului pretului

PreÛul pe care o firm| Tl poate stabili pentru produsele sale se afl| sub influenÛa unor factori care limiteaz| nivelul s|u. AceÕti factori, pe care Ti numim restricÛii, sunt: cererea, noutatea, unicitatea produsului, costul Õi natura concurenÛei.

Cererea, respectiv num|rul potenÛialilor cump|r|tori pentru un produs, este restricÛia esenÛial| pentru nivelul preÛului ce poate fi solicitat. Sn cazul existenÛei unei linii de produs, cererea se diferenÛiaz| pe variante Õi articole Õi influenÛeaz|, desigur, Õi preÛul.

Noutatea produsului influenÛeaz| nivelul preÛului, Tn sensul c| acesta este mai ridicat Tn faza de Tnceput a ciclului de viaÛ|.

În cazul unui produs unic, firma poate cere un preÛ mai ridicat. Atunci c>nd se ofer| o linie de produse, preÛurile fiec|ruia dintre acestea trebuie corelate cu cheltuielile de fabricaÛie Õi v>nzare, put>nd fi diferite.

Costul de fabricaÛie Õi comercializare este, de asemenea, o restricÛie ce nu poate fi ignorat|. Pe termen lung, preÛul trebuie s| acopere toate cheltuielile de fabricaÛie Õi de v>nzare ale produsului, altfel consecinÛa este falimentul.

Tipul pietei concurentiale trebuie avut Tn vedere la stabilirea preÛului. În tabelul 5.2 se prezint| o matrice a situaÛiilor posibile Tn condiÛiile diferitelor tipuri de piaÛ| concurenÛial| Õi de strategii de promovare a produsului, Tntre care pe primul loc apare, dup| cum se poate vedea, preÛul.

Din tabelul 5.2 se observ| c| tipul de piaÛ| influenÛeaz| sensibil intensitatea concurenÛei prin preÛ Õi, Tn consecinÛ|, natura diferenÛierii produsului Õi amploarea reclamei. Managementul unei firme trebuie s| recunoasc| tipul general de piaÛ| concurenÛial| pentru a TnÛelege Õi promova strategiile sale Õi, cu deosebire, strategia de preÛ. Managerii trebuie s| Õtie ce preÛuri practic| firmele concurente. Schimbarea preÛului de c|tre concurenÛ| afecteaz| Tntr-o m|sur| important| latitudinea firmei de a stabili preÛul produselor sale.

Stabilind preÛul produselor pe care le ofer| firma, managementul are, desigur, Tn vedere unul sau mai multe dintre obiectivele sale majore, Tntre care menÛion|m: profitul, partea de piaÛ|, supravieÛuirea, responsabilit|Ûile sociale.

Profitul este unul dintre scopurile firmei, cel mai important. În ce priveÕte acest obiectiv, trei strategii diferite pot fi avute Tn vedere atunci c>nd se stabileÕte preÛul.

Prima, profitul pe termen lung. Produse de calitate pot p|trunde mai uÕor pe o piaÛ| concurenÛial| av>nd preÛuri mai mici, ceea ce nu asigur| profituri imediate.

Maximizarea profitului curent, a doua strategie posibil|, este obiÕnuit| la numeroase firme la care segmentul de piaÛ| poate fi precizat Õi rezultatele m|surate.

Tabelul 5.2

Tipul de piata Monopol pur Oligopol Monopolistica Concurenta

pura

Piata

Strategia disponibila

Un singur vanzator ce stabileste pretul pentru un produs unic

Cativa vanzatori sensibili fiecare la pretul celuilalt

Multi vanzatori de produse diferentiabile

Multi vanzatori de produse identice (nediferentiabile)

Concurenta prin pret

Nu exista concurenta Singurul vanzator stabileste pretul

O anumita concurenta Pret al liderului sau preturi apropiate ale concurentilor

O anumita concurenta Prin gama de preturi

Lipseste aproape Piata stabileste pretul

Diferentiere între produse

Nu exista, nefiind alte produse

Variabila, în functie de ramura

Anumita diferentiere fata de produsele concurentei

Nu exista produse identice

Extinderea reclamei

Redusa Cu scopul cresterii cererii pentru clasa de produs

Într-o anumita masura Scopul este informarea si eliminarea concurentei preturilor

Mare Obiectul este diferentierea produselor fata de cele ale concurentei

Redusa Obiectul este informarea clientilor ca produsele sunt disponibile

În sf>rÕit, nevoia de a recupera investitia, Tntr-un interval dat,

determin| alt| strategie posibil| atunci c>nd se stabileÕte preÛul.

Volumul vanzarilor. Sn situaÛia Tn care firma realizeaz| un profit suficient pentru a se menÛine Tn afaceri, un alt obiectiv poate fi creÕterea volumului v>nz|rilor. Volumul producÛiei fabricate Õi v>ndute poate fi folosit ca obiectiv Tn elaborarea preÛurilor.

Cu toate c| utilizarea c>t mai deplin| a capacit|Ûilor de producÛie nu duce Tntotdeauna la un profit maxim, Tntruc>t stimularea v>nz|rilor se face prin reducerea preÛurilor, acordarea de rabat Õi dob>nzi sc|zute la v>nz|rile pe credit, firma poate vinde rapid anumite produse, Tn special modele vechi Õi, prin aceasta, poate s| fac| loc noilor modele.

Un anumit volum al v>nz|rilor, ca obiectiv al politicii de preÛuri, mai poate avea Tn vedere Õi menÛinerea segmentului de piaÛ|.

Supravietuirea. Profitul, v>nz|rile, segmentul de piaÛ| sunt obiective mai puÛin importante dec>t necesitatea de a supravieÛui. Într-o perioad| de mare dificultate, temporar, preÛuri reduse, facilit|Ûi Õi tactici promoÛionale agresive îi pot atrage pe clienÛi, ameliora situaÛia financiar| Õi oferi Õansa supravieÛuirii.

Responsabilitatile sociale. Unele firme sau agenÛii de stat (guvernamentale) practic| preÛuri reduse, uneori sub cost, pentru a ajuta sau Tncuraja categorii sociale sau zone geografice. Lipsindu-se de profituri Tnalte, astfel de firme TÕi propun drept obiectiv recunoaÕterea obligaÛiilor faÛ| de clienÛi sau societate. PreÛul sc|zut al apei, Tn zonele aride, al articolelor tehnico-medicale pentru handicapaÛi sau bolnavi sunt exemple Tn acest sens.

5.5.3 Modalitati de stabilire a pretului

Problema cheie Tn stabilirea preÛului unui produs/serviciu este g|sirea unui “nivel aproximativ”, care s| serveasc| drept punct de plecare rezonabil pentru decizia Tnscrierii Tn lista (catalogul) de preÛuri a unei anumite valori.

Patru modalit|Ûi tipice sunt folosite pentru g|sirea acestui nivel aproximativ de preÛ: pe baza cererii, pe baza costului, pe baza profitului Õi Tn funcÛie de preÛul concurenÛei.

5.5.3.1 Stabilirea pretului pe baza cererii

Strategiile de stabilire a preÛului pe baza cererii pun accentul Tntr-o mai mare m|sur| pe preferinÛele, gusturile Õi psihologia clienÛilor dec>t pe cost, profit Õi concurenÛ|.

Una dintre aceste strategii este aÕa numita metod| a “smantanirii”. La introducerea unui produs nou sau perfecÛionat, se poate cere un preÛ iniÛial mai ridicat, preÛ pe care cei ce doresc realmente produsul vor consimÛi s|-l pl|teasc|. Aceast| categorie de clienÛi nu este foarte sensibil| la preÛ, apreciind preÛul noului produs ca expresie a calit|Ûii Õi capacit|Ûii sale de a le satisface necesit|Ûile Tn comparaÛie cu caracteristicile produselor substituibile. Odat| satisf|cute cererile acestor clienÛi, firma scade preÛul, pentru a atrage alt segment, mai sensibil la preÛ. Sc|derea se poate produce Tntr-o serie de paÕi succesivi, TnsoÛit| uneori de modific|ri minore ale produsului, atunci c>nd clienÛii interpreteaz| preÛul ridicat ca expresie a unei calit|Ûi ridicate. C>nd exist| un num|r suficient de potenÛiali clienÛi, care doresc produsul imediat, sc|derea preÛului are un efect minor asupra volumului v>nz|rilor Õi reducerii costului unitar.

O alt| strategie este stabilirea unui preÛ iniÛial sc|zut la un produs nou, pentru a c>Õtiga imediat o piaÛ| de mas|, denumit| metoda “pretului de penetrare”, strategie opus| metodei “sm>nt>nirii”. Abordarea se recomand| c>nd “elita”, cei ce pl|tesc un preÛ ridicat, este mic| Õi firma se aÕteapt| la o aprig| concurenÛ| imediat dup| intrarea pe piaÛ|. CondiÛiile ce favorizeaz| practicarea preÛului de penetrare, inverse celor de la metoda, anterioar|, sunt:

- numeroasele segmente ale pieÛei sunt sensibile la preÛ; - un preÛ iniÛial sc|zut descurajeaz| concurenÛa de la intrarea pe

piaÛ|; - costul fabric|rii Õi v>nz|rii produsului scade sensibil, dac|

volumul producÛiei creÕte. Cresc>nd cererea pentru produs, costul unitar scade, fapt ce permite

firmei s| menÛin| preÛul redus. Recuperarea profitului pierdut Tn perioada lans|rii este posibil| prin menÛinerea preÛului iniÛial un anumit timp.

Firmele care nu v>nd doar un singur produs, ci o linie de produse, stabilesc preÛuri la niveluri diferite pe categorii de articole, practic| ce concretizeaz| metoda ”liniei de preturi”. Culoarea, stilul, cererea aÕteptat| sunt criterii de lotizare a produsului la niveluri de preÛ diferenÛiate. Sunt recomandate trei sau patru niveluri de preÛ oferite consumatorilor. Mai multe niveluri sunt apreciate de v>nz|tori nepractice, deoarece creeaz| confuzie Tn r>ndul potenÛialilor cump|r|tori.

Metoda “pretului de prestigiu” se sprijin| pe interpretarea dat| de c|tre client preÛului considerat o m|sur| a calit|Ûii sau a prestigiului unui produs. Dac| preÛul scade sub un anumit nivel, cererea pentru acel produs poate ajunge la cota zero. PreÛul de prestigiu este un preÛ ridicat Õi-l va atrage pe clientul cu un anumit statut. Automobilele Rolls Royce,

diamantele, parfumurile, porÛelanurile chinezeÕti, cristalurile, toate acestea sunt purt|toare ale unor elemente de prestigiu, care le fac atractive Õi se vor vinde mai greu la preÛuri reduse, dec>t la preÛuri ridicate.

Metoda “pretului psihologic”. Numeroase firme stabilesc pentru produsele lor preÛuri de nivelul 499,99 sau 2299 sau 0,99. De ce nu 500, 2300, 1? Se presupune c| un cump|r|tor vede preÛul ca fiind mai degraba ceva “peste 400” dec>t “Tn jur de 500”. Potrivit teoriei, cererea poate sc|dea substanÛial, dac| preÛul se va stabili la 500 Tn loc de 499,99. Sunt controverse dac| acest tip de preÛ are efectele descrise. Un lucru este cert: este larg folosit.

Frecvent utilizat este Õi sistemul de “preturi pachet”. Dou| sau mai multe produse sunt evaluate Tntr-un singur preÛ. De exemplu, o companie de transport aerian ofer| “pachete” de vacanÛ| care includ zborul, automobilul Tnchiriat Õi cazarea. O companie de computere vinde hardware, software Õi contractul de mentenanÛ| Tn acelaÕi preÛ. PreÛul pachet se sprijin| pe ideea c| un client va aprecia “pachetul” mai mult dec>t fiecare articol Tn parte, pentru c| nu trebuie s| cumpere separat articolele Õi satisfacÛia de la un articol poate spori prin prezenÛa unui alt articol.

5.5.3.2 Stabilirea pretului pe baza costului si a profitului

Comportamentul cump|r|torilor Õi acÛiunile concurenÛei sunt mai puÛin accesibile Õi controlabile de c|tre firma ce ofer| produsele/serviciile. Spre deosebire de aceÕti factori, costul, factor endogen, ridic| mai puÛine probleme dac| ne referim la calculul Õi predicÛia acestuia. Sn acest sens, metodele care pleac| de la costuri au drept problem| important| de soluÛionat baza de plecare, adic| nivelul costului unitar calculat pentru produsul/serviciul al c|rui preÛ trebuie stabilit.

Ce nivel al costului unitar trebuie avut Tn vedere la dimensionarea preÛului? Cum se stabileÕte acest cost? Iat| Tntreb|ri la care r|spunsul nu este aÕa de simplu cum pare la prima vedere. În general, metodele de calculaÛie a costurilor pot fi grupate, din punctul de vedere al categoriilor de cheltuieli folosite Tn evaluarea costului unitar, Tn dou| clase: absorbante (cost integral) Õi parÛiale. S| analiz|m, Tn continuare, problemele stabilirii preÛurilor care au ca baz| costul unitar integral Õi, respectiv, costul unitar parÛial.

Dimensionarea pretului pe baza costurilor integrale

Frecvent aplicat|, dimensionarea preÛului folosind costul integral al produsului este considerat| de mulÛi drept corect| Õi sigur|. Scopul utiliz|rii metodei este de a asigura recuperarea tuturor cheltuielilor pentru fabricaÛia Õi v>nzarea produselor. PreÛul astfel stabilit este uÕor de explicat Õi justificat clienÛilor sau altor interesaÛi. Ad|ug>nd la costul total o cot| standard pentru profit, preÛul de v>nzare va depinde de cantitatea de produse fabricate, deoarece costurile fixe determin| niveluri diferite ale costului total, dependent de volumul producÛiei. S| exemplific|m diferite situaÛii posibile.

Presupunem c| pentru fabricaÛia Õi v>nzarea unui produs s-au Tnregistrat costurile:

- Costuri variabile........................................ 20 000 lei - Costuri fixe (totale)................................... 10 000 000 lei - Cantitatea fabricat|.................................... 10 000 buc - Costuri fixe/bucat|..................................... 10 000 lei

Cost total.............................................. 30 000 lei Profit 10%............................................ 3 000 lei PreÛ v>nzare......................................... 33 000 lei

S| presupunem c| nivelul de 33000 lei/buc. se afl| sub preÛul

concurenÛei, ceea ce va duce la o creÕtere a cererii Õi c| desfacerile pot spori cu 50%. Dac| preÛul se stabileÕte Tn aceeaÕi manier|, vom avea:

- Costuri variabile........................................ 20 000 lei - Costuri fixe (10 000 000/15 000)............... 6 667 lei Cost total............................................ 26 667 lei Profit (10%)....................................... 2 667 lei Pret vanzare........................................ 29 334 lei

Pe baza acestui calcul, se va pleda pentru reducerea preÛului de

v>nzare, deÕi cererea este Tn creÕtere! S| admitem c| Tn perioada urm|toare p|trunderea pe piaÛ| a unor noi

produc|tori va reduce volumul desfacerilor firmei, s| zicem la 7 500 buc. În acest caz, vom avea:

- Costuri variabile........................................ 20 000 lei - Costuri fixe (1 000 000/7 500)................... 13 333 lei Cost total............................................ 33 333 lei Profit (10%)........................................ 3 333 lei Pret vanzare........................................ 36 666 lei

C>nd va fi prezentat| propunerea pentru acest pret, se va argumenta necesitatea strict| a major|rii preÛului, Tn caz contrar, se vor Tnregistra pierderi. S| recunoaÕtem, ideea de a recomanda creÕterea preÛului Tn cazul invaziei concurenÛei sau declinului pieÛei este cel puÛin ridicola!

AÕadar, ideea recuper|rii integrale a tuturor cheltuielilor st| la baza acestei metode, indiferent de volumul comenzilor, iar cheltuielile totale vor varia invers proporÛional cu perspectivele desfacerii. Oric>t ar p|rea de logic| aritmetica acestui calcul, el ignor| concurenÛa Õi condiÛiile supravieÛuirii firmei Õi, implicit, nu poate fi considerat raÛional.

Dimensionarea preturilor pe baza costurilor partiale

Nu exist| o metod| de stabilire a preÛului, care s| asigure Tntotdeauna cele mai bune rezultate, datorit| factorilor externi (piaÛa, concurenta) Õi interactiunii acestora cu variabilele interne ale firmei. RaÛionalizarea dimension|rii preÛului const| Tn folosirea unor principii Õi mijloace de evaluare a profitului posibil de realizat de catre firm|, astfel Tnc>t preÛul s| se situeze la un nivel competitiv si, Tn acelaÕi timp, s| se asigure profituri tangibile pentru fiecare comand|, recuperarea integral| a cheltuielilor cu mijloacele circulante precum Õi a unei p|rÛi din investiÛii.

Stabilirea pretului pe baza contributiei de acoperire

Metoda const| Tn ad|ugarea la costul produsului, care include numai costuri variabile (Direct-Costing), a contribuÛiei de acoperire. La dimensionarea preÛului trebuie sa se determine, Tn primul r>nd, ce contribuÛie se poate obÛine la nivelul unor preÛuri competitive, apoi se evalueaz| aceast| contribuÛie prin confruntarea cu utilizarea capacit|Ûii de producÛie Õi cu cheltuielile necesare onor|rii comenzii. Este evident c| m|rimea contribuÛiei de acoperire, Õi chiar a preÛului, va fi diferit| Tn raport cu volumul comenzii Õi beneficiarii acesteia, zonele geografice, reÛelele de desfacere, pieÛele Õi alte elemente. De mare utilitate pentru decizia de preÛ pe baza acestei metode sunt datele statistice ce caracterizeaz| preÛurile Õi care ofer| posibilitatea ierarhiz|rii contribuÛiilor pe fiecare din elementele menÛionate. Beneficiarii, reÛelele de desfacere, zonele geografice, pieÛele, pot fi astfel ordonate Tnc>t s| devin| evident care sunt cele mai convenabile

surse de profit. Prin urmare, preÛul (Pv) Tnsumeaz| costul variabil (Cv) Õi contribuÛia de acoperire (Ca):

avv CCP += Împ|rÛind expresia la Pv obÛinem:

v

a

v

v

PC

PC

+=1 , iar RPC

v

a = de unde:

v

v

PCR +=1 respectiv

RCP v

v −=

1 unde: R este rata rentabilit|Ûii

AÕadar, cunosc>nd costul produsului Õi rata rentabilit|Ûii specific|

unui client, preÛul planificat se poate calcula pe baza relaÛiei de mai sus. De exemplu, dac| nivelul costului unui produs este de 24000 lei, pentru un client, de la care obiÕnuit se obÛine o rat| a rentabilit|Ûii de 20%, preÛul calculat va fi:

lei,,

Pv 0003080

00024201

00024==

−=

Elasticitatea cererii si pretul

Cunosc>nd reacÛia pieÛelor la schimbarea preÛului, respectiv legea

elasticit|Ûii cererii, preÛurile pot fi astfel dimensionate Tnc>t s| se realizeze profituri maxime.

Elasticitatea cererii, Tn raport cu preÛul, este un num|r care prezint| procentul modific|rii Tn cantitatea cerut| la fiecare schimbare cu 1% a preÛului produsului. Se poate estima deci, la momentul calcului, m|sura schimb|rii Tn cantitatea cerut| ca r|spuns la schimbarea preÛului sau ce cantitate ar putea fi v>ndut| la un nivel de preÛ al produsului.

Dac| se cunosc datele privind contribuÛiile de acoperire, managerii pot modifica raÛional preÛurile pentru a-Õi asigura o situaÛie c>t mai avantajoas| Tn raport cu reacÛiile pieÛei Õi atitudinea concurenÛilor.

Un exemplu: s| presupunem c| o firm| poate decide s| majoreze preÛul de la 25000 lei la 30000 lei pentru un produs, dac| are Tncredere Tntr-o elasticitate estimat| la -2, obÛin>nd un spor de 200000 lei la contribuÛia total|, calculat| Tn tabelul 5.3.

Tabelul 5.3

Situatia Pret (lei/buc)

Cantitate (buc.)

Cv (lei/buc)

Ca (lei/buc)

Valoarea vanzarilor

Contributia de acoperire

Curenta 25000 1000 18000 7000 25000000 7000000

Recalculata 30000 600 18000 12000 18000000 7200000

Poate fi Tncercat| Õi o strategie invers|, dac| sunt argumente c|

efectul diminu|rii preÛului poate fi substanÛial compensat prin sporirea cererii (Õi v>nz|rilor). Cunosc>nd c|, Tn cazul reducerii preÛului, elasticitatea la produsul firmei este de -5, managementul decide schimbarea preÛului de la 25000 lei la 24000 lei pe bucat|. ConsecinÛele sunt calculate Tn tabelul 5.4

Tabelul 5.4

Situatia Pret (lei/buc)

Cantitate (buc.)

Cost (lei/buc)

Contributie de acoperire

(lei/buc)

Valoarea vanzarilor

(lei)

Contributia de acoperire

totala (lei)

Curenta 25000 1000 18000 7000 25000000 7000000

Recalculata 24000 1200 18000 6000 28800000 7200000

Între cele dou| variante, este de preferat prima, deoarece implic|

imobiliz|ri mai mici de mijloace b|neÕti pentru fabricarea Õi v>nzarea produsului.

Pentru managementul firmei de afaceri, este important s| se sesizeze Õi s| se valorifice momentul Tn care firma poate practica preÛuri superioare celor curente. Aceasta ofer| o mai mare elasticitate activit|Ûii firmei Õi exist|, de regul|, riscuri mai mici pentru o reacÛie Tn acelaÕi sens a concurenÛei.

Pretul si utilizarea capacitatilor de productie

ContribuÛia de acoperire nu este suficient| pentru a stabili preÛuri, care s| asigure profituri maxime. Într-o perioad| dat|, un an de exemplu, diferite comenzi solicit| capacit|Ûi Õi imobiliz|ri de fonduri circulante inegale, la aceeaÕi contribuÛie.

De aceea, num|rul de ore-maÕin| (ca indicator al utiliz|rii capacit|Ûii de producÛie), necesar realiz|rii contribuÛiei aferente unei comenzi, este o

informaÛie semnificativ| Tn contractarea comenzilor Õi, desigur, Tn decizia privind preÛul cerut. Cu c>t num|rul Õi valoarea maÕinilor Õi echipamentelor sunt mai mari, cu at>t este mai important| contribuÛia lor la fabricarea produselor. Se poate spune c| Tntreprinderile prelucr|toare v>nd mai cur>nd timpul de lucru al maÕinilor de care dispun Õi nu produsele. Valoarea ad|ugat| de maÕini este un transfer al capitalului investit, care trebuie recuperat prin v>nzarea produsului. S| ilustr|m Tn tabelul 5.5 diferite situaÛii ale unor comenzi, din punctul de vedere al contribuÛiei Õi capacit|Ûilor necesare.

Tabelul 5.5

Nr. crt Indicatori U/M Comanda

A Comanda

B Comanda

C Comanda

D

1. Pret lei 5000000 5000000 8000000 7000000 2. Cost lei 4000000 4000000 6300000 5900000 3. Contributie de acoperire lei 1000000 1000000 1700000 1100000 4. Rata rentabilitatii % 20 20 21,25 15,71 5. Ore-masina necesare ore 25 10 50 27 6. Contributia/ora-masina lei/h 40 100 34 40,7

S| coment|m mai Tnt>i comenzile A Õi B. DeÕi egale Tn ceea ce priveÕte contribuÛia de acoperire, se diferenÛiaz| net, av>nd Tn vedere num|rul de ore-maÕin| necesare realiz|rii lor. Datorit| diferenÛei apreciabile Tn favoarea comenzii B, evident, aceasta va fi preferat| comenzii A. Compar>nd comenzile C Õi D, remarc|m diferenÛa sensibil| Tntre contribuÛia de acoperire (Õi rata rentabilit|Ûii) Tn favoarea comenzii C. DiferenÛa apreciabil| Tntre num|rul de ore-maÕin| necesare celor dou| maÕini, implicit contribuÛia pe or|-maÕin|, face comanda C mai puÛin tentant|. Întreprinz|torul, care doreÕte recuperarea Tntr-un timp c>t mai scurt a investiÛiilor Tn capacit|Ûile de producÛie, va prefera comanda D.

ContribuÛia de acoperire pe ora-maÕin| poate servi la dimensionarea preÛului cerut. Sn cazul Tn care firma are suficiente comenzi, se va urm|ri obÛinerea unui preÛ la nivelul celei mai favorabile contribuÛii de acoperire pe ora-maÕin|. Calculul preÛului se va face potrivit relaÛiei:

Pv = hm Chmf + C× v în care:

hm = num|rul de ore-maÕin| necesare comenzii; Chmf = contribuÛia pe or|-maÕin| cea mai favorabil|; Cv = costul (variabil) al comenzii.

Revenind la exemplul din tabelul 5.5, preÛul comenzii A, pe baza relaÛiei de mai sus, va fi:

Pv (A) = 25000 × 100 + 4000000 = 6500000 lei

În acest calcul, 100 reprezint| contribuÛia pe or|-maÕin| cea mai favorabil|, cea de la comanda B.

Pretul si riscul la recuperarea investitiilor

Nivelul profitului net este un element al relaÛiei de calcul pentru termenul de recuperare a investiÛiei, care face posibil| realizarea comenzii sau produsului. PreÛul produsului este expresia nu numai a unei anumite valori, dar Õi a dorinÛei de recuperare.

C>nd o firm| lanseaz| un nou produs sau c>nd preÛurile concurenÛei nu au ajuns la un nivel stabil, dimensionarea preÛului produsului trebuie s| Tnceap| cu asigurarea celei mai convenabile rate de recuperare a investiÛiei, apoi se iau în considerare celelalte elemente: oferta, reclama, cererea etc.

În dimensionarea preÛului, av>nd ca obiectiv recuperarea investiÛiei Tntr-un anumit termen, trebuie luat Tn consideraÛie riscul diferit asumat de Tntreprinz|tor; un risc mai mare, dac| investiÛia este preponderent Tn utilaje, echipamente, construcÛii Õi unul mai mic, dac| imobiliz|rile b|neÕti sunt materii prime Õi materiale. RotaÛia fondurilor consumate pentru materii prime este mai mare Õi poate fi oprit| chiar Õi dup| primul ciclu. Utilajele cost|, de regul|, mult mai mult, nu pot fi uÕor ajustate la variaÛii ale v>nz|rilor Õi nu pot fi repuse cu aceeaÕi uÕurinÛ| Tn circuitul economic, dac| Tntreprinz|torul nu doreÕte s| le mai foloseasc|.

Acesta este motivul care justific| un c>Õtig mai mare la 1 leu investit Tn capacit|Ûi de producÛie, dec>t la 1 leu imobilizat Tn materii prime Õi materiale.

Ponderea investiÛiei Tn capacit|Ûi, respectiv Tn materiale, este reflectat| de structura costului produselor. S| lu|m un exemplu cu dou| produse (tabelul 5.6):

Tabelul 5.6

Structura costului (lei) Produs A Produs B

Materii prime si materiale 20 000 10 000

Cheltuieli de prelucrare 4 000 14 000

Total cost 24 000 24 000

În cazul Tn care preÛul va fi acelaÕi, 30000 lei, fiecare produs va avea aceeaÕi contribuÛie. Cum, Tns|, structura costului este diferit|, produsul B reclam>nd cheltuieli legate de funcÛionarea utilajelor de 3,5 ori mai mari dec>t produsul A, preÛul de 30000 lei nu reflect| suficient riscul mai mare pe care Õi l-a asumat firma investind Tn acest produs, comparativ cu produsul A. Care ar fi preÛul corect al celor dou| produse? Sunt necesare normative diferenÛiate Tn dimensionarea preÛurilor, pentru asigurarea recuper|rii investiÛiilor Tn cele dou| categorii de resurse. Cum stabilim aceste normative? Punctul de plecare este planul de profit. S| lu|m un exemplu:

- Capital total investit.................................... 5 000 000 000 lei - Rata dorita a recuperarii............................. 20% - Profit anual planificat.................................. 1 000 000 000 lei - Costuri fixe anuale...................................... 1 200 000 000 lei - Contributia de acoperire planificata............. 2 200 000 000 lei

Planul de profit rezultat al activit|Ûii are ca indicatori:

- Cifra de afaceri........................................... 7 500 000 000 lei - Cheltuieli cu materii prime Õi materiale...... 2 800 000 000 lei - Cheltuieli pentru prelucrare........................ 2 500 000 000 lei - Total cheltuieli variabile............................. 5 300 000 000 lei - ContribuÛia de acoperire............................. 2 200 000 000 lei - Costuri fixe anuale...................................... 1 200 000 000 lei - Profit planificat........................................... 1 000 000 000 lei

Normativul pentru costurile cu materii prime Õi materiale (Nmp) se

calculeaz| cu relaÛia:

1001

×+=

r

rmp N

%RN

unde: Rr - este rata dorit| a recuper|rii; Nr - num|rul de rotaÛii (date de durata ciclului de fabricaÛie Õi

v>nzare) ale capitalului investit Tn materii prime Tn anul de calcul.

S| presupunem N = 4 r

Atunci,

0511004

201 ,%Nmp =×

+=

Partea de venituri (cifra de afaceri) destinat| recuper|rii cheltuielilor anuale cu materiile prime Õi materialele (C ) va fi: ma

Cma = 2 800 000 00 × 1,05 = 2 940 000 000 lei

Normativul pentru costurile de prelucrare (Np) se calculeaz| dup| cum urmeaz|:

p

map C

CCAN −=

unde: CA - reprezint| cifra de afaceri Cp - cheltuieli de prelucrare

În exemplul nostru,

82410000005002

00000094020000005007 ,N p =−

=

În valoarea veniturilor (cifra de afceri) pentru recuperarea

cheltuielilor anuale f|cute cu prelucrarea materiilor prime vom include:

2 500 000 000 × 1,824 = 4 560 000 000 lei

Revenind la preÛul produselor A Õi B, Tl vom calcula Tn felul urm|tor (tabelul 5.7):

Tabelul 5.7

Cheltuieli Normativ Pret Produs A

- Materii prime 20 000 1,05 21 000 - Prelucrare 4 000 1,824 7 300 - Pret 28 300

Produs B - Materii prime si materiale 10 000 1,05 10 500 - Prelucrare 14 000 1,824 25 540 - Pret 36 040

Prin urmare, la o rat| de recuperare a investiÛiilor de 20%, preÛul celor dou| produse nu va fi de 30000 lei datorit| structurii diferite a costurilor Õi m|rimii riscului asumat, cu toate c| ambele au acelaÕi cost total.

5.5.4 Ajustari ale nivelurilor sau plafoanelor de preturi

PreÛurile stabilite ale produselor Õi serviciilor nu sunt practicate invariabil, f|r| nici o modificare sau diferenÛiere. Într-o economie dinamic| Õi concurenÛial|, o firm| orientat| de marketing va aplica Tn strategia sa de preÛ diferite ajust|ri ca: reduceri de preÛuri, comisioane, ajust|ri geografice, pentru a Tncuraja sau fr>na un anumit comportament al clienÛilor s|i.

5.5.4.1 Reduceri de preturi

Sn general, patru categorii de reduceri de preÛ sunt importante Tn strategia de marketing a unei firme: pentru cantitate, de sezon, funcÛionale (comerciale) Õi reduceri pentru plata cu bani “gheaÛ|“.

Reducerile pentru cantitate se ofer| pentru a-i Tncuraja pe cump|r|tori s| achiziÛioneze cantit|Ûi c>t mai mari dintr-un produs. Aceast| reducere nu este, cum ar p|rea, o pierdere de profit. Desfacerile Tn cantit|Ûi mari reduc costurile de manipulare Õi v>nzare ce revin pe unitatea de produs, precum Õi pe cele de stocare, Tntruc>t are loc un trasfer de stoc de la v>nz|tor la cump|r|tor.

Reducerile pentru cantitate sunt de dou| feluri: noncumulative Õi cumulative. Reducerea noncumulativ| se aplic| la m|rimea unei cump|r|ri individuale Õi descurajeaz| volumul mic la o comand|. Cea cumulativ| se aplic| acumul|rii de cump|r|ri ale unui produs Tntr-o perioad| dat| (un an de regul|), Tncuraj>nd repetarea cump|r|rii de c|tre acelaÕi client.

Reducerile de sezon se ofer| pentru a-i Tncuraja pe cump|r|tori s| stocheze produse mai devreme de momentul aparitiei în mod normal a cererii. Aceste reduceri îi recompenseaz|, Tntr-un fel, pe angrosiÕti Õi detailiÕti pentru riscurile asumate Õi costurile suplimentare implicate de creÕterea stocurilor de produse din depozitele Õi magaziile lor.

Reducerile functionale (comerciale) recompenseaz| serviciile de marketing, pe care Tntreprinderile comerciale le vor face Tn viitor firmei ce fabric| Õi livreaz| produsul.

Reducerile pentru bani ”gheata” Tncurajeaz| Tntreprinderile comerciale cu am|nuntul s|-Õi pl|teasc| facturile imediat. La r>ndul lor, v>nz|torii cu am|nuntul ofer| reduceri consumatorilor, elimin>nd astfel costul pentru creditul acordat acestora.

5.5.4.2 Comisioane

Ca Õi reducerile de preÛ, comisioanele sunt micÕor|ri ale preÛului din list| sau a plafonului pentru cump|r|torii care fac “ceva” pentru firm|. De exemplu, un comerciant de automobile poate oferi o sc|dere semnificativ| a preÛului pentru o maÕin| nou|, dac| Ti oferiÛi maÕina dumneavoastra veche. Deci, comisionul (reducerea) Tnseamn| c|, pe l>ng| bani, daÛi un lucru (vechi Tn exemplul nostru) sau p|rÛi din acesta ca plat| pentru ceva nou. Se practic|, de asemenea, comisioane promoÛionale, dat fiind faptul c| reÛeaua de distribuÛie face Õi reclama, promovarea produsului.

5.5.4.3 Ajustari geografice

Ajust|rile geografice se refer| la ad|ugarea la preÛul produsului a costului transportului de la v>nz|tor la cump|r|tor. ObiÕnuit, acest adaos se stabileÕte Tn functie de condiÛia de FOB (Free on the board - Liber s| urce la bord) sau de Franco, utilizat| Tn stabilirea preÛului.

5.6 Aspecte legale privind preturile

Liberalizarea preÛurilor, condiÛia esenÛial| a funcÛion|rii unei economii de piaÛ| libere, poate l|sa impresia c| legea juridic| nu are ce c|uta Tn domeniul preÛurilor. În toate Û|rile dezvoltate, Õi Tntr-o anumit| m|sur| azi Õi Tn Rom>nia, exist| reglement|ri privind preÛurile, care au drept scop s| previn| Õi s| combat| practici incorecte, ce Tngr|desc concurenÛa Õi comportamentul “fair” pe piaÛ|.

Prezent|m c>teva dintre practicile incorecte, incriminate Tn legislaÛiile unor Û|ri, unele disimulate Tn forme mai greu de sesizat.

1) “Fixingul” la stabilirea pretului este o practic| prin care dou| sau mai multe firme produc|toare conspir| Tn stabilirea preÛului unui produs. Exist| un fixing orizontal, Tntre produc|torii aceluiaÕi produs sau diferiÛi v>nz|tori ai produsului Õi un fixing vertical, Tntre produc|tori Õi v>nz|tori, Tn care acestora din urm| li se cere s| nu v>nd| sub un anumit preÛ. Nu este deloc incorect ca produc|torul s| recomande un anumit preÛ v>nz|torilor; incorectitudinea apare atunci c>nd acesta Ti forÛeaz| s| v>nd| la acel preÛ.

2) Discriminarea prin pret a clientilor, care este efectiv| c>nd acelaÕi produs, de aceeaÕi calitate, cu aceleaÕi costuri, Tn aceeaÕi cantitate Õi Tn acelaÕi loc, se vinde la preÛuri diferite, la doi sau mai mulÛi clienÛi. Este

considerat| discriminare Õi acordarea diferenÛiat| a comisioanelor pentru aceleaÕi servicii f|cute produc|torului.

3) Practica unor preturi “înselatoare”, preÛuri ce îi induc Tn eroare pe cump|r|tori Õi faÛ| de care, cel mai adesea, cump|r|torii nu pot fi protejaÛi; cel mult pot fi avizaÛi Tn publicaÛii special elaborate. Iat| c>teva din asemenea practici incorecte:

a) condiÛionarea v>nz|rii unui produs de cump|rarea altui produs; b) comparaÛia cu preÛul articolului practicat de alte unit|Ûi, mai

ridicat, dac| verificarea nu confirm| existenÛa real| a preÛului mai ridicat;

c) invocarea preÛului furnizorului ca fiind superior celui cerut, dac| Tn alte unit|Ûi de pe piaÛ| nu se practic| acest preÛ;

d) oferirea unui preÛ sc|zut (Tn vitrin|, de exemplu) pentru a atrage cump|r|torul Tn magazin, ca apoi s| i se ofere altceva, mai scump, invoc>nd diferite motive ca: o calitate sc|zut| a articolului Tn cauz|, epuizarea stocului etc;

e) practica “reducerii de preÛ“, f|r| ca preÛul mai mare s| fi fost practicat (o anumit| perioad| sau deloc).

4) Stabilirea unor preturi “de ruinare”, care vizeaz| scoaterea unui

concurent de pe piaÛ|. Imediat ce concurentul a ieÕit, se ridic| preÛul produsului.

În Tncheiere, o concluzie evident|: decizia privind preÛul unui

produs sau serviciu este complex|, de mare importanÛ|, critic|. Erorile Tn

stabilirea preÛului pot anula rezultatele, chiar foarte bune, Tn

conceperea, fabricaÛia Õi distribuÛia produselor. Consider|m c| ideile Õi

principiile prezentate v| pot ajuta s| evitaÛi astfel de erori.

Întrebari si discutii

1. ImaginaÛi-v| c| sunteÛi unul dintre studenÛii care vor sustine examenul final la acest curs Õi c|, Tn maximum 5 minute, trebuie s| r|spundeÛi la Tntrebarea: DaÛi c>te un exemplu pentru o decizie luat| Tn condiÛii de certitudine, de risc Õi de incertitudine. Care este r|spunsul dumneavoastra?

2. PrezentaÛi o problem| decizional| Õi dezvoltaÛi un arbore decizional de soluÛionare a acesteia.

3. În ce fel aversiunea faÛ| de risc v| afecteaz| propria dumneavoastra viaÛ|? Dat| fiind o situaÛie care implic| riscuri (imaginaÛi o astfel de situaÛie), ce curb| de preferinÛ| aÛi alege? De ce?

4. PresupuneÛi c| sunteÛi Directorul de Marketing al unei firme ce vinde produse generice pe o piaÛ| extrem de competitiv|. AveÛi stocuri mari ale unui produs Õi consideraÛi c| reducerea semnificativ| a preÛului ar spori sensibil v>nz|rile. Cum veÛi susÛine Tn ÕedinÛa Consiliului de AdministraÛie alternativa reducerii preÛului de v>nzare sub nivelul costului produsului?

5. Sn urm|torii ani uzinele firmei Dacia-Renault vor lansa un nou automobil. În calitate de consultant al managementului acestei companii, ce strategie de preÛ aÛi recomanda a fi aplicat| la lansarea pe piaÛa rom>neasc| a noului model?

ORGANIZAREA

6.1 Organizarea formală 6.1.1 Elementele de bază ale structurii

organizatorice 6.1.2 Concepte organizaţionale majore 6.1.2.1 Autoritate, responsabilitate,

răspundere 6.1.2.2 Delegarea 6.1.2.3 Centralizare-descentralizare 6.1.3 Elaborarea structurii organizatorice 6.1.3.1 Principii de bază ale alcătuirii

structurii organizatorice 6.1.3.2 Etapele proiectării structurii

organizatorice 6.1.4 Tipuri de structuri organizatorice

6.2 Organizarea informală 6.2.1 Definiţia organizării informale 6.2.2 Liderii informali 6.2.3 Tipuri de grupuri în organizarea informală 6.2.4 Avantajele şi neajunsurile organizaţiilor

informale 6.2.5 Comunicarea informală 6.2.5.1 Trăsături şi modele ale comunicării

informale 6.2.5.2 Zvonurile 6.2.6 Influenţarea organizării informale

Organizarea

N Obiective de studiu

Dupa ce veti studia acest capitol, ar trebui sa fiti capabili:

1. Sa definiti organizarea formala si sa identificati elementele de baza pentru proiectarea structurii organizatorice

2. Sa explicati si utilizati în organizare conceptele de autoritate, responsabilitate, raspundere, delegare si centralizare-descentralizare.

3. Sa explicati principiile si etapele alcatuirii structurii formale ale unei organizatii.

4. Sa discutati si explicati natura organizatiei informale, modul sau de formare si actiune.

5. Sa descrieti avantajele si neajunsurile organizatiilor informale. 6. Sa identificati modelele comunicarii informale si cum poate fi

influentata organizarea informala.

S Concepte cheie Organizarea formala Structura

organizatorica Post Functie Arie de control Compartiment de munca Treapta ierarhica

Legatura structurala Autoritate Responsabilitate Raspundere Delegare Centralizare - Descentralizare Organigrama ROF

Chiar si oamenii de buna calitate si care vor sa coopereze, vor munci împreuna mult mai eficient daca ei cunosc partitura ce o au de interpretat si felul în care se leaga rolurile lor în activitatea unei organizatii. Conceperea si mentinerea sistemului de roluri constituie obiectul de baza al organizarii, ca functie manageriala. O structura organizatorica trebuie proiectata pentru a clarifica locul si rolul oamenilor în organizatie. Fiecare trebuie sa stie cine este, ce sa faca, cine este responsabil si pentru ce rezultate. Structura rolurilor are semnificatia organizarii formale.

Organizarea, ca si planificarea, este un proces care include stabilirea activitatilor necesare îndeplinirii obiectivelor, statuarea lor ca sarcini si aranjarea acestora într-un cadru de luare a deciziilor.

6.1 Organizarea formala

Organizarea formala este procesul de proiectare a structurii organizatorice. Structura organizatorica a unei organizatii reprezinta ansamblul posturilor si compartimentelor, modul în care sunt constituite si grupate, precum si legaturile care se stabilesc între ele în scopul realizarii obiectivelor acesteia. Structura organizatorica, asa cum rezulta din definitie, este precizata atunci cand sunt definite:

• partile sale componente (compartimentele) si rolul acestora, ca ex-presie a diviziunii muncii în cadrul organizatiei;

• gruparea compartimentelor, respectiv subordonarea acestora fata de conducere, autoritatea si responsabilitatile posturilor ce compun aceste compartimente;

• legaturile care se stabilesc între compartimentele organizatiei, felul si natura acestor legaturi.

6.1.1 Elementele de baza ale structurii organizatorice

O structura organizatorica eficienta se poate alcatui numai plecand de la obiectivele organizatiei, de la procesele care se desfasoara pentru realizarea lor, prin cunoasterea si studierea elementelor sale constitutive.

Cu toata diversitatea factorilor si conditiilor concrete de desfasurare a activitatii organizatiilor, se pot identifica urmatoarele elemente comune tuturor structurilor organizatorice:

⇒ postul; ⇒ compartimentele; ⇒ functia; ⇒ treptele (nivelurile) ierarhice; ⇒ aria de control; ⇒ legaturile dintre compartimentele

structurii.

Rezultatul structurarii organizatiei va fi determinat de numarul, forma, importanta si locul pe care aceste elemente le ocupa si, în consecinta, definirea lor prealabil actiunii de organizare apare fireasca si necesara.

a) Postul este elementul primar al structurii organizatorice, fiind definit prin ansamblul sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care revin unei persoane în mod organizat si permanent la un anumit loc de munca.

b) Functia este o notiune mai larga postului si exprima competentele, autoritatea si responsabilitatea care sunt comune ca sfera de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau similare. În raport cu natura competentelor, autoritatilor si responsabilitatii care revin functiilor, acestea pot fi de executie si manageriale.

- functia de executie nu implica sarcini de coordonare a activitatii altor persoane. Persoana care exercita o functie de executie are sarcini de realizare directa, nemijlocita, a unor activitati sau lucrari potrivit specificului postului pe care îl ocupa.

- functia manageriala, careia îi revin competente mai largi, autoritate si responsabilitate, care includ atributii de coordonare a activitatii unui numar de executanti. Acestei categorii de functii îi sunt specifice atributele managementului.

c) Aria de control reprezinta numarul de persoane care pot fi coordonate nemijlocit, în mod eficient, de un manager. Eficienta activitatii manageriale este influentata si de numarul de subordonati directi, a caror activitate trebuie îndrumata, coordonata si controlata de un manager. Numarul celor subordonati nu poate fi prea mic, situatie în care nu se

realizeaza o încarcare corespunzatoare a managerului, concomitent cu o crestere a numarului de posturi de conducere în cadrul organizatiei; si nici prea mare, caz în care nu se poate asigura coordonarea si controlul tuturor persoanelor, datorita încarcarii excesive a managerului.

Activitatea de conducere a oamenilor se realizeaza prin relatiile care se stabilesc între manageri si subordonati, relatii ce reprezinta un schimb reciproc de informatii pe baza carora se decid actiunile ce se întreprind. Capacitatea limitata a oamenilor de a receptiona, prelucra si interpreta un anumit volum de informatii, într-un interval de timp dat, face imposibila efectuarea unei activitati eficace peste o anumita limita a numarului de relatii necesar a fi stabilite, deci a numarului de subordonati. Prin urmare, este necesar ca aria de control sa fie stabilita la o marime potrivita, în functie de factorii care influenteaza numarul, durata si complexitatea acestor relatii. Sa analizam, în continuare, acesti factori.

Personalitatea managerului. Daca managerul este dominat de o mare nevoie de putere, s-ar putea sa prefere o arie cat mai mare de control. Personalitatea poate explica partial de ce anumiti manageri dezvolta reputatia de constructori de „zgarie nori”, în încercarea de a creste aria de control si de a-si satisface astfel ambitiile si vanitatea.

Capacitatile managerului. Un manager experimentat, bine instruit profesional, cu solide cunostinte în management, ar trebui sa fie capabil sa conduca un numar relativ mai mare de oameni, comparativ cu unul mai putin experimentat.

Capacitatile subordonatilor. Subordonatii experimentati, bine instruiti si cunoscatori ai activitatilor pe care le realizeaza, ar trebui sa fie capabili sa solutioneze dificultatile ei însisi sau împreuna, reducand astfel nevoia de a fi supravegheati si îndrumati si, prin urmare, aria de control ar putea fi mai mare.

Toleranta la oboseala. Si oboseala fizica si cea psihica sau mentala pot limita capacitatea de control a managerului. Orele unei zile sunt limitate si, deci, si ceea ce poate fi facut. Cu cat solicitarile fizice si psihice sunt mai mari, cu atat mai redusa va fi aria de control.

Natura activitatii. Ritmul si metodele de munca într-un santier naval, într-o banca sau într-o universitate difera în numeroase aspecte. Mai mult, diferente semnificative vor fi mult mai probabil între compartimentele de munca (productie si marketing) ale aceleiasi întreprinderi. Cu cat mai interdependente vor fi activitatile, cu atat aria va fi mai mica.

Alte activitati decat cele de supraveghere. Cu cat managerul trebuie sa aloce mai mult timp unor activitati precum planificare strategica sau în afara organizatiei, de exemplu, cu atat va avea mai putin timp pentru supraveghere si, deci, aria de control va fi mai mica.

Similaritatea activitatilor. Obisnuit, este mai usor sa supraveghezi doua activitati similare decat doua activitati diferite. Pot aparea putine probleme complet diferite, care sa necesite instructiuni specifice. In consecinta, mai putina supraveghere va fi necesara si, prin urmare, aria de control poate fi mai mare.

Complexitatea muncii supravegheate. Activitatile simple sunt, de obicei, mai usor de supravegheat decat cele complexe. Problemele care apar sunt, în general, mai putin solicitante si cer mai putin timp pentru solutionare. Deci, mai putin timp pentru supraveghere, arie de control mai mare.

Disponibilitatea asistentei. Cu cat managerul primeste mai mult ajutor de la subordonati si de la compartimentele functionale, cu atat poate fi mai mare aria sa de control.

Dispersia spatiala. Daca subordonatii sunt dispersati spatial, managerul va avea nevoie de mai mult timp pentru deplasari si comunicare. În aceste conditii aria de control va fi mai mica. Aria de control influenteaza configuratia structurii organizatorice, atat în ceea ce priveste numarul compartimentelor, cat si numarul treptelor (nivelurilor) ierarhice.

d) Compartimentele. Compartimentul, ca element al structurii organizatorice, grupeaza sub aceeasi autoritate ierarhica un ansamblu de posturi, carora le revin sarcini cu caracter permanent, bine precizate. Caracteristicile de baza ce definesc compartimentul sunt: existenta relatiilor dintre membrii grupului, determinate de omogenitatea sau complementaritatea activitatilor care se exercita; dependenta tuturor membrilor grupului de acelasi manager; caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de îndeplinit. În functie de individualitatea atributiilor si sarcinilor, a volumului

acestora si de nivelul de delegare a autoritatii, compartimentele pot fi: de baza (elementare); de ansamblu (complexe).

În compartimentul de baza se realizeaza, de regula, o activitate omogena, managerul acestuia aflandu-se pe ultima treapta de delegare a autoritatii, toti ceilalti membri fiind nonmanageri (executanti), cum se vede în figura 6.1 E E E E E

M

Figura 6.1 Compartiment elementar

Compartimentul de ansamblu grupeaza sub o autoritate unica fie mai

multe compartimente elementare, fie compartimente elementare si executanti subordonati nemijlocit (figura 6.2).

Dupa natura autoritatii, compartimentele sunt: ⇒ ierarhice; ⇒ functionale; ⇒ de stat major.

Compartimentele ierarhice se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie si de control, pe care îl au sefii acestora asupra sefilor compartimentelor direct subordonate.

M

M M M

E E E E E EE E E

M

M

E E EE E E

Figura 6.2 Componente de ansamblu

Compartimentele functionale se caracterizeaza prin dreptul condu-

catorilor acestora de a da prescriptii, reguli si îndrumari în domeniul specialitatii lor.

În practica, se întalneste frecvent situatia ca un manager sa exercite autoritate ierarhica fata de unele compartimente si functionala fata de altele.

Compartimentele de stat major au un rol consultativ de specialitate pentru cele ierarhice, contribuind la pregatirea si controlul realizarii deciziilor. Sefii acestor compartimente nu dispun de dreptul de autoritate ierarhica în cadrul organizatiei. e) Legaturile structurale se stabilesc ca urmare a necesitatii comunicarii

între personalul organizatiei. Ansamblul legaturilor structurale

determina o retea a canalelor de transmitere a informatiilor. În cazul în care comunicarea este reglementata, legaturile sunt formale. Paralel cu aceste legaturi, exista un sistem de legaturi nereglementate, care, formeaza structura informala a organizatiei.

Principalele tipuri de legaturi formale sunt: legaturi ierarhice; legaturi functionale; legaturi de stat major (de consultare); legaturi de cooperare; legaturi de reprezentare. Legaturile ierarhice se stabilesc între manageri si executanti, între

sefi si subordonati, fiind legaturi de autoritate. Autoritatea ierarhica, comparabila cu puterea executiva, se exercita asupra persoanelor si tine de domeniul actiunii. În esenta, legaturile ierarhice exprima procesul managerial si sunt concretizate în dispozitii transmise si raportate cu sens de circulatie ascendent.

Legaturile ierarhice, ca expresie a relatiilor de autoritate, asigura precizarea responsabilitatilor si subordonarilor, în vederea unei bune conduceri.

Legaturile functionale se stabilesc între persoane care exercita autoritate functionala, unele asupra altora. Autoritatea functionala, comparabila cu puterea legislativa, este autoritatea delegata asupra activitatilor. Ea defineste regulile si procedeele dupa care trebuie sa se desfasoare actiunile comandate de autoritatea ierarhica. Daca autoritatea ierarhica stabileste ce trebuie facut, cea functionala precizeaza cum trebuie facut. Consecinta a specializarii, legaturile functionale servesc asadar la transmiterea reglementarilor, a îndrumarilor si a sugestiilor privind modul de actiune într-un anumit domeniu de activitate.

Legaturile de stat major se stabilesc între persoanele din “statul major” si cele încadrate în oricare alt compartiment al organizatiei. “Statul major” este un colectiv de specialisti la dispozitia autoritatii ierarhice, de la care primeste delegare temporara sau de lunga durata si în numele careia actioneaza, direct si la orice nivel ierarhic în vederea solutionarii unor probleme. Aceste probleme nu sunt, de regula, de rutina.

Legaturile de cooperare se stabilesc între persoane care detin functii situate pe aceeasi treapta, dar pe linii ierarhice diferite. Au caracter incidental si formeaza asa numitele „pasarele” care asigura operativitate mai mare informarii reciproce sau elaborarii în comun a anumitor lucrari.

Legaturile de reprezentare sunt cele care au loc între persoane reprezentand asociatii, sindicate etc. ale personalului si managementului

organizatiei. Aceste legaturi permit comunicarea si informarea reciproca si privesc domenii diverse ale activitatii personalului.

f) Treptele (nivelurile) ierarhice. Treapta (nivelul) ierarhic defineste pozitia pe care o ocupa compartimentele situate pe liniile ierarhice, aflate însa la aceeasi distanta ierarhica fata de managementul de varf. Treptele ierarhice sunt rezultatul delegarii succesive de autoritate. Managementul de varf este considerat prima treapta ierarhica. Ansamblul liniilor ierarhice ce leaga compartimentele plasate pe

diferitele trepte ierarhice formeaza piramida ierarhica. În functie de marimea organizatiei, de gradul de delegare al atributiilor, de aria de control a fiecarui manager, piramida poate fi mai înalta sau mai aplatizata.

În general, o structura organizatorica caracterizata printr-o piramida înalta prezinta avantajele unor decizii mai bine fundamentate, calitativ superioare, dar si dezavantaje care decurg din circuite informationale lungi, operativitate mai redusa, scaderea responsabilitatii si cost ridicat.

Piramida aplatizata înlatura mare parte din dezavantajele celei înalte, dar are dezavantaje proprii si anume:

- încarcarea excesiva a managerilor si obtinerea unei imagini mai putin concludente asupra ansamblului problemelor, fapt care determina o deplasare a preocuparilor acestora spre problemele curente, în dauna celor de perspectiva;

- luarea deciziilor bazate într-o anumita masura pe elemente subiective.

6.1.2 Concepte organizationale majore

Între categoriile importante în organizarea structurala a unei firme sau a oricarei alte organizatii sunt cele de autoritate, responsabilitate, raspundere, delegare si centralizare - descentralizare. Cunoasterea lor este necesara în conceperea si operarea unui sistem de comunicare, de colectare, de procesare si utilizare a informatiilor despre mediul intern si extern în care activeaza firma (organizatia). Instabilitatea mediului, incertitudinea evolutiei factorilor acestuia, marimea firmei si aria geografica în care opereaza aceasta, strategia manageriala si, nu în ultimul rand, filosofia asupra managementului în afaceri, implica abordari si utilizari specifice ale categoriilor mentionate.

6.1.2.1 Autoritate, responsabilitate, raspundere

Autoritatea este un instrument al managerului. Toti managerii dintr-o organizatie au autoritate.

Autoritatea poate fi definita ca fiind dreptul de a angaja resurse, adica de a lua decizii prin care se aloca si consuma resursele organizatiei sau ca drept legal de a da ordine, de a cere cuiva sa faca sau sa nu faca ceva. Autoritatea este elementul de rezistenta care mentine organizatia ca entitate, asigurand managerilor posibilitatea de a comanda.

Autoritatea este un concept strans legat de cel de putere. Autoritatea nu trebuie însa confundata cu puterea.

Puterea este un concept mai larg, care exprima capacitatea (abilitatea) indivizilor si grupurilor de a convinge sau influenta conceptiile sau actiunile altor indivizi sau grupuri.

În organizatii, autoritatea este puterea conferita unei functii si, prin ea, persoanei care o ocupa.

Existenta autoritatii formale (legale) nu este întru totul suficienta unui manager pentru o activitate eficienta. Este bine sa subliniem faptul ca acceptarea de catre salariati a acestei autoritati este cheia unui management eficace. Diferentele între rezultatele obtinute de manageri cu aceeasi autoritate formala se explica prin diferenta între puterea de a fi eficace în management.

Care sunt sursele puterii? Cum se exercita influenta lor în anumite conditii si cu ce consecinte pentru management?

Una dintre cele mai cunoscute grupari de surse ale puterii apartine psihologilor americani John French si Bertram Raven. Sunt identificate cinci surse ale puterii.

1. Capacitatea de a recompensa (rasplati), respectiv de a creste salariile, a promova, a stabili sarcini de munca favorabile, a oferi echipamente noi, premii, feedback, responsabilitate crescuta, recunoastere. Aceasta capacitate da managerului forta de a administra valente pozitive altor persoane, percepute ca atare de catre acestea.

2. Capacitatea de a sanctiona, de a aplica pedepse sau a determina consecinte neplacute, ori de a crea amenintarea unor asemenea consecinte pentru alte persoane. În context organizational, managerii îsi manifesta puterea coercitiva prin posibilitatea de a concedia, retrograda, de a reduce salariul etc. Aceasta sursa a puterii depinde de teama ca vei fi sanctionat daca nu respecti regulile, directivele sau politicile organizatiei. În mare parte, comportamentul organizational poate fi explicat mai mult în termenii puterii coercitive decat ai celei de recompensa.

3. Legitimitatea este o alta sursa a puterii. Strans legata de puterea de a recompensa si sanctiona (persoana oficiala poate rasplati si pedepsi), se deosebeste de acestea pentru ca legitimitatea nu depinde de relatiile cu altii, ci, mai degraba, de pozitia sau rolul pe care-l joaca o persoana. De exemplu, legitimitatea datorata unui titlu, cum ar fi cel de doctor în stiinte sau pozitiei, cel mai varstnic din grup sau familie. Sursele legitimitatii sunt valorile predominante ale grupului sau societatii, acceptarea structurilor sociale (clase sau grupuri dominante) si recunoasterea reprezentarii unei persoane sau grup ce are puterea. Fiecare din aceste forme ale legitimitatii creeaza obligatia de a accepta puterea si de a fi influentat. În societatile contemporane, se produce o erodare a legitimitatii traditionale.

4. Atractivitatea, calitatile carismatice ale unei persoane constituie, de asemenea, o sursa a puterii, care izvoraste din dorinta altor persoane de a se identifica cu aceasta. Agentii de publicitate folosesc avantajele acestui tip de putere apeland, de pilda, la celebritati (staruri de film sau sportivi în voga) pentru reclamele pe care le fac. În organizatii, puterea carismatica este mult diferita de celelalte surse de putere prezentate. Managerii carismatici exercita atractie pentru subordonatii lor, care vor dori identificarea cu seful, înainte de a tine seama de puterea de a recompensa, sanctiona sau legitimitatea acestuia.

5. Credibilitatea cunostintelor si abilitatilor profesionale; calitatea de expert este ultima sursa de putere identificata de French si Raven. Expertii sunt perceputi ca avand cunostintele si întelegerea calificata în domenii bine definite. Toate sursele puterii depind de perceptia subiectului influentat de putere, dar puterea de expert depinde de aceasta perceptie mai mult decat celelalte. Subiectul trebuie sa-l perceapa pe agentul puterii ca fiind credibil si relevant, prezentand încredere, înainte ca puterea sa fie admisa (acceptata). În organizatii, specialistii din compartimentele functionale au putere de expert în domeniile lor si numai în acestea. În conditiile cresterii complexitatii tehnologice si specializarii, puterea de expert, la toate nivelurile, devine tot mai importanta. Aceasta importanta este recunoscuta prin implicarea stafului de la nivelurile inferioare în luarea deciziilor la nivelurile de varf ale managementului.

French si Raven au recunoscut ca mai sunt si alte surse de putere, cele cinci identificate au fost însa considerate a fi majore.

În sfarsit, cele cinci surse de putere sunt interdependente. De exemplu, folosirea puterii coercitive reduce atractivitatea.

Abordarile actuale ale puterii de a influenta comportamentul indivizilor sau grupurilor de indivizi releva influenta unor factori de diferentiere, care ridica problema folosirii puterii potrivit modelelor

contextuale (situationale). Între acesti factori se afla: dependenta, incertitudinea, personalitatea, inteligenta, varsta si cultura. De exemplu, cu cat este mai mare dependenta de agentul puterii, cu atat influenta e mai mare. De asemenea, o persoana într-o situatie incerta poate fi influentata mai usor în sensul schimbarii. În ceea ce priveste varsta, sociopsihologii au constatat ca susceptibilitatea de influenta creste la copii pana la circa 8-9 ani, apoi descreste pana la adolescenta, cand înceteaza. Persoanele inteligente, educate, datorita nivelului de autostima, sunt mult mai rezistente la influenta, în sfarsit, valorile culturale ale societatii au un mare impact asupra influentarii oamenilor. De exemplu, cultura occidentala evidentiaza individualitatea, nonconformismul si diversitatea, care tind sa reduca posibilitatea de influenta; în schimb, culturile orientale accentueaza coeziunea, acordul si uniformitatea, care tind sa promoveze capacitatea de influenta.

Responsabilitatea, alta categorie organizationala, strans legata de autoritate, reprezinta obligatia de a înfaptui în cea mai buna maniera posibila o sarcina repartizata. Acceptand sarcinile si primind autoritatea necesara îndeplinirii lor, un salariat, un manager, îsi asuma totodata si responsabilitatea.

Responsabilitatea trebuie înteleasa ca o obligatie mutuala individ - organizatie. Fiecare salariat face anumite investitii ca membru al organizatiei si asteapta sa fie recompensat. Si organizatia investeste în individ si, la randul ei, asteapta actiuni profitabile din partea lui. Relatia biunivoc profitabila poate fi deteriorata daca una din parti esueaza în exercitarea responsabilitatii pentru realizarea nevoilor celeilalte parti.

Raspunderea este obligatia de a da socoteala cuiva pentru actiunile

întreprinse sau pentru esecul acestora. Fiecare urmeaza a primi cinstirea sau mustrarea, dupa cum rezultatul celor întreprinse este pozitiv sau negativ. Oamenii sunt raspunzatori pentru interpretarea rolurilor, potrivit regulilor stabilite. Avocatii sunt raspunzatori pentru apararea clientilor lor, medicii pentru tratarea pacientilor lor, iar managerii firmelor de afaceri pentru realizarea obiectivelor acestora. Autoritatea, responsabilitatea si raspunderea trebuie sa fie corelate potrivit principiului paritatii. Responsabilitatea si raspunderea pentru activitatea depusa nu trebuie sa fie nici prea mare si nici prea mica în raport cu autoritatea delegata celui în cauza. Paritatea nu poate fi strict matematica, dar e necesar sa fie suficient de corecta pentru a nu crea, cel mai adesea, situatia de a fi raspunzator de sarcini pentru care nu ai primit autoritatea necesara.

6.1.2.2 Delegarea

Delegarea este un concept care exprima trecerea (cedarea), cel putin temporara, a autoritatii formale unei alte persoane. Superiorii deleaga, transfera autoritatea subordonatilor în scopul de a facilita realizarea activitatii.

Delegarea poate aparea ca necesara cand managerii sunt absenti de la posturile lor sau poate fi o filosofie a managerilor în scopul de a-i „creste” pe subordonati. Indiferent de scopul delegarii, aplicarea ei în practica implica o secventa de actiuni, pe care o prezentam în continuare.

1. - Identificarea sarcinilor ce pot fi delegate. Sarcini specifice sau obligatii ce trebuie îndeplinite sunt identificate de manager pentru a fi repartizate unui subaltern, caruia i se vor comunica aceste sarcini.

2. - Delegarea autoritatii. Posibilitatea îndeplinirii sarcinilor este data de autoritatea celui care a primit sarcinile. Nivelul autoritatii delegate trebuie sa fie adecvat sarcinii, adica sa respecte principiul paritatii.

3. - Acceptarea responsabilitatii. Managerul si cel ce primeste delegarea trebuie sa fie convinsi de capacitatea de a realiza în cel mai bun mod sarcinile încredintate. Pe aceasta baza se obtine sau se exprima vointa subordonatului de a accepta responsabilitatea.

4. - Crearea raspunderii. Atunci cand subordonatul accepta sarcina si primeste autoritatea, el devine raspunzator pentru actiunile întreprinse. Managerul ramane în continuare si el raspunzator pentru performantele si actiunile subordonatilor care au primit delegarea. Acesti patru pasi trebuie sa conduca la o întelegere clara, atat pentru manager cat si pentru subordonat, a ceea ce se deleaga, a responsabilitatii si raspunderii pentru înfaptuirea activitatilor si atingerea obiectivelor asociate acestora.

Nivelul delegarii autoritatii este dependent de filosofia managerilor si de stilul de conducere cat si de conditiile în care opereaza o organizatie. Cele mai multe esecuri în realizarea unei delegari eficiente apar nu atat datorita absentei cunostintelor despre natura principiilor delegarii, cat inabilitatii sau lipsei vointei de a le aplica în practica.

6.1.2.3 Centralizare - descentralizare

În teoria si practica organizarii, cei doi termeni sunt folositi cu semnificatii diferite. Astfel, o prima utilizare este sub aspect teritorial. Daca toate activitatile sunt concentrate sub un singur acoperis sau într-o arie geografica delimitata, se afirma ca organizatia este centralizata. Dispersia

operatiunilor organizatiei în întreaga tara sau în afara ei defineste o organizatie descentralizata.

Al doilea tip este cel functional. Daca activitatile unei functii, de personal de exemplu, sunt realizate într-un singur compartiment specializat al organizatiei, se afirma ca functia este centralizata. Daca activitatile functiei de personal sunt disipate în diferite departamente, functia este considerata a fi descentralizata.

Al treilea tip este cel analitic si priveste retinerea sau delegarea prerogativelor în luarea deciziilor si comanda. În teoria organizarii, acest al treilea tip este cel mai relevant pentru centralizare si descentralizare.

Centralizarea si descentralizarea sunt relative pentru ca structura fiecarei organizatii cuprinde ambele aspecte, diferenta stand în ponderea lor. Aceasta pondere nu poate fi sesizata privind organigrama. Determinant este cat din luarea deciziilor este retinut la managementul de varf si cat este delegat nivelurilor inferioare.

Descentralizare? Cat? Raspunsul prezinta interes pentru ca atat teoreticienii cat si practicienii sunt în general pentru descentralizare. Adeptii descentralizarii sunt plasati între cei cu conceptii moderne de organizare. Centralizarea este asociata cu tipul traditional, chiar autoritar de management. Descentralizarea a fost elogiata cu termeni ca: „mai democratica”, „un pas spre o lume a pacii”, „o mare libertate a spiritului”, „mai putin autoritarism” etc., devenind vitelul de aur al filosofiei managementului. Apare, implicit, ca centralizarea este opusa acestor calitati. Cu toate acestea, multi manageri ai zilelor noastre afirma ca, în realitate, folosirea descentralizarii este mai mult teoretica decat practica. Evident, numai verbalizarea de catre managementul de varf nu este suficienta pentru a stabili extinderea folosirii descentralizarii. Specialistul american Ernest Dale a formulat cateva criterii de evaluare a descentralizarii. Daca descentralizarea creste atunci:

1. Mai multe decizii sunt luate la nivelurile de jos ale ierarhiei; 2. Decizii tot mai importante sunt luate la nivelurile inferioare

ale managementului; 3. Tot mai multe functii sunt afectate de deciziile luate la

nivelurile inferioare; 4. Controlul asupra deciziilor este mai redus. Ideile mai sus prezentate sugereaza ca descentralizarea ar fi mai

buna decat centralizarea. În realitate, nici unul din concepte nu este, luat individual, intrinsec, bun sau rau. În general, descentralizarea este mai mult compatibila cu aspectele comportamentale, relationiste, ale managerului.

Aceasta asertiune se datoreaza în parte faptului ca participarea celor de la nivelurile inferioare la management se datoreaza descentralizarii. În afara de beneficiile în plan comportamental, sunt posibile decizii tot mai bune datorita vitezei si informatiilor „la prima mana” pe care le asigura descentralizarea. Totodata, descentralizarea ofera o inestimabila experienta în luarea deciziilor pentru managerii de pe treptele inferioare. În sfarsit, ea ofera mai mult timp managementului de varf pentru formularea strategiilor si politicilor, creativitatii în general.

La randul ei, centralizarea asigura uniformitate în politici si actiuni, riscuri reduse pentru actiunile subordonatilor, care nu dispun de informatii sau nu au calitatile cerute unui management eficace, utilizarea abilitatii expertilor specializati, facand posibil un control strict al operatiilor.

Între centralizare si descentralizare trebuie sa existe un anumit raport. Modelul clasic al acestui raport (Alfred P. Sloan) sugereaza un control centralizat al unor activitati sau operatiuni descentralizate. În conditiile economiei moderne contemporane, practica pune în evidenta existenta unor relatii de determinare între structura organizatorica si strategia managementului.

Studii speciale au pus în evidenta concluzia ca structurile descentralizate au fost mai degraba rezultatul strategiei managementului, al strategiilor care sa faciliteze cresterea si nu neaparat al unei strategii de descentralizare în sine.

Necesitatea practica a unui anumit raport între centralizare si descentralizare, în contextul unei strategii si unor conditii date, este confirmata de procesele de recentralizare pe care firme renumite, inclusiv General Motors (exemplul clasic al descentralizarii), le-au cunoscut în evolutia organizarii lor. Prin urmare, raportul Centralizare – Descentralizare este mai mult obiectiv decat subiectiv, determinat de situatia factorilor interni si externi, de conditiile în care evolueaza organizatia.

6.1.3 Elaborarea structurii organizatorice

Dupa ce am prezentat elementele si categoriile organizationale

majore, ale caror continut si semnificatie sunt fundamentale pentru arhitectul ce le va utiliza în configurarea edificiului structural al organizatiei pentru care este responsabil, sa vedem, în continuare, principiile, pasii si lucrarile concrete de elaborat, pentru organizarea formala a acesteia.

6.1.3.1 Principiile de baza ale alcatuirii structurii organizatorice

Structura oricarei organizatii trebuie sa tina întotdeauna seama de specificul, particularitatile obiectivelor sale si, prin urmare, de caracteristicile activitatii pe care o desfasoara. Diversitatea calitativa a obiectivelor si specificitatea activitatii organizatiilor nu admit structuri ”sablon”. Cu toate acestea, se pot identifica anumite reguli si principii generale, ce trebuie sa orienteze activitatea de elaborare, pentru organizatiile noi sau de actualizare, pentru cele existente, a structurii lor.

Un prim principiu este prioritatea misiunii si obiectivelor organizatiei. Sa ne reamintim, în capitolul 4, definind strategiile, a fost subliniat faptul ca acestea au rolul de a determina si comunica printr-un sistem major de obiective „...un tablou general al tipului de întreprindere capabila sa le îndeplineasca”. Desigur, organizarea trebuie sa fie cadrul adecvat realizarii misiunii si obiectivelor. Cum ne organizam? Este o întrebare care vizeaza clar anumite finalitati, un tel, un scop concretizat în obiectivele organizatiei. Ignorarea prioritatii obiectivelor în favoarea distribuirii subiective a rolurilor între anumite persoane, de pilda, poate conduce la esecuri sau cel putin la eforturi repetate de ”reorganizare”, imediat ce organizatia a definit structura sa organizatorica.

De multe ori, structurarea organizatiei se face prin copierea sau adaptarea modelelor de organizare ale celor care opereaza cu succes de mai multa vreme, chiar daca misiunea sau obiectivele, precum si conditiile de mediu în care opereaza organizatia sunt sensibil diferite. O anumita inertie, determinata de practica de organizare dupa ”structuri tip”, mai poate fi sesizata în întreprinderile romanesti, îndeosebi cele publice. Nu este gresit ca întreprinderi ce opereaza în aceeasi industrie si au o dimensiune relativ apropiata sa aiba multe elemente asemanatoare sau comune în structurile lor. Dar, pentru cele cu o misiune si obiective ce pot fi atinse numai printr-o strategie novatoare, aceasta orientare în organizare nu functioneaza.

Al doilea principiu este constituirea de compartimente

specializate, corespunzator naturii si importantei functiunilor organizatiei si a volumului de munca necesar realizarii acestora. Potrivit acestui principiu, este necesar ca activitatile specifice unei anumite functiuni a organizatiei sa fie realizate de un compartiment specializat.

Nivelul specializarii compartimentelor, în functie de volumul de munca necesar activitatilor, poate fi mai mare, caz în care se executa activitati singulare, omogene, cum ar fi cele de vanzare sau mai larg, atunci cand se efectueaza activitati înrudite, complementare sau cu un grad ridicat

de interdependenta, cum ar fi cele de personal, învatamant, salarizare. Omogenitatea sau complementaritatea activitatilor care se realizeaza în acelasi compartiment, evitarea crearii unor compartimente hibride, constituie o necesitate ce decurge din faptul obiectiv al diviziunii muncii, oferind, pe de o parte, coerenta grupului ce constituie compartimentul, prin functionarea unei retele de legaturi multilaterale între membrii sai, iar pe de alta parte, posibilitatea coordonarii eficiente a grupului prin exercitarea deplina a competentei de specialitate a managerului. Importanta diferitelor activitati si volumul de munca necesar îndeplinirii lor diferentiaza compartimentele din punctul de vedere al marimii si locului pe care îl ocupa în structura organizatorica.

Al treilea principiu este principul economiei de legaturi. El constituie expresia cerintelor de eficienta a structurii organizatiei în ansamblul ei, presupunand în esenta:

- organizarea unui flux informational caracterizat prin vehicularea unui volum minim necesar de date, care sa asigure informarea completa, directa, operativa a tuturor factorilor si, în consecinta, eliminarea lucrarilor inutile sau a celor executate în paralel. Intranetul, într-o organizatie cu sistem informatic integral, este un exemplu în acest sens;

- apropierea managementului de executie prin constituirea unei structuri suple, cu un numar minim de niveluri ierarhice;

- asigurarea unei corespunzatoare delegari de atributii si autoritate; - asigurarea unitatii de comanda, potrivit careia fiecare lucrator trebuie

sa aiba un singur sef direct, de la care primeste sarcini si caruia îi raporteaza îndeplinirea lor.

Al patrulea principiu este cel al economiei de personal. Economia

de personal rezulta atat ca urmare a respectarii cerintelor expuse la principiile anterioare, cat si din asigurarea încarcarii rationale a personalului. În acest sens, se impune stabilirea precisa a sarcinilor, responsabilitatilor, la nivelul fiecarei functii, compartiment si nivel ierarhic, constituirea fiecarui post pe baza de norme fundamentate (norme de munca sau norme de management - cum ar fi aria de control).

Respectarea cerintelor fiecarui principiu analizat vizeaza constituirea unor structuri organizatorice elastice, usor adaptabile la modificarea obiectivelor si conditiilor de desfasurare a activitatii organizatiei si, în consecinta, o activitate eficienta a organizatiei.

6.1.3.2 Etapele proiectarii structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice pentru organizatii noi, precum si reproiectarea acesteia pentru cele existente, parcurge anumite etape, ce se succed logic si anume:

1. stabilirea activitatilor; 2. stabilirea volumului de munca pentru realizarea activitatilor si a

posturilor necesare; 3. constituirea compartimentelor (organismelor); 4. elaborarea organigramei; 5. elaborarea regulamentului de organizare si functionare; 6. evaluarea eficientei structurii organizatorice.

1. Stabilirea activitatilor Avand definita misiunea si stabilite obiectivele organizatiei,

functiunile acesteia si ale managementului ei, se identifica activitatile necesare, legaturile dintre ele si fluxurile informationale aferente. Analiza trebuie sa ofere date semnificative cu privire la:

• cele mai potrivite metode si tehnici manageriale ce vor fi utilizate;

• locul în care se vor lua deciziile si ce nivel de competenta vor avea decidentii, respectiv raportul centralizare-descentralizare în managementul organizatiei;

• informatiile necesare deciziilor sau efectuarii unor lucrari de sinteza;

• activitatile ce utilizeaza în comun anumite informatii etc. Pe baza acestor date se stabilesc lucrarile necesare si succesiunea lor.

Apoi aceste lucrari sunt clasificate dupa natura si continutul lor, specialitatea si nivelul calificarii cerut efectuarii lor. Se precizeaza, de asemenea, frecventa lor si modul de executie (manual, mecanizat, alt mod). Privitor la aceasta etapa a organizarii, problemele sunt tratate mai pe larg în Capitolul 7 Personalul, paragraful Analiza muncii (postului).

2. Stabilirea volumului de munca cerut de realizarea activitatilor si a personalului necesar. În aceasta etapa, se folosesc norme si normative pe unitatea specifica de lucrare, sfere de atributii, norme de servire si norme de personal. Normativele de munca se utilizeaza pentru stabilirea volumului de munca la toate categoriile de personal operativ. Volumul de munca estimat serveste calculului numarului de posturi similare ce vor fi create.

3. Constituirea compartimentelor. Se începe cu compartimentele de baza, urmarind gruparea sub autoritatea fiecarui manager a unui numar de posturi, corespunzator ariei de control potrivite cu specificul activitatii si celorlalti factori care influenteaza acest numar.

4. Elaborarea organigramei de ansamblu consta în stabilirea legaturilor, în special ierarhice, respectiv subordonarea compartimentelor, stabilirea numarului de trepte ierarhice, precizarea locului si, implicit, a rolului fiecarui compartiment în structura organizatiei. Desi activitatile si functiile organizatiilor din aceeasi industrie sunt, în esenta, aceleasi, posibilitatile de ordonare, de grupare a compartimentelor sunt multiple.

Configuratia structurii organizatiei reflectata în organigrama, care este reprezentarea sa grafica, este influentata în principal de urmatorii factori:

- marimea organizatiei; - dispersia geografica a subunitatilor componente; - felul produselor si tipul de productie (standardizata si de masa,

de serie sau de unicate); - sistemul informational utilizat; - caracteristicile elementului uman disponibil. Marimea influenteaza structura în sensul ca la întreprinderile mici va

fi de tip centralizat piramidal, în timp ce la cele mari structurile sunt descentralizate (pe functiuni, pe produse etc).

Dispersia geografica impune, de asemenea, structuri descentralizate si un grad ridicat de delegare a autoritatii, în vederea asigurarii operativitatii procesului managerial.

Un sistem informational computerizat modifica structura organizatorica, nu numai sub aspectul circuitelor si canalelor de comunicatii, ci si al modului de constituire si grupare a compartimentelor.

Elementul care asigura, în ultima instanta, functionarea eficienta a structurii oricarei organizatii este cel uman. Cu toate ca organizarea structurala, asa cum am aratat, pleaca de la misiune si obiective si nu de la oameni, realizarea ei în fapt nu poate ignora valorile umane, calitatile verificate si afirmate prin rezultatele sau posibilitatile fiecarui om. Gruparea personalului în compartimente trebuie sa aiba în vedere aspecte ale motivatiei si integrarii, aspecte care dau activitatii grupurilor valente calitativ superioare actiunilor individuale, pentru atingerea acelorasi obiective.

Proiectand subordonarea compartimentelor si, prin aceasta, constituind liniile ierarhice, managerii se pot ghida dupa cateva criterii si anume:

• criteriul competentei de specialitate, potrivit caruia fiecare compartiment va fi subordonat acelui compartiment al carui manager cunoaste specificul activitatii respective si poate coordona si controla activitatea cu competenta;

• criteriul frecventei legaturilor, în virtutea caruia compartimentele cu activitati similare sau complementare, între care se stabilesc relatii frecvente si foarte stranse, sa fie subordonate aceluiasi manager;

• criteriul independentei, care cere subordonarea distincta în cazul compartimentelor care, prin natura activitatii lor, au sarcini de control unele asupra altora;

• criteriul importantei (relative), care presupune legarea compartimentelor ce raspund de îndeplinirea unor activitati mai importante într-o perioada sau etapa a dezvoltarii organizatiei, la un nivel mai ridicat al ierarhiei managementului.

Desi organigrama de ansamblu a unei organizatii vizualizeaza principalele posturi manageriale, compartimentele, legaturile ierarhice, nivelurile ierarhice etc., aceasta nu trebuie considerata doar o simpla reprezentare a structurii organizatorice. Organigrama constituie totodata si un important instrument de studiere a managementului organizatiei. Cu ajutorul organigramei pot fi relevate si corectate erori sau deficiente ale organizarii (arii de control prea mari sau prea mici, numar prea mare de niveluri ierarhice etc.).

Sub aspect grafic, organigramele prezinta structura unei organizatii piramidal, circular, orientat de la stanga la dreapta sau în alte forme. Forma piramidala (vezi figura 6.3) este cea mai utilizata, fiind considerata cea mai expresiva.

Figura 6.3 Organigrama piramidala

Figura 6.4 Organigrama circ

Forma circulara (figura 6.4), mai rar întalnavantajul echidistantei percepute fata de functia caltul îi este subordonat. În centru se aflamanagementul de varf, iar pe cercuri concentrice În cazul organigramei orientate de la stanga la dreavantajul sensului de citire specific si limbii rsesizat „lungimea” relativa a liniilor ierarhice.

u

ita ceao

lara

a, este considerata a avea reia un compartiment sau

primul nivel ierarhic, lelalte niveluri ierarhice. pta (figura 6.5), pe langa mane, este mai usor de

Figura 6.5 Organigrama orientata de la stanga la dreapta

5. Elaborarea regulamentului de organizare si functionare

Organigrama, ca instrument de analiza si de redare grafica a structurii organizatorice, fiind un tablou sintetic, are anumite limite. Structura organizatorica, elaborata dupa toate regulile prezentate anterior, nu poate deveni functionala numai pe baza elementelor continute în organigrama. Este necesar ca fiecare membru al organizatiei sa cunoasca ce are de facut, sarcinile de îndeplinit, metodele de munca ce le va folosi, legaturile directe si indirecte, rolul si pozitia sa. Toate acestea trebuie precizate. Regulamentul de organizare si functionare, numit adesea Manualul întreprinderii este documentul ce ofera datele si informatiile necesare. În esenta, regulamentul contine un set de descrieri, de fise ale postului, întocmite pentru fiecare loc de munca al organizatiei. Pentru locurile identice, se întocmeste o singura descriere. În Capitolul 7 se prezinta detaliat structura si modul de elaborare a fisei postului.

6. Evaluarea eficientei structurii organizatorice

Pentru aprecierea eficientei structurii organizatorice, nu este suficienta analiza organigramei. Concluzii relevante asupra calitatii si eficientei se pot formula numai în urma observarii modului cum functioneaza atat elementele componente, cat si ansamblul structural al organizatiei. Aprecierea eficientei structurii organizatorice, desi complexa si dificila, se poate face pe baza unor criterii si indicatori care exprima, pe de o parte, ”statica” structurii, iar pe de alta parte, prin indicatori ai rezultatelor activitati, ”dinamica” structurii.

Din prima categorie fac parte costul structurii (ponderea cheltuielilor de administratie în totalul cheltuielilor firmei), simplitatea structurii caracterizata de numarul de trepte ierarhice, numarul compartimentelor functionale si al posturilor pe care le grupeaza, în totalul compartimentelor si posturilor organizatiei.

Din a doua categorie fac parte indicatorii ce exprima nivelul realizarii obiectivelor stabilite. Posibilitatea evaluarii rezultatelor activitatii este mai lesnicioasa în compartimentele operationale, datorita obiectivelor cantitative, masurabile, ale acestora. În alte compartimente, care nu au o activitate direct masurabila, se pot folosi elemente concrete de apreciere a activitatii si anume: respectarea termenelor de efectuare a lucrarilor, calitatea acestora etc.

Evaluarea eficientei structurii organizatorice nu este un scop în sine. Ea vizeaza expres perfectionarea acesteia. Este larg acceptat faptul ca una dintre cauzele majore, care creeaza probleme si provoaca pierderi organizatiei, este o structura defectuoasa. De aceea, perfectionarea structurii organizatorice, bazata pe analiza riguroasa a organizatiei, devine un instrument de sporire a eficientei managementului acesteia.

6.1.4. Tipuri de structuri organizatorice

Organizatiile mici functioneaza, de regula, prin realizarea activitatilor de catre salariati, carora le sunt delegate responsabilitati si autoritate. Fiecare actioneaza ca agent sau extensie a sefului organizatiei. Coordonarea revine integral sefului care realizeaza functiile manageriale.

Pe masura cresterii volumului activitatii, a dimensiunii si complexitatii organizatiei, sunt create compartimente specializate.

În raport cu natura (specializarea) activitatilor realizate în aceste compartimente si modul în care este distribuita si utilizata autoritatea, se disting cateva tipuri „clasice” de structuri si anume: functionala, pe produs/teritoriala, pe clienti si matriceala, toate cu avantaje si limite.

Structura functionala, cea mai veche si larg raspandita, caracterizeaza specializarea compartimentelor/departamentelor unei firme în realizarea binecunoscutelor functii: productie/operatii, marketing, finante/contabilitate, cercetare-dezvoltare, personal. Avantajele pe care acest tip de structura le-a relevat se refera la utilizarea eficienta a resurselor, comunicare si retea de decizie simpla, rezultate functionale masurabile, simplificare în formarea specialistilor „functionali”. Dezavantajele constau în: dificultati si cost ridicat de coordonare între domeniile functionale, accentuarea spiritului „parohial” în stabilirea obiectivelor, rivalitate si conflicte interdepartamentale, rezistenta la schimbare.

Structura pe produs organizeaza activitatile în compartimente separate, conform liniei de produs. Fiecare linie majora de produs este administrata în divizii separate, semiautonome. Introdusa si folosita din anii ’20 ai secolului trecut, de catre cunoscuta companie americana General Motors, structura pe produs are urmatoarele avantaje: permite evaluarea departamentelor în calitate de centre de profit autonome; faciliteaza coordonarea între functiuni pentru reactii rapide; flexibilitate, dezvolta manageri cu larga pregatire. Dezavantajele structurii pe produs constau în: amplificarea problemelor de coordonare între domeniile specializate pe produse; conduce la diminuarea comunicarii între specialisti; contribuie la duplicarea serviciilor fiecarei divizii.

Structura teritoriala (zone geografice) este cunoscuta la marile firme cu activitati dispersate în spatiul national sau international. Delimitarile între divizii/departamente sunt de ordin natural, distante, politice si culturale. Principalele avantaje sunt: adaptare mai rapida la schimbarile în cerintele pietelor locale; mai mare eficienta a logisticii (costuri mai mici de transport si stocare). Dezavantaje: numar mai mare de manageri generali; duplicarea unor servicii, dificultati în controlul exercitat de managementul de varf al companiei asupra operatiilor locale.

Structura pe clienti este o alta forma de structura organizatorica larg utilizata în situatiile în care clientii întreprinderii au nevoi foarte diferite, pe care aceasta cauta sa le satisfaca. Tipica este structura pe clienti industriali si pe consumatori finali (detailisti). O banca, o universitate au, de asemenea, structuri ce servesc clase distincte de clienti.

Avantajele ce decurg din satisfacerea cerintelor segmentelor cheie ale pietei sunt însotite de dezavantajele date de dificultatea stabilirii unor proceduri unitare la nivelul organizatiei; de presiunea pentru tratamente speciale acordate unor clienti; de utilizarea inadecvata a unor resurse ca urmare a ritmurilor diferite solicitate de clienti.

Structurile matriceale reflecta metoda de organizare a activitatilor în care structura functionala se intersecteaza cu structura pe produs. Scopul vizat este valorificarea avantajelor si reducerea dezavantajelor acestor doua tipuri de structuri. Cunoscute si sub denumirea de structuri pe „proiecte”, au drept caracteristica dubla subordonare a membrilor unui grup (compartiment), una fata de seful compartimentului functional din care fac parte, cealalta fata de managerul de proiect, la realizarea caruia participa.

Avantajele, consemnate de functionarea structurilor matriceale, constau în: adaptarea la fluctuatiile încarcarii personalului, inovare, simultaneitate în servirea mai multor clienti, utilizarea maxima a specialistilor si, totodata, asistenta functionala echitabil distribuita tuturor

proiectelor. De asemenea, aceste structuri reprezinta o excelenta cale de pregatire pentru operare într-o întreprindere diversificata.

Dezavantajele relevate privesc posibilele conflicte în exercitarea autoritatii datorita dublei subordonari, reducerea vitezei de luare a deciziilor si promovare a unor puncte de vedere limitate.

De mentionat ca sunt companii care cunosc structuri mixte, o combinatie a tipurilor de structuri organizatorice descrise pe scurt în acest paragraf.

6.2 Organizarea informala

Într-o organizatie, oamenii comunica unii cu altii, dezvolta sau cultiva relatii, nu numai în calitate de ocupanti ai pozitiilor din structura organizatorica, ci, pur si simplu, pentru ca sunt oameni si, prin natura lor, fiinte sociale. Relatiile informale joaca, asa cum vom vedea în continuare, o importanta influenta asupra managementului si, de aceea, este necesar ca diferitele aspecte particulare ale acestei realitati din mediul organizational sa fie studiate, cunoscute si folosite în practica managementului.

6.2.1 Definitia organizarii informale

Organizarea informala este o retea de relatii personale si sociale, ce apar spontan atunci cand oamenii se asociaza într-un mediu de munca. Structura informala îi priveste pe oameni si relatiile dintre ei, în timp ce structura formala se refera la pozitiile oficiale în termenii autoritatii si responsabilitatii. Puterea informala este atasata persoanei, în timp ce autoritatea formala este asociata postului (functiei) si o persoana o are numai atunci cand ocupa un anumit post. Puterea informala este personala, cea formala este institutionala. Puterea informala este data de membrii grupului si nu este delegata de manageri, fiind un subiect al sentimentelor oamenilor.

Datorita naturii sale subiective, organizarea informala nu poate fi controlata de management în maniera în care cea formala poate fi. Organizatiile informale, spre deosebire de cele formale, sunt instabile si tind sa ramana mici, în scopul de a se pastra în limitele relatiilor personale. Ca urmare a acestei tendinte, în organizatiile mari opereaza numeroase organizatii informale.

În mod obisnuit, un manager detine o anumita putere informala (personala) în acelasi timp cu puterea formala (institutionala); dar un manager, de regula, nu are mai multa putere informala decat oricare altul din grup. De obicei, managerul si liderul informal sunt doua persoane diferite în grupurile de munca.

6.2.2 Liderii informali

Liderii grupurilor informale apar din variate motive, cum ar fi: varsta, vechimea, competenta profesionala, postul în care se afla, libertatea de miscare în zona de lucru a grupului, sensibilitatea etc.

Cu toate ca într-un grup cateva persoane pot fi lideri informali de diferite tipuri, în mod obisnuit exista unul singur care are mai multa influenta decat ceilalti. Fiecare manager trebuie sa afle care este liderul informal cheie în fiecare grup si sa lucreze cu acesta, astfel încat sa încurajeze comportamentul ce conduce la realizarea obiectivelor organizatiei. Cand liderul informal actioneaza împotriva unui sef formal, influenta acestuia din urma poate fi subminata.

Organizatiile informale sunt o sursa pentru potentialii lideri formali. Nu trebuie uitat, însa, ca un lider informal nu este întotdeauna cel mai bun manager formal. Exista numeroase exemple de lideri informali de succes, care au devenit sefi aroganti o data ce au primit autoritatea formala. Unii lideri informali au esuat ca lideri formali pentru ca le-a fost teama de responsabilitatea oficiala, ceva ce nu au avut ca lideri informali. Aria autoritatii oficiale, ca manageri, este mai larga si mai complexa decat cea limitata, în care au detinut puterea informala.

6.2.3 Tipuri de grupuri în organizarea informala

Organizarea informala este înteleasa ca ansamblu al diferitelor grupuri de oameni. Aceste grupuri, privite în raport cu pozitiile membrilor în structura oficiala, pot fi: orizontale, verticale si mixte, asa cum sunt redate în figura 6.6.

Organizare informală

indivizi ……….. grupuri verticale _______ grupuri orizontale grupuri mixte

Figura 6.6 Tipuri de grupuri informale

Grupurile orizontale includ persoane a caror pozitie

formala, se afla la acelasi nivel ierarhic. Membrii grupului potcompartiment sau din compartimente diferite. Grupurile orizotip comun de grupuri informale, datorita accesibilitatii pentruComponentii acestor grupuri nu au complexul pozitieiorganizatie, promoveaza în mod egal informarea, împartaprobleme, interese si nelinisti.

Grupurile verticale sunt formate din oameni situaniveluri ale ierarhiei formale. Cel mai adesea acestia providomeniu de munca. De pilda, grupuri dintr-o sectie de productmaistrul si unul sau mai multi muncitori din subordinea sa smaistri pot forma un grup cu seful de atelier. Relatiile în acesfi rezultatul unor interese exterioare sau al numeroaselor serviciu. Existenta acestor grupuri faciliteaza comunicarea. Dofera o imagine mai buna pentru seful formal în ochii subourmare a atitudinii deschise si accesibilitatii. Exista însa si riscsi piarda obiectivitatea fata de subordonati, putand apareafavoritism.

Organizformală

are

, în structura fi din acelasi ntale sunt un membrii lor. diferite în sesc aceleasi

ti la diferite n din acelasi ie pot include au mai multi te grupuri pot

raporturi de e asemenea,

rdonatilor, ca ul ca seful sa- acuzatii de

Grupurile mixte sunt combinatii de doua sau mai multe persoane din diferite domenii de munca si de pe diverse pozitii ierarhice. Grupurile mixte se formeaza, deseori, pe baza de relatii comune în afara organizatiei: acelasi club, comunitate etnica etc.

6.2.4 Avantajele si neajunsurile organizatiilor informale Cu toate ca sistemele informale pot crea numeroase probleme, ele

aduc si o serie de beneficii atat managementului (proprietarilor), cat si salariatilor. În tabelul 6.1 sunt sintetizate avantajele si neajunsurile structurii informale.

Tabelul 6.1

Avantaje Neajunsuri ∗ Contribuie la cresterea efica-

citatii organizatiei ∗ Usureaza sarcinile de munca ale

managementului ∗ Tinde sa încurajeze cooperarea ∗ Ofera satisfactie si stabilitate

grupurilor de munca ∗ Îmbunatateste comunicarea ∗ Reprezinta o supapa de siguranta

pentru emotiile oamenilor ∗ Îi încurajeaza pe manageri sa

planifice si sa actioneze mai atent

∗ Produce zvonuri indezirabile

∗ Încurajeaza atitudinile negative

∗ Rezistenta la schimbari

∗ Duce la conflicte interpersonale

∗ Îi respinge si îi tracaseaza pe anumiti salariati

∗ Slabeste motivatia si satisfactia

∗ Opereaza în afara controlului managementului

Ne vom referi, pe scurt, la cateva dintre acestea. Atunci cand

managerii stiu si simt ca organizarea informala lucreaza pentru obiectivele organizatiei, coopereaza cu aceste organizatii, ceea ce usureaza sarcinile de munca ale managementului.

Un alt avantaj semnificativ al organizarii informale este acela ca aceasta contribuie la satisfactiile si stabilitatea grupurilor de munca. Lucratorii au sentimentul apartenentei si securitatii, considera ca au ceva de castigat daca raman în grup, fapt ce sporeste satisfactia si reduce fluctuatia.

Un avantaj, adesea ignorat, este acela ca organizatia informala este o supapa de siguranta pentru frustrarile salariatilor. Oamenii îsi pot descarca presiunile emotionale discutandu-le cu cineva într-o forma deschisa si prieteneasca, apartenenta la un grup informal oferind un mediu potrivit pentru aceasta.

În sfarsit, un beneficiu al organizarii informale, rareori recunoscut, este acela ca prezenta acesteia îi determina pe manageri sa planifice si sa actioneze mai atent decat ar face-o în absenta ei. Managerii care înteleg forta organizarii informale stiu ca aceasta este un control si o contrapondere la folosirea fara limite a autoritatii lor. Managerii inteligenti introduc schimbari în grupurile pe care le conduc numai dupa o atenta chibzuire, pentru ca stiu ca grupurile informale pot submina si subrezi proiectul. Managerii doresc ca proiectele lor sa aiba succes, pentru ca vor trebui sa raspunda autoritatii formale în caz de esec.

Un neajuns major al organizarii informale este rezistenta la schimbari. Este o tendinta a grupurilor sa devina, disimulat, protectorul felului lor de viata, sa se opuna schimbarilor. Ceea ce a fost bun se considera a fi suficient de bun si pentru viitor. Daca, de exemplu, postul A a avut întotdeauna un statut superior postului B, trebuie sa aiba în continuare un statut superior si sa fie mai bine platit, chiar daca s-au schimbat conditiile, postul A devenind mai putin dificil. Limitele comportamentului grupurilor informale se afla în conventii, obiceiuri si cultura membrilor acestora.

Organizatiile informale pot fi o cauza semnificativa a conformarii salariatilor. Conformarea este încurajata de norme care sunt cerinte ale grupului informal pentru comportarea membrilor sai. Recompensele si pedepsele, pe care grupul le foloseste pentru a convinge persoanele sa se conformeze normelor sale, sunt sanctiuni. Normele si sanctiunile informale constituie ghidul opiniei, care tinde sa reduca orice comportament, ce se abate de la regulile grupului. Nonconformistii pot fi presati si tracasati, pana ce capituleaza sau pleaca.

Organizatiile informale dezvolta, de asemenea, conflicte interpersonale si intergrupale, care pot dauna organizatiei. Cand salariatii cheltuiesc o mare parte din energia lor pentru a se opune unii altora, vor oferi sigur mai putin firmei. Conflictele si interesele individuale pot deveni atat de puternice în organizatiile informale, încat pot reduce atat motivatia, cat si satisfactia. Rezultatul – o productivitate scazuta care slabeste atat pe proprietar, cat si pe salariati. Nimeni nu castiga.

Multe dintre interesele grupurilor formale si informale pot fi integrate, desi totdeauna vor fi anumite diferente între ele. Dificultatea majora cu organizatiile informale este aceea ca ele nu sunt subiect al controlului direct al managementului. Autoritatea de care depind organizatiile informale se afla mai degraba în sistemul social decat în management. Tot ceea ce managementul poate face este sa le influenteze într-un fel sau altul.

6.2.5. Comunicarea informala

Comunicarea între oameni este un drept dobandit prin nastere. Întotdeauna, cand oamenii se aduna în grupuri, discutiile, conversatiile se vor dezvolta cu siguranta, ca expresie a motivatiei lor naturale de a comunica. Ele sunt exercitii ale libertatii oamenilor de a se exprima si reprezinta ceva normal, natural. Folosind o metoda sau alta de transmitere a mesajelor, comunicarea va exista întotdeauna. Organizatiile nu pot ”concedia” comunicarea neoficiala între oameni asa cum nu o pot ”angaja”. Pur si simplu ea exista.

Ceea ce intereseaza, însa, din perspectiva managementului, este corectitudinea mesajelor si a ideilor vehiculate în comunicarea informala si, prin aceasta, influenta exercitata asupra oamenilor, atitudinilor, actiunilor si productivitatii lor.

Cercetari speciale facute cu privire la corectitudinea informatiilor în comunicarea informala au aratat ca peste 3/4 din acestea, în conditii normale de munca, sunt adevarate. Exista tendinta de a considera ca aceste mesaje sunt mai putin corecte decat sunt, din cauza ca erorile acestora sunt mai dramatice si impresioneaza mai mult memoria. Mai mult, o mica parte incorecta poate duce la o întreaga istorie incorecta! Este, de asemenea, adevarat ca informatiile neoficiale sunt, de regula, incomplete si pot duce la interpretari eronate. Chiar daca tind sa spuna adevarul, rareori spun întregul adevar. Aceste aspecte ale comunicarii informale explica tendinta de a crea mai multa confuzie decat o sugereaza ponderea relativ redusa de informatii gresite pe care le poarta.

Între cauzele care amplifica comunicarea neoficiala (discutiile, comentariile), activand oamenii si grupurile în acest sens, si care sunt mai degraba produsul situatiilor decat al persoanelor, putem mentiona:

insecuritatea si sensibilizarea; implicarea prietenilor si asociatiilor; noutatea informatiilor; munca ce permite conversatia; postul (functia) ce furnizeaza informatii dorite de altii; personalitatea interlocutorului etc.

Daca ar fi sa ne referim numai la un singur exemplu si anume la reducerea (concedierea) personalului într-un birou în cazul instalarii unui computer, în astfel de situatii, comentariile, discutiile sunt energice, ceea ce impune o atentie speciala si informatii corecte din partea managementului.

6.2.5.1 Trasaturi si modele ale comunicarii informale

Comunicarea informala ofera managerilor numeroase informatii, care reprezinta feedback-ul despre munca salariatilor. De asemenea, îi ajuta pe muncitori sa interpreteze managementul, respectiv sa traduca ordinele formale în limbajul lor.

O caracteristica a comunicarii informale este rapiditatea circulatiei informatiilor. Fiind flexibile si personale, discutiile si comentariile neoficiale raspandesc informatiile mai repede decat multe din sistemele de comunicatii ale managementului. Viteza acestor informatii face foarte dificila oprirea zvonurilor.

O alta caracteristica a comunicarii neoficiale este extraordinara putere de a penetra chiar si cele mai severe sisteme de securitate pentru secretele firmelor, datorita capacitatii de a trece peste treptele si liniile ierarhice si a contacta direct oameni cunoscuti. Suetele sunt bine cunoscute ca o sursa de informatii confidentiale.

Cum se difuzeaza informatiile în sistemul comunicarii neoficiale? În figura 6.7 sunt prezentate modelele de transmitere a informatiilor informale.

Predominant în viata organizatiilor este modelul ciorchine, ceea ce semnifica faptul ca numai putini oameni sunt difuzori activi de informatii în comunicarea neoficiala.

6.2.5.2 Zvonurile O problema majora a comunicarii informale este zvonul. Zvonul este

o informatie neoficiala, ce se difuzeaza fara ca standarde de verificare a corectitudinii sa fie implicate. Zvonul este partea neverificata si, deseori, neadevarata a informatiei neoficiale. Poate fi si corect, dar în general nu este, si de aceea, prezumtiv, este indezirabil. Preponderent, cauza zvonului se afla în interesul pentru o situatie ambigua. Are tendinta de a-si schimba continutul în trecerea de la o persoana la alta. Tema generala se poate mentine, nu si detaliile, care pot fi reduse sau adaugate dupa cum sunt sentimentele, interesele, conceptiile si judecatile difuzorilor.

Liniar

(Fiecare spune altei personae)

Sueta (Unul spune tuturor)

Probabilistic (Fiecare spune

întamplator altora)

Ciorchine (Cineva va spune unor

alesi)

Figura 6.7 Tipuri de retele ale comunicarii informale

Cateva dintre caile de control sunt: ⇒ înlaturarea cauzelor în scopul prevenirii zvonurilor; ⇒ ”tratarea” zvonului cat mai repede posibil; ⇒ confruntarea ”fata în fata” cu fapte (confirmate în scris daca este

cazul); ⇒ aflarea faptelor de la surse demne de încredere; ⇒ încurajarea asistentei liderilor informali si sindicali daca acestia

sunt cooperativi; ⇒ ascultarea tuturor zvonurilor în scopul întelegerii semnificatiei

lor.

6.2.6 Influentarea organizarii informale

Asa cum am aratat, managementul nu poate stabili organizarea informala si nici nu o poate aboli. Dar managementul poate învata sa convietuiasca cu aceasta, folosind diferite masuri de a o influenta si anume:

sa integreze cat mai repede posibil interesele grupurilor informale cu cele ale organizarii formale;

sa accepte si sa înteleaga organizarea informala; sa ia în considerare efectele posibile ale reactiei organizatiilor

informale la actiunile pe care le întreprinde; sa exercite activitatile formale fara amenintari inutile la adresa

organizarii informale

Cea mai de dorit combinatie a celor doua forme de organizare (formala si informala) pare a fi un sistem predominant formal, care sa mentina unitatea în atingerea obiectivelor, împreuna cu un sistem informal bine dezvoltat pentru a mentine coeziunea grupurilor de munca. Cu alte cuvinte, organizarea informala trebuie sa fie suficient de puternica pentru a ajuta, dar insuficient de puternica pentru a domina.

Întrebari si discutii 1. SunteÛi fondatorul Tntreprinderii. AÛi supravegheat creÕterea ei de la un

om, dumneavoastra, la 50 de salariaÛi. La Tnceput, cunoÕteati nu numai numele fiec|rui angajat, ci Õi pe al membrilor lor de familie. Azi Õtiti doar numele celor ”vechi”, ca Õi dumneavoastra. Obosit s| fiÛi singurul care ia decizii aÛi hot|r>t s| reorganizaÛi Tntreprinderea. Ce schimb|ri veÛi face Õi ce avantaje Õi dezavantaje vor aduce aceste schimb|ri?

2. EnumeraÛi c>teva compartimente/posturi din orice tip de organizaÛie (de afaceri, biseric|, universitate, guvernamental| etc.) Clasificati aceste compartimente/posturi Tn ierarhice Õi funcÛionale.

3. PrezentaÛi un caz Tn care o persoan| Tntr-o poziÛie managerial| realizeaz| cu eficacitate obiectivele postului s|u. Ce surse de putere susÛin, Tn opinia dumneavoastra, exercitarea autorit|Ûii managerului respectiv?

4. PresupuneÛi c| ocupaÛi, de trei ani, postul de Director al unei Scoli de formare Õi instruire postuniversitar| de Tnalt nivel profesional. AveÛi un staff de 12 persoane, bine preg|tite Õi cu rezultate bune. DoriÛi s| alocaÛi mai mult timp relaÛiilor externe, Tndeosebi cu mediul de afaceri, Õi, pentru aceasta, trebuie s| delegaÛi din autoritate pentru responsabilit|Ûi curente. Ce, cui Õi cum veÛi delega? Ce nu veÛi delega?

5. ImaginaÛi-va c| sunteÛi Managerul General al unei Tntreprinderi mijlocii cu 300 de salariaÛi. AÛi aflat de la Õeful unei secÛii c| salariaÛii acesteia intenÛioneaz| s| Tntrerup| lucrul Tn secÛia lor Õi, implicit, Tn Tntreaga Tntreprindere, ca semn de protest pentru posibilitatea ca managementul s| reorganizeze activitatea secÛiei consecinÛa fiind disponibilizarea a cel

puÛin 25 de salariaÛi. Reorganizarea va avea loc, nu Tns| Õi disponibilizarea a 25 de oameni! Cum procedaÛi Tn cazul unui astfel de zvon?

PERSONALUL – MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

7.1 Analiza şi descrierea posturilor

7.1.1 Analiza postului (AP) 7.1.2 Descrierea şi specificaţiile postului (Fişa postului)

7.2 Planificarea necesarului de personal 7.2.1 Portofoliul de abilităţi şi portofoliul de

management 7.2.2 Anticiparea schimbărilor în RU

7.3 Asigurarea personalui 7.3.1 Recrutarea 7.3.2 Selecţia 7.3.2.1 Testarea 7.3.2.2 Interviul 7.3.3 Orientarea (socializarea)

7.4 Pregătirea personalului 7.4.1 Evaluarea nevoilor de instruire 7.4.2 Metode de instruire

7.5 Evaluarea performanţelor 7.5.1 Metode de evaluare a performanţelor 7.5.2 Evaluarea performanţelor: încotro?

Personalul – managementul resurselor umane

N Obiective de studiu

Dupa ce veti studia acest capitol, ar trebui sa fiti capabili:

1. Sa prezentati în ce consta managementul resurselor umane. 2. Sa explicati necesitatea, continutul si metodele ce pot fi folosite

pentru analiza posturilor într-o organizatie 3. Sa explicati structura si continutul descrierii si specificatiilor unui

post. 4. Sa identificati pasii si activitatile procesului de planificare a

resurselor umane. 5. Sa descrieti activitatile de asigurare a personalului: recrutare, selectie

(testare, intervievare), orientare. 6. Sa definiti pregatirea personalului si metodele de instruire folosite. 7. Sa explicati obiectivele evaluarii performantelor angajatilor si sa

descrieti cateva metode de evaluare.

S Concepte cheie Analiza postului Descrierea (fisa) postului Specificatiile postului Observare directa Autoînregistrare Procedura departamentului

muncii Portofoliul de abilitati Portofoliul de management Recrutare Surse de forta de munca Selectie

Testare Validitate a testului Veridicitate a testarii Tipuri si tehnici de testare Interviul Tipuri de interviuri Orientare (socializare) Nevoi de instruire Metode de instruire Evaluare a performantelor Metode de evaluare a

performantelor

Personalul Õi managementul resurselor umane asigur| o organizaÛie cu salariaÛi competenÛi, prin selecÛia, dezvoltarea Õi recompensarea lor pentru realizarea obiectivelor acesteia. Managementul resurselor umane (MRU) este procesul prin care sunt Tncadrate persoane potrivite Tn posturile din structura organizaÛiei prin identificarea necesit|Ûilor de personal, recrutare, selecÛie, angajare, promovare, evaluare, compensare Õi instruire a personalului. Este clar c| funcÛia de asigurare a personalului, care include motivarea Õi antrenarea Tn realizarea obiectivelor de performanÛ|, este str>ns legat| de funcÛia de organizare. Nu puÛini autori de lucr|ri de management considera aceste activit|Ûi ca o etap| a organiz|rii.

De ce MRU Õi nu doar Personalul? Pentru c|, adesea, managerii uit| c| asigurarea personalului este responsabilitatea lor Õi nu a compartimentului de Personal. Desigur, acest compartiment ofer| o valoroas| asistenÛ|, dar este sarcina managerilor de a angaja Tn posturile pe care le coordoneaz| persoane calificate sub toate aspectele.

În acest capitol, cititorul va g|si c>teva dintre temele importante Õi permanente ale practicii MRU Tn orice organizaÛie. Proiectarea, analiza Õi descrierea posturilor, planificarea personalului, recrutarea Õi selecÛia personalului, orientarea dup| angajare, preg|tirea Õi evaluarea performanÛelor, vor fi tratate Tn conÛinutul capitolului.

7.1 Analiza si descrierea posturilor

AÕa cum am menÛionat Tn debutul acestui capitol, organizarea, ca funcÛie a managementului unei organizaÛii, prin proiectarea postului precede Õi asigur| baza de plecare pentru activit|Ûile specifice MRU.

Prin proiectare este structurat| munca ce permite atingerea obiectivelor din planurile organizaÛiei. Sarcini de munc|, pentru un individ sau grup de indivizi, sunt repartizate unui post.

Definirea sarcinilor de munc| specifice, respectiv: ce, cum Õi Tn ce combinatie vor fi realizate la un loc de munc|, impune o analiz| atent|, calificat|, prin utilizarea unor tehnici Õi a unui instrumentar specializat. De aceste lucruri se ocup| analiza postului.

7.1.1 Analiza postului (AP)

Obiectivul esenÛial al AP este s| determine sarcinile posturilor de munc| dintr-o organizaÛie, precum Õi oamenii necesari Tn termenii dexterit|Ûilor (Tndem>n|rilor), cunoÕtinÛelor, abilit|Ûilor Õi experienÛei, pentru a realiza cu succes sarcinile. AP ofer| date pentru elaborarea

Descrierii postului Õi Specificatiilor postului (Fisa postului). De asemenea, este baza pentru: definirea postului, reproiectarea postului, recrutare, selecÛie, orientare, preg|tire, consiliere carier|, evaluare a performanÛelor Õi compensare (salarizare).

Pentru a servi tuturor acestor necesit|Ûi Tn managementul resurselor umane, AP colecteaz| informaÛii despre:

• activitatile postului - list| de activit|Ûi, uneori cu indicarea de ce, cum Õi c>nd un lucr|tor efectueaz| fiecare activitate;

• comportament uman - percepere, comunicare, luarea deciziilor, consum de energie, deplas|ri pe distanÛe lungi etc.;

• masini, dispozitive, echipamente si ajutoare pentru munca - ce produse face, ce materiale prelucreaz|, cunoÕtinÛe implicate (fizic|, juridice) Õi servicii aferente (consultanÛ|, mentenanÛ|);

• standarde de performanta - cantitate, calitate sau timp necesar pentru fiecare activitate de baz| a postului; Tn raport cu aceste standarde angajatul va fi evaluat (apreciat);

• contextul muncii (postului) - condiÛiile fizice de mediu, programul de lucru, contextul organizaÛional Õi social (oamenii cu care intr| Tn contact); stimulente materiale Õi nemateriale;

• cerinte fata de persoana ce ocupa postul - cunoÕtinÛe necesare Õi abilit|Ûi (studii, instruire, experienÛ| Tn munc|); caracteristici personale (aptitudini, tr|s|turi fizice, personalitate, interese) cerute.

Cine culege aceste informaÛii Õi cum? Specialistul (Tn MRU, Analist de post, Consultant), lucr|torul TnsuÕi sau supraveghetorul lucr|torului al c|rui post este obiectul analizei.

Pentru a colecta informaÛiile necesare, AP poate folosi una sau o combinaÛie a unor metode narative Õi cantitative precum: interviul, observarea direct|, autoTnregistrarea (autofotografierea), chestionarul de analiz|, procedura departamentului muncii (SUA).

Interviul este una dintre modalit|Ûile cel mai frecvent utilizata Tn obÛinerea de date relevante Õi valide despre natura unui post de munc|. Ceea ce susÛine folosirea interviului este, pe de o parte, chestionarea Õi dialogul direct cu ocupantul postului sau cu supraveghetorul acestuia, cei mai avizaÛi cunosc|tori ai activit|Ûii, iar pe de alt| parte, posibilitatea structur|rii dialogului Tntr-un set de Tntreb|ri adecvate obiectivelor AP.

Interviul poate fi individual sau cu grupul (ocupanÛi sau supraveghetori ai aceluiaÕi post). O problem| major| poate aparea atunci c>nd intervievaÛii v|d AP ca o evaluare a eficienÛei ce va afecta salariul lor.

În acest caz, apare tendinÛa de a exagera unele responsabilit|Ûi Õi de a minimaliza altele.

Date pentru AP se pot obÛine Õi prin completarea de c|tre ocupantul postului a unui chestionar. Este important ce structura are chestionarul Õi ce Tntreb|ri cuprinde. La o extrem| sunt chestionarele cu o foarte structurat| list| de control (detalii de operare, timp consumat etc.). La cealalt| extrem|, chestionarul poate fi deschis Õi s| cear| simplu salariatului s| “descrie sarcinile majore ale postului s|u”. Desigur, un chestionar intermediar între cele dou| este mai bun.

Observarea directa, fotografierea, cu sau f|ra cronometrare, este util| Tn cazul unor activit|Ûi fizice observabile, cum ar fi cele de montaj sau contabilitate, de exemplu. Nu este potrivit| dac| postul implic| activit|Ûi mentale nem|surabile, precum cele ale unui avocat sau inginer proiectant. De asemenea, este irelevant| Tn cazul Tn care activit|Ûile postului sunt importante, dar ocazionale, de pild|, sor| la urgenÛ|. Observarea direct| se foloseÕte deseori Tn conjuncÛie cu interviul.

Autoînregistrarea sau autofotografierea este o alt| metod| de colectare a informaÛiilor necesare AP. Persoana care ocup| postul Tnregistreaz| zilnic fiecare activitate pe care o realizeaz| Õi, totodat|, timpul consumat. Se obÛine, astfel, un tablou cuprinz|tor al postului, mai cu seam| dac| lista Tnregistr|rilor este suplimentat| cu interviuri subsecvente.

Cu toate c| interviurile, chestionarele, observaÛiile Õi autoTnregistr|rile sunt folosite de cei mai mulÛi angajatori Õi servesc destul de bine elabor|rii Descrierii Õi Specificatiilor postului, apar multe cazuri Tn care aceste abord|ri narative nu satisfac Tntru totul necesit|Ûile MRU.

Dac|, de exemplu, dorim s| asociem o valoare cantitativ| fiec|rui post, astfel Tnc>t posturile s| poat| fi comparate pentru scopuri de salarizare, atunci o AP cantitativ| poate fi mai bun|.

Cele mai populare metode cantitative sunt: Chestionarul de Analiz| a Postului, Procedura Departamentului Muncii (SUA) Õi Analiza FuncÛional| a Postului.

Chestionarul de Analiza a Postului (rezultat al cercet|rilor Purdue University - SUA) este analitic - conÛine 194 de articole (Tntrebari), fiecare articol fiind un element de baz|, care poate juca sau nu un rol important Tn cazul unui post. Analistul decide dac| articolul joac| un rol Tn postul respectiv Õi, dac| da, p>n| la ce nivel.

Articolului i se asociaz| o valoare (intensitate), potrivit sc|rii: Nc - nu este cazul; 1 - foarte rar; 2 - ocazional; 3 - moderat; 4 - considerabil; 5 - substanÛial.

Avantajul metodei const| Tn aceea c| ofer| un punctaj cantitativ sau un profil al oric|rui post Tn termenii leg|turii postului cu o serie de dimensiuni, Õi anume: responsabilit|Ûi Tn luarea deciziilor; comunicare; responsabilit|Ûi sociale; Tndemanare, abilit|Ûi; activit|Ûi fizice; operare cu echipamente; procesare informaÛii.

ForÛa Chestionarului de analiza a postului const| Tn aceea c| permite clasificarea posturilor pe baza punctajului adunat. Neajunsul esenÛial const| Tn faptul c| nu poate fi administrat cu bune rezultate dec>t de analiÕti calificaÛi.

Procedura Departamentului Muncii (SUA) clasific| fiecare post Tn raport cu ceea ce face un salariat referitor la: date, oameni, lucruri. Ideea central|, care st| la baza acestei metode, este aceea c|, indiferent de conÛinutul concret al activit|Ûii cuiva Tntr-un post de munc|, aceast| activitate este un proces de realizare a unei funcÛii, generic definit| Õi de o anumit| complexitate.

Activit|Ûile de baz| ale postului sunt observate Õi analizate pentru a le Tncadra Tntr-una din funcÛiile specificate la fiecare din cele trei categorii, funcÛii prezentate Tn tabelul 7.1

Tabelul 7.1

Date Oameni Lucruri 0 - Sintetizare 0 - A îndruma 0 - Asamblare, montaj 1 - Coordonare 1 - A negocia 1 - Munca de precizie 2 - Analiza 2 - A instrui 2 - Operare - Control 3 - Compilare 3 - A supraveghea 3 - Directionare - Operare 4 - Calculare 4 - A distra 4 - Manipulare 5 - Copiere 5 - A convinge 5 - Supraveghere 6 - Comparare 6 - A vorbi - Semnala 6 - Alimentare - Evacuare 7 - A servi 7 - Manevrare 8 - A ajuta

Simbolul numeric din faÛa funcÛiei are semnificaÛia complexit|Ûii

acesteia. 0 este Tnalt|, 6, 8, 7 sc|zut|. De exemplu, pentru un Fr|m>nt|tor aluat, Tntr-o fabric| de p>ine, cele mai potrivite funcÛii sunt: copiere (Date); a vorbi - semnala (Oameni); opera - controla (Lucruri), respectiv 5, 6, 2.

Dac| funcÛiilor li se poate ataÕa o anumit| valoare a compensaÛiei, pe or|, s| zicem (funcÛiilor cele mai simple - compensaÛia cea mai mic|), atunci, concomitent cu clasificarea tuturor posturilor, putem avea Õi salariul de baz| pentru fiecare post din organizaÛie, care este un reper important Tn asigurarea echit|Ûii interne Tn retribuirea personalului.

Analiza functionala a postului se bazeaz| pe Procedura Departamentului Muncii, la care se adaug| informaÛii suplimentare cu privire la sarcini, obiective Õi cerinÛe de preg|tire pentru ocupantul postului.

7.1.2 Descrierea si specificatiile postului (Fisa postului)

O Fisa a postului este o formulare succint| a informaÛiilor colectate Tn procesul de analiz| a postului. Se prezint| ca un document scris care identific|, defineÕte Õi descrie postul Tn termenii sarcinilor, responsabilit|Ûilor, condiÛiilor de munc| Õi specificaÛiilor.

Sn practica MRU se folosesc dou| tipuri de fiÕe ale postului: specifice Õi generale.

FiÕele specifice prezint| detaliat sarcinile Õi responsabilit|Ûile. Se concentreaz| pe eficacitatea, controlul Õi o detaliat| planificare a muncii. Se Tnt>lnesc Tn structurile organizatorice birocratice, Tn care liniile ce separ| funcÛiile Õi nivelurile managementului sunt bine conturate.

FiÕele generale, relativ noi Tn practica managementului, sunt asociate cu strategiile ce pun accent pe inovare Õi flexibilitate, f|r| o planificare strict| Tn realizarea muncii. Se potrivesc structurilor organizatorice plate, cu puÛine graniÛe Tntre funcÛiile Õi nivelurile managementului. Acest tip de fiÕ| a postului prezint| doar Tn form| general| obligaÛiile Õi responsabilit|Ûile postului. Avantajul relativ al fiÕelor generale const| Tn num|rul sensibil mai redus faÛ| de cel al fiÕelor specifice, dat| fiind utilizarea lor pentru o clas| mai larg| de posturi de acelaÕi tip, din mai multe compartimente ale organizaÛiei.

Nu exist| un format standard ce trebuie folosit Tn redactarea fiÕei postului. Cele mai multe fiÕe conÛin cel puÛin secÛiunile:

• informaÛii de identificare a postului; • sinteza postului; • relaÛiile postului; • sarcini (Tndatoriri) Õi responsabilit|Ûi; • autoritate Õi standarde de munc| (performanÛ|); • condiÛii de munc|; • specificaÛii Õi calific|ri minime.

Informatiile de identificare comunic|: titlul postului, compartimentul din care face parte, sursa de informaÛii pentru analiza postului, cine a elaborat Õi cine a verificat fiÕa postului, data analizei postului precum Õi a verific|rii fiÕei postului.

Sinteza (rezumatul) postului este o succint| formulare ce condenseaz| sarcinile Õi responsabilit|Ûile postului, precum Õi locul acestuia Tn structura organizatoric|.

Relatiile postului precizeaz| leg|turile ocupantului cu alÛii, atat din interiorul organizaÛiei, c>t Õi din afara acesteia. De exemplu, pentru managerul departamentului de resurse umane:

- raporteaza vicepreÕedintelui responsabil de relaÛiile cu salariaÛii; - îi supravegheaza pe funcÛionarii de resurse umane, pe

administratorul de teste, pe directorul relaÛiilor de munc| Õi pe secretar|;

- lucreaza cu toÛi managerii de departament Õi cu directorii executivi;

- în afara organizatiei: cu agenÛiile de angajare, cu firme de recrutare Õi diferiÛi v>nz|tori.

Sarcinile si responsabilitatile postului explic| ce este de f|cut, cum Õi de ce, Tn postul respectiv. În mod obiÕnuit sunt inserate 3-5 dintre cele mai importante responsabilit|Ûi. Fiecare responsabilitate este asociat| unei sau mai multor sarcini de munc|.

Standardele de performanta. Unele fiÕe conÛin o secÛiune care statueaz| standardele ce se aÕteapt| a fi atinse de ocupantul postului la fiecare dintre responsabilit|Ûile specificate. Stabilirea de standarde nu este niciodat| o sarcin| uÕoar|. MulÛi manageri TnvaÛ| rapid c| doar spun>nd subordonaÛilor ”s| realizeze ... Tn cele mai bune condiÛii”, nu ofer| suficient| orientare pentru asigurarea unei performanÛe de v>rf. Formul|ri mai concrete Õi precise duc la rezultate mai bune. De exemplu, pentru sarcina: “Úine evidenÛa conturilor de datorii”, standardele de performanÛ| ar putea fi exprimate astfel:

• toate facturile primite sunt Tnregistrate Tn aceeaÕi zi de lucru; • toate facturile sunt transmise managerilor departamentelor

desemnate pentru aprobare, nu mai t>rziu de o zi de la primire; • Tn medie, pe lun|, s| nu apar| mai mult de trei erori de Tnregistrare;

• registrul de evidenÛ| s| fie Tncheiat la sf>rÕitul celei de-a treia zi de lucru a fiec|rei luni.

Autoritatea. Sn aceast| secÛiune, se includ limitele de luare a deciziilor, supravegherea direct| a altui personal Õi limit|rile bugetare. De

pild|, ocupantul postului are autoritatea de a aproba solicit|rile de achiziÛii ce nu dep|Õesc suma de..., de a învoi sau motiva absenÛele, de a aplica m|suri disciplinare subordonaÛilor, de a recomanda creÕterile de salariu, de a intervieva Õi a-i angaja pe noii salariaÛi.

Conditiile de munca si mediul ambiant. FiÕa postului poate include elemente precum: nivelul zgomotului, potenÛiale pericole, Tnc|lzire.

Specificatiile enumer| caracteristici ale lucr|torului (tr|s|turi Õi experienÛ|), necesare pentru a Tndeplini cu succes responsabilit|Ûile Õi sarcinile postului.

SpecificaÛiile pentru personalul calificat vor fi diferite faÛ| de cele pentru personalul necalificat (care va fi calificat la locul de munc|).

Pentru personalul calificat intereseaz|: experienÛa Tntr-o munc| specific| precum Õi calitatea oric|rei instruiri relevante.

Pentru personalul necalificat pot fi avute Tn vedere: tr|s|turi fizice, de personalitate, interese, abilit|Ûi senzoriale.

Tehnici Õi proceduri specializate sunt folosite pentru elaborarea specificaÛiilor postului. Sn fiÕa postului se vor lista numai caracteristici legate de realizarea eficace a sarcinilor postului, pentru a evita discrimin|ri la angajare sau Tn aprecierea performanÛelor. De exemplu, un operator PC poate s| fie instruit Õi Tn limbaje de programare, abilitate ce nu este necesar| pentru performanÛe Tn postul de operator. Nu se va include Tntre specificaÛii o astfel de caracteristic|.

Calificarile minime sunt standarde de baz|, pe care un candidat trebuie s| le Tndeplineasc| pentru a fi luat Tn consideraÛie la ocuparea postului. Si aici este necesar| precauÛie pentru a nu-i discrimina pe potenÛialii candidaÛi ai postului.

7.2 Planificarea necesarului de personal

Managementul resurselor umane (RU) este procesul care Tncepe cu stabilirea num|rului corect de oameni calificaÛi, Tn posturi bine stabilite Õi la momentele potrivite.

Prima sarcin| pentru planificarea RU este s| traduc| obiectivele Õi planurile organizaÛiei Tntr-un program calendaristic al necesarului de personal. Odat| stabilit necesarul de personal, planificarea RU trebuie s| instrumenteze planuri de asigurare a salariaÛilor necesari.

Necesitatea planific|rii RU este dat| de intervalul inerent Tntre recunoaÕterea necesit|Ûii de a crea un post Õi asigurarea persoanei calificate pentru acel post. Cu alte cuvinte, în mod obiÕnuit, nu este posibil s| g|seÕti o persoan| potrivit| peste noapte. Planificarea eficace a RU ajut| la

reducerea fluctuaÛiei prin menÛinerea personalului pe ruta carierei lor profesionale Tn cadrul organizaÛiei.

Orice plan al RU, pentru a fi eficace, trebuie s| derive din planurile pe termen lung ale organizaÛiei. Din nefericire, planificarea RU este, deseori, inadecvat integrat| Tn planificarea de ansamblu a organizaÛiei. O eroare obiÕnuit| a planific|rii RU este concentrarea pe necesit|Ûile de Tnlocuire pe termen scurt Õi nu pe coordonarea cu planurile pe termen lung ale organizaÛiei. NumeroÕi manageri v|d planificarea RU ca ceva ce trebuie f|cut numai dup| ce orice altceva a fost f|cut. Cercet|rile au relevat c>teva obstacole majore Tn succesul planific|rii strategice Tn RU Õi anume: eÕecul Tn sincronizarea planului RU cu planul ciclului afacerii; tendinÛa de a planifica, mai degrab| ca reacÛie la problemele operaÛionale curente, dec>t de perspectiv|; o baz| de date inadecvat| pentru planificare; eÕecul implic|rii managerilor cheie Tn planificare Õi lipsa voinÛei de a folosi planul strategic Tn RU drept ghid Tn acÛiunile de zi cu zi.

În schema din figura 7.1 se prezint| paÕii procesului de planificare a RU:

1 Determină im-pactul obiective-lor organizaţio-nale asupra com-partimentelor şiposturilor com-ponente

Defineşte abi-lităţile cerute pentru a atinge obiectivele (cererea de re-surse umane)

Determină cere-rile de resurse umane supli-mentare în raport cu cele existente (cererea netă de resurse umane)

Elaborează planuri de acţiune pentru asigurarea/ ajustarea nece-sarului de re-surse umane

2 3 4

Figura 7.1 PaÕii procesului de planificare a resurselor umane

Un scurt comentariu la schema din figura 7.1

1. Nu numai obiectivele organizaÛiei, stabilite Õi ierarhizate, cu termene Õi exprimate cantitativ, determin| planurile de asigurare a RU, ci Õi RU disponibile, cu limitele Õi calit|Ûile lor, influenÛeaz| direcÛia de ansamblu a organizaÛiei.

2. Cheia aici este nu s| priveÕti la dexterit|Ûile Õi abilit|Ûile prezente ale personalului, ci la cele necesare atingerii obiectivelor. Un bun Tnceput, aici, este revederea fiÕelor de posturi, pentru a identifica ce Õi c>te posturi trebuie s| fie capabile s| exprime aceste abilit|Ûi Õi dexterit|Ûi.

3. Cererile de RU suplimentare trebuie analizate Tn raport cu RU prezente Õi viitoare ale organizaÛiei. Aceast| analiz| priveÕte

resursele prezente Õi schimb|rile aÕteptate ce se Tntrev|d Tn starea acestora.

4. Dac| necesarul net indic| nevoia de forÛ| de munc| suplimentar|, trebuie planificate: recrutarea, selecÛia, orientarea Õi instruirea diferitelor categorii de personal. Dac| analiza relev| un surplus de personal, atunci sc|derea num|rului personalului se va face fie pe seama ieÕirilor naturale, dac| timpul nu preseaz|, fie prin ajust|ri, cu sau f|r| p|r|sirea organizaÛiei. La cea mai mare parte a acestor activit|Ûi ne vom referi Tn

paragrafele urm|toare.

7.2.1 Portofoliul de abilitati si portofoliul de management

Procesul de planificare a asigur|rii resurselor umane ale unei organizaÛii necesit| informaÛii despre potenÛialul persoanelor ce vor realiza activit|Ûile specifice posturilor organizaÛiei Tn perioada pentru care se elaboreaz| planul. În primul r>nd, despre persoanele deja angajate Tn organizaÛie.

Un instrument practic, care ofer| informaÛii despre fiecare angajat al organizaÛiei, este Portofoliul de abilitati. Printre informaÛiile care, de regul|, sunt incluse Tn acest portofoliu, menÛion|m: date personale - v>rst|, sex, stare civil|; abilitati - educaÛie, experienÛ| Tn munc|, instruire, limbi str|ine cunoscute; calificari speciale - membru al unui grup profesional, realiz|ri speciale; salariul, beneficiile si posturile ocupate - salariul actual Õi cele anterioare, data la care s-au modificat salariile, posturile ocupate; capacitati individuale - scoruri la teste psihologice Õi alte teste, informaÛii privind s|n|tatea; preferinte speciale ale salariatului - zona geografic|, tipul de post.

Principalul avantaj al “Portofoliului de abilit|Ûi” este c| acesta furnizeaz| posibilitatea unei rapide Õi relevante evalu|ri a abilit|Ûilor disponibile Tn organizaÛie. Pe langa ajutorul dat la luarea deciziilor de promovare Õi transfer, informaÛiile mai servesc Õi în luarea deciziilor de a accepta sau nu un nou contract sau de a introduce un nou produs, precum Õi pentru programe de instruire a salariaÛilor.

Un alt instrument util planific|rii este Portofoliul de management. Pe l>ng| datele personale, acesta conÛine succinte evalu|ri ale performanÛelor obÛinute, punctele forte Õi limitele, precum Õi potenÛialul de

avansare. Este folosit, cum putem deduce, pentru persoanele ce ocup| sau sunt vizate a ocupa poziÛii manageriale Tn cadrul organizaÛiei.

7.2.2 Anticiparea schimbarilor în RU

Anticiparea schimb|rilor Tn RU este necesar| pentru determinarea cererilor de resurse umane suplimentare. O serie de schimb|ri Tn starea personalului pot fi anticipate cu acurateÛe Õi uÕor, altele mai greu. Pensionarea, de exemplu, poate fi mai uÕor de anticipat. De asemenea, promov|rile Õi transfer|rile pot fi estimate dac| exist| informaÛii privind vechimea Tntr-un anumit post Õi nevoile organizaÛiei. Factori ca: decese, demisii, concedieri sunt mult mai greu de prev|zut. TotuÕi, experienÛele trecute Õi datele Tnregistrate pot oferi informaÛii, sub form| de probabilit|Ûi, Õi Tn ceea ce priveÕte astfel de schimb|ri.

AÕadar, pe baza informaÛiilor din Portofoliul de abilitati, Portofoliul de management Õi din Schimbarile anticipate, managerii pot face o predicÛie rezonabil| a disponibilit|Ûilor de resurse umane pentru o perioad| de timp specificat|.

Compar>nd necesarul de personal, impus de obiectivele pe care Õi le-a statuat pentru perioada dat|, cu resursele disponibile prognozate potrivit analizei mai sus menÛionate, organizaÛia se poate afla, cel mai probabil, fie Tn situaÛia de a avea nevoie de forÛ| de munc| suplimentar|, fie în situatia de a avea un surplus de personal, fie în ambele situatii Tn cadrul diferitelor specializ|ri Õi abilit|Ûi necesare.

Dac| necesarul net indic| nevoia de forÛ| de munc| suplimentar|, trebuie planificate Õi operate: recrutarea, selecÛia, orientarea Õi instruirea diferitelor categorii de personal sau introducerea de ore de munc| suplimentare, subcontractarea, utilizarea de forÛ| de munc| temporar| ori cu norm| redus|.

În cazul surplusului de personal, organizaÛia poate apela la acÛiuni ca: sc|derea salariilor, reducerea timpului de lucru, partajarea posturilor, pension|ri anticipate, Tncurajarea plec|rii din organizaÛie (prin acordarea unei compensaÛii echivalente cu 6, 12, 18 salarii lunare, de exemplu), concedieri.

Se TnÛelege, toate aceste acÛiuni trebuie planificate, at>t ca volum, c>t Õi ca secvenÛ| Tn timp. Firmele care nu elaboreaz| planuri pentru RU ar putea s| se afle Tn situaÛia de a nu asigura pentru viitor necesarul adecvat de

forÛ| de munc| Õi s| fie confruntate cu semnificative costuri financiare suplimentare.

7.3 Asigurarea personalului

O dat| ce firma a determinat nevoile sale de personal, trebuie s| angajeze cei mai buni salariaÛi pentru ocuparea locurilor disponibile. Procesul de angajare are trei componente: recrutarea, selecÛia Õi orientarea (socializarea ). În continuare s| analiz|m aceste componente.

7.3.1 Recrutarea

Decis| fiind angajarea unei persoane Tntr-un post, pasul urm|tor este dezvoltarea unui grup de candidaÛi, folosind una sau mai multe surse de recrutare. Cu c>t num|rul candidaÛilor este mai mare, cu at>t angajarea poate fi mai selectiv|.

Recrutarea este un domeniu Tn care cooperarea Tntre linia ierarhic| Õi specialiÕtii departamentului de RU al firmei este esenÛial|. Specialistul Tn RU, care recruteaz| Õi ofer| datele iniÛiale pentru un post, rareori este responsabil pentru supravegherea performanÛelor acelui post. Si nici nu poate fi familiar cu toate detaliile Õi schimb|rile recent survenite.

De aceea, dialogul Õi cooperarea cu supraveghetorul postului respectiv sunt absolut necesare. De exemplu, care sunt stilul Õi comportamentul proprii managerului sau grupului Tn care va lucra ocupantul postului? Între momentul analizei Õi al elabor|rii fiÕei postului Õi cel al angaj|rii au intervenit modific|ri Tn condiÛiile Õi natura activit|Ûii postului? Supraveghetorul poate oferi cele mai potrivite r|spunsuri la aceste Tntreb|ri.

De unde Õi cum s| atrag| organizaÛia candidaÛi pentru ocuparea posturilor vacante, care sa corespunda necesit|Ûilor sale?

În general, sursele de candidaÛi sunt grupate Tn interne Õi externe. Cele interne (candidaÛii sunt deja angajaÛi ai organizaÛiei) sunt, de

regul|, surse pentru posturi manageriale. Studii empirice au g|sit c| p>n| la 90% din astfel de posturi au fost ocupate “din interior”. De ce un procent at>t de ridicat? Printre avantajele promov|rii interne sunt de menÛionat:

• angajaÛii TÕi v|d competenÛa r|spl|tit|: moralul Õi performanÛele pot fi astfel sporite.

• dup| o perioad| de activitate Tn organizaÛie, candidaÛii se simt mai legaÛi Õi ataÕaÛi de obiectivele acesteia Õi, deci, mai puÛin dispuÕi s| o p|r|seasc|.

• candidatul intern este cunoscut din activitatea efectiv| Õi din evaluarea dexterit|Ûilor sale.

Dezavantajele care apar ca urmare a promov|rii din interior Tn posturile manageriale sunt:

- candidaÛii interni care nu obÛin postul pot fi dezam|giÛi; - grupul ce are un Õef nou, promovat din r>ndurile lor, poate s| nu

fie dispus s|-i accepte autoritatea, Tntruc>t adesea este dificil de schimbat reputaÛia de a fi “unul din gaÕc|”;

- este mai puÛin probabil s| apar| idei noi, diferite, Tn luarea deciziilor de la cei “interni” dec>t de la cei veniÛi “din afar|”.

Sursele externe, la care poate apela o organizaÛie care angajeaz| forÛ| de munc|, cele mai cunoscute, sunt: agenÛiile de recrutare, executivii de recrutare, unit|Ûile de Tnv|Û|m>nt, foÕtii angajaÛi, persoane recomandate de salariaÛii organizaÛiei, clienÛi ai organizaÛiei Õi solicitanÛi “la poarta organizaÛiei”.

Agentiile de recrutare sunt: publice, cu prec|dere pentru muncitori, organizatii nonprofit (asociatii profesionale) Õi private, pentru funcÛionari, specialiÕti, manageri.

Firmele care angajeaz| recurg la agenÛiile de recrutare din unul sau mai multe motive, precum: nu au departamente de resurse umane; Tn trecut a fost dificil s| asigure o mas| suficient de mare de candidaÛi; angajarea este urgent|; exist| candidaÛi care nu prefer| s| fie recrutaÛi direct de firmele concurente celei Tn care lucreaz|.

Unul dintre avantajele importante ale angaj|rii prin agenÛiile de recrutare este reducerea costurilor cu interviurile, ca urmare a preselecÛiei f|cute de agenÛie. Angajatorul intervieveaz| doar persoane care, Tn general, Tntrunesc condiÛiile ocup|rii postului.

Un dezavantaj al recrut|rii prin serviciile unei agenÛii este posibilitatea de a angaja persoane nu tocmai potrivite sau de a-i bloca pe cei care au calit|Ûile necesare. Pentru a evita astfel de situaÛii, angajatorul trebuie s| ofere agenÛiei o c>t mai complet| Õi precis| fiÕ| a postului. De asemenea, trebuie s| precizeze instrumentarul de utilizat Tn selectarea candidaÛilor.

Executivii de recrutare, aÕa numiÛii “v>n|tori de creiere”, sunt, de regul|, utilizaÛi pentru g|sirea de candidaÛi destinaÛi unor posturi din managementul de v>rf al firmei sau de specialiÕti de clas|. Cheltuielile de recrutare sunt Tntotdeauna pl|tite de angajator.

V>n|torii de creiere au relaÛii Õi sunt adepÛii contact|rii unor candidaÛi calificaÛi, care sunt angajaÛi Õi care, de regul|, nu caut| un alt post. Un astfel de recrutor economiseÕte timpul managerilor de v>rf ai firmei angajatoare, timp ce ar fi fost consumat cu operaÛiile de publicitate Õi studierea a, poate, sute de candidaÛi. Este economic Õi Tn termenii costurilor implicate.

Sunt Õi anumite capcane Tn angajarea pe aceast| cale. Angajatorul trebuie s| explice clar ce fel de candidat este dorit Õi de ce. Unii recrutori sunt mai degrab| v>nz|tori, decat profesioniÕti Tn resurse umane Õi, deci, vor fi interesaÛi Tn a-l convinge pe angajator s| “cumpere” candidatul, dec>t s| g|seasc| unul realmente potrivit pentru post.

Facultatile, colegiile sunt importante surse de personal calificat. Prin birourile de plasare sau alte forme, studenÛii/absolvenÛii sunt puÕi Tn contact cu diverÕi angajatori. În Û|rile cu economie Õi Tnv|Û|m>nt avansate, firmele mari stabilesc Õi menÛin leg|turi, unele de lung| durat|, cu universit|Ûile, prin acordarea de burse de studiu Õi prin programe de cooperare Tn cercetare ÕtiinÛific|, de formare Õi instruire profesional|.

În universit|Ûile din Rom>nia se afl| Tn curs de formare un cadru instituÛional, care TÕi propune s| ofere servicii de orientare Õi plasare Tn munc| studenÛilor Õi absolvenÛilor, pe baze organizate Õi cu resurse adecvate realiz|rii cu eficacitate a acestor servicii. Compartimente specializate Tn orientare Õi plasament, incluse Tn structurile administrative formale, asociaÛiile studenÛilor, asociaÛiile absolvenÛilor (ale Ôcolilor de Studii Postuniversitare de Management cu programe MBA1, de exemplu) sunt organisme operaÛionale al c|ror rol va creÕte inevitabil, ca urmare a competiÛiei Tn formarea Õi instruirea forÛei de munc| cu Tnalt| calificare. Dezvoltarea leg|turilor universit|Ûilor cu comunitatea angajatorilor, Tndeosebi cu cea de afaceri, este un obiectiv major, dificil de realizat, mentalit|Ûi Õi practici vetuste fiind Tnc| de dep|Õit.

Fostii angajati sunt, de asemenea, o surs| de forÛ| de munc|. ObiÕnuit aici se includ persoane care au fost disponibilizate sau cele care au lucrat sezonier (Tn perioada vacanÛelor sau Tn perioade de v>rf de activitate, de exemplu). Deoarece organizaÛia a lucrat deja cu aceste persoane, angajarea lor pare a oferi mai mult| siguranÛ|.

Persoane recomandate de salariatii organizatiei. Studii au evidenÛiat faptul c| persoanele angajate pe baza recomand|rilor salariaÛilor organizaÛiei au tendinÛa de a r|m>ne mai mult| vreme Tn cadrul acesteia,

1 Master of Business Administration (Masterat în Administrarea Afacerilor)

manifest>nd mai mult| loialitate Õi satisfacÛie Tn munc| Tn comparaÛie cu angajaÛii pe alte c|i.

Clientii firmei formeaz| o surs| inovativ| de recrutare. Familiari cu organizaÛia Õi cu ceea ce aceasta ofer| Õi satisf|cuÛi de calitatea produselor sale, ei pot aduce mai mult entuziasm la locurile de munc| dec>t cei mai puÛin cunosc|tori ai organizaÛiei. În calitate de consumatori ai produselor firmei, sunt, desigur, mai conÕtienÛi de valoarea Õi calitatea acestora.

Solicitantii “la poarta organizatiei”, persoane ce-Õi prezint| direct, la birourile organizaÛiei, cererea de a fi angajaÛi, formeaz| o surs| important| de forÛ| de munc|, mai ales pentru activit|Ûi sezoniere, temporare. Ca regul|, toÛi aceÕti oameni trebuie trataÛi cu curtoazie Õi diplomaÛie, at>ta vreme c>t reputaÛia Õi imaginea organizaÛiei depind deseori de acest tratament.

Baze de date pentru angajari. Ca urmare a dezvolt|rii explozive Tn ultimii ani a tehnicilor de comunicare, prin reÛelele de poÕt| electronic| (Internet), practic pe Tntreaga planet| au ap|rut numeroase Õi noi oportunit|Ûi pentru Tmbun|t|Ûirea serviciilor MRU.

În ceea ce priveÕte recrutarea, firme specializate Õi indivizi “afiÕeaz|” CV-uri pe site-uri Internet online, pe care angajatorii le pot accesa atunci c>nd caut| candidaÛi pentru posturile lor vacante. Ôi este de aÕteptat ca sistemul s| se dezvolte Tn continuare rapid, încorpor>nd utiliz|ri extinse ale tehnologiei multimedia, care va integra voci, video Õi texte Tn procesul de comunicare Tntre solicitanÛii de posturi Õi angajatori.

La care dintre sursele prezentate va apela un angajator pentru a asigura, cu costuri rezonabile Õi la timp, cei mai potriviÛi candidaÛi pentru posturile vacante? Am v|zut c| fiecare surs| are avantaje Õi limite. O firm| va opta totuÕi Tn raport cu tipul postului de ocupat Õi cu situaÛia economiei Tn care acesta opereaz|. C>nd rata Õomajului este ridicat|, este mai uÕor pentru firm| s| atrag| candidaÛi calificaÛi. C>nd aceast| rat| este sc|zut|, atunci organizaÛia va investi mai multe resurse pentru candidaÛii calificaÛi.

De asemenea, sunt diferenÛe sensibile Tntre firmele mari Õi cele mici. Întreprinderile mici au dificult|Ûi Tn angajarea personalului calificat chiar Õi atunci c>nd rata Õomajului este ridicat|.

Eficacitatea diferitelor forme de recrutare poate fi evaluat| pe baza unor indicatori precum: num|rul candidaÛilor TnscriÕi, num|rul celor acceptaÛi, costul recrut|rii, fluctuaÛia Tn primul an de la angajare Õi

performanÛa medie obÛinut| Tn primul an. Managerii, supraveghetori ai noilor angajaÛi, pot contribui la sporirea eficacit|Ûii departamentului de resurse umane Tn activitatea de recrutare, oferind datele pentru aceÕti indicatori.

7.3.2 Selectia

Procesul de luare a deciziei de a angaja sau de a nu angaja, pentru fiecare candidat la un post, formeaz| conÛinutul activit|Ûii de selecÛie Tn MRU. Aceast| activitate solicit| analiza, cunoaÕterea candidaÛilor, respectiv colectarea datelor Õi a informaÛiilor relevante pentru decizia de selecÛie Õi de angajare Tntr-un post.

G|sirea unei persoane potrivite, Tntr-un post potrivit Õi angajarea ei este una dintre cele mai importante sarcini manageriale. Poate mai expresiv pentru ilustrarea importanÛei selecÛiei este s| ne imagin|m ce se Tnt>mpl| c>nd o pesoan| nepotrivit| TÕi “TndeplineÕte” sarcinile.

• V| place, Tn calitate de client, s| fiÛi “servit” de cineva Tncet Õi obtuz?

• Ce probleme pot s| apar|, dac| unul dintre membrii echipei la o linie de asamblare nu TÕi poate realiza operaÛia bine Õi Tn timpul stabilit?

Un angajat incompetent va crea fricÛiuni Tntre ceilalÛi angajaÛi, merg>nd p>n| la decizia unora, capabili s| p|r|seasc| organizaÛia. Ca s| nu mai vorbim de implicaÛiile legale ale angaj|rii neglijente a unei persoane, care comite infracÛiuni Tn exercitarea atribuÛiunilor postului. Media rom>neasc| relateaz| zilnic cazuri, situaÛii de comportament criminal, Tn care sunt implicaÛi angajaÛi, salariaÛi ai unor organizaÛii.

●Iat| un exemplu. Sub titlul “HoÛii de ÛiÛei Õi produse petroliere continu| s| atace conductele de transport”, Tn cotidianul “Adev|rul”, autorii articolului consemneaz|: “Chiar dac| nu mai sunt foarte numeroase Õi violente ca p>n| acum, atacurile la conductele petroliere de ÛiÛei nu au Tncetat. În Prahova Õi Ilfov au fost prinÕi patru hoÛi, unul dintre aceÕtia fiind angajat al firmei care asigur| paza conductelor Petrotrans.” “... agent de paz| la S.C. Defence Group SRL ... se afla Tn timpul serviciului de patrulare”... “În timpul cercet|rilor, la faÛa locului au sosit, cu autoturismul firmei de paz|, mai mulÛi colegi ... care, prin intimidare, au Tncercat s| opreasc| reÛinerea de c|tre poliÛiÕti a celor prinÕi Tn flagrant”.2

2 Adevărul nr. 3289, 11 ianuarie 2001

SelecÛia este important| Õi din perspectiva costurilor implicate de recrutarea Õi de angajarea unui salariat. Printr-un studiu, s-a constatat c| angajarea unui manager de nivel ierarhic mediu, Tn SUA, cu un salariu anual de 60000 dolari, implic| un cost de cca 47000 dolari.3 Prin urmare, micÕorarea riscurilor angaj|rii unei persoane nepotrivite îi cere angajatorului s| cunoasc| cel puÛin caracteristicile esenÛiale ale candida-tului, Tnainte de a decide angajarea sa. Una din modalit|Ûile larg utilizate Tn acest scop este testarea candidaÛilor, la care ne vom referi Tn continuare.

7.3.2.1 Testarea

O gam| foarte variat| de teste m|soar| un spectru larg de abilit|Ûi, de la dexterit|Ûi de comunicare verbal| la viteza de percepÛie. Indiferent de natura Õi modul de aplicare a oric|rui test, managementul resurselor umane trebuie s| se asigure de validitatea Õi veridicitatea lui.

Validitatea se refer| la evidenÛa c| testul este legat de post, adic| performanÛa la test este un predictor valid al performanÛei ce urmeaz| a fi realizat| Tn munc|. Un test care nu este valid nu foloseÕte la nimic altceva dec>t, eventual, la invocarea discrimin|rii Tn procesul de angajare.

Dou| strategii de a demonstra validitatea testelor sunt utilizate Tn practic|: validarea conÛinutului Õi validarea empiric|.

Validarea conÛinutului evalueaz| m|sura Tn care testul este reprezentativ Tn raport cu responsabit|Ûile Õi sarcinile postului. Testele de cunoÕtinÛe (indispensabile Tndeplinirii cu succes a sarcinilor postului) sunt adesea validate folosind aceast| strategie.

Validarea empiric| dovedeÕte relaÛia dintre performanÛa la test Õi performanÛa Tn post. Dac| un angajat care a obÛinut un scor ridicat la test realizeaz| performanÛe bune Õi foarte bune Tn postul Tn care a fost angajat, atunci testul este empiric validat.

Veridicitatea priveÕte Tncrederea Tn consistenÛa scorului obÛinut la retestarea aceleiaÕi persoane cu un test identic sau echivalent. Spus altfel, veridicitatea este o m|sur| a erorilor Tn procesul de m|surare. Dac|, de pild|, la acelaÕi test, luni obÛii un scor de 40%, iar joi, Tn aceeaÕi s|pt|m>n|, 90%, atunci testul nu este de Tncredere.

Exist| tendinÛa de a absolutiza valoarea testelor Tn selecÛia pentru angajare. Aceasta datorit| percepÛiei c| acelaÕi test, aplicat tuturor candidaÛilor pentru acelaÕi post, exclude subiectivitatea asociat| celorlalte

3 Gary Desler “Personnel/Human Resource Management, Prentice Hall, Engelwood Cliffs,

New Jersey, 1991.

instrumente folosite Tn acest scop, cum ar fi scrisorile de recomandare sau interviurile. ExperienÛa managementului avansat Tn acest domeniu îi sugereaz|, Tns|, angajatorului o anumit| circumspecÛie. C>teva sfaturi Tn acest sens Tl pot ajuta s| Tmbun|t|Ûeasc| Õansa unei selecÛii reuÕite.4

⇒ Folosirea testelor ca elemente suplimentare celorlalte instrumente de analiz| Õi evaluare (interviul, evalurea activit|Ûii trecute etc.) Õi nu ca unic criteriu de selecÛie. De regul|, testul îi indica mai degraba pe cei care vor esua, decat pe cei care vor avea succes!

⇒ Analiza tuturor standardelor de angajare Õi promovare ale orga-nizaÛiei Õi validarea testelor, sub aspect legal Õi al administr|rii corecte, Tn propria organizaÛie.

⇒ Tinerea unei evidenÛe exacte a rezultatelor testului. Fiecare candi-dat trebuie s| poat| afla de ce a fost respins.

⇒ Folosirea, pe c>t posibil, a unui psiholog calificat. ⇒ Asigurarea condiÛiilor propice test|rii: locuri liniÕtite, bine lumina-

te, ventilate, aceleaÕi pentru toÛi candidaÛii.

În practica evalu|rii cadidaÛilor se poate folosi o larg| gam| de teste. În relaÛie cu natura cunoÕtinÛelor, abilit|Ûilor Õi dexterit|Ûilor importante pentru realizarea cu succes a activit|Ûii unui post, sunt folosite unul sau mai multe tipuri de teste. Prezent|m aici, pe scurt, c>teva dintre cele mai folosite tipuri de teste.

Teste de abilitati cognitive, care pot fi generale, de inteligenta, Õi specifice, de aptitudini.

Cele de inteligenta m|soar|, prin cunoscutul coeficient IQ, memoria, vocabularul, fluenÛa Tn vorbire, abilit|Ûi numerice Õi reflect| m|sura Tn care o persoan| este peste sau sub media scorului inteligenÛei pentru adulÛi.

Cele de aptitudini m|soar|, de asemenea, abilit|Ûi mentale cum ar fi: raÛionamente deductive, inductive, comprehensiunea verbal|, memoria, abilitatea de a lucra cu numere etc., relevante pentru un anume post.

Testele de abilitati motorii si fizice sunt utilizate, de regul|, drept indicatori ai potenÛialului de instruire a unei persoane pentru o anumit| munc|. Ofer| indicii cu privire la timpul necesar TnsuÕirii dexterit|Ûilor la nivelul de acurateÛe necesar Õi, desigur, la eliminarea celor care, dintr-un motiv sau altul, nu vor dob>ndi niciodat| dexterit|Ûile respective.

Testele de abilitati motorii urm|resc coordonarea (s|ritura la coard|, de exemplu) Õi dexteritatea (degetelor, manual|, viteza de miÕcare a m>inii, timpul de reacÛie etc.) Cele de abilitati fizice vizeaz| forÛa static| (ridicarea

4 Gary Dessler, op. cit., pag.179

greut|Ûii), dinamic| (Tmpingere, tragere) Õi anduranÛa (sau rezistenÛa sub “sarcin|”).

Teste de personalitate si interese. Abilit|Ûile fizice Õi mentale ale unei persoane sunt rareori suficiente pentru a explica performanÛele Tn munc|. MotivaÛia Õi abilitatea de a intra Tn relaÛii pozitive Õi constructive cu alte persoane sunt deopotriv| la fel de importante.

Testele de personalitate si interese sunt uneori folosite ca posibili predictori ai unor astfel de caracteristici.

DeÕi cel mai dificil de evaluat Õi folosit cu valoare proiectiv|, testele de personalitate sunt folosite pe baza prezumÛiei c| exist| o corelaÛie Tntre tr|s|turile m|surabile de personalitate (cum ar fi introversiunea/ extraversiunea, stabilitatea emoÛional|) Õi succesul Tntr-un anume post.

Testarea sistemului de interese compar| interesele (motivaÛiile) candidatului cu interesele tipice ale persoanelor cu diferite ocupaÛii. Dac| interesele sunt apropiate de cele ale persoanelor cu succese Tn posturi similare, se presupune c| Õi candidatul va reuÕi Tn noul s|u post de munc|.

Testele de acumulare (de cunostinte) m|soar| ce a achiziÛionat prin Tnv|Û|tur| persoana testat|. Este sistemul larg utilizat Tn Õcoli Õi, de asemenea, Tn analiza candidaÛilor la angajare. În majoritatea cazurilor, Tn practica actual| de ocupare a posturilor prin concurs, Tn Rom>nia sunt utilizate cu preponderenÛ| testele de cunoÕtinÛe.

“Esantioanele” de munca si simularile sunt alte modalit|Ûi de colectare a informaÛiilor pentru decizia de selecÛie, susÛinut| de ideea c| o mai bun| cale de a stabili cum va lucra un candidat Tn postul Tn cauz| este s| m|sori ceea ce acel candidat realizeaz| efectiv, Tndeplinind una sau c>teva sarcini de baz| ale postului. De ce s| m|sori inteligenÛa, personalitatea, aptitudini motorii etc., Tn speranÛa c| ele vor prezice performanÛa, c>nd, mai simplu este s| m|sori performanÛa pe “eÕantioane” de munc|? De exemplu, angajarea unui instructor autohton pentru un curs Tn Programele postuniversitare MBA Rom>no - Canadian5 include, pe l>ng| o serie de etape de preg|tire Õi instruire specializat|, predarea uneia sau mai multor teme, asistat| de titularul din universitatea canadian|, urmat| de evaluarea f|cut| de studenÛi Õi specialistul canadian. PrestaÛia “pe viu” are o relevanÛ| major| pentru predicÛia performanÛelor ca viitor titular al cursului Tntr-un astfel de program.

5 Program în cadrul Şcolii de Studii Postuniversitare de Management, instituită în

Academia de Studii Economice Bucureşti, în 1994, cu sprijinul financiar al Guvernului Canadei, în cooperare cu universităţi şi instituţii canadiene.

Centrele de evaluare manageriala (CEM). Unele organizaÛii, Tndeosebi cele mari, folosesc CEM pentru selecÛia sau promovarea salariaÛilor Tn posturi manageriale. Folosite prima oar| de compania AT&T Tn anii 50, CEM este un program practic de doua-trei zile, Tn care circa 12 candidaÛi Tndeplinesc sarcini manageriale simulate (prezent|ri, de exemplu), sub ochii unor evaluatori experÛi. Fiecare candidat este evaluat Õi punctat. Un raport final de evaluare a fiec|rui participant este Tntocmit. Raportul sintetizeaz| potenÛialul candidatului Õi sugereaz| c|ile de dezvoltare viitoare pentru fiecare participant, potrivit cu obiectivele organizaÛiei Õi ale individului.

Sn programul CEM, sunt simulate situaÛii reale de management, Tntre care menÛion|m:

- pachetul de sarcini zilnice (The in-basket6), exerciÛiu Tn care candidatul este confruntat cu o mulÛime de rapoarte, memorandumuri, scrisori, note telefonice, fax-uri, e-mail-uri Õi alte materiale colectate (Tn “coÕ”) pentru postul simulat la care candideaz|. Participantului i se cere s| Tntreprind| acÛiuni potrivite pentru fiecare din aceste materiale, prin redactarea de scrisori, note, ordine de zi pentru ÕedinÛe. Rezultatul este rev|zut de evaluator.

- discuÛii de grup, f|r| lider, care trebuie s| se finalizeze cu o decizie la o problem| dat|. Sunt observate Õi evaluate abilit|Ûile de comunicare cu membrii grupului, acceptarea de c|tre grup, leadership-ul Õi influenÛa individual|.

- jocurile de management, Tn care participanÛii sunt implicaÛi Tn soluÛionarea unor probleme reale simulate, Tn calitate de manageri ai unor firme aflate Tn competiÛie pe piaÛ|. ParticipanÛii fac dovada unor abilit|Ûi de planificare, organizare, comunicare Õi leadership.

- prezent|ri individuale, pe o tem| dat|, prin care sunt evaluate calit|Ûile de comunicare oral| Õi persuasiune.

- testele de personalitate, de abilit|Ûi mentale, de motivaÛie Õi de cunoÕtinÛe fac parte, de asemenea, dintr-un program al CEM.

- interviuri. Fiecare participant este intervievat de c|tre cel puÛin un expert evaluator al CEM, cu privire la motivaÛia, calific|rile Õi realiz|rile profesionale.

6 Coş

Evalu|rile CEM s-au impus, Tn general, drept instrumente valide Õi obiective de selecÛie. Dezavantajul major const|, Tns|, Tn costul foarte ridicat al acestui serviciu. Datorit| acestui fapt au fost dezvoltate alternative de “evaluare fara centru”. Evaluarea candidaÛilor la un post se face direct la locul de munc| real, prin observarea Õi evaluarea unor activit|Ûi atent selectate. Pentru a putea face acest lucru, organizaÛia trebuie, Tn prealabil, s| instruiasc| Tn procedurile de evaluare Õi implementare a unui astfel de program, un num|r de manageri selectaÛi pentru acest scop.

Alte tehnici de testare utilizate Tn procesul de selecÛie sunt: investigarea experienÛei Õi controlul referinÛelor, poligraful Õi testul de onestitate, analiza grafologic|, examinarea medical|.

Investigarea experientei si controlul referintelor administrate corect pot fi o util| surs| de informaÛii. Este ieftin| Õi totodat| o cale direct| de a verifica informaÛii despre faptele Õi activitatea candidatului Tn posturile Tn care a fost angajat, precum Õi despre educaÛia Õi instruirea acumulate.

Atunci c>nd mai multe informaÛii subiective sunt solicitate, Tndeosebi Tn scris, sub forma referinÛelor sau scrisorilor de recomandare, controlul veridicit|Ûii se impune cel puÛin din dou| motive: de legalitate, av>nd Tn vedere posibilitatea unei acÛiuni judiciare pentru referinÛe apreciate de candidat ca defaim|toare Õi de comportament subiectiv al celui care ofer| referinÛa. În general, scrisorile de recomandare sunt eminamente pozitive, puÛin legate de performanÛele efective obÛinute Tn munc|. Nu puÛini sunt supraveghetorii care pur Õi simplu nu se simt bine Õtiind c|, prin referinÛa lor, pot diminua Õansele de angajare ale fostului lor subordonat sau student. S-au Tnt>lnit Õi situaÛii Tn care se dau referinÛe bune, chiar Õi unui salariat cu rezultate slabe, cu scopul de a sc|pa de el. De altfel, Tntr-un studiu (SUA)7, prin care s-a evaluat utilitatea surselor de informaÛii, aÕa cum este aceasta perceput| de angajatori, scrisorile de recomandare au fost clasate pe locul 7 din sapte instrumente de selecÛie analizate (pe primul loc fiind interviul).

Cum poate fi Tmbun|t|Ûit| veridicitatea referinÛelor? O cale ar fi s| fie contactaÛi direct, verbal, supraveghetorii candidatului. Sau s| i se cear| acestuia s| numeasca o alt| persoan| care cunoaÕte trecutul s|u profesional Õi care s| fie contactat|, eventual telefonic. C>nd angajarea priveÕte un post managerial, important pentru viitorul organizaÛiei Õi este costisitoare, cum am ar|tat mai Tnainte Tn acest capitol, Tn locul simplei verific|ri a performanÛelor Õi tr|s|turilor de personalitate Õi de comportament, prezentate narativ Tn CV Õi în referinÛe, se poate face un audit al candidatului. Auditul este tot o verificare, Tns| mai profund| Õi mai 7 Gary Dessler, op. cit., pag.195

riguroas|; presupune contactarea a cel puÛin doi superiori, doi colegi Õi doi subordonaÛi de la actualul sau fostul loc de munc|. Se va obÛine, cu certitudine, un tablou mai complet Õi veridic al candidatului.

Poligraful si testul de onestitate. În firmele de afaceri din SUA, se estimeaz| c| pierderile anuale datorate furturilor f|cute de propriii salariaÛi se cifreaz| Tntre 6 Õi 200 de miliarde de dolari.8 C>t pierd firmele din Rom>nia, mai ales cele publice, datorit| acestei cauze? Greu de dat un r|spuns, fie Õi aproximativ, Tntruc>t rezultate ale unor studii Õi evalu|ri sistematice Tn aceast| problem| nu sunt Tnc| disponibile. SituaÛii Õi exemple sunt, din p|cate, din belÕug. Numai Tn cursul anului 2000 societatea de transport produse petroliere “Petrotrans”, de exemplu, a contabilizat 2850 de furturi, Tn valoare de 200 de miliarde lei, furturi la care au participat sau contribuit Õi propriii salariaÛi.

Desigur, orice angajator TÕi doreÕte un colectiv nu numai profesional Õi performant, dar Õi caracterizat de corectitudine Õi onestitate Tn utilizarea Õi gestionarea resurselor tangibile ale organizaÛiei. Pot fi prezise comportamente de furt, de Tncurajare a furtului sau de indiferenÛ| la astfel de acÛiuni la un candidat Tn procesul de selecÛie? Ce indicii pot servi drept repere unei astfel de previziuni? În SUA, p>n| Tn anul 19889 firmele foloseau adesea poligraful (popular cunoscut ca “detector de minciuni”) Tn testarea candidaÛilor. Dup| interzicerea folosirii acestuia Tn testele administrate candidaÛilor la angajare, testele de onestitate (integritate) creion-h>rtie s-au dezvoltat ca o alternativ| a poligrafului. Tipic, aceste teste se aplic| acelor candidaÛi care, aparent, v|d un comportament neonest faÛ| de organizaÛie drept normal Õi nu infracÛional. De pild|, testul poate evalua toleranÛa candidatului faÛ| de furturile f|cute de alte persoane sau m|sura Tn care candidatul crede c| cei mai mulÛi oameni fur| cu regularitate. Un model al unui astfel de test este prezentat Tn tabelul 7.2 10:

8 Luis R. Gomez-Mejia şi colab. Managing Human Resourses, Prentice Hall, Upper Saddle

River, New Jersey, 1998, pag. 167. 9 În decembrie 1988 a intrat în vigoare “The Employee Protection Act”, care, cu câteva

excepţii (industria de apărare, energie nucleară, contracte de securitate, acces la documente strict secrete), interzice folosirea poligrafului la testele de angajare.

10 Luis Gomez Mejia şi colab., op. cit., pag.168.

Tabelul 7.2

Raspuns Întrebare DA NU 0 1 2 3 1. CredeÛi c| o persoan| care emite un cec, Õtiind c| este f|r|

acoperire, ar trebui s| fie respins| la angajarea Tntr-un post Tn care integritatea este important|?

2. CredeÛi c| o persoan| ar trebui concediat| dac| se constat| c| el/ea i-a ajutat pe alÛi salariaÛi s| TnÕele din c>nd Tn c>nd organizaÛia Tn ceea ce priveÕte orele suplimentare lucrate?

3. Dac| aÛi g|si o bancnot| de 100 $, pierdut| de o maÕin| a b|ncii pe strad|, aÛi duce-o la banc| Õtiind sigur c| pentru aceasta nu primiÛi nici o recompens|?

4. CredeÛi c| este corect ca un salariat s| ofere o reducere altui salariat al firmei, chiar dac| acest lucru nu este permis de c|tre firm|?

5. ConsideraÛi c| un salariat care se Tmprumut| regulat cu mici sume de bani de la locul unde lucreaz|, f|r| permisiune, dar restituindu-le Tntotdeauna, este corect?

6. ConsideraÛi c| maniera Tn care o organizaÛie este condus| ar fi o cauza a furturilor salariaÛilor mai degraba dec>t salariaÛii TnÕiÕi?

7. Pe data de 20 a fiec|rei luni, un vechi salariat lua bani de la firm| pentru a-Õi pl|ti rata la o cas| cump|rat| pe credit. Pe data de 3 a fiec|rei luni, ziua de plat| a salariului, Ti restituia firmei. Dup| 15 ani, omul a fost v|zut de Õeful s|u c>nd punea banii Tnapoi. Nu s-a constatat nici o lips| Tn gestiunea sa, Õi totuÕi Õeful l-a concediat. CredeÛi c| Õeful a procedat corect?

8. AÛi cump|ra vreodat|, ceva, de la cineva, dac| aÛi Õti c| obiec-tul a fost furat?

Un studiu realizat de cercet|tori independenÛi pare s| confirme

validitatea testelor de onestitate. TotuÕi, acest tip de teste r|m>ne controversat. De regula, cel puÛin 40% din cei testaÛi nu obÛin note de trecere. Se ridic| problema celor oneÕti, care obÛin note sc|zute la aceste teste.

Analiza grafologica (a scrisului de mana) se bazeaz| pe prezumÛia c| tr|s|turile de baz| ale personalit|Ûii cuiva se autoexprim| Tn scrisul s|u.

Analiza implic| munca unui analist calificat pentru examinarea liniilor, voltelor, c>rligelor, curbelor, floricelelor din scrisul manual al unei persoane, cu scopul de a-i evalua personalitatea, performanÛa, problemele emoÛionale Õi onestitatea. Folosirea grafologiei depinde de nivelul de instruire Õi experienÛa grafologului. MulÛi specialiÕti se Tndoiesc de validitatea analizei grafologice. Si totuÕi, multe companii Tn SUA, peste 1000 anual, dar Õi mai multe Tn Europa, o folosesc pentru accesul candidaÛilor Tn posturi strategice.

Examenul medical este necesar nu doar pentru a stabili dac| el/ea este fizic capabil s| fac| munca, ci Õi pentru a-i stabili eligibilitatea. Pentru c| este de regul| costisitor, examenul medical reprezinta ultimul test la care este supus candidatul. Si la examinarea medical| vor fi solicitaÛi numai acei parametri care sunt relevanÛi pentru post. Se recomand| angajatorului s| asigure condiÛii rezonabile pentru a le ajuta pe persoanele cu handicap s| poat| Tndeplini munca specific| postului.

7.3.2.2 Interviul

Practic cel mai folosit instrument de selecÛie, uneori exclusiv, este interviul. Si aceasta pentru c| interviul, bine administrat, poate fi un foarte potent instrument de “vizualizare” a candidatului la un post Tn organizaÛia care angajeaz|. ForÛa interviului decurge din c>teva avantaje faÛ| de celelalte instrumente de investigare a potenÛialului candidatului la angajare Õi anume:

• ofer| Õansa evalu|rii candidatului direct, personal Õi Tntr-o manier|, Tn planul flexibilit|Ûii, ce nu este posibil| Tn cazul testelor;

• poate fi judecat| inteligenÛa Õi entuziasmul candidatului; • pot fi evaluate elemente subiective ca: înfatisarea, expresiile

faciale, nervozitatea etc. Exist| c>teva tipuri de interviuri folosite de organizaÛii pentru

selecÛie. Nondirectionat, este un interviu nestructurat, stil conversaÛional.

Intervievatorul urm|reÕte punctele de interes pe m|sur| ce acestea apar Tn r|spunsurile la Tntreb|ri.

Dupa model, interviu ce urmeaz| o succesiune de Tntrebari tip|rite pe un formular (ce poate fi cump|rat) pentru diferite tipuri de posturi.

Structurat, ce conÛine Tntreb|ri legate de post, cu r|spunsuri “preferate”, puse tuturor candidaÛilor. Diferit de interviul dup| model,

interviul structurat poate fi adaptat, pun>nd Tntreb|ri specifice postului Tn cauz|.

Secvential sau în serial, realizat de c>teva persoane Tnaintea lu|rii deciziei de selecÛie, proces nedirecÛionat Õi informal. Fiecare intervievator priveÕte candidatul din punctul s|u de vedere, av>nd o opinie independent| despre candidat. Interviul în serial este formal, fiecare intervievator av>nd un formular structurat standard.

Panel, interviu Tn care un grup de intervievatori pun Tntreb|ri unui candidat, o metod| similar| conferinÛei de pres|.

De stres, interviu Tn care candidatul este pus Tntr-o situaÛie nepl|cut| printr-o serie de Tntreb|ri dure (r|ut|cioase). Aceast| tehnic| serveÕte la identificarea hipersensibilit|Ûii candidatului Õi a nivelului de toleranÛ| la stres.

DeÕi este cel mai obiÕnuit instrument de selecÛie, interviul a fost deseori criticat pentru slaba relevanÛ| Õi sc|zuta validitate. Numeroase studii au ar|tat c| intervievatorii nu v|d Tn acelaÕi fel evaluarea candidatului. De pild|, studii mai vechi au aratat c| mulÛi intervievatori iau deciziile privind candidaÛii Tn primele 2-3 minute ale interviului. F|r| suficiente informaÛii, decizia astfel luat| poate afecta negativ validitatea unui interviu. Studii mai noi indic| totuÕi c| intervievatorii nu iau, toÛi Õi Tntotdeauna, decizii pripite.

Alt| critic| adus| interviurilor tradiÛionale (nondirecÛionate) este aceea c| administrarea lor este foarte diferit| de la un intervievat la altul. De exemplu, în mod obiÕnuit interviul începe cu: “VorbiÛi-mi despre dumneavoastra”. Continuarea este aleatoare, Tn funcÛie de r|spunsul candidatului la aceast| prim| Tntrebare. În esenÛ|, fiecare candidat are parte de o metod| diferit| de selecÛie. Prin urmare, nu este surprinz|tor faptul c| interviurile tradiÛionale nu prezint| prea mult| Tncredere.

InsatisfacÛia faÛ| de interviurile tradiÛionale a condus la o abordare alternativ|, interviul structurat. Acest tip de interviu, cum am ar|tat mai Tnainte, se bazeaz| direct Õi integral pe analiza postului. ConÛine serii de Tntreb|ri cu r|spunsuri predeterminate pentru un anumit post Õi este utilizat la toÛi candidaÛii. În tabelul 7.3 este redat un exemplu ce conÛine trei tipuri de Tntreb|ri uzuale Tn interviurile structurate.

Tabelul 7.3

Tip Întrebare (exemplu)

Situational

V| aranjati bagajele Tn maÕina dumneavoastra pentru a pleca cu familia Tn concediu, c>nd v| amintiÛi brusc c| aÛi programat o Tnt>lnire, azi de dimineaÛ|, cu un client. Nu aÛi notat Tnt>lnirea Tn agend| Õi nu v-aÛi amintit dec>t acum. Ce faceÛi?

Cunostinte profesionale necesare

Care este procedura corect| de determinare a temperaturii adecvate a unui cuptor, pe durata elabor|rii unei Õarje de oÛel?

Solicitari de munca

Anumite perioade sunt extrem de solicitante (aglomerate) Tn afacerea noastr|. Ce p|rere aveÛi despre orele suplimentare?

Întrebarile situationale TÕi propun s| afle de la candidaÛi cum vor

r|spunde comportamental la situaÛii particulare de munc|. Întreb|rile pot fi concepute plec>nd de la tehnica incidentelor critice (TIC)11 folosit| la analiza postului. Supraveghetorii Õi lucr|torii rescriu incidentele critice de comportament drept Tntreb|ri situaÛionale de interviu, apoi genereaz| Õi puncteaz| posibile r|spunsuri. În timpul interviului, r|spunsurile candidaÛilor la Tntreb|rile situaÛionale sunt punctate pe baza r|spunsurilor posibile deja generate.

Întrebarile privind cunostintele profesionale evalueaz| cunoÕtinÛele de baz| pe care candidaÛii trebuie s| le aib| pentru a realiza activit|Ûile postului.

Întrebarile referitoare la solicitarile de munca ale postului evalueaz| disponibilitatea (voinÛa) candidatului de a lucra Tn condiÛii ce necesit| persuasiune - acceptare.

Interviurile structurate sunt predictori destul de valizi ai performanÛelor Tn munc|. Aceast| calitate deriv| din: limitarea conÛinutului lor la factorii legaÛi de munca Tntr-un anume post; caracterul unitar - aceleaÕi Tntreb|ri pentru toÛi candidaÛii; punctarea este f|cut| dup| aceeaÕi scal| (gril|); grupul de intervievatori este preg|tit unitar, ceea ce reduce idiosincrasiile Õi TnclinaÛiile subiective.

11 TIC - Tehnica Incidentelor Critice - metodă folosită pentru elaborarea descrierii

comportamentale a postului.

Dac| interviul structurat este foarte eficace, de ce totuÕi interviul clasic (nestructurat) continu| s| fie popular? Se pare c|, Tn general, implic| mai puÛine eforturi de preg|tire Tn comparaÛie cu alte tipuri. Alt motiv este acela c| mulÛi echivaleaz| interviul structurat cu un test de stres. De asemenea, pentru c| Tn cazul unor candidaÛi neobiÕnuiÛi este mai bun. Interviul nondirecÛionat serveÕte Õi altor funcÛii dec>t selecÛia, promovarea de c|tre intervievator a unei imagini pozitive a organizaÛiei, de exemplu.

Managementul modern pune un mare accent pe lucrul Tn echip|. O echip| de succes este format| din indivizi cu caracteristici specifice unui bun coechipier. SituaÛiile de lucru Tn echip| cer membrilor ei s| comunice Õi s| lucreze pentru obiective comune. Dexterit|Ûile tehnice specifice, care sunt de obicei preocuparea central| Tn selecÛia pentru un post de munc| individual, pot fi mai puÛin importante Tn situaÛii de echip|. De aceea sunt organizaÛii ce conduc interviuri “de echip|“.

Ce caracteristici trebuie avute Tn vedere de angajator atunci c>nd selecteaz| pentru lucrul Tn echip|? DeÕi mai sunt necesare cercet|ri, ceea ce s-a conturat Tn acest domeniu poate fi sintetizat la:

• RecunoaÕterea Õi soluÛionarea unui conflict. Un conflict poate distruge eficacitatea echipei;

• Participarea Õi colaborarea la rezolvarea problemei. Se aÕteapt| ca echipele s|-Õi rezolve singure problemele. Echipele autoconduse, pentru activit|Ûi complexe Õi dificile sunt folosite pe scar| tot mai mare;

• Comunicare deschis| Õi susÛinere. Membrii echipei comunic| deschis Õi se ajut| reciproc;

• Coordonarea Õi sincronizarea activit|Ûilor. În echip| e nevoie de cooperarea tuturor membrilor Õi coordonarea diferitelor sarcini;

La acestea se mai adaug| dou| tr|s|turi de personalitate, apreciate ca necesare unor eficienÛi membri de echip|:

• constiinciozitate, capacitatea de a fi reciproc dependenÛi; • toleranta, flexibilitate Õi agrearea altora. Administrarea oric|rui interviu trebuie preg|tit| Õi realizat| Tntr-o

succesiune de paÕi care cuprinde: • planificarea interviului, respectiv revederea cererii de angajare, a

CV-ului, a specificaÛiilor postului, stabilirea locului, datei Õi orei de prezentare a candidatului. Locul se recomand| a fi liniÕtit, f|r| telefoane sau alte elemente ce pot deranja dialogul cu candidatul.

• stabilirea relatiei (preludiul interviului), adic| reducerea tensiunii, crearea atmosferei de comunicare. Candidatul trebuie s| g|seasc| un mediu prietenos Õi agreabil Õi nu unul formal Õi

inhibant. Un succint dialog neutru, nelegat de postul pentru care candideaz|, poate servi acestui scop.

• adresarea întrebarilor legate de postul pentru care se face selecÛia este miezul interviului. Chestionarea candidatului poate fi liber| sau structurat|, Tntreb|rile pot fi adresate de o persoan|, de un grup (panel) sau de o serie de intervievatori. Indiferent care este situaÛia efectiv| Tn care decurge, pentru a m|ri Õansele unui interviu bun, se vor avea Tn vedere c>teva aspecte, Tntre care menÛion|m: evitarea Tntreb|rilor cu r|spuns DA/NU; Tntrebarea nu trebuie s| sugereze prin ea Tns|Õi r|spunsul; candidatul nu trebuie interogat ca un prizonier; maniera de comunicare trebuie controlat|, Tn sensul ca intervievatorul s| nu fie dominator, sarcastic ori neatent. În aceeaÕi m|sur|, candidatul s| nu fie l|sat s| domine interviul, divag>nd pe o tem| sau alta Õi astfel s| nu i se adreseze toate Tntreb|rile. În sf>rÕit, Õi aceasta este foarte important, odat| Tncurajat s| vorbeasc|, ascultarea activa a candidatului este cheia obÛinerii datelor, informaÛiilor utile deciziei de selecÛie.

• închiderea interviului. Aproape de Tncheierea interviului este necesar sa se rezerve timp pentru a r|spunde la Tntreb|rile pe care candidatul le-ar putea avea. Finalul fiec|rui interviu, pe c>t posibil, va fi Tncheiat Tntr-o not| pozitiv|. Candidatului trebuie s| i se spun| dac| organizaÛia este interesat| de experienÛa Õi abilit|Ûile sale Õi, Tn acest caz, care este pasul urm|tor.

• revederea interviului. Dup| plecarea candidatului, vor fi rev|zute notele consemnate, va fi completat formularul de interviu, dac| acest lucru nu a fost f|cut deja Tn timpul interviului Õi, Tn general, va fi rev|zut interviul, c>t este proasp|t Tn mintea celui care l-a luat, Tn scopul evit|rii judec|Ûilor pripite Õi sistematiz|rii datelor pentru a servi deciziei de selecÛie.

7.3.3 Orientarea (socializarea)

Orientarea este procesul de familiarizare a noului angajat cu

organizaÛia, compartimentul Õi postul de munc|. Instalat Tn postul s|u, noul angajat este prezentat colegilor de compartiment Õi superiorilor ierarhici.

Bine organizat|, orientarea serveÕte c>teva obiective Õi anume: - Reduce costurile începutului activitatii într-un post, costuri

inevitabile cand un salariat este nou. Noii angajaÛi sunt, Tn general, nefamiliarizaÛi cu specificul posturilor Õi al activit|Ûii organizaÛiei,

cu persoanele care pot fi contactate Tn diferite probleme. De aceea, un timp, noii angajaÛi sunt mai puÛin eficienÛi Tn comparaÛie cu colegii mai vechi Õi, din aceasta cauza, pot fi înregistrate costuri suplimentare;

- Reduce nivelul anxietatii si al nesigurantei privind experienta noului salariat. Anxietatea pentru un nou salariat este teama de eÕec Tn postul Tn care s-a angajat. Aceast| stare este, Tntr-o anumit| m|sur|, normal|. Ea poate fi Tns| amplificat| prin Õicanarea Õi terorizarea noului venit, ca o practic| prealabil| accept|rii sale de c|tre grup. Orientarea Tl alerteaz| în legatura cu astfel de tratamente Õi îi micÕoreaz| anxietatea;

- Reduce fluctuatia salariatilor. Dac| noul angajat se autoevalueaz| ca ineficace Õi nenecesar Õi deci tr|ieÕte st|ri negative, ar putea s| se g>ndeasc| s| plece din organizaÛie. Primele luni de munc| ale noului angajat sunt esenÛiale pentru dezvoltarea unei atitudini s|n|toase de munc|. Ajut>ndu-i pe noii angajaÛi s|-Õi stabileasc| aÕtept|ri realiste de la munca Õi postul lor, orientarea eficient| poate reduce substanÛial costisitoarea fluctuaÛie;

- Economiseste timpul superiorilor si colegilor. SalariaÛii orientaÛi impropriu ar putea avea nevoie frecvent de ajutor din partea Õefilor Õi colegilor Tn realizarea muncii lor. Programele de orientare pot fi informale Õi formale. Orientarea

informal| este primit| de obicei de la colegi. Neplanificat| Õi neoficial| transmite deseori informaÛii inexacte. Din acest motiv, orientarea oficial|, din partea organizaÛiei, este important|. Orientarea eficace are un impact imediat Õi durabil Õi poate face diferenÛa Tntre succesul Õi eÕecul noului angajat.

Desigur, o anumit| orientare este prezent| Tnc| Tnaintea angaj|rii. ReputaÛia organizaÛiei, a produselor sale, procesul de angajare, sunt surse Õi ocazii pentru candidatul la angajare de a cunoaÕte aspecte generale ale organizaÛiei Õi ce sarcini, condiÛii de munc| Õi salariu va avea.

Dup| angajare, orientarea formal| are loc, de regul|, la dou| niveluri: la nivelul organizatiei, nivel la care se prezint| teme relevante Õi de interes pentru toÛi salariaÛii Õi la nivelul departamentului si al locului de munca, unde sunt descrise sarcinile specifice pentru noul angajat. În mod obiÕnuit, orientarea la nivelul organizaÛiei este realizat| de c|tre departamentul de resurse umane, iar cea departamental| Õi la locul de munc| de c|tre Õeful direct.

Orientarea formal| poate include o primire Õi o Tntrevedere cu conduc|torul organizaÛiei, un tur al facilit|Ûilor, o prezentare a istoricului

organizaÛiei, a produselor majore, a proiectelor de viitor. În tabelul 7.4 se prezint|, exemplificativ, cele mai semnificative teme ale unui program de orientare.

Tabelul 7.4

Orientare generala la nivelul organizaÛiei

Orientare specific| la nivelul departamentului

1. Organizatia – scurt istoric, ce face (produse/servicii), unde face (filiale etc.), cum face (natura operatiilor), structura organizatorica etc.

1. Functiile departamentului – explicarea obiectivelor, a structurii departamentului, descrierea activi-tatilor si locul acestora în relatie cu alte departamente si în organizatie, în ansamblu

2. Politici si proceduri – programul de lucru, vacante, concedii, revendi-cari, absente (pentru boala, instruire, serviciu militar, materni-tate, motive personale), promovari, transferuri, instruire etc.

2. Sarcinile postului – o detaliata explicare a sarcinilor postului noului angajat (i se ofera o copie a fisei postului) si a locului pe care aceasta îl ocupa între activitatile departamentului

3. Salarizare – clase si trepte de salarii, ore suplimentare, plata concediilor, cand si cum se plateste, pontaje etc.

1. Politici si proceduri – acelea care sunt unice pentru departament, precum: pauzele, perioadele de odihna, ora de masa, securitate etc.

4. Beneficii – asigurari, pensionare, reduceri pentru salariati, sistemul de sugestii, activitati recreative etc.

3. Turul departamentului – o completa familiarizare cu facilitatile departa-mentului respectiv vestiarele, echi-pamentele, iesirile de urgenta etc.

5. Securitate – politici si proceduri relevante, protectia contra incendiilor, facilitati de prim ajutor, comitete de securitate etc.

2. Cunostinta cu salariatii departa-mentului

6. Sindicat – nume, afiliere, oficiali, proceduri de aderare, contactul colectiv etc.

7. Facilitati fizice – amplasari, intrari pentru salariati, parcare, bufet/ cantina etc.

Mapa cu informatii pentru orientare. În sprijinul asimil|rii mai

rapide Õi sistematice a aspectelor esenÛiale pentru integrarea Tn organizaÛie, noul angajat poate primi o map| ce conÛine informaÛii pentru orientare Õi

care completeaz| programul verbal desf|Õurat Tn acest scop. Preg|tit| de Departamentul de Resurse Umane, aceast| map| include de obicei:

• organigrama firmei; • harta facilit|Ûilor firmei; • copie a manualului firmei (politici Õi proceduri); • lista zilelor nelucr|toare Õi a beneficiilor suplimentare salariului; • formulare de evaluare a performanÛelor; • proceduri Tn caz de accident sau urgenÛe; • publicaÛia firmei; • telefoanele Õi birourile persoanelor cheie ale firmei etc. Durata si orarul orientarii. Este virtual imposibil pentru un nou

angajat s| absoarb| Tntr-o ÕedinÛ|, chiar de lung| durat|, toate informaÛiile programului de orientare. De aceea, ÕedinÛe scurte, de circa dou| ore, programate pe durata c>torva zile, sporesc, probabilitatea TnÛelegerii Õi reÛinerii informaÛiilor prezentate.

Urmarirea si evaluarea rezultatelor orientarii. Ôeful direct trebuie s| verifice cu regularitate c>t de bine TÕi realizeaz| noul angajat activitatea Õi s| r|spund| Tntreb|rilor ce pot s| apar| dup| orientarea iniÛial|. Departamentul de Resurse Umane este, de regul|, responsabil cu urm|rirea rezultatelor noului angajat la o scadenÛ| stabilit|, o lun| de pild|, c>nd va face evaluarea.

7.4 Pregatirea personalului

SupravieÛuirea Õi dezvoltarea unei organizaÛii depind mai mult de investiÛia direct| Tn personalul s|u, dec>t de investiÛia Tn echipamente, facilit|Ûi, tehnologie Õi marketing. Nu doar pentru creÕterea productivit|Ûii Õi competitivit|Ûii Tntr-un mediu dinamic, deseori instabil Õi nesigur, ci Õi pentru motivarea ataÕamentului oamenilor faÛ| de organizaÛie. Aloc>nd resurse pentru preg|tirea Õi dezvoltarea lor profesional|, organizaÛia investeÕte at>t Tn viitorul fiec|rui individ c>t Õi în cel al ei Tns|Õi.

Pregatirea (instruirea) este un proces de învatare ce implica dobandirea de abilitati, concepte, reguli si atitudini care sa conduca la sporirea potentialului si performantelor salariatilor si motivarea lor pentru loialitate si atasament fata de organizatie.

Noii angajaÛi sunt, Tn general, preg|tiÛi de Õefii lor direcÛi sau de colegi mai experimentaÛi, desemnaÛi pentru acest scop. Calitatea acestei prime preg|tiri poate influenÛa semnificativ productivitatea Õi atitudinea noilor angajaÛi.

Cei mai “vechi” au Õi ei nevoie de instruire. Schimb|rile tehnologice, organizaÛionale Õi ale mediului economic Õi social, fac ca abilit|Ûile dob>ndite mai demult sau chiar azi, s| devin| rapid dep|Õite. Este permanent| necesitatea actualiz|rii Õi achiziÛiei de noi dexterit|Ûi.

7.4.1 Evaluarea nevoilor de instruire

Orice organizaÛie trebuie s| aloce resurse numai pentru acele activit|Ûi de instruire care pot ajuta cel mai bine la atingerea obiectivelor sale. Evaluarea nevoilor este o analiz| sistematic| a activit|Ûilor specifice de instruire cerute pentru ca o organizaÛie s|-Õi realizeze obiectivele.

În mod obiÕnuit, evaluarea nevoilor se face la trei niveluri: analiza la nivel organizaÛional, departamental Õi individual.

La nivelul organizaÛiei, datele Tnregistrate privind: absenteismul, Tnt>rzierile Õi accidentele de munc| ofer| o imagine destul de obiectiv| a problemelor din interiorul organizaÛiei. C>nd apar astfel de probleme, ele trebuie examinate cu atenÛie pentru a determina dac| pot fi parÛial soluÛionate prin instruire.

Studiile privind atitudinea salariatilor pot servi, de asemenea, la identificarea nevoilor de instruire, at>t la nivel organizaÛional c>t Õi al compartimentelor de munc|.

Anchetele în randul clientilor organizaÛiei pot indica domeniile cu probleme care, desigur, sunt mai greu de identificat din interiorul organizaÛiei.

Un instrument uzual de identificare a nevoilor de instruire, la toate cele trei niveluri, este chestionarul de evaluare a nevoilor. De obicei, acest chestionar dezvolt| o list| de abilit|Ûi necesare pentru realizarea eficace a activit|Ûilor unui anume post Õi cere angajatului s|-si verifice acele abilit|Ûi pentru care el crede c| are nevoie de instruire. Prezent|m Tn tabelul 7.5 un eÕantion dintr-un astfel de chestionar.

Tabelul 7.5

Instructiuni: Înainte de a r|spunde, v| rug|m s| citiÛi cu atenÛie lista domeniilor de instruire. ÎncercuiÛi DA, dac| credeÛi c| aveÛi nevoie de instruire Tn acest domeniu, at>t pentru a v| face munca curent|, c>t Õi pentru a fi gata de promovare Tntr-un post superior. ÎncercuiÛi NU în situatia în care consideraÛi ca instruirea în acest domeniu nu este necesar|.

1. Cum s|-mi gestionez mai bine timpul? DA NU 2. Cum s| fac faÛ| stresului de munc|? DA NU 3. Cum s|-mi Tmbun|t|Ûesc dexterit|Ûile de comunicare Tn

scris?

DA

NU 4. Cum s|-mi Tmbun|t|Ûesc dexterit|Ûile de comunicare

oral|?

DA

NU 5. Cum s|-mi Tmbun|t|Ûesc abilit|Ûile de ascultare activ|? DA NU 6. Cum s|-mi sporesc productivitatea? DA NU

7.4.2 Metode de instruire

Abordarea instruirii variaz| sub aspectul locului unde se face, al

prezentarii Õi tipului. În ceea ce priveÕte locul, instruirea se poate face Tn organizaÛie, la locul de munc| al angajatului sau Tn afara acesteia.

Instruirea la locul de munc| (ILM), realizat| de regul| de un angajat mai experimentat, de Õeful direct sau de un instructor, include: rotaÛia Tn munc|, ucenicia Õi stagiul de practic|.

Rotatia permite salariaÛilor s| c>Õtige experienÛ| trec>nd prin diferite posturi ale organizaÛiei. Este deseori folosit| pentru l|rgirea orizontului profesional al viitorilor manageri.

Ucenicia este un program asociat meseriilor ce necesit| dexterit|Ûi specifice Õi TÕi are originea Tn practica medieval|, prin care un t>n|r (ucenicul) TnvaÛ| de la unul experimentat (maistrul). Necesit| circa 3-4 ani Õi ucenicul este pl|tit, în mod obiÕnuit, cu 1/2 din salariul maistrului. Mai r|sp>ndit| Tn Europa dec>t Tn SUA, ucenicia a cunoscut o continu| sc|dere.

Stagiile de practica sunt o cale de preg|tire utilizat| pentru a ajunge Tn posturi profesionale Õi manageriale Tn numeroase domenii. Stagiile de practic| ofer| studenÛilor oportunitatea de a dob>ndi experienÛ| profesional| Tn contact cu lumea real| a organizaÛiilor. Cu o compensaÛie redus| sau f|r| nici o plat| Tn bani, practica poate aduce studentului un num|r de credite universitare Õi Õansa unei angaj|ri dup| absolvire.

Instruirea la locul de munc| are avantaje, dar Õi limite. Avantajul esenÛial este c| aceast| preg|tire este relevant| pentru un

post, pentru c| cel care se instruieÕte se confrunt| cu sarcini Õi probleme care sunt cele ale postului TnsuÕi. Instruirea la locul de munc| scuteÕte organizaÛia de cheltuielile inerente instruirii Tn afara contextului locului de munc|.

Limit|rile constau Tn posibilitatea ca organizaÛia s| piard| clienÛi Õi Õanse de afaceri, datorate inabilit|Ûii inevitabile ale celui care TnvaÛ| “la locul de munc|”. De asemenea, instructorii, buni performeri, nu sunt neap|rat Õi buni instructori.

Instruirea în afara locului de munc| este o alternativ| eficienta a ILM. Cursurile formale, simul|rile, exerciÛiile de interpretare a rolurilor, efectuate Tn s|li de clas| amenajate, sunt exemple obiÕnuite ale instruirii externe. Avantajul cel mai important al instruirii externe const| Tn faptul c| o perioad| extins| este posibil| concentrarea neTntrerupt| asupra studiului.

Dezavantajul major este posibilitatea ca cele Tnv|Ûate s| nu fie transferate la locul de munc|. Cu alte cuvinte, sala de clas| nu este locul de munc|. SituaÛiile simulate pot s| nu se potriveasc| Tntocmai cu cele de la locul de munc|.

În ceea ce priveÕte prezentarea, Tn programele de instruire, cele mai utilizate tehnici contemporane sunt: diapozitivele (slidu-rile), videocasetele, teleinstruirea, computerele, simul|rile, realitatea virtual|, conferinÛele Õi interpretarea rolurilor.

Slid-urile si videocasetele pot fi folosite Tn s|li obiÕnuite sau echipate cu facilit|Ûi multimedia. Ofer| informaÛii consistente Õi, bine utilizate, pot fi interesante Õi stimulatoare. Nu las|, Tns|, prea mult spaÛiu pentru Tntreb|rile studenÛilor sau detalierea unor aspecte. Numeroase organizaÛii prefer| slid-urile, filmele sau videocasetele pentru a completa programul condus de un instructor.

Teleinstruirea este o opÛiune Tn situaÛia Tn care cei care se instruiesc sunt dispersaÛi Tn diferite locuri, de regul|, la mare distanÛ|. SateliÛii sunt folosiÛi pentru a transmite, Tn direct, programul de instruire, f|c>nd totodat| posibile Tntreb|rile studenÛilor c|tre instructor. Dou| sunt dificult|Ûile importante: financiare (satelitul cost|!) Õi de fus orar. Înregistrarea video a programului de instruire, transmis| la ore potrivite, apoi teleconferinÛa “live” a instructorului care r|spunde la Tntreb|rile studenÛilor, rezolv| parÛial aceste dificult|Ûi.

Computerele. R|sp>ndirea Tn mas| a PC-urilor, ca urmare a sc|derii preÛurilor de achiziÛie, face ca toate tipurile de organizaÛii (mici sau mari) s| considere computerul drept un mediu eficient de instruire. Dac| postul de

munc| implic| o larg| utilizare a computerului, atunci o instruire bazat| pe utilizarea calculatoarelor este puternic legat| de necesit|Ûile postului Õi transfer| masiv la locul de munc| dexterit|Ûile dob>ndite prin instruire. Computerul are, de asemenea, avantajul c|-i permite studentului s| TnveÛe Tntr-un ritm convenabil. Computerul nu se plictiseÕte, nu se enerveaz| Õi nu oboseÕte!

Tehnologia avansat| a f|cut din computer o real| opÛiune de instruire multimedia Tn care textul poate fi combinat cu filmul, grafica Õi componente audio. Programe specializate, ce includ Õi testarea nivelului de asimilare sunt, azi, larg utilizate.

Dezavantaje ale instruirii folosind computerele pot aparea, totuÕi, Tn anumite circumstanÛe. Un anumit num|r de calculatoare trebuie s| fie disponibile; sentimente de frustrare apar c>nd mai mulÛi oameni se Tnghesuie la un calculator! Precizia calculatoarelor nu garanteaz| succesul Tn acele posturi Tn care apar probleme conceptuale complexe Õi unde comunicarea cu Õefi experimentaÛi sau colegi are mare valoare. În sf>rÕit, dac| postul nu solicit| utilizarea calculatorului, atunci instruirea computerizat| substituie ceva mai important pentru locul de munc|.

Simularile sunt instrumente, situaÛii ce reproduc cerinÛele postului Tntr-un loc diferit dec>t cel în care se afl| acesta; sunt folosite atunci c>nd informaÛiile de prelucrat sunt complexe, echipamentele folosite Tn munca efectiv| sunt scumpe, iar costul deciziilor greÕite este ridicat. Simulatoarele sunt larg folosite Tn instruirea poliÛiÕtilor, pentru situaÛiile ce necesit| uzul armelor de foc, a piloÛilor, a medicilor pentru spitalele de urgenÛ|. Simulatoarele sunt eficiente. De pild|, Tn antrenamentul piloÛilor de avioane, viteza de Tnv|Ûare la simulator este de dou| ori mai mare Õi cost| doar 10% Tn comparaÛie cu Tnv|Ûarea Tn condiÛii reale de zbor12.

Realitatea virtuala (RV) este o tehnic| care foloseÕte un ansamblu de tehnologii pentru a crea un Tntreg mediu real de munc| Õi nu doar c>teva aspecte, asa cum se întampla în cazul simul|rii. Într-un mediu tridimensional, utilizatorul are posibilitatea s| fie Tn contact Õi s| manevreze obiecte Tn timp real. OperaÛii (sarcini) care necesit| repet|ri Õi exerciÛii, lucrul cu obiecte ce în mod obiÕnuit nu sunt vizibile, sunt Tnv|Ûate Tn condiÛiile RV. Instruirea Tn condiÛiile tehnicilor RV este excelent| pentru sarcini ce implic| un ridicat potenÛial de deteriorare a echipamentului sau care sunt periculoase pentru oameni. Un exemplu este preg|tirea persoanelor ce lucreaz| în fortele militare aeriene, Tn postul operaÛional de

12 L. Gomez-Mejia, D. Balkin, R Cardy, Managing Human Resources, Second Edition,

Prentice Hall, New Jersey, 1998, pag.247.

dirijare cu m>inile/braÛele a ateriz|rii avioanelor sau antrenamentele personalului care asigur| controlul zborurilor spaÛiale la NASA.

Instruirea prin cursuri (conferinte) si interpretarea de roluri. Cu toate c| instruirea prin conferinÛe este v|zut| ca fiind “plicticoas|”, ea poate fi interesant| dac| alte tehnici de prezentare Ti sunt integrate. Videocasetele, cazurile analizate Tn clas|, interpretarea de roluri, ofer| instructorului Õansa s| aplice ceea ce se TnvaÛ| Tn clas| Õi s| creasc| cota de transfer la locul de munc|. C|utarea soluÛiilor Õi discutarea cazurilor Ti ajut| pe cursanÛi s| TnveÛe conceptele teoretice, iar interpretarea de roluri este o excelent| cale de a exersa dexterit|Ûile de comunicare care sunt folosite Tn procesul de instruire.

7.5 Evaluarea performantelor

Evaluarea performanÛelor (EP) este procesul prin care se determin| Õi se comunic| unui salariat c>t de bine TÕi face munca Õi, ideal, se stabileÕte un plan de Tmbun|t|Ûire a acesteia. Procesul de EP implic| identificarea, m|surarea Õi managementul performanÛelor personalului organizaÛiei.

Identificarea const| Tn stabilirea acelor domenii ale muncii care trebuie examinate de management la m|surarea performanÛelor. Pentru identificare, se face apel la analiza postului. Sistemul de EP trebuie s| se concentreze pe performanÛele obÛinute la acele activit|Ûi ce afecteaz| succesul organizaÛiei.

Masurarea este partea central| a EP, managementul apreciaza c>t de “bun|” sau de “slab|” a fost performanÛa salariatului. M|surarea trebuie s| fie unitar| la nivelul Tntregii organizaÛii, adic| toÛi managerii trebuie s| foloseasc| standarde comparabile de evaluare.

Managementul prin EP vizeaz| decizii administrative precum: promovarea, concedierea, trecerea Tn Õomaj tehnic, recompensarea (salarizarea), premierea etc., pe baza performanÛelor din perioada de referinÛ| trecut|, precum Õi orientarea a ceea ce lucr|torul poate face Tn viitor pentru a-Õi Tmbun|t|Ûi performanÛele Õi a atinge potenÛialul s|u Tn organizaÛie. InformaÛiile EP servesc ca baz| pentru determinarea nevoilor de instruire Õi dezvoltare, at>t la nivel individual, c>t Õi la nivelul organizaÛiei. De asemenea, informaÛiile generate de EP sunt folosite, cum s-a ar|tat Tn paragraful 7.3.2.1 din acest capitol, la validarea procedurilor de selecÛie.

Tipic EP se face anual, uneori semestrial sau la trei luni Õi, nu rareori, se bazeaz| pe aprecierile subiective ale Õefului direct, mai ales c>nd

nu are o exprimare cantitativ|. Aceasta a dus la concluzia c| EP nu este ferit| de erori, erori provocate de percepÛii, limite ale memoriei Õi stereotipii.

7.5.1 Metode de evaluare a performantelor

Cum era de aÕteptat, exist| numeroase metode de apreciere a performanÛelor13. Cele mai multe organizaÛii cer ca superiorii ierarhici direcÛi s|-i evalueze individual pe subordonaÛii lor, Tn formulare oficiale Õi s| discute personal, cu fiecare, evaluarea f|cut|. Una dintre cele mai utilizate metode este “Scara de evaluare grafic|”. Prezent|m Tn continuare structura unui formular de evaluare folosit Tn aceast| metod|.14 Formular de evaluare Numele salariatului.......………………......Postul......…….. Data…………. Data angaj|rii...……………...În post de la data…………………………… Folosind urm|toarea scar|, evaluaÛi performanÛele salariatului pe durata specificat| mai sus. 5 = Excelent 4 = Peste medie 3 = Medie 2 = Sub medie 1 = Nesatisf|c|tor

Calificativ 1 - Cunostinte profesionale pentru post

DovedeÕte o clar| TnÛelegere a factorilor pertinenÛi pentru postul s|u. 2 - Atitudine

Se str|duieÕte s| fac| mai mult dec>t i se cere Õi arat| interes Tn munc| peste medie.

3 - Încredere Loial, temeinic, precis, de Tncredere, cu respect pentru punctualitate.

13 În lucrarea Human Resource Management, autori Lloyd L.Byars şi Leslie W. Rue, Irwin,

Homewood, IL. Boston, MA, 1991, la pag. 251-260 sunt analizate nu mai puţin de zece metode: Managementul prin obiective, Standardele de muncă, Abordarea eseistică, Incidentele critice, Scara de evaluare grafică, Interviul de evaluare, Lista de control, Pe baza comportamentului, Alegerea forţată, De clasificare (alternantă, prin comparaţie, în perechi, forţată).

14 Arthur Bedeian, Management, 2-nd Edition, The Dryden Press, Chicago, 1989, pag. 311-312.

4 - Cantitate (în munca) Complet, Tngrijit Õi riguros Tn munc|.

5 - Calitate (în munca) Volum acceptabil de munc| Tn condiÛii normale.

6 - Initiativa Str|duinÛ| Tn c|utarea de responsabilit|Ûi sporite, autoantrenare, procedeaz| singur f|r| team|.

7- Cooperare Abilit|Ûi Õi disponibilitate de a lucra cu colegii, superiorii Õi subordonaÛii pentru scopuri comune.

8 - Calitati personale Personalitate, aspectul fizic, sociabilitate, integritate.

9 - Leadership Accept| responsabilit|Ûi de conducere Õi exceleaz| Tn motivarea altora.

10 - Relatii cu altii Sndatoritor Õi prietenos.

Scorul total Excelent: 45-50; Peste medie: 35-44; Medie: 25-34; Sub medie: 16-24; Nesatisf|c|tor:10-15 IdentificaÛi trei factori de performanÛ| ce necesit| Tmbun|t|Ûiri: Ce ar putea face acest salariat pentru a Tmbun|t|Ûi performanÛa sa? Comentarii generale: Semn|tura Õi funcÛia evaluatorului ………………………………………… Semn|tura salariatului……………………..Data………………………….. Comentarii ale salariatului: Aprobat de…………………………………Data………………………….. Important: Aceast| evaluare trebuie s| fie discutat| cu salariatul Õi semn|tura sa este necesar| pentru a valida evaluarea.

Cu toat| simplitatea sa, aceast| metod| are c>teva limite severe: ⇒ Presupune c| factorii sunt de importanÛ| egal|. Desigur, sunt posturi Tn care cunostintele profesionale sunt de covarÕitoare importanÛ| Tn comparaÛie cu relatiile cu altii;

⇒ Presupune c| factorii sunt aditivi. Loialitatea, de pilda, este, oare-cum, Tn raport invers cu initiativa. De asemenea, un scor total, de valoare peste medie, poate fi obÛinut, de exemplu, din cinci calificative “Excelent” Õi cinci “Nesatisf|c|tor”;

⇒ Presupune standarde clare Õi ignor| larghetea sau strictetea eva-luatorilor;

⇒ O evident| orientare pe tr|s|turi de personalitate Õi nu pe perfor-manÛe, ca atare, este de mic| utilitate Tn efortul salariatului de a-Õi face mai bine munca. Pentru a contrabalansa aceste limite, cel puÛin parÛial, Scara grafic|

de clasificare este suplimentat| cu Tntreb|ri la care evaluatorul ofer| r|spunsuri (comentarii) ce rotunjesc tabloul performanÛei salariatului. Comentariile servesc la consilierea celui evaluat în privinta domeniilor Tn care se vor concentra viitoarele Tmbun|t|Ûiri.

O metod| care se bucur| de interes cresc>nd Tn ultimii ani este Evaluarea 360°. În condiÛiile Tn care munca Tn echip| TnlocuieÕte ierarhia, vechea “evaluare a salariatului” a devenit caduc|. Un nou model vine s|-i ia locul, model ce “Tntoarce” procesul de evaluare de la v>rf la baz|. Aceast| metod| nou| este cunoscut| drept “360° feedback”.

AÕa cum sugereaz| denumirea, Evaluarea 360° apreciaz| performanÛa Õi evoluÛia salariatului din mai multe perspective: colegi, clienÛi, supraveghetori, precum Õi a celor ce lucreaz| pentru cel evaluat.

Se apreciaz| c| Evaluarea 360° aduce c>teva beneficii dovedite, Õi anume:

• ofer| salariatului Õi echipelor o TnÛelegere clar| a abilit|Ûilor Tn care exceleaz|, c>t Õi a celor ce pot fi Tmbun|t|Ûite;

• salariaÛii v|d feedback-ul din perspective multiple ca fiind mai corect, mai precis, credibil Õi motivant;

• flexibilitatea procesului de evaluare Tl face relevant pentru persoane ce ocup| posturi la toate nivelurile ierarhice Õi pentru orice tip de organizaÛie;

• evaluarea 360° sporeÕte eficacitatea diverselor forme de manage-ment (echipe, TQM etc.)15

7.5.2 Evaluarea performantelor: încotro?

Evaluarea performanÛelor Tn ansamblul ei Õi mai ales metodele

utilizate Tn acest proces sunt obiectul controverselor Õi criticilor. Literatura prezint| un larg spectru de vederi, de la relevarea limitelor unei metode de evaluare Õi p>n| la concluzia la care ajunge specialistul american P.Scholtes, Õi anume c| “Evaluarea performanÛelor este inerent un lucru greÕit”. “Nu exist| o cale bun| de evaluare a performanÛelor. Evaluarea performanÛelor este ocazia la care o dat| pe an afli cine revendic| suveranitatea asupra ta”16.

P. Scholtes TÕi susÛine concluzia relev>nd trei deficienÛe majore, comune tuturor sistemelor de evaluare a performanÛelor Õi anume:

1. Evaluarea performantelor (Tn maniera Tn care se realizeaz| Tn majoritatea organizaÛiilor) nu este eficace! Nu exist| evidenÛe cum c| o organizaÛie ar merge mai bine datorit| sistemului s|u de evaluare a performanÛelor;

2. Evaluarea performantelor se concentreaza în cea mai mare masura pe individ, uneori pe grup. Ambele sunt gresite! Pentru c| se bazeaz| pe premisa fals| c| Tmbun|t|Ûirea muncii unui individ sau unui grup se realizeaz| la un moment dat. Problemele se afl| Tn sisteme Õi procese Õi nu Tn indivizi sau grupuri;

3. Evaluarea performantelor este judecata, nu feedback! Judecata este dinamic| a ierarhiei, feedback-ul este dinamic| a sistemului. RaÛiunea feedback-ului este Tmbun|t|Ûirea procesului, pe c>nd evaluarea postului este legat| mai mult de controlul persoanei evaluate. Cum vede totuÕi autorul procesul managerial din perspectiva unei

astfel de aprecieri a evalu|rii performanÛelor? R|spunsul Tl g|sim Tn titlul capitolului dedicat acestui subiect: “PerformanÛ| f|r| evaluare”! Acest lucru este posibil (Õi autorul analizeaz| Õi detaliaz| soluÛii Õi direcÛii de acÛiune) prin perfecÛionarea proceselor Õi sistemelor ce le realizeaz|, Tntr-o abordare real Õi profund umanist| a leadership-ului.

15 Pentru detalii recomand|m lucrarea: Mark R.Edwards Õi Ann J.Ewen, 360° Feedback,

Amacom, American Management Association, New-York.,1996. 16 Peter R. Scholtes, The Leader’s Handbook, McGraw-Hil l , New-York, 1998, pag

307-308.

Întrebari si discutii 1. Care sunt pericolele si dificultatile în aplicarea politicii de promovare

“dinauntru”? 2. Ce diferente vedeti între angajarea managerilor si angajarea non-

managerilor? 3. Care sunt metodele de selectie a managerilor? Ce metoda preferati? De

ce? 4. Ce fel de teste pot fi folosite în selectia managerilor? Ce beneficii aduc

aceste teste? Ce limite au? 5. De ce orientarea si socializarea sunt importante? 6. Evaluati avantajele si limitele diferitelor metode de pregatire la locul de

munca. 7. Privind spre viitoarele cateva decenii, ce fel de instruire credeti ca va

este necesara pentru a va mentine abilitatile si priceperea, precum si calificarea pentru promovari permanente?

MOTIVAæIA

8.1 Ce este motivaţia 8.2 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei

8.2.1 Motivaţia în concepţia lui Abraham Maslow 8.2.2 Concepţia lui F. W. Herzberg privind

motivaţia 8.2.3 Teoria E.R.C. a lui C. Alderfer 8.2.4 Conceptul nR, nA, nP al lui D. McClelland

8.3 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare 8.3.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui Victor

Vroom 8.3.2 Contribuţiile Porter - Lawler la teoria

aşteptării 8.3.3 Teoria echităţii

8.4 Motivaţia aplicată 8.4.1 Proiectarea postului 8.4.1.1 Îmbogăţirea muncii în proiectarea

postului 8.4.1.2 Caracteristicile muncii şi motivaţia 8.4.2 Participarea şi motivaţia 8.4.3 Banii şi motivaţia

MotivaÆia

N Obiective de studiu

Dupa ce veti studia acest capitol, ar trebui sa fiti capabili:

1. Sa definiti si explicati motivatia si rolul ei în management. 2. Sa descrieti teorii si modele atat ale continutului, cat si ale

procesului de motivare. 3. Sa identificati implicatiile manageriale ale diferitelor modele de

motivare. 4. Sa discutati contributiile si limitele diferitelor modele în practica

motivarii personalului într-o organizatie. 5. Sa argumentati rolul participarii si al banilor în motivarea

personalului pentru performante.

S Concepte cheie Motivatie Nevoi umane Factori de igiena Situatie neutra Factori motivatori Nevoi dominante Intensitate a influentei Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de putere

Asteptare (speranta) Valenta Comparatie sociala Inechitate perceputa Restabilire a echitatii Îmbogatirea muncii Caracteristici ale muncii Participare Dimensiunea multipla a banilor

8.1 Ce este motivatia?

Ce anume Ti determin| pe oameni s| ajung| Tn anumite posturi sau functii Tn cadrul organizatiilor si, odat| ajunsi, s|-si desf|soare activitatea Tntr-un fel sau altul?

Nu sunt necesare experienÛe de laborator pentru a dovedi adev|rul c| nimic nu intr| Tn conÕtiinÛ| dac| aceasta nu este mobilizat| de un oarecare interes, dac| lipseÕte motivaÛia. Actele de conduit| nu se produc niciodat| mecanic, gratuit.

Managerii nu-Õi pot exercita eficient funcÛia f|r| a cunoaÕte Tn mod serios cauzele ce susÛin atitudinile Õi comportamentul oamenilor cu care lucreaz|, personalitatea lor. Toate acÛiunile managerului trebuie s| aib| la baz| cunoaÕterea efectiv| a felului în care oamenii se comport| Õi se schimb| realmente Õi nu a modului Tn care ar dori el ca ei s| se comporte.

Se pune astfel problema de a determina conduita uman|, factorii interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înf|ptuirii unui act sau care intervin Tn opÛiunea pentru o acÛiune sau nonacÛiune Tn faÛa unei realit|Ûi exterioare, adic| motivaÛia.

MotivaÛia exprim| faptul c| la baza condiÛiei umane se afl| Tntotdeauna un ansamblu de mobiluri - nevoi, interese, intenÛii, tendinÛe, idealuri - care susÛin realizarea anumitor acÛiuni, fapte, atitudini, aceasta fiind o lege fundamental| Tn psihologie.

Deriv>nd din cuv>ntul latin “movere” (miÕcare), motivaÛia este o stare interioar| ce energizeaz|, activeaz| sau pune Tn miÕcare un individ, canaliz>nd, orient>nd comportamentul s|u Tn direcÛia unui Ûel, unui obiectiv. Un motiv a fost descris de pshihologi ca o neliniÕte, o lips|, o dorinÛ| puternic|, o forÛ|. Odat| aflat sub st|p>nirea unui motiv, un organism face ceva, ceva care s| reduc| neliniÕtea, s| Tnl|ture lipsa, s| aline dorinÛa, s| atenueze forÛa. Cheia TnÛelegerii motivaÛiei st| Tn semnificaÛia Õi raportul dintre nevoi, impulsuri Õi Ûeluri (obiective). Sn figura 9.1 este prezentat grafic procesul de motivare. Nevoile genereaz| impulsuri de a realiza obiective.

NEVOI IMPULSURI OBIECTIVE

(Privaţiuni) (Privaţiuni cu adresă) (Reducere a impulsurilor)

Figura 8.1 Procesul de baz| al motivaÛiei

MotivaÛia, av>nd deci semnificaÛia voinÛei de a realiza, este una dintre cele mai importante sarcini cu care se confrunt| un manager. PerformanÛele (P) sunt rezultatul produsului Tntre abilit|Ûi (A), motivaÛie (M) Õi rolul (R) pe care un individ Tl joac| Tntr-o organizaÛie Õi sunt sintetic exprimate de formula:

RMAP ××=

Pentru a-i mobiliza pe oameni nu exist| mijloace formale; este necesar| Tncredere, bun|voinÛ| Õi TnÛelegere faÛ| de cerinÛele Õi dezideratele lor. Cei care pot Õi doresc s| lucreze mai bine trebuie ajutaÛi, miz>nd pe pornirea lor l|untric| de a-Õi satisface nevoile prin munca lor, adic| trebuie motivaÛi.

Motivarea cu succes a salariaÛilor se bazeaz| mai mult pe o filosofie managerial| dec>t pe aplicarea unei tehnici date. Faptul important este atitudinea managerului faÛ| de oamenii pe care Ti conduce Õi reacÛia acestora la aceast| atitudine. Un manager de succes creeaz| un climat Tn care salariaÛii pot aplica ei înÕiÕi, din toat| inima, voinÛa de a creÕte productivitatea, performanÛele lor. Aceast| concepÛie a fost exprimat| de preÕedintele unei mari companii americane astfel: “PoÛi cump|ra timpul cuiva; poÛi cump|ra prezenÛa fizic| a unui om la un anumit loc; poÛi cump|ra chiar Õi un anumit num|r de miÕc|ri musculare abile Tntr-un interval de timp dat, dar nu poÛi cump|ra loialitatea, nu poÛi cump|ra devotamentul, mintea Õi sufletul. Trebuie s| c>Õtigi toate acestea.”

F|r| Tndoial| Tntrebarea “Cum îi pot motiva pe oamenii mei?” a fost pus| Tn toate epocile Õi Tn toate limbile, at>t Tn sens filosofic, c>t Õi Tn sens practic. Numeroasele teorii care au ap|rut din str|dania de a g|si r|spuns la aceast| Tntrebare pot fi grupate Tn dou| categorii: teorii ce privesc conÛinutul motivaÛiei Õi teorii ce abordeaz| procesul de motivare.

În prima categorie sunt incluse teoriile ce prezint| Õi ierarhizeaz| nevoile umane, teorii preocupate de ceea ce îi motiveaz| pe oameni. În cea de-a doua categorie se Tncadreaz| conceptele care se refer| la aÕteptarile, speranÛele, sentimentele de echitate, la stimularea Õi Tnt|rirea unui anumit comportament Õi TÕi propun s| releve modul cum sunt motivaÛi oamenii. În continuare vom prezenta c>teva, cele mai cunoscute, concepte teoretice privind motivaÛia.

8.2 Teorii ce privesc continutul motivatiei 8.2.1 Motivatia în conceptia lui Abraham Maslow

NumeroÕi cercet|tori Õi specialiÕti Tn domeniul comportamentului uman au fost preocupati de identificarea, sistematizarea Õi ierarhizarea nevoilor individului. Cea mai cunoscut| întreprindere în acest sens aparÛine americanului Abraham Maslow, care a stabilit cinci grupe de nevoi, ierarhizate potrivit schemei din figura 8.2.

A. Maslow susÛine c| indivizii sunt motivaÛi de nevoile de rang inferior p>n| Tn momentul Tn care acestea sunt satisf|cute, dup| care ele Tnceteaz| s| motiveze Õi Tncepe s| se manifeste tendinÛa spre nevoile de rang superior. Satisfacerea nevoilor este, pentru cei mai mulÛi indivizi, relativ|, incomplet|. Autorealizare Nivel

superior

“A fi ceea ce esti capabil sa devii” realizarea potentialului personal Independenta, Creativitate Autoexprimare, Curiozitate intelectuala

Stima Autostima

Recunoastere Respect

Apartenenta

Siguranta Securitate

Prietenie Afectiune

Relatii cu altii, acceptare de catre grup

Fiziologice

Stabilitate

Liber de teama. Evitarea necazurilor. Pace

Aer, apa, hrana, adapost, îmbracaminte, sex Nivel

inferior

Figura 8.2 Ierarhizarea Maslow a nevoilor umane

Prin urmare, forÛa motivaÛional| a oric|rei nevoi este determinat| nu numai de poziÛia sa Tn ierarhie, dar Õi de gradul în care acea nevoie, ca Õi toate celelalte de sub ea, au fost satisf|cute. Satisfacerea relativ| a unei nevoi transfer| o anumita doz| de insatisfacÛie nivelului superior, urm|tor, de nevoi. SecvenÛa “sporirea satisfacÛiei descreÕte importanÛa unei nevoi, sporind importanÛa nevoilor superioare, urmatoare” se repet| p>n| la nivelul cel mai Tnalt, cel al autorealiz|rii.

Din p|cate, cercet|rile empirice Tntreprinse au adus puÛine elemente evidente de susÛinere a teoriei lui A. Maslow. În esenÛ|, limitele majore imputate teoriei sunt:

1. Nu s-a putut dovedi c| exist| cinci niveluri distincte de nevoi, ci dou| sau trei;

2. Nu s-a confirmat ca, odat| satisf|cute nevoile fiziologice, oamenii urc| scara nevoilor Tn maniera propus| de Maslow. Dimpotriv|, se pare ca nu exista o regul| special| care sa guverneze apariÛia unui anumit tip de nevoi, dup| satisfacerea celor fiziologice.

3. Regula potrivit c|reia o nevoie satisf|cut| Tnceteaz| s| mai fie important| Õi, deci, s| motiveze, nu funcÛioneaz| Tn cazul nevoilor de rang superior, Tndeosebi al celei de autorealizare. Cu toate aceste limite, interesul larg de care se bucur| teoria lui

A.Maslow, chiar Õi dup| jum|tate de secol de la apariÛia ei, este datorat faptului ca ideile sale de baz| au certe implicaÛii manageriale. Între aceste implicaÛii pot fi menÛionate:

1. Managerii trebuie s| nu uite faptul c| motivaÛia este, Tn general, determinat| de un ansamblu de nevoi, nu de una sau dou| (salariu bun Õi promovare, de exemplu);

2. Managerii trebuie s| identifice la salariaÛii lor cea mai importanta nevoie Õi s| lege satisfacerea ei de performanÛa dorit|. De exemplu, dac| nevoia de recunoaÕtere (stim|) a fost identificat|, atunci trebuie create oportunit|Ûi de acordare de gratificaÛii contingente performanÛelor;

3. Managerii trebuie s| fie conÕtienÛi de caracterul personalizat al motivaÛiei. Este posibil ca o persoan| s| nu fie motivat| de ceea ce motiveaz| alt| persoan|. Prin urmare, este necesar| sensibilitate la diferenÛele Tn preferinÛele individuale;

4. Managerii trebuie s| realizeze c| exist| posibilitatea ca nevoile salariaÛilor sa se schimbe din timp Tn timp Õi de la situaÛie la situaÛie. Prin urmare, potrivit lui Maslow, la diferite date oamenii se vor afla la nivele diferite ale ierarhiei nevoilor;

5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului Tn care salariaÛii TÕi pot maximiza potentialul lor;

6. Falimentul Tn crearea de oportunitati legate de munc|, prin care s| se satisfac| nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariaÛilor, sc|derea productivit|Ûii Õi creÕterea fluctuaÛiei. Concret, ce acÛiuni pot fi Tntreprinse de manageri, pe cele cinci trepte

ale ierarhiei Maslow pentru motivarea personalului? Prezent|m c>teva din cele mai semnificative practici, larg utilizate:

1. Pentru nevoi fiziologice:

• salariu adecvat • condiÛii confortabile de munc| • mese (hran|) gratuite • sume (alocaÛii) pentru Tmbr|c|minte • locuinÛe ale Tntreprinderii

2. Pentru nevoi de securitate:

• salariu garantat • asigur|ri medicale • asigur|ri sociale (pensii, somaj) • condiÛii ce protejeaz| Õi asigur| securitatea muncii Tn sens

fizic • siguranÛa postului

3. Pentru nevoi de apartenenta: • sponsorizarea echipelor sportive, artistice • permisiunea activit|Ûii unor grupuri informale • încurajarea relaÛiilor Tntre salariaÛi • dezvoltarea prieteniei profesionale • petreceri, anivers|ri etc. la serviciu

4. Pentru nevoi de stima: • promov|ri • preÛuire Tn public • numele Tn publicaÛia organizaÛiei • simboluri de statut • birouri separate • titluri legate de activitate

5. Pentru nevoi de autorealizare:

• oportunit|Ûi de realiz|ri • încurajarea creativit|Ûii • sanse de avansare • autonomie • posturi interesante, incitante

Trebuie menÛionat c| Maslow nu a avut intenÛia ca teoria sa asupra

ierarhiei nevoilor umane s| fie aplicabil| direct motivaÛiei pentru munca Tn organizaÛii. Acest lucru s-a întamplat dup| circa 20 de ani de la prima

apariÛie (1943). În ciuda absenÛei acestei intenÛii, ierarhia Maslow a fost larg popularizat| Tn literatura de Management, Tndeosebi de c|tre Õi dup| apariÛia cunoscutei lucr|ri a lui Douglas McGregor “The Human Side of Enterprise” (Componenta umana a întreprinderii) Õi, cu toate limitele sale, continu| s| exercite, cum am ar|tat mai înainte, o influenÛ| semnificativ| asupra g>ndirii curente despre motivaÛie.

8.2.2 Conceptia lui F. W. Herzberg privind motivatia

Conceptul Herzberg se concentreaz| pe influenÛa satisfacÛiei Tn munc| asupra motivaÛiei. Potrivit teoriei sale – bazat| pe rezultatele unei cercet|ri Tntreprinse Tn Tntreprinderi industriale Õi av>nd ca subiecÛi 200 de contabili Õi ingineri – exist| dou| categorii de factori care influenÛeaz| motivaÛia: factori ce aduc satisfacÛii, factori motivatori Õi factori care genereaz| insatisfacÛii, pe care i-a numit de igien|. În schema din figura 8.3 se prezint| aceÕti factori precum Õi sensul acÛiunii lor.

Sentimente de insatisfactie Situatie

neutra Sentimente de satisfactie

Politicile si administrarea întreprinderii

Supravegherea Relatiile cu colegii

Conditiile de munca Salariul

Securitatea postului

Realizarile Recunoasterea Munca însasi

Responsabilitatea Avansarea

Posibilitati de crestere personala

Extrinseci muncii Intrinseci muncii

(Absenţă FACTORI (Prezenţă) DE MOTIVAŢIE

(Absenţă) FACTORI (Prezenţă) DE IGIENĂ

Figura 8.3 Modelul Herzberg al motivaÛiei

Teoria lui Herzberg este str>ns legat| de ierarhia Maslow a nevoilor

umane. Factorii de igien|, extrinseci muncii, reflect>nd contextul muncii, sunt aproximativ echivalenÛi nevoilor de rang inferior din ierarhia Maslow. AcÛiunea acestor factori previne insatisfacÛia, dar nu conduce la satisfacÛie.

Împliniti, nu motiveaza, dar constituie Tns| necesara baz| de plecare pentru motivaÛie. Numai factorii care aduc satisfacÛii îi motiveaz| pe indivizi Tn munc|. AceÕti factori sunt echivalenÛi aproximativ nevoilor de rang superior din ierarhia Maslow.

Potrivit teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adev|rat de un conÛinut interesant, incitant, al muncii postului s|u.

Teoria Herzberg sugereaz| c| Tntr-o societate modern|, aflat| la un anumit nivel de dezvoltare, cei mai mulÛi salariaÛi au atins un standard de progres social Õi economic, ce le permite satisfacerea adecvat| a nevoilor de rang inferior. Un salariu corect Õi condiÛii salubre Õi sigure de munc|, de exemplu, sunt percepute ca fireÕti, normale, pe deplin meritate. PrezenÛa lor generalizat| nu este remarcat| Tn m|sura Tn care absenÛa lor este. De aceea, salariaÛii de azi sunt motivaÛi de nevoile de rang superior, respectiv de cele de stim| Õi autorealizare.

Teoriei lui F. Herzberg i s-au adus o serie de critici, mai ales cu privire la simplificarea exagerat| a raportului dintre satisfacÛia Tn munc| Õi motivaÛie. Punctul de plecare al criticilor Tl constituie contestarea reprezentativit|Ûii unui eÕantion de doar 200 de subiecÛi din aceeaÕi zon| industrial|, (Pittsburg, Pennsylvania), pe de-o parte Õi tehnica de investigare folosit| – metoda incidentelor critice – pe de alta. În leg|tur| cu aceast| metod|, prin care se cere celor intervievaÛi s| descrie doar perioadele Õi evenimentele excepÛionale, bune sau rele, din viaÛa lor profesional|, precum Õi ceea ce le-a determinat, s-a imputat o doz| inevitabil| de subiectivism, determinat| de tendinÛa oamenilor de a considera drept merite personale rezultatele Õi perioadele bune din munca lor Õi de a imputa circumstanÛelor Õi cauzelor exterioare rezultatele mai puÛin bune Õi insatisfacÛia Tn munc|.

Cercet|ri ulterioare au condus la rezultate diferite de cele pe care le proiecteaz| teoria Herzberg. Unul Õi acelaÕi factor de munc| poate aduce at>t satisfacÛii, c>t Õi insatisfacÛii. De asemenea, un individ poate fi Tn acelaÕi timp Õi foarte satisf|cut Õi foarte nemulÛumit. S| ne g>ndim de pild| la munca unei surori medicale, a unei educatoare, unui Tnv|Û|tor sau profesor, cu vocaÛie Õi dedicaÛi profesiei, care pot fi deosebit de multumiÛi de activitatea lor Õi deloc satisf|cuÛi de salariul pe care-l primesc.

Modelul Herzberg nu este Õi nu poate fi considerat o teorie comprehensiv| a motivaÛiei pentru munc|. El descrie numai anumite aspecte ale conÛinutului motivaÛiei, fiind o construcÛie, Tn general, inadecvat| procesului motivaÛional complex al oamenilor ce activeaz| Tn organizaÛii.

Si totuÕi, teoria sa a devenit foarte popular| Õi larg acceptat| de practicieni.

Teoria lui Herzberg are meritul de a fi pus Tntr-o lumin| nou| conÛinutul motivaÛiei pentru munc|. A avut Õi are un larg impact Tn practica managementului.

Sintetiz>nd, implicaÛiile manageriale ale teoriei bifactoriale elaborat| de Herzberg pot fi formulate astfel:

1. Concentrarea pe factorii de igien| (creÕteri de salarii, premii, sporuri, Tmbun|t|Ûirea condiÛiilor de munc|) este inoperant| Tn multe cazuri, Tn special Tn cele de moral; numai suprasatisfacerea factorilor de igien| nu va ameliora performanÛele Tn munc|;

2. Satisfacerea factorilor de igien| este absolut necesar| pentru a menÛine resursele umane ale organizaÛiei;

3. MotivaÛia poate fi amplificat| prin proiectarea unor posturi care s| ofere oportunit|Ûi de realizare, recunoaÕtere, responsabilitate, promovare Õi creÕtere personal|. În acest sens, reproiectarea anumitor posturi Õi pentru anumiÛi salariaÛi, Tmbog|Ûind munca Tn conÛinut, ofer| premise pentru o motivaÛie crescut|.

8.2.3 Teoria E.R.C. a lui C. Alderfer

Ca Õi Maslow Õi Herzberg, Clyton Alderfer a considerat ierarhizarea

nevoilor umane precum Õi distincÛia dintre nevoile de rang inferior Õi cele de rang superior importante Õi valoroase pentru motivaÛie.

Str>ns legat de teoria Maslow, conceptul Alderfer o modific| sub trei aspecte: num|rul claselor de nevoi, conÛinutul acestora Õi maniera Tn care opereaz|. Alderfer a identificat trei grupe de nevoi: de existenÛ| (E), de relaÛii cu alÛii (R) Õi de creÕtere (C). Dou| din grupele Maslow, cea de siguranÛ| Õi cea de stim|, sunt divizate fiecare Tn dou|, criteriul fiind dependenÛa satisfacerii acestor tipuri de nevoi de individ sau de alÛii, realiz>nd astfel o regrupare Tn cele trei clase menÛionate. RelaÛia Tntre conceptele Maslow, Herzberg Õi Alderfer este prezentat| Tn schema din figura 8.4.

Teoria ERC Alderfer Ierarhia Maslow a nevoilor umane

Teoria bifactoriala Herzberg

AUTOREALIZARE CRESTERE

AUTOSTIMA

EGO-STATUS STIMA

Factori MOTIVATORI

APARTENENTA

RELATII

DEPENDENTA DE ALTII

DEPENDENTA DE ELEM. MATERIALE

SIGURANTA

EXISTENTA FIZIOLOGICE

Factori de IGIENA

Figura 8.4 RelaÛia Tntre conceptele Maslow, Herzberg Õi Alderfer

privind factorii de motivaÛie

În ceea ce priveÕte modul de operare, deosebit de Maslow Õi de Herzberg, Alderfer nu a susÛinut c| nivelul de nevoi inferior trebuie satisf|cut mai Tnainte ca nivelul de nevoi imediat superior s| motiveze sau c| privaÛiunea este singura care activeaz| o nevoie.

Poate intra Tn acÛiune un nivel superior f|r| ca nevoile din nivelul inferior s| fi fost, parÛial sau integral, satisf|cute. De pild|, specializarea profesional| Õi nivelul cultural ale unei persoane pot determina ca nevoile de relaÛii cu alÛii s| se manifeste chiar Õi f|r| ca nevoile de existenÛ| s| fi fost pe deplin satisf|cute. Sau nevoile de stim| se pot manifesta f|r| a fi fost Tmplinite cele de afiliere. De asemenea, Tn motivarea unui individ pot fi dominante, Tn acelaÕi timp, mai multe clase de nevoi.

Un alt element important adus de Alderfer este diferenÛa Tntre factorii de creÕtere Õi cei de rang inferior Tn ceea ce priveÕte intensitatea influenÛei asupra motivaÛiei, pe durata acÛiunii lor. Pe m|sur| ce nevoile de creÕtere sunt satisf|cute, ele vor spori Õi nu diminua Tn intensitate.

În sf>rÕit, sensul manifest|rii claselor de nevoi Õi susÛinerii motivaÛiei nu este doar de jos Tn sus, de la nevoile de existenÛ| la cele de creÕtere ale individului, ci Õi invers. Nu este nicidecum o excepÛie, de pild|, ca un individ ce tr|ieÕte sentimente de frustrare pentru a nu fi fost promovat sau pentru a nu fi avut acces la o activitate mai interesant| Õi bogat| Tn conÛinut, s| cear| un salariu mai mare, condiÛii de munc| mai bune sau s|-Õi piard| vremea în discuÛii cu colegii, ceea ce este o revenire la nevoile de existenÛ|.

Aceast| miÕcare Tn planul motivaÛiei este reprezentat| de s|geÛile din figura 8.4.

Cele mai multe analize susÛin teoria lui Alderfer Tntr-o mai mare m|sur| dec>t teoriile Maslow Õi Herzberg. Este mai putin restrictiv| Õi limitat| Õi reflect| mai bine comportamentul indivizilor Tn munc|, Tn mediul organizaÛional.

8.2.4 Conceptul nR, nA, nP al lui D. McClelland

O interesant| abordare a motivaÛiei ap|rut| din preocup|rile de definire a personalit|Ûii indivizilor prin prisma nevoilor sale durabile, persistente, stabile, aparÛine, printre alÛii, americanilor J. A. Atkinson Õi, mai cu seam|, lui D. McClelland. Este cunoscut| ca teorie a nevoilor de realizare (nR), de afiliere (nA) Õi de putere (nP).

Nevoia de realizare (nR) îi caracterizeaz| pe indivizii cu o puternic| orientare spre un scop, un obiectiv, legaÛi de str|duinÛa de excelenÛ| Tn realizarea sarcinilor.

Oamenii cu o Tnalt| nevoie de realizare sunt atraÕi de sarcini care le solicit| intens talentele Õi abilit|Ûile de a rezolva problemele; manifest| o puternic| dorinÛ| de succes Õi o team| la fel de puternic| faÛ| de eÕec. Nu manifest| interes pentru situaÛii Tn care norocul determin| succesul.

Comportamentul celor cu o Tnalt| nR se caracterizeaz| prin c>teva tr|s|turi pe care le prezent|m succint Tn continuare.

O prim| tr|s|tur| este nivelul ridicat al responsabilitatii personale pentru Tndeplinirea cu succes a sarcinilor asumate. At>ta timp c>t satisfacÛia realiz|rii obiectivelor vizate deriv| din eforturile lor personale, apare firesc ca responsabilitatea personal| s| fie la mare preÛ. Alternativa la responsabilitatea personal| este speranÛa atingerii obiectivelor prin Õans| sau prin efortul Õi abilit|Ûile altora, adic| prin delegare. Chiar Õi atunci c>nd succesul a fost obÛinut, Tn condiÛiile alternativei menÛionate, cei cu o Tnalt| nR nu vor savura satisfacÛia realiz|rii pentru c| aceasta nu este rezultatul propriului efort.

Acceptarea sau stabilirea unor obiective dificile, incitante, dar nu nerealiste, este o alt| caracteristic| a celor cu nR. O probabilitate de 30-50% de realizare a obiectivelor este interesant| pentru aceÕti oameni. De regul|, ei evit| sarcini pe care le consider| aproape imposibil de Tndeplinit sau facile, al c|ror succes este garantat.

A treia tr|s|tur| este feedback-ul cat mai rapid, concret si masurabil pentru performanÛele lor, feedback c|utat Õi aÕteptat de cei cu nR. Aceast|

tr|s|tur| este specific| indivizilor cu nR Tntruc>t feedback-ul le permite s| evalueze succesul acÛiunilor Õi s| aib| satisfacÛia realiz|rii.

Caracteristic comportamentului celor cu nR dominant|, Tn cazul unor sarcini ce necesit| lucrul Tn echip|, este alegerea unor parteneri ce sunt mai degrab| specialisti, experti Tn domeniu, dec>t prieteni. Aceast| tr|s|tur| este susÛinut| de aceeaÕi nevoie de satisfacÛii date de realiz|ri prioritar| în raport cu nevoia de relaÛii de afiliere.

În sf>rÕit, nevoia de trai, satisfacÛiile oferite de realizarea obiectivelor Ti determin| pe cei cu nR s| manifeste iniÛiativ| Tn cercetarea si analiza mediului Tn care acÛioneaz|. Astfel, ei identific|, selecteaz| Õi proiecteaz| obiective realiste, pentru a alimenta Õi pe aceast| cale Tncrederea Tn propriile capacit|Ûi Õi a elabora planuri fundamentate, indispensabile atingerii obiectivelor.

În cercet|rile lui D. McClelland, Tntreprinz|torii au ar|tat o ridicat| nevoie de realizare. De asemenea Õi managerii de v>rf din Tntreprinderile mici. În Tntreprinderile mari, aceast| motivaÛie Ti caracterizeaz| pe managerii de pe poziÛiile medii Õi cele apropiate de v>rful piramidei ierarhice.

Teoria nR sugereaz| un ansamblu de acÛiuni ale managerilor. Managerii trebuie s| fie preocupaÛi de crearea condiÛiilor care s| stimuleze orientarea pe realiz|ri a salariaÛilor. Concret, se pune problema cre|rii unui climat, Tn care accentul sa cada pe responsabilitatea personal| a salariaÛilor, responsabilitate asumat| autonom.

De asemenea, managerii îi pot stimula pe oamenii cu care lucreaz| oferindu-le un feedback prompt Õi obiectiv asupra rezultatelor muncii lor, precum Õi recompense adecvate, ca recunoaÕtere a realiz|rilor.

O atenÛie particular| necesit| exercitarea funcÛiilor de planificare Õi control ale managerilor, concepute astfel Tnc>t s| stimuleze efectiv comportamentul orientat spre realiz|ri. SalariaÛii cu nR ar trebui s| aib| libertatea s| stabileasc| obiective compatibile cu nivelul capacit|Ûilor lor, aÕa cum este perceput de ei TnÕiÕi. Desigur, ei trebuie s| primeasc| asistenÛ| tehnic|, care s|-i ajute s| realizeze obiectivele. Managerii trebuie s| fie conÕtienÛi c|, Tn cazul Tn care obiectivele de munc| nu sunt clar Õi explicit formulate, persoanele cu nR se pot angaja Tn realizarea unor obiective ce nu sunt, parÛial sau integral, Õi ale organizaÛiei.

Pentru a Tncuraja Õi la ceilalÛi salariaÛi un comportament orientat spre realiz|ri, managerii vor stabili obiective moderate ca dificultate Õi pe care le vor ajusta, dac| circumstanÛele o cer. Si Ti vor sprijini pentru a diminua asfel anxietatea Õi teama de eÕec.

Un feedback tangibil Õi relevant pentru activitatea salariaÛilor nu este doar o surs| de satisfacÛii. Este Õi o baz| pentru planuri de preg|tire profesional|, de asigurare a resurselor suplimentare Õi de Tnl|turare a barierelor organizaÛionale.

Fezabilitatea acÛiunilor manageriale propuse Tn vederea promov|rii unui comportament orientat spre realiz|ri a fost confirmat| experimental prin programe de preg|tire pentru practica motiv|rii pentru realiz|ri.

Nevoia de afiliere (nA) joac| un rol complex, dar vital, Tn comportamentul oamenilor. Contactul social, sub diferite forme, este absolut necesar pentru o dezvoltare fizic| normal| Õi a personalit|Ûii copilului. Iar izolarea total| este, virtual, Tn toate cazurile, o situaÛie intolerabil| pentru un adult, chiar Õi atunci c>nd nevoile fiziologice Ti sunt asigurate.

ToÛi avem nevoie de relaÛii cu alÛii. Studii speciale au relevat c| tinerii între 16-24 de ani preÛuiesc prietenia la Õcoala Õi la locul de munc| mai mult dec>t p|rinÛii sau bunicii lor. Tinerii merg la lucru Õi cu speranÛa de a Tnt>lni noi prieteni Õi de a face parte dintr-un grup.

Oamenii cu o ridicat| nA se g>ndesc la prieteni Õi relaÛii de prietenie. Le place s|-i ajute, s|-i TnveÛe Õi s|-i dezvolte pe alÛii. Manifest| o sc|zut| nevoie de putere. Au tendinÛa de a evita s| fie supraveghetori pentru c| le place s| fie mai degrab| unul din membrii grupului dec>t Õeful acestuia.

Succint, caracteristicile unei persoane cu o ridicat| nA pot fi formulate astfel:

• Caut| s| stabileasc| Õi s| TntreÛin| str>nse relaÛii cu alÛii; • DoreÕte s| fie agreata de alÛii; • Manifest| interes Õi satisfacÛii deosebite pentru activit|ti sociale; • Manifest| puternice preocup|ri pentru apartenenÛ|, respectiv

participarea la grupuri Õi organizaÛii. În context organizaÛional, nA poate fi privit| ca “afiliere de

siguranÛ|” Õi “afiliere de interes”. În cazul afilierii de siguranÛ|, indivizii caut| relaÛii cu alÛii din motive de autoprotecÛie, fiind preocupaÛi permanent de evitarea conflictelor. Afilierea de siguranÛ| TÕi are originea Tn sentimentul insecurit|Ûii individuale. Se manifest| printr-un comportament plin de solicitudine, chiar dac| situaÛiile de munc| nu o cer. RelaÛiile interpersonale sunt p|trunse de sentimente defensive pentru cei cu nA de acest tip. Managerii cu ridicat| nevoie de afiliere de siguranÛ| sunt reÛinuÛi Tn a oferi un feedback negativ, de teama deterior|rii bunelor relaÛii cu cei Tn cauz|.

În cazul afilierii de interes, relaÛiile se stabilesc Tntr-o manier| ce este compatibil| cu cerinÛele postului de munc|. Un astfel de salariat nu evit| conflictele, dar are grij| s| clarifice concentrarea sa pe problem| Õi nu pe persoan|. Persoanele cu care interactiveaz| sunt parteneri Tn rezolvarea

problemei Õi Tn realizarea activit|Ûilor aferente pentru atingerea obiectivelor urm|rite. În consecinÛ|, sentimente de susÛinere traverseaz| relaÛiile interpersonale motivate de interese de afiliere.

Managerul cu nA de interes ridicat| este deschis relaÛiilor interpersonale, dar nu evit| s| ofere subordonaÛilor un feedback, deopotriv| pozitiv Õi negativ, pentru c| orientarea lui pe sarcini Ti d| capacitatea s| se concentreze pe perfomanÛe Õi nu pe persoane.

ImplicaÛiile manageriale ale teoriei nA se deduc din caracteristicile prezentate mai Tnainte.

Managerii cu nA de siguranÛ| sunt mai puÛin eficienÛi dec>t cei cu nA de interes. Sentimentele de insecuritate, tr|date de nevoia afilierii de siguranÛ|, pot avea consecinÛe negative precum: pierderea credibilit|Ûii, compromisuri incompatibile cu postul, introducerea unui sistem de recompense ce vizeaz| prioritar mulÛumirea Õi nu performanÛa.

TotuÕi, sensibilitatea faÛ| de sentimentele subordonaÛilor, atitudinea deschis| Tn relaÛiile interpersonale pot spori considerabil eficacitatea managerilor. Nevoia de afiliere de interes promoveaz| comunicarea Tn ambele sensuri, Tmbun|t|Ûind munca Tn grup Õi Õansele unor decizii mai bune.

În ce-i priveÕte pe subordonaÛii cu o ridicat| nA, managerii trebuie s| se asigure c| aceÕtia sunt l|saÛi s| lucreze ca o component| a echipei, pentru c| satisfacÛia lor provine de la oamenii cu care lucreaz| Tn mai mare m|sur| dec>t de la activitate ca atare. Acestor subordonati trebuie s| li se ofere c>t mai mult| recunoaÕtere Õi preÛuire. S| le fie delegate responsabilit|Ûi pentru orientarea Õi preg|tirea noilor salariaÛi pentru c| sunt buni camarazi Õi buni mentori.

Nevoia de putere (nP). Nevoia de putere se traduce prin dorinÛa de a exercita control sau influenÛ| asupra altor persoane. De-a lungul anilor, puterea a avut adesea o conotaÛie negativ|. Expresia “sete de putere”, des folosit|, reflect| aceste sentimente negative la adresa puterii.

TotuÕi, o nevoie puternic| de putere nu se concretizeaz| neap|rat Tntr-un stil de conducere autocratic sau tiranic.

Analiz>nd impactul nevoii de putere asupra motivaÛiei individului, McClelland ajunge la concluzia c| exist| dou| tipuri majore de putere, unul negativ Õi altul pozitiv. Folosirea negativ| a puterii este asociat| cu puterea personala, form| ce nu are consecinÛe folositoare pentru organizaÛie. În contrast, puterea sociala este caracterizat| de interesul pentru Ûeluri de grup, Ûeluri ce îi pun Tn miÕcare pe oameni, de capacitatea de a da membrilor grupului sentimentul forÛei Õi al competenÛei de care au nevoie pentru a munci din greu la realizarea acestor Ûeluri.

Managerii ce folosesc puterea social| pot fi mai eficienÛi; pentru ei, organizaÛia este mai important| dec>t indivizii ce o alc|tuiesc; le place disciplina muncii, ceea ce asigur| ordinea Tn management; sunt altruiÕti, sacrific>nd propriile interese pentru binele organizaÛiei. Cred în corectitudine, pentru ei oamenii trebuie s| aib| parte de un tratament egal.

PoziÛia lui McClelland Tn privinÛa importanÛei puterii pentru un management de succes este Tn opoziÛie cu poziÛiile mai umaniste ale lui A. Maslow Õi D. McGregor, care subliniaz| importanÛa valorii sistemului democratic participativ de luare a deciziilor. Dincolo Tns| de controversele Tn jurul definiÛiilor Õi clasific|rilor puterii, fie ele ale lui French Õi Raven sau ale lui McClelland, este clar c| puterea este inevitabil| Tn organizaÛiile din zilele noastre. Exist| serioase motive s| credem c| managerii au nevoie, cel puÛin la un nivel moderat, de putere. Altfel, vor manifesta reÛineri Tn luarea deciziilor, ceea ce va permite grupurilor s| evolueze Tn direcÛii nu Tntotdeauna benefice pentru organizaÛie. Puterea, invariabil, umple orice vacuum Tn organizaÛie.

Modul în care este utilizat| puterea Õi tipul de putere folosit vor afecta vital performanÛele oamenilor Õi obiectivele organizaÛionale. Puterea social| poate fi de mai mare valoare pentru organizaÛie dec>t tradiÛional folosita putere personal|. Nevoia de putere a managerilor a fost probat| a fi destul de compatibil| cu stilul de conducere ce solicit| dezvoltarea Õi participarea personalului. Nu este o not| exclusiv| de teroare sau manipulare. Desigur, folosirea diferitelor tipuri de putere depinde de situaÛie. Prin urmare, modelele contextuale ale puterii par a fi o dezvoltare s|n|toas| pentru analiza Õi prescripÛiile normative de folosire a puterii Tn organizaÛiile contemporane.

ImplicaÛiile practice ale teoriei nP constau Tn sugestia c| servirea intereselor organizaÛiei va fi mai bine realizat| de indivizii aflaÛi Tn poziÛii manageriale, puternic motivaÛi de nevoia de putere social| asociat| cu nevoia de afiliere de interes. În acest fel, executivii se vor str|dui s| Tndeplineasc| at>t rolul lor social, c>t Õi pe cel al Tndeplinirii sarcinilor, ceea ce este esenÛial pentru eficacitate Tn management.

8.3 Teorii si modele ce privesc procesul de motivare

8.3.1 Teoria asteptarii (sperantei) a lui Victor Vroom

Teoria asteptarii (Expectancy theory) a fost propus| ca alternativ| la teoriile ce privesc conÛinutul motivaÛiei, teorii inadecvate explic|rii procesului complex al motiv|rii. Victor Vroom, Tn lucrarea sa “Work and

Motivation” (1964), a fost primul care a aplicat teoria aÕtept|rii Tn explicarea motivaÛiei Tn mediul de munc|.

PrezumÛia esenÛial| Tn construcÛia modelului este aceea c| o persoan| alege o alternativ| a cursului unei acÛiuni Tn virtutea leg|turii logice Tntre opÛiune Õi evenimentele psihologice care apar simultan cu al sau comportament. Altfel spus, alegerea alternativei de acÛiune este conÕtient|, comportamentul indivizilor este raÛional. Indivizii nu sunt niste automate. Ei au convingerea c| pot acÛiona Tntr-o astfel de manier| Tnc>t performanÛa s| conduc| la recompensa asociat|, recompens| care, pentru ei, are o anumit| valoare.

Modelul de baz| ce susÛine teoria aÕtept|rii Tn procesul de motivare este urmatorul:

Motivatia = Asteptarea (speranta) x Valenta

sau

Motivatia = Credinta ca efortul va fi recompensat, va avea o

consecinta x

Valoarea atasata unei consecinte

specifice

Explicitat, modelul conÛine trei elemente, al c|ror produs exprim|

motivaÛia unei persoane.

Motivatia = (Sperata 1) x (Speranta 2) x (Valenta)

sau

Motivatia = Credinta ca

efortul va duce la performanta

x Credinta ca

performanta va duce la recompensa

x

Valoarea asociata

recompensei specifice

Grafic, ecuaÛia de mai sus poate fi prezentat| astfel:

Efort Speranţa 2Speranţa 1

Aşteptare

PerformanţăAşteptare

Recompensă (Consecinţă)

Obiective nivel 1 Obiective nivel 2

Pentru a TnÛelege modul Tn care comportamentul este energizat, direcÛionat Õi susÛinut Tn motivarea individului, este necesar| definirea elementelor implicate Tn teoria aÕtept|rii.

Valenta exprim| forÛa preferinÛei unui individ pentru o anumit| consecinÛ| (recompens|). ValenÛa poate fi pozitiv|, neutr| sau negativ|.

Este pozitiv| c>nd persoana prefer| realizarea consecinÛei alternativei de nerealizare a ei. Este neutr| c>nd rezultatul este indiferent persoanei. Are o valoare negativ| atunci c>nd este preferat| nerealizarea alternativei realiz|rii ei.

Intensitatea preferinÛei, fie pozitiv|, fie negativ|, poate fi exprimata de un num|r cuprins, de exemplu, Tntre 0 si 1.

Asteptarea (Speranta 2) este instrumentul, mijlocitorul Tntre primul nivel de rezultate (PerformanÛa) Õi cel de-al doilea (ConsecinÛa, recompensa). Altfel spus, un anumit tip si nivel ale performanÛei mijlocesc obÛinerea unei anumite recompense (consecinÛe). De pild|, un individ dintr-o organizaÛie doreÕte s| fie promovat Õi are sentimentul c| performanÛele superioare sunt un puternic factor pentru atingerea acestui scop. Primul s|u nivel de obiective Tl formeaz| performanÛa, care poate fi superioar|, medie sau slab|. Al doilea nivel de obiective este promovarea. Primul nivel de rezultate – performanÛa superioar| – primeÕte asfel o valenÛ| pozitiv| Tn virtutea relaÛiei sale aÕteptate cu rezultatul preferat din al doilea nivel de obiective – promovarea.

În acest exemplu, persoana va fi motivat| pentru o performanÛ| superioar| pentru c| doreÕte s| fie promovat|. PerformanÛa superioar| – primul nivel – este v|zut| ca fiind instrumentul, mijlocul de obÛinere a promov|rii – al doilea nivel al obiectivelor.

Asteptarea (Speranta 1) leag| efortul de primul nivel de rezultate. Cu alte cuvinte, aÕteptarea (speranÛa 1) este probabilitatea ca o acÛiune particular| s| conduc| la o performanÛ|, la un rezultat particular de nivel 1.

MotivaÛia, funcÛie a acestor elemente, Tn formularea lui V. Vroom este una matematic| de forma:

( ) ( )[ ] jjjrjiri VRPPPEPfF ∑ ×= , unde:

Fi = forÛa ce-l mobilizeaz| pe individ s| Tntreprind| acÛiunea “i”; Pr = probabilitatea (cuprins| Tntre 0 Õi 1, de exemplu); Ei = efortul pentru realizarea acÛiunii “i”;

Pj = performanÛa aÕteptat| a fi obÛinut| Tn urma efortului (j exprim| di-ferite niveluri ale performanÛei aÕteptate);

Rj = recompensa (consecinÛa) aÕteptat| pentru performanÛa realizat|; Vj = valenÛa asociat| recompensei Õi, prin aceasta, performanÛei de nivel

j.

Trebuie subliniat faptul c| probabilit|Ûile ce intr| Tn calculul forÛei motiv|rii sunt subiective. Aceste probabilit|Ûi sunt niveluri ale credinÛei (Tncrederii) sau certitudini, aÕa cum se afl| ele Tn g>ndirea, Tn raÛionamentele persoanei Tn cauz|; ele nu sunt Tn mod necesar Õi adesea nu sunt efectiv corespunz|toare probabilit|Ûilor adev|rate, aÕa cum realmente acestea exist|. Un individ ajunge la astfel de probabilit|Ûi printr-o mixtur| de observaÛii, deducÛii Õi experienÛ|. Se pot schimba Tn timp.

De asemenea, oamenii rareori g>ndesc efectiv Tn termeni cantitativi preciÕi precum: 15% sau 60% probabilitate. Ei fac mai degrab| discri-minare Tntre recompensele pe care le vizeaz| Tn termeni ca: “un lucru aproape sigur”, “foarte probabil”, “poate”, “posibil dar m| Tndoiesc” Õi “nu este posibil”.

Modelul aÕtept|rii este, Tn esenÛ|, o abordare a motivaÛiei prin procesul de luare a deciziei. Încrederea Tn aceast| teorie este dat| de faptul c| indivizii proceseaz| informaÛiile disponibile despre magnitudinea Õi probabilitatea rezultatelor viitoare ale comportamentului lor Õi acÛioneaz| raÛional Tn conformitate cu concluziile procesului de informare. Oamenii pot fi nerealiÕti sau subiectivi Tn luarea deciziilor privitoare la comportamentul lor Tn munc|, dar aceasta nu invalideaz| modelul.

Modelul Vroom nu încearc| s| descrie ce conÛinut are motivaÛia sau care sunt diferenÛele individuale. Modelul ofer| numai determinanÛii conceptuali Õi modul Tn care aceÕtia sunt legaÛi. DeÕi nu sugereaz| concret ce Ti motiveaz| pe membrii unei organizaÛii, aÕa cum o fac teoriile Maslow, Herzberg Õi ale celorlalÛi prezentaÛi anterior, modelul are valoare Tn TnÛelegerea comportamentului organizaÛional. De exemplu, modelul poate clarifica raportul dintre obiectivele individuale si cele ale organizatiei. Astfel, Tn loc s| se presupun| c| satisfacerea unei anumite nevoi poate s| influenÛeze obiectivele organizaÛionale Tntr-un anume fel, putem afla c>t de importante sunt pentru salariaÛi diferite obiective de nivel 2 – obiectivele lor, care este utilitatea realizarii obiectivelor de nivel 1 – ale organizaÛiei, pentru atingerea celor de nivel 2 Õi care sunt speranÛele ce sunt adunate Tn scopul mobiliz|rii salariaÛilor de a influenÛa primul nivel de rezultate.

Cititorul va sesiza, desigur, complexitatea teoriei aÕtept|rii. Acest lucru a f|cut dificil| aplicarea sa practic| Õi nu mai puÛin dificil| testarea ei.

În ciuda complexit|Ûii, teoria aÕtept|rii are c>teva implicaÛii manageriale valoroase.

Astfel, Tn ceea ce priveÕte speranÛa (aÕteptarea) 1, este important pentru manageri s|-i vad| pe salariaÛii lor c| se g>ndesc la performanÛa ce se aÕteapt| a fi atins|. Dac| ei g|sesc obiectivele performanÛei nerezonabile, motivaÛia va fi Tn suferinÛ|. Acest aspect are semnificaÛie at>t pentru selecÛia Õi preg|tirea unor salariaÛi, c>t Õi pentru manageri, atunci c>nd stabilesc obiectivele de performanÛ|. Concret, Tn vederea sporirii Tncrederii Tn posibilitatea realiz|rii performanÛei, pot fi Tntreprinse acÛiuni ca: selecÛia oamenilor viz>nd cunoÕtinÛele, abilit|Ûile Õi talentele necesare; preg|tirea adecvat| pentru obiective noi; asistenÛa din partea unuia mai experimentat; structurarea clar| a procedurilor Õi responsabilit|Ûilor postului; asigurarea resurselor Õi suportului pentru performanÛe; Tncurajarea pentru a Tnt|ri Tncrederea Tn forÛele celui implicat.

Referitor la speranÛa (aÕteptarea) 2, este important ca performanÛa dorit| s| fie clar legat| de recompense. EÕecul Tn recompensarea potrivit| Õi corect| a performanÛei va diminua sever motivaÛia. Stabilirea leg|turii Tntre performanÛ| Õi recompens| are implicaÛii directe asupra rolului evalu|rii performanÛelor, ca Õi asupra practicilor de compensare (deschise sau confidenÛiale). Un sistem s|n|tos Õi clar de evaluare a performanÛelor serveÕte Tnt|ririi leg|turii Tntre performanÛe Õi recompense prin aceea c| face public faptul c| cei care obÛin performanÛe sunt r|spl|tiÛi. O politic| ferm| de retribuire prin plata unor salarii corecte, acordarea de beneficii suplimentare corelate cu performanÛele comunicate salariaÛilor Õi efectiv aplicate, promovare, posturi cu activit|Ûi interesante serveÕte managementului Tn motivarea personalului.

C>t priveÕte valenÛa, recompensa trebuie s| aib| semnificaÛie pentru salariaÛi. Aici pot intra Tn funcÛiune conceptele ce se refer| la conÛinutul motivaÛiei. Unanim acceptat Õi cu at>t mai important pentru manageri este c| valoarea pe care indivizii o asociaz| consecinÛelor (recompenselor) este diferit| Õi personalizat|. ConÕtienÛi de aceasta, managerii profesionisti Õi inteligenÛi vor promova c>t mai mult acele recompense care au cea mai mare valoare pentru salariaÛii lor. Le vor oferi un pachet de recompense din care aceÕtia sa poata alege.

8.3.2 Contributiile Porter - Lowler la teoria asteptarii Psihologii americani Porter Õi Lowler introduc, Tn urma cercet|rilor

Tntreprinse, c>teva elemente suplimentare Tn modelul Vroom. Astfel, sub forma unei diagrame Õi nu în forma matematic| este introdus| relaÛia

satisfacÛie - performanÛ|, relaÛie ce pare a fi evitat| Tn modelul Vroom, cel puÛin Tntr-o exprimare explicit|.

Premisa iniÛial| este c| motivaÛia (efortul sau forÛa) nu este egal| cu satisfacÛia Õi/sau performanÛa. MotivaÛia, satisfacÛia Õi performanÛa sunt variabile separate Õi sunt corelate diferit faÛ| de modul tradiÛional de a vedea aceast| leg|tur|. RelaÛia Tntre aceste variabile este complex|, fiind influenÛat| sau mediat| de o serie de factori, procesul cognitiv al percepÛiei juc>nd un rol central. AÕa cum se poate observa din figura 8.5, efortul nu conduce direct la performanÛ|. Procesul Efort - PerformanÛ| este mediat de abilit|Ûile Õi tr|s|turile de caracter precum Õi de perceperea rolului jucat de individ Tn acÛiunea a c|rei forÛ| motivaÛional| se evalueaz|.

De asemenea, Tn modelul Porter-Lowler este important ceea ce se Tnt>mpl| dup| performanÛ|. Recompensele ce urmeaz| Õi modul Tn care acestea sunt percepute vor determina satisfacÛia. Cu alte cuvinte, modelul sugereaz| – aceasta fiind diferenÛa faÛ| de g>ndirea tradiÛional| – c| performanÛa conduce la satisfacÛie. Dac| individului i se recunoaÕte un anumit nivel al performanÛei, al realiz|rii prin recompensele intrinseci Õi extrinseci primite Õi dac| acesta le g|seÕte echitabile Õi corecte, aceasta va induce satisfacÛie. Prin feedback, satisfacÛia va afecta viitoarea valoare a recompenselor Õi, corespunz|tor, intensitatea motivaÛiei.

Recompense intrinseci

Recompense extrinseci

SATISFACŢ

Percepţia echităţii

recompenselor

Valoarea recompensei

Probabilitatea percepţiei

efort-recompensă

EFORT

Abilităţi şi trăsături

Percepţia rolului

PERFORMANŢĂ

Figura 8.5 Modelul Porter - Lawler al motivaÛiei

DeÕi cu mai mare orientare aplicativ|, modelul Porter-Lowler

r|m>ne complex Õi dificil pentru practica managementului. TotuÕi, recomand|rile f|cute, Õi anume reevaluarea critic| a

politicilor tradiÛionale de recompensare Õi necesitatea ca managerii s| fac|

eforturi concentrate pentru a m|sura leg|tura Tntre nivelurile de satisfacÛie Õi nivelurile performanÛei, au fost confirmate de c>teva studii ca fiind utile practicii manageriale.

8.3.3 Teoria echitatii Teoria echit|Ûii explic| modul Tn care interpret|m recompensele pe

care le primim Õi cum afecteaz| aceast| interpretare menÛinerea efortului Tn munc| la un anumit nivel.

Elaborat| de Stacy Adams (1961), teoria susÛine c| oamenii caut| justiÛia social| Tn modul Tn care sunt recompensaÛi pentru performanÛele obÛinute Tn munc|. Sunt luate Tn consideraÛie, Tn primul r>nd, setul total de rezultate, de recompense pe care postul, munca le ofer|. Aceste recompense includ salariul, beneficiile, statutul, relaÛiile agreabile, privilegiile, interesul pentru munc| Õi orice alt| consecinÛ| dorit| de la postul respectiv. De asemenea, sunt luate Tn consideraÛie intr|rile, eforturile pe care le cere munca. Intr|rile includ orice activitate sau contribuÛie considerate relevante: timpul consumat Õi efortul depus, experienÛa, abilit|Ûile Õi Tndem>n|rile, nivelul stresului tr|it, loialitatea Õi implicarea.

Oamenii aÕteapt| ca recompensele Õi eforturile s| fie Tntr-un anumit sens compatibile, echivalente. Dar cum s| judec|m aceast| echivalenÛ|?

Teoria echit|Ûii argumenteaz| c| oamenii evalueaz| echitatea sau justeÛea recompenselor printr-un proces de comparaÛie social|. Rezultatele comparaÛiei Õi interpretarea lor constituie suportul procesului de motivare.

MotivaÛia este definit| Tn termenii echit|Ûii percepute, reale sau subiective, Tntre efortul depus Tn munc| de o persoan| Õi ceea ce aceasta primeÕte Tn schimb, Tn special prin comparaÛie cu alte persoane Tn poziÛii similare.

Teoria echit|Ûii consider| c|: 1. Inechitatea perceput| creeaz| tensiune persoanei Tn cauz|; 2. Aceast| tensiune motiveaza persoana s| restabileasc| echitatea; 3. ForÛa comportamentului rezultat va varia direct cu magnitudinea

inechit|Ûii percepute. Elementele procesului de motivare mai sus prezentate sunt legate aÕa

cum se poate vedea Tn figura 8.6.

ForÛa comportamentului depinde de inechitatea perceput|

Inechitate percepută

Tensiune creată

Motivaţie pentru restabilirea echităţii

Comportament de îndeplinire

Figura 8.6 ImplicaÛiile motivaÛionale ale inechit|Ûii

Din cele prezentate, remarc|m accentul pus pe inechitatea perceputa Tn raport cu cea efectiva. În teoria echit|Ûii, este puÛin important dac| rezultatul comparaÛiilor individului se bazeaz| pe percepÛia sa subiectiv| sau pe realitatea obiectiv|.

De asemenea, echitatea nu trebuie confundat| cu egalitatea. Egalitatea este prezent| atunci c>nd individul percepe rezultatul (venitul) s|u echivalent cu rezultatul altui individ. Echitatea este prezent| atunci c>nd exist| egalitate Tntre rapoartele:

Rezultate (venituri) proprii Rezultatele (veniturile) altuia

Eforturi proprii =

Eforturile altuia

Inegalitatea celor dou| rapoarte, rezultat| din comparaÛia cu o alt| persoan|, defineÕte starea de inechitate perceput| Õi este prezent| Tn urm|toarele dou| cazuri:

1. Persoana se consider| subcompensata, venitul s|u apare prea mic faÛ| de ceea ce primeÕte cel cu care se compar|;

2. Persoana g|seÕte c| este supracompensata, venitul s|u fiind excesiv Tn raport cu cel al persoanei de referint|. Odat| aflaÛi sub tensiunea sentimentului de inechitate, cei mai mulÛi

oameni vor cauta s| Tntreprind| acÛiuni care s| conduc| la restabilirea echilibrului, adic| a echit|Ûii. Una sau mai multe acÛiuni Tntreprinse simultan pot Tmbr|ca diferite forme. Prezent|m, mai jos, c>teva din acestea.

Alterarea eforturilor (intrarilor). Cea mai obiÕnuit| form| de ajustare a nivelului intr|rilor este reducerea muncii depuse Tn cazul Tn care recompensa este perceput| ca fiind prea mic|. Invers, cu certitudine Tn mult mai puÛine cazuri, persoana poate spori eforturile Tn munc|, mai cu seam| Tn plan calitativ, pentru a echilibra corelaÛia cu veniturile prezente nejustificate. Ajustarea intr|rilor pentru restabilirea echit|Ûii este calea preponderent

folosit|

entru munca lor, invoc>nd pentru aceasta recompensele obÛinute de lucr

e obÛin rezultatele, gama relativ larg| a benefic

a, managerul compartimentului de resurse umane poate alege o alt| persoan

arte de teste experimentale, ce nu pot fi ignorate Tn practica managementufi menÛ

•

para nu numai cu alte personae, ci Õi cu e

, datorit| faptului c| aceasta depinde de iniÛiativa Õi acÛiunile persoanelor Tn cauz|.

Alterarea rezultatelor (iesirilor). SalariaÛii unei organizaÛii pot Tncerca, individual sau Tn grup, formal sau informal, s| obÛin| recompense ameliorate p

|tori Tn activit|Ûi similare, din aceeaÕi organizaÛie sau din alte organizaÛii.

Distorsiunea intrarilor si iesirilor proprii si/sau ale altora. În faÛa inechit|Ûii, oamenii pot s| caute Õi explicaÛii sau argumente care s| legitimeze diferenÛele, aceste explicaÛii bazandu-se fie pe informaÛii suplimentare fie, simplu, pe raÛionamente subiective. De pild|, o persoan| poate afla c| postul similar, ocupat de persoana cu care se compar|, solicit| o experienÛ| mai mare, inteligenÛ| Õi dexterit|Ûi superioare Õi-Õi poate modifica percepÛia asupra diferenÛei compensaÛiilor. CondiÛiile diferite Tn care se realizeaz| munca Õi s

iilor, nu numai cele b|neÕti, care sunt de regul| comparate, pot fi conÕtientizate Õi luate Tn calcul.

Schimbarea obiectului comparatiei. Cineva, confruntat cu sentimentul inechit|Ûii, poate ajunge la concluzia c| persoana aleas| pentru comparaÛie nu este cea mai potrivit| Õi, Tn consecinÛ|, s| decid| schimbarea ei, ceea ce poate reduce sau elimina tensiunea “injustiÛiei” percepute. De exemplu, dac| managerul compartimentului de resurse umane g|seÕte salariul s|u prea mic faÛ| de salariul managerului compartimentului financiar, el poate afla c| acesta trebuie s| fac| numeroase deplas|ri Õi eforturi suplimentare pentru a asigura resursele b|neÕti Tn condiÛiile blocajului financiar Õi c| merit| o compensaÛie suplimentar|. În locul acestui

|, mai potrivit|, pe managerul unui compartiment de producÛie, de pild|.

Teoria echit|Ûii aduce elemente Õi aspecte ale motiv|rii personalului, confirmate Tn p

lui. În acelaÕi timp, au fost evidenÛiate Õi limite, Tntre care pot ionate:

Dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine s| se compare. Repere probabile pentru aceast| decizie sunt disponibilitatea informaÛiilor Õi atractivitatea sau relevanÛa comparaÛiei. Oamenii se pot com

i TnÕiÕi, respectiv pot compara veniturile lor de azi cu cele din perioadele trecute;

• Dificultatea de a defini eforturile (intr|rile) Õi rezultatele (ieÕirile) Õi, mai ales, schimbarea lor Tn timp;

Inabilitatea de a prevedea ce metod| vor folosi oamenii pentru a restabili echitatea. Argumente pentru aceast| constatare g|sim Tn rezistenÛa unora la

•

schimbarea eforturilor Tn munc| Õi tolerarea unui

a. Aceste permanente evalu|ri contureaz| percepÛia unui anumit tratame

tatea ca salariaÛ

compenselor. Aceast| concluzie, recomandat| de teoria echit|Ûii, pune Tn discuÛie

sisteme Ûilor.

g|tirea, aprecierea Õi compensarea lucr|torilor este optimizarea perform

menii de mai larg| Õi an are a teoriilor motivaÛiei, Õi anume:

roiect folosirea banilor.

anumit nivel de inechitate, f|r| a acÛiona pentru alterarea rezultatelor sau a percepÛiilor. Cu toate aceste limite, c>teva recomand|ri practice rezult| din

formul|rile teoriei echit|Ûii. Managerii nu trebuie s| uite c| salariaÛii lor fac în mod conÕtient

comparaÛii, comparaÛii pentru care selecteaz| diferite categorii de oameni, din organizaÛie sau din afara acesteia; c| au tendinÛa s| stabileasc| ei TnÕiÕi valorile ca baz| de comparaÛie, exager>nd, de regul|, salariile (beneficiile) altor

nt de care au parte Õi care va influenÛa atitudinile Õi performanÛele lor.

Prin urmare, pentru prevenirea Õi/sau limitarea sentimentelor de inechitate, managementul trebuie s| prezinte, deschis Õi c>t mai explicit posibil, ce eforturi (intr|ri) sunt apreciate la un salariat Õi ce recompense (ieÕiri) sunt oferite pentru performanÛele produse. Procesul de evaluare a performanÛelor trebuie f|cut ca un proces public, explicit, cu posibili

ii s|-Õi exprime acceptul sau obiecÛiile faÛ| de modalitaÛile de m|surare Õi evaluare a eforturilor, performanÛelor Õi re

le confidenÛiale de compensare a salaria

8.4 Motivatia aplicata

Motivarea este elementul central a tot ceea ce face obiectul managementului personalului. Obiectivul fundamental Tn recrutarea, selecÛia, pre

anÛelor lor. Pentru aceasta trebuie aplicate teoriile Õi modelele motivaÛiei.

Prezent|m Tn continuare, pe scurt, c>teva doperm ent| preocupare de aplic

area postului, participarea Õi p

8.4.1 Proiectarea postului

Proiectarea postului, adic| felul Õi natura activit|Ûilor, competenÛelor Õi responsabilit|Ûilor repartizate ca sarcini unui salariat Tntr-o organizaÛie, a

constituit Tn toate sistemele de abordare a managementului o preocupare central|. În ultimele decenii, proiectarea postului a devenit unul dintre cele mai im

Structurarea postului este determinat| de multe dimensiuni, aÕa cum se ilustreaz| Tn figura 8.7.

, a mers m>n| Tn m>n

lizate de un lucr|tor Õi reducer

ea popularit|Ûii teoriilor despre motivaÛie, Tmbog|Ûirii

muncii Tn pr

portante domenii ale cercet|rilor si aplicaÛiilor de motivare pentru munc|.

ÎMBOGĂŢIREA MUNCII

STABILIREA OBIECTIVELOR LĂRGIREA

MUNCII

INGINERIA MUNCII

ROTAŢIA ÎN MUNCĂ

ABORDAREA

PROIECTAREAPOSTULUI

SOCIOTEHNICĂ

Figura 8.7 Tipurile de abord|ri Tn proiectarea postului

Abordarea clasic|, Ingineria muncii, are Tn vedere produsul, procesul

Õi echipamentele, amplasarea locurilor de munc|, procedurile de operare Õi standardele, m|surarea muncii, metodele de munc| Õi relaÛiile om-maÕin|. Aceast| abordare a fost dominant| peste jum|tate de secol XX

| cu automatizarea, Tn anii ’50-60 Õi str>ns asociat| cu automatizarea, cibernetizarea Õi sistemele computerizate Tn ultima perioad|.

Exemplul clasic al proiect|rii muncii pe baza principiilor ingineriei tehnologice este banda de montaj. Încep>nd cu anii ’50, Tn practica managementului s-au manifestat primele preocup|ri pentru l|rgirea muncii Õi rotaÛia Tn munc|. L|rgirea muncii, Tn esenÛ|, reprezint| Tnc|rcarea pe orizontal| prin creÕterea num|rului de operaÛii rea

ea specializ|rii. RotaÛia are drept scop reducerea plictiselii, prin schimbarea locului de munc|, la anumite intervale.

InsatisfacÛiile lucr|torilor Õi sc|derea productivit|Ûii la sf>rÕitul anilor ’60, pe de o parte Õi creÕterTndeosebi a lui F. Herzberg, pe de alta, au condus la abordarea

oiectarea postului.

8.4.1.1 Îmbogatirea muncii în proiectarea postului

Spre deosebire de l|rgire Õi rotaÛie, care sunt extinderi pe orizontal|, Tmbog|Ûirea muncii este o extindere pe vertical|. Nu mai multe sarcini de realizat, ci mai mult| responsabilitate Õi autonomie. În scopul motiv|rii personalului, Tmbog|Ûirea muncii este preocupat|, Tn proiectarea postului, de creÕterea variet|Ûii conÛinutului care s| solicite cunoÕtinÛe Õi dexterit|Ûi mai ridicate, oferind mai mult| autonomie Õi responsabilitate pentru planificarea, dirijarea Õi controlul propriilor performanÛe.

n tabelul 8.1 sunÎ t prezentate c>teva exemple specifice ale Tmbog|

Ûirii muncii postului. Tabelul 8.1

Situatia veche Situatia dupa îmbogatirea muncii Fiecare salariat este rotit pe la toate Fiecare salariat este repartizat numai la masinile. dou| maÕini. C>nd au loc c|deri ale maÕinii, operatorul cheam| grupa de TntreÛinere.

interventii preventive si corective la cele

Fiec|rui operator i se asigur| preg|tire Tn TntreÛinere Õi reparaÛii; fiecare efectueaz|

doua masini la care este repartizat. Operatorul schimb| lama uzat| (cea mai important| component| a maÕinii)

.

| autoritatea de a decide c>nd s| schimbe lama, pe baza

respectand strict regula din manual

Operatorului i se ofer

propriei sale judec|Ûi. Supraveghetorul monitorizeaza si corecteaza performantele

dback ce ofera zilnic informatii direct operatorului

nesatisfacatoare ale operatorului.

A fost stabilit un sistem de fee

privind calitatea muncii sale. Indivizii efectueaza o operatie specifica la un produs ce trece pe la locul lor de

constituie un grup ce realizeaza toate operatiile de

munca.

Trei sau patru persoane

fabricare a produsului. Supraveghetorul decide ce trebuie sa Echipa decide cine si ce face. faca fiecare. Inspectorii si supraveghetorul verifica rezultat

Echipa coordoneaza propriul sistem de ele si corecteaza performantele. control al calitatii.

Îmbog|Ûirea muncii, practic| sugerat| Õi aplicat| ca urmare a teoriei

bifactoriale a lui Herzberg, a avut parte, ca Õi teoria de alfel, at>t de aprecieri Õi succese, c>t Õi de critici, datorita unor rezultate irelevante. Astfel, dac| la cunoscutele firme Texas Instruments Õi Bell Telephone, la un num|r totuÕi relativ restr>ns de posturi, au fost raportate rezultate bune ale programelor

de Tmb

ii. Ei sunt capabili s| g|seasc| satisfac

| independenÛ| sunt ai im ea unei responsabilit|Ûi

|.

printr-un sistem de indicat

surile lor – si variabila depen-dent|,

aracteristicilor muncii, a indicat existenÛa unor variabile mod adou| Tn

og|Ûire a muncii, la Compania AT&T, de exemplu, acestea au fost contradictorii.

Desigur, valoarea Tmbog|Ûirii muncii ca practic| a motiv|rii personalului nu poate fi negat|. Dar, ca Õi alte metode de motivare, Tmbog|Ûirea muncii are limite, limite puse Tn evidenÛ| de cercet|ri empirice, ceea ce exclude calitatea sa de remediu universal la problemele managementului modern privind proiectarea posturilor. De exemplu, se constat| c| exist| un important num|r de oameni care nu sunt efectiv alienaÛi de munc|, ci, mai degrab|, alienaÛi de valorile clasei mijlocii, valori inerente conceptului de Tmbog|Ûire a munc

erea nevoilor Tn afara mediului de munc|, TntreÛin>nd relaÛii sociale cu membrii altor grupuri din care fac parte.

De asemenea, programele de Tmbog|Ûire a muncii pot avea un impact negativ asupra multor lucr|tori, fapt reflectat de inadecvare, team| Õi eÕec. Un nivel sc|zut de competenÛ|, securitatea Õi o relativm portante dec>t oportunitatea Õi posibilitat

Õi de creÕtere Tntr-un post cu munca Tmbog|Ûitsporite

8.4.1.2 Caracteristicile muncii si motivatia

La Tnceputul anilor ’60, Arthur Turner Õi Paul Lawrence, de la Harvard Business School au iniÛiat o cercetare pentru a examina reacÛia muncitorilor la atribute ale muncii ca: varietate, autonomie, responsabilitate, cunoÕtinÛe Õi abilit|Ûi, oportunit|Ûi de interacÛiune personal|, atribute a c|ror prezenÛ| sau absenÛ| la locul de munc| este tehnologic determinat|. Intensitatea prezenÛei acestor caracteristici a fost definit|

ori de pondere. De remarcat similitudinea Tntre aceste atribute Õi factorii de satisfacÛie, intrinseci muncii, ai lui Herzberg.

Ipoteza era c|, Tntre atributele activit|Ûii menÛionate – variabile independente Õi reacÛia muncitorilor Tn r|spun

exist| o corelaÛie pozitiv|, Tn sensul c| activit|Ûilor cu pondere ridicat| le va corespunde o reacÛie puternic|.

DeÕi, Tn general, ipoteza a fost confirmat|, au fost remarcate ambiguit|Ûi inexplicabile. Lucr|torii din mediul rural Õi de la periferiile oraÕelor mici au avut reacÛii diferite faÛ| de cei din mediul urban Õi de la periferiile oraÕelor mari. Cu alte cuvinte, aceast| cercetare, printre primele studii asupra c

er toare, respectiv a fondului cultural al salariaÛilor, ridic>nd cel puÛin treb|ri:

• C>t de universale Õi de independente fata de variabila cultural| sunt teoriile lui Maslow, Herzberg, McGregor?

•

emarcat, c| atitudinea faÛ| de munc| sau realiz|r

or avand caracteristici ridicate

ite aracteristici ale muncii contribuie la tr|irea de catre salariati a anumitor

st|ri psihologice, menÛin>nd influenÛa oare a nev ii d

I CII

STARI PSIHOLOGICE

REZULTATE PERSONALE

A

*Identitatea muncii (sarcinii) *Semnificatia muncii (sarcinii)

Sens si ratiune a muncii

Motivare ridicata pentru munca

Responsabilitate pentru

rezultatele muncii înalta a

performantelor în

Feedback Cunoasterea r ultatelor

uncii depuse Satisfactie ridicata în

luctuatie si

absenteism reduse

DE CRESTERE ALE SALARIATILOR

Figura 8.8 l motiv|rii prin caracteristicile muncii

Este de aÕteptat ca, pe m|sura urbaniz|rii, predispoziÛiile faÛ| de munc| determinate de cultur| s| se schimbe? F|r| Tndoial|, studiul Turner-Lowrence reaminteÕte, ceea ce

ÕtiinÛific, sau empiric a mai fost ri poate fi semnificativ influenÛat| de cultur|, nefiind doar o chestiune

de motivaÛie individual| inerent|. Într-un studiu ce a reconceptualizat atributele Turner-Lowrence,

Tntr-un model de motivare bazat pe caracteristicile muncii unui post, R.Hackman Õi E. Lowler au identificat Õi ei un puternic efect moderator datorat nevoii de creÕtere a indivizilor Tn organizaÛii. Cei cu o puternic| nevoie de creÕtere r|spund mai favorabil posturil

Tn ce priveÕte varietatea, autonomia, sarcini bine definite, feedback Õi oportunit|Ûi de interacÛiune personal| Õi prietenie.

Pe baza studiului menÛionat, R. Hackman Õi G. Oldham au dezvoltat un model comprehensiv (vezi figura 8.8), care recunoaÕte c| anumc

moderat o e creÕtere.

SETUL DE CARACTERISTIC

ALE MUN TRAITE SI DE MUNC

*Varietatea dexteritatilor

Calitate

munca

* ezm

munca

F

MODERATE DE FORTA NEVOILOR

*Autonomie

Modelul Hackman-Oldham a

SemnificaÛia dimensiunii elementelor din modelul Hackman-Oldham este descris| Tn continuare.

Varietatea dexteritatilor exprim| nivelul p>n| la care postul solicit| salariat

muncii (sarcinii) implic| un modul complet al muncii, adic| u

uncii.

erformanÛele obÛinute.

nz|tor pentru rezultatele muncii.

uri de lucr|tori sau chestionare de diagno

enul celor p

t|rii postulu

muncii unui post. Astfel de orient|ri

ului s| fac| diferite lucruri Õi implic| folosirea diferitelor Tndem>n|ri, abilit|Ûi Õi talente ale acestuia.

Identitatean post Tn care persoana poate face munca de la un cap|t la altul cu un

rezultat tangibil. Semnificatia muncii (sarcinii) priveÕte importanÛa postului, impactul

pe care Tl are asupra altora, din organizaÛie Õi din afara ei. Autonomia defineste gradul de libertate Õi de independenÛ|, pe care

angajatul le are Tn planificarea muncii, luarea deciziilor Õi efectuarea mFeedbackul implic| nivelul la care postul ofer| angajatului

informaÛii clare Õi directe despre rezultatele Õi pSensul si ratiunea muncii se refer| la m|sura Tn care persoana

realizeaz| importanÛa Õi valoarea postului s|u. Responsabilitatea se refer| la nivelul la care angajatul se simte

personal responsabil sau raspuCunoasterea rezultatelor, adic| nivelul la care persoana TnÛelege c>t

de bine TÕi realizeaz| munca. Exist| mai multe modalit|Ûi de folosire a modelului pentru

diagnosticarea scopului unui post. De la simpla evaluare de c|tre manager a celor cinci caracteristici, p>n| la liste de control ce includ folosirea de inspectori Õi controlori, grup

sticare a postului, toate pentru a ajuta la identificarea deficienÛelor Tn dimensiunea caracteristicilor.

DeÕi modelul Hackman-Oldham Õi anchetele de diagnosticare constituie Tnc| abordarea dominant| a caracteristicilor postului, au ap|rut noi modele Õi tehnici de m|surare. În acest sens, menÛion|m modelele contextuale Tn care percepÛia individual|, variabilele moderatoare de g

rezentate, precum Õi procesarea informaÛiilor din mediul social proxim salariatului, joac| un rol important Tn (re)structurarea postului.

Studii relativ recente au ar|tat, de exemplu, c| evalu|rile perceptuale ale caracteristicilor muncii variaz| Tn functie de cadrul individual de referinÛ| Õi de atitudine faÛ| de munc|. Drept urmare, efectul proiec

i poate s| nu aib| nici o leg|tur| cu setul de caracteristici obiective ale muncii, ci mai cur>nd cu percepÛia individual| a structurii postului.

Pe baza modelelor elaborate Õi Tn spiritul abord|rii contextuale, Hackman Õi Oldham recomand| un ghid care s| orienteze crearea sau schimbarea unor caracteristici specifice

sunt agreate de c|tre managementul resurselor umane pentru caracterul lor p ctic. acest ghid.

DIMENSIUNILE PENTRU UNCII

ra Figura 8.9 prezint|

POSTULUI ORIENTARIRESTRUCTURAREA M

Combina sarcinile 1. Varietatea dexteritatilor

Stabileste relatii cu clientii

2. Identitatea muncii Creeaza module de munca naturale

3. Semnificatia muncii aturale Creeaza module de munca n

Stabileste relatii cu clientii 4. Autonomie

Încarca vertical postul

Combina sarcinile

Stabileste relatii cu clientii 5. Feedback

Canale deschise pentru feedb

Tn managementul re

Un suport cu totul deosebit din partea teoriei Õi, de asemenea, a cercet|rii Tn planul motivaÛiei l-a primit participarea.

Participarea este procesul de implicare mentala si emotionalaelor ce alcatuiesc un grup organizat, în scopul încurajarii contributiei

la realizarea obiectivelor si la partajarea responsabilitatii pentru acestea. Participarea este mai mult dec>t consimÛ|m>ntul pentru ceva ce s-a

decis deja. Este un schimb social Tn ambele sensuri Tntre oamur| de a impune idei. Marea sa valoare const| Tn aceea c|

participarea foloseste creativitatea tuturor salariatilor. Este aproape o certitudine

aflaÛi Tn centrul acÛiunilor cunosc at>t problemele, c>t Õi posibilele soluÛii ale acestora.

ack

Figura 9.9 Orient|ri specifice pentru restructurarea posturilor surselor umane

a persoan

eni Õi nu o proced

c| rar se Tnt>mpl| ca oamenii s| nu fie motiva

greu poate fi contrazis| realitatea c| cei mai mulÛi oameni

8.4.2 Participarea si motivatia

Ûi atunci c>nd sunt consultaÛi asupra problemelor Õi acÛiunilor ce-i afecteaz| Õi Tn care sunt implicaÛi.

Totodat|, cu

Prin urmare, participarea corect|, real|, efectiv|, ofer| deopotriv| motivaÛie Õi cunoÕtinÛe pentru finalizarea cu succes a diferitelor activit|Ûi ale organizaÛiei.

Participarea r|spunde la un num|r de motivaÛii de baz| cum sunt recunoaÕterea, afilierea, acceptarea Õi, Tnainte de toate, d| oamenilor un sens al realiz|rii.

Încuraj>nd Tns| participarea, managerii nu trebuie sa abdice de la poziÛiile lor. Stimul>ndu-i pe subordonaÛi, ascult>ndu-i atent Tn problemele decizionale, ei trebuie s| ia deciziile pentru care sunt r|spunz|tori.

ribuie cu idei proprii Tn vederea

iam Ouchi Tn cunoscuta lucrare “Teoria

u calitate”, care su

ste de obicei

or. Reprezentarea lucratorilor în Consiliul Directorilor sau Consiliul de

Admini particip|rii Õi supravegherii deciziilor ce-i rivesc direct pe lucr|torii de la nivelele de baz| ale organizaÛiei.

Care sunt formele concrete de participare? Managementul participativ face apel la una sau mai multe forme. Iata c>teva dintre acestea, utilizate Tn economiile dezvoltate.

Sistemul managementului consultativ, una dintre forme, prin care salariaÛii sunt Tncurajati s| g>ndeasc| Õi s| cont

lu|rii deciziilor. Un model selectiv Õi ierarhic de consultare pe probleme, la discutarea c|rora particip| subordonaÛii, Tntr-un climat propice pentru consultare, a fost propus de Victor Vroom.

Managementul democratic, o form| avansat| a managementului consultativ, care implic| crearea Õi utilizarea “grupului de consens”, practic| a managementului japonez, reflectat| de Will

Z”. Se poate aplica Tn organizaÛii care au, în mod natural, interese comune; mult mai dificil de aplicat Tn organizaÛii cu structuri ierarhice Õi Tn care competiÛia pentru resurse este evident|.

Comitetele (comisiile) de lucru, create cu scopul soluÛion|rii diferitelor probleme de serviciu. Cunoscute sunt “Cercurile pentr

nt grupuri voluntare ce se Tnt>lnesc Tn scopul g|sirii de idei de creÕtere a productivit|Ûii Õi de Tmbun|t|Ûire a condiÛiilor de munc|. Larg r|sp>ndite Tn Japonia, s-au extins Tn SUA Õi Europa Occidental|.

Programele de sugestii (cutiile de idei), la care participarea eTn scris. Acceptarea unui procent important din sugestiile ce vizeaz|

Tmbun|t|Ûirea activit|Ûii (circa 25% potrivit AsociaÛiei NaÛionale a Sistemelor de Sugestii Tn SUA, 1980) atest| utilitatea Õi eficienÛa l

stratie ofer| posibilitatea p

8.4.3 Banii si motivatia

Banii nu pot fi ignoraÛi atunci c>nd este vorba de motivaÛie. Sub form| de salariu, premii, gratificaÛii sau orice alte beneficii

materiale oferite pentru performanÛe Tn sisteme stimulative de compensaÛie, banii sunt importanÛi. Banii sunt adesea mai mult dec>t bani Õi asupra acestui aspect trebuie reflectat atunci c>nd se pune problema motivaÛiei. Banii sunt importanÛi pentru un num|r de motive: servesc la achiziÛionarea de bunuri Õi servicii av>nd astfel valoare economic|; sunt simbol al unui anumit statut, av>nd valoare social| pentru deÛin|torul lor, at>t Tn situaÛia c>nd Ti primeÕte, c>t Õi Tn cea Tn care Ti cheltuieÕte; pentru salariaÛi, banii reprezi

ÕtiinÛele compo

resant|. Banii sunt un mijloc pentru realizar

l atragerii Õi menÛinerii unui pe

factor de igien| Õi nu ca surs| de motivaÛie. Pentru ca banii s| fie un motivator eficace, oamenii, chiar de la acelaÕi nivel

nt| ceea ce patronul g>ndeÕte Õi crede despre ei; banii reprezint| un indicator relativ al comparaÛiei statutului unui salariat cu cel al altor salariaÛi.

EconomiÕtii Õi mulÛi manageri tind s| aÕeze banii pe unul din primele locuri Tn ierarhia motivaÛiei, Tn timp ce specialiÕtii Tn

rtamentului plaseaz| banii pe locuri inferioare. Probabil nici unul din aceste puncte de vedere nu este adev|rat. Dac| accept|m c| banii sunt un factor motivator, atunci managerii trebuie s| reÛin| c>teva lucruri.

În primul rand, banii par s| fie mult mai importanÛi pentru tineri, mai ales pentru cei care Tntemeiaz| o familie, dec>t pentru cei “ajunÕi”, a c|ror nevoie de bani nu este at>t de p

ea urgent| a unui standard minim de viaÛ|. În acelaÕi timp, pentru anumiÛi oameni, banii vor fi Tntotdeauna de ultim| importanÛ|, iar pentru alÛii nu vor avea niciodat| importanÛ|.

În al doilea rand, viaÛa practic| a pus Tn evidenÛ| faptul c|, Tn cele mai multe Tntreprinderi, banii sunt folosiÛi Tn scopu

rsonal competent Õi nu ca factor motivator. În stabilirea salariilor nu pot fi ignorate nivelurile practicate Tn Tntreprinderile concurente, dac| dorim s| p|str|m oamenii (mai cu seam| pe cei valoroÕi).

În al treilea rand, faptul c| se caut| asigurarea unor salarii echitabile, adic| aproximativ aceeaÕi compensaÛie pentru salariaÛi (manageri) situaÛi la niveluri ierarhice comparabile, contribuie la diminuarea caracterului motivator al banilor. Aceast| practic| este cu totul de TnÛeles at>ta timp c>t oamenii evalueaz| compensaÛia pe care o primesc Tn comparaÛie cu ceea ce “egalii” lor primesc. Si cum s-a ar|tat Tn termenii lui Herzberg, banii apar, astfel, ca

ierarhic

a crea probleme manage

regul| nu îl otiveaz| pe primitor. Astfel de creÕteri pot preveni insatisfacÛiile Õi

menÛine Tn post, probab lariat.

1. el mai puternic factor motivator în viata dumneavoastra

3.

lui D. McClleland, se pot

4.

(S. Adams), care credeti ca va fi reactia dumneavoastra la

5.

inire. El trebuie sa-i ajute sa-si satisfaca nevoile în masura în care ei însisi o facviziune? Argumentati.

, trebuie s| primeasc| salarii, premii Tn concordanÛ| cu performanÛele lor individuale.

Este posibil acest lucru Tn toate cazurile, f|r|mentului, mai ales acolo unde nu sunt sau nu pot fi stabilite

standarde foarte precise pentru activitatea personalului? În sfarsit, banii pot motiva numai dac| plata suplimentar| prev|zut|

este destul de mare, relativ la venitul curent al persoanei. CreÕteri nesemnificative de salarii Õi premieri (p>n| la 5%), dem

il, Tns|, c| nu-l motiveaz| pe sa

Întrebari si discutii

Care este cacum? De ce? Vine din „interiorul” dumneavoastra sau din stimulente exterioare?

2. Comparati si relevati diferentele între teoriile Maslow si Herzberg privind motivatia. Pe baza cunostintelor si experientei dumneavoastra, comentati urmatoarea asertiune: “Ponderea si intensitatea unui tip de nevoi ale unei persoane, dintre cele descrise de teoria modifica în timp si, în consecinta, si continutul si natura motivatiei sale”. Sunteti de acord sau nu? Argumentati. Imaginati-va ca sunteti în primul post dupa absolvirea facultatii. Sunteti încantat(a) de munca pe care o faceti, de perspectivele de promovare si de salariul pe care îl primiti. Accidental, aflati ca un coleg de birou, proaspat absolvent, angajat într-un post identic cu al dumneavoastra, castiga cu 50 dolari mai mult decat dumneavoastra. Potrivit teoriei echitatii aceasta informatie? Care ar fi reactia dumneavoastra daca situatia ar fi inversa? Într-o carte de Management, autorul, unul dintre fostii executivi ai companiei IT&T, afirma: “Persoana care se afla în fruntea unei companii ar trebui sa realizeze ca oamenii sai nu lucreaza realmente pentru el; ei lucreaza cu el, pentru ei însisi. Ei au propriile vise, propriile nevoi de împl

”. Sunteti de acord sau nu cu aceasta

CONTROLUL

9.1 De ce este necesar controlul? 9.2 Definiţia controlului 9.3 Controlul ca proces

9.3.1 Stabilirea standardelor 9.3.2 Măsurarea performanţei 9.3.3 Introducerea măsurilor corective

9.4 Tipuri de control 9.5 Metode de control

9.5.1 Metode ale controlului permanent 9.5.2 Metode ale controlului periodic 9.5.3 Metode ale controlului ocazional

9.6 Eficienţa controlului 9.7 Impactul computerizării asupra controlului

Controlul

N Obiective de studiu

Dupa ce veti studia acest capitol, ar trebui sa fiti capabili:

1. Sa explicati de ce este necesar controlul

3. Sa identificati tipurile de control si descrieti caracteristicile acestuia 4. Sa descrieti metodele uzuale de control în management 5. Sa prezentati eficienta controlului prin satisfacerea cerintelor puse

controlului

2. Sa definiti controlul si discutati etapele procesului de control

S Concepte cheie Control în management Control ca sistem Standarde Masurare a performantelor Actiuni corective Control preventiv Control direct

Control final Autocontrol Control de grup Sistem informational managerial Audit exterior Control ocazional Cerinte de eficienta puse

controlului

9.1 De ce este necesar controlul?

De ce trebuie sa tinem o situatie sub control? De ce trebuie sa verifice cineva ce facem si cum facem? De ce trebuie sa controlam noi alte persoane? Într-un cuvant, de ce este necesar controlul?

Daca am trai într-o lume perfecta, în care toate planurile organizatiei au fost îndeplinite, controlul nu ar fi necesar. Dar aceasta este un ideal si nu realitatea. Factorii mediului exterior organizatiei se pot schimba neasteptat si pot influenta performantele planificate. Si factorii interni se pot modifica. Salariatii pot face greseli sau pot sa nu fie motivati sa obtina rezultate, care sa mentina organizatia pe cursul planificat.

Pierderea controlului afacerilor, într-o economie de piata, poate avea ca efect nu numai nerealizarea de profituri, ci se poate solda si cu mari daune. De aceea, controlul este necesar pentru: a anticipa problemele, a ajusta planurile, a initia actiuni corective.

Între plan si control exista o stransa interdependenta. Controlul fara un obiectiv de realizat (un plan) este lipsit de sens. Planul fara control este lipsit de unul din principalele mijloace de realizare.

9.2 Definitia controlului

Controlul poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a îndeplinirii eficiente a obiectivelor întreprinderii. Controlul este functia manageriala de masurare si corectare a performantelor activitatii subordonatilor, pentru ca planurile si obiectivele organizatiei sa fie realizate.

A controla înseamna a stabili standardele de performanta folosite pentru a masura progresul spre realizarea obiectivelor.

Scopul controlului este sa determine daca oamenii si diferitele componente ale sistemului, care alcatuiesc firma sau organizatia respectiva, fac CE trebuie si CUM trebuie; cu alte cuvinte, determina daca si cum se realizeaza un progres spre îndeplinirea obiectivelor si a sarcinilor stabilite (planificate) a se realiza.

Prin planificare se aleg obiectivele si se stabilesc strategiile si tacticile de realizare. Controlul trebuie sa asigure prevenirea nerealizarii obiectivelor prin supravegherea în timp a performantelor indivizilor, compartimentelor ca si ale întregii organizatii.

În aceasta definitie am subliniat cuvantul “comparare” pentru ca

pune în evidenta interconditionarea reciproca dintre activitatea de planificare si cea de control, cu alte cuvinte dintre pregatirea actiunii si efectuarea totala sau partiala a acesteia, respectiv informatiile despre efectul acestor actiuni.

Functia de control, ca functie a managementului, este enumerata ultima nu pentru ca ar fi cea mai putin importanta, ci pentru ca tot ce intra în continutul celorlalte functii trebuie sa preceada, în timp, controlul.

9.3 Controlul ca proces

Astfel, obiectivele strategice si planurile stabilite la nivelul de varf al managementului sunt formulate în lumina telului si misiunii organizatiei. De la acest nivel, planurile sunt defalcate pe obiective si subobiective coordonate spre baza ierarhiei.

Pe masura ce aceste planuri sunt elaborate, trebuie stabilite si mijloacele de control pentru a putea supraveghea procesul de realizare a obiectivelor cuprinse în planuri.

Bucla de reactie a procesului de control are menirea de a asigura pentru management informatii despre progresul realizat la diferite niveluri ale planului, obiectivelor, strategiilor si tacticilor precum si la nivelul

În sinteză, deci, controlul în management este efortulsistematic de stabilire a standardelor de performanţă pentruobiectivele planificate, de proiectare a sistemelor informaţionale dereacţie (informare, avertizare), de comparare a performanţelor(realizărilor) efective cu standardele predeterminate (planificate), dedeterminare a abaterilor şi de măsurare a semnificaţiei acestora, învederea luării tuturor măsurilor necesare asigurării folosiriieficiente a resurselor firmei pentru realizarea, în condiţii de maximăeficienţă, a obiectivelor acesteia.

În general, cu cat o actiune este mai bine pregatita, cu atat actiunile corective vor fi mai reduse ca frecventa si volum. Atat pregatirea, cat si efectuarea actiunii si a controlului sunt consumatoare de resurse si, deci, sunt supuse legii eficientei în raport cu efectul lor asupra realizarii obiectivelor.

Relatia dintre planificare si control trebuie privita, pe de o parte, în

dinamica, ca un ciclu ce se reia mereu în timp, deci ca proces, iar pe de alta parte, ca o constructie ierarhizata, determinata de structura obiectivelor si subobiectivelor pe diferite niveluri ierarhice (figura 9.1 si 9.2). Aceasta imagine sugereaza în acelasi timp existenta unor metode si tehnici de control diferite în functie de nivelurile respective.

performantelor individuale. Bucla de reactie (feedback-ul) indica procesul realizat în îndeplinirea planurilor, dar poate indica si necesitatea ajustarii planurilor.

Figura 9.1 Relatia planificare-control

Figura 9.2 Procesul de control ca sistem

1. Obiective

socio-economice

2. Misiune

3. Obiective strategice generale

ale organizatiei

4. Obiective generale mai precise

5. Obiectivele subunitatilor

6. Obiectivele compartimentelor

7. Obiective individuale

a. Performante b. Obiective de dezvoltare personala

Informare provenită din control (feedback)

Controale efectuate la diferite nivele

INTRĂRI PROCESE IEŞIRI

Obiective

Planuri strategice

Planuri tactice

Experienţa

Proiectarea sistemului de CONTROL

Stabilirea standardelor

Măsurarea performanţei

Determinarea abaterilor

Acţiuni corective

Se poate considera, în esenta, ca procesul de control consta din trei etape principale:

1. stabilirea standardelor folosite în masurarea progresului sau

lipsei de progres în realizarea obiectivelor; 2. masurarea performantelor, înregistrand abaterile fata de

standarde; 3. întreprinderea de actiuni de corectare si eliminare a abaterilor.

9.3.1 Stabilirea standardelor

Standardele sunt, într-un înteles mai larg, norme ce reglementeaza

principalele caracteristici ale unui produs, reguli de verificare a calitatii acestuia sau a volumului de munca sub raport calitativ si cantitativ într-un interval de timp sau reguli ce descriu modul de efectuare a unei operatii, timpul si resursele necesare, toate acestea folosindu-se la aprecierea calitatii sau performantelor. Standardele sunt de doua categorii: de management (rapoarte, reglementari etc.) si tehnice. Un exemplu de standard de management este cerinta managerului unui compartiment de vanzari ca toti lucratorii sa prezinte lunar un raport în care sa arate realizarile în cateva domenii, si anume:

• totalul vanzarilor (valoric); • situatia vanzarilor pe categorii de marfuri; • analiza “tranzactiilor pierdute”, pe cauze si categorii; • raportul asupra vanzarilor comandate prin telefon (sau alte

mijloace). Avand acest raport, managerul este în situatia de a “controla”

eforturile si rezultatele lucratorilor din compartimentul sau. Analiza acestor rapoarte va arata sefului cine a lucrat conform cerintelor (planificate sau prestabilite), cand au fost obtinute rezultatele (la timp sau cu întarziere) si, daca nu au fost obtinute, din ce cauze.

Standardele tehnice arata ce si cum trebuie efectuate diferite activitati. Ele se aplica la metodele si procesele de productie, la materiale, echipamente, piese si furnituri.

Standardele sau normele pot fi de provenienta interna sau externa. Standardele sau normele de siguranta în functionare, de exemplu, pot fi impuse de reglementari guvernamentale sau de specificatiile producatorilor.

Prin standardele tehnice se stabilesc tolerantele pentru dimensiunile pieselor ce compun o masina, nivelurile acceptabile ale calitatii, numarul de piese de fabricat, într-o ora, la o masina sau linie de productie (norme de productie) etc.

Un aspect important, pe care trebuie sa-l aiba în vedere un manager care stabileste si aplica standarde, norme sau reguli într-un sistem de control, este acela ca acestea sunt adresate operatorilor umani, care trebuie sa stie exact CE sa faca, CUM sa faca si sa dispuna de informatii corecte si la timp, daca rezultatele obtinute sunt conforme sau nu cu cerintele.

9.3.2 Masurarea performantei Primul pas în procesul de control consta în stabilirea metodelor,

instrumentelor sau mijloacelor de masurare. Al doilea pas masoara realizarile sau performantele si stabileste daca acestea sunt la nivelul normelor, regulilor sau standardelor stabilite. Controlul presupune comparatia dintre ceea ce “este” si ceea ce “trebuie sa fie”. Daca ceea ce rezulta din comparatii se încadreaza între limitele prestabilite, nu trebuie întreprinsa nici o actiune. Daca rezultatele masurarii sau verificarii arata tendintele de îndepartare de la zona de acceptare sau sunt neacceptabile, se impun masuri adecvate. Masuratorile trebuie efectuate cu regularitate predeterminata pentru a descoperi orice deviatii cat mai repede posibil, evitand în acelasi timp efectuarea de masuratori care nu sunt necesare.

Neîncadrarea în norme sau standarde pune în discutie mai multe probleme: daca standardele sunt realiste, daca ele sunt legate de caracteristici de calitate adecvate (percepute ca atare de client) sau daca într-adevar indica utilizarea necorespunzatoare a echipamentelor, personalului sau capitalului organizatiei respective, cu toate implicatiile negative aferente.

Utilizarea diagramelor de control sau precontrol permite semnalizarea rapida a aparitiei unor cauze speciale (defectarea masinii, materiale necorespunzatoare sau altele asemenea), dar nu precizeaza natura acestora si gradul de influenta a fiecarei cauze. Daca orice abatere este atribuita din oficiu nepriceperii, neatentiei, nepregatirii sau lipsei de interes a lucratorului, atunci este putin probabil ca acesta sa le aduca la cunostinta managerului în timp util, iar actiunile corective pot, în acest fel, întarzia, cu însemnate pierderi pentru firma.

O investigatie atenta si riguroasa poate conduce, în multe cazuri, nu numai la înlaturarea cauzelor, dar si la aparitia unor noi standarde si reguli, mai ales de natura preventiva.

9.3.3 Introducerea masurilor corective

Sa revenim la dilema controlului: managementul constata sau i se semnaleaza o abatere de la standard sau norma. Trebuie determinata cauza sau cauzele. Determinarea actiunii concrete de întreprins depinde de trei lucruri:

1. de standard; 2. de precizia masurarii prin care s-a determinat abaterea; 3. de interpretarea data cauzelor abaterii de persoane sau de

dispozitivul de investigare. Standardul poate fi prea strict. Masuratorile pot fi inexacte din cauza

utilizarii necorespunzatoare a aparatului de masura sau a defectarii acestuia. În final, se poate face o judecata gresita asupra naturii actiunii corective de întreprins.

Asa se spune, mai în gluma, mai în serios, ca adeseori “masuratorile se fac cu micrometrul, însemnarea se face cu degetul, iar taierea cu toporul”.

Actiunile corective, în caz de abateri de la standarde, pot fi prescrise în avans prin intermediul politicilor, procedurilor si practicilor. Atunci cand acestea exista, ele ajuta la scurtarea timpului de reactie la aparitia problemelor. Din pacate, nu pentru toate situatiile de abatere pot fi prevazute si prescrise solutii în avans, cu toate ca numarul situatiilor de tratare automatizata a abaterilor poate fi foarte mare.

Acesta este cazul liniilor automate de asamblare ghidate de calculator. Chiar si procedurile, ca reguli precise de urmat pentru situatii tipice, trebuie privite cu o anumita flexibilitate pentru ca nici o regula de comportare stabilita în avans nu poate fi un substitut absolut pentru o judecata adecvata unei situatii concrete.

În final, trebuie sa acordam mare atentie celui mai important aspect al procesului de introducere a actiunilor corective: determinarea cauzelor pentru abaterile aparute. Este usor sa presupunem ca stim de ce au aparut anumite fenomene. Dar de cate ori am încercat sa rezolvam probleme care nu exista? Trebuie, de asemenea, sa ne reamintim ca sunt multe boli care au aceleasi simptome si, adesea, apar la suprafata numai anumite verigi din unul sau mai multe lanturi cauzale, asa încat, de fiecare data, trebuie tratat “bolnavul, nu boala” sau cu alte cuvinte probleme generice pot cere solutii unice, netipice.

9.4 Tipuri de control

Care sunt tipurile de control si care este scopul fiecaruia? Munca desfasurata într-o firma de afaceri are anumite puncte de intrare unde sunt receptionate materiile prime si materialele documentatiile sau informatiile telefonice si telegrafice; anumite perioade de prelucrari, transformari si un punct final în care se expediaza produsele. Trecerea succesiva prin aceste etape este un ciclu (de productie), care se reia pentru fiecare produs sau lot de produse.

În fiecare din aceste puncte au fost dezvoltate anumite tipuri de control, respectiv control de receptie, control interfazic sau interoperational si control final. Cand eliminarea materialelor neconforme cu cerintele sau standardele previne pierderile cauzate de producerea unor piese necorespunzatoare, vorbim de control preventiv.

Controlul final este preponderent sau tipic postoperativ, iar controlul interoperational este atat preventiv, cat si postoperational, dar este o concretizare practica a cerintei de detectare cat mai devreme posibil a aparitiei abaterilor sau erorilor. Asa încat putem vorbi de trei categorii de control:

1. control preventiv; 2. control direct (ON-LINE); 3. control postoperativ sau final.

Controlul preventiv

Este mai usor sa previi, decat sa tratezi, spune o veche zicatoare,

care trebuie completata cu un (relativ mai nou) Murphy-ism: “Daca ceva se poate strica, atunci se va strica”, pentru a avea o baza “ideologica” moderna în filozofia manageriala.

Avand în vedere amintita “lege” a lui Murphy, multe din întreprinderile japoneze si-au facut o deviza din a-l da afara pe Murphy din compania lor sau, cu alte cuvinte, au dezvoltat o filozofie manageriala bazata pe elaborarea si folosirea unui sistem de reguli si dispozitive de prevenire a posibilitatilor de aparitie a erorilor si defectelor.

Controlul preventiv se concentreaza asupra conditiilor în care este dificil sau imposibil sa apara deviatii de la norme. Grilajele de la geamuri, lacatele si încuietorile de la usi, sistemele de alarma, paznicii si prevenirea furturilor servesc acestui scop. Dar sunt o multime de alte asemenea exemple, de reguli si norme de prevenire în cadrul unei firme cum ar fi, de exemplu, fisa postului. Ne aducem aminte ca, prin aceasta, se stabilesc

continutul muncii de efectuat, relatiile de munca necesare, responsabilitatile si autoritatea.

Se insista pe evitarea situatiei în care o activitate sa fie facuta de doua sau mai multe ori (cand aceasta nu e necesar) si pe reducerea dezacordurilor si conflictelor organizationale.

Ca mijloc de control, fisa postului serveste la prevenirea situatiei în care o persoana total necalificata poate sa primeasca postul respectiv, prin aceasta economisindu-se bani si timp si evitandu-se “performantele” necorespunzatoare.

Prin controlul materialelor primite se evita efectuarea de cheltuieli inutile în cazul în care acestea ar fi necorespunzatoare pentru întrebuintare.

O ilustrare buna a controlului preventiv este zicala: „Croitorul bun masoara de zece ori si taie o singura data”.

Controlul direct Controlul direct este destinat sa detecteze si sa anticipeze deviatiile

de la standarde în diferite puncte ale desfasurarii procesului. El mai poate fi asimilat ca un proces de reglare (ajustare), deoarece permite sa se actioneze în timpul desfasurarii procesului sau activitatii respective. Corectiile si ajustarile pot fi efectuate pe masura ce sunt necesare. Exista doua categorii de control direct (de reglaj): control de diagnostic si control terapeutic (reglare). Controlul de diagnostic încearca sa determine ce abatere, deviere a avut loc. El ne spune ce este rau, dar nu si de ce. Diagnozele pot folosi instrumente bazate pe cele cinci simturi. Desigur, cel mai bun diagnostic poate fi pus atunci cand o persoana este familiarizata cu situatia respectiva si îsi foloseste intuitia si experienta în descoperirea a ceea ce nu-i în regula.

Controlul terapeutic “simte” atat ce cat si de ce s-a întamplat ceva si apoi hotaraste actiunea corectiva. Cutiile de viteza automata sunt exemple de sisteme de control terapeutic încorporate în sistemul de transmisie al automobilelor. Tipic pentru controlul direct este faptul ca atat controlul, cat si corectia au loc în timpul procesului si nu la una sau mai multe zile dupa aceea.

Controlul postoperativ (final)

Controlul final se concentreaza asupra rezultatelor finale ale procesului. Informatiile obtinute nu mai pot fi folosite, de regula, pentru a remedia produsul (doar pentru a-i întocmi, eventual, certificatul de “deces”), dar pot si trebuie folosite pentru urmatorul proiect, produs sau lot de

produse. Scopul lui este evitarea repetarii greselilor la produse, lucrari sau servicii similare.

9.5 Metode de control

Exista o varietate de metode de control, pe care un manager le poate folosi. În figura 9.3 sunt reprezentate categoriile utilizate obisnuit în exercitarea controlului în management.

AU

TO

CO

NT

RO

L

CO

NT

RO

L D

E G

RU

P

POL

ITIC

I, IN

FOR

MAŢ

ION

AL

, R

EG

UL

I

SIST

EM

UL

IN

FOR

MAŢ

ION

AL

M

AN

AG

ER

IAL

CO

NT

RO

L

(AU

DIT

) E

XT

ER

IOR

BU

GE

TE

RA

POA

RT

E

SPE

CIA

LE

OB

SER

VAŢ

II

PER

SON

AL

E

CO

NT

RO

LU

L

PRO

IEC

TE

LO

R

Din oră în oră ....

Zilnic .................

Săptămânal ........

Lunar .................

Trimestrial .........

Semestrial ..........

F

Prezentam

9.5.1 Meto

1. Autoco

Nici o înt

salariatii sai sa exePentru salariat, apentru un salariu proprietatea întrep

Mandria autocontrolului, de

PERMANENTE

igura 9.3 Metode de

, succint, în continuar

de ale controlului p

ntrolul

reprindere nu poatercite autocontrolul n

utocontrolul înseamncorect, sa vina si sarinderii si drepturile personala si initiasi orientarea si prega

PERIODICE

control managerial

e, caracteristicile fie

ermanent

exista prea multaecesar realizarii sarca sa ofere o core plece la timpul stacelorlalti. tiva sunt surseletirea contribuie la a

OCAZIONALE

carei metode.

vreme fara ca inilor repartizate. cta zi de munca bilit, sa respecte

principale ale ceasta.

2. Controlul de grup Grupurile de munca sunt, de asemenea, o sursa de control, prin

definirea felului de comportament care este acceptabil sau inacceptabil. Normele definite pentru grup exercita o puternica influenta asupra actiunilor individuale. Anumite întreprinderi pun un mare accent pe controlul de grup. De exemplu, fondatorul IBM, Thomas Watson, a declarat ce trebuiau salariatii sa poarte (costume de culoare închisa, camasi albe, cravate în dungi), ce sa bea (fara alcool, chiar si în afara serviciului). E valabil si azi, chiar daca lucrurile s-au mai schimbat. Poti bea alcool la masa de pranz, dar, daca o faci, nu mai poti onora comenzile clientilor în acea zi.

3. Politici, proceduri, reguli – au fost prezentate la functia de

planificare (Capitolul 5).

9.5.2 Metode ale controlului periodic

1. Sistemul informational managerial (SIM)

Sistemul informational managerial este mecanismul destinat sa colecteze, combine, compare, analizeze si sa disemineze date sub forma unor informatii utilizabile. Prin urmare, SIM serveste unui control eficace.

2. Auditul exterior

Un management sanatos cere examinarea financiara a întreprinderii în mod regulat de catre o firma de contabilitate independenta. Profesionistii, pregatiti în conformitate cu regulile si principiile general acceptate ale contabilitatii, analizeaza activitatea, rezultatele, starea economica si financiara a întreprinderii. Astfel, ei ajuta la protejarea drepturilor actionarilor curenti si ale celor viitori.

3. Bugetele sunt planuri ce reflecta viitoarea alocare si folosire a diferitelor resurse, pentru diferite activitati ale firmei, pe o perioada data de timp si sunt monetare, de munca, de materii prime, spatii, ore masina etc. Bugetele exercita controlul prin:

⇒ alocarea resurselor pe compartimente; ⇒ specificarea modului în care vor fi utilizate; ⇒ standarde pentru compararea performantelor.

Bugetele ajuta la apararea (pastrarea) resurselor întreprinderii, la promovarea folosirii lor eficiente si asista atingerea obiectivelor întreprinderii.

9.5.3 Metode ale controlului ocazional

1. Rapoarte speciale

Atunci cand controalele indica faptul ca activitatea unei întreprinderi solicita o analiza mai aprofundata, raportul special este o alternativa. Managerii individuali, echipa de manageri sau o echipa de manageri din diferite departamente pot fi însarcinati sa culeaga informatii ca baza pentru un raport special. Pot fi folosite si firme specializate de consultanta în acest scop.

2. Observatii personale

Pentru manageri, sunt doua cai esentiale de a stabili ce se întampla într-o întreprindere: (1) sa se bazeze pe informatii oferite de altii si (2) sa le gaseasca ei însisi.

Managerii eficienti apreciaza cunostintele (informatiile) directe, de la sursa, ca fiind esentiale pentru forjarea unui mediu care sa promoveze loialitatea salariatilor si a clientilor. În consecinta, petrec o mare parte din timp în afara biroului.

3. Controlul proiectelor

În general, se realizeaza prin utilizarea unor tehnici precum graficele Gante sau PERT (Program Evaluation and Review Technique).

9.6 Eficienta controlului

Pentru ca un sistem de control sa fie adecvat menirii sale, el trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

1. Sa fie oportun si necostisitor

Beneficiile obtinute din control trebuie sa fie mai mari decat cheltuielile ocazionate de acesta. Este o legitate generala de la care nu face exceptie nici controlul.

2. Sa fie acceptabil pentru cei carora li se aplica

Sistemele de control sunt afectate de ineficienta, daca cei carora li se aplica le resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control real si eficient este posibil numai daca oamenii care sunt sub incidenta acestuia îl considera necesar si sprijina aplicarea lui.

3. Sa fie adecvat obiectivelor, pozitiei si personalitatii celor controlati

Metodele si obiectivele controlului trebuie sa fie corelate cu natura

obiectivelor, pozitia ierarhica si personalitatea celor ale caror realizari sunt controlate. Exista astfel diferente între metodele si gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct si cele exercitate de un maistru sau de un sef al serviciului financiar.

4. Sa fie strategic

Controlul trebuie sa se concentreze asupra unui numar relativ restrans de activitati strategice (de cea mai mare importanta). Nici o firma (organizatie) nu poate controla toate aspectele activitatilor sale. Deci controlul trebuie sa se concentreze asupra exceptiilor pozitive si negative ale factorilor critici (de mare importanta) în realizarea obiectivelor cuprinse în planuri. Ceea ce se numeste „Conducerea prin exceptii” presupune un control concentrat pe exceptiile (abaterile) semnificative de la performantele planificate.

5. Sa se bazeze pe informatii corecte, folositoare, asigurate la timp si pentru persoanele care au nevoie de ele si le pot utiliza cu maximum de randament

6. Sa fie cat mai simplu posibil (fara a fi simplist)

Cu cat va fi mai simplu sistemul de control, cu atat el va fi mai usor

de înteles si de aplicat. Contrar aparentelor, însa, la simplitate nu se poate ajunge întotdeauna cu usurinta, ci, dimpotriva, printr-un efort perseverent si sistematic. Exista, în orice caz, o regula generala de precedenta: întai simplificati si apoi automatizati – valabila, evident, si în cazul sistemelor de control.

7. Sa fie bazat pe „definitii operationale” sau pe conventii, care sa conduca la aceleasi concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.

În concluzie, controlul este eficient atunci cand reuseste sa faca ceea

ce trebuie sa faca: sa previna abaterile, sa diagnosticheze abaterile si sa asigure informatii necesare actiunilor corective si viitoarelor planuri, la un cost mai mic decat efectele pozitive pe care le genereaza.

9.7 Impactul computerizarii asupra controlului

Controlul, ca proces, cunoaste schimbari revolutionare datorita impactului computerelor îndeosebi în domeniul productiei. Tehnologiile computerizate au schimbat esential, de pilda, rolul maistrului. Din supraveghetor, care urmareste si controleaza fluxul si calitatea produselor în atelier, maistrul devine preponderent antrenor si motivator al muncitorilor.

Sistemele computerizate de programare, lansare si urmarire, care permit stabilirea operativa a consumurilor, stocurilor, livrarilor etc., conectate cu sistemul financiar al firmei sunt capabile sa ofere un nivel de precizie si de detaliere a controlului, imposibil de realizat cu nu prea multi ani în urma.

Întrebari si discutii 1. Vi se cere s| dezvoltaÛi un sistem de control specific, “croit” pentru o

anumit| organizaÛie. Cum procedaÛi? Ce ar fi necesar s| cunoaÕteÛi? 2. PrezentaÛi un set de standarde (norme) pentru c>teva din domeniile cheie

ale unei organizaÛii, Tn care aÛi dori s| lucraÛi Õi Tn care s| fie realizat un control eficient.

3. ImaginaÛi-va c| sunteÛi profesor universitar Õi ca predaÛi un curs de “Management” unui grup de 200 de studenÛi. Examenul (scris) are loc Tntr-un amfiteatru cu tot at>tea locuri. ProiectaÛi un sistem de control care s| asigure c| la examen nu se copiaza. AmintiÛi-v| cerinÛele unui control eficient.

4. SunteÛi proprietarul Õi managerul unui supermagazin. Datele despre furturile comise Tn perioadele anterioare sunt Tngrijor|toare: aproape 7% din valoarea stocurilor! Vi s-a sugerat s| introduceÛi un sistem electronic de supraveghere, avand camere video, sistem eficace Tn magazine

similare. InvestiÛia este important| Õi, totodat|, cresc costurile de operare. Ce decizie luaÛi?

5. De ce, Tn cele mai multe cazuri, controlul performanÛelor, Tn general, tinde s| fie unul de natur| financiar|? AÕa ar trebui s| fie? AveÛi Õi alte sugestii privitor la aceast| funcÛie managerial|?

MANAGEMENTUL ÎNREPRINDERILOR MICI 10.1 Definirea şi importanţa întreprinderilor

(afacerilor) mici 10.2 De ce iniţiază oamenii afaceri de mică

anvergură? 10.3 Contribuţii şi limite ale întreprinderilor mici 10.4 Oportunităţi pentru întreprinderile mici 10.5 Alegerea şi iniţierea unei afaceri

10.5.1 Doreşti efectiv o afacere proprie? 10.5.2 Identificarea produsului/serviciului 10.5.3 Metode de obţinere a informaţiilor şi de

studiere a pieţei produsului/serviciului 10.5.4 Decizia de a cumpăra sau a crea o

întreprindere nouă 10.5.5 Elaborarea planului operaţional de

creare a afacerii 10.5.6 Estimarea veniturilor şi cheltuielilor 10.5.7 Estimarea investiţiilor iniţiale 10.5.8 Identificarea surselor de fonduri 10.5.9 Planul de afaceri Anexă Autoanaliză

Managementul întreprinderilor mici

N Obiective de studiu

Dupa ce veti studia acest capitol, ar trebui sa puteti:

1. Sa explicati ce este o întreprindere mica si sa relevati motivatiile crearii si operarii unei întreprinderi mici

2. Sa discutati contributiile si limitele întreprinderilor mici precum si oportunitatile de a crea astfel de întreprinderi

3. Sa identificati secventa pasilor alegerii si initierii unei afaceri de mica anvergura

4. Sa identificati sursele de finantare a întreprinderilor mici 5. Sa prezentati structura si modul de elaborare a unui plan de afaceri

pentru o întreprindere mica

S Concepte cheie Întreprindere mica Plan operational de creare a

afacerii Motive pentru crearea întreprinderilor mici Investitii initiale Identificare a

produsului/serviciului Buget de venituri si cheltuieli Flux de numerar

Plan de afaceri

10.1 Definirea si importanta întreprinderilor (afacerilor) mici

O întreprindere mica este detinuta în proprietate privata si condusa independent. Nu domina în ramura sa de activitate. Numarul de salariati si cifra de afaceri sunt indicatorii cel mai des folositi pentru încadrarea întreprinderii în categoria celor mici.

În Romania, se considera mica întreprinderea cu mai putin de 200 de salariati.

Întreprinderile mici au cel putin doua din urmatoarele caracteristici calitative:

• managementul este independent, managerul fiind de regula, proprietarul firmei;

• capitalul este asigurat de o persoana sau de cateva care sunt si proprietarii întreprinderii;

• aria geografica de activitate este în primul rand locala, chiar daca piata nu este neaparat locala;

• firma este mica în comparatie cu cei mai importanti concurenti din ramura respectiva.

Întreprinderile mici sunt de o infinita varietate. Pot fi clasificate în categoriile:

⇒ Firme (întreprinderi) de productie industriala, care folosesc materii prime si semifabricate pentru a fabrica produse. Datorita riscurilor mari, un numar redus de firme din aceasta categorie sunt efectiv mici. Tendinta acestor întreprinderi este sa produca piese si componente pentru întreprinderile mari;

⇒ Firme de constructii, cele mai multe fiind subcontractanti ai marilor firme (instalarea de usi, ferestre, alte elemente de tamplarie etc.).

⇒ Firme ce ofera servicii specializate, adesea servicii tehnice, pentru persoane fizice, întreprinderi, institutii.

10.2 De ce initiaza oamenii afaceri de mica anvergura?

Spre deosebire de managerii din marile întreprinderi, care, de regula, doresc o anumita pozitie, putere, prestigiu si venituri ridicate, proprietarii de mici întreprinderi doresc independenta, venituri, sa-si ajute familia si sa ofere produse noi, inexistente pe piata. Sa analizam pe scurt aceste motivatii.

Independenta este motivul cel mai puternic pentru a fi proprietarul unei mici întreprinderi. Dorinta de a fi propriul tau stapan, de a munci pentru tine si nu pentru altii, de a-ti manifesta liber initiativele printr-o activitate creativa si flexibila este telul principal al celor care devin proprietari de mici întreprinderi. Aceasta dorinta de independenta îi împinge pe viitorii proprietari sa-si asume riscuri, cu speranta ca vor reusi.

Veniturile. Multi initiaza o mica întreprindere pentru a obtine veniturile necesare suplimentarii unei surse inadecvate de bani. Aceasta nevoie variaza de la dorinta obtinerii unui mic supliment la suma pensiei, de exemplu, la aceea de a deveni milionar pana la 30 de ani, sau de a fonda o “dinastie” pentru generatiile viitoare. Uneori, persoana nu poate gasi o slujba si trebuie sa initieze o afacere pentru a supravietui. Sportivii care se retrag, la o varsta tanara, fondeaza, adesea, mici întreprinderi pentru a-si asigura veniturile necesare.

Ajutorarea familiei. Multi proprietari de mici întreprinderi sunt probabil motivati de consideratii familiale în aceeasi masura ca si de profit. Nu putini sunt cei care organizeaza sau opereaza o întreprindere în scopul îndeplinirii obligatiilor fata de familie.

Asigurarea unor produse noi ce nu sunt disponibile. Unele întreprinderi apar din nevoia materializarii unor idei creatoare, care conduc la produse noi. Primul aparat de conditionare a aerului, avionul, automobilul, camera foto instant, motorul cu reactie, elicopterul, xeroxul, fermoarul si multe altele au aparut ca urmare a creativitatii concretizate în mici întreprinderi.

10.3 Contributii si limite ale întreprinderilor mici

În dinamica angrenajului structural al agentilor economici, întreprinderile mici se disting prin numeroase contributii. Cele mai importante sunt încurajarea inovatiei si flexibilitatii, mentinerea unor relatii stranse cu consumatorii si comunitatile, mentinerea competitivitatii firmelor mari, pregatirea angajatilor într-un spectru larg de activitati practice, dezvoltarea capacitatii de asumare a riscurilor.

Între limitele micilor întreprinderi mentionam un management adesea inadecvat (“un singur om conduce”). Multi din acesti proprietari (managerii) nu pot iesi din anumite tipare. Tind sa-si pazeasca pozitiile, de regula nu angajeaza salariati calificati. Apar deseori probleme create de membrii de familie incapabili, plasati în pozitii de autoritate în cadrul firmei.

Managerii de mici întreprinderi trebuie sa fie mai degraba generalisti decat specialisti. Pentru ca trebuie sa ia decizii si apoi sa opereze pe baza optiunii facute, managerii sunt confruntati cu dilema: nu-si pot permite erori costisitoare datorita resurselor limitate, dar pe de alta parte nu-si pot permite sa plateasca asistenta manageriala pentru a preveni decizii incorecte.

Insuficienta capitalului este o problema specifica pentru micile întreprinderi. Aceasta face dificila întretinerea unor echipamente de înalta tehnicitate, asa cum o fac întreprinderile mari.

Aceasta situatie poate fi depasita în parte prin împrumuturi, taxe reduse, planificare si control bugetar.

10.4 Oportunitati pentru întreprinderile mici

Sunt mai multe cai de a analiza posibilitatile cuiva de a initia o mica întreprindere. Prima ar fi studierea domeniilor în care numarul acestor întreprinderi este în crestere. Rata falimentelor poate fi studiata pentru a vedea domeniile cu cele mai mici riscuri. O alta cale priveste zonele tarii în care se creeaza noi întreprinderi. În sfarsit, putem analiza ideile creatoare pe care întreprinzatorii le-au aplicat si au creat astfel noi întreprinderi.

În Romania, dupa decembrie 1989, numarul întreprinderilor private înregistrate a crescut rapid. La sfarsitul anului 1991, la Registrul Comertului erau înregistrate 230880 de întreprinderi mici si mijlocii.

În 1998, numarul întreprinderilor private mici si mijlocii înregistrate a depasit 711000. Din acestea mai putin de jumatate erau active (circa 330000). Ponderea cea mai mare se înregistreaza în domeniul comertului si serviciilor. Investitiile minime si riscurile mai reduse, pe de o parte, volumul redus si calitatea slaba a serviciilor de toate felurile, deficientele endemice ale comertului de stat, pe de alta parte, au constituit factorii obiectivi ai acestei orientari în Romania.

De altfel, aceste domenii sunt preponderent ocupate de întreprinderile mici si mijlocii în economiile occidentale dezvoltate. În SUA, de exemplu, 96% din cele peste 16 milioane de firme sunt mici, iar 97% din totalul angajatilor din comertul cu amanuntul, cel cu ridicata si din agricultura apartin întreprinderilor mici.

De altfel, în economiile occidentale dezvoltate aceste domenii sunt preponderent ocupate de întreprinderile mici si mijlocii. În SUA, de exemplu, 96% din cele peste 15 milioane de firme sunt mici, iar 97% din totalul angajatilor din comertul cu amanuntul, cel cu ridicata si din agricultura apartin întreprinderilor mici.

Întreprinderile mici, cum am aratat în paragraful 10.2, sunt si o sursa de venituri pentru persoanele care nu au sau si-au pierdut locul de munca. Cu alte cuvinte, întreprinderile mici ofera locuri de munca, contribuind la solutionarea problemelor sociale pe care le creeaza inevitabil tranzitia la economia de piata.

10.5 Alegerea si initierea unei mici afaceri Nu poate fi stabilit un proces rigid, pe care cineva sa-l parcurga

obligatoriu pentru a crea o întreprindere. Totusi, orientativ, poate fi prezentata urmatoarea succesiune de pasi, care sa conduca la initierea unei mici întreprinderi.

1. Decide daca efectiv doresti sa ai si sa operezi o afacere proprie; 2. Cerceteaza pentru a identifica produsul sau serviciul pe care sa-l

oferi; 3. Alege metodele de colectare a informatiilor despre ramura si piata

produsului sau serviciului; 4. Studiaza piata produsului sau serviciului; 5. Decide: cumperi o mica întreprindere existenta sau creezi una noua? 6. Elaboreza planul de creare a afacerii; 7. Estimeaza veniturile si cheltuielile; 8. Estimeaza investitiile initiale necesare; 9. Identifica sursele de fonduri; 10. Scrie planul de afaceri; 11. Aplica planul.

În continuare ne vom referi, succint sau pe larg, la fiecare din aceste etape.

10.5.1 Doresti efectiv o afacere proprie? În paragraful 10.2 au fost prezentate cateva din motivele esentiale

ale initierii afacerii private. Motivatia generala este însa diferentiata ca intensitate si determinare individuala.

Multi oameni sunt destul de nesatisfacuti de ceea ce fac, gandindu-se sa-si schimbe munca. Natura si dimensiunea insatisfactiei variaza cu fiecare individ si circumstantele date.

Oamenii se pot simti frustrati pentru ca talentele lor nu sunt recunoscute si folosite asa cum o doresc ei sau pentru ca nu întrevad nici un

viitor în munca pe care o fac. Se adauga la aceasta si dorinta de a obtine recunoasterea reusitei, de a dovedi ca pot ceva, necesitatea sentimentului realizarii.

Chiar si cele mai bune motive nu determina decat un mic procent al salariatilor sa faca pasul ca întreprinzatori. Pasul este prea mare si prea riscant pentru cei mai multi oameni.

Proprietarii si managerii de succes ai unor mici întreprinderi din Franta, pe care autorul acestei carti i-a întalnit în 1990, au afirmat, invariabil, ca lucrul cel mai important pentru ei a fost vointa de a-si asuma riscurile si dorinta de a reusi în afaceri. Poate fi testata sau pusa în vreun fel în evidenta aceasta vointa? Încercati sa raspundeti efectuand o autoanaliza, potrivit modelului din anexa la acest capitol.

10.5.2 Identificarea produsului/serviciului

Pregatirea pentru initierea unei afaceri începe cu cercetarea produsului/serviciului ce va fi oferit. Teoretic, lista posibilitatilor este nelimitata. În economiile dezvoltate nu toate domeniile sunt deschise, dar probabilitatea unei potentiale nise este destul de mare. Pe aceste piete, identificarea produsului/serviciului consta în gasirea acestei nise. Cum poate fi, deci, gasit produsul?

Unele întreprinderi noi au aparut oferind produse neobisnuite sau inovative. Scaunul marsupiu pentru purtat copii de catre parinti, vanzarea sau închirierea de casete video, vanzarea de software au fost, nu cu multi ani în urma, astfel de produse.

Asadar, inovatia este cea mai profitabila cale pentru un întreprinzator.

Sunt multiple posibilitati de colectare a ideilor ce pot conduce la produse sau servicii noi. Discutiile sociale, pregatirea si antrenamentul pentru practicarea hobby-urilor si distractiilor, munca în gospodarie sunt surse de idei pentru produse cu un nou design sau noi caracteristici.

De asemenea, tratand cu marile întreprinderi, se pot identifica oportunitati (piese, servicii), posibil a fi contractate cu întreprinderile mici, care le realizeaza mai economic.

În acesti primi ani ai tranzitiei, piata romaneasca, caracterizata de dezechilibre între cerere si oferta, pentru extrem de multe produse si servicii

pare a fi deschisa oricarei afaceri. Cele mai multe întreprinderi mici care se creeaza au ca obiect produse si servicii obisnuite. Posesorii unor prototipuri, brevetate sau nu, cauta în aceasta perioada oportunitati pentru vanzarea lor în occident sau partenariat cu investitori straini.

Desigur, este rezonabil ca, pentru un potential întreprinzator, aria produselor sau serviciilor sa se restranga simtitor, în limitele domeniului experientei sale practice. De asemenea, analiza capitalului necesar investitiei, a timpului de realizare a acesteia, a efortului necesar începerii, a facilitatilor oferite de guvern si a informatiilor disponibile pentru luarea deciziei, va face o triere severa în alegerea produsului sau serviciului.

Gandind la ceea ce este necesar pietei, întreprinzatorul va selecta ceea ce este cel mai profitabil pentru el.

10.5.3 Metode de obtinere a informatiilor si de studiere a pietei

produsului/serviciului Odata ales produsul sau serviciul, pasul urmator este evaluarea pietei

potentiale. Daca nu exista piata, afacerea nu are sens. Cercetarea pietei consta în colectarea, înregistrarea si analiza datelor

legate de comercializarea bunurilor si serviciilor. Concret, colectarea datelor se poate face prin cercetarea publicatiilor (tehnice, de specialitate, ale institutiilor guvernamentale si neguvernamentale).

Trebuie examinate datele recensamintelor unor factori ca: numarul si structura populatiei, întreprinderile, locuintele, agricultura. Publicatiile unor asociatii comerciale sau patronale, fundatii, camere de comert, centre de consultanta, banci, reprezentanti guvernamentali, parlamentari sunt surse utile de date. Orice oportunitate de a vorbi cu oameni avizati, inclusiv concurenti, poate oferi informatii folositoare.

Ce-l intereseaza în studiul pietei pe întreprinzator? Dimensiunea (marimea) pietei, concurenta si segmentul pentru produsul, serviciul sau.

Înaintea lansarii unei mici întreprinderi, trebuie stabilit daca piata este suficient de mare pentru a primi un nou venit. În dimensionarea pietei, pentru o întreprindere mica se pun urmatoarele întrebari:

⇒ Unde este piata întreprinderii? ⇒ Produsul este destinat unui grup de o anumita varsta? ⇒ Care este marimea si distributia veniturilor populatiei?

⇒ Vanzarile pentru produsul/serviciul dat sunt în crestere sau în declin?

⇒ Cati concurenti sunt si ce pondere au? ⇒ Care este rata cresterii cifrei de afaceri a concurentilor? ⇒ Care sunt aspectele tehnice ale produsului?

În ceea ce priveste concurenta, pe langa numarul si ponderea celor existenti, trebuie cunoscute datele ce releva numarul întreprinderilor ”înghitite” de un concurent sau al celor care au fost lichidate.

Analiza activitatii concurentilor ofera indicii asupra eficacitatii cu care ar putea concura noua întreprindere. Care dintre factorii: preturi scazute, produs mai bun, mai multa publicitate, va atrage clientii? Poate noua firma sa foloseasca acesti factori?

În analiza concurentei, importante sunt si informatiile despre tehnologia folosita, care influenteaza costurile de operare.

Estimarea segmentului de piata porneste de la determinarea zonei geografice care este vizata pentru produsul/serviciul noii întreprinderi. Cunoscandu-i pe potentialii clienti din comunitatile aflate în aria geografica, trebuie estimat cate produse vor fi cumparate de clienti într-un interval de timp dat.

10.5.4 Decizia de a cumpara sau de a crea o întreprindere noua Una din cele mai dificile probleme, care solicita luarea unei decizii,

este urmatoarea: se cumpara o întreprindere existenta sau se initiaza una noua?

Desigur, în situatia în care se afla economia Romaniei în etapa de tranzitie, întreprinzatorul unei mici afaceri este mai putin confruntat cu aceasta dilema, pentru ca nu exista prea multe întreprinderi mici de vanzare si nici suficiente acumulari de capital. Aceste conditii sunt relativ limitate. Cu siguranta, în urmatorii 5-10 ani, luarea unei asemenea decizii va prezenta un larg interes. În tabelul 10.1 sunt prezentate avantajele si inconvenientele celor doua alternative.

Tabelul 10.1

Alternativa Avantaje Inconveniente - Personal pregatit

disponibil - Personal plafonat ca

productivitate si atitudini; - Facilitati (spatii,

echipamente, stocuri) existente;

- Facilitati învechite si desuete;

- Produs fabricat si dis-tribuit;

- Relatii dificile cu sindicatul;

- Profit deja generat; - Stocuri fara miscare; - Amplasarea poate fi

potrivita; - Procent ridicat de active în

creante greu de recuperat; - Relatii financiare

stabilite cu banci si creditori;

- Amplasare necorespunzatoare a întreprinderii;

A cumpara o întreprindere existenta

- Relatii cu institutii financiare deteriorate.

Alternativa Avantaje Inconveniente Libertate pentru întreprinzator:

- Sa stabileasca natura afacerii;

- Probleme în selectarea unei afaceri potrivite;

- Sa creeze tipul preferat de facilitati;

- Volum de vanzari, soliditate si profituri neprobate;

- Sa traga foloase din tehnologia de ultima ora;

- Probleme de combinare a resurselor incluzand amplasarea, spatiul, echipamentele si materialele;

- Sa obtina stocuri “proaspete”;

- Necesitatea de a selecta si pregati oameni noi;

- Sa aiba mana libera în selectarea, pregatirea, promovarea si motivarea personalului;

- Probleme de productie, asociate cu cele de început ale afacerii;

- Sa conceapa sistemul informational;

- Absenta unei linii de produs stabilite;

- Sa selecteze mediul de concurenta în cadrul limitelor impuse de economia de piata.

- Absenta unei piete stabile si a canalelor de distributie;

A crea o întreprindere noua

- Probleme de stabilirea bazelor unui sistem managerial.

10.5.5 Elaborarea planului operational de creare a afacerii Trei tipuri de planificare maresc sansele de succes ale întreprinderii:

planul operational de creare a afacerii (înaintea startului propriu zis); planul de afaceri si planurile curente (dupa ce afacerea a fost lansata).

Planul operational de creare a afacerii nu se confunda cu planul afacerii. Planul operational are drept scop sa defineasca si sa programeze în timp actiunile de întreprins pentru ca afacerea sa devina realitate, respectiv sa livreze pietei produse sau servicii si sa aduca venituri proprietarului. Planul de afaceri, bazat pe planul operational, vizeaza atragerea în afacere a unor resurse financiare în special, dar si materiale si de munca, prin relevarea avantajelor si a beneficiilor pe care le-ar putea avea detinatorii acestor resurse, în cazul în care le angajeaza în respectiva afacere. Aspecte mai detaliate privind planul de afaceri se prezinta în paragraful 10.5.9.

Planul operational de creare a afacerii (întreprinderii) include: • stabilirea amplasamentului; • planul operatiilor (activitatilor) si al facilitatilor materiale; • asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime sau

componente; • determinarea necesarului de personal; • elaborarea structurii organizatorice; • modalitatile de abordare a pietei; • stabilirea sistemului informational.

Amplasamentul

Tipul afacerii (întreprinderii) influenteaza decizia de amplasare.

Factori ca: accesul la clienti, furnizori, salariati, utilitati, transport si conformare cu reglementarile republicane si locale, vor fi luati în consideratie.

Misiunea întreprinderii este punctul de plecare în stabilirea amplasamentului. Fiecare tip de firma are setul sau propriu de factori ce trebuie considerati si ierarhizati ca prioritate. Un magazin cu amanuntul se va amplasa prioritar pe baza analizei de marketing. Pentru o fabrica sunt implicati factori precum costul si disponibilitatea fortei de munca, utilitatile si transportul. Unitatile de servicii folosesc, pentru stabilirea amplasarii, diferite combinatii între marketing si costul factorilor.

Planificarea operatiilor si facilitatilor materiale De regula, o mica întreprindere se concentreaza pe fabricarea unui

reper sau subansamblu sau pe asamblarea produsului, fiind sprijinita de o firma mai mare. Desigur, abilitatea micii întreprinderi de a vinde produsul sau se sprijina pe abilitatea de a-l produce.

O problema importanta aici este dimensionarea adecvata a capacitatii de productie. O capacitate excedentara va ridica inutil costurile, reducand competitivitatea firmei. O capacitate insuficienta va reduce volumul posibil al vanzarilor.

Facilitatile materiale – cladiri, spatii, masini, echipamente, calcu-latoare, birouri, mese, scaune, mochete etc. – trebuie proiectate astfel încat sa ofere conditii unei activitati eficace si eficiente. Avand ca punct de plecare volumul posibil al vanzarilor si cunoscand caracteristicile tehnice si functionale ale echipamentelor disponibile, vor fi selectate acelea care satisfac din punct de vedere tehnic si economic.

La acest capitol, întreprinzatorul mai are de luat decizia: sa cumpere aceste facilitati sau sa le închirieze, în totalitate sau în parte? Resursele financiare de care dispune, conditiile fiscale, calitatea a ceea ce poate fi închiriat în raport cu ceea ce poate fi cumparat, costurile de întretinere s.a. îl pot ajuta sa ia aceasta decizie.

Sursele de materii prime si/sau componente Materiile prime sau componentele constituie, de obicei, cea mai

mare parte a costului produsului vandut. Pentru multe firme, succesul depinde de inteligenta de a achizitiona materiale la preturi favorabile. Un pret de cumparare scazut nu înseamna neaparat o calitate inferioara. De altfel, pentru întreprinderile mici nu este usor sa concureze marile firme numai pe baza pretului (costului). O calitate mai buna, servicii prompte etc., sunt indispensabile succesului. Prin urmare, materialele trebuie sa corespunda standardelor întreprinderii sub toate aspectele. Deci, în faza pregatirii afacerii trebuie cautate si gasite surse de materiale de buna calitate, la preturi convenabile.

Stabilirea necesarului de personal Planificarea personalului unei mici întreprinderi este o sarcina

frustranta. Pentru ca e mica, aceasta nu-si poate permite sa angajeze numarul si tipul de oameni necesar; astfel, proprietarul trebuie sa aprecieze cat timp va cheltui el însusi în întreprindere.

Cati subordonati în posturi manageriale? Cati lucratori? Unde sa-i gasesti? sunt întrebarile importante la care planul trebuie sa raspunda.

Detalii la aceasta problema pot fi studiate în Capitolul 7 din aceasta lucrare.

Elaborarea stucturii organizatorice Pentru o mica întreprindere, organigrama este relativ simpla, cu

putine trepte ierarhice si functii manageriale. Managerii nu vor fi strict specializati, mai degraba generalisti, avand în vedere ca un numar redus de oameni vor acoperi practic toate functiile întreprinderii si ale managementului ei.

Doua aspecte ale organizarii sunt importante, cel legal si cel administrativ. Cadrul legal reflecta tipul de întreprindere ce va fi creata, respectiv persoana independenta, asociatie familiala sau o varianta de societate comerciala: cu raspundere limitata, în nume colectiv etc. Aspectul administrativ priveste managementul, a carui proiectare are ca puncte de plecare misiunea, strategia, obiectivele si celelalte elemente, prezentate pe larg în Capitolul 6 al acestei carti.

Abordarea pietei Strategia de marketing este determinanta pentru volumul vanzarilor

si al veniturilor. Chiar daca studiile au relevat o piata suficient de mare pentru produsul sau serviciul firmei, potentialii clienti trebuie informati despre acesta. Calitatile sau functiile speciale ale produsului vor fi prezentate consumatorului. Se vor alege cu atentie mijloacele media pentru publicitate.

Pretul produsului, canalul de distributie, vanzarea pe bani cash sau pe credit, toate acestea trebuie stabilite la elaborarea planului de creare a întreprinderii.

Stabilirea sistemului informational În faza de început, o întreprindere mica va folosi un sistem

informational simplu, o evidenta contabila simpla. Datele trebuie colectate, înregistrate si prelucrate pentru a oferi

informatii unor organizatii din afara, cu deosebire celor guvernamentale (financiare, de statistica s.a.), precum si pentru nevoile managementului si gestiunea firmei.

Calculatoarele si facilitatile oferite de programe pentru stocarea, prelucrarea si generarea diferitelor situatii sunt larg utilizate în sistemele informatice ale firmelor, inclusiv si mai ales ale celor mici.

Pretul relativ redus al unui P.C. performant si disponibilitatea produselor de soft le fac larg accesibile azi firmelor mici.

Nu putine firme foarte mici, asa cum sunt numeroase azi în Romania, în faza de început, nu-si pot permite sa angajeze specialisti în contabilitate si informatica, fiind nevoite sa apeleze la serviciile unor colaboratori externi.

Informatiile necesare sunt numeroase si variate. Nu pot lipsi cele ce privesc personalul (orele de munca, performantele, salariile), vanzarile si productia (costuri, venituri, productivitate, control al calitatii), stocurile materiale, mentenanta echipamentelor si o varietate de date financiare. Evidente simple, operative vor economisi timp si bani.

10.5.6 Estimarea veniturilor si cheltuielilor Estimarea veniturilor si cheltuielilor este una din sectiunile

planificarii financiare, alaturi de estimarea investitiilor initiale si de identificarea surselor de fonduri.

Veniturile, ca si costurile, sunt estimate pentru un an. Prin studiile de piata efectuate si prin strategia de marketing au fost evaluate cantitatile, preturile si variatia vanzarilor, în cursul anului ce face obiectul proiectiei, date necesare stabilirii veniturilor din vanzari.

Evaluarea veniturilor este una din cele mai dificile probleme de solutionat, mai ales daca perioada pentru care se face estimarea este caracterizata de instabilitate economica, inflatie, cu mari dificultati de predictie a preturilor, a cursului de schimb, a dobanzilor etc.

Costurile sunt dependente de volumul vanzarilor fiind, cum s-a aratat pe larg în Capitolul 5, grupate în costuri variabile si fixe (exista si costuri semivariabile). Aceasta grupare permite proiectarea costurilor în mai multe variante, în raport cu diferite niveluri ale vanzarilor si analiza punctului critic, adica a pragului de rentabilitate.

Desigur, în cazul în care mai multe produse sau servicii formeaza obiectul afacerii, planul cheltuielilor presupune antecalcularea costului variabil pentru fiecare produs/serviciu si apoi integrarea acestor costuri, cat si a celor comune (fixe si semivariabile), într-un buget de venituri si cheltuieli pentru stabilirea profitului (pierderii) ca rezultat al operarii afacerii. Evaluarea costurilor poate fi, si de regula este, unul din punctele de plecare pentru decizia de pret, mai ales daca produsul/serviciul este nou sau are caracteristici diferite de cele ale produselor concurentilor. Aceasta

determinare implica faptul ca etapele planificarii initierii afacerii, prezentate pana aici, nu sunt strict succesive. Datele obtinute într-o secventa pot modifica datele unei alte secvente, anterioare, întregul plan trebuind a fi un ansamblu coerent si corelat.

10.5.7 Estimarea investitiilor initiale Pentru a începe afacerea sunt necesari bani. Banii întreprinzatorului

sau credite. Constructii, echipamente, materiale, personal, formulare pentru afaceri, publicitate si înca multe altele, necesare înainte de a fi obtinut venituri din vanzari, pun problema finantarii lor din resurse interne.

Startul afacerii implica atat cheltuielile ce se fac o singura data (instalatii, masini, echipamente, stocuri materiale, calculator, telefon, telefax, licente, autorizatii publicitate pentru deschidere etc.), cat si cheltuieli curente, repetabile (salarii, chirii, reclama, cheltuieli de birou, asigurari, taxe si impozite, întretinere, reparatii s.a.). Acestea din urma sunt evaluate pentru o luna sau mai multe, în functie de tipul afacerii, respectiv de întarzierea între momentul platii si recuperarea din încasari, ca urmare a vanzarii.

Datele rezultate din estimarile investitiilor initiale, veniturilor si cheltuielilor firmei sunt folosite la elaborarea unor documente financiare importante si anume bugetul si fluxul de numerar (cash-flow).

Bugetul ca sinteza, în termeni financiari, a afacerii serveste, în aceasta etapa de pregatire a lansarii afacerii, evaluarii profitabilitatii întreprinderii. Bugetul vizualizeaza nivelul si variatia probabila a profitului (pierderilor), de regula lunara si arata daca în intervalul luat în calcul, un an sau mai multi, întreprinderea este rentabila. O structura de buget se prezinta în tabelul 10.2.

Fluxul de numerar compara, luna de luna, intrarile si iesirile de numerar în casieria si contul bancar al întreprinderii. Planul intrarilor si iesirilor de numerar raspunde la doua întrebari: prima, ce resurse financiare sunt necesare pentru a începe afacerea si a doua, are întreprinderea capacitate de plata, este solvabila luna de luna, în intervalul de proiectie stabilit?

Cash-flow-ul este “piesa” de baza pentru un potential creditor al afacerii. Creditorul vrea sa stie daca îsi va putea recupera treptat banii împrumutati, primind, evident, si partea de profit stabilita (dobanda), iar cash-flow-ul îl informeaza în acest sens.

Tabelul 10.2

BUGET PENTRU UN AN IAN. FEBR. MAR. APR. MAI IUNIE IULIE AUG. SEPT. OCT. NOV. DEC. TOTAL %

VANZARI

Venituri Vanzari

Alte TOTAL

COSTUL PROD.

Materiale Manopera Taxa pt.

manopera

Transport Ambalare

Alte cheltuieli TOTAL PROFIT BRUT

CHELTUIELI COMUNE SI GENERALE

Chirii Rate imobil

Salarii ad-tie

Taxe salarii

ad-tie

Publicitate Electricitate

Telefon Utilitati

Autoturism Deplasari Protocol Dobanzi Rechizite

Posta Amortizari

Alte cheltuieli TOTAL PROFIT

IMPOZABIL

Pot fi situatii în care o firma, rentabila în ansamblu pe o perioada mai lunga, un an sau mai multi, rentabilitate reflectata de buget, sa fie insolvabila în anumite momente, o luna sau mai multe. Insolvabilitatea apare, de exemplu, în cazul scaderii sensibile a veniturilor în anumite perioade, costurile ramanand aproximativ neschimbate, iar în conturile întreprinderii neexistand rezerve financiare suficiente pentru achitarea obligatiilor, interne si externe.

În tabelul 10.3 se prezinta un model de flux anual de numerar.

Tabelul 10.3

FLUXUL ANUAL DE NUMERAR LUNA IAN. FEB. MAR. APRIL MAI IUNIE IULIE AUG. SEPT OCT. NOV. DEC. Nr

crt EXPLICATII

1 ÎNCASARI 2 Din vanzari

curente

3 De la debitori 4 Împrumuturi 5 Dobanzi 6 Alte surse

7 TOTAL ÎNCASARI

8 PLATI

9 Rate credite 10 Dobanzi pentru

credite

11 Achizitii echipamente

12 Modernizare spatii/cladiri

13 Achizitii mij-loace de transp.

14 Publicitate 15 Cheltuieli

transport

16 Cheltuieli pregatire prof.

17 Utilitati 18 Telefon 19 Cheltuieli

protocol

20 Închirieri echipamente

21 Asigurari 22 Contabilitate/

Juridic

23 Cheltuieli întretinere/ reparatii

24 Cheltuieli birou 25 Salarii 26 Impozit salarii/

premii

27 Posta si transp. 28 Licente 29 Deplasari 30 Cota

proprietarului

31 Alte cheltuieli

32 TOTAL PLATI

33 Sold lunar (Încasari - Plati)

34 Sold numerar initial

35 SOLD NUMERAR FINAL

10.5.8 Identificarea surselor de fonduri

Cunoscuta fiind suma necesara începerii afacerii, trebuie gasite sursele de la care poate fi obtinuta.

Numeroasele surse pot fi, în final, grupate în doua categorii: fonduri proprii, ale întreprinzatorului si fondurile altora. Exista întreprinzatori care concep si opereaza afacerea în limitele fondurilor proprii, fara a apela la alte resurse, din afara.

Alti întreprinzatori apeleaza, în anumite proportii sau chiar în totalitate, la resurse atrase.

În cazul resurselor exterioare, exista doua categorii si anume: investitorii si creditorii. Abordarea finantarii din surse exterioare implica, deci, decizia: cat sa reprezinte fiecare categorie?

Riscurile, ca si sansele de succes, sunt printre factorii care-i pot convinge pe finantatori sa ofere banii. Analizand conditiile în care acestia sunt dispusi sa o faca, îndeosebi rata dobanzii si nivelul dividendelor, este posibila optiunea cea mai convenabila.

În mod normal, controlul firmei este exercitat de investitori, care, asumandu-si riscuri, vor fi cei care vor decide. Pentru a mentine controlul afacerii, întreprinzatorul trebuie sa investeasca mai mult decat ceilalti investitori la un loc.

În economiile dezvoltate, guvernele încurajeaza crearea si dezvoltarea întreprinderilor mici si mijlocii prin avantaje oferite si în domeniul posibilitatilor de asigurare a resurselor financiare. O retea de agentii si organizatii ofera resurse în conditii avantajoase pentru a încuraja fie diferite categorii sociale, fie anumite domenii ale activitatii de afaceri.

În Romania, este în curs de constituire si consolidare cadrul legislativ si institutional care sa faciliteze procesul de tranzitie, respectiv privatizarea. Un loc de cea mai mare importanta în acest proces, cel putin în primii ani ai tranzitiei, îl are crearea si dezvoltarea întreprinderilor mici si mijlocii. Resursele financiare sunt însa cu totul insuficiente. Pentru cei mai multi întreprinzatori, creditele bancare, de exemplu, sunt inaccesibile, atata timp cat dobanzile au atins nivele ce variaza între 40-50% si 120 %.

Oricum, accesul la resursele altora implica legitimarea solicitantului ca om de afaceri, a carui carte de vizita este planul sau de afaceri.

10.5.9 Planul de afaceri

Planul de afaceri este, fara îndoiala, cel mai important document pentru crearea si dezvoltarea unei întreprinderi. El constituie o harta cu ruta ce poate duce la prosperitatea întreprinzatorului. O astfel de ruta detaliata orienteaza spre tinta, concentrand fortele de care dispune un întreprinzator pentru a-si atinge scopul.

Un plan de afaceri investigheaza în detaliu fezabilitatea unei idei. Conceput si scris într-o maniera profesionala, planul de afaceri îndeplineste trei functii importante:

• este o baza, o schita de conducere a unei noi întreprinderi;

Desi planul de afaceri este folosit pentru a obtine resurse de la diferite persoane sau organizatii, este în acelasi timp si o detaliata schita a activitatilor ce trebuie finantate, respectiv conceperea, fabricatia si vanzarea produsului precum si a activitatilor manageriale corespunzatoare.

• este instrument de comunicare eficienta, de transfer al unor idei, de propunere a unor planuri pentru altii, în special pentru cei din lumea financiara;

• este un instrument de masurare, prin care se pot aprecia progresele si evalua schimbarile necesare.

Elaborarea si scrierea unui plan de afaceri cere timp, efort si bani. Rezultatul, însa, poate face diferenta între succes si faliment.

Datorita importantei sale, planul de afaceri trebuie structurat într-o maniera logica, pentru a economisi timpul si eforturile cititorului si pentru a preveni confuziile. Tipul de informatii pe care le cuprinde tinde sa fie standardizat. Nu si forma de prezentare.

În continuare, se prezinta structura unui plan de afaceri, la care sunt adaugate scurte comentarii la unele capitole.

STRUCTURA UNUI PLAN DE AFACERI

1. COPERTA

* Numele întreprinderii, adresa, nr. telefon, fax, e-mail, web.site

* Structura corporatiei (daca întreprinderea este inclusa într-o astfel de structura)

* Director(ii) * Data

2. SINTEZA AFACERII

* Scurta sinteza a planului * Obiectivele majore * Descrierea produsului/serviciului * Strategia de marketing * Previziuni financiare

3. CUPRINSUL

*Titlul fiecarei sectiuni si al subcapitolelor

4. SCURT ISTORIC

* Domeniul (notorietatea, cartea de vizita a directorului) sau origi-nile întreprinderii

* Notorietatea produsului/serviciului

* Prezentarea succinta a realizarilor (succeselor) sau experientei întreprinderii, daca exista.

5. DEFINIREA AFACERII

6. DEFINIREA PIETEI

* Cerintele (semnalele) pietei * Previziuni privind patrunderea pe piata * Analiza concurentei

7. DESCRIEREA PRODUSULUI SAU SERVICIULUI

* Cum va fi fabricat (dezvoltat) sau vandut * Stadiul cercetarii si dezvoltarii * Patente, marci comerciale, copyright * Anexa, cataloage, fotografii sau informatii tehnice

8. STRUCTURA MANAGEMENTULUI FIRMEI

* Cine va opera (va transpune în viata) planul * Structura organizatorica * Politici de personal (de angajare) * Detalii suplimentare (în anexa)

9. SCOPURI SI OBIECTIVE

* Prognoza veniturilor * Planuri de marketing * Planuri de prelucrare (productie, fabricatie) * Planuri de asigurare a calitatii * Planuri financiare

10. DATE FINANCIARE

* Prezentarea venitului estimat (trei ani) * Analiza fluxului de numerar (cash flow) (trei ani, primul an pe luni)

* Bilantul proiectat (bugetul de venituri si cheltuieli) (trei ani) * Analiza COST-VOLUM-PROFIT (pragului de rentabilitate), acolo

unde este necesar * Prezentarea schimbarilor proiectate în situatia financiara.

11. ANEXE

* Istoricul firmei în detaliu * Structura managementului (organigrame, descriere în rezumat etc.) * Prezumtii, ipoteze majore * Pliante (brosuri) descriind produsele * Scrisori de recomandare sau de garantare * Informatii financiare ale perioadelor trecute (ultimii trei ani) * Detalii privind scopurile si obiectivele: - produse si servicii - cercetare si dezvoltare - marketing - fabricate - administratie - financiare

SCURTE PREZENTARI ALE UNOR CAPITOLE ALE PLANULUI DE AFACERI

2. Cat de multi sunt acestia

4. Concurenta (specificati 3-6 nominal si descrieti)

2. SINTEZA AFACERII

Sinteza afacerii sau prezentarea telurilor (obiectivelor) planului de afaceri este vitala. Planul de afaceri poate fi unul din sutele de planuri evaluate de reprezentantii partenerilor sau institutiilor financiare. Ei evalueaza valoarea initiala a planului pe baza sintezei afacerii; daca aceasta trezeste suficient interes, restul documentului poate fi dat altei persoane pentru studiere. Sinteza afacerii pune în evidenta planul de afaceri, obiectivele sale majore, cum vor fi atinse aceste obiective si rezultatele asteptate. Desi sinteza este componenta initiala a planului, ea trebuie scrisa dupa ce planul a fost elaborat.

Iata o posibila structura a sintezei afacerii:

A. Întreprinderea (firma)

1. Cine si ce este 2. Statutul (legal) al proiectului/firmei 3. Scopuri si obiective cheie

B. Produsul/serviciul

1. Care este (în ce consta) 2. Cum se foloseste 3. La ce serveste 4. Avantajele (dreptul de proprietate)

C. Piata

1. Potentiali clienti

3. Rata de crestere a pietei

5. Tendintele ramurii (domeniului) 6. Cum va concura firma dumneavoastra 7. Segmentul de piata estimat

a. într-un an b. în cinci ani

D. Operatiuni

1. Cum va fi fabricat/asigurat produsul/serviciul 2. Facilitati/echipament 3. Procese speciale 4. Abilitati (calitati) necesare lucratorilor

E. Canale de distributie

1. Cine si ce va face 2. Calificarea 3. Disponibilitatea

Se poate începe elaborarea planului de afaceri prin definirea afacerii dumneavoastra. Este nevoie de mai mult decat o declarare a ceea ce firma vrea sa faca, sau face si o enumerare a functiilor, produselor sau serviciilor sale. Ea trebuie sa spuna ce nevoi ale consumatorilor intentioneaza afacerea sa le satisfaca.

DIN PERSPECTIVA

CLIENTULUI

Cum va ajunge produsul/serviciul la utilizatori

F. Echipa manageriala

G. Sursele si necesarul de fonduri

1. Nevoile prezente 2. Necesarul în viitor

5. DEFINIREA AFACERII

În acest sens, analiza relatiei între modul în care proprietarul percepe afacerea si modul în care o gandeste consumatorul (clientul) poate fi utila.

Ganditi-va la întrebari precum:

DIN PERSPECTIVA PROPRIETARULUI

Ce ganditi ca veti vinde? Care este linia de produs cea mai mare? Unde se poate obtine profitul cel mai mare?

Ce cred clientii ca vor sau au nevoie sa cumpere? Care este cel mai bun articol ce se vinde? La care produs sau serviciu se pierde cel mai putin timp?

Sunt raspunsurile la aceste întrebari strans apropiate si compatibile sau divergente? Daca sunt compatibile, exista o buna sansa de succes; daca sunt divergente, atunci afacerea se poate afla în dificultate.

6. DEFINIREA PIETEI

Definirea pietei este una dintre cele mai importante si mai dificile componente ale planului de afaceri ce se elaboreaza. Definitia trebuie sa indice obiectivele eforturilor de marketing ale proprietarului si, totodata, pe cele ale ariei comerciale (pietei) servite. Trebuie sa se raspunda la întrebari precum: cine cumpara, ce si de ce? Ce doresc cumparatorii? Competitorii trebuie, de asemenea, evaluati cu atentie.

7. DESCRIEREA PRODUSULUI

Capitolul acesta trebuie sa descrie toate produsele (serviciile) planificate, stadiul fiecarei cercetari facute si dezvoltari realizate incluzand meritele (avantajele) cailor alese, împreuna cu discutarea fiecarui aspect legal precum patente, copyright, marci comerciale, brevetari în curs si pretentiile legale fata de firma. Sunt necesare aprobari si clarificari guvernamentale (administrative); cataloage (extrase) si fotografii, daca sunt disponibile, sunt utile si trebuie incluse în acest capitol.

8. SCOPURI SI OBIECTIVE

Aceasta componenta priveste modul în care planul de afaceri va fi realizat, respectiv cum si cand el va fi îndeplinit si cine o va face. Previziunea vanzarilor, planurile de fabricatie sau servicii, planurile de asigurare a calitatii ca si planurile financiare, trebuie discutate. Alte elemente de interes pentru potentiali investitori sunt preturile si profiturile preliminate, strategiile de reclama si de promovare, bugetele, o descriere a felului în care produsele vor fi distribuite si vandute, categoriile de clienti care sunt în centrul atentiei pentru cele mai importante vanzari initiale si pentru vanzarile ulterioare.

9. DATE (ANALIZE) FINANCIARE

Un rol important al planului de afaceri este acela ca el indica rezultatele financiare asteptate ale operatiilor. Planul trebuie sa arate potentialilor investitori sau creditori de ce trebuie sa asigure fondurile, cand se pot astepta sa le fie restituite si ce rata a profitului (dobanzii) pot sa obtina pentru banii lor. La acest punct, în cazul unei noi afaceri, presupunerile sau aprecierile ridica numeroase probleme. De exemplu,

trebuie facute aprecieri privind veniturile scontate, actiunea concurentilor si conditiile viitoare ale pietei. Aprecierile, atat cat este necesar, trebuie sa fie proiectate în asa fel încat si proiectele financiare sa fie realiste, bazate pe cresterea personalului, dezvoltarea (extinderea) facilitatilor sau felului în care necesarul de echipament va afecta proiectele.

Planul de bugetare folosit sau care urmeaza a fi folosit este o parte importanta a planului de afaceri. Si preturile trebuie sa reflecte costurile materiilor prime si ale prelucrarii (operarii).

ANEXA

AUTOANALIZA

Scopul acestui chestionar este sa va ajute sa stabiliti daca veti fi mai efficient, lucrand pentru altcineva sau pentru propria afacere. Trebuie sa raspundeti la fiecare întrebare cat mai constiincios posibil, avand astfel posibilitatea sa vedeti daca sunteti capabil sa aveti succes într-o mica afacere. Evaluand posibilitatile dumneavoastra, un raspuns absent devine la fel de important ca unul dat.

Cand veti termina chestionarul, veti avea o întelegere mai buna a viitorului dumneavoastra.

Va rugam sa alegeti completand spatiul rezervat. 1. Obiectivul meu în viata este: a. sa castig multi bani b. sa fiu propriul meu stapan c. sa am o viata confortabila d. sa lucrez pentru altcineva e. sa evit responsabilitatile:

(1) angajandu-ma la altii (2) oferind produse/servicii altora

f. sa consum orice timp si efort necesar obtinerii succesului

2. Starea mea civila este: a. Necasatorit______ Casatorit______ Separat sau

Divortat______ b. Date fiind aceste responsabilitati, îmi propun sa dedic

(încercuiti) 20, 40, 60, 80 de ore saptamanal pentru afaceri 3. Instruirea mea este a. Elementara________________________ ____________ b. Profesionala____________________________________ c. Liceul:

1 an____ 2 ani____ 3 ani____ 4 ani____ d. Studii postliceale____________________________________ e. Studii superioare în Management_________alte domenii ____ f. Alte studii _________________________________________ 4. Experienta mea (scrie în ordinea: de la cea actuala spre cea de

început)

înalt mediu scazut

a. Ultimul/actualul post_____________________________

Patronul _______________________________________________ b. Postul_________________________________________

Patron (întreprindere) ______________________________________ Data angajarii ________________ pana la ____________________

c. Post __________________________________________ Patron (întreprindere) ______________________________________ Data angajarii__________________ pana la____________________

d. Abilitati pe care le-am castigat la fiecare post _______________________________________________________ 5. Specializarea mea este:

(Enumera) Nivel Nivel Nivel

_____________________ _____ _____ ______ _____________________ _____ _____ ______

6. Hobby-urile mele sunt: ________________________________

7. Îmi petrec timpul liber facand: _________________________

8. Capacitatile mele sunt: a. Sa dirijez munca altora ____________________________________ b. Sa planific o activitate într-o maniera care sa necesite minimum de timp,

efort si materiale _________________________________________ c. Sa-i servesc pe oameni într-o maniera placuta __________________ d. Sa-i ajut pe oameni sa-si rezolve diferendele personale ___________ e. Sa gestionez bani _________________________________________ f. Sa tin contabilitate ________________________________________ g. Sa organizez oameni, bani, masini si alte lucruri pentru a fabrica produse-

servicii h. Sa urmez întocmai instructiunile si directivele altora _____________ i. Sa fiu propriul meu stapan __________________________________ j. Sa încep (o afacere) de unul singur ___________________________ k. Sa iau initiativa __________________________________________ l. Sa iau decizii ____________________________________________ m. Sa produc idei noi pentru produse si servicii ___________________ n. Alte _____________________________________________

9. Inabilitatile mele sunt:

b. Aman luarea deciziilor

d. Îmi displace sa-mi asum responsabilitati ori de cate ori e posibil ________________________________________________________

e. Dorm: sub 6, 7, 8 alte_______ ore pe zi

a. Nu pot lua decizii _________________________________________

c. Încerc sa-i implic pe altii sa ia decizii pentru mine________________

e. Nu administrez banii prea bine _______________________________ f. Nu ma simt în stare sa pastrez echilibrul financiar_________________ g. În general, sunt nesigur fara cineva care sa ma ghideze si sa ma sprijine

________________________________________________________ h. Alte_____________________________________________________ 10. Cu privire la sanatatea mea a. Întotdeauna ma simt bine____________________________________ b. Pot sa lucrez în doua posturi fara a fi vreodata obosit______________ c. Frecvent gasesc ca e dificil sa închei ziua (de lucru) _______________ d. Am dureri de cap: o data pe saptamana______ o data la doua

saptamani______o data sau de doua ori pe luna_______ rareori sau deloc________

f. Trebuie sa iau ceva medicamente ca sa dorm: da______ nu_____

g. Am cosmaruri: numeroase _______ moderat______ rar_______ h. Am ameteli: uneori______ frecvent _______ rar _______ i. Lipsesc de la lucru:

(1) o zi pe saptamana _____________________________________

(5) rareori

b. Sa ma angajez într-un volum mare de munca fizica Da___ Nu ___

12. Sanatatea ma retine de la: _______________________________

(1) Valoarea echivalenta a starii sociale_______________$ (lei) (2) Valoarea politei de asigurare pe viata _____________ $ (lei)

(a) Venituri pe închirieri ______________________ $ (lei)

(2) o zi doua saptamani ___________________________________ (3) o zi, doua pe luna _____________________________________ (4) patru, cinci zile pe an __________________________________

j. Starea mea fizica perfecta a fost (data) ________________________ k. Am urmatoarele probleme cunoscute cu sanatatea: _______________ l. Am probleme nediagnosticate cu sanatatea ____________________ 11. Sanatatea îmi permite: a. Sa calatoresc mult___________Da______ Nu________

c. Sa lucrez multe ore Da___ Nu ___ d. Sa functionez bine în situatii tensionate: Da_______ Nu _______ e. Sa folosesc ochii extensiv Da______ Nu ________

13. Cu privire la situatia mea economica în prezent: a. Valoarea mea neta este:

(3) Asigurari comerciale (bunuri)___________________ $ (lei) (4) Economii $ (lei) (5) Alte $ (lei) Total valoare neta _______________________________ $ (lei)

b. Venitul meu anual este:

(1) Salarii $ (lei) (2) Venituri speciale __________________________ $ (lei) (3) Investitii:

(b) Actiuni $ (lei) (c) Total venituri din investitii__________________ $ (lei)

(4) Dobanzi _____________________________$ (lei) (5) Gratificatii anuale _____________________$ (lei)

(6) Premii ______________________________$ (lei) (7) Alte ________________________________$ (lei)

(1) Rata la casa (ipoteca) ________________________________

(4) Taxe pentru masina _________________________________ (5) Asigurare de viata __________________________________ (6) Cheltuieli întretinere (locuinta) ________________________

15. Luand în consideratie responsabilitatile, interesele, hobby-urile,

sanatatea si situatia mea economica, sunt gata sa:

Total venit anual ________________________ $ (lei)

c. Obligatiile mele financiare pe an sunt:

(2) Asigurarea pentru casa ______________________________ (3) Taxele pentru proprietati _____________________________

(7) Alte restituiri de credite ______________________________ (8) Pensie alimentara si altele pentru copii __________________ (9) Cheltuieli pentru educarea copiilor _____________________ (10) Cheltuieli medicale _________________________________ (11) Asigurare medicala _________________________________ (12) Cheltuieli pentru casa, teren __________________________ (13) Reparatii, întretinere casa, teren _______________________ (14) Cheltuieli cu masina (transport) _______________________ (15) Alimente ______________________________________ (16) Cheltuieli profesionale-afaceri ________________________ (17) Alte ______________________________________ Total cheltuieli personale pe an _____________________________

14. Îmi pot permite sa risc _________________________ $ (lei)

a. Dedic ____________ ore-saptamana pentru afacere b. Investesc__________ $ (lei) în afacere

16. Pot sa lucrez într-o retea de distributie impusa de un distribuitor: Da ______________ Nu _______________

17. Ce afacere anume mi-ar placea sa operez ca proprietar sau manager? _____________________________________________

18. Cum anume voi compensa inabilitatile mele? _______________ ______________________________________________________

19. Dupa o atenta revedere a raspunsurilor pe care le-am dat întrebarilor din acest chestionar, fiind sincer cu mine însumi, cred

ca pot realiza obiectivele mele de viata si pot atinge un nivel rezonabil de succes si bunastare pot atinge:

a. Detinand o unitate de distributie; b. Avand în proprietate o întreprindere independenta; c. Lucrand pentru altcineva.

Întrebari si discutii

1. Dac| aÛi fi pus Tn situaÛia s| alegeÛi Tntre o carier| profesional| de salariat, Tntr-o organizaÛie important| Õi deÛinerea Õi operarea unei Tntreprinderi proprii, Tntr-un domeniu pentru care aveÛi o preg|tire universitar|, ce aÛi face? De ce?

2. DeÛineÛi un capital ce v| permite s| iniÛiaÛi o mic| afacere. Nu doriÛi Tns| s| v| asumaÛi riscuri prea mari. În ce domeniu veÛi investi? Ce informaÛii v| sunt necesare pentru aceasta, de unde Õi cum le puteÛi colecta?

3. SunteÛi proprietarul Õi managerul unei Tntreprinderi mici de producÛie Õi care opereaz| cu succes de aproape trei ani. DoriÛi s| dezvoltaÛi capacitatea de producÛie, dar nu aveÛi suficienÛi bani. Banca la care aveÛi conturile v| poate oferi un credit. V| cere, pe l>ng| garanÛii, s| prezentaÛi un plan de afacere. Ce utilitate ar avea acest plan pentru banc|? Dar pentru dumneavoastra?

4. AÛi investit toate resursele dumneavoastra Tntr-o firm| mic| ce produce Õi vinde sisteme de securizare (alarm|) pentru cl|diri, birouri, echipamente Õi altele de acest gen. Dup| trei ani de activitate deosebit de profitabil|, trei din cei cinci tineri ingineri angajaÛi de dumneavoastra decid s| p|r|seasc| firma si sa-si creeze afacerea lor proprie, Tn acelaÕi domeniu Õi Tn aceeaÕi localitate. AÛi fi putut evita o asemenea situaÛie? Ce faceÛi acum?

5. “Mortalitatea” noilor Tntreprinderi mici este foarte ridicat|, cu anumite variaÛii, Tn toat| lumea. De ce doar un num|r relativ redus (10-30%) de Tntreprinderi mici supravieÛuiesc? Este acest fenomen pozitiv sau negativ? ExplicaÛi.

Glosar Abordare tehnologica Alternativ| la conceptul de marketing, care pune accent pe tehnologia ce ofer| produse/servicii noi, de utilitate deosebit|, satisfacÛii certe pentru utilizator. (Capitolul 3) Actiuni corective IeÕiri ale procesului de control privit ca sistem, schimb|ri care urm|resc menÛinerea organizaÛiei pe drumul ce duce la obiectivele vizate. (Capitolul 9) Ajustari ale preturilor Modific|ri legale ale nivelului preÛurilor produselor sau serviciilor viz>nd Tncurajarea sau fr>narea unui anumit comportament al clienÛilor unei firme. (Capitolul 5) Analiza postului Proces de colectare Õi studiere a informaÛiilor privitoare la un post de munc|. (Capitolul 7) Analiza SWOT

Evaluare a punctelor forte Õi a celor slabe ale unei organizaÛii, precum Õi a oportunit|Ûilor Õi ameninÛ|rilor, pentru scopuri de planificare. Prescurtare Tn limba englez| pentru Strengths - Puncte forte; Weaknesses - Puncte slabe; Opportunities -

Oportunit|Ûi; Threats - AmeninÛ|ri. (Capitolul 4) Arbore de decizie Expunere vizual| a beneficiilor sau costurilor probabile, rezultate ale alternativelor de decizie Tn condiÛii de incertitudine, av>nd ca punct de plecare diferite decizii ce vor fi luate Tn viitor. (Capitolul 5) Arie de control Num|rul de persoane subordonate nemijlocit unui manager. (Capitolul 6) AÕteptare Credinta c| un efort va conduce la o anumit| performant|; credinÛa c| o anumit| performanÛ| va fi recompensat|. (Capitolul 8)

Audit exterior Examinare financiar| a unei organizaÛii, realizat| de o firm| specializat| (de contabilitate), independent|. (Capitolul 9) Autoînregistrare Metod| de colectare a informaÛiilor despre activitatea dintr-un post, cu contribuÛia direct| a persoanei care ocup| postul. (Capitolul 7) Autoritate Drept de a folosi propria judecat| Tn luarea deciziilor, de a cere acÛiuni altora, conferit persoanelor ce ocup| poziÛii manageriale Tntr-o organizaÛie. (Capitolul 6) Bariera în comunicare Factor, situaÛie, care stinghereÕte, limiteaz| sau blocheaz| transferul de informaÛii Õi relizarea scopului comunic|rii. (Capitolul 2)

Brainstorming Tehnic| creativ| de identificare a alternativelor de soluÛionare a unei probleme, prin interacÛiune spontan| Tntre indivizi, Tntr-un mediu nerestrictiv. (Capitolul 5) Buget de venituri si cheltuieli Sintez|, Tn termeni financiari, structurat| pe articole, a cheltuielilor probabile, precum Õi a veniturilor pe surse, diferenÛa fiind profitul/pierderea aÕteptat| Tntr-o perioad| dat| de timp. (Capitolul 10).

Caracteristici ale muncii Atribute ale muncii - varietate, autonomie, responsabilitate, cunoÕtinÛe Õi abilit|Ûi, oportunit|Ûi de interacÛiune personal| - a c|ror prezenÛ| sau absenÛ| la locul de munc| este tehnologic determinat|. (Capitolul 8) Centralizare – Descentralizare Termeni care semnific| nivelul deleg|rii autorit|Ûii Tntr-o organizaÛie. (Capitolul 6) Cerinte de eficienta a controlului CondiÛii Õi caracteristici de operare care ofer| eficacitate Õi eficienÛ| controlului. (Capitolul 10)

Certitudine SituaÛie Tn care alternativele disponibile Tn luarea unei decizii, precum Õi rezultatele (beneficiile Õi costurile) asociate acestora sunt cunoscute. (Capitolul 5) Ciclu de viata al produselor SecvenÛ| a stadiilor Tn dinamica v>nz|rilor unui produs de la lansare p>n| la ieÕirea sa de pe piaÛ|. (Capitolul 3) Clasificare a produselor Identificare de criterii Õi caracteristici de grupare a produselor, relevante pentru studiul Õi analiza activit|Ûilor Õi pentru managementul firmelor de afaceri. (Capitolul 3) Codificare Pas Tn procesul de comunicare prin care emitentul transfer|, din plan mental Tn plan senzorial, un mesaj, printr-un set de simboluri considerate inteligibile pentru primitor. (Capitolul 2) Comparatie sociala Proces prin care oamenii evalueaz| echitatea sau justeÛea recompenselor primite de ei, Tn raport cu recompensele obÛinute de alÛii pentru performanÛele Tn munc|. (Capitolul 8) Compartiment de munca Element al structurii organizatorice care grupeaz| sub aceeaÕi autoritate ierarhic| un num|r de posturi de munc|. (Capitolul 6) Comunicare Transfer de informaÛii de la o persoan| la alta, informaÛii ce au acelaÕi TnÛeles la ambii - emitent Õi primitor. (Capitolul 2) Comunicare nonverbala Mesaj transmis printr-un anumit mediu, altul dec>t oral sau scris. ( C apitolul 2) Control Tn management FuncÛie managerial| de m|surare Õi de corectare a performanÛelor obÛinute de subordonaÛi Tn scopul de a asigura îndeplinirea obiectivelor organizatiei. (Capitolul 10)

Curbe ale preferintelor TendinÛe ale comportamentului indivizilor de asumare a riscului Tn luarea deciziilor, Tn raport cu Õansele de succes Õi valoarea mizei Tn joc. (Capitolul 5) Decizie Alegere raÛional| a unei alternative de acÛiune pentru a atinge un obiectiv. (Capitolul 5) Decodificare Pas Tn procesul de comunicare Tn care primitorul interpreteaz| mesajul. (Capitolul 2) Definire a problemei Etap| critic| Tn procesul de soluÛionare a unei probleme const>nd Tn diagnosticarea cauzelor acesteia. (Capitolul 5) Delegare Proces prin care autoritatea formal| este transferat| unui subordonat. (Capitolul 6) Descriere (fisa) a postului Document scris care identific|, defineÕte Õi descrie postul Tn termenii sarcinilor, responsabilit|Ûilor, condiÛiilor de munc| Õi specificaÛiilor. (Capitolul 7) Dimensiune multipla a banilor Sintagm| pentru polivalenÛa banilor Tn motivarea comportamentului oamenilor Tn context social. (Capitolul 8) Echitate SituaÛie Tn care valoarea raportului Tntre recompensele Õi eforturile unui individ este egal| cu valoarea raportului Tntre recompensele Õi eforturile altui individ. (Capitolul 8) Evaluare a performanÛelor Proces prin care se determin| Õi se comunic| unui salariat c>t de bine TÕi face munca. (Capitolul 7) Factori de igiena Factori generatori de insatisfacÛii Tn munc|. (Capitolul 8)

Factori limitativi Constr>ngeri care elimin| anumite alternative Tn procesul decizional de soluÛionare a unei probleme. (Capitolul 5) Factori motivatori Factori care produc satisfacÛie Tn munc|; forÛe care determin| acÛiunile, comportamentul oamenilor. (Capitolul 8) Feedback Ceea ce permite unui emitent de mesaj s| determine dac| mesajul a fost recepÛionat, decodificat Õi TnÛeles corect. (Capitolul 2) Flux de numerar Sncas|rile Õi pl|Ûile b|neÕti ale unei Tntreprinderi Tntr-o perioad| determinat| de timp. (Capitolul 10) Forta a profitului Baz| ce susÛine introducerea Õi dezvoltarea conceptului modern de marketing. (Capitolul 3) Functie

Valoarea resurselor financiare necesare demararii unei afaceri, investiÛii capitale Õi cheltuieli curente p>n| la primele venituri. (Capitolul 10)

Element al structurii organizatorice, care exprim| responsabilit|Ûi Õi competenÛe comune posturilor de munc| identice sau similare. (Capitolul 6) Functii ale managementului Planificare, organizare, motivare - antrenare, coordonare, control. (Capitolul 1) Identificare a produsului/serviciului G|sirea unei potenÛiale niÕe (pieÛe) pentru inÛierea unei afaceri. (Capitolul 10) Incertitudine SituaÛie Tn luarea unei decizii Tn care nu sunt cunoscute alternativele, nici probabilitatea apariÛiei lor sau a rezultatelor posibile ale acestora. (Capitolul 5) Investitii initiale

Îmbogatire a muncii Extindere Tn profunzime a unui post, pentru creÕterea motivaÛiei intrinseci a ocupantului acestuia. (Capitolul 8) Întreprindere mica O firm| Tn proprietate privat|, condus| independent Õi care nu domin| Tn ramura sa de activitate. (Capitolul 10) Legatura structurala Canal al comunic|rii formale Tntre compartimente, Õi posturi, ale unei organizaÛii. (Capitolul 6) Management Activitate practic|; centru de decizie (individ sau grup); ÕtiinÛ|. (Capitolul 1) Management - arta Proces de atingere a rezultatelor proiectate prin utilizarea eficient| a resurselor umane, materiale Õi financiare ale unei organizaÛii. (Capitolul 1) Management empiric Activitate Tndeplinit|, de regul|, de proprietarul Tntreprinderii Õi orientat| de intuiÛie, experienÛ| Õi bun simÛ. (Capitolul 1) Management prin obiective (MPO)

O abordare Tn management bazat| pe credinÛa c| participarea comun| Õef-subordonat la procesul de translatare a obiectivelor generale ale organizaÛiei Tn obiective individuale va avea o influenÛ| pozitiv| asupra performanÛei salariatului. (Capitolul 4) Management situational Abordare a activit|Ûii practice a managementului, care are ca premis| recunoaÕterea diferenÛelor Tntre oameni Õi situaÛii Õi a faptului c| nu exist| “o singur|, cea mai bun| soluÛie” pentru toate situaÛiile. (Capitolul 1)

Management - stiinta Ansamblu structurat de cunoÕtinÛe, concepte, teorii, principii Õi tehnici care stau la baza practicii managementului. (Capitolul 1)

Marca comerciala

Viziune pe termen lung asupra a ceea ce organizaÛia Tncearc| s| devin|; specificare a valorii oferite mediului Tn care organizaÛia opereaz|, pe care membrii ei o Tmp|rt|Õesc Õi la realizarea c|reia contribuie. (Capitolul 4)

MotivaÛie

Nevoia de putere

Ceea ce apare atunci c>nd o persoan| este lipsit| de hran|, ad|post, Tmbr|c|minte, securitate, afecÛiune etc. (Capitolul 8)

Identificare legal| a dreptului exclusiv al unei firme de a folosi un nume pentru un produs/linie de produse sau un nume comercial. (Capitolul 3) Masurare a performantelor. Vezi Evaluare a performanÛelor. (Capitolul 7) Misiune

Mix-Marketing O combinaÛie, Tn proporÛii potrivite, a elementelor de baz| care privesc produsul, preÛul, promovarea Õi plasarea Tntr-un program integrat de marketing (Capitolul 3)

Stare interioar| care energizeaz|, activeaz| sau pune Tn miÕcare un individ, canaliz>nd comportamentul s|u spre un Ûel. (Capitolul 8)

Nevoia de afiliere O dorinÛ| puternic| de stabilire Õi de menÛinere a relaÛiilor prieteneÕti, compatibile, cu alte persoane. (Capitolul 8)

O puternic| dorinÛ| de a influenÛa alte persoane, de a crea impresie sau de a produce un impact semnificativ. (Capitolul 8) Nevoia de realizare O puternic| orientare spre un scop, un obiectiv de Tnf|ptuire a unor sarcini dificile, incitante. (Capitolul 8) Nevoi umane

Niveluri ale managementului “Etaje” ale echipei manageriale Tntr-o organizaÛie, denumite management de v>rf, de mijloc Õi de baz|, c|rora le sunt asociate roluri Õi responsabilit|Ûi distincte. (Capitolul 1)

Obiective Finalit|Ûi pe care o organizaÛie caut| s| le realizeze, ca urmare a existenÛei Õi activit|Ûii sale. (Capitolul 4)

Proces de stabilire a activit|Ûilor necesare Tndeplinirii obiectivelor organizaÛiei, statuarea lor ca sarcini pentru indivizi Õi grupuri Õi aranjarea lor Tntr-un cadru de luare a deciziilor. (Capitolul 6)

Organigrama Reprezentare grafic| a structurii organizatorice a unei firme. (Capitolul 6) Organizare

Organizare formala FuncÛie managerial| de distribuire a autorit|Ûii Õi de stabilire a structurii rolurilor Tntr-o organizaÛie. (Capitolul 6) Organizare informala ReÛea de relaÛii personale Õi sociale care apare spontan, atunci c>nd oamenii se asociaz| Tntr-un mediu de munc|.(Capitolul 6) Organizatie Grup de dou| sau mai multe persoane, care se unesc Õi opereaz| pentru obiective comune, clar statuate. (Capitolul 1) Orientare Proces de familiarizare a noului angajat cu organizaÛia, compartimentul Õi postul s|u de munc|. (Capitolul 7) Orientarea data de client Principiu al conceptului modern de marketing, potrivit c|ruia satisfacerea nevoilor Õi a dorinÛelor clienÛilor este fundamental| Tn activitatea Õi managementul unei organizaÛii. (Capitolul 3) Perceptie Proces de interpretare, prin care sistemul nostru senzorial ofer| ordine Õi semnificaÛie mediului Tnconjur|tor. (Capitolul 2)

Plan de afaceri Expunere scris| de o persoan| sau un grup de persoane, responsabil(|) pentru iniÛierea Õi operarea unei afaceri, prin care se comunic| obiectivele, paÕii necesari atingerii acestora, condiÛiile domeniului afacerii Õi resursele financiare necesare. (Capitolul 10) Planificare FuncÛie managerial| care implic| selectarea misiunii Õi a obiectivelor, a strategiilor, politicilor, programelor Õi procedurilor de realizare a lor. (Capitolul 4) Piramida a managementului Reprezentare simbolic| clasic| a structurii managementului unei organizaÛii. (Capitolul 1) Politici Orient|ri generale de acÛiune Õi de luare a deciziilor, Tn scopul promov|rii unei anumite consecvenÛe Tn operaÛiunile unei organizaÛii. (Capitolul 4) Post Elementul primar al structurii organizatorice, care defineÕte sarcinile, responsabilit|Ûile Õi competenÛele unui angajat al organizaÛiei. (Capitolul 6) Portofoliu de abilitati Stoc de informaÛii despre angajaÛii unei organizaÛii, relevante pentru evaluarea potenÛialului resurselor umane ale acesteia. (Capitolul 7) Portofoliu de management Stoc de informaÛii despre angajaÛii unei organizaÛii, necesar evalu|rii candidaÛilor pentru poziÛii manageriale. (Capitolul 7)

Pret de penetrare PreÛ iniÛial sc|zut al unui produs/seviciu, pentru descurajarea noilor competitori Õi pentru dezvoltarea p|rÛii de piaÛ|. (Capitolul 5) Pret de prestigiu PreÛ ridicat al produsului/serviciului pentru atragerea clienÛilor care au un anumit statut. (Capitolul 5)

Pret psihologic PreÛ al c|rui nivel este cu o mic| valoare sub un num|r “rotund”, precum 2.299 lei. (Capitolul 5)

Procedura

Procesul de atragere de candidaÛi pentru un post, candidaÛi care au cunoÕtinÛele, dexterit|Ûile Õi abilit|Ûile necesare atingerii obiectivelor organizaÛiei. (Capitolul 7)

Serie de paÕi de urmat în mod necesar, Tntr-o ordine prestabilit|, pentru a realiza un scop dat. (Capitolul 4)

Proces de planificare O abordare raÛional| pentru stabilirea Õi realizarea obiectivelor unei organizaÛii, const>nd Tntr-o secvenÛ| de faze, care trebuie considerate simultan: stabilirea obiectivelor; dezvoltarea premiselor; luarea deciziei; implementarea deciziei Õi evaluarea rezultatelor. (Capitolul 4) Programe Complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate, paÕi de urmat, resurse de utilizat Õi alte elemente necesare efectu|rii unei acÛiuni date. (Capitolul 4) Raspundere ObligaÛia, decurg>nd din acceptarea autorit|Ûii delegate, de a da socoteal| cuiva pentru acÛiunile întreprinse sau pentru eÕecul acestora. (Capitolul 6)

Recrutare

Reguli AcÛiuni recomandate sau interzise care nu admit opÛiuni, cum ar fi “Fumatul strict oprit”. (Capitolul 6) Responsabilitate ObligaÛia de a Tnf|ptui, Tn cea mai bun| manier|, o sarcin| repartizat|; obligaÛie a subordonatului faÛ| de superiorul s|u de a exercita autoritatea delegat| Tn aÕa fel Tnc>t s| realizeze rezultatele aÕteptate. (Capitolul 6)

Retea de comunicare Grup de salariaÛi care au contacte stabile, prin care genereaz| Õi transmit informaÛii. (Capitolul 2)

Risc

Vezi AÕteptare. (Capitolul 8)

SituaÛie, Tn luarea unei decizii, Tn care sunt cunoscute alternativele disponibile, probabilitatea apariÛiei lor, precum Õi potenÛialele beneficii Õi costuri asociate. (Capitolul 5)

Sistem informational managerial Un sistem integrat utilizator/maÕin|, de regul| computerizat, care asigur| informaÛii necesare deciziilor Tntr-o organizaÛie. (Capitolul 9) Situatie neutra Baz| de plecare pentru motivarea angajaÛilor unei organizaÛii, care, Tn concepÛia lui Herzberg, caracterizeaz| absenÛa sentimentelor de insatisfacÛie. (Capitolul 8) Socializare Proces prin care oamenii TnvaÛ| normele Õi rolurile necesare funcÛion|rii Tntr-un grup sau Tntr-o organizaÛie. (Capitolul 7) Specificatii ale postului CerinÛe faÛ| de persoana care poate s| ocupe un post: studii, experienÛ|, abilit|Ûi, dexterit|Ûi, calit|Ûi speciale etc. (Capitolul 7)

Speranta

Standard O m|sur| de conformare a performanÛei, cum ar fi: de calitate, de productivitate, de cost sau de comportament. (Capitolul 9)

Strategie Plan pe termen lung al relaÛiilor organizaÛiei cu mediul s|u de operare; program general de acÛiune Õi de desf|Õurare a forÛelor Õi a resurselor unei organizaÛii, viz>nd realizarea integral| a obiectivelor. (Capitolul 4) Structura de tip functional Metod| de organizare a unit|Ûilor/compartimentelor prin specializarea acestora Tn realizarea unei funcÛiuni distincte: inginerie, producÛie, marketing, finanÛe/contabilitate etc. (Capitolul 6)

Structura geografica Metod| de organizare a unit|Ûilor/compartimentelor unei firme pe baza criteriului teritorial de desf|Õurare a activit|Ûii. (Capitolul 6) Structura matriciala Metod| de organizare a unit|Ûilor/compartimentelor unei firme, care combin| specializarea funcÛional| cu cea pe produs. (Capitolul 6) Structura mixta Metod| de organizare a firmei, Tn care unit|Ûile/compartimentele sunt specializate, Tn diferite proporÛii, dup| mai multe criterii: funcÛional, pe produs, pe clienÛi etc. (Capitolul 6) Structura organizatorica Ansamblul posturilor Õi compartimentelor specializate dup| anumite criterii, precum Õi al leg|turilor Tntre ele, create Tn scopul realiz|rii obiectivelor unei organizaÛii. (Capitolul 6) Structura pe clienti Metod| de organizare a unit|Ûilor/compartimentelor unei firme Tn funcÛie de nevoile clienÛilor. (Capitolul 6) Structura pe produs Metod| de organizare a unit|Ûilor/compartimentelor unei firme, prin specializarea acestora pe tipuri de produse. (Capitolul 6) Scoala cantitativa Analiz| a managementului, concentrat| pe dezvoltarea modelelor matematice Tn domeniul deciziilor. (Capitolul 1)

Scoala clasica Prima abordare sistematic| a managementului ale c|rei principii pledeaz| pentru specializare ridicat| a muncii, coordonare intensiv| Õi sistem centralizat de luare a deciziilor. (Capitolul 1) Scoala relatiilor umane Critic| a managementului clasic Õi a birocraÛiei, susÛin|toare a stilurilor de management participative Õi orientate c|tre nevoile salariaÛilor. (Capitolul 1)

Scoala sistemelor sociale Analiz| a managementului care accentueaz| abordarea cunoÕtinÛelor de management din perspectiva teoriei sistemelor. (Capitolul 1) Testare Tehnic| care asigur| proceduri standardizate, eficiente, de examinare a unui num|r mare de candidaÛi pentru angajare sau promovare. (Capitolul 7) Treapta ierarhica PoziÛia pe care o ocup| pe scara ierarhic|, respectiv distanÛa la care se afl| posturile/compartimentele faÛ| de managementul de v>rf. (Capitolul 6)

ForÛa preferinÛei unui individ pentru o anumit| recompens| (consecinÛ|). (Capitolul 8)

Zvon

Veridicitate a testarii M|sur| a erorilor Tn procesul de testare. (Capitolul 7) Validitate a testarii M|sur| a relevanÛei testelor pentru evaluarea caracteristicilor vizate. (Capitolul 7) Valenta

O informaÛie, neoficial|, care se difuzeaz|, f|r| ca standardele de verificare a corectitudinii s| fie implicate. (Capitolul 6)

Bibliografie

French, J.R.P.Jr.

An Empirical Test of a New Theory of Human Needs, Organizational Behaviour and Human Performance, May, 1969

1. Alderfer, C. P.

Management, The Dryden Press, Chicago, 1989

2. Bedeian, A. G.

Marketing Management, McGraw-Hill, Book Co., New York, 1984

3. Buell, V.

Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois, 1991

4. Byars. L. L. Rue, L. W.

Human Behavior at Work: Organiza-tional Behaviour, McGraw-Hill Book Co., New York, 1985

5. Davis, K. Newstrom, J. W.

Personnel/Human Resource Manage-ment, Pretince Hall, New Jersey, 1991

6. Dessler, G.

How Hot a Manager are You?, McGrow-Hill Book Co., New York, 1987

7. Dicher, E.

The Practice of Management, New York, Harperbusiness, 1993

8. Drucker, P. F.

Management, Random House, Business Division, New York, 1983

9. Duncan, W. J.

3600 Feedback, Amacom, American Management Association, New York, 1996

10. Edwards, M. R. Ewen, A. J.

11. Raven, B.

The Basis of Social Power, D. Cartwright (ed.), Studies in Social Power, Ann Arbor: University of Michigan, Institute for Social Research, 1959

12. Gosse, B. Mesnard, L. Monnier, J. M.

Economie manageriale, Edition Mont-chrestien, Lecaillan, J. Paris, 1989

Haasm R. W.

Menkus, B.

Jonson, D. E.

16. Herzberg, F.

Hyman, D. N.

22. Balkin, D., Cardz, R.

24. Business Communication, Fifth Edition, IRWIN, Homewood, IL, Boston, 1990

13. Industrial Marketing Management, Third Edition, PWS-Kent Publishing, Boston, 1986

14. Heyell, P. E. Handbook of Management for The Growing Business, Van Nostradamus Reinhold Co., Boston, 1986

15. Hersey, P. Blanchard, K. H.

Management of Organizational Behav-iour. Leading Human Resources, Saddle River, New Jersey, 2001

Work and the Nature of Man, New York, World Publishing Co., 1966

17. Herzberg, F. Mausner, B. Snyderman, B.

The Motivation to Work, New York: John Wiley, 1959

18. Heyne, P. Modul economic de gandire, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1991

19. Higgins, R. C. Analsis for Financial Management, Third edition, IRWIN, Boston, 1992

20. Microeconomics, IRWIN, Homewood, Boston, 1989

21 Johns, G. Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998

Gomez-Mejia, L. R. Managing Human Resources, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 1998

23. Koontz, H. O’Donnell, C. Weichrich, H.

Management, McGrow-Hill Book Co., New York, 1984

Lesikar, R. V.

25. Lussier, R. N. Human Relations in Organizations, IRWIN, Homewood, Illinois, 1990

26. Level, A. D. Jr. Managerial Communication, BPI, IRWIN, Homewood, Illinois, 1988

31.

McGregor, D. The Human Side of Enterprise. 25-th Anniversary Printing. MA, Addison-Wesley, Publishing Company, 1987

36.

Introduction to Management, PWS Kent Publishing Co., Boston, 1985

27. Luthans, F. Organiyational Behaviour, McGrow-Hill Book Co., New York, 1985

28. Maslow, A. H. Motivation and Personality, Third Edition, Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1987

29. Mayers, J. H. Marketing, McGraw-Hill Book Co., New York, 1986

30. Maynard, H. B. Conducerea activitatii economice, Volumul I-IV, Editura Tehnica, Bucuresti, 1975-1977

Maynard, H. B. Manual de inginerie industriala, Volumul II, Editura Tehnica, Bucuresti, 1977

32. McClelland, D. C. Human Motivation, Glenview, II.: Scott, Foresman

33. Meggison, L. C.

34. Scott, Ch. R. Trueblood, L. R. Meggison, W. L.

Successful Small Business Management, BPI, IRWIN, 1998

35. Miner, John B. Role Motivation Theories, New York, NY: Routledge, 1993

Organ, D. W. Bateman, Th.

Organizational Behaviour – An Applied Psychological Approach, BPI, IRWIN, Homewood, Illinois, 1986

37. Plunkett, W. Attner, R.

38. Poe, J. R. An Introduction to The American Business Enterprise, Seventh Edition, IRWIN, Homewood, Boston, 1989

39. Porter, L. W. Lawer, E. E.

Managerial Attitudes and Performance, Homewood, Il: Irwin, 1968

40. Robbins, St. P. Organizational Behaviour, Eight Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1998

41. Russu, C. Cadrul organizational al întreprinderii, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1983

42. Scholtes, P. R. The Leader’s Handbook, McGraw-Hill, New York, 1998

43. Star, M. K. Conducerea productiei. Sisteme si sinteze, Editura Tehnica, Bucuresti, 1970

44. Ursachi, I. Burdus, E.

Conducerea si organiyarea unitatilor economice, ASE, Bucuresti, 1986

45. Ursachi, I., Naftanaila, I. Deac, V., Deaconu, A.

Management, ASE, Bucuresti, 1993

46. Vroom, V. Work and Motivation, New York: John Wiley, 1964

47. Vroom, V. Yetton, Ph.

Leadership and Decision Making, Pittsburg, PA: University of Pittsburg Press, 1973

Prof.univ. IOAN URSACHI Doctor în Economie Absolvent al Facultatii de Stiinte Economice din Universitatea “Alexandru Ioan Cuza” Iasi, 1969. A fost seful promotiei pe tara la specializarea sa. Lucreaza, de la absolvire, la catedra Management din Academia de Studii Economice Bucuresti. A parcurs toate treptele ierarhiei didactice, de la asistent stagiar - 1969, la profesor universitar - 1993. Doctor în Economie - 1982. Atestat PBC - 1993 si MBC - 1995 de catre Washington State University. Specializari în SUA - University of Washington si Washington State University si Canada - École des Hautes Études Commerciales Montréal, University of Ottawa si Foundation for International Training Toronto. Este titularul cursului MANAGEMENT, predat studentilor facultatii Cibernetica, Statistica si Informatica Economica. Preda cursurile COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL si ABILITATI MANAGERIALE la MBA Romano-Canadian. Instructor în programele “Professional Business Counselor” (PBC) si “Master of Business Consulting” (MBC) la CBE - ASE. Este autor si coautor a peste 30 de manuale, lucrari didactice si de specialitate si a peste 100 de articole si lucrari de cercetare stiintifica în Management.