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www.tuv.com/csr Corporate Social Responsibility im Mittelstand. Chancen und unternehmerische Verantwortung im Kerngeschäft PILOTPROJEKT „CSR IN BERLINER KMU“

Corporate Social Responsibility im Mittelstand. - … · 7 einführung Corporate Social Responsibility steht für Geschäftschancen und für ein erfolgrei-ches Managen von Herausforderungen

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Corporate Social Responsibility im Mittelstand. Chancen und unternehmerische Verantwortung

im Kerngeschäft

PilotPRojekt „CSR in BeRlineR kMU“

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Corporate Social Responsibility im Mittelstand – Chancen und unternehmerische Verantwortung im Kerngeschäft

Pilotprojekt „CSR in Berliner KMU“

TÜV Rheinland Akademie GmbH

Finanzierung:Europäischer Sozialfond (ESF)Landesmittel der Senatsverwaltung für Integration,Arbeit und Soziales Berlin

Herausgeber:TÜV Rheinland Bildung und Consulting GmbHCSR Center of CSR, Sustainability & Compliance Rhinstr. 46, 12681 Berlinwww.tuv.com/csr

Dr. Carmen GieseTel. 030 [email protected]

Frank WeberTel. 030 [email protected]

Druck:TÜV Media GmbH

Redaktionelle Bearbeitung: Jürgen Breiter

Copyright TÜV Rheinland Akademie GmbHwww.tuv.com/buc

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Corporate Social Responsibility im Mittelstand. Chancen und unternehmerische Verantwortung

im Kerngeschäft

PilotPRojekt „CSR in BeRlineR kMU“

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inhaltsverzeichnis

Grußwort der Staatssekretärin (Kerstin Liebich) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Einführung (Carmen Giese / Frank Weber) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Das Integrieren von Nachhaltigkeit ins Kerngeschäft – die unternehmerische Perspektive

Wissenschaftliche Gerätebau Dr. Ing. Herbert Knauer GmbH . . . . . . . . . 29

Frieling & Huffmann Verlag Berlin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

ib vogt GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Unternehmensgruppe Dr. Richard Hermann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

berolina elektronik gmbh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Reederei Riedel GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

trendence Institut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Oktoberdruck AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Nachhaltigkeit und CSR in das Kerngeschäft einbinden – die Beratungsperspektive

CSR von der Theorie in die Praxis überführt – eine Wegbeschreibung (Caroline Sophie Meder) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Besonderheiten und Herausforderungen bei der Implementierung von CSR in kleinen und mittelständischen Unternehmen (Marc Brundelius) . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

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Grußwort

Die freiwillige Übernahme gesellschaftlicher und sozialer Verantwortung zeichnet zunehmend Strategie und Tätigkeit von Unternehmen aus. Über das Kerngeschäft hinaus werden soziale und ökologische Anforderungen in das unternehmerische Handeln einbezogen.

Damit leisten diese Unternehmen einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft, der weit über die gesetzlichen Vorgaben hinausgeht.

Ihre Unternehmensphilosophie steht für soziale Verantwortung und reicht von ökologisch relevanten Aspekten bis hin zu den Beziehungen zu Mitarbeiterin-nen und Mitarbeitern sowie dem Austausch mit den Stakeholdern.

Aus einer Studie von 2007 wissen wir, dass sich auch in Berlin viele Firmen die-ser Verantwortung bewusst sind.

91 % der befragten Betriebe hatten sich danach schon mehrfach engagiert, 59 % von ihnen tun dies regelmäßig.

Gesellschaftliches Engagement ist im Mittelstand also fest verankert, der Begriff Corporate Social Responsibilty (CSR) jedoch ist vielen Unternehmen nicht hin-reichend bekannt und spielt im täglichen Handeln bisher kaum eine Rolle.

Hier setzte das Pilotprojekt der TÜV Rheinland Akademie an.

Ziel war die Beratung und Begleitung von Berliner klein- und mittelständischen Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung einer unternehmensspezifi-schen CSR-Strategie. Welchen Herausforderungen mussten sich die Unternehmen stellen? Was sind Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung einer unternehmensbezogenen CSR-Strategie? Wie werden dabei Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Anfang an einbezogen und wie können sie ihre Vorschläge und Gedanken einbringen?

Es galt, mit Hilfe des Ideenreichtums und der Kreativität aller Beteiligten CSR-Instrumente für kleine und mittlere Unternehmen zu entwickeln.

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Das durch den Europäischen Sozialfonds und das Land Berlin geförderte Pilot-projekt hat dazu beigetragen, den Berliner Mittelstand stärker für das Thema verantwortlichen Handelns im Kerngeschäft zu sensibilisieren und CSR als eine wesentliche strategische Komponente des Unternehmenserfolgs zu erkennen.

Wir freuen uns, dass wir als Landesverwaltung mit diesem Projekt die beteiligten Unternehmen unterstützen können. Gerne stellen wir die Ergebnisse der Arbeit weiteren Interessierten zur Verfügung.

Mein herzlicher Dank gilt Allen, die mit ihrer engagierten Arbeit diese Ergebnisse ermöglicht haben.

Kerstin Liebich, Staatssekretärin für Arbeit und Berufliche Bildung Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales Berlin

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einführung

Corporate Social Responsibility steht für Geschäftschancen und für ein erfolgrei-ches Managen von Herausforderungen im Kerngeschäft.1 Corporate Social Res-ponsibility (CSR) wird getragen von verantwortlichen Unternehmerinnen und Unternehmern. CSR bedeutet das Umsetzen von unternehmerischer Verantwor-tung im Geschäft, in der nachhaltigen Wertschöpfungskette. CSR verbindet die Geschäftstätigkeit mit der Orientierung des Unternehmens am Gemeinwohl. Zu den Kernbereichen von CSR gehören die Nachhaltigkeit2 in der Geschäfts-tätigkeit und die verschiedenen geschäftlichen Bereiche von Compliance und Corporate Governance.

1 Das Nationale CSR-Forum beim Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) hat im April 2009 eine Multi-Stakeholder-Definition von Corporate Social Responsibility verabschiedet, die für die deutsche Wirtschaft und Gesellschaft momentan Geltung und Leitliniencharakter hat. Die Definition des deutschen Nationalen CSR-Forums betont dabei 1. die Bedeutung von CSR für das Kerngeschäft der Unternehmen und 2. die dringende Erfordernis, die geschäftliche Relevanz von CSR über einen Kreis bereits heute aktiver, strategisch auf Nachhaltigkeit ausgerichteter Unternehmen hinaus schnellst möglich zu vermitteln. In der CSR-Definition des Forums heißt es: „Corporate Social Responsibility (CSR) bezeichnet die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen über gesetzliche Anforderungen hinaus. CSR steht für eine nachhaltige Unternehmensfüh-rung im Kerngeschäft, die in der Geschäftsstrategie des Unternehmens verankert ist. CSR ist freiwillig, aber nicht beliebig. (…) CSR [ist] als ein wesentlicher Beitrag der Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung in den Handlungsfeldern Markt, Umwelt, Arbeitsplatz und Gemeinwesen zu verstehen. Die Unternehmen beziehen interne und externe Stakeholder in die strategische Ausrichtung ihrer vielfältigen CSR-Aktivitäten ein.“ (Nationales CSR-Forum 2009) http://www.csr-in-deutschland.de/portal/generator/1836/startseite.html

2 Nachhaltigkeit bedeutet, die Interessen und Chancen heutiger und künftiger Generationen in der Geschäftstätigkeit unmittelbar zu berücksichtigen. Heutige Interessen dürfen dabei nur insoweit wirtschaftlich umgesetzt werden, als sie die Chancen künftiger Generationen auf deren frei bestimmte Lebens- und Wirtschaftsweise nicht mindern. Diese Definition geht zurück auf die erste der beiden Bestimmungen von Nachhaltigkeit im Brundtland Report (1987). Die zweite, auf integrierte Entwicklung abhebende Nachhaltigkeitsdefinition des Reports lautet: „Im Wesentlichen ist nachhaltige Entwicklung ein Wandlungsprozess, in dem die Nutzung von Ressourcen, das Ziel von Investitionen, die Richtung technologischer Entwicklung und institutioneller Wandel miteinander harmonieren und das derzeitige und künftige Potential vergrößern, menschliche Bedürfnisse und Wünsche zu erfüllen.“ (Siehe unter United Nations (1987))

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Geschäftschancen

Corporate Social Responsibility steht für vielfältige Geschäftschancen. CSR und Nachhaltigkeit bieten Chancen, nachhaltige Produkte und Leistungen zu ent-wickeln und mit diesen Produkten Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Sie bieten die Chance, die gesamte Wertschöpfungskette über alle Stufen des Leistungs-prozesses genau zu kennen und einem nachhaltigen Management verfügbar zu machen. Sie bieten die Chance, neue Geschäftsfelder zu besetzen und in neuen nachhaltigen Segmenten bisheriger Märkte aktiv zu werden – generell in Märk-ten, in denen der Wettbewerb über Nachhaltigkeit und Verantwortung ausge-tragen wird, über Innovation, Ressourcenschonung und Emissionsvermeidung, über effektives Management der gesamten Wertschöpfungskette und Supply Chain. Sie bieten die Chance, sich im Wettbewerb als verantwortungsvolles Unternehmen zu positionieren und zu präsentieren sowie Geschäftsausrichtung und Zielmärkte neu zu bestimmen.

Corporate Social Responsibility bietet Geschäftsleitungen damit die Möglichkeit, ihre Werte, ihre Grundsätze einer guten Unternehmensführung, ihre Verantwor-tung für das Gemeinwohl, für die Beschäftigten, für Umwelt und Soziales sowohl im geschäftlichen Alltag nachhaltig zu managen als auch im Geschäftsumfeld zu dokumentieren: gegenüber Geschäftspartnern, Auftraggebern und Vergabeinsti-tutionen, gegenüber Banken und Versicherern, Partnern in Unternehmerverband und -netzwerken, Politik, Behörden und Aufsichtsinstitutionen, Medien und Zivilgesellschaft, kommunalem Umfeld und Sozialwirtschaft u. v. m.

Das Marktvolumen in bereits entwickelten und in neu entstehenden Nach-haltigkeitsmärkten ist enorm. Allein in die Märkte für regenerative Energien werden im Jahre 2010 voraussichtlich 200 Milliarden Euro investiert werden.3 In diesen Märkten werden in den kommenden Jahren Wachstum, Innovationen und Millionen neuer Arbeitsplätze geschaffen werden. Zugleich stellen nach Ansicht von Analysten aus dem Bankensektor Investitionen in regenerative Energien eine nachhaltige, langfristig ertragsfähige Anlageform für betriebliches Kapital dar.

Neue Märkte und Geschäftsfelder sowie innovative Geschäftsmodelle werden sich unter dem Druck langfristig und strategisch wirksamer Einflussfaktoren formieren: Ressourcenknappheit und der schrittweise zunehmende politische, regulative und gesellschaftliche Druck stehen hier als Treiber der Entwicklung

3 Studie des Analysehauses New Energy Finance 2010, zit. nach Berliner Zeitung v. 18.01.2010, S. 11.

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an erster Stelle. Auch die stufenweise Änderung auf der Nachfrageseite in Rich-tung von Nachhaltigkeit, Ressourcensparsamkeit und Klimaneutralität wird sich in Maßen auf die Formierung neuer nachhaltiger Märkte und innovativer Teil-segmente in etablierten Märkten auswirken, verbunden mit einem Wandel der Konsum- und Lebensstilmuster in Richtung von Nachhaltigkeit und Social Res-ponsibility. Auch an dieser Stelle zeichnet sich eine Vielzahl von Geschäftschan-cen ab. Profitieren werden von diesen Marktentwicklungen und -veränderungen vorrangig die Unternehmen und Unternehmerpersönlichkeiten, die frühzeitig – bereits heute – auf innovative nachhaltige, verbraucher- und umweltfreundliche, sozialverträgliche und klimaschonende Produkte und Technologien setzen.

Herausforderungen und deren nachhaltiges Management

Jedes einzelne Unternehmen, jede Geschäftsleitung sieht sich heute vor große Herausforderungen gestellt – sowohl geschäftliche als auch gesellschaftliche. Mittels Corporate Responsibility, Nachhaltigkeit und Compliance sind Un-ternehmen in der Lage, diese Herausforderungen zu bestehen und die damit zusammenhängenden betrieblichen Probleme effektiv zu lösen. CSR und Nach-haltigkeit unterstützen die Geschäftsleitungen dabei, veränderte Markterforder-nisse und die vielfältigen Anforderungen und Interessenbekundungen aus dem Geschäftsumfeld in der unternehmerischen Praxis zu verankern und effektiv zu managen. Unterschieden werden können dabei interne von externen Herausfor-derungen.

Geschäftsinterne HerausforderungenDie geschäftsinterne Herausforderung, die uneingeschränkt an zentraler Stelle steht, besteht darin, Wettbewerbsstärke, geschäftliches Wachstum und Ertrags-stärke zu sichern – und zwar auf nachhaltigem Weg. Nachhaltige Gewinne werden erzielt mit Produkten und Lösungen, die nachhaltig sind. Die Nachhal-tigkeit von Produkten und Lösungen wiederum basiert auf einem nachhaltigen Management von Wertschöpfungskette und unternehmensinternen Geschäfts-prozessen.

Andere interne zentrale Herausforderungen, vor denen moderne, verantwor-tungsorientierte Unternehmen stehen, können sein: die generelle strategische Positionierung des Unternehmens unter Nachhaltigkeits- und CSR-Kriterien, das Finden angemessener Antworten auf veränderte Marktanforderungen und Kundenerwartungen, das nachhaltige Managen von Geschäftsbeziehungen und Marke, von Lieferkette und Lieferanten, das nachhaltige Managen des internen Innovationskalenders oder des kontinuierlichen Führungskräftetrainings und der Qualifizierung der Belegschaft.

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Geschäftsleitungen, die verantwortungsorientiert tätig sind, wissen, dass ihr Unternehmen anerkannte Beiträge zum Lösen der gesellschaftlichen und glo-balen Herausforderungen am effektivsten über ein nachhaltiges Geschäftsmo-dell und nachhaltig erwirtschaftete Gewinne beisteuern kann. Das nachhaltige Geschäftsprinzip beinhaltet dabei im Kern neben der nachhaltigen Organisation und Governance der Wertschöpfungskette vor allem nachhaltige Produkte und Lösungen im Markt – Produkte, die erfolgreich sind, weil sie im Markt überzeu-gen durch:

die effektive Beantwortung der kundenseitigen Nachfrage, �Innovationen: Durch Neuerungen, die das Verstehen von veränderten Markt- �anforderungen dokumentieren und den Kundennutzen optimieren,den erbrachten Nachweis, dass Nachhaltigkeit, Compliance und Corporate �Responsibility über alle Stufen der Wertschöpfungskette durchgesetzt worden sind,Qualität, Sicherheit und Zuverlässigkeit, �Umweltverträglichkeit, Sozialverträglichkeit, Gesundheitsverträglichkeit, �Ressourcenschonung und Energieeffektivität, �Sparsamkeit bei Verbrauch und Kosten über den gesamten Produktlebenszyk- �lus (Lifecycle),einen Markengehalt, eine Markenpositionierung, die aus der Beherrschung �und Durchsetzung der nachhaltigen Wertschöpfungskette über alle Stufen folgt, aus praktizierter und kommunizierter Verantwortung.

Diese Produkte und Lösungen kommen in den Markt durch ein internes Innovationsmanagement, das auf die Besetzung neuer nachhaltiger Geschäfts-felder zielt, auf neu justierte Finanzierungs- und Ertragsmodelle und möglichst kurze, effektive Entwicklungszyklen (time to market). Das geschäftliche Prinzip, das diesen effektiven nachhaltigen Innovationszyklen wie der resultierenden Wettbewerbsstärke gleichermaßen zugrunde liegt, bedeutet, Innovationen in nachhaltige Gewinne, und diese Erträge ihrerseits in nachhaltig ausgerichtete Investitionen zu übersetzen. Nachhaltig erwirtschaftete Erträge werden effektiv reinvestiert in Qualifikationen und (soziale) Kompetenzen, in die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, in erneute Forschung und Entwicklung, auch in eine effektive Führungsorganisation und innovationsoffene Unterneh-menskultur, schließlich in (neue oder neu justierte) Ressourcen der Unterneh-

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mensorganisation; Ressourcen, die erforderlich sind, um in veränderten Markt-umfeldern oder neuen Geschäftsfeldern erfolgreich zu bestehen.4

Strategische Herausforderungen im GeschäftsumfeldEine Vielzahl und Vielfalt externer Herausforderungen werden aus dem Ge-schäftsumfeld an Unternehmen herangetragen. Verantwortlich operierende Geschäftsleitungen übertragen diese Herausforderungen in die Geschäftstätig-keit, indem sie ihr Geschäft in der Regel nach solchen Grundsätzen organisieren und steuern: Umweltbezogene und soziale, wettbewerbsrechtliche und finanzi-elle Auswirkungen der eigenen Unternehmenstätigkeit finden Berücksichtigung. Risiken müssen minimiert und weitgehend ausgeschlossen werden. Die Folgen und Wirkungen von Innovationen, deren gesellschaftliche und Marktakzeptanz finden unbedingte Beachtung.

Von Belang sind die Interessen vieler Anspruchsgruppen (Stakeholder) im Markt und im geschäftlichen Umfeld. Relevant und zu berücksichtigen sind die An-sprüche einer modernen Bürgergesellschaft und Rechtsordnung, die Erwartun-gen an die Gemeinwohlorientierung von Unternehmen. Und schließlich sind, geht es um das Beurteilen von Auswirkungen der Geschäftstätigkeit, ebenfalls die Interessen – und Lebenschancen – künftiger Generationen unmittelbar zu berücksichtigen, auf dem Weg eines schonenden Umgangs mit Umwelt und Na-tur, auf dem Weg eines Allokalisierens von Unternehmensressourcen in Bildung und Weiterbildung, in Sozialkapital und soziale Kompetenzen, in Einstellungen und Motive, die das gesellschaftliche Zusammenleben und das Gemeinwohl positiv unterstützen.

Die Herausforderung im Geschäftsumfeld, die gegenwärtig besonders diskutiert und analysiert wird – medial und politisch, forschungsseitig und zivilgesellschaft-lich – ist der Klimawandel, bewirkt durch klimarelevante Emissionen. Diskutiert werden Szenarien zum Verlauf des Klimawandels, zu seinen Auswirkungen – und Kosten. Es sind dies die Kosten, die sich aus den unmittelbaren und mittelbaren Folgen des Klimawandels ergeben: für jeden einzelnen Betrieb und Wirtschafts-akteur (auch die Konsumenten), für die Volkswirtschaften national, regional und

4 Ein zentraler Grundsatz der Organisationslehre greift an dieser Stelle: Organisationen, und so auch Unternehmen, sind dann am effektivsten und erfolgreich, wenn sie von Zeit zu Zeit „umlernen“ und zum Teil „vergessen“, folglich wenn sie sich von eingefahrenen Mustern und Sichtweisen, Routinen und Standardprocederes befreien, um neue Kapazitäten für Or-ganisationslernen zur Verfügung zu haben und Geschäftsprozesse neu sehen, neu definieren zu können. Es ist dies ein Vorgang, der bei der Besetzung neuer Geschäftsfelder und der Einführung neuer Produkte und Lösungen zum Tragen kommt.

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weltweit, für die Gesellschaften und ihren Wohlstand, für die ungleiche Vertei-lung von Lasten über die Gesellschaften der fortgeschrittenen Industrieländer, Schwellenländer und Entwicklungsländer.

Die gemeinhin akzeptierten Antworten auf diese Herausforderung lauten auf kurze Frist: eine deutlich verbesserte Energieeffizienz in den Produktions- und Leistungsprozessen und das zielgerichtete unternehmerische Vermeiden von Emissionen. Sollen indes langfristig die globalen Klimaschutzziele erreicht wer-den, die sich die Menschheit stellt – das sogenannte Zwei-Grad-Ziel bis zum Jahr 2100 – dann wird dies für die meisten Unternehmen in der OECD für die Mitte dieses Jahrhunderts bedeuten, klimaneutrale, also emissionsfreie Produkte und Lösungen im Markt zu haben und selbst klimaneutral zu wirtschaften.5

An dieser anstehenden geschäftlichen Veränderungs- und Marktdynamik zeigt sich exemplarisch die Größenordnung der Herausforderung – und der zu beschreitenden Lösungswege. Zwischenschritte zu wirtschaftlicher Klima-neutralität sind eine konsequente Energiewende hin zur Bereitstellung und intelligenten Nutzung regenerativer Energien, der einzigen gesellschaftlich breit akzeptierten Form der Energieversorgung; demgemäß die Umstellung von Prozesstechnologien in der Wirtschaft eben auf den Einsatz regenerativer Ener-gien, unter anderem durch die Einbindung alternativer Antriebskonzepte und veränderter Energieumwandlungssysteme. Ein weiterer Schritt ist die deutlich zunehmende Einpreisung von CO2-Emissionen in die Geschäftsbilanzen der Unternehmen, wie sie durch den Allokationsplan für CO2-Emissionszertifikate Phase III ab Januar 2013 in der EU bereits gesetzlich festgeschrieben ist. Durch diese Einpreisung werden CO2-Emissionen künftig zunehmend zu einem direk-ten Ertragshemmnis werden, es sei denn, Unternehmen stellen konsequent auf emissionsarme Geschäftsprozesse um. Emissionstreibende Prozesse und Produk-te werden somit künftig verstärkt über Markt- und Wettbewerbsmechanismen aus dem Wirtschaftsleben genommen werden.

Von strategischen Herausforderungen zu neuen GeschäftsfeldernAll dies sind bedeutende Herausforderungen. Andererseits ergeben sich für verantwortliche, strategisch ausgerichtete Unternehmen gerade aus dieser grundsätzlichen Konstellation heraus nicht nur kurzfristige Kostensenkungs-potenziale, beispielsweise in Form von verminderten Kosten für Primärenergie, Ressourcenverbräuche, Logistikaufwände oder Emissionszertifikate. Es ergeben

5 Im besten Fall werden künftige Produktlebenszyklen klimapositiv gestaltet sein: Über den gesamten Lebenszyklus eines Produktes werden per Saldo mehr CO2-Äquivalente aus der Atmosphäre aktiv herausgenommen als emittiert.

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sich vielmehr auf kurze bis mittlere Frist eben auch unter diesen Umfeldbedin-gungen neue Märkte, erweiterbare Geschäftsfelder und die Gelegenheitsstruktur für neue Geschäftsmodelle.6 Diejenigen Unternehmen, die bereits in der Gegen-wart nachhaltig aktiv sind, haben auch auf mittlere Frist die besten Aussichten, Geschäftschancen durch Innovation und Nachhaltigkeit zu nutzen und Erträge zu realisieren.

Erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer nutzen diese Markt- und Kostensenkungschancen, indem sie Herausforderungen in nachhaltige Produkte und das Besetzen neuer Geschäftsfelder übersetzen. Die Unternehmensleitungen haben hierfür eine Reihe strategischer Hebel zur Verfügung:

die Organisation und robuste Steuerung der Wertschöpfungskette (und Supply �Chain) durchgängig über alle Leistungsstufen nach den Kriterien von Nach-haltigkeit, Compliance und Corporate Responsibility,die Steuerung der Produkte und Lösungen über den gesamten Lebenszyklus �(Lifecycle),eine durchsetzungsfähige Organisation, die kontinuierliche Veränderungs- �prozesse in der Geschäftstätigkeit, bei Kernprozessen und internen Abläufen, effektiv steuert,Innovationsprozesse mit dem Ziel von Nachhaltigkeit, Ressourceneffektivität, �geschlossenen Kreisläufen und Emissionsvermeidung,eine interne Führungsstruktur und Unternehmenskultur, die Innovationen �unterstützt und vorantreibt, die Nachhaltigkeit und Verantwortung in der Wertschöpfungskette effektiv umsetzt,Steuerung und Controlling zentraler Kernelemente der Geschäftstätigkeit nach �Performance-Indikatoren für Nachhaltigkeit und CSR,effektives Management der Beziehungen zu den geschäftlich relevanten Stake- �holdern,eine auf Werten gegründete, robuste, gesetzes- und normenkonforme Corpo- �rate Governance.

Unstrittig ist, verantwortungsorientierte Geschäftstätigkeit wird von einem stabilen Fundament ethischer Werte flankiert. Erfolgreiches Wirtschaften, das zugleich nachhaltig organisiert ist, setzt auf diese Werte, vorrangig auf Glaub-würdigkeit, Transparenz, Vertrauen, Verantwortung für Dritte und die Sorgfalts-pflicht (Due Diligence), den Verzicht auf vorsätzliche Übervorteilung anderer Marktakteure, einschließlich der Kunden und Verbraucher, und die Einhaltung

6 Für energieeffektive Unternehmen sind in einer Wettbewerbsordnung, die Emissionskosten durchgängig mit Preisen belegt und einen Teil der Emissionsrechte zuteilt, dabei zusätzliche Geschäftsmöglichkeiten und Ertragsquellen gegeben.

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der Wettbewerbs- und Marktregeln – für alle Marktteilnehmer. Dies bedeutet, erfolgreiche wirtschaftliche Performance basiert zu einem erheblichen Teil eben auch auf effektiver Unternehmensführung (Corporate Governance).

Verantwortliche Unternehmensführung wird damit zum Differenzierungsmerk-mal im Markt und ist zentraler Bestandteil einer erfolgreichen Marke – und da-mit des Marken- und Unternehmenswertes. Nur auf diese Weise sind im Markt, gegenüber den Kunden, dauerhaft die Glaubwürdigkeit der Produkte und des Geschäftsmodells, Markenimage und unternehmerische Reputation darstellbar.

Und parallel bedeutet verantwortliche Governance damit die effektive Vorsorge für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit auch in der Zukunft. Unternehmens-führung wird damit selbst nachhaltig, sobald sie eine robuste Führungsorga-nisation abbildet, die das Nachhaltigkeitsmanagement des Kerngeschäfts und der Wertschöpfungskette nach CSR-konformen Performance-Indikatoren leistet und die rechts- wie normenkonforme Compliance und Wettbewerbsgestaltung durchsetzt.

Zwischenfazit

Globale Herausforderungen im gesellschaftlichen Marktumfeld und betriebli-che Herausforderungen können erfolgreich angenommen werden. Zwar sind die Herausforderungen groß – anstehende effektive, nachhaltige Lösungen sind indes im Markt durchsetzbar. Sie bedürfen, neben stabilen marktlichen und politischen Rahmenbedingungen, vor allem verantwortungsorientierter Unter-nehmensleitungen, die zielgerichtete CSR-Geschäftsstrategien und ein werteba-siertes „gutes“ Entrepreneurship umsetzen.

Vor diesen sachlichen Hintergründen, die in dieser Einführung in aller Kürze umrissen worden sind, ist in der Berliner Wirtschaft ein Pilotprojekt zu Corpo-rate Social Responsibility im Mittelstand durchgeführt worden. Wie das Natio-nale CSR-Forum in seinem Verständnis von CSR im Vorjahr betont hat, besteht eine besondere Herausforderung darin, die Geschäftsgrundsätze und die Ge-schäftschancen von Corporate Social Responsibility und Nachhaltigkeit stärker im deutschen Mittelstand bekannt zu machen und zu verbreiten.7

Diesen strukturellen Bedarf zu decken war eines der Hauptanliegen des Berliner Pilotprojektes zu CSR im Mittelstand. Das Ziel wurde aus Sicht der Herausgeber erreicht. Der zweite Teil dieser Einführung widmet sich nunmehr Grundsätzen

7 Siehe oben, Fußnote 1.

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und generellem Verlauf des Pilotprojektes. Die Einzelbeiträge in diesem Band werden sich dann mit der geschäftlichen Praxis zu Corporate Responsibility und Nachhaltigkeit im Projektumfeld befassen – aus Unternehmenssicht und aus der Perspektive des Beratungsteams.

Pilotprojekt Corporate Social Responsibility im Berliner Mittelstand

Der TÜV Rheinland hat im Land Berlin ein zweijähriges Pilotprojekt Corporate Social Responsibility in Berliner klein- und mittelständischen Unternehmen durchgeführt, im Zeitraum 2008 – 2010. Das Pilotprojekt wurde gefördert durch Mittel des Europäischen Sozialfonds (ESF) und des Landes Berlin, vertreten durch die Senatsverwaltung für Arbeit, Integration und Soziales. Das Pilotpro-jekt war angelegt als Beratungsprojekt. Daneben spielten Qualifizierungsmodule für Corporate Social Responsibility eine wesentliche Rolle.

Das Projekt zielte darauf ab,Corporate Social Responsibility und Nachhaltigkeit direkt im Kerngeschäft der �projektbeteiligten Firmen zu implementieren,die betriebswirtschaftlichen Potenziale von CSR in den Wertschöpfungsprozes- �sen der beteiligten Unternehmen herauszuarbeiten,die Entwicklung und Umsetzung einer CSR-Strategie in den projektbeteiligten �Unternehmen voranzutreiben,die Unternehmen im Projekt individuell zur Organisation ihrer nachhaltigen �Wertschöpfungskette und zur Formulierung ihrer CSR-Strategie zu beraten,Qualifizierung zu realisieren: individuell und direkt in den Unternehmen �bezogen auf den Bedarf im Kerngeschäft, und generelle Weiterbildung zu den CSR-Handlungsfeldern über alle Projektbeteiligten,Instrumente zu entwickeln für das effektive Formulieren und Umsetzen einer �CSR-Strategie im mittelständischen Unternehmen.

An dem Pilotprojekt nahmen insgesamt zwölf Unternehmen teil. Bedingt durch die Wirtschafts- und Finanzkrise und deren betriebswirtschaftliche Konse-quenzen gab es Aus- und Neueintritte von Unternehmen im Projekt. Neun Unternehmen haben das Pilotprojekt zu Ende geführt. Die projektbeteiligten Unternehmen waren Vertreter des Berliner Mittelstandes, die ihrer unterneh-merischen Verantwortung bereits seit längerer Zeit nachgekommen waren und im Pilotprojekt die Chance sahen, ihr Engagement mittels der Beratungs- und Qualifizierungsangebote des Pilotprojektes zu systematisieren, professionalisie-ren und geschäftsstrategisch im Kerngeschäft zu verankern.

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Die Unternehmen wiesen bezüglich ihrer Branchenherkunft, Größe, Organi-sationsstruktur und Vorerfahrungen im Umfeld von Corporate Responsibility deutliche Unterschiede auf. Die Unternehmensgröße reichte vom Kleinunter-nehmen mit sechs Beschäftigten, operativ tätig im Geschäftsfeld Telekommu-nikationsdienstleistungen, bis zum international tätigen Projektierungsbüro für Ingenieurdienstleistungen in der Photovoltaikindustrie, mit knapp 200 Beschäf-tigten. Die Unternehmen entstammten den folgenden Branchen der Berliner mittelständischen Wirtschaft:

Wissenschaftlicher Laborgerätebau �Finanzsektor �Funktechnik und Telekommunikationsdienstleistungen �Ingenieurdienstleistungen, Factory and Facility Design, Projektmanagement �(Photovoltaikindustrie)Bauwirtschaft �Verlagswesen �Druckereigewerbe �Public Relations �Markt- und Trendforschung �Touristik/ Personenbeförderung (Straße und Binnenschifffahrt) �

Projektdesign – Entwicklung einer CSR-Strategie im Unternehmen

Der Pilotcharakter des Projektes bestand vorrangig darin, Corporate Social Res-ponsibility im Mittelstand stärker geschäftsbezogen zu verbreiten und geschäft-lich zu verankern, in diesem Fall in klein- und mittelständischen Firmen der Berliner Wirtschaft. Eine ganzheitliche CSR-Strategie für das Kerngeschäft der teilnehmenden Unternehmen zu entwickeln war demzufolge die zentrale Aufga-be im Pilotprojekt. Indem die mittelständischen Unternehmen ein strategisches Portfolio von Aktivitäten und Vorhaben zu Corporate Social Responsibility und Nachhaltigkeit definierten, ergab sich die Chance, Nachhaltigkeit und Corpo-rate Social Responsibility eng – und dauerhaft – in die Unternehmensstrategie einzubinden und danach unmittelbar in Kerngeschäft und Wertschöpfungskette umzusetzen.

Um das Projektziel zu erreichen, waren vor allem diese Fragestellungen zu be-antworten:

Wie kann Corporate Social Responsibility im mittelständischen Unternehmen �systematisch ins Kerngeschäft eingebunden werden?Welche Veränderungsprozesse in der Wertschöpfungskette sind erforderlich? �Was folgt daraus für die Organisation des Unternehmens? �

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An diesem Ziel einer Strategieentwicklung in den Umfeldern Corporate Social Responsibility und Nachhaltigkeit waren die Beratungs- und Qualifizierungs-angebote im Projekt ausgerichtet. Im Überblick beinhaltete das Projekt diese Elemente:

Entwicklung eines online-basierten Leitfadens zu Corporate Social Responsibi- �lity und nachhaltiger Wertschöpfungskette (CSR-Guide) durch den Projektträ-ger TÜV Rheinland: zur Formulierung und Umsetzung einer CSR-Strategie im mittelständischen Unternehmen,Bestimmung der CSR-Handlungsfelder für strategische CSR im Kerngeschäft, �Beratung der KMU zu Entwicklung und Umsetzung einer CSR-Strategie im �Kerngeschäft,KMU-spezifische Qualifizierung und Best-Practices-Austausch zu den CSR- �Handlungsfeldern mittels projektinterner und öffentlicher Workshops,Qualifizierungsaktivitäten in den Unternehmen, abgestimmt auf die Bedarfe �des jeweiligen Kerngeschäfts,Durchführung der bundesweiten Fachtagung: „Intelligent – nachhaltig – wett- �bewerbsfähig: Corporate Social Responsibility im Mittelstand“ im November 2009,ergänzende Qualifizierung zu CSR-Themen über ein CSR-E-Learning-Tool; im �Projekt entwickelt,Entwicklung und Transfer einer CSR-Scorecard zur Projektplanung, Bilanzie- �rung und Erfolgsbeurteilung von CSR-Maßnahmen in KMU,8 wissenschaftliche Begleitforschung und Projektevaluation durch das Institut �für Ökologische Wirtschaftsforschung Berlin (IÖW).9

Von den Qualifizierungsangeboten im Projekt konnten über den Rahmen der projektteilnehmenden Unternehmen hinaus weitere KMU profitieren: von den öffentlichen Workshops, von der bundesweiten Fachtagung zum Projektende sowie von dem webbasierten E-Learning-Tool zu verschiedenen CSR-Themen. Generell zielten diese Projektaktivitäten ebenfalls auf eine nachhaltige Ver-tiefung der CSR-Kompetenz und CSR-Aktivitäten im Berliner Mittelstand und darüber hinaus.

8 Das CSR-E-Learning-Tool und die Balanced Scorecard CSR wurden im Rahmen des Projektes von dem Projektpartner Outermedia GmbH entwickelt.

9 Die wissenschaftliche Begleitforschung und Projektevaluierung durch das Institut für Ökologische Wirtschaftsforschung vollzog sich auf vier Ebenen: auf der Ebene der KMU und der Strategieprozesse; der Beraterinnen und Berater; der eingesetzten Instrumente sowie des Gesamtprojektes. Kern der Begleitforschung war dabei das Ermitteln von Erfolgsfaktoren für CSR-orientierte Beratungs- und Strategieprozesse in KMU. Indem die Projekt- und Beratungs-ergebnisse in dieser Weise evaluiert wurden, ergaben sich Beiträge für das Entwickeln von Best Practices im Umfeld von geschäftsbezogener CSR im Mittelstand.

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Das Spektrum nachhaltiger Geschäftstätigkeit

Im Pilotprojekt von TÜV Rheinland wurde ein breites Spektrum von Aktivitä-ten und Themen im Umfeld von Corporate Responsibility und Nachhaltigkeit, Corporate Governance, Code of Conduct und Compliance im Kreis der Projekt-beteiligten und mit Experten diskutiert: Geschäftsaspekte, die in einem unmit-telbaren Zusammenhang zur Gestaltung des nachhaltigen Kerngeschäfts stehen, zur Umsetzung der Wertschöpfungskette nach CSR- und Nachhaltigkeitskriterien über alle Stufen. Projektbegleitend wurde das Aktivitätsspektrum durch die Pro-jektleitung TÜV Rheinland weiterentwickelt. Dieses erweiterte Spektrum wird im TÜV Rheinland CSR-Guide Sustainable Business – dem zentralen Transferprodukt des Projektes – in praktikable Schritte, Organisations- und Steuerungsprinzipien für die nachhaltige Geschäftstätigkeit im Kerngeschäft übersetzt.

Auf die geschäftspraktischen Anwendungsmöglichkeiten des CSR-Guide Sus-tainable Business von TÜV Rheinland, der zukünftig von jedem interessierten Unternehmen genutzt werden kann, wird im Anschluss näher eingegangen. In sachlicher und geschäftspraktischer Hinsicht liegt dem CSR-Guide dieses Spekt-rum nachhaltiger Unternehmenstätigkeit und CSR-konformer, verantwortlicher Unternehmensführung zugrunde:

Nachhaltige „smarte“ Wertschöpfungskette � Definition; Organisation; Management; SteuerungForschung und Entwicklung; Innovationen � in nachhaltige Produkte; Leistungen; LösungenNachhaltige Wettbewerbsfähigkeit �Langfristigkeit der Geschäftsausrichtung �Material- und Ressourceneffektivität; geschlossene Kreisläufe � Ressourcenproduktivität; MaterialsubstitutionKlimaneutralität � Energieeffizienz; Carbon Footprint; Green IT; klimarelevante Emissionen Klimaneutralität: so weit als möglichUmweltverträglichkeit � Ecodesign; Ökobilanzierung; Umweltmanagement; Fairness im Umgang mit der NaturErhaltung Biodiversität; Bioverträglichkeit �Sozialverträglichkeit �Gesundheitsverträglichkeit �Fachwissen; Qualifikationen als nachhaltige Kernressourcen �Nachhaltige Human Resources �Beschäftigungsmanagement; Employer BrandingGood Corporate Governance �

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Gesetzeskonformität und Konformität des Geschäfts mit gesellschaft- �lichen Normen Compliance; Code of Conduct; Anti-Korruption; Anti-Fraud; Due DiligenceTransparente; aktiv wertegeleitete Unternehmensführung �Kooperationsmanagement �Reputationsmanagement �Strategisches Stakeholder-Management � Strategische CSR-KommunikationEffektives Risikomanagement �Verantwortliche Minimierung und Vermeidung von RisikenNachhaltige Finanzstruktur; Controlling der Nachhaltigkeit �Risikorobuste Anlagen; Social Responsible Investments (SRI)Corporate Citizenship �Gemeinwohlorientierung

Projektergebnisse und Projekttransfers

Die Beratungs- und Qualifizierungsleistungen im CSR-Projekt von TÜV Rhein-land, im Kern die interne Beratung in den projektbeteiligten Firmen und die Projekt-Workshops, folgten einer kompakten inhaltlichen Konzeption. Hierzu wurde das integrierte Spektrum nachhaltiger CSR-Aktivitäten zusammengefasst: Nach Handlungsfeldern von Corporate Responsibility. Dieses kompakte Spekt-rum von sieben geschäftsbezogenen CSR-Handlungsfeldern bildete die inhalt-liche Grundstruktur für Beratung und Qualifizierungsleistungen im Projekt.

Geschäftsbezogene CSR-HandlungsfelderNachhaltige Produkte, Innovation, Forschung und Entwicklung (FuE) �Märkte und Nachhaltige Wertschöpfungskette �Umwelt/ Nachhaltiges Umweltmanagement �Nachhaltige Beschäftigung und Personalentwicklung �Corporate Governance und Compliance �Nachhaltige Finanzen und Risikomanagement �Corporate Citizenship (Gesellschaftliches Umfeld) �

Diese geschäftsbezogenen CSR-Handlungsfelder bilden gleichermaßen die Grundstruktur des TÜV Rheinland CSR-Guide Sustainable Business ab.

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Projektergebnisse in den beteiligten Unternehmen

Die direkte Umsetzung von Corporate Responsibility, Nachhaltigkeit und ver-antwortlicher Corporate Governance im Kerngeschäft der beteiligten Unterneh-men, die Summe an definierten und zur Umsetzung gebrachten strategischen CSR-Aktivitäten der Firmen stellt ein weiteres, ganz zentrales Projektergebnis dar.

Die Mehrzahl der beteiligten mittelständischen Unternehmen hat eine CSR-Strategie für das Kerngeschäft und mit unmittelbarem Bezug zur Unternehmens-strategie definiert. Die übrigen Unternehmen befinden sich noch in der Phase der Auswahl und Priorisierung geeigneter strategischer CSR-Handlungsoptionen, im wesentlichen aufgrund ihres späteren Einstiegs in das Projekt.

Corporate Responsibility und Nachhaltigkeit werden in allen Unternehmen in den kommenden Jahren die Geschäftsstrategie mitbestimmen – und damit Treiber für weitere Veränderungsprozesse sein, auf der Ebene von Produkten und Lösungen, der Organisation der Wertschöpfungskette, der internen Organisati-on und Steuerung der Geschäftsabläufe.

In dem Überblick zu den Projektergebnissen der Firmen, der sich nun an-schließt, wird ein Ausschnitt aus dem Gesamtspektrum strategischer Prozesse, priorisierter CSR-Aktivitäten und eingeleiteter Veränderungsprozesse gegeben, wobei die jeweils angeführten Aktivitäten in der Regel von einem Teil der Unter-nehmen realisiert wurden. Für die firmenbezogenen Details der CSR-Aktivitäten in den Unternehmen selbst wird an dieser Stelle auf die Beiträge der Unterneh-men in diesem Band verwiesen.

Die beteiligten Unternehmen haben im Verlauf des Projektes, begleitet durch interne Beratung und die Qualifizierungsinhalte der Workshops, ihre Geschäfts-tätigkeit anhand der CSR-Handlungsfelder analysiert. Sie haben dabei ein unterschiedliches Herangehen gewählt, je nach bestehendem Produktportfolio und Geschäftssituation. Es wurden dazu in der Regel (in der einen oder ande-ren Form) interne Strategieprozesse, eine Reihe interner Strategie-Workshops, Zukunfts-Workshops etc. zur künftigen Ausrichtung des Geschäfts unter Nach-haltigkeitsprämissen durchgeführt und unternehmensinterne Strategieprozesse anhand von CSR-Kriterien neu geordnet.

Die Unternehmen haben in diesen Prozessen die Einflussfaktoren und Stell-größen für ein verstärkt nachhaltiges Kerngeschäft ermittelt. Sie haben ein stra-tegisches Portfolio konkreter CSR-Aktivitäten priorisiert und mit der Umsetzung

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dieser definierten Aktivitäten begonnen, gerichtet auf dauerhafte Veränderungs-prozesse in Richtung von Corporate Responsibility, Nachhaltigkeit und robuster CSR-konformer Compliance in der Geschäftstätigkeit. Die Geschäftsführungen haben ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diese Prozesse eng eingebun-den. In den Firmen ist eine CSR-geprägte Unternehmenskultur entstanden, die die Bedingung ist für eine unternehmensweite, nachhaltige Umsetzung von strategischen CSR-Aktivitäten.

Die beteiligten Unternehmen haben geprüft und festgelegt, inwiefern in ihre Produkte und Leistungen CSR- und Nachhaltigkeitsaspekte integriert werden können und an welchen Stellen das Produktportfolio um diese Aspekte erweitert werden kann. Produkte und Lösungen der Firmen werden zukünftig nachhal-tiger, CSR- und Compliance-konformer in den Märkten und Geschäftsumfel-dern positioniert: umweltschonender, energie- und ressourcensparender, mit reduziertem Carbon Footprint, sozialverträglicher und verbraucherfreundlicher. Die Leistungs- und internen Arbeitsprozesse werden künftig noch stärker nach ökologischen und sozialen Grundsätzen ausgerichtet.

Die Erschließung neuer Geschäftsfelder im Marktumfeld von Nachhaltigkeit wurde begonnen. An der Besetzung nachhaltiger Geschäftsfelder und Markt-segmente werden die Unternehmen in den kommenden Jahren kontinuierlich weiter arbeiten. Ein Unternehmen hat das Projekt zum Ausgangspunkt für einen produkt- und leistungsbezogenen Turnaround genommen.

Einige der Firmen haben mittelfristig ausgerichtete Innovationsziele definiert, sowohl zur nachhaltigen Weiterentwicklung ihrer Produkte als auch zur zu-nehmend nachhaltigen Steuerung ihrer Wertschöpfungs- und Logistikkette. Umweltmanagement und Energieeffizienz in der Geschäftstätigkeit, das Redu-zieren von Emissionen wurden stärker in den Fokus gerückt. Die Firmen haben mit dem systematischen Erfassen ihrer Umwelteffekte in der Geschäftstätigkeit begonnen und Justierungen nach Nachhaltigkeitskriterien vorgenommen. Die Unternehmen haben überprüft, wie technische Lösungen nachhaltiger und emissionsärmer gestaltet werden, beispielsweise die Art des Bedienens von Anlagen und Fahrzeugen, und welche Voraussetzungen hierfür lieferantenseits erfüllt sein müssen. Ein projektbeteiligtes Unternehmen hat sich im Ergebnis seiner Strategieformulierung entschieden, für sein Hauptprodukt einen Carbon Footprint und eine gesamthafte Ökobilanzierung über den Produktlebenszyklus vorzunehmen.

Um die Lieferanten- und Beschaffungsseite nachhaltiger zu gestalten, wurde nach technischen Lösungen für stärker umweltverträgliche, emissionsärmere

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Zulieferungen gesucht. Die Kriterien und Abläufe des Lieferantenmanagements standen auf dem Prüfstand. Elemente des Kooperationsmanagements wurden unter Nachhaltigkeitskriterien ebenso überprüft wie die Kriterien zur Neuakquise von Aufträgen bzw. zur Neugestaltung von Geschäftsbeziehungen. Abläufe des Ausschreibungsmanagements im Unternehmen wurden unter CSR-Kriterien neu geordnet.

Projektbeteiligte Firmen haben im Projektzeitraum Nachhaltigkeits- und Umwelterklärungen zu ihrer Geschäftstätigkeit veröffentlicht.10 Es wurden Ziel gruppenanalysen vorgenommen, nach den Kriterien Nachhaltigkeit und Diversity Management, zum Identifizieren neuer Marktsegmente.

In diesem geschäftlichen Zusammenhang wurden ebenfalls Einkaufsleitfäden definiert bzw. Richtlinien (Code of Conduct) für Nachhaltigen Einkauf festge-legt, ebenso Richtlinien für CSR-konforme Geschäftsreisen und die Nutzung von Dienstfahrzeugen. Einen weiteren zentralen Aspekt im Geschäftsumfeld von Corporate Governance bildeten Compliance- und Antikorruptionsaktivitä-ten: Durchgeführt wurden neben dem Projekt-Workshop zu Antikorruption mit der Expertenunterstützung durch Juristen von Transparency International und Honore e.V. Hamburg ebenfalls interne Workshops zu Compliance und ein Self-Audit zur Korruptionsprävention.

Unternehmerische CSR-Leitbilder sind definiert und kommuniziert worden, sowohl der Belegschaft als auch dem unternehmerischen Umfeld. Marketing- und Kommunikationsprozesse sind präziser auf Anforderungen und Inhalte von Corporate Responsibility und Nachhaltigkeit abgestimmt worden: Auf der Ver-triebs- und Absatzseite der Wertschöpfungskette ist die Marktkommunikation in Richtung von Kunden, Abnehmern und weiteren zentralen Stakeholdern stärker auf die Nachhaltigkeitsinhalte der Geschäftstätigkeit zugeschnitten worden. Die Unternehmen haben begonnen, CSR-basierte Verkaufsargumente zu definie-ren und damit einen Kernaspekt nachhaltiger Marktperformance umzusetzen: „Tue Gutes und rede darüber“. Dies ist, gemäß der Projektausrichtung, in keiner Weise nur die Maxime für Aktivitäten im Bereich von Corporate Citizenship, sondern für das Herstellen von Markttransparenz zu nachhaltigen Produkten und Lösungen, zur nachhaltigen Reorganisation des Kerngeschäftes, der Prozes-se und Wertschöpfungskette.11

10 Die Umwelterklärung eines der projektbeteiligten Unternehmen ist auf der Jahreskonferenz des Rates für Nachhaltige Entwicklung 2009 prämiert worden.

11 Vergleiche Blumberg, Conrad und Wenzel (2008).

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Die Umsetzung nachhaltiger Kerngeschäftsprozesse war flankiert durch Aktivi-täten zu geschäftsbezogener Qualifizierung und zur CSR-Sensibilisierung und -Schulung der Belegschaft: Diese Schulungen informierten die Belegschaften zu den Anforderungen eines effektiven Nachhaltigkeits-Managements – an jedem einzelnen Arbeitsplatz. Die Unternehmen haben generell ihr CSR-konformes Beschäftigungsmanagement organisiert oder ausgeweitet. Entsprechende CSR-basierte Steuerungskriterien des Beschäftigungsmanagements sind definiert worden – und folglich auch auf Qualifikationen, eine der Basisbedingungen für Innovation. Spielten Innovationen bei Produkten und bei der Organisation der Wertschöpfungskette prinzipiell eine wichtige Rolle, so legten einige der Unternehmen ebenfalls ein deutliches Augenmerk auf die Untersetzung ihrer Innovationskultur: Auf einen innovationsfördernden Managementstil, auf soziale Innovationen im Geschäftsalltag und eben auf die Qualifizierung der Beschäftigten.

Die projektbeteiligten Unternehmen setzten generell ein breites Spektrum von Aktivitäten im Umfeld Corporate Citizenship um. In vielfältiger Weise nahmen und nehmen sie ihre Verantwortung für gesellschaftliches Umfeld und Gemein-wohl wahr. Sie haben ihre Aktivitäten in diesem Umfeld stärker fokussiert und mit den Prozessen des Kerngeschäftes verbunden. Dies, um das gesellschaftliche Umfeld mit den unternehmenseigenen Ressourcen effektiver gestalten und unterstützen zu können – und dabei eben auch stärker auf Nachhaltigkeit im gesellschaftlichen Umfeld Einfluss nehmen zu können. Ein wichtiger Faktor zum Verankern von Nachhaltigkeit im gesellschaftlichen Umfeld sind Corporate Citizenship-Aktivitäten, die ihrerseits nachhaltig ausgerichtet sind, die aus dem nachhaltigen Kerngeschäft heraus organisiert werden.

So müssen, um nur ein Beispiel zu benennen, schulische und berufliche Bil-dung Priorität im nachhaltig gestalteten gesellschaftlichen Umfeld haben. Ein Unternehmen, das über exzellentes Ingenieurs-Knowhow verfügt, kann dieses über Kooperationen mit dem Bereich Schule an die junge Generation weiterge-ben. Das Unternehmen kann damit die Lehrqualität stärken und Schülerinnen und Schüler mit interessanten Bildungs- und Freizeitangeboten an Ingenieurs-disziplinen heranführen. Interessen werden geweckt, Wissen wird erlebbar. Ein solcher Ansatz von Corporate Citizenship ist nachhaltig, stärkt das gesell-schaftliche Umfeld und schafft zugleich die Voraussetzungen für ein erfolgrei-ches nachhaltiges Geschäft der Zukunft, aufbauend auf Qualifikationen und nachhaltiger Nachfragekompetenz in der Zukunft. Eines der projektbeteiligten Unternehmen, weltweit führend im Marktsegment für Chromatografiegeräte, ist eben diesen Weg gegangen: Das Unternehmen hat ein öffentlich zugäng-liches Exploratorium eingerichtet. Im Exploratorium werden die technischen

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Kompetenzen des Unternehmens für die Jugend erfahrbar, es werden Interessen geweckt für technische Disziplinen und technische Lösungen.

TÜV Rheinland CSR-Guide Sustainable Business

Der TÜV Rheinland CSR-Guide Sustainable Business ist, neben den Ergebnissen in den projektbeteiligten Firmen, das Kernresultat des Pilotprojektes. Der TÜV Rheinland CSR-Guide unterstützt und begleitet alle interessierten Unterneh-men, die ihn nutzen, präzise und längerfristig bei:

der durchgängigen Gestaltung und Umsetzung ihrer gesamten nachhaltigen �Wertschöpfungskette,nachhaltiger Steuerung/Controlling über alle Wertschöpfungsstufen im �Produktlebenszyklus,Organisation und nachhaltigem Management ihrer gesamten Geschäfts- �tätigkeit.

Der CSR-Guide ist ein online-gestützter Leitfaden für die inhaltlich umfassende Beratung von Unternehmen in den Bereichen Corporate Social Responsibility, Sustainability und Compliance. Unternehmen erhalten detaillierte Kenntnisse und Handlungsempfehlungen über alle geschäftsbezogenen CSR-Handlungs-felder (s. oben) zu:

Zielen der Geschäftstätigkeit je Handlungsfeld, �praktischen Handlungsoptionen und Umsetzungsschritten für Nachhaltigkeit �und Corporate Responsibility im Kerngeschäft,notwendigen praktischen Veränderungsprozessen im Unternehmen / �der Organisation / den Abläufen / den Zuständigkeiten,dem Erlöspotenzial einzelner Optionen, �unternehmerischem Risiko bei Nichtberücksichtigung einer Option, �Organisation und Umsetzung, �Steuerung, Controlling, Berichterstattung. �

Der TÜV Rheinland CSR-Guide gibt Unternehmen präzise Empfehlungen und Optionen für ihr nachhaltiges Management. Unternehmen erhalten mit dem TÜV Rheinland CSR-Guide ein Managementinstrument zur Hand, mit dem definiert und umgesetzt werden können:

Einzelaktivitäten in den Bereichen CSR, Sustainability und Compliance, �eine Geschäftsstrategie je CSR-Handlungsfeld, �eine ganzheitliche integrierte CSR- und Nachhaltigkeitsstrategie für das Unter- �nehmen über eine Reihe von CSR-Handlungsfeldern.

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Dieses Kernergebnis des Projektes, der TÜV Rheinland CSR-Guide Sustainable Business wird etwa ab Herbst 2010 online verfügbar sein unter: tuv.com/csrguide

Fazit: Berichte und Analysen aus der CSR-Praxis des Projektes

Der vorliegende Band ist ein Praxishandbuch, das die Aufgabe hat zu berichten und zu informieren – aus der CSR-Praxis für die weitere CSR-Praxis im deut-schen Mittelstand. In den Beiträgen dieses Handbuches werden die Unterneh-men des Pilotprojektes „Corporate Social Responsibility im Berliner Mittelstand“ aus ihrer Perspektive und ausgehend von ihrer geschäftlichen Praxis berichten über:

den Verlauf der Beratungs- und Qualifizierungsprozesse im Unternehmen, �die Identifizierung von CSR- und Nachhaltigkeitsthemen im Kerngeschäft, �die (anstehende oder bereits begonnene) Umsetzung von Aktivitäten und �Projekten in den Geschäftsumfeldern Corporate Responsibility und Nach-haltigkeit, Corporate Governance und Compliance,die Schritte zur Verabschiedung einer CSR- und Nachhaltigkeitsstrategie im �Unternehmen.

Analog wird bei der Entwicklung und Umsetzung einer CSR-Strategie im klein- und mittelständischen Unternehmen aus Beratungssicht eine Einschätzung und Analyse vorgelegt zu:

Verlauf �Erfolgsfaktoren �möglichen Begrenzungen �

Jedes der beteiligten Unternehmen aus dem Berliner Mittelstand hat im Pro-jektverlauf ein Portfolio an CSR-Aktivitäten und -Instrumenten entwickelt und operativ zur Verfügung gestellt, sei es in Form einer verabschiedeten und bereits in der Umsetzung befindlichen Strategie für Corporate Responsibility und Nach-haltigkeit, Compliance und robuste CSR-konforme Corporate Governance, sei es in Form einer Auswahl an umsetzbaren CSR-Handlungsoptionen.

Die Unternehmen haben die Qualifizierungs- und Beratungsangebote im Projekt genutzt, um geschäftsstrategische Herausforderungen, vor denen sie in Kern-geschäft und Wertschöpfungskette stehen, anhand der CSR-Handlungsfelder präzise zu erfassen und zu gliedern, woraus sich für die Geschäftsleitungen ein effektiver Zugriff auf verfügbare CSR-konforme Lösungen ergeben hat. Diese Verfügbarkeit bedeutet, dass die Unternehmen auf Dauer – nachhaltig – in der Lage sein werden, zielgenaue Veränderungsprozesse in Richtung von mehr

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Nachhaltigkeit, Compliance und Corporate Responsibility in die Wege zu leiten und damit Kerngeschäft und Prozesskette, Unternehmensorganisation und die strategischen Beziehungen ins Geschäftsumfeld hinein effektiv nachhaltig zu steuern.

Damit wird ein weiteres Kernziel des Berliner CSR-Pilotprojektes erreicht: Impul-se zu setzen für eine dauerhafte, eben nachhaltige Verankerung von Corporate Responsibility, Nachhaltigkeit und Compliance im Kerngeschäft der projekt-beteiligten Firmen. Eine verlässliche Gelegenheitsstruktur ist geschaffen worden dafür, dass die Transferresultate des Pilotprojektes geschäftsbezogen nachhaltig wirksam werden – auf dem Weg einer verbesserten Wettbewerbspositionierung der beteiligten Unternehmen, auf dem Weg einer zunehmend CSR-konform organisierten Geschäftstätigkeit. So wird ganz allgemein eine Entwicklung in Richtung von nachhaltigem CSR-Wirtschaften im Berliner und deutschen Mit-telstand befestigt. Verantwortungsvolles Unternehmertum steht vor der Aufga-be, in Gegenwart und Zukunft, diese Entwicklung kontinuierlich mit Produkt- und Prozessinnovationen zu untersetzen.

Die Herausgeber dieses Bandes vom TÜV Rheinland wünschen allen projekt-beteiligten Firmen eine erfolgreiche geschäftliche Zukunft – verbunden mit der operativen Umsetzung von CSR, Nachhaltigkeit und Compliance in ihrem Kerngeschäft. Die Herausgeber wünschen zugleich allen Leserinnen und Lesern dieses Praxishandbuches, vor allem den Interessenten aus dem Kreis der mittel-ständischen Wirtschaft, interessante Einblicke in die geschäftliche Bedeutung von Corporate Responsibility und Nachhaltigkeit, CSR-konformer Corporate Governance und Compliance.

Carmen Giese, Frank Weber TÜV Rheinland Akademie GmbH

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Das integrieren von nachhaltigkeit ins kerngeschäft – die unternehmerische Perspektive

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Wissenschaftliche Gerätebau Dr. ing. Herbert knauer GmbH

Kurzporträt des Unternehmens

KNAUER gehört heute zu den technologisch führenden Unternehmen, die moderne HPLC- und UHPLC-Systeme selbst entwickeln und produzieren. Das geschieht in Berlin-Zehlendorf mit großer Hingabe, um Anwendern in For-schungs- und Routinelabors weltweit nützliche Werkzeuge zur Verfügung zu stellen. Dabei behauptet sich das Unternehmen erfolgreich gegen große Konzer-ne und exportiert seine Geräte in mehr als 60 Länder.

Es gehört zu den Maximen von KNAUER, in allen Belangen ein zuverlässiger Geschäftspartner zu sein, unkomplizierte und solide Produkte herzustellen und sich auf seine Kernkompetenz zu konzentrieren.

Verantwortungsbewusstes Handeln ist lang geübte Praxis bei KNAUER: Dies gilt nicht nur im Geschäftsalltag und beim schonenden Umgang mit Ressourcen, sondern besonders gegenüber Mitarbeitenden und deren Familien, aber auch gegenüber dem Bezirk und seinen Einrichtungen am Standort in Berlin.

Zahlen und Fakten

Branche: Wissenschaftliche Geräte und Analysengeräte Anzahl der Beschäftigten: 104

Produkte:UHPLC und HPLC-Geräte für die Analytik �HPLC-Geräte zur Identifizierung von Substanzen �SMB-Systeme für die kontinuierliche Substanzreinigung �HPLC-Trennsäulen �Osmometer zur Messung von Teilchenkonzentrationen �

Bedeutung gesellschaftlicher Verantwortung vor dem Projekt

KNAUER zeigte bereits seit Gründung im Jahr 1962 Verantwortung für seine Beschäftigten und soziales Engagement für die Gesellschaft, also Jahrzehnte vor der Entwicklung des CSR-Gedankens als unternehmerische Strategie. Aller-dings waren diese Aktivitäten bislang vor allem von der Inhaberfamilie und der

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Geschäftsführung angetrieben, und das Einbeziehen der Belegschaft erfolgte eher sporadisch. Es handelte sich um punktuelle und ad-hoc-Aktivitäten, die vor allem auf das Unternehmen zugeschnitten waren. Das Engagement erfolg-te aus einer inneren Motivation und moralischen Überzeugung heraus, doch damit verbundene Ziele, Visionen, Strategien und Wege waren dabei für Außen-stehende kaum erkennbar. Eine strukturierte Auswertung oder daraus resultie-rende Lernwirkung für das Unternehmen wurden bislang nicht angewendet.

Unsere Aktivitäten, die wir bis zum Zeitpunkt der Projektteilnahme noch nicht neudeutsch als „CSR-Maßnahmen“ bezeichneten, wurden entsprechend bei weitem nicht so facettenreich vorangetrieben bzw. als unternehmerische Stra-tegie verstanden, wie es sich heute darstellt.

KNAUER stellt sich im Einzelnen wie folgt dar: Das Interesse und die Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitenden waren uns aber als bedeutsamer Faktor für unseren unternehmerischen Erfolg schon immer ein wichtiges Anliegen.

In vergangenen Zeiten, die nicht immer leicht waren, hat KNAUER gelernt, dass auch bei Schwierigkeiten oder größeren Herausforderungen im Berufsalltag der Spaß und die Freude an der Arbeit nicht verloren gehen dürfen. Denn wir ver-muten schon lange, dass eine Übertragung des eigenen „Wohlfühl-Faktors“ auf die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auch bessere Arbeitsergebnisse mit sich bringt. Und so wünschen wir uns, dass unsere Beschäftigten – so wie wir selbst auch – gerne zur Arbeit kommen. Mit mehr Vertrauen und Kommunikation können Ängste und Fehler verringert werden und zuverlässige Rahmenbedin-gungen zur Sicherung von Qualität und Produktivität geschaffen werden. Wir sind davon überzeugt, dass nur gesunde und zufriedene Mitarbeitende kreativ und innovativ sein können.

Wir bemühen uns daher seit jeher, sowohl die berufliche als auch die persön-liche Entwicklung des Personals zu fördern.

Die lange Tradition gesellschaftlichen Denkens sowie die positive Mitarbeiter-politik der KNAUER GmbH wurde in den vergangenen Jahren auch durch die Aufnahme in die Liste der Top 100 Arbeitgeber 2008, der Würdigung der Inha-berin als erste ausgezeichnete Berliner Unternehmerin im Jahr 2004, die Ver-leihung des Prix Veuve Cliquot für die Unternehmerin des Jahres, die Ver gabe der Bezirksmedaille 2009 für besondere Verdienste und hohes ehrenamtliches Engagement gewürdigt.

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Motivation für die Teilnahme

Wir haben uns für die Teilnahme am Pilotprojekt entschieden, weil uns die Professionalität und gezielte Offenheit des Projektkonzepts von Anfang an sehr zusagte. Wir hatten den Eindruck, dass es sich hierbei nicht um ein schnelles, kurzlebiges Projekt handelt, mit dem ein Unternehmen vielleicht schon bald ohne nachhaltige Unterstützung alleine dastehen würde. Dank der langen Laufzeit und der engen Begleitung durch einen externen Berater schien uns eine kontinuierliche Unterstützung sichergestellt.

Die Möglichkeit einer vergrößerten Sichtbarkeit der Firma KNAUER stellte ein weiteres Entscheidungskriterium dar. Denn die Teilnahme an einem innova-tivem Pilotprojekt der TÜV Rheinland Akademie und des Landes Berlin mit nur wenigen weiteren Firmen versprach eine hohe PR-Wirksamkeit und Wahrneh-mung des Unternehmens über das eigene Umfeld hinaus.

Aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht war auch die finanzielle Förderung durch die EU und das Land Berlin ein zusätzlicher Pluspunkt für die Teilnahme am Pilotprojekt.

Verlauf und Ergebnisse des Beratungsprozesses

Mit dem Entschluss zur Teilnahme am Pilotprojekt „CSR in Berliner KMU“ ha-ben wir uns sehr gern auf ein Experiment eingelassen. Aus heutiger Sicht wissen wir, dass dieses Experiment gelungen ist und unsere Unternehmenskultur eben-so wie uns selbst verändert hat. Dabei hatten wir nicht die Absicht, um jeden Preis „messbare“ Ergebnisse zu erzielen, obwohl eben das in der Produktion von Analysegeräten eigentlich unsere Kernkompetenz darstellt. Nein, unsere bereits vorher gemachten Erfahrungen in diversen CSR-Handlungsfeldern dienten uns als eine Art innere Richtschnur, so dass wir von Anfang an zuversichtlich waren, dass sich die Investition in diesen Prozess lohnen würde.

Im Verlauf dieses Experimentes war es uns wichtig, uns an dem Forschergeist zu orientieren, der unserem Unternehmen seit jeher innewohnt. Forschen bedeutet, Irrtümer zuzulassen, unbeschrittene Wege zu gehen, die Offenheit der Zukunft zuzulassen und Gelegenheiten zu ergreifen. Mit dieser für uns typi-schen, forschenden Haltung wäre eine rationale Zweckorientierung und Beur-teilung aller CSR-Schritte ausschließlich nach ökonomischen Gesichtspunkten erschwerend bis unvereinbar gewesen.

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Wie in jedem vergleichbaren Projekt ist es eine große Herausforderung, die Erfordernisse und Wünsche in den betrieblichen Alltag zu integrieren. Die Einbindung möglichst aller Mitarbeitenden in das CSR-Projekt war zu Beginn entscheidend, denn CSR ist ein Teamspiel. Dabei nahmen und nehmen wir die Informationen und aktive Beteiligung der Belegschaft sehr ernst.

Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind entscheidend für den Erfolg unse-rer Firma. Nur wenn wir gemeinsam unsere unternehmerischen Ziele erreichen, können wir unserer unternehmerischen und gesellschaftlichen Verantwortung bestmöglich gerecht werden.

Die dynamische Entwicklung unseres CSR-Leitbildes war ein wichtiger Meilen-stein auf dem Weg zu bewusstem und nachhaltigem Handeln in den verschie-denen Feldern und Anforderungsbereichen von Corporate Social Responsibility. Die Auswahl der für uns besonders zu betrachtenden Handlungsfelder konnte nicht „von oben“ bestimmt werden. Vielmehr musste in einer iterativen Weise agiert werden, in einem Wechselspiel zwischen Geschäftsführungsentschei-dungen und interner Kommunikation sowie unter Berücksichtigung unserer Corporate Identity.

Aufbauend auf den bisherigen Erfahrungen unseres gesellschaftlichen Engage-ments haben wir im Beratungsprozess gemeinsam mit unseren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen für unser neues CSR-Leitbild eine Reihe von verbindlichen Werten definiert und in einem Werte-Diamant dargestellt. Diese Werte stehen miteinander im Zusammenhang, sind uns alle gleich wichtig und werden je nach Sachlage in Absprache untereinander neu fokussiert und den sich ändern-den Umfeldbedingungen immer wieder neu angepasst. Wir motivieren somit unsere Belegschaft, an unserem CSR-Engagement kontinuierlich mitzuwirken und schaffen so den Rahmen für eine Verstetigung unserer CSR-Aktivitäten. Das werteorientierte Leitbild stellt dabei eine Art Leitplanke für unser zukünftiges Handeln dar.

Am Ende dieses gemeinsamen Prozessschrittes haben sich die nachfolgenden Werte herauskristallisiert. Sowohl die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch die Inhaberfamilie der KNAUER GmbH verpflichten sich, diese Werte zu unter-stützen und selbst als Vorbild zu leben:

FreudeFreude an der Arbeit und Freude an der Mitwirkung sind für die produktive Zu-sammenarbeit aller Beteiligten wichtig. Freude ist ein Motivator, mit dem sich viele Schwierigkeiten des Berufsalltags besser bewältigen lassen, denn Freude

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bedeutet auch Zuversicht in die eigenen Stärken. Diese Freude möchten wir in unseren CSR-Projekten weitergeben.

InspirationAls mittelständisches Unternehmen sind wir besonders darauf bedacht, engagierte und motivierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu gewinnen und eine möglichst langfristige Zusammenarbeit anzustreben. Wir fördern daher Arbeitsbedingungen, die Inspiration und Höchstleistungen ermöglichen. Für die Entwicklung von neuen Ideen und zur Verbesserung bereits bestehender Unternehmensabläufe lassen wir ausdrücklich auch eine sachliche Streitkultur mit Mut zur Gegenposition zu.

Toleranz und RespektEbenso wie wir im Betrieb keinerlei Diskriminierung jedweder Art dulden, setzen wir uns bei unseren CSR-Partnern, in unserer CSR-Kommunikation und durch unseren persönlichen Einfluss für diese beiden zentralen Werte ein. Toleranz und Respekt sind für uns handlungsleitend.

Bewusstes HandelnWir arbeiten an einer zunehmenden Verstetigung unserer CSR-Strategien. Hier-zu zählen auch weitere Fortbildungsmaßnahmen, der Erfahrungsaustausch mit anderen KMU und falls nötig auch externer Rat. Wir legen an die CSR-Prozesse dieselben Qualitätsmaßstäbe an wie an unser Kerngeschäft.

FairnessIm alltäglichen Umgang untereinander sowie im Kontakt mit unseren Kunden und Zulieferern ist Fairness für uns eine selbstverständliche Maxime. Unsere Geschäftspartner können sich auf uns und unsere Zusagen verlassen – unsere Partner im Rahmen von CSR-Projekten ebenfalls.

GemeinschaftIn unserem Unternehmen wird im Sinne unserer Tradition als Familienunter-nehmen ein gemeinschaftlicher, partnerschaftlicher Umgang gepflegt und auf entsprechende Umgangsformen geachtet.

FreiheitWir sind überzeugt, dass Freiheit die Basis für unser Gemeinwesen ist und einen wichtigen Faktor für Stabilität darstellt. Wir wollen uns daher aus Überzeugung gesellschaftlich engagieren. Dabei streben wir auch Stabilität in unseren Bezie-hungen an.

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Im Hause KNAUER wurde das Projekt ganz bewusst kommuniziert und integriert und fand bei allen Beteiligten große Akzeptanz. Das Thema CSR ist der Firma über das Pilotprojekt hinaus sehr wichtig geworden. Unsere CSR-Broschüre bie-tet einen Überblick darüber, wie wir zu CSR stehen und welche Aktivitäten wir sowohl in der Vergangenheit als auch während der Projektlaufzeit entwickelt und umgesetzt haben. Die Umsetzung von CSR-Strategien ist deutlich zielge-richteter als früher.

Die Geschäftsführung hat die Vorreiterrolle übernommen und somit ent-scheidende Impulse gesetzt, die wiederum zu neuen Handlungskonsequenzen führen. Frische, durch CSR motivierte Kriterien für weitere Handlungsansätze bieten uns neue Orientierungsmöglichkeiten und einen veränderten Aktions-rahmen. Unsere unternehmerischen Entscheidungen fällen wir nicht mehr ohne Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten und Zukunftsorientierung.

Wir haben die drei Säulen von Corporate Sociale Responsibility, die Bereiche Ökologie, Ökonomie und Soziales, genau vor Augen. Die allzu häufige Kurz-fristigkeit bei Planungen und Denkweisen, die der unternehmerische Alltag scheinbar aufzwingt, lässt spürbar nach. Zugleich verstärkt sich emotional das Gefühl „sich gut zu fühlen und Gutes zu tun“. Dieses Gefühl ist nicht mehr wegzudenken.

Der Beratungsprozess war sehr vielseitig und nicht standardisiert. Im Laufe der zwei Jahre ließen sich die beiden Geschäftsführer immer wieder ausführlich beraten und generierten in vielen Sitzungen mit dem Berater ganz unterschiedli-che Ideen für das Unternehmen rund um die CSR-Thematik. Der Berater konnte schnell das Vertrauen gewinnen und dadurch die gemeinsame Arbeit sehr fördern.

Oft wurden auch Mitarbeitende zu Sitzungen dazugeholt, um gemeinsam Möglichkeiten zu besprechen. Der Berater hat CSR-Projekte auch weiter beglei-tet, indem er Projektgruppensitzungen im Firmengebäude moderierte und alle Anwesenden informierte. Unser externer Berater war ein Beschleuniger der Pro-zesse, denn es gab immer Folgetermine, an denen die Fortschritte abgeglichen wurden.

Das Personal wurde im Rahmen von Quartalsbesprechungen über den aktuellen Stand der CSR-Aktivitäten informiert. Viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen waren in irgendeiner Form in das CSR-Thema involviert. Es ging schwerpunkt-mäßig auch um sie selbst, da viele der Maßnahmen das Handlungsfeld „Mitar-beitende“ betrafen.

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Verlauf und Ergebnisse der unternehmerischen CSR-Prozesse

Wir waren über die Monate sehr motiviert und produktiv und konnten nicht alle, aber doch viele Ideen aufgreifen und mit Leben erfüllen. Mit Hilfe ständiger Reflektion konnten wir einen Weg finden, um unser dynamisches Leitbild als Strategie-Weg zu beschreiten und eine große Offenheit durch Sensibilisierung zu erlangen. Zur Bearbeitung und Umsetzung von CSR-Projekten wurden gemisch-te abteilungsübergreifende Arbeitsgruppen zusammengestellt. Die Arbeit der Arbeitsgruppen stellte sicher, dass verschiedene Interessen und Ideen gehört und nicht nur die Präferenzen einzelner Mitarbeitenden berücksichtigt wurden.

Während des Beratungsprozesses wurden zum Teil bereits bestehende CSR- Aktivitäten ausgebaut und neue CSR-Aktivitäten im Unternehmen gestartet. Diese stellen sich wie folgt dar:

Ausbau unserer traditionellen Beziehungen zu einem etablierten Wohlfahrtsver-band (Caritas Verband Berlin e.V.) sowie gemeinsame Durchführung eines Social Day. Für die Teilnahme am Social Day wurde unser Personal von der Arbeit freigestellt.

Wir haben die Wünsche unserer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an die Ver-einbarkeit von Beruf und Familie durch ein firmeninternes System von Kinder-betreuung im Notfall in einem eigens dafür geschaffenen Multifunktionsraum erfüllt. Die Betreuung kann durch Mitarbeitende erfolgen, die sich dafür melden und freistellen lassen können.

Anfang 2009 wurde ein Kommunikationscenter, das von allen für die Pausen genutzt werden kann, eingerichtet. Dort können Nahrungsmittel aufbewahrt und erwärmt werden, und es stehen kostenfrei warme Getränke zur Verfügung. Neben diesen eher alltäglichen Qualitäten dient dieser Raum auch zur Förde-rung der sozialen Kontakte mit den Beschäftigten anderer Abteilungen, da sich die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dort zum gemeinsamen Frühstück und Mittagessen treffen können.

Es wurde die Planung für einen Schüler-Experimentierraum in unserem Fir-mengebäude für 12- bis 14-jährige Schüler aus der Umgebung aufgenommen. Mit Spaß und guter Anleitung können hier künftig von den Kindern naturwis-senschaftliche Fragestellungen bearbeitet werden.

Es wurde eine Reiserichtlinie unter Berücksichtigung von ökologischen und sozialen Gesichtspunkten erarbeitet und eingeführt. Hierzu besteht eine Zusam-

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menarbeit mit der atmosfair gGmbH, welche die Emissionsbelastungen durch Flugreisen errechnet und die vom Unternehmen geleisteten Kompensationszah-lungen an Klimaschutzprojekte spendet.

Das Firmengebäude wurde im Rahmen einer Komplettmodernisierung mit Wärme dämm-Maßnahmen und neuen Fenstern ausgestattet. Es konnte auf diese Weise 50 % des Heizölverbrauchs eingespart werden.

Im Rhythmus von zwei Jahren werden Mitarbeiterbefragungen durchgeführt. Die Befragung besteht aus einem Teil, der mit dem persönlichen Namen ge-kennzeichnet wird und konkrete Verbesserungsvorschläge enthält. Gute Ideen werden prämiert. Der zweite Teil wird anonym abgegeben, damit die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen frei Kritik üben und Missstände aussprechen können. Die Ergebnisse und Entscheidungen zur Umsetzung werden allen Beschäftigten präsentiert und als Liste mit allen Details im Intranet veröffentlicht.

Es wurde eine Arbeitsgruppe zum Thema Korruptionsprävention eingerichtet.

Es gibt einen 2.000 qm großen Mitarbeiter-Garten welcher im Sommer inten-siv zur Erholung und Inspiration genutzt wird. Der Aufenthalt im Garten bietet vielen Mitarbeitern eine gute Gelegenheit für einen ungestörten und ungezwun-genen Informationsaustausch untereinander. Der Garten wird in den Pausen genutzt. Auch Besprechungen und Sommerfeste finden hier statt. Neben der hohen Aufenthaltsqualität bietet der Garten je nach Saison viel frisches Obst und Gemüse für den Arbeitsalltag.

Dass Unternehmen auf Grund ihrer CSR-Aktivitäten zunehmend krisenfester werden, ist unsere heutige Überzeugung. Da die Motivation und das Wohl-befinden der Inhaberin und des Geschäftsführers sowie der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen steigen, erhöht sich auch die Treue zum Unternehmen und das persönliche Engagement des Einzelnen. Die Gefahren von Fluktuation und Demotivation konnten erheblich gemindert werden.

Im Rahmen unserer CSR-Aktivitäten hat sich generell das Gemeinschaftsge-fühl in unserem Unternehmen verstärkt. Der Stolz der Mitarbeiter auf das, was sie zusammen leisten, eröffnet ihnen die Entwicklung immer weiter gehender Ansprüche an ihr gesellschaftliches Engagement und somit an sie selbst sowie an ihr Arbeitsumfeld und ihren Bekanntenkreis. Wir wünschen uns, dass unsere Diskussionen und Arbeitsgruppen rund um das Thema CSR auch positiven Einfluss auf die Gesellschaft insgesamt nehmen und die öffentliche Meinungs-bildung entsprechend beeinflussen. In diesem Sinne führen wir Gespräche mit

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unseren Stakeholdern und können mittelfristig zu neuen Bewertungsaspekten bei gemeinsamen Themen gelangen. Diese Wechselwirkung zwischen Mitarbei-tenden und Geschäftspartnern ist eine wesentliche Erkenntnis unseres gewach-senen Engagements, die wir gern weiter voranbringen wollen.

Erfolgsfaktoren und Hemmnisse

Den wichtigsten Einfluss auf die Teilnahme und die erfolgreiche Entwicklung des Projektes übten die positive Einstellung der beiden Geschäftsführer für das Thema CSR sowie deren Einigkeit und Leidenschaft während der Umset-zung aus. Der gemeinsame „Wille“ war Antrieb und Motor schon zu Beginn. Die Suche nach dem richtigen Weg, die Aussicht auf Lernerfahrungen und die Gelegenheit zur Weiterentwicklung aller am Prozess Beteiligten ermutigten die Geschäftsführung von Anfang an, sich für eine Teilnahme am Projekt zu ent-scheiden.

Die intensive und enge Zusammenarbeit mit dem CSR-Berater war für den erfolgreichen Weg während des Beratungsprozesses ebenso ein wichtiger Er-folgsfaktor. Es entwickelte sich schnell eine partnerschaftliche und kollegiale Kooperation – die Chemie stimmte von Anfang an. So konnte Herr Friedrich Haunert schnell Vertrauen aufbauen und in der Folge mit uns eine gelungene Zusammenarbeit entwickeln. Das gemeinsame Miteinander erlaubte gegenseiti-ge Inspiration, Offenheit und Aufgeschlossenheit. Herr Haunert wurde schnell „Teil“ unserer Unternehmenskultur und konnte sich auf uns und unsere Bedürf-nisse einstellen.

Auch der Verzicht auf starre Prozessverläufe und theoretische CSR-Leitfäden zugunsten von achtsamen Prozessmoderationen bewährten sich für einen positiven Gesamtverlauf des Projektes. Herr Haunert hat mit seiner Fähigkeit, Zeit und Raum zu geben und neue Wege zu suchen und zu finden, wichtige ge-dankliche Exkurse zugelassen und den Rahmen für eine freundschaftliche und motivierende Teamarbeit geschaffen.

Als Anregung für zukünftige CSR-Beratungsprojekte würden wir aus der Sicht eines Projektteilnehmers wünschen, dass der Erfahrungsaustausch mit den anderen beteiligten Unternehmen intensiver gepflegt werden könnte. Bei den gemeinsamen Workshops gab es die Möglichkeit, interessante Themen zu bearbeiten und neue Erkenntnisse zu gewinnen und diese mit anderen Unter-nehmensvertretern zu erörtern. Für den persönlichen Austausch im Rahmen der Meetings blieb aus unserer Sicht leider nicht immer ausreichend Zeit. So konnten der Werdegang und die Gestaltung der einzelnen Entwicklungsstufen

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der CSR-Einbindung bei den anderen Unternehmen von uns kaum mitverfolgt werden.

Beschreibung der CSR-Strategie

Auf der Grundlage des von uns erarbeiteten Wertediamanten leiten wir folgende Prinzipien für unsere unternehmerische Verantwortung ab:

Mit unseren CSR-Schwerpunkten fördern wir in den nächsten Jahren unsere �Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie Bildung und Wissenschaft im Allge-meinen.Unsere Belegschaft hat ein wichtiges Mitspracherecht bei unseren weiteren �CSR-Aktivitäten. Sie werden in Planung und Umsetzung aktiv einbezogen.Die strategischen Ziele des Unternehmens nehmen auf die persönliche Wei- �terentwicklung unserer Mitarbeitenden sowie deren berufliche und familiäre Lebenssituation Rücksicht.Wir handeln im Kontext unserer CSR-Aktivitäten stets geplant und prüfen �unsere Partner auf Seriosität, bevor wir Kooperationen eingehen.Wir setzen uns aktiv mit wichtigen gesellschaftlich relevanten Themen ausei- �nander.Wir achten darauf, dass unsere CSR-Aktivitäten nicht im Verborgenen gesche- �hen, sondern als Vorbild für andere KMU gelten. Wir kommunizieren aktiv unsere Erfolge und erwarten von unseren CSR-Partnern eine angemessene Beteiligung an unserer CSR-Kommunikation.Bei der Umsetzung unserer CSR-Aktivitäten und Projektkooperationen versu- �chen wir, uns vorwiegend auf Berlin zu konzentrieren. In besonderen Fällen übernehmen wir jedoch auch Verantwortung außerhalb Berlins.Wir begrüßen das eigenständige gesellschaftliche Engagement unserer Mitar- �beiter und Mitarbeiterinnen und bieten an, hierzu in der Firma ein Forum zur Darstellung zu schaffen.

Ausblick: CSR und Nachhaltigkeit im Unternehmen in der Zukunft

CSR ist für uns ein Weg mit Ziel bzw. mit einer bestimmten Richtung, aber ohne Ende. Unsere Überzeugung wurde gefestigt: CSR ist ein dauerhaftes Thema, das unser Unternehmen verändert hat und auch in Zukunft noch weiter verbessern wird. Die Ganzheitlichkeit steht für uns auch zukünftig im Vordergrund, und dabei geht es um weit mehr als nur um wirtschaftliche Überlegungen. CSR hilft bei der Bewältigung von Herausforderungen und fördert die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens und seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wir wissen, dass

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wir mit CSR das Richtige tun und Glück und Zufriedenheit für uns und unsere Beschäftigten sowie deren Familien wesentlich steigern.

Die positive Resonanz der Beteiligten im Unternehmen, unserer Geschäftspart-ner und unserer Kundschaft ist für uns ein überzeugender Grund, die CSR-Akti-vitäten auch in den nächsten Jahren als übergreifendes Engagement fortzu-führen. Mit dem Thema CSR liegen wir mit vielen anderen gesellschaftlichen Akteuren auf derselben Wellenlänge und die Übereinstimmung des CSR-Gedan-kens ist größer als wir es zu Beginn vermutet haben. Mit CSR überschreiten wir den bisher eindimensionalen Austausch mit unserer Umwelt und gewinnen auf verschiedenen Beziehungsebenen neue Kontakte. Die Position in unserem eige-nen Netzwerk wird dadurch gestärkt, und es wird effizienter einsetzbar.

Es wurde uns bewusst, dass CSR Zeit und Raum im Unternehmen benötigt. Für eine erfolgreiche Umsetzung sind ausreichend Zeit, Enthusiasmus und Gelas-senheit notwendig, damit sich die Dinge in ihrer Vielfalt entwickeln können. Rückblickend freuen wir uns über eine erfolgreiche Projektteilnahme, die unse-rer Reputation nach innen und außen und vor allem der Nachhaltigkeit unse-res Unternehmens zu Gute kommt. Wir sind hinsichtlich der Ergebnisse des Projektverlaufs für unser Unternehmen positiv überrascht und sind gerne bereit, hierfür auch in Zukunft Zeit und Ressourcen zu investieren. Corporate Social Responsibility bleibt für uns nicht nur die Teilnahme an einem Zwei-Jahres-Pilotprojekt, sondern ist als Unternehmensphilosophie ein fester Bestandteil unseres Unternehmens geworden.

Wir würden uns freuen, wenn unsere Erfahrungen zum Thema CSR weitere Unternehmen zur Nachahmung anregen würden. Unsere Aktivitäten hatten vielfältige wirkungsvolle Veränderungen für unsere Mitarbeiter und Mitarbei-terinnen und das gesamte Unternehmen zur Folge. Wenn auch Sie diesen Weg gehen möchten, lassen Sie sich von uns inspirieren.

Sollten Ihnen Fragen wie: „Was kostet das?“, „Wann ist es abgeschlossen?“, „Was bringt es dem Unternehmen und wie viele Mitarbeiter oder Mitarbeiterin-nen benötige ich für die Realisierung von CSR?“ durch den Kopf gehen, denken Sie bitte um. Es geht hier nicht immer ganz konkret um Zahlen und Fakten, die alle geplant werden können. Corporate Social Responsibility kennt kein kon-kretes Ende oder vorbestimmte Resultate, sondern ist ein stetiger Prozess mit zahlreichen Handlungsoptionen. Beginnen Sie mit überschaubaren Aktivitäten. Sie müssen nicht unbedingt teuer sein und auch nicht gleich sehr aufwändig. Gehen Sie einige Schritte und entdecken Sie, was Sie Positives bewirken können, und Sie werden bestimmt Unterstützer finden.

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Wir empfehlen Ihnen z.B. die Einführung flexibler Arbeitszeiten, die Gewäh-rung eines zusätzlichen freien Familientages am Freitag nach Himmelfahrt, die Freistellung für einen ganzen Tag zur Erledigung der Krebsvorsorge oder die Beteiligung der Belegschaft am jährlichen Gewinn des Unternehmen.

So ganz auf Heller und Cent berechenbar ist Corporate Social Responsibility aus unserer Sicht nicht, aber es lohnt sich auf jeden Fall mitzumachen. Das ist unsere wertvolle Erkenntnis aus der Teilnahme an diesem Projekt.

Adresse: Ansprechpartnerin CSR: Wissenschaftliche Gerätebau Frau Julia NickelDr. Ing. Herbert Knauer GmbH Tel. 030 809727-20Hegauer Weg 38 D-14163 Berlinwww.knauer.net

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Frieling & Huffmann Verlag Berlin

Kurzporträt des Unternehmens

„Bücher, die bewegen“

Der Frieling-Verlag Berlin ist als eine Marke der Frieling & Huffmann GmbH ein Privatverlag, der seit 1983 vom Südwesten Berlins aus im gesamten deutschspra-chigen Raum und auch international tätig ist. Das Leistungsspektrum umfasst alle Verlagsleistungen – von der Begutachtung über Lektorat, Gestaltung und Produktion bis hin zu Pressearbeit und Vertrieb. Frieling teilt dabei das finanziel-le Risiko des Verlegens mit den Autoren.

Frieling bietet noch unbekannten Autoren – vom Lyriker oder Prosa-Autor über den Zeitzeugen bis zum Sachbuchautor – Bühne und Heimat, Partnerschaft und Beratung. Frieling steht in der streitbaren Tradition des selbst bestimmten Veröf-fentlichens und leistet einen wichtigen Beitrag zum Meinungspluralismus. Lesern bietet Frieling authentische Bücher, praktische Erfahrungen und Reflexi-on von Werten – „Bücher, die bewegen“.

Es gehört zu den Leitsätzen von Frieling, den Autoren ein fairer und zugewand-ter Partner zu sein, die Bedürfnisse der Leser und Leserinnen nach authentischer Literatur zu befriedigen und kulturelle Vielfalt in der Gesellschaft zu ermögli-chen. Dabei hat sich Frieling dem Thema Zeitzeugenschaft und Dokumentation von Zeitzeugnissen verschrieben. Ein jährlicher Wettbewerb ruft zum Schreiben von Zeitzeugnissen auf.

Frieling verlegt qualitativ hochwertige Bücher mit Leidenschaft. Sie werden in Deutschland unter Einsatz umweltgerechter Verfahren hergestellt. Frieling ist als Premiumanbieter Qualitätsführer der Privatverlage. Nachhaltige Kunden- und Netzwerkbeziehungen sind uns wichtig, um den Autoren Gehör zu verschaffen.

Zahlen und Fakten

Branche: Verlage/Publikationsdienstleistungen Anzahl der Beschäftigten: 16

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Geschäftsbereiche: Frieling-Verlag Berlin, Huffmann Business Publikationen, Biografische Zeitgeschichte

Produkte: Belletristische Bücher und Sachbücher, Business Publikationen

Die Bedeutung von CSR für den Frieling-Verlag vor dem Projekt

Es war uns bewusst, dass nur ein Unternehmen, das auch gesellschaftlichen Nutzen stiftet, auf Dauer am Markt bestehen kann, und nur ein Unternehmen, das seine Stakeholder gut versorgt, effizient arbeiten kann.

Wir hatten deshalb den Zeitzeugenpreis Berlin-Brandenburg bereits seit drei Jahren ausgelobt und weitere gesellschaftliche Aktivitäten betrieben, wie z. B. einen Schreibwettbewerb mit Multiple Sklerose-Kranken und die Unterstützung der Zeitzeugenbörse.

Diese Aktivitäten wurden aber bislang stärker aus der persönlichen Überzeugung der Unternehmensführung heraus im Sinne von gesellschaftlichem Engagement umgesetzt und weniger als unternehmerische Strategie oder Kerngeschäftsfeld betrachtet. Einen umfassenden Ansatz von CSR und den zugrunde liegenden Handlungsfeldern kannten wir nicht, als wir von dem Pilotprojekt der TÜV Rheinland Akademie erfuhren.

Motivation für die Teilnahme

Der Ausgangspunkt unserer Teilnahme war, dass wir unser gesellschaftliches Engagement mit dem Projekt „Zeitzeugenpreis Berlin-Brandenburg“ bewusster einsetzen und in seiner Wirkung nach innen und außen vertiefen und verbrei-tern wollten. Erst im Kontakt mit den anderen Teilnehmenden des Pilotprojek-tes und den Beratern ergab sich dann Stück für Stück die gesamte Breite und Tiefe des Themenfeldes Corporate Social Responsibility und den sich daraus erschließenden Perspektiven. Viele Fragen zum Handeln des Unternehmens, zu Beziehungen zu den Stakehol-dern, zum Selbstverständnis des Unternehmens sowie den Folgen des eigenen unternehmerischen Handelns machten die Vielschichtigkeit und Tragweite von CSR-basierten Prozessen deutlich. Dabei wurde auch ersichtlich, dass ein solch explizites Projekt wie der „Zeitzeugenpreis“, das die gesellschaftliche Verant-wortung unseres Verlagshauses verdeutlichen soll, nur ein kleiner Teil, nur ein vielleicht besonders markantes Beispiel für Corporate Social Responsibility in unserem Unternehmen sein kann.

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Während des Prozesses wurden zunehmend die Werte der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Wertekultur des Unternehmens, die Berücksichtigung von Umweltbelangen, die Gestaltung von internen Abläufen, sowie die Beziehung in den Markt hinein zu weiteren Ausgangspunkten des Reflektierens und Han-delns.

Das hat uns in der Teilnahme am Projekt bestärkt.

Verlauf und Ergebnisse des Beratungsprozesses

Der CSR-Prozess bestand aus dem Beratungsprozess, dem Prozess in den Work-shops mit den anderen Teilnehmenden und dem unternehmensinternen Pro-zess. Das Vorgehen in diesen Prozessen ergab sich nicht nur durch die verschie-denen Ausgangspunkte, sondern auch durch unterschiedliche Arbeitsweisen. Nebeneinander standen beratende Gespräche mit dem Verleger oder einer klei-nen Gruppe von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Workshops mit einzelnen oder allen Mitarbeitern sowie Workshops mit den anderen Pilotprojektteilneh-menden bis hin zu Workshops, die für die Öffentlichkeit zugänglich waren.

Die Kombination dieser Arbeitsweisen in unterschiedlichen Teilnehmerkreisen diente dem Ziel, Fragen aufzuwerfen, Inspirationen zu schaffen, aber auch um konkret an inhaltlichen Fragen und Abläufen der Organisationsstrukturentwick-lung zu arbeiten.

Die allgemeinen Workshops mit den anderen Teilnehmenden des Pilotprojek-tes erlaubten einen praxisnahen Erfahrungsaustausch über mögliche Vorgehens-weisen, stellten Best-Practise-Beispiele vor und gaben zusätzlichen Input von Wissen. Dabei konnten wir von den anderen lernen. So war es für unser Unter-nehmen aufschlussreich, die Formulierung der Leitbilder zu vergleichen, Einsatz für die Belegschaft über mehrere Generationen zu sehen, mehr über umwelt-optimierte und zertifizierte Produktion mit allen Auswirkungen auf Preise und Kunden zu erfahren sowie sich über eine gute Vermittlung des Unternehmens und seiner Ziele bzw. seines CSR-Profils in den Medien auszutauschen. Gerade die individuellen Herangehensweisen der Unternehmen und Unternehmer zeig-ten auf, wie viel durch persönliche Prägung möglich ist, aber auch wie dieselben Mechanismen in den jeweils unterschiedlichen Unternehmenszusammenhän-gen wirken können.

Der Beratungsprozess lässt sich von dem Gesamtprozess kaum getrennt betrach-ten. Aber man kann einige Aspekte festhalten.

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In den Beratungsgesprächen – aber auch in den internen Workshops – wurde durch unsere Beraterin zunächst ein solides Grundverständnis für den CSR-Pro-zess, die jeweiligen Handlungsfelder und den damit verbundenen Fragestellun-gen geschaffen. Dadurch verstanden wir, um was es ging und konnten auf uns und unser Unternehmen bezogene eigene Fragen aufwerfen.

In der Folge fanden eine umfassende Begleitung bei den einzelnen Schritten des Prozesses und eine Unterstützung durch Vermittlung und Einüben von Methoden zur Erarbeitung der von uns im weiteren Prozessverlauf zu gehenden Schritte statt.

Das hat den Beschäftigten ermöglicht, sich das erforderliche Handwerkszeug an-zueignen und im nächsten Schritt auch direkt anzuwenden sowie den Gesamt-prozess mit zu gestalten. Mir als Unternehmer wurde es ermöglicht, die bisheri-ge Unternehmenskultur selbst zu reflektieren und gleichfalls die Mitarbeitenden durch den bevorstehenden Prozess zu begleiten.

Durch die Präsenz einer außen stehenden Person wurde auch eine separate Arbeit mit einzelnen Mitarbeitergruppen möglich. Unsere Beraterin war schließ-lich durch ihre Anleitung ein hilfreiches und wichtiges Bindeglied zwischen den Elementen des Gesamtprozesses.

Verlauf und Ergebnisse der unternehmensinternen CSR-Prozesse

Zu Beginn fanden die erwähnten internen Informationsveranstaltungen über Corporate Social Responsibility als Unternehmensstrategie statt. In einer kleinen Gruppe bestehend aus dem Unternehmer und zwei Mitarbeiterinnen wurden die ersten Schritte für die weitere Vergehensweise festgelegt. Dabei wurden wichtige Fragestellungen erarbeitet, die im weiteren Prozess geklärt werden sollten.

Als nächsten Schritt haben wir gemeinsam mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den internen Workshops (teils moderiert, teils unmoderiert) Ma-terialien und Themen gesammelt, Werte ermittelt und reflektiert sowie konkrete Aussagen für die zukünftige Wertepositionierung sowie Abläufe zur Umsetzung im Unternehmen erarbeitet.

Zu der Formulierung der Werte gehörte neben dem Umgang mit den Werten in der Gemeinschaft des Unternehmens auch die Einhaltung der Werte gegenüber den Stakeholdern.

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Als Orientierungspunkte für den weiteren CSR-Prozess haben wir folgende fünf „Wertefelder“ erarbeitet:

Neugier als positiver Antrieb für Innovation �Zielgerichtetheit, Durchhaltevermögen und Effizienz �Zuverlässigkeit, Verantwortung, Korrektheit, Einhaltung von Regeln �Balance leben, Gelassenheit, genießen können �Menschlichkeit, das menschliche Maß �

Diese Werte haben wir als für uns persönlich wichtig befunden und auch in unserer Arbeit und in unseren Beziehungen nach innen und außen wieder ge-funden. Es gab natürlich zum Teil unterschiedliche Wahrnehmungen und Auf-fassungen. Deshalb waren Wahrnehmungsübungen, Erproben und Trainieren von Verhalten, wie z.B. Grenzen setzen, Rollenklarheit schaffen usw. wichtige Bestandteile unseres Prozesses.

Die Erarbeitung des Leitbildes nahm ebenfalls einen größeren Raum ein.

Dazu wurden zunächst im Vergleich mit den Leitbildern anderer Unternehmen Fragen aufgeworfen sowie die Themenbereiche festgestellt, zu denen Aussagen getroffen werden sollten. Daraus wurde ein Fragenkatalog entwickelt, der aus-gewählten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit der Bitte übergeben wurde, die Fragen zu beantworten. Aus diesen Antworten wurden in einem nächsten Schritt in Gruppenarbeit zwei Textfassungen erstellt. Diese wiederum wurden von der Geschäftsführung zu einem Vorschlag vereint.

In einem weiteren Workshop-Termin wurde diese Formulierung des Leitbildes von verschiedenen Mitarbeitergruppen unter den Aspekten gute Formulierung, Vollständigkeit angesichts der Werte und der bisherigen Erkenntnisse des Pro-zesses sowie hinsichtlich der Struktur des Textes überarbeitet. So entstanden drei neue Textfassungen, die noch einmal zusätzliche Aspekte aufwiesen. Aus diesen Texten wurde anschließend das endgültige Leitbild formuliert.

Das Verfahren zeigte uns, dass über diese unterschiedlichen Bearbeitungsstufen einerseits sehr viele Aspekte aufgerufen und andererseits eine Konzentration auf die wirklich wichtigen Gesichtspunkte vollzogen werden konnte. Darüber hinaus entstanden durch die unterschiedlichen Gesichtspunkte und durch den Wechsel von Gruppenarbeit und Einzelarbeit des Unternehmers sowohl inten-sive Mitwirkung und Identifikation als auch Richtungsgebung und Delegation.

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Erfolgsfaktoren und Hemmnisse

Insgesamt entstand bei allen Teilnehmenden eine Sensibilisierung für Frage-stellungen unter dem Gesichtspunkt CSR. Es wurde aber auch die Möglichkeit genutzt, wichtige Fragen des Miteinander und der Abläufe im Täglichen aufzu-werfen und zu optimieren. So entstanden aus dem Beratungsprozess die Rah-menbedingungen für eine Umsetzung der neuen CSR-basierten Unternehmens-strategie gemeinsam mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen.

Auch die im Verlauf des Beratungsprozesses intensivierte Kommunikationskul-tur im Unternehmen kann für die Zukunft noch nutzbringende Perspektiven eröffnen.

Hemmnisse ergaben sich aus dem Zeitbedarf, da das Tagesgeschäft seinen Tribut forderte und wir den Prozess nicht an eine kleine Gruppe delegieren wollten. Deshalb setzten wir zahlreiche halbe Tage für den Prozess ein, was einen er-höhten Druck für alle Teilnehmer erzeugte. Da der Prozess sich über zwei Jahre erstreckte, erfolgte die Teilnahme natürlich auch in z. T. wechselnder Besetzung.

Beschreibung der CSR-Strategie

Aus dem bisherigen Prozess heraus ergaben sich folgende Bestandteile für unsere CSR-Strategie:

Werte als Basis und Maßstab unseres Handelns �Das Leitbild als Ausformulierung unserer Position und unserer Geschäftspolitik �Klare interne Abläufe, um nach innen und außen transparente Verantwort- �lichkeiten und Maximen insbesondere in Bezug auf unsere Kundschaft zu habenSensibilität und Nachhaltigkeitskriterien bei unserem Einkaufsverhalten �Sensibilität für die Werte und Belange der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter �Verbesserung der Wirksamkeit unseres gesellschaftlichen Engagements �

Darauf aufbauend wurde das zukünftige Leitbild des Frieling-Verlages formuliert:

Wir, der Frieling-Verlag Berlin, sind ein Inhaber geführter Privatverlag, der seit 1983 vom Südwesten Berlins aus unter dem Slogan „Verlag sucht Autoren“ im gesamten deutschsprachigen Raum und auch international tätig ist. Unser Leistungsspektrum umfasst alle Verlagsleistungen, von der Begutachtung über Lektorat, Gestaltung und Produktion, bis hin zu Pressearbeit und Vertrieb. Wir teilen dabei das finanzielle Risiko des Verlegens mit unseren Autoren.

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Wir bieten unseren meist noch unbekannten Autoren Bühne und Heimat, Partnerschaft und Beratung. Wir stehen in einer streitbaren Tradition des mitfinanzierten Buches und liefern bewusst einen Beitrag zum Meinungspluralismus. Lesern und Leserinnen bieten wir authentische Lebensberichte, vielfältige Belletristik und praxisnahe Sach-bücher.

Wir sind ein engagiertes, dynamisches und verantwortungsvolles Unternehmen. Unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind herzlich, zugewandt und aufgeschlossen. Ihre Kompetenz, ihre häufig bereits langjährige Erfahrung im Unternehmen, ihre daraus erwachsende Professionalität und ihr kreatives und ergebnisorientiertes Denken sind der Schlüssel für eine qualitätsvolle und effiziente Buchproduktion und den Erfolg der Autoren. Wir legen großen Wert auf gegenseitige Information und gute Teamarbeit.

Unsere Autoren sind engagierte und wache Menschen, die eine Plattform für die ihnen wichtigen Themen, ihre Erkenntnisse, Erfahrungen und ihre schriftstellerische Bot-schaft suchen. Sie finden bei uns Transparenz, einen fairen Umgang und die Möglich-keit zu individueller Mitgestaltung.

Unser Ziel ist es, die Wünsche und Ansprüche unserer Autoren professionell zu reali-sieren. Wir verlegen qualitativ hochwertige Bücher mit Leidenschaft. Unser Wunsch ist es, unseren Autoren mit unserer Arbeit, unserer Zuverlässigkeit und unserem Blick für das Detail ihren Lebenstraum zu erfüllen und ihnen eine Stimme zu geben.

Gemeinsam mit Kunden und Netzwerkpartnern entwickeln wir neue Möglichkeiten der maßgeschneiderten Publikation und die Nutzung weiterer Wege in die Öffentlichkeit. Im Blickpunkt stehen einerseits die Publikationsinteressen der Autoren, andererseits die Interessen der Leser sowie das Bedürfnis der Gesellschaft an Teilhabe vieler Menschen an der gemeinsamen Kultur und an der Schaffung einer menschengemäßen Kultur.

Die Perspektiven in Markt und Gesellschaft liegen in einer Entwicklung des Premium-angebotes als vertrauenswürdiger und kompetenter Partner, der diese Veröffentlichungs-möglichkeiten durch gute Vernetzung einschätzen, erkennen und realisieren kann. Dabei werden eine zunehmende Akzeptanz der Privatverlage, eine verstärkte Koopera-tion mit anderen Organisationen sowie eine Förderung auch Jugendlicher mit moder-nen Veröffentlichungsmöglichkeiten eine Rolle spielen.

Zusätzlich zu der Erarbeitung des Leitbildes wurde erstmalig eine ganze Rei-he von Arbeits- und Produktionsabläufen aufgeschrieben, um für Klarheit zu sorgen. Dies wurde dadurch notwendig, dass in der letzten Zeit etliche Verän-derungen durch das Wachstum des Unternehmens entstanden waren. Neue Tätigkeiten mussten zu neuen Abläufen werden. Darüber hinaus wurden die

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Beziehungen zu den Stakeholdern überprüft. Insbesondere wurde ein besonde-res Augenmerk darauf gelegt, was wir unseren Kunden und Kundinnen bieten wollen.

Für den Zeitzeugenpreis, also den Ausgangspunkt für die Teilnahme am CSR-Prozess, wurde eine Zukunftsorientierung erarbeitet (Zukunft braucht Wurzeln) und es wurde geprüft, wie Sponsoren diesen Preis zukünftig mit unterstützen können. Hierzu wurde ein Spezialist zur Unterstützung beauftragt. Endgültige Ergebnisse liegen hierfür jedoch noch nicht vor.

Ausblick in die Zukunft

Die innerhalb dieses Pilotprojektes erarbeiteten Inhalte, Verfahren und Hand-lungsoptionen stellen vorerst einen Zwischenstand dar. Viele Erkenntnisse und begonnene Veränderungen müssen noch weiter vertieft und umgesetzt werden. Sie müssen weiterentwickelt und über einen längeren Zeitraum hin stabilisiert werden. Unternehmensauftritt und Kommunikation müssen anhand der Werte und des Leitbildes auf Konsistenz hin überprüft werden. Zu all dem bedarf es sicher auch immer wieder des neuen Anstoßes und neuer Sensibilität.

Dazu wird es im Februar 2010 einen Workshop geben, der die weiteren Abläufe für 2010 festlegt und weitere regelmäßige Schritte und „Unternehmensrituale“ anlegt.

Bereits jetzt ist jedoch sichtbar, dass eine Aktivierung und stärkere Sensibilisie-rung der Teilnehmer für ein wertebewusstes Handeln im Unternehmen entstan-den sind und die Kommunikation zu wichtigen Fragen offener und weitgehen-der gestaltet werden kann als bisher.

Adresse: Ansprechpartner CSR: Frieling-Verlag Berlin Dr. Johann-Friedrich HuffmannRheinstraße 46 Tel. 030 766999012161 Berlin [email protected]

http://www.frieling.de

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ib vogt GmbH

Nachhaltige Dienstleistungen für die Photovoltaik-Industrie

ib vogt ist ein führender Dienstleister für die Planung und Realisierung von maßgeschneiderten Produktionsstätten in der Photovoltaikindustrie. Mit mehr als zwölf Jahren Branchenerfahrung gehört ib vogt zu den Pionieren des deut-schen Photovoltaik-Markts. Die ib vogt GmbH ist eine Tochter der vogt group SE. Weitere Gesellschaften der vogt group SE sind die vogt – factory life cycle support GmbH, die Dienstleistungen rund um den Produktionsbetrieb und die Prozessoptimierung von PV-Fabriken anbietet sowie die vogt solar GmbH, Dienstleister für die Projektentwicklung und -realisierung sowie operative Unter-stützung und Beratung von Solarkraftwerken und -Fabriken.

Mehr als 1,2 GWp Produktionskapazität hat ib vogt mittlerweile realisiert und verfügt dadurch über umfangreiche Erfahrung und fachspezifisches Know-how in allen am Markt verfügbaren Technologien – egal ob Wafer, Zelle oder Mo-dul, kristalline oder Dünnschichttechnologie. ib vogt begleitet seine Kunden von der ersten Konzeptstudie bis zur Inbetriebnahme der fertigen Fabrik und übernimmt dabei das gesamte Projektmanagement sowie die Ingenieurplanung mit Fabrikdesign und Anlagenplanung. Darüber hinaus bietet das Unternehmen umfassende, individuelle Projektberatung rings um alle Fragen bezüglich des Markts, der Technologie, des Standorts usw. Außerdem unterstützt die ib vogt seine Kunden dabei, Kosteneinsparpotenziale aufzudecken, Produktionslinien zu erweitern und Prozesse zu optimieren. Zu den Referenzen von ib vogt zählen internationale Projekte für Q-Cells, T-Solar und Sunfilm.

„always one step ahead“Das Unternehmensmotto „always one step ahead“ spiegelt unser Selbstverständ-nis wieder. Es steht für Anspruch und Ziel aller Mitarbeiter und Mitarbeiterin-nen. Wir denken und handeln immer einen Schritt voraus und setzen dies zum Vorteil unserer Kunden ein. Wir optimieren kontinuierlich unser Angebotsspek-trum und passen es flexibel an die Bedürfnisse des Marktes an. Die Vorreiter-Funktion wollen wir auch als moderner und attraktiver Arbeitgeber einneh-men, um mit kultureller Vielfalt, flachen Hierarchien und einer motivierenden Arbeitsatmosphäre die besten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu gewinnen und zu behalten. In der Zusammenarbeit im Projektnetzwerk stehen wir für

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einen partnerschaftlichen Umgang mit allen Akteuren und übernehmen auch in unserem gesellschaftlichen Umfeld soziale Verantwortung.

Zahlen und Fakten

Branche: Photovoltaik Anzahl der Beschäftigten: ca. 80

Produkte: Planung und Realisierung von PV-Fabriken:Projektmanagement �Ingenieurplanung mit Fabrikdesign und Anlagenplanung �Individuelle Projektberatung �

Bedeutung CSR für ib vogt vor Projektbeginn

Das Thema CSR ist bei ib vogt bewusst in der Unternehmensvision verankert. Es ist unsere Überzeugung, dass nachhaltiges Wirtschaften nur möglich ist, wenn wir uns als aktiven Teil der Gesellschaft verstehen. Dafür engagieren wir uns an zahlreichen Stellen.

Schon lange vor dem Start des Pilotprojekts war ib vogt im Bereich CSR sehr en-gagiert. Die Unternehmensgründerin und Geschäftsführerin Dagmar Vogt setzt sich insbesondere in den Handlungsfeldern Umwelt und Innovation seit vielen Jahren persönlich für die Erneuerbare-Energien-Branche und für nachhaltiges Wirtschaften mit natürlichen Ressourcen ein. Ihre Vision und ihr Engagement übertragen sich dabei auf das gesamte Unternehmen. ib vogt ist bereits seit Langem vom Wachstumspotenzial und der Zukunftsfä-higkeit der Solarenergie überzeugt und wir haben eine bewusste Entscheidung getroffen, uns auf die Photovoltaik-Industrie zu konzentrieren. Zur weiteren Verbreitung und Akzeptanz der Solartechnologie unterstützen wir gemeinsam mit Verbänden und Initiativen verschiedene Aktivitäten. Diese reichen von poli-tischer Arbeit in Deutschland bis hin zu Elektrifizierungsprojekten in Äthiopien.

Als Unternehmen investieren wir bereits bewusst in eine Gesellschaft, auf deren Basis wir Erfolg und Wachstum erzielen können. Dazu gehören für uns gut ausgebildete und zufriedene Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen genauso wie ein stabiles soziales Umfeld. Eine angenehme Arbeitsatmosphäre, in der persönliche Entwicklung gefördert wird, prägt unseren Unternehmensalltag. Darüber hinaus engagiert sich ib vogt aber auch auf regionaler Ebene, z.B. in den Bereichen Bildung und Soziales.

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Motivation für die Teilnahme

Die Möglichkeit, von Profis über einen Zeitraum von zwei Jahren beraten und geschult zu werden, motivierte uns dazu, am TÜV Rheinland-Pilotprojekt zur Förderung von CSR im Berliner Mittelstand teilzunehmen. Ziel war es, unser Engagement im Bereich CSR weiter zu professionalisieren sowie unsere bisher praktizierte CSR-Arbeit besser zu strukturieren und strategisch in die Unterneh-mensführung einzubinden. Außerdem wollten wir unser CSR-Profil schärfen, mehr für die Außendarstellung nutzen und es bewusst als Abgrenzung zum Wettbewerb oder sogar als Wettbewerbsvorteil kommunizieren.

Der Beratungsprozess

Um die gesteckten Ziele bis zum Projektende zu erreichen, war es wichtig, gleich am Anfang des Projekts zusammen mit unserem Berater einen Projektfahrplan zu erstellen. Im ersten Schritt wollten wir zunächst eine Bestandsaufnahme unserer bereits fest im Unternehmen verankerten CSR-Aktivitäten durchführen. Wichtig war uns dabei, die Belegschaft von Anfang an in den Prozess einzu-beziehen. Als Projektverantwortliche bei ib vogt wurde das Team Corporate Communications benannt. Das Team hatte sich bereits seit längerem mit CSR-relevanten Themen beschäftigt, die Aktivitäten liefen vorher nur nicht unter der Überschrift „CSR“.

Im Kick-off Meeting kamen die Themen zur Sprache, die bei ib vogt eine große Rolle spielen. Dazu zählen die Lernende Organisation, Führungskräfteentwick-lung und interne Kommunikation. Zunächst wurde das Managementteam in die Abläufe eingebunden, anschließend wurde aus jedem Unternehmensbereich mindestens ein Mitarbeiter bzw. eine Mitarbeiterin bestimmt, der oder die an den weiteren internen Workshops teilnehmen sollte. Wichtig war es, gleich am Anfang ein einheitliches CSR-Verständnis bei allen Beteiligten zu schaffen. Hierzu sollte die gemeinsame Auffassung bestehen, dass sich Corporate Social Responsibility an der Wertschöpfungskette des Unternehmens orientieren soll und vor allem verantwortliches und nachhaltiges unternehmerisches Handeln im eigentlichen Kerngeschäft des Unternehmens bedeutet. Dieses Handeln kann sich beispielsweise auf die Mitarbeiterführung, auf ökologische oder gesellschaft-liche Aspekte erstrecken und dadurch unterschiedliche Interessengruppen des Unternehmens erreichen. Im weiteren Verlauf des Beratungsprozesses wurde uns immer deutlicher, dass CSR nicht wie oft vermutet oder behauptet nur „Gutmenschentum“ repräsentiert, sondern tatsächlich einem Unternehmen als Wettbewerbsvorteil dienen kann. Gerade durch die Wirtschaftskrise oder Verknappung von Ressourcen spielt Nachhaltigkeit eine zunehmende Rolle im

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Bewusstsein von Unternehmen. Es zählen nicht mehr nur kurzfristige Betrach-tungen, sondern mehr und mehr die Frage nach den langfristigen Kosten und Folgeerscheinungen von Produkten oder Dienstleistungen mit Blick auf den gesamten Produktions- und Nutzungszyklus.

In den nächsten Monaten fanden mehrere Gruppenworkshops zu verschiede-nen Themen statt. Nachdem ein einheitliches CSR-Verständnis geschaffen war, lag der Schwerpunkt darauf, herauszufinden, welchen Interessengruppen in Zukunft besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden soll und welche CSR-Handlungsfelder sich daraus ergeben.

Grob unterscheiden wir für uns folgende vier Handlungsfelder:Beschäftigung und Mitarbeitende � (Möglichkeiten und Aktivitäten für und mit den Mitarbeitern)Markt � (Abläufe und Akteure in der gesamten Wertschöpfungskette)Umwelt � (Ökologische Aspekte der Geschäftstätigkeit)Gesellschaft & Gemeinschaft � (Rolle des Unternehmens in der Region und darüber hinaus)

Schwierigkeiten und Hemmnisse im Prozess

Während der Workshops im Jahr 2008 waren wir zu Beginn des Beratungspro-zesses erst mal eher unzufrieden. Wir hatten den Eindruck, dass zu wenig auf die bestehenden Aktivitäten und Strukturen in unserem Unternehmen eingegangen wurde. Der Berater legte uns stattdessen nahe, die Unternehmensvision umzu-schreiben und dabei CSR als neues Managementkonzept herauszuheben. Dies ging uns allerdings entschieden zu weit. Ein solch tiefes Eingreifen in die be-stehenden Strukturen war aus unserer Sicht nicht Ziel des Projekts. Ein weiterer Kritikpunkt war, dass wir im Beratungsverlauf keine wirklichen Anregungen für neue Ideen erhielten. Gute neue Projekte, wie z.B. die Straßenkinder-Kampagne oder das Stipendium für einen neuen GPE-Studiengang, die wir in dieser Zeit trotzdem in Angriff genommen haben, entstanden außerhalb des Pilotprojekts. Ergebnis dieser allgemeinen Unzufriedenheit waren demotivierte Workshopteil-nehmer.

In der Mitte des Projekts, d.h. gegen Ende des Jahres 2008, kam es leider zu in-ternen Veränderungen bei ib vogt. Mit dem Beginn der Bankenkrise im Sommer 2008 und der daraus resultierenden Finanz- und Wirtschaftskrise begann eine schwierige Zeit für unser Unternehmen. Fatale Auswirkungen auf die Solar-branche und somit auch auf ib vogt hatte neben der Wirtschaftskrise auch der Zusammenbruch des spanischen Markts aufgrund der Deckelung der Zubaurate.

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Der starke Gewinneinbruch durch fehlende Aufträge machte eine Verlagerung der Prioritäten erforderlich. In letzter Konsequenz mussten einige unserer Belegschaft sogar betriebsbedingt entlassen werden und einige Wochen darauf Kurzarbeit eingeführt werden. Die Beschäftigung mit dem Thema CSR musste daher zu diesem Zeitpunkt entsprechend zurückgeschraubt werden. Zu diesem Umstand kam erschwerend hinzu, dass die hauptverantwortliche Mitarbeiterin für die Koordination und Umsetzung des Pilotprojekts in Mutterschutz ging und an dieser Stelle eine neue Mitarbeiterin eingearbeitet werden musste.

Ende 2008 spitzte sich die Lage im Unternehmen so weit zu, dass eine Neu-orientierung für die Fortführung der Teilnahme am Pilotprojekt gefunden wer-den musste. Hierzu fanden sowohl interne Gesprächsrunden im Unternehmen als auch Rücksprachen mit unserem Berater und der TÜV Rheinland Akademie statt. Wohlwissend, dass andere Unternehmen aufgrund der wirtschaftlichen Situation aus dem Projekt ausgestiegen waren, beschlossen wir trotz allem wei-ter zu machen. Wir waren davon überzeugt, dass wir bereits von Beginn an eine gute Grundlage hatten, um das Projekt zu einem guten Abschluss zu führen.

Die TÜV Rheinland Akademie war an diesem Punkt glücklicherweise so flexibel und entgegenkommend, dass uns umgehend ein neues Beraterteam zur Verfü-gung gestellt werden konnte, welches sich auch wesentlich besser auf unsere Bedürfnisse einstellte.

Wir hatten uns zwar für eine Fortsetzung des Projektes entschlossen, uns war aber klar, dass wir ab sofort nicht mehr so viel Kraft und Zeit in dieses Projekt investieren konnten, wie wir es ursprünglich geplant hatten und unter anderen Umständen auch gerne getan hätten. Zum einen war es von den Ressourcen her nicht mehr möglich und zum anderen fürchteten wir zu Recht seitens unserer Belegschaft internen Widerstand gegen das Projekt.

Begleitet von diesen neuen Rahmenbedingungen starteten wir im Februar 2009 in einem völlig neuen Team erneut mit der Aufgabenstellung, eine Bestandsauf-nahme nach dem Motto „Wo stehen wir jetzt?“ zu erarbeiten. Als wichtigstes Ziel, das wir bis zum Projektende trotz der schwierigen Rahmenbedingungen unbedingt erreichen wollten, stand eine professionelle Aufbereitung des bereits vorhandenen CSR-Engagements, eine Fokussierung der bisherigen Maßnahmen auf das Kerngeschäft unseres Unternehmens sowie die Schaffung einer soliden Grundlage für eine bessere Vermittlung unserer CSR-Strategie nach innen und nach außen.

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Als nächstes entschlossen wir uns zu vier kleinen Workshops, in denen auf-grund der veränderten internen Situation nicht mehr so viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eingebunden werden sollten wie zu Anfang. Die Workshops bestanden jetzt lediglich aus dem Team Corporate Communications, den TÜV Rheinland-Beratern und einem Verantwortlichen aus dem jeweiligen Unter-nehmensbereich. Der Vorteil dieser klaren Vorgehensweise war, dass wir uns an jedem Termin auf ein Thema konzentrieren und gezielt den Input aus der jewei-ligen Abteilung holen konnten. So gingen wir an diesen vier Terminen ausführ-lich alle Aspekte des jeweiligen Handlungsfelds durch. Mit fundiertem Wissen, praktischen Beispielen aus anderen Unternehmen und gezieltem Nachfragen sensibilisierten uns die Berater für verschiedene Themen und gaben uns immer wieder neue Denkanstöße.

Was während des gesamten Projekts von uns als positiv empfunden wurde, waren die Workshops mit den anderen teilnehmenden KMU und die öffentli-chen Veranstaltungen zum Thema CSR. Die Vorträge erschienen uns zeitweise zu theoretisch und dadurch zum Teil auch etwas realitätsfern, es boten sich aber vielfältige Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch mit den anderen Unter-nehmen sowie Einblicke in deren Herangehensweise an das Thema CSR. Es war interessant, mehr über die Relevanz verschiedener CSR-Themen in unterschied-lichen Umfeldern zu erfahren und die Fortschritte der einzelnen Unternehmen mitzuverfolgen. Sehr interessant und inspirierend für uns war auch das Thema Carbon Footprint.

Eine Frage trat nach unserem Empfinden jedoch immer wieder in den Vorder-grund und führte zu einer leichten Verunsicherung: Was unterscheidet CSR-Ziele eigentlich von normalen Unternehmenszielen? Auch aus heutiger Sicht gibt es unserer Meinung nach hierzu keinen konkreten Unterschied. Man kann so gut wie alle Unternehmensziele auch unter CSR-Aspekten beleuchten bzw. Unternehmensziele so formulieren, dass sie auch im Sinne der CSR-Handlungs-felder plausibel erscheinen. Der Gedanke ist wahrscheinlich ein Zeichen dafür, dass auf Grund unserer bereits langjährigen Beschäftigung mit CSR-relevanten Fragestellungen in unserem Unternehmen die Unterschiede zwischen CSR-Zielen und Unternehmenszielen nicht mehr so offensichtlich sind. Vielleicht ist die Verwirklichung von nachhaltigen Unternehmenszielen für uns schon zu einer Selbstverständlichkeit geworden.

Beschreibung der CSR-Strategie und Maßnahmen

Ähnlich der Fokussierung unserer Geschäftstätigkeit auf die Solarindustrie be-absichtigen wir eine gezielte Ausrichtung unserer CSR-Aktivitäten. Das bedeutet

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für uns, dass wir vorrangig Aktivitäten voranbringen wollen, die in direktem Zusammenhang mit der Erneuerbare-Energien-Branche sowie der Solarindustrie stehen oder diese positiv beeinflussen. Es gibt aber auch noch andere Themen-bereiche, die uns wichtig sind – hierzu zählen insbesondere folgende Hand-lungsfelder und Aktivitäten:

Beschäftigung und Mitarbeitende

Im Fokus unserer Personalpolitik steht zielorientiertes Arbeiten und die Identi-fikation der Belegschaft mit dem Unternehmen. Um dafür die Rahmenbedin-gungen zu schaffen, legen wir viel Wert auf optimale Arbeitsbedingungen im Unternehmen. Ein angenehmes Arbeitsklima ist wichtiger Bestandteil unse-rer Unternehmenskultur. Flache Hierarchien und offene Türen zeichnen das Miteinander aus. Alle Büroräume sind nach Feng Shui-Prinzipien eingerichtet. Wichtig neben fachlichen Kenntnissen ist uns die soziale Kompetenz, welche regelmäßig geschult wird. Weitere Stichworte sind ein umfassendes Personal-entwicklungsprogramm mit First Days Schulungen, Diversity Management, Work-Life-Balance, umfangreiches Intranetangebot, offene Kommunikation, regelmäßige Mitarbeiterinformationsveranstaltungen und gemeinsame Freizei-taktivitäten. Im Wettbewerb TOP JOB 2008 zählte ib vogt zu den 100 besten Arbeitgebern im Deutschen Mittelstand.

Umwelt

Wir setzen uns im Büroalltag und im täglichen Projektgeschäft für Umwelt-schutz und sparsamen Umgang mit Ressourcen ein. Wir buchen unsere Flug-reisen klimaneutral mit Atmosfair. Der CO2-Ausstoß der Flugreisen wird durch die Unterstützung von Klimaschutzprojekten zur CO2-Einsparung ausgeglichen. Unseren Strom beziehen wir von LichtBlick. Dieser Strom setzt sich vollständig aus regenerativen Energiequellen zusammen. In unserer Geschäftsausstattung legen wir Wert auf umweltfreundliches Papier. So verwenden wir sowohl für un-ser Briefpapier, als auch für unsere Visitenkarten und Broschüren FSC-Papier, das aus Holz aus nachhaltig bewirtschafteten Wäldern und Recyclingmaterial herge-stellt wurde. Außerdem bilden wir Fahrgemeinschaften, wenn Kundentermine wahrgenommen werden, achten auf Fahrzeuge mit einem geringen Verbrauch und stellen auf unseren Baustellen sowie an unserem Hauptsitz Firmenfahrräder zur Verfügung.

In unserer Geschäftstätigkeit als Planungsbüro entstehen keine direkten Auswir-kungen auf die Umwelt. Indirekte Auswirkungen, die durch den späteren Betrieb der von uns geplanten Produktionsanlagen beim Kunden entstehen könnten,

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versuchen wir im Rahmen unserer Arbeit bereits in einem frühen Stadium durch vorausschauende Planung so gering wie möglich zu halten.

Markt & Innovationen

Da wir ein Dienstleistungsunternehmen sind, kann man unsere Innovations-kraft nicht mit der eines produzierenden Unternehmens vergleichen. Wenn wir an Innovationen beteiligt sind, handelt es sich in der Regel um Prozessinno-vationen bei unseren Kunden. Diese schaffen zwar eine Verbesserung auf der Seite unserer Kunden, haben aber keine direkte Auswirkung auf unsere eigenen Unternehmensprozesse.

Zur Förderung neuester Entwicklungen und technischer Innovationen finan-zieren wir ein Stipendium für den internationalen Masterstudiengang Global Production Engineering for Solar Technology (kurz GPE Solar) an der Techni-schen Universität Berlin. Seit Oktober 2008 übernehmen wir als Stipendienge-ber die kompletten Studienbeiträge des gebührenpflichtigen Masters für einen Studenten. Gleichzeitig sind wir aktiv in die Lehre des Studiengangs eingebun-den. Jedes Jahr nehmen wir an Branchentreffen, Kongressen und Fachmessen teil und beteiligen uns finanziell an verschiedenen Sponsoringaktionen. Um die Branche weiter voranzubringen, unterhalten wir ebenfalls gute Kontakte zu allen wichtigen Verbänden der Solar- und Zulieferindustrie und engagieren uns selbst aktiv als Mitglied in Verbänden und betreiben intensives Networking.

Gesellschaft & Gemeinwesen

Auch in diesem Bereich liegt unser Hauptaugenmerk in erster Linie auf der Förderung der Solarenergie. So unterstützen wir seit 2007 das Medienprojekt „Energy Autonomy“. Dieses Projekt will eine globale Bewegung initiieren, welche Menschen auf der ganzen Welt dazu motiviert, sich für den Umstieg von fossil-atomaren zu erneuerbaren Energien einzusetzen. Den Kern bildet der Film „Energy Autonomy – Die 4. Revolution“, der am 18.03.2010 Kinopremiere feierte.

Ein weiteres wichtiges Projekt ist „Licht für Bildung“. Mit 25 kleinen Solarsyste-men unterstützt ib vogt das bislang größte Solarprojekt in Äthiopien. Ein ganzes Dorf mit 6.000 Einwohnern soll als wegweisendes Vorbild mit Solarenergie ver-sorgt werden. Seit Herbst 2006 stellt die Stiftung Solarenergie die Solarsysteme als Starthilfe zur Verfügung. Das Geld, welches die Menschen für die Nutzung des Solarstroms zahlen, fließt in Wartung und Betrieb der Anlagen. Die Wartung übernimmt ein örtlicher Elektroinstallateur, der eigens dafür geschult wurde.

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Ziel ist es, auch nach Sonnenuntergang noch eine ausreichende Beleuchtung zu haben, um beispielsweise Unterricht abzuhalten oder Hausaufgaben zu machen.

Ausblick: CSR und Nachhaltigkeit bei ib vogt in der Zukunft

CSR und Nachhaltigkeit sind schon lange wichtige Elemente in der Unterneh-mensführung von ib vogt. Wir alle sind uns darüber bewusst, dass wir eine große Verantwortung für uns selbst und für nachfolgende Generationen tragen. Unseren Fokus haben wir daher einerseits auf die Mitarbeiter von ib vogt und andererseits auf die Förderung der Solarenergie im Allgemeinen gelegt. Damit tun wir der Umwelt etwas Gutes und unterstützen gleichzeitig unser Kernge-schäft. Auch wenn die Zeiten schwierig sind und sich Prioritäten kurzfristig verschieben, langfristig halten wir an unserer Strategie fest. Wir werden uns weiterhin dafür einsetzen, durch gezielte CSR-Maßnahmen zur Zufriedenheit unserer Stakeholder und gleichzeitig zum Wachstum unseres Unternehmens beizutragen. Ziel ist es, unsere CSR-Handlungen in Zukunft weiter auszubauen und das Bewusstsein jedes Einzelnen im Unternehmen weiter dafür zu schärfen.

Adresse: Ansprechpartnerin CSR: ib vogt GmbH Dagmar Vogt (Geschäftsführerin)Helmholtzstr. 2-9 Tel. 030 397440-0D-10587 Berlin Fax 030 397440-10 www.ib-vogt.de

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Unternehmensgruppe Dr. Richard Herrmann

Kurzporträt des Unternehmens

„Mobilität Erfahren“

Die Dr. Richard Herrmann Unternehmensgruppe ist ein Systemdienstleister im Verkehrswesen. Das Kerngeschäft der Unternehmensgruppe ist die sichere, ökonomische und umweltfreundliche Beförderung von Personen im Straßen-verkehr. Dabei werden alle Facetten des Personentransports im Straßenperso-nenverkehr, sei es der Linien-, Schüler- und Reiseverkehr mit Bussen oder Taxi- und Mietwagenverkehr mit PKW, abgedeckt.

Durch das eigene Verkehrsbildungszentrum und die Fahrschulen werden jähr-lich tausende Kraftfahrer in einer sicheren, umweltfreundlichen und ökonomi-schen Fahrweise geschult und ausgebildet. Die eigenen PKW-, Omnibus- und LKW- Werkstätten stehen für Firmenfahrzeuge und für externe Kunden zur Ver-fügung und runden somit das Serviceangebot ab. Unsere Personalserviceagentur hilft jährlich hunderten Personen, eine neue Arbeit in den verschiedensten Branchen zu finden.

Der Sitz der Unternehmensgruppe befindet sich in Berlin-Mahlsdorf. Mit seinem umfassenden Angebot als Systemdienstleister im Straßenpersonenverkehr ist die Dr. Richard Herrmann Unternehmensgruppe der einzige Anbieter dieser Art in der Region Berlin-Brandenburg. Die einzelnen Geschäftsfelder bieten ihre Dienstleistungen regional, national und international an.

Das soziale Engagement gegenüber Mitarbeitern und dem regionalen Umfeld, der schonende Umgang mit allen Ressourcen sowie Zuverlässigkeit gegenüber Auftraggebern und Kunden sind wichtige Leitsätze der Unternehmensgruppe. Diese Kompetenzen und das erworbene Wissen unserer Mitarbeiter an junge Unternehmen weiterzugeben, ist ein Ziel im CSR-Projekt.

Zahlen und Fakten

Branche: Straßenverkehrsunternehmen Anzahl der Beschäftigten: ca. 140

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Produkte und Dienstleistungen:Linienverkehr �Schülerverkehr �Mietomnibus und Mietwagen �Fahrschulen �Aus- und Weiterbildung von Berufskraftfahrern �Touristik �Personaldienstleistung �LKW-, Bus- und PKW- Werkstätten �Taxi �Vorbereitung zur MPU �

Bedeutung von CSR für das Unternehmen vor dem Projekt

Im folgenden Beitrag wird das CSR-Engagement der Dr. Herrmann Unterneh-mensgruppe aus der persönlichen Sicht des Firmengründers beschrieben. Das Pilotprojekt „CSR in Berliner KMU“ bezog sich zwar auf unseren Unternehmens-teil „Dr. Herrmann-Touristik GmbH“. Zum besseren Verständnis ist aber eine etwas erweiterte Sicht auf unsere Firmengeschichte und Unternehmensentwick-lung sinnvoll und hilfreich.

Als NVA-Offizier im Technischen Dienst waren Maueröffnung und Marktwirt-schaft keine Ereignisse, die zu meiner ursprünglichen Lebensplanung zählten. Schon vor der Einführung der D-Mark und friedlicher Auflösung der DDR war meine berufliche Karriere, die ich bis dahin verfolgt hatte, von mir beendet worden. Doch ich war mir sicher, ich würde einen Weg finden, unter den neu-en, erschwerten Bedingungen ein Unternehmen zu gründen. Dieses Vorhaben ist geglückt, nicht zuletzt, weil ich meine Wertüberzeugungen beibehielt und auf meine vielfältigen Erfahrungen als Führungskraft zurückgreifen und diese auf die Marktwirtschaft übertragen konnte. Existenzgründungen sind vor allem dann erfolgreich, wenn sie wohl überlegt und sorgfältig geplant sind. Sich nur auf bestehende Fähigkeiten zu verlassen, reichte nicht aus, viele Sachen mussten erlernt und die gelernten den neuen Sichtweisen angepasst werden. Weil ich als „Firmengründer aus dem Nichts“ nachvollziehen kann, wie schwer es sein kann, unter dem Druck zu stehen, seine Familie zu ernähren, während um einen herum die Welt neu zusammengesetzt wird, habe ich meinen Mitar-beitern gegenüber immer die größte Fairness gezeigt. Ich startete das Unterneh-men unter abenteuerlichen Umständen, gegen die Widerstände aus Verwaltung und Banken mit meiner Abfindung von 5.000 DM und einem 10 Jahre alten „Shiguli“, den ich zu einem Fahrschulwagen umbaute. Als promoviertem Tech-niker waren mir Theorie und Praxis gleichermaßen geläufig.

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Es folgte eine rasante Zeit des unternehmerischen Aufstiegs, den ich mit Glück, harter Arbeit und hoch motivierten Mitarbeitern durch alle Höhen und Tiefen bewältigten konnte.

Aus dieser Zeit resultiert eine bis heute für unsere dynamische Unternehmens-entwicklung entscheidende Überzeugung. Wir halten unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für das wichtigste Kapital unseres Unternehmens. Das versteht sich im Bereich der Personenbeförderung auf Grund der hohen Verantwortung unseres Personals sowie dessen engem Kontakt zu unseren Kunden und Auftrag-gebern fast von selbst. Aus diesem Grund haben wir von Anfang an auf deren Förderung, Weiterbildung sowie Motivation gesetzt. Wer sich für das Unterneh-men engagiert, hat einen relativ sicheren Arbeitsplatz, hervorragende persönli-che und fachliche Weiterbildungs- und Qualifikationsmöglichkeiten und erhält zudem besondere Gratifikationen zu bestimmten Anlässen. Die geringe Fluktua-tion unseres Personals gibt uns hierbei recht.

Darüber hinaus engagiert sich die Firmengruppe Dr. Herrmann bereits seit Gründung für die verschiedensten gesellschaftlichen Belange. Diese Aktivitäten aus den verschiedenen CSR-Handlungsfeldern, die sich auf unser Kerngeschäft, die Mobilität bezogen, nannten wir naturgemäß aber nicht immer Corporate Social Responsibility.

Ein Geschäftsfeld, das wir seit 1993 zur Zufriedenheit aller Beteiligten (neu-deutsch heißt es wohl: unserer Stakeholder) unterhalten, ist die Beförderung von heute 300 Kindern mit Behinderung. Kinder, Eltern, Lehrer und Bezirks-schulämter haben in unserem Unternehmen einen verlässlichen Partner gefun-den. Dabei gehen wir weit über die honorierten Leistungen hinaus. Die Schule für Kinder mit geistiger Behinderung in Hellersdorf ist einer unserer festen Part-ner. Neben finanzieller Unterstützung für die Schule haben wir die Kinder z.B. auch schon kostenlos mit fünf Bussen nach Warnemünde in die Ferien gebracht und wieder abgeholt.

Traditionell widmen wir uns schon immer der Unterstützung von Kinder-, Ju-gend-, Behinderten- und Sportarbeit im Umfeld unseres Unternehmens.

Motivation für die Teilnahme

Unsere Motivation zur Teilnahme am Pilotprojekt war geprägt von der Überzeu-gung, dass sich unternehmerische Verantwortung langfristig auch wirtschaftlich auszahlen wird. Wir betrachteten das Projekt als Investition, die gemeinsam mit anderen Investitionen in unsere Wachstumsstrategie passte. Wachstum bedeutet

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für unser Unternehmen Zukunftsfähigkeit, denn ohne Wachstum und wirt-schaftliche Stabilität ist es uns nicht möglich, sichere Arbeitsplätze zu bieten, Innovationen zu befördern oder Qualität zu sichern. Die Aussicht auf Förder-mittel war demnach nicht entscheidend für eine Teilnahme an dem Projekt, sie erleichterten aber aus wirtschaftlicher Sicht die Zusage. Die begleitenden Semi-nare sowie die Förderstruktur des Pilotprojektes signalisierten uns den hohen Stellenwert, den die Senatsverwaltung und die übrigen Unterstützer dem Thema CSR beimessen.

Wesentlicher Aspekt für die Teilnahme war dagegen die Aussicht auf eine zwei-jährige externe Beratung und Prozessmoderation. In den zwanzig Jahren unserer Firmengeschichte konnten wir zwar lernen, dass wir vieles intuitiv richtig ge-macht haben, doch der Blick von außen durch einen Spezialisten erschien uns als hilfreich und lohnenswert.

Verlauf und Ergebnisse des Beratungsprozesses

Vom Kaltstart bis zum Rundlaufen des Motors benötigt man Zeit. Nimmt man sich diese Zeit nicht, ist ein vorzeitiger Verschleiß zu erwarten.

Wir haben uns zunächst, auch das möchte ich nicht verschweigen, mit der Umsetzung des Projekts in unserem Hause etwas schwerer getan, als bei Beginn erhofft. Das Alltagsgeschäft, Verhandlungen mit Auftraggebern, die Notwen-digkeit, das laufende Geschäft in Einklang zu bringen mit Neukunden-Akquise – und dazu noch ein Berater mit weiteren Ansprüchen an unsere Zeit. Das brauchte alles erst einen gewissen Anlauf. Die Nullserie eines Autos ist ja auch oft noch mit Fehlern behaftet. In der Erprobungsphase wird versucht, alle möglichen Fehler zu finden und abzustellen, um dann in der Serienfertigung dem Kunden ein Produkt in hoher Qualität zu liefern. Übertragen heißt das, wir können heute, nach zwei Jahren, auf eine gewachsene vertrauensvolle Zusam-menarbeit mit Herrn Dr. Haunert, unserem CSR-Berater, zurückblicken.

Wir stellten fest, dass uns eine Stakeholderanalyse für die einzelnen Geschäfts-bereiche interessante Aspekte lieferte, die wir so vorher nicht in allen Einzelhei-ten wahrgenommen hatten.

Wir erkannten bereits zu Beginn des Pilotprojekts die Komplexität und den Um-fang von CSR. Da wir nicht alle verschiedenen Handlungsfelder gleichermaßen intensiv würden bearbeiten können, mussten wir für den weiteren Beratungs-prozess Schwerpunkte setzen. Aber sind nicht die verschiedenen Handlungs-felder ein Ausdruck des offenen Charakters, den CSR darstellt und müssen alle

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Handlungsfelder gleichermaßen behandelt werden? Unser bisheriges Verständ-nis von CSR beeinflusste die Auswahl der Handlungsfelder für den weiteren Be-ratungsprozess im Rahmen des Pilotprojektes. Die regionale Ausrichtung unserer Unternehmungen spielte dabei ebenso eine Rolle.

Wir legten schließlich fest, dass sich das Pilotprojekt für uns im Wesentlichen auf einen Geschäftsbereich konzentrieren sollte, um sich bei der komplexen Aufgabenstellung, die CSR erfordert, nicht zu verzetteln. Die Entscheidung fiel auf das Geschäftsfeld des Tourismus. In unseren Workshops merkten wir jedoch, wenn wir uns auch auf das Geschäftsfeld des Tourismus festgelegt hatten, so ist es kaum möglich, die anderen Unternehmensbereiche völlig auszuklammern. Denn die Geschäftsbereiche der Unternehmensgruppe sind viel zu sehr mitein-ander verzahnt. Uns wurde dabei auch zunehmend bewusster, wie umfangreich das Projekt sich gestalten würde.

Nach den anfänglichen Anlaufschwierigkeiten stellte sich das zunehmende In-teresse bei den leitenden Mitarbeitern als entscheidender Erfolgsfaktor dar, der als ein Ergebnis der kompetenten und beharrlichen Arbeit des Beraters gewertet werden darf. Zunächst mussten Vorbehalte abgebaut werden und ein passendes CSR-Team aufgebaut werden. In diesem Team war es erst einmal wichtig, die für uns ungewohnten englischen Begrifflichkeiten zu übersetzen, um so eine Übertragung des theoretischen Konzepts auf unseren unternehmerischen Alltag zu gewährleisten. Durch die sehr gute Beratung von Herrn Dr. Haunert und das Herunterbrechen der Fragestellungen in einfache Worte ist es dann aber gelun-gen, im Laufe des Projektes diese aufgezeigte Schwäche abzubauen.

Der persönliche Austausch im CSR-Team während des Beratungsprozesses erschien uns für den Gesamterfolg der Maßnahmen wichtiger als die Bearbei-tung der bereit gestellten e-learning-Angebote. Eine Nutzung dieser Angebote zusätzlich zu den Seminaren im Hause und den intensiven Gesprächen mit Dr. Haunert wären neben den Alltagsanforderungen für uns zu zeitintensiv gewesen. Auf Grund der zeitlichen Belastung konnten wir leider auch nicht an allen Veranstaltungen und Workshopangeboten der TÜV Rheinland Akademie teilnehmen.

CSR nimmt für sich in Anspruch, so war unser Eindruck, für alle Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe und Branche, für alle Mitarbeiter in diesen Unter-nehmen, ob nun der einfache Hausmeister oder der Hochschulabsolvent, der 20-Jährige, der in das Berufsleben einsteigt und die über 60-Jährigen, die in den kommenden Jahren aus dem Berufsleben ausscheiden, von Relevanz zu sein und diese in den Gesamtprozess aktiv einzubinden. Unsere persönlichen Erfahrun-

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gen im Rahmen des Pilotprojektes zeigen uns aber deutliche Schwierigkeiten, im Beratungsprozess alle Mitarbeiter zu erreichen. Erfolgreiche unternehmerische Verantwortung ist zwar nicht davon abhängig, dass wirklich alle begeistert mit-machen. Es sollte aber dennoch eine kritische Masse derer erreicht werden, die sich auch tatsächlich engagieren wollen. Sicherlich liegt es auch ein wenig an jedem einzelnen Mitarbeiter, für Neuerungen offen zu sein, und vermutlich gibt es in jedem Unternehmen eben auch Mitarbeiter, die nur ihre Arbeit verrichten wollen und sich darüber hinaus nicht weiter engagieren möchten.

Die Beratungen waren eine Inspiration für unsere Arbeit. Sie haben den Blick für CSR-Aspekte, auch für neue Projekte, geschärft. Durch die Beratungen wurden wir noch weiter dafür sensibilisiert, dass der Umweltschutz in der Zukunft für unser Unternehmen sowie für interne und externe Stakeholder an Wichtig-keit zunehmen wird. Resultierend aus dieser Überlegung haben wir uns für die Neuanschaffung unserer Fahrschulfahrzeuge mit dem niedrigsten CO2-Ausstoß im Bereich PKW entschlossen. Die Umsetzung erfolgte im Dezember 2009 mit der Bestellung von 6 VW Golf BlueMotion Fahrzeugen, die die Euro-5-Norm erfüllen und nur einen Ausstoß von 99 g/km CO2-Emission aufweisen.

Der Beratungsprozess wurde hauptsächlich in Form von Workshopangeboten durchgeführt. Dazwischen fanden Gespräche zwischen unserem Berater Herrn Dr. Haunert und unserem CSR-Beauftragten statt, um die weiteren Vorgehens-weisen abzusprechen und einen Fahrplan zu erstellen. Es wurde versucht, aus allen Unternehmensbereichen und Hierarchien die Mitarbeiter in den Prozess einzubeziehen. Bei der Teilnahme an den Workshops gab es einen festen Kern von Mitarbeitern, die im gesamten CSR-Prozess mitwirkten und eine wechseln-de Anzahl von Mitarbeitern, die sich am Rande temporär an einigen Workshops beteiligten. Der Beratungsprozess selbst wurde nicht direkt in die normalen Arbeitsabläufe eingebunden.

Im Verlauf des Beratungsprozesses bemerkten wir mit der Zeit, dass wir zum Teil bereits „CSR-konformes Verhalten“ zeigten, ohne es immer als CSR-Maßnah-men zu benennen. Manchmal ist CSR drin, wo nicht CSR drauf steht – und um-gekehrt. Vieles, was Unternehmen bereits im Rahmen ihres gesellschaftlichen Engagements mitunter leisten, kann als Bestandteil der CSR-Handlungsfelder gewertet werden, sie nennen es nur nicht immer so.

So haben wir z.B. schon in der Vergangenheit immer darauf geachtet, dass un-sere Mitarbeiter regelmäßig eine kraftstoffsparende Fahrweise an den Tag legen und haben dies mit regelmäßigen Schulungen gefördert. Unsere darin erworbe-ne Kompetenz bieten wir anderen Unternehmen auch als Dienstleistung an.

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Erfolgsfaktoren und Hemmnisse

Auch ein zuverlässiger, langlebiger Motor braucht Wartung; nur so gelingt es, dass er seine maximale Nutzungsdauer erreicht.

CSR kann in einem Familienunternehmen, das sich im Übergang der Verant-wortungsweitergabe vom Gründer auf den Sohn befindet, sicher nur sukzessive zum Bestandteil des Alltags- bzw. Kerngeschäfts werden. Voraussetzung hierfür ist ein bei uns kontinuierlich wachsendes Interesse an der Systematisierung unternehmerischer Verantwortung auch in wirtschaftlich schwierigem Umfeld, das durch externe, fachkundige Beratung begleitet wird.

Weitere Erfolgsfaktoren zur Systematisierung unternehmerischer Verantwortung in einem mittelständischen Dienstleistungsunternehmen sind meiner Ansicht nach die grundsätzliche Zustimmung von Seiten des Inhabers, zeitliche Ressour-cen für die verantwortlichen Projektumsetzer und die Delegation von Verant-wortung. Denn die Geschäftsleitung kann nicht immer in allen Details stecken, man braucht das Vertrauen, dass die Verantwortlichen in wichtigen Projekten die Grundzüge der Unternehmensstrategie verstehen und mittragen.

Freilich entsteht daraus die nicht zu unterschätzende Gefahr einer unbewussten Abkopplung der Geschäftsleitung vom Prozess. Anzuraten ist die Übernahme ei-ner Vorbildfunktion durch die Inhaberfamilie. Sie muss den Prozess führen und sich Zeit nehmen! Alle Mitarbeiter müssen einbezogen werden. Das ist nicht im-mer einfach, und auch bei uns ist dieser Prozess noch nicht abgeschlossen. Es ist wichtig, möglichst oft in allen Gremien und Abteilungen über das Projekt und die CSR-Themen zu kommunizieren und auf unterschiedlichsten Wegen die Mitarbeiter zu informieren. Die CSR-Arbeitsgruppe sollte die Möglichkeit haben, Fragen zu stellen und auch Fehler in der Umsetzung sollten erlaubt sein.

Ein nicht zu unterschätzendes Hemmnis ergab sich aus dem selbstverständli-chen Sprachgebrauch der vielen Anglizismen. Diese sind und waren uns generell nicht sehr vertraut, daher sprechen wir auch heute noch lieber von unterneh-merischer Verantwortung und weniger von Corporate Social Responsibility.

Aus unserer Sicht stellt die Verwendung der vielen Anglizismen für den nicht studierten und älteren Mitarbeiter eine zu große Hürde dar, in so einem Pro-jekt erfolgreich mitzuarbeiten. Von diesen Mitarbeitern kam am Ende einiger Workshops zunächst die Äußerung „Ich weiß nicht so richtig, was ihr von mir wollt, ich habe das zum größten Teil nicht verstanden.“ Es ist jedoch schwer, Mitarbeiter in einem Projekt zu begeistern, wenn die an sie gestellten Anforde-

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rungen zu hoch sind. Hilfreich wäre es gewesen, wenn wir unseren Mitarbeitern von Anfang an deutsche Übersetzungen der vielen Anglizismen hätten anbieten können, was von Seiten der TÜV Rheinland Akademie so leider nicht vorgese-hen war.

Zur Erhöhung der Akzeptanz und als Erleichterung für die Einbindung in das Alltagsgeschäft sollte es daher gelingen, den CSR-Gedanke einfacher und verständlicher zu machen. Allen Beteiligten muss klar sein – möchte man die vorhandenen gesellschaftlichen Aktivitäten in einem Unternehmen zu CSR-Strategien transformieren – muss für manche Anspruchsgruppen die Fragestel-lung einfacher gefasst werden. Wird dies nicht gelingen, so wird CSR aus der Sicht eines mittelständischen Unternehmens nur für einige elitäre Unterneh-men in gewissen Branchen und Größenordnungen, die einen hohen Anteil von Mitarbeitern mit einem Hochschulabschluss beschäftigen oder eine Größenord-nung und entsprechende Organisationsstrukturen haben, erfolgversprechend implementiert werden können.

Die Workshopangebote der TÜV Rheinland Akademie waren zwar hilfreich, allerdings hätte hier etwas mehr Praxisnähe die Sache abgerundet.

Beschreibung der CSR-Strategie

Der Dr. Herrmann CSR-Navigator Erst nach Projektende, wenn dieser Artikel bereits fertig geschrieben ist, wird sich die Tragfähigkeit unserer CSR-Strategie zeigen. Diese Strategie orientiert sich an unserer unternehmerischen Realität, sie wird Anpassungen erfahren, um sich zu bewähren.

Allerdings treten heute wesentliche Meilensteine deutlich zu Tage. CSR-Maß-nahmen lassen sich nur dann langfristig als Unternehmensstrategie imple-mentieren, wenn diese auch im Zusammenhang mit den wirtschaftlichen Überlegungen unseres Businessplans stehen. Einen hohen Stellenwert bei der Umsetzung werden daher auch weiterhin CSR-Maßnahmen haben, die einen direkten wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Nutzen versprechen.

In diesem Sinne sehen wir unternehmerische Chancen in den Feldern Erholung, Reise, umfassende Mobilitäts- und Serviceleistungen, bei Gesundheit und Well-ness, im Naturtourismus sowie bei militärhistorischen Reisen.

Unser Augenmerk wurde durch das CSR-Projekt aber auch für neue Handlungs-felder geschärft. So wollen wir an dem Megatrend der Städtereisen teilhaben.

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Deshalb bauen wir den Bereich Fahrerschulung aus, in dem wir eine hohe Kompetenz erworben haben und erweitern unser Angebot auch für Taxifah-rer. Fahrerschulungen setzen an verschiedenen für CSR relevanten Punkten an. Dazu zählen Fahrsicherheitstrainings zum Schutz der Unversehrtheit aller Verkehrsteilnehmer ebenso wie Sprachkurse zur besseren Verständigung und Höflichkeitsoffensiven zur Erhöhung der Servicequalität insgesamt.

Da unser Kerngeschäft die sichere, ökonomische und umweltfreundliche Beför-derung von Personen im Straßenverkehr ist, war die Auseinandersetzung mit dem Handlungsfeld Umwelt besonders wichtig. Rechtliche Rahmenbedingun-gen und Kundenerwartungen tun ein Übriges. Natürlich war es schon vor dem Pilotprojekt sinnvoll, auf eine sparsame Fahrweise unser Mitarbeiter zu achten und sie darin zu schulen. Hierzu führen wir Spritspartrainings durch, um durch die Verringerung des Kraftstoffverbrauchs einen Beitrag zum Schutz der Umwelt sowie zur Ressourcenschonung zu leisten, aber auch um unnötige Kosten für das Unternehmen einzusparen.

Für die weitere Entwicklung von CSR-Strategien vertrauen wir auf Ideen und Initiativen aus dem Unternehmen heraus. Wir glauben nicht, dass sich eine CSR-Strategie aus der Geschäftsleitung heraus formulieren und dann in den Geschäftsbereichen „einfach“ umsetzen lässt. Demzufolge lässt sich die Strate-gieformulierung nicht entkoppeln von ihrer Umsetzung. Denken und Handeln wechseln sich in den verschiedenen Handlungsfeldern ab.

Beim Dialog mit Austauschpartnern und im alltäglichen Umgang mit unseren Kunden und Auftraggebern stehen unsere Mitarbeiter stets im Mittelpunkt. Aus diesem Grund sehen wir in unseren Mitarbeitern auch in Zukunft das wichtigste Kapital für unser Unternehmen.

Über Fortbildungsmaßnahmen hinaus werden wir uns weiterhin für deren Belange einsetzen, um ein familienfreundlicher und zuverlässiger Betrieb zu bleiben.

Unser gesellschaftliches Engagement richtet sich auf die Zielgruppe der Kinder. Hierzu unterstützen wir verschiedene Organisationen wie den Kinder- und Jugendzirkus CABUWAZI, aber auch ein von der Berliner Tafel initiiertes Projekt mit Schülern, in dem wir den Umbau eines Busses übernehmen.

Nicht zuletzt greifen wir auch das persönliche ehrenamtliche Engagement unse-rer Mitarbeiter auf und unterstützen es nach Kräften. Es ist uns eine Herzensan-gelegenheit zu helfen. Und in Zukunft werden wir unsere Aktivitäten in dieser

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Hinsicht noch besser strukturieren, da wir gelernt haben, dass gezielte Hilfe den Vereinen mehr nützt, als wenn man mit der Gießkanne kleine Gefälligkeiten verteilt.

Unser Bestreben ist es, Gutes zu tun und gleichzeitig unser Profil zu schärfen. Wir wollen uns in Zukunft noch viel stärker als heutzutage mit neuen Angebo-ten und Dienstleistungen von anderen Unternehmen abheben. Nur so können wir auch in Zukunft erfolgreich handeln. Dabei geht es immer stärker um die „Erlebnisqualität“ unserer Produkte, und die Zufriedenheit und Begeisterung, die wir bei unseren Kunden auslösen.

Mit Blick auf den demographischen Wandel beabsichtigen wir eine komplett neue Ausrichtung des Unternehmens und seiner Angebote auf den Senioren-markt. Die heutige Generation 50-plus stellt auch für unser Unternehmen einen wichtigen Zukunftsmarkt dar. Und diese Gruppe verfügt schon längst über eine besondere Sensibilität für CSR-Themen und stellt entsprechende Ansprüche an uns als Dienstleister. Auch hierfür kam das CSR-Pilotprojekt für uns genau zum richtigen Zeitpunkt.

Im Laufe der Beratung erkannten wir aber noch mehr Zusammenhänge zwi-schen unternehmerischer Verantwortung und unserem Kerngeschäft als Mo-bilitätsdienstleister. Beim Konzept unseres neuen, ökologisch geprägten Logis-tikzentrums für den nationalen und internationalen Straßenpersonenverkehr ließen wir uns von Anfang an von Nachhaltigkeitsüberlegungen leiten.

Ausblick: CSR und Nachhaltigkeit im Unternehmen in der Zukunft

Er läuft und läuft und läuft und wird durch seine gute Wartung und schonende Behandlung lange zuverlässig seinen Dienst versehen.

In diesem Jahr 2010 begehen wir unser 20-jähriges Firmenjubiläum, worauf wir sehr stolz sind. Das Konzept der unternehmerischen Verantwortung, das wir intuitiv bereits seit der Gründung verfolgen, hat mit unserer Teilnahme am CSR-Pilotprojekt der TÜV Rheinland Akademie einen Namen und einen syste-matischen Rahmen erhalten. An diesem werden wir als Familienunternehmen weiterarbeiten, damit CSR auch zukünftig für die Unternehmensentwicklung in unserem Kerngeschäft der Mobilität eine wesentliche Rolle einnehmen kann.

Ein Höchstmaß an Professionalität unseres Unternehmens und eine herausra-gende Qualität unserer Angebote sind künftig lediglich die Eintrittskarte für die Märkte der Mobilitäts- und Touristikdienstleistungen. Denn unser Kunde, der

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Reisegast, kann sich in einem noch nie da gewesenen Maß dank Internet Über-sicht und Transparenz über die im Markt vorhandenen Angebote verschaffen. Ein ganz wesentlicher kaufentscheidender Erfolgsfaktor wird deshalb sein, dass es in unserem Unternehmen gelingt, uns durch so genannte weiche Faktoren von den übrigen Angeboten positiv abzuheben und dies beim Kunden bekannt zu machen.

Die Workshops mit unserem Berater verdeutlichten uns darüber hinaus, wie wichtig für uns die Diskussion von CSR im Tourismus noch werden wird. Inso-fern werden wir in den nächsten Monaten auch unsere CSR-Kommunikation verstärken. Wir werden noch klarer herausarbeiten, wie sich CSR und unsere Unternehmensphilosophie, sowie unser Unternehmensleitbild und unsere Füh-rungsphilosophie gegenseitig bedingen und befruchten.

Die interne Kommunikation über unsere Handlungsweisen muss und wird fester Bestandteil der monatlichen Aufgabenstellungen werden, um die Zusammen-arbeit der Geschäftsfelder zu fördern und voneinander zu lernen. Lernen wollen wir zukünftig auch weiterhin von anderen KMU, die aus ähnlichen Branchen kommen und vergleichbare Herausforderungen zu bewältigen haben.

Ein Bus fährt eine Million Kilometer, er kommt nicht so schnell in Fahrt wie ein Sportwagen, aber er rollt zuverlässig viele Jahre, transportiert viele Fahrgäste. Dazu bedarf es jedoch einer besonnenen, Ressourcen schonenden Fahrweise, regelmäßiger Fahrerschulung, günstiger Kraftstoffpreise und vernünftiger Ge-setzgebung. Dann ist der Bus ein nachhaltiges und attraktives Transportmittel. In diesem Sinne begreifen wir unser CSR-Engagement auch in der Zukunft.

Um die Nachhaltigkeit des CSR-Prozesses in unserem Unternehmen zu garantie-ren, halten wir einen regelmäßigen Blick von außen für sinnvoll, externe Bera-tung oder Moderation für eine wahrscheinliche Option. Wir haben am Ende des Pilotprojekts den Wunsch nach Mehr!

Adresse: Ansprechpartner CSR: Dr. Herrmann GmbH & Co. KG Stephan Drechsel (Controller)Giesestr. 96/98 Tel. 030 31161112812623 Berlin www.dr-richard-herrmann.de

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berolina elektronik gmbh

Kurzporträt des Unternehmens

Die berolina elektronik gmbh nahm ihre Tätigkeit am 01. Oktober 1981 mit Übernahme der damaligen Berliner Geschäftsstelle der Motorola GmbH, Ge-schäftsbereich Funkgeräte, auf. Seitdem hat sich die berolina elektronik gmbh zu einem der führenden Unternehmen im Bereich der professionellen Funk-kommunikation in Berlin entwickelt. In den letzten Jahren kamen individuelle Nischenlösungen im Bereich der Prozessoptimierungen hinzu.

Fachkenntnis, hervorragender Kundendienst und die eigene Entwicklungsabtei-lung haben dazu den wesentlichen Beitrag geleistet.

Auf Grund der engen Zusammenarbeit bei der Analyse der Wünsche und Bedürfnisse unserer Kunden sowie der Zuverlässigkeit unserer Produkte ge-nießt berolina bei Betreibern komplexer sicherheitssensibler Systeme ein hohes Vertrauen. Das betriebliche Qualitätsmanagementsystem der berolina elektronik gmbh ist nach DIN EN ISO 9001:2000 zertifiziert.

Für unsere Kunden steht ein Team erfahrener Spezialisten, sowohl für die Hard-ware als auch für die Software, zur Verfügung.

„Berolina – ihre zuverlässige Verbindung“ ist die seit über 15 Jahren postulierte Kernaussage, deren Zweitsinn allen „berolinaern“ in unserem Unternehmen bewusst ist. Die perfekte Einsatztauglichkeit unserer Produkte hat in unserem Unternehmen den gleichen Stellenwert wie die gute Verbindung zu unseren Geschäftspartnern.

Fakten und Zahlen

Branche: Kommunikation, Systemhaus, Funkfachhandel Anzahl der Beschäftigten: 7

Produkte: Systemplanung, Digitalfunk, Verkauf und Vermietung, TETRA An-wendungen, ATEX Geräte, Programmierung, Wartung und Reparatur in eigener Werkstatt

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Bedeutung CSR für das Unternehmen vor dem Projekt

Der Begriff Corporate Social Responsibility hatte für die berolina elektronik gmbh vor der Teilnahme am Projekt „“CSR in Berliner klein- und mittelständi-schen Unternehmen“ kaum Relevanz. Viele Bedeutungsinhalte der jeweiligen CSR-Handlungsfelder waren zwar bereits in berolina angelegt und wurden auch gelebt, doch der Begriff selbst war in unserem alltäglichen Sprachgebrauch nicht üblich.

Motivation für die Teilnahme

Ideenzündend für die Projektteilnahme war die Empfehlung des Bezirksamtes Steglitz-Zehlendorf verbunden mit der Neugier, was sich wohl hinter dem Titel „CSR in Berliner klein- und mittelständischen Unternehmen“ verbirgt und wie sich ein CSR-Beratungsprozess auf ein Unternehmen wie die berolina elektronik gmbh auswirken kann.

Auf Grund der schlechten Auftragslage durch die unser Unternehmen beein-flussende Wirtschaftskrise war der Wunsch nach Veränderung der aktuellen Situation sowie das Interesse an zusätzlichen Perspektiven naturgemäß groß. So hofften wir, einerseits mit der Vertiefung des CSR-Gedankens neue Themen und Inputs für berolina erschließen zu können, knüpften an eine Teilnahme am Projekt aber auch ein wenig die Hoffnung, sinnvolle und nützliche Anregungen für die Gesamtausrichtung des Unternehmens herbeiführen zu können.

Zudem war der Aspekt, mit einer nachhaltigen Unternehmensstrategie mit Blick auf die Wertschöpfungskette, ihre Prozesse und Stakeholder das eigene Geschäft zu stärken, sowohl in der Unternehmensleitung, als auch bei der Belegschaft, ein Auslöser für die Teilnahme am Projekt sowie im späteren Verlauf ein wirk-samer Motivationsfaktor zur Mitarbeit.

Verlauf und Ergebnisse des Beratungsprozesses

Einer der Gründe für die Teilnahme am Projekt war der Gedanke an eine mögli-che Geschäftsstärkung durch eine nachhaltige Unternehmensstrategie. Im Fall der berolina elektronik gmbh sollte das Werkzeug Corporate Social Responsibili-ty nicht nur als nachhaltige Unternehmensstrategie eingesetzt werden, sondern auch als Instrument des Change Management und der Krisenbewältigung. Aus Beratersicht war dieser Umstand zunächst eine ungewohnte Perspektive und Herausforderung. Auf der Grundlage bestehender Erfahrung in der Beratung im Krisenmanagement von klein- und mittelständischen Unternehmen wurde im

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weiteren Verlauf des Beratungsprozesses versucht, die Philosophie von nachhal-tiger Unternehmenstätigkeit mit den klassischen Beratungsinstrumenten des Krisenmanagements zu verbinden.

Zu Beginn des Beratungsprozesses stand eine eingehende Bestandsaufnahme der Ist-Situation und der Wertschöpfungskette der berolina elektronik gmbh. Mit Hilfe einer SWOT-Analyse wurden die Stärken und Schwächen unseres Unternehmens analysiert, um im nächsten Schritt Entwicklungspotenziale im Hinblick auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung aufzudecken. Im Rahmen eines Beratungstermins gemeinsam mit allen Mitarbeitern stellte sich heraus, dass im Bereich Verwaltung Handlungsräume zur Optimierung von Organisationsprozessen bislang nicht ausreichend genutzt wurden.

Zur weiteren Ausarbeitung der gewonnenen Erkenntnisse wurde eine zweitei-lige Zukunftskonferenz gemeinsam mit unseren Mitarbeitern durchgeführt. Diese wurden sowohl in den Kommunikationsprozess der Veränderung als auch konstruktiv in die Entwicklung von Problemlösungsszenarien sowie die Prüfung der Umsetzungsperspektiven aktiv eingebunden. Die enge Zusammenarbeit mit unseren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen war dabei auch hilfreich, um die anfangs eher skeptische bis ablehnende Haltung gegenüber dem CSR-Thema aufzulösen. Diese Haltung änderte sich auch sofort mit Einbeziehung der Mitar-beiter in den Beratungsprozess.

Für die Themenbereiche Zielverfolgung und nachhaltige Verbesserung der Wett-bewerbsfähigkeit wurden konkrete Maßnahmen entwickelt und Arbeitskreise für die weitere Bearbeitung eingerichtet.

Ebenso wurden die bereits gelebten und noch erwünschten Werte im Unterneh-men berolina ermittelt, um daraus Alleinstellungsmerkmale für die zukünftige Unternehmenspositionierung zu definieren. Ziel ist es, mit Hilfe der werteba-sierten Alleinstellungsmerkmale der berolina elektronik gmbh ein nachhaltiges und unternehmensspezifisches Profil zu verleihen. Neue Produktentwicklungen sollen zukünftig konform zu diesen Werten und mit dem Ziel der Nachhaltigkeit voran gebracht werden.

Im Verlauf des Beratungsprozesses entwickelte sich fortlaufend das Motiv des Lernens über, von und mit dem Strategiewerkzeug CSR innerhalb der Gruppe der am Projekt beteiligten Unternehmen. Besonders aufschlussreich erwies sich der Einblick sowie die Menge an Anregungen aus der Praxis. Häufig erlaubt eben erst der Blick über den Tellerrand eine richtige Einschätzung der eigenen Posi-tion. Diesen Blick wollen wir auch in Zukunft wagen.

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Verlauf und Ergebnisse der unternehmensinternen CSR-Prozesse

In einer Übersicht der sieben CSR-Handlungsfelder wurden die bereits aus der Zeit vor der Projektteilnahme umgesetzten Aktivitäten vermerkt sowie die Gewichtung der jeweiligen Handlungsfelder analysiert. Anhand der Verteilung wurde ersichtlich, wo Lücken auf möglicherweise nicht ausreichend berücksich-tigte Handlungsfelder schließen lassen, welche in Zukunft mehr Aufmerksam-keit erfordern.

Direkter Handlungsbedarf wurde im Themenfeld „Märkte und Wertschöpfungs-kette“ als Herausforderungen der berolina aufgedeckt. Dort überwog eindeutig die Kartenfarbe für noch umzusetzende Aktivitäten. Dazu zählen z.B. Aktivitä-ten in Unternehmensclustern sowie eine gezielte Zusammenarbeit mit benach-barten Firmen und Produkt ergänzenden Anbietern.

Auch das Thema der Produkt- und Firmenpräsentation nach außen steht auf der Agenda. Zur Verbesserung der Kommunikation mit unseren Kunden und Geschäftspartnern soll eine umfassende Überarbeitung der Webseite in Angriff genommen werden. Zur Gewinnung von Neukunden wollen wir in Zukunft an-gesichts der individuellen Produktanforderungen unserer Fachkunden verstärkt das Werkzeug Direktmarketing einsetzen, um bereits im Rahmen der ersten Kundenansprache bestmöglich auf deren individuelle Bedürfnisse eingehen zu können.

Die von uns gefertigten Produkte werden in erster Linie in Arbeitsbereichen ein-gesetzt, in denen eine absolute Zuverlässigkeit und garantierte Funktionsfähig-keit unerlässlich sind. Um dieser hohen Anforderung gerecht zu bleiben, legen wir weiterhin ein hohes Augenmerk auf eine kontinuierliche Optimierung und Anpassung der Qualitätssicherung bei Reparatur und Wartung unserer Produkte an den neusten Stand der Technik.

Als zusätzliches Angebot für unsere Kunden und Auftraggeber wollen wir im Handlungsfeld „Produkte und Dienstleistungen“ einen Abhol- und Lieferservice einrichten.

Zur Verbesserung der Nachhaltigkeit der berolina im Handlungsfeld „Umwelt“ wird zur Zeit daran gearbeitet, nach und nach die Akkus der Funkgeräte durch weniger schwermetallhaltige Akkumulatoren zu substituieren. Zudem wird im Büroalltag auf den Einsatz von nachhaltigen Schreibwaren und Arbeitsmitteln, wie z.B. nachfüllbare Tonerkassetten, geachtet.

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Als bereits bestehende Aktivität im Handlungsfeld „Gesellschaft und Gemein-schaft“ wurden bis heute Maßnahmen zur Unterstützung von Jugendfeuerweh-ren umgesetzt. Diese sollen auch zukünftig fortgeführt werden und uns zugleich helfen, zusätzliche Verbindungsebenen zu einer für unser Kerngeschäft sehr wichtigen Kundengruppe auszubauen.

Die weitere Entwicklung der begonnenen Strategien, deren Operationalisierung im Unternehmensalltag sowie deren Implementierung im Kerngeschäft der berolina werden in Zukunft durch thematische Arbeitsgruppen unterstützt. Wir sind uns dessen bewusst, dass der Prozess noch längst nicht abgeschlossen ist und einige der Ziele noch nicht erreicht wurden. Hierzu halten wir eine weitere Begleitung zur Unterstützung bei der Umsetzung und Stabilisierung der neuen Strategieansätze für wünschenswert.

Erfolgsfaktoren und Hemmnisse

Im Rahmen des Beratungsverlaufs haben sich vielschichtige Erfolgsfaktoren und Hemmnisse gezeigt.

Ein herausragender Erfolgsfaktor war der Wille aller Beteiligten zur konstruk-tiven Mitarbeit an einer Lösung zur Verbesserung der Gesamtsituation des Unternehmens. Diese Motivation über das Projekt hinweg immer wieder zu för-dern und langfristig aufrechtzuerhalten, stellte angesichts der zwischenzeitlich auch auftretenden Misserfolge eine besonders wichtige und zugleich schwierige Aufgabe dar.

Hierzu war die Einbindung aller Mitarbeiter in den CSR-Prozess von Anfang an wichtig, um deren anfängliche Skepsis so früh wie möglich in aktive Mitwir-kung am CSR-Prozess zu überführen.

Die klare Struktur des CSR-Themas durch Unterteilung in sieben Handlungsfel-der war und ist für uns immer noch eine hervorragende Hilfe, bereits existieren-den Bedeutungsinhalten einen Namen zu geben und diese in Organisationsan-weisungen festzuhalten. Das ist dokumentierte Nachhaltigkeit der Qualität und Unternehmensverantwortung, die so jederzeit von jedem überprüft werden und für nachkommende Mitarbeiter auch als Hilfsmittel in Form eines Nachschlage-werks genutzt werden kann.

Ein sehr hoch zu bewertendes Hemmnis ist in den wirtschaftlichen Ressour-cen zu sehen. Veränderungsprozesse im Unternehmen gehen meist einher mit erhöhtem Personal- und Ressourceneinsatz. Die damit verbundenen Einsparun-

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gen oder Erlöse wirken sich aber nicht immer sofort auf die Verbesserung der Unternehmenslage aus. Eine vorübergehende Mehrbelastung für die Mitarbeiter sowie die Finanzlage eines Unternehmens erscheint uns unumgänglich.

Beschreibung der CSR-Strategie

Bisher hat die berolina elektronik gmbh noch keine eigene CSR-Strategie für die weitere Implementierung von sozialen und ökologischen Belangen im Unter-nehmen formuliert. Dieser Umstand ist zum Teil auch auf die verspätete Teil-nahme am Pilotprojekt zurückzuführen, wodurch für unser Unternehmen für die Erreichung dieses Etappenziels nur die Hälfte der Zeit zur Verfügung stand. Zudem musste in letzter Zeit leider die Priorität für die weitere Ausarbeitung der CSR-Maßnahmen und -ziele vorübergehend auf Grund reduzierter Zeit- und Personalressourcen zurückgefahren werden.

Im Rahmen des Beratungsprozesses wurden jedoch eine Reihe von Aktivitäten, welche wir bereits vor der Teilnahme am Pilotprojekt durchführten, weiter konkretisiert. Diese versuchen wir für unsere Stakeholder weiter sichtbar und erfahrbar zu machen. Hierzu zählen neben den bereits in den vorhergehenden Kapiteln erwähnten Maßnahmen, wie der Kooperation mit Jugendfeuerwehren oder der Einsatz von nachhaltigen Schreibwaren und Arbeitsmitteln, folgende Aktionen:

Unterstützung von Schulen in finanzieller Hinsicht oder durch kostenlose Be- �reitstellung von Funkgeräten zur Durchführung von Events, wie z.B. Sportver-anstaltungen, Spendenlauf, Konzerte und sonstige AufführungenAustausch, Sammlung und Entsorgung von Altbatterien �Wiederverwendung von Verpackungsmaterialien �Sammlung von gebrauchten Briefmarken für die Briefmarkenstelle der Bodel- �schwinghschen Stiftungen BethelIndividuelle Anpassung der Arbeitszeit unserer Mitarbeiter auf Schul- und �Hortzeiten sowie Geschenke für die Kinder unserer Mitarbeiter zu besonderen Anlässen, wie Kommunion oder Konfirmation zur Steigerung der Familien-freundlichkeitMitwirkung beim Aufbau eines lokalen Netzwerks als Gründungsmitglied �Identifizierung und Austausch von „Energiefressern“ �

CSR und Nachhaltigkeit im Unternehmen in der Zukunft

Eine CSR-Strategie ohne Nachhaltigkeit kann aus unserer Sicht keine CSR-Strate-gie sein, da der Nachhaltigkeitsgedanke an sich in der Natur der Sache liegt und somit als CSR-immanent bezeichnet werden kann. Uns beschäftigt mit Blick auf

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die Zukunft vielmehr folgende Frage: Kann die CSR-Strategie derart mit Leben erfüllt werden, dass diese langfristig und somit nachhaltig in der Unterneh-mensentwicklung einen festen Platz behaupten kann? Die berolina elektronik gmbh betrachtet sich hier noch in der Erprobungsphase – ein Wille zur weiteren Konsolidierung ist aber durchaus vorhanden.

Adresse: Ansprechpartnerin CSR: berolina elektronik gmbh Birgit Knefel (Geschäftsführerin)Teltower Damm 283 Tel. 030 843984-0D-14167 Berlin www.berolina-elektronik.de

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Reederei Riedel GmbH

Kurzportät des Unternehmens

Die Reederei Riedel wurde 1971 in Berlin gegründet und hat seitdem ihren Stammsitz in Berlin-Kreuzberg, heute Friedrichshain-Kreuzberg. Im Jahr 1996 erwarb die Familie Freise das Unternehmen, die es als klassischen Familienbe-trieb weiterführt und weiter entwickelt. Mit derzeit 14 Fahrgastschiffen, zwei Restaurantbetrieben und 38 Anlegestellen im Berliner Stadtgebiet zählt die Ree-derei Riedel zu den wettbewerbsstärksten Unternehmen ihrer Branche in Berlin. Saisonal beschäftigt das Unternehmen bis zu 130 Angestellte – die Zahl der fest Angestellten beträgt derzeit 30 – Tendenz steigend.

Der Fahrplan ist fast ausschließlich auf innerstädtische Brückenfahrten über Spree- und Landwehrkanal beziehungsweise auf die kürzeren Stadtkernfahrten durch das Regierungsareal und die historische Mitte ausgerichtet. Als Familien-unternehmen schreibt die Reederei Riedel Umweltbewusstsein und die Über-nahme sozialer Verantwortung ganz groß. Bei dem täglichen Fahrtgebiet, der Region um die innerstädtische Spree und dem Landwehrkanal, handelt es sich um einen hoch sensiblen Bereich. Dieses Areal ist streckenweise Lebensraum für zahlreiche Anwohner, Tiere und Pflanzen sowie Naherholungsgebiet für viele Berliner. Die Reederei Riedel ist sich ihrer Verantwortung für die Wasserwege und die Region bewusst und engagiert sich insbesondere binnen der letzten Jahre intensiv für den Umweltschutz, soziale Projekte und eine nachhaltige Unternehmensentwicklung.

Zahlen und Fakten

Branche: Fahrgastschifffahrt Anzahl der Beschäftigten: 30 Festangestellte,

saisonal bis zu 130 Angestellte

Produkte: Stadtrundfahrten mit insgesamt 14 Fahrgastschiffen, Brückenfahrten über Spree und Landwehrkanal, Stadtkernfahrten durch das Regie-rungsviertel und die historische Mitte, Spreefahrten, Charterfahrten, Sonderveranstaltungen

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Bedeutung von CSR für das Unternehmen vor dem Projekt

Die Reederei Riedel hat sich bereits vor Beginn der Teilnahme an dem Projekt „CSR in klein- und mittelständischen Unternehmen in Berlin“ entwicklungsbe-dingt für soziale und umweltrelevante Themen eingesetzt. Allerdings basierten die meisten Aktivitäten auf ad hoc-Entscheidungen, ohne dass es dafür eine klar erkennbare unternehmerische Strategie gab. So wurden im sozialen Bereich jährlich sich wiederholende, soziale Projekte monetär und materiell gefördert sowie Sachspenden an bedürftige Gruppen verteilt. Das Thema Personal mit der Verbesserung der Arbeitsstrukturen im Unternehmen stellt einen weiteren Ansatzpunkt für CSR-Aktivitäten dar. Zum Thema Nachhaltigkeit und Ökologie stand die Modernisierung der Flotte und der Anlegestellen im Vordergrund. Diese Aufgaben standen auf der Agenda, wurden aber weder explizit als CSR-Strategien behandelt, noch als solche nach außen kommuniziert.

Motivation für die Teilnahme

Zum Zeitpunkt der Entscheidung für die Teilnahme am CSR-Pilotprojekt stan-den im Unternehmen zwei Aufgabenstellungen aus den Bereichen Beschäftigte und Umweltschutz an.

Auf Grund des schnellen Wachstums des Unternehmens seit der Übernahme im Jahr 1996 ist die Anzahl des Personals stark angestiegen. Die saisonale Dauer der Beschäftigung und die täglichen Arbeitszeiten der Mitarbeiter und Mitarbeiter-innen haben sich stark verändert. Außerdem stiegen mit dem Wachstum auch die Anforderungen an die Beschäftigten. Alte übernommene Strukturen ließen sich immer schwerer an neue Entwicklungen anpassen, so dass eine grundlegen-de Strukturreform für das gesamte Unternehmen dringend erforderlich wurde.

Als zweite Aufgabe galt es, die Modernisierung der Schiffsflotte und der Anlege-stellen weiter voranzutreiben und hierbei die markantesten Auswirkungen des Unternehmens durch Ruß- und CO2-Emissionen durch den Schiffsbetrieb mit Dieselkraftstoff zu reduzieren.

Die Möglichkeit zur Teilnahme am CSR-Pilotprojekt kam uns dabei sehr gelegen, da wir uns auf diese Weise kompetente Unterstützung bei der Strukturreform und der Bestandsaufnahme im Unternehmen erhofften.

Zusätzlich kam es in der Saison 2007 durch Probleme bei der Befahrbarkeit des Landwehrkanals zu ernsten Auseinandersetzungen mit Vertretern von Anwoh-nern und Bürgerinitiativen sowie der öffentlichen Verwaltung. Im Rahmen

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einer erforderlichen Sanierung der Uferbefestigungen sollten eine Reihe von Bäumen gefällt werden, wodurch sich ein massiver Protest der Anlieger formier-te. Nachdem als Grund für die aufgetretenen Schäden auch der von den Schif-fen ausgehende Wellenschlag benannt wurde, geriet die Personenschifffahrt auf dem Landwehrkanal zunehmend unter Druck. Als Reaktion auf die zum Teil in der Öffentlichkeit unbekannten bzw. falsch eingeschätzten Leistungen der Reederei Riedel in eine nachhaltige Entwicklung, wurde beschlossen, eine umfassende Bestandsaufnahme in Sachen Nachhaltigkeit zu erarbeiten. In dieser Erklärung wollten wir unseren Kunden, den Kanalanliegern und Nach-barn unseres Firmensitzes sowie sonstigen Stakeholdern verdeutlichen, welches Engagement aus ökologischer, ökonomischer und auch sozialer Sicht binnen der letzten Jahre bereits umgesetzt wurde und welche Ziele in den kommenden Jahren im Unternehmen angestrebt werden.

Verlauf und Ergebnisse des Beratungsprozesses

Als Beratungsansatz musste zunächst eine umfangreiche Aufnahme der ge-sellschafts- und geschäftsrelevanten Leistungen, Auswirkungen und Ziele des Unternehmens sowie eine umfassende Analyse der Anspruchsgruppen erarbeitet werden.

Die anfängliche Analyse des Unternehmens und dessen Kerngeschäft auf CSR-relevante Handlungsbereiche erfolgte durch den Geschäftsführer und den CSR-Berater. Hier war die Zuordnung und Strukturierung der CSR-Handlungsfelder nur durch die kompetente Fachberatung möglich und auch notwendig, um gezielt eine Wertung der Themen zu erarbeiten.

Die Beratungsrunden fanden zunächst ausschließlich auf Ebene der Geschäfts-leitung statt. Erst im weiteren Verlauf der Beratungstätigkeit kam eine weitere Mitarbeiterin sowie der zweite Geschäftsführer in den Gesprächsrunden hinzu.

Mit einzelnen Mitarbeitergruppen gab es erst im weiteren Beratungsverlauf Gesprächsrunden und Workshops. Im Zuge einer Mitarbeiterbefragung ist es gelungen, eine Vielzahl der Beschäftigten für das Thema zu interessieren.

Berücksichtigt wurden insbesondere die Handlungsfelder Umwelt, Beschäfti-gung, Corporate Governance, Gesellschaft sowie Markt und Innovationen. Die-se wurden unter verschiedenen unternehmensspezifischen Kriterien wie Risiko, Einflussmöglichkeiten, Dringlichkeit oder Wertschöpfungspotenzial betrachtet und hinsichtlich der gewünschten Unternehmensziele wie Qualität, positive Reputation und zufriedene Kunden überprüft.

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Für die weitere Bearbeitung im Rahmen des Beratungsprozesses wurde der Nach-haltigkeitsaspekt in Bezug auf Anwohner, Bürgerinitiativen und Vertreter der öffentlichen Belange sowie zur Berücksichtigung der Interessen der Mitarbeiter und zur Verbesserung der Arbeitsstrukturen im Unternehmen in den Hand-lungsfeldern, Beschäftigung und Corporate Governance ausgewählt.

Verlauf und Ergebnisse der unternehmensinternen CSR-Prozesse

Als nächstes galt es, für die Erstellung einer Nachhaltigkeitserklärung Inhalte zu sammeln und auszuwerten. Ziel war es, bis zum Ende des Beratungsprozesses die Arbeiten an der Nachhaltigkeitserklärung abzuschließen und zu veröffentlichen.

Im weiteren Verlauf der Beratung wurde eine umfangreiche Mitarbeiterbefra-gung vorbereitet.

Der Fragebogen hierzu enthielt neben allgemeinen Fragen auch unternehmens-spezifische Abfragen zu Art und Umfang der Tätigkeit sowie Fragen zur saiso-nalen Beschäftigung und den daraus resultierenden Problemstellungen. Es war erforderlich, bekannte Brennpunkte und Problemstellungen zu ermitteln und entsprechende Fragen zu formulieren. Hier lieferten die Mitarbeiter und Mitar-beiterinnen aus dem Verkauf und der Lohnbuchhaltung ganz wichtige Impulse. Gemeinsam mit dem CSR-Berater und dessen Erfahrungen aus ähnlichen Pro-jekten konnte im Team ein sehr umfangreicher Fragebogen erarbeitet werden.

Die Befragung erfolgte im Anschluss an eine Betriebsversammlung, in welcher den Beschäftigten die für eine künftige Entwicklung formulierten Ziele des Un-ternehmens vorgestellt wurden. Um ein möglichst ehrliches und offenes Feed-back seitens der Belegschaft zu erhalten, wurde vorab seitens der Geschäftslei-tung versichert, dass absolute Neutralität bei der Auswertung gewährleistet wird. Die Auswertung erfolgte außerhalb des Unternehmens durch den CSR-Berater.

Das Ergebnis war nach ausführlicher Interpretation durch den Berater dann auch tatsächlich sehr ausführlich und aufschlussreich. Neben teilweise nega-tiven Kritiken wurde der Geschäftsleitung auch Vertrauen ausgesprochen. An-hand der Auswertung ergaben sich wichtige Hinweise auf diverse Problemstel-lungen. Nach umfangreicher Diskussion der Ergebnisse zwischen dem Berater, der Geschäftsleitung und den in die Thematik der Fragestellung involvierten Beschäftigten wurde ein gemeinsamer Maßnahmenkatalog erarbeitet.

In diesem Katalog wurden die Maßnahmen nach Kategorien, wie Nutzen für Mitarbeiter, Unternehmen und Stakeholder, sowie nach Priorität geordnet. Au-

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ßerdem wurde die Machbarkeit in Bezug auf den zeitlichen Rahmen, anfallende Kosten, den benötigten Personalaufwand sowie auf Risiken und Schwierigkeiten in der Umsetzung untersucht und Umsetzungsvarianten überlegt.

Erfolgsfaktoren und Hemmnisse

Die Einführung und Beschäftigung mit dem Thema CSR und Nachhaltigkeit erfolgte zunächst ausschließlich auf der Ebene der Geschäftsleitung. Dies war anfangs besonders geprägt durch die Teilnahme des Geschäftsführers im Me-diationsforum Landwehrkanal. Aufgrund der schmalen Verwaltung im Unter-nehmen und der damit verbundenen Auslastung war es sehr schwer, bei den Verwaltungsfachkräften Interesse und Freiräume für das Thema zu schaffen.

Im Verlaufe des Beratungsprozesses ist es auch nur teilweise gelungen, neben der Geschäftsführung weitere Mitarbeiter in die Entwicklung der CSR-Strategien einzubinden und entsprechende Kompetenzbereiche aufzubauen.

Erschwerend kam hinzu, dass die hauptsächliche Geschäftstätigkeit des Un-ternehmens in den Monaten April bis Oktober liegt. Für diese Zeit wächst die Anzahl der Mitarbeiter enorm und auch die Arbeitsbelastung nimmt in dieser Zeit deutlich zu, während im Winterhalbjahr ein Großteil der Beschäftigten das Unternehmen wieder verlässt. Auch dieser Umstand beeinträchtigt die Entwick-lung von Kontinuität in der Umsetzung der strategischen CSR-Ziele im Unter-nehmensalltag beträchtlich.

Beschreibung der CSR-Strategie

Die Integration einer CSR-Strategie in das Kerngeschäft der Reederei Riedel ist durch die gemeinsame Betrachtung von sozialen, umweltrelevanten und wirtschaftlichen Zielen sowie eine langfristige Sichtweise auf die zukünftige Entwicklung des Unternehmens begonnen worden. Während es einerseits schwierig war, die Mitarbeiter in diese Überlegungen direkt einzubinden, so sind doch die Ergebnisse dieses gedanklichen Prozesses in der Belegschaft sehr gut aufgenommen worden. Dies wurde vor allem auf der Betriebsversammlung 2009 deutlich, als gemeinsam mit der Geschäftsführung die Möglichkeiten, aber auch die Schwierigkeiten einer langfristigen Beschäftigungspolitik besprochen wurden. Denn aus der Sicht der Umsetzung und der nachhaltigen Integration von CSR-Strategien bieten langfristige Arbeitsverhältnisse zwar bessere Rahmen-bedingungen, doch saisonbedingt sind diese in der Tourismus- und Gastrono-miebranche oft nur schwer realisierbar.

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Im Handlungsfeld Umwelt geht es hauptsächlich darum, eine der markantesten Auswirkungen des Unternehmens, Ruß- und CO2-Emissionen durch den Betrieb mit Dieselkraftstoff, zu vermindern. Derzeit wird die Durchführung eines Pro-bebetriebes eines Schiffes mit Rußfiltern geplant, der die Schadstoffbelastung auf sehr geringe Werte reduzieren soll. Weitere Umweltauswirkungen liegen im Verbrauch von Reinigungsmitteln und Frischwasser. Hier sollen vor allem durch Bildungs- und Sensibilisierungsmaßnahmen des Personals ressourcenschonende Arbeitsabläufe eingeübt werden. Ziel ist es, durch einen hohen Kenntnisstand der Mitarbeiter die Unternehmenskultur noch stärker durch ein besonderes Umweltbewusstsein zu prägen.

Im Beratungsprozess und der internen Umsetzung der ersten CSR-Ansätze wurde die hohe Bedeutung einer gut funktionierenden Kommunikation im Unterneh-men immer deutlicher. Diese wird im Zuge der CSR-Strategie weiter ausgebaut. Es gibt in Zukunft nicht mehr nur eine Informationspolitik, wie zum Beispiel die Beschreibung umweltgerechten Verhaltens in der Dienstordnung, sondern es wird zu den Themen Umwelt, Sicherheit, Gesundheit sowie Qualität jeweils ein besonderes Vorschlagswesen eingerichtet. Umweltrelevante Themen werden darüber hinaus auch über einen neu eingerichteten internen Newsletter vermit-telt und diskutiert.

Auch die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen, wie im Rahmen des Bera-tungsverlaufs im Zeitraum 2008/09 durchgeführt, wird weiterhin als Instrument der Kommunikation zwischen Beschäftigten und der Geschäftsführung genutzt. Die Ergebnisse der Befragung wurden in einem Workshop mit nachgeordneten Entscheidungsträgern im Unternehmen sowie auf der Betriebsversammlung 2009 vorgestellt und mit dem Ziel der Verbesserung diskutiert. Diese Mitwir-kungs- und Feedbackschleifen sollen in Zukunft kontinuierlich wiederholt werden. Handlungsschwerpunkte bleiben dabei vorerst Arbeitszufriedenheit, Qualitätssicherung und Umweltbelange.

Ausblick: CSR und Nachhaltigkeit im Unternehmen in der Zukunft

Als nächsten Schritt möchte die Reederei an einer Umwelterklärung arbeiten. Hierzu ist die Einstellung eines Umweltbeauftragten mit entsprechender Qua-lifikation geplant. Es zeigt sich bereits jetzt, dass sich für die Reederei Riedel im Rahmen der CSR-Strategie und der Nachhaltigkeitserklärung weitere Handlungs-felder ergeben werden. Basierend auf den gesammelten Erkenntnissen muss in vielen Bereichen intensiv weitergearbeitet werden.

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Der Maßnahmenkatalog bleibt im Blickpunkt der involvierten Mitarbeiter und es wird in kleinen Schritten weiter daran gearbeitet werden. Insbesondere für die Verbesserung der Kommunikation mit den Mitarbeitern wurde ab März 2010 eine Personalbeauftragte neu angestellt. Aus den bereits eingeführten Maßnah-men werden auch schon die ersten Ergebnisse erzielt, die es nun zu bewerten gilt, um gegebenenfalls Nachbesserungen durchzuführen. Hierzu soll im Herbst auch eine Betriebsversammlung mit einer weiteren Mitarbeiterbefragung Auf-schluss über die zwischenzeitlichen Veränderungen im Unternehmen geben.

Mit dem Umzug in ein neues Zentralgebäude Ende 2010 besteht die Möglich-keit, die interne Unternehmensstruktur nochmals zu verbessern.

Die Beratung wird voraussichtlich über das Ende des Beratungsprozesses des Pilotprojekts hinaus fortgesetzt.

Adresse: Ansprechpartner CSR: Reederei Riedel GmbH Lutz Freise (Geschäftsführer)Planufer 78 Tel. 030 6913782D-10967 Berlin www.reederei-riedel.de

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trendence institut

Kurzporträt des Unternehmens

trendence ist Europas führendes Forschungsinstitut im Bereich Employer Bran-ding, Personalmarketing und Recruiting. Mehr als 300.000 Schüler, Studierende und Young Professionals nehmen jedes Jahr weltweit an unseren Befragungen zu Karriereplänen und Wunscharbeitgebern teil. Die Ergebnisse dieser Studien unterstützen Personalabteilungen in Unternehmen bei wichtigen Entscheidun-gen bezüglich ihrer Recruiting- und Marketingstrategien, indem sie maßgebliche Informationen über potenzielle Arbeitnehmer liefern. Gleichzeitig ermöglichen die Ergebnisse Schulen und Hochschulen, ihre Leistung einzuschätzen und sich strategischer auszurichten. Besondere Aufmerksamkeit erfahren die Rankings der beliebtesten Arbeitgeber unserer Studien, die Top 100. Sie dienen gleicher-maßen Medien, Arbeitgebern und angehenden Arbeitnehmern als Orientierung und Benchmark.

Die Qualität aller trendence-Ergebnisse sichern wir durch ESOMAR-Mitglied-schaften unserer Mitarbeiter sowie die bedingungslose Einhaltung der DIN ISO 20252, DIN 77500 (Markt-, Meinungs- und Sozialforschung – Begriffe und Dienstleistungsanforderungen) und weiterer anerkannter Marktforschungsstan-dards. trendence unterhält außerdem verschiedene Print- und Online-Publikati-onen für Schüler und Studierende, um diesen die Berufsorientierung zu erleich-tern. Diese Publikation wird kostenfrei an interessierte Schüler und Studierende in Deutschland verteilt.

trendence ist ein Unternehmen der Group GTI, dem weltweit größten Career Publisher mit Standorten in Europa und Asien. Als Marktführer in einem dynamischen Umfeld verzeichnet trendence regelmäßig zweistellige jährliche Wachstumsraten. Zu unseren Kunden zählen vorwiegend international bis glo-bal operierende Unternehmen.

Zahlen und Fakten

Branche: Marktforschung, Consulting, Employer Branding Anzahl der Beschäftigten: rund 80

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Produkte:trendence Graduate Barometer: Barometerstudien in 24 europäischen Ländern �sowie Asien zum Thema Berufseinstieg und Zukunftsplanung von Absolven-ten, auch Young Professionals und Schülern, somit Abdeckung des gesamten Lifecycle of Talentglobale Befragungsprojekte �On- und Offline-Publishing-Produkte zum Thema Karriere und Zukunftsorien- �tierung für Schüler und Absolventen

Bedeutung von CSR für das Unternehmen vor dem Projekt

Das trendence Institut hat bereits vor dem CSR-Pilotprojekt verschiedene Maß-nahmen durchgeführt, die sich dem CSR-Kontext zuordnen lassen. So sind wir Förderer der Plan-Initiative. Plan ist eine internationale Kinderhilfsorganisation, die in Entwicklungsländern arbeitet und sich für Kinderrechte stark macht. Kin-der stehen im Mittelpunkt der Programmarbeit, die in erster Linie über Paten-schaften finanziert wird, mit dem Ziel, die Mädchen und Jungen zu stärken und über langfristige Programme und Projekte ihr Lebensumfeld zu verbessern.

Unser Engagement erfolgt zum einen über kreative Formen der Spendensamm-lung innerhalb des Unternehmens, aber auch durch die Einbeziehung der Um-frageteilnehmenden, um jährlich Gelder einem bestimmten Projekt zur Verfü-gung zu stellen. Die von uns Befragten können regelmäßig wählen, ob sie den Geldbetrag, den sie für die Teilnahme an unseren Studien erhalten, ausgezahlt bekommen oder über uns dem Plan-Projekt spenden möchten. Für die Beschäf-tigten selbst steht in unseren Büroräumen eine Snackbox mit Süßigkeiten bereit, die im Büro gekauft werden können. Auch dieser Gewinn fließt dem jeweils aktuellen Plan-Projekt zu. Des Weiteren finden regelmäßig Charity-Aktionen wie Versteigerungen, Sportevents oder kulinarische Abende statt, bei denen Geld für das jeweils aktuelle Bildungsprojekt von Plan gesammelt wird. Die Aktivitäten für Plan haben wir gemeinsam mit anderen Unternehmen unserer ehemaligen Gruppe Hobsons durchgeführt. Auch nach Übergang des trendence Instituts in die Group GTI haben wir diese Aktivitäten beibehalten.

Zudem wird im Bereich des Umweltschutzes zur Neutralisierung des von uns bei geschäftlich veranlassten Flügen verursachten CO2-Ausstoßes ein gewisser Betrag gespendet.

Abgesehen davon waren wir in den letzten Jahren in mehreren europäischen Ländern im Bereich Sport- und Kultursponsoring aktiv, so haben wir etwa ein studentisches Handballteam mit Trikots versorgt.

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Motivation für die Teilnahme

Es ist uns wichtig, uns über rein wirtschaftliche Interessen des trendence Insti-tuts hinaus in den Bereichen Zukunft, Bildung und Ausbildung zu engagieren. Dies tun wir bereits derzeit, jedoch eher ’zufällig und nebenbei’. Wir folgen da-bei keiner klaren Strategie und reagieren bei Sponsoring-Anfragen eher proaktiv als gezielt zu agieren. Durch eine Teilnahme am Pilotprojekt „CSR in Berliner klein- und mittelständischen Unternehmen“ erhoffen wir uns die Erarbeitung einer schlüssigen Strategie als Bestandteil unserer Unternehmensstrategie, die fest bei allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen des Unternehmens verankert sein soll.

Verlauf und Ergebnisse des Beratungsprozesses

Projektstart – UnternehmensreflexionZu Beginn haben wir über ein Leitfaden-gestütztes Interview unsere Arbeitswei-sen und Anspruchsgruppen vor dem Hintergrund der sieben CSR-Handlungs-felder des Projektes reflektiert. Im Ergebnis haben wir mit unserem Berater ein gemeinsames Verständnis über die Aktivitäten unseres Unternehmens gewon-nen und mögliche Ansatzpunkte identifiziert.

Zielstellung & CSR-LeitbildIm Anschluss stand die Überlegung, wie wir CSR im Unternehmen integrieren und Zielstellungen hierfür ableiten können. Um den Zusammenhang der Ziele und deren Wege zur Umsetzung abschätzen zu können, haben wir ein vorläu-figes CSR-Leitbild aufgestellt. Dieses hat sich eng an unseren Unternehmensak-tivitäten orientiert, wobei der Stakeholdergruppe der Kunden eine sehr starke Rolle zukam. Im Laufe des Projektes hat sich hier eine Verschiebung zugunsten der Anspruchsgruppen Mitarbeiter sowie Universitäten und Bildungseinrichtun-gen abgebildet.

MaßnahmenplanungZur Konkretisierung haben wir im Anschluss erste Ideen in den einzelnen CSR-Handlungsfeldern gesammelt und anschließend einen Maßnahmenkomplex ausgearbeitet. Dieser wurde innerhalb der erweiterten Leitungsebene diskutiert und abgestimmt. Hauptaugenmerk lag hierbei ursprünglich auf der Gründung einer Bildungsinitiative mit dem Ziel, Schüler die Berufsorientierung zu erleich-tern sowie einen ersten Kontakt mit der Wirtschaft zu ermöglichen.

Beteiligte Akteure waren hierbei anfangs der vom TÜV Rheinland gestellte CSR-Berater sowie die Geschäftsführung, später die PR & Marketing Managerin von

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trendence. Zu Beginn des Projekts wurde die Teilnahme offiziell im Rahmen eines Company Meetings kommuniziert.

Verlauf und Ergebnisse der unternehmensinternen CSR-Prozesse

Unmittelbar vor dem Schritt der Integration der von uns erarbeiteten Hand-lungsoptionen führten umfangreiche Veränderungen im Unternehmen zu einer temporären Unterbrechung der Teilnahme am Pilotprojekt. Das trendence Ins-titut ist in die britische Group GTI übergegangen, so dass der Umfang der damit einhergehenden internen Änderungen nicht genügend Zeit und Raum für die Arbeit am CSR-Projekt erlauben. Die bereits durchgeführten Charity-Maßnah-men wurden jedoch alle unverändert weiterverfolgt.

Nach dem Abschluss der Übergangsphase haben wir eine erneute Überprüfung der Zielstellungen vor dem Hintergrund der zu beteiligenden Stakeholder und auch der Machbarkeit der geplanten CSR-Aktivitäten durchgeführt. Hierbei wur-de festgestellt, dass die ursprüngliche Maßnahmenplanung neben dem Tages-geschäft nicht umsetzbar sein würde. Wir erkannten, dass das aktive, bewusste und strategische CSR-Engagement von und bei trendence nur überlebensfähig sein würde, wenn es sich aus überschaubaren Teilprojekten zusammensetzen würde, die von den Mitarbeitern neben ihrer Arbeit betreut und im Laufe der Zeit zu größeren Projekten heranwachsen können.

Erfolgsfaktoren und Hemmnisse

Zunächst war der falsch eingeschätzte Zeitaufwand ein entscheidendes Hemm-nis bei der Entwicklung der Strategie und der Überführung zu CSR-Maßnahmen. Es wurde schnell deutlich, dass das Kerngeschäft des trendence Instituts – gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten – nicht unter dem zusätzlichen Aufwand, den die Beschäftigung mit einer CSR-Strategie mit sich bringt, leiden darf. Auch der bereits erwähnte Umstand der Unternehmensneuordnung durch die Über-führung des trendence Instituts in die Group GTI hat sich erschwerend auf die Gesamtentwicklung des Pilotprojektes ausgewirkt.

Die vom TÜV Rheinland angebotenen Workshops banden ein großes Zeit-kontingent im Verlauf des Gesamtprojekts. Wir haben dennoch gern an den Workshops teilgenommen und waren immer wieder überrascht, wie viele Handlungsfelder der Bereich CSR eröffnet und welche Vielfalt an Handlungsop-tionen mit entsprechendem Aufwand realisierbar ist. Wichtig war für uns hier das Learning, dass ein mittelständisches Unternehmen nicht jedes der sieben CSR-Handlungsfelder aufgreifen muss und kann. Viele der vorgestellten Projekte

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und CSR-Aktionsmöglichkeiten sind für uns als Marktforschungsinstitut einfach nicht relevant, der finanzielle und zeitliche Aufwand für ein ähnliches Projekt erscheinen uns für einen Arbeitgeber mit rund 80 Mitarbeitern nicht umsetzbar.

Schade fanden wir bei trendence, dass aufgrund der Workshop-Struktur ein ech-ter Austausch zwischen den Teilnehmern nicht gut möglich war und zentrale Projektergebnisse wie der CSR-Leitfaden nicht gesichtet werden konnten.

Ein wichtiger Schritt im Gesamtprojekt war der Mut der Geschäftsführung, das Projekt ständig neu zu überdenken und so die Beständigkeit und Langfristigkeit des CSR-Engagements zu sichern. So war es möglich, bereits vorhandene CSR-Ansätze im Unternehmen zu identifizieren sowie für diese ein Bewusstsein zu schaffen, um sie auch in der Zukunft weiterzuentwickeln.

Beschreibung der CSR-Strategie

Aufbauend auf unserem im Beratungsprozess neu gewonnenen CSR-Leitbild haben wir konkrete Zielstellungen entwickelt, die unser Verhalten gegenüber unseren Anspruchsgruppen beschreiben:

KundenWir sind ein unabhängiges Unternehmen, das behutsam mit den uns anvertrau-ten Informationen umgeht. Uns ist wichtig, das Thema CSR zu kommunizieren und unsere Aktivitäten transparent darzustellen. Hierzu werden wir in Zukunft einen jährlichen Nachhaltigkeitsbericht verfassen und den verschiedenen An-spruchsgruppen von trendence zur Verfügung stellen.

HochschulenUnser Verhältnis zu Hochschulen basiert auf der Grundlage von Vertrauen, Verschwiegenheit und Zuverlässigkeit. Vor diesem Hintergrund und unter den Aspekten von Nachhaltigkeit und Langfristigkeit einer Zusammenarbeit verste-hen wir unser CSR-Engagement für die Hochschulen als Qualitätsmerkmal. Um unser nachhaltiges Verhältnis zu den Hochschulen weiter zu stärken, unter-stützen wir unsere Partner-Hochschulen auf der Grundlage unserer Studiener-gebnisse bei ihrer Kommunikation und ihrem Hochschulmarketing. Ab 2010 werden wir außerdem mehr Öffentlichkeit für Hochschulen schaffen – etwa durch eine stärkere Einbindung in den von uns ausgerichteten öffentlichkeits-wirksamen Veranstaltungen.

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StudienteilnehmerUnsere Studienteilnehmer sehen wir – genau wie Hochschulen und Schulen – als essentielle Partner bei der Durchführung unserer Arbeit. Deshalb unter-stützen wir Studierende und Schüler bei ihren Entscheidungen zur Berufswahl und Zukunftsplanung. Die von uns kostenlos herausgegebenen Karrierepublika-tionen Deutschlands 100 Top-Arbeitgeber sowie das Schülerbarometer werden nicht nur an Studienteilnehmer verteilt, sondern auch an interessierten Univer-sitäten, Schulen, Arbeitsämtern und Career-Centern ausgelegt.

MitarbeiterIm Laufe des CSR-Projekts ist uns immer bewusster geworden, dass gerade bei trendence die Belegschaft beziehungsweise unsere Vielfalt zentraler Dreh- und Angelpunkt unseres Erfolgs sind. Darunter verstehen wir insbesondere die kul-turelle Vielfalt im Team, die unsere internationale Ausrichtung erfordert, sowie die Vielfalt der Aufgabenfülle oder des unterschiedlichen Wissens, das wir für die tägliche Bewältigung unserer Aufgaben benötigen. Wir möchten alle unsere Mitarbeiter möglichst lange im Unternehmen behalten. Deshalb fördern wir die Entwicklung unserer Beschäftigten im besonderen Maße. Ein besonderes Anlie-gen ist uns hierbei die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, das wir in einem offiziellen Statement zur Familienfreundlichkeit festgehalten haben:

trendence möchte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig gewinnen und nachhal-tig binden. Der wirtschaftliche Erfolg von trendence hängt entscheidend von der Qua-lifikation, Leistungsbereitschaft und Motivation unserer Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter ab. Wir sind uns bewusst darüber, dass ein wichtiger Faktor der Arbeitgeberwahl die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist. Familienfreundliche Arbeitsbedingungen bei trendence sind dafür eine wichtige Voraussetzung. Wir sind bestrebt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Vereinigung von Berufs- und Familienleben so einfach wie möglich zu machen. Besonders stolz sind wir auf unsere individuellen Familienlösungen, abgestimmt auf die Lebens- und Arbeitssituation einer jeden trendence-Mitarbeiterin und eines jeden trendence-Mitarbeiters mit Familie. Wir finden innovative Lösungen und entscheiden im Einzelfall – denn jeder Mitarbeiter, jede Stelle und jede Situation sind anders und werden individuell betrachtet. trendence ist keine „kinderfreie“ Zone: Wir freuen uns immer über kleine trendencia-ner, die ihre Eltern am Arbeitsplatz besuchen und hier bei Bedarf malend oder spielend ein wenig Zeit verbringen. Familienfreundlichkeit bedeutet für uns, neben der Verein-barkeit von Kindern und Beruf, auch schwierige, kurz- oder längerfristige Situationen wie Krankheit unserer Mitarbeiter oder deren Angehöriger im Fokus zu haben. Wir sind bestrebt, bei außergewöhnlicher privater Belastung unsere Mitarbeiter auch kurzfristig – bis hin zur Freistellung – beruflich zu entlasten.

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Gesellschaft Im Rahmen unserer Tätigkeit behandeln wir umfangreiche Informationen im Bildungskontext. Dieses Wissen werden wir verstärkt nutzen, um neues Wissen zu schaffen. Wir sind offen dafür, das erlangte Wissen direkt an befragte Schüler und Studierende zurückzuspiegeln, etwa im Rahmen einer Kooperation mit der Bildungsinitiative Bildungscent e.V. oder stellen erhobene Daten gern der uni-versitären Lehre oder für wissenschaftliche Veröffentlichungen und Forschungs-zwecke zur Verfügung.

Unser Engagement bei Plan bleibt weiterhin bestehen: Momentan unterstützt trendence etwa mit Plan die Ascension de Guarayos Nursery School, eine Vor-schule in der Gemeinde Ascension de Guarayos im bolivianischen Departamen-to Santa Cruz. Konkrete Ansätze sind hier der Bau von sechs neuen Klassenzim-mern mit angegliederten Waschräumen sowie eines Verwaltungsbüros, der Kauf von Mobiliar, Hygieneartikeln und Unterrichtsmitteln und die Weiterbildung des Lehrpersonals.

Ausblick: CSR & Nachhaltigkeit im Unternehmen in der Zukunft

Auch weiterhin wird trendence an seinem CSR-Engagement arbeiten. Wichtig ist dabei, dass die Maßnahmen weiterhin neben dem Kerngeschäft zu bewälti-gen sein müssen. Mitarbeiter werden entsprechend ihrer beruflichen Tätigkeit in die Teilprojekte eingebunden, so etwa unser Hochschulteam beim Engage-ment gegenüber unseren Kooperationsuniversitäten oder unsere Berater bei der Organisation und Durchführung eines Workshops. Im Folgenden haben wir eine Übersicht über alle noch laufenden oder geplanten CSR-Maßnahmen nach Zielgruppen gegliedert aufgestellt.

KundenWir möchten das Thema CSR sowohl bei Kunden als auch in der breiteren Öffentlichkeit präsenter machen. Hierzu haben wir bereits Fragen zum CSR-En-gagement in unsere Studien aufgenommen und konnten die ersten Ergebnisse öffentlichkeitswirksam in überregionalen Medien, wie etwa dem Handelsblatt, der Frankfurter Allgemeinen Zeitung oder der Jungen Karriere veröffentlichen. Unsere eigenen CSR-Aktivitäten werden wir zukünftig im Rahmen eines Nach-haltigkeitsberichts darlegen. Diese Aktivitäten sind sowohl bei unseren Mitarbei-tern im Bereich Research als auch in der Öffentlichkeitsarbeit angesiedelt.

Hochschulentrendence hat sich als Ziel gesetzt, Hochschulen in stärkerem Maße zu unter-stützen. So bieten wir im September 2010 einen kostenlosen Workshop für die

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Arbeitsgemeinschaft der Hochschulpressestellen in Deutschland an, um deut-schen Hochschulsprechern mit Hilfe unserer Studienergebnisse neue Impulse für professionelles und strategisches Hochschulmarketing zu geben. Die Organi-sation dieser Aktion liegt bei unserem Hochschulteam, die Workshops durch-führen wird das Beraterteam von trendence.

Mitarbeiter und MitarbeiterinnenNeben den bereits erwähnten Möglichkeiten der Vereinbarkeit von Familie und Beruf werden neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei trendence ein Wel-come-Package erhalten, das neben einem Handbuch wertvolle Informationen enthält, die die Eingewöhnung bei trendence erleichtern sollen.

GesellschaftWir planen, in Zukunft ein Bildungsprojekt in Deutschland mit Know-How-Bereitstellung (Auswertung von Studienergebnissen) im Bildungsbereich zu unterstützen. Gespräche hierzu laufen momentan mit Bildungscent e.V., einem gemeinnützigen Verein, der sich deutschlandweit für die nachhaltige Förderung der Lehr- und Lernkultur einsetzt. Das von trendence unterstützte Plan-Projekt betten wir stärker als bisher in unsere Gesamtaktivitäten ein. Beispiele hierfür sind etwa Aufrufe zur Unterstützung des Projekts in unseren eigenen Publika-tionen, die Möglichkeit von Studierenden, das durch die Teilnahme an unseren Studien generierte Geld dem Projekt zu spenden sowie die Veröffentlichung CSR-relevanter Studieninhalte in nationalen Medien, um ein Bewusstsein für diesen Themenkomplex in der Öffentlichkeit zu schaffen.

UmweltBereits in der Vergangenheit haben wir darauf geachtet, den Energieverbrauch in unseren Büroräumen so gering wie nötig zu halten. Nach einer Energieeffi-zienzberatung durch die IHK Berlin werden wir weitere umsetzbare Energieein-sparungen angehen.

Adresse: Ansprechpartnerin CSR: trendence Institut GmbH Gesa BartelsMarkgrafenstraße. 62 PR & Marketing ManagerinD-10969 Berlin Tel. 030 259 29 88 207 gesa.bartels@trendence.comwww.trendence.comwww.deutschlands100.dewww.schuelerbarometer.de

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oktoberdruck AG

Kurzportrait des Unternehmens

„Umwelt. Freundlich. Drucken.“

Zahlen und Fakten

Branche: Druck und Papierverarbeitung Anzahl der Beschäftigten: 24

Produkte: Beratung und Gesamtherstellung von Drucksachen: Broschüren, Bücher, Plakate, Flyer etc.

Bedeutung CSR für das Unternehmen vor dem Projekt

Oktoberdruck wurde in der Vorphase des Pilotprojektes „Corporate Social Responsibility in Berliner klein- und mittelständischen Unternehmen“ von der TÜV Rheinland Akademie gebeten, für ein Interview über die derzeitige Praxis zu CSR zur Verfügung zu stehen. Dabei sollten der Umgang und die Erfahrun-gen eines kleinen Unternehmens mit dem Thema Corporate Social Responsibili-ty näher beleuchtet werden.

Auf Grund unserer langjährigen Erfahrungen und Umsetzung von unterneh-merischer Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft, sind wir es gewöhnt, zu diesem Thema als Inputgeber angesprochen zu werden. Wir haben uns aber zunächst gegen eine Teilnahme am Projekt entschieden, da in unserem Unter-nehmen bereits eine bestehende Beratung mit jährlicher Auditierung und drei-jährlicher Umweltbetriebsprüfung mit anschließender Validierung durch einen externen Prüfer durchgeführt werden.

Ebenso pflegte Oktoberdruck bereits eine umfassende Berichtskultur über das Umweltmanagement des Unternehmens. Schon 2005 gab es in der Umwelter-klärung die erste Stellungnahme zu der Buchstabenfolge CSR.

Der Umstand, dass 85 % Prozent unserer Belegschaft selbstverständlich mit der BVG oder dem Fahrrad zur Arbeit kommen, werten wir als ein gutes Zeichen da-für, dass Nachhaltigkeit bei Oktoberdruck nicht nur als Unternehmensstrategie

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behandelt wird, sondern von unseren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen auch aus persönlicher Überzeugung im Alltag gelebt wird.

Bedingt durch den Ausstieg eines Betriebes erhielten wir erneut das Angebot von der TÜV Rheinland Akademie, in das Projekt einzusteigen, das wir dann letztendlich doch noch annahmen.

Motivation für die Teilnahme

Warum haben wir uns doch noch für eine Teilnahme entschieden, obwohl bereits die Hälfte der Projektlaufzeit verstrichen war? Eine zweite Chance sollte man genau prüfen. Und so haben wir uns entschie-den als ersten Schritt den Berater, der uns zugeteilt wurde, kennen zu lernen. Aus den Erfahrungen zahlreicher Beratungen in unserem Unternehmen wissen wir, wie wichtig es ist, dass die Chemie stimmt und beide Partner sich von der gemeinsamen Arbeit Erfolg versprechen. Das gegenseitige Kennenlernen war aus unserer Sicht überzeugend, so dass die Entscheidung für eine weitere Teilnahme nicht all zu schwer viel.

Ein weiterer Beweggrund war, zu diesem in aller Munde befindlichen Mode-begriff Corporate Social Responsibility mehr Definitionskenntnis und Hinter-grundinformationen zu bekommen, um selbst eine fundiertere Haltung dazu einnehmen zu können.

Auch die Gelegenheit, unsere bisherigen Aktivitäten zum Thema Umwelt und Gesellschaft besser zu strukturieren und das Angebot einer Bestandsaufnahme mit entsprechenden Abfragetechniken durchzuführen, erschien uns als aus-sichtsreich. Darüber hinaus erhofften wir uns durch die Teilnahme am Pilotpro-jekt, die Wertekommunikation mit allen Beteiligten zu verbessern, sowohl die internen Grundlagen hierfür im Unternehmen auszubauen, als auch die Außen-darstellung und Vermittlung unseres gesellschaftlichen Engagements zu verstär-ken. Auf diese Weise wollten wir mehr Dialog und vielschichtigere Beziehungen zu allen Interessengruppen aufbauen.

Die Zweifel der Belegschaft an der Notwendigkeit, sich einem weiteren Modebe-griff wie CSR zu widmen und hierzu Zeit und Manpower zu investieren, waren anfänglich eher groß, da sich Oktoberdruck bereits umfassend mit der Umset-zung von Nachhaltigkeitszielen beschäftigt.

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Als nächster Schritt wurde daher im Rahmen einer Projektvorstellung die Beleg-schaft über Corporate Social Responsibility informiert, um deren Verständnis und Bereitschaft für weiters unternehmerisches Engagement zu fördern.

Das umfassende Umweltengagement von Oktoberdruck findet sich bereits seit vielen Jahren im EMAS Managementsystem und dem damit einhergehenden kontinuierlichen Verbesserungsprozess wieder.

Dieses Engagement auch auf das CSR-Thema auszudehnen, schien für alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ein schlüssiger Grund zu sein, so dass trotz anfänglicher Skepsis eine gemeinsame Entscheidung zur Teilnahme am Pilotpro-jekt getroffen werden konnte.

Verlauf und Ergebnisse des Beratungsprozesses

Oktoberdruck verfügt schon lange über ein Leitbild und eine Werte-Hierarchie. All dies wurde in den letzten Jahren in Workshops gemeinsam mit der Beleg-schaft erarbeitet, im Laufe der Zeit schon mehrfach aktualisiert und verfeinert und in das Managementsystem der Oktoberdruck AG integriert. Auf dieser Grundlage haben wir die CSR-Beratung aufgesetzt.

Der Umstand, dass wir in verschiedenen CSR-Handlungsfeldern schon Vorarbeit geleistet hatten, bereits Ablaufroutine in unserem integrierten Managementsys-tem für Qualität, Umwelt und Arbeitssicherheit abgebildet haben, sowie bereits auf Erfahrungen im Umgang mit CSR-Themen zurückgreifen konnten, war hilf-reich, auch trotz des verspäteten Einstiegs in das Projekt zügig zu beginnen und als ersten Schritt eine umfassende Bestandsaufnahme durchzuführen.

Für den Beratungsprozess wurden zwei Mitarbeiter mit entsprechendem Hinter-grund zu den bereits laufenden Nachhaltigkeitsaktivitäten von Oktoberdruck sowie der Möglichkeit zur gelegentlichen Freistellung von der alltäglichen Arbeit im Unternehmen ausgewählt. Diese haben gemeinsam mit dem Berater regelmäßige Beratungssitzungen abgehalten.

Mit Hilfe von Abfrage- und Auswertungstechniken haben wir eine Übersicht der für unser Unternehmen wesentlichen Interessengruppen erarbeitet. Dabei spielen folgende Stakeholder eine besondere Rolle bei der weiteren Ausarbeitung unserer CSR-Strategie:

Mitarbeitende/Mitbesitzer (in der Doppelrolle als Mitglied der Belegschaft �sowie Teilhaber des Unternehmens)Kunden �

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Lieferanten �Banken �Bildungseinrichtungen �

Für die jeweiligen Interessengruppen wurden im nächsten Schritt Verbesse-rungsmöglichkeiten als Grundlage für mögliche Handlungsstrategien erarbeitet. In der kleinen Arbeitseinheit mit dem Berater wurden Vorschläge und Vorlagen erarbeitet, die dann in Themen bezogenen Gruppen (z.B. Einkauf) oder in der Großgruppe während einer Betriebsversammlung bzw. in Workshops vorgestellt wurden, um konkrete Umsetzungsschritte zu beschließen.

Die begleitenden Workshops mit den anderen teilnehmenden Unternehmen aus dem Pilotprojekt sowie die offenen Informationsveranstaltungen waren eine interessante Unterstützung zu den internen Beratungsprozessen.

Zu den sieben Handlungsfeldern sowie möglichen Anknüpfungspunkten für CSR-Maßnahmen im Unternehmen gab es eine Reihe inspirierender Inputvor-träge. Und vor allem die Gelegenheit zum Erfahrungsaustausch mit den anderen Unternehmen eröffnete weitere Perspektiven zum Thema.

Verlauf und Ergebnisse der unternehmensinternen CSR-Prozesse

Die Ergebnisse unserer Stakeholderanalyse wurden in einem Schaubild unter dem Titel „CSR bei Oktoberdruck“ im Rahmen einer Betriebsversammlung er-läutert und gemeinsam diskutiert.

Mit der Tradition der Oktoberdruck AG als selbst verwaltetes Unternehmen lag es auf der Hand, dass unsere Mitarbeitende/Mitbesitzer dabei als Haupt-interessengruppe eine wesentliche Rolle spielen würden.

Welche Fallstricke in dem System der Gleichbewertung von Arbeit in einem Produktionsunternehmen liegen und welche Herausforderungen in demokra-tischen Wahlmodi für Verantwortungspersonen in der Rechtsform der AG zu lösen sind, haben wir noch einmal gemeinsam herausgearbeitet.

Diese tauchen insbesondere bei Interessenkollision zwischen Wirtschaftlichkeit und Machbarkeit sowie im Falle notwendiger Umsetzungen von Beschlüssen einer Mehrheit im Arbeitsalltag auf.

Auch die hohen Erwartungen der Belegschaft an Zufriedenheit in unserem System sind, woraus sich ein nicht zu unterschätzendes Enttäuschungs potential

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ergeben kann. Diese Erkenntnis hat sich im Rahmen des Beratungsprozesses erneut bestätigt.

In der Notwendigkeit von Geben und Nehmen im alltäglichen Geschäftsbetrieb erwiesen sich nach den Belangen unserer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die Kunden und Lieferanten der Oktoberdruck AG sowie die mit uns kooperieren-den Finanzunternehmen und Bildungseinrichtungen als weitere wichtige Inter-essengruppen, denen wir besondere Aufmerksamkeit zukommen lassen wollen.

Erfolgsfaktoren und Hemmnisse

Für die kontinuierlich am CSR-Thema arbeitenden Kolleginnen war die Supervi-sion der Prozesse durch unseren Berater eine wichtige Unterstützung. Der Blick eines Außenstehenden auf das Unternehmen, dessen Anstöße und Anregungen waren wertvolle Beiträge im Beratungsverlauf.

Der Umstand, dass es neben den beiden CSR-Delegierten keine weiteren in den Betrieb hineinreichenden Arbeitsgruppen und somit auch nur eine geringe Ein-bindung der CSR-Aktivitäten in die Belegschaft gab, machte es zum Teil ziem-lich schwierig, die neu gewonnenen Erkenntnisse und Anregungen der gesam-ten Belegschaft zur Verfügung zu stellen und zu aller Zufriedenheit verständlich zu machen.

Ein weiteres Hemmnis ergab sich aus unserem verspäteten Einstieg in das Pro-jekt. So haben wir über ein Jahr verspätet im Projekt eingesetzt, hatten einige Veranstaltungen verpasst und insgesamt wesentlich weniger Zeit für die Ausar-beitung der angestrebten Ziele.

Da Oktoberdruck schon an mehreren Beratungs- und Zertifizierungsprozessen teilgenommen hat, ergaben sich zwischenzeitlich Wiederholungen im Pro-zessablauf, die gegebenenfalls auch zu einer Art „Ermüdungserscheinung“ füh-ren können. Die Mitwirkung der gesamten Belegschaft erschien uns daher nicht immer zwingend erforderlich und angesichts des wiederholten Aufwandes auch aus wirtschaftlichen Überlegungen nicht immer umsetzbar.

Beschreibung der CSR-Strategie

Als wesentlichen Aspekt unserer CSR-Strategie sehen wir eine verstärkte Wer-tekommunikation mit allen Interessengruppen der Oktoberdruck AG. Hierzu achten wir auf interne Stimmigkeit und Transparenz im Unternehmensalltag – intern ebenso wie nach außen.

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Für die von uns herausgestellten Interessengruppen streben wir als vorläufiges Ergebnis im Sinne einer CSR-Strategie folgende Maßnahmen und Ziele an:

Mitarbeitende/MitbesitzerAufbauend auf einer langjährigen Kultur der Selbstverwaltung mit hohem Maß an Verantwortung und Risikoübernahme durch unsere Beschäftigten führen wir bereits seit geraumer Zeit jährliche Workshops, Wertediskussionen und Leitbild-entwicklung gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden durch.

Um den hohen Erwartungen auch weiterhin gerecht werden zu können, wollen wir in Zukunft verstärkt auf gut funktionierende Informationsflüsse und Trans-parenz in den internen Prozessabläufen achten.

Für eine bessere Berücksichtigung und Wertschätzung der Eigeninitiative und Mitwirkung unserer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in den Produktionsabläu-fen ist die Einführung eines Ideenmanagements vorgesehen. Dabei wollen wir darauf achten, dass wir Ideen besser dokumentieren, damit deren Umsetzung und Verlauf besser verfolgt werden können und durch Transparenz in den inter-nen Abläufen weniger Unmut entsteht.

Um unsere Unternehmenskultur und -werte auch in schwierigen Markt- und Wirtschaftslagen fortführen zu können, streben wir eine zunehmende Versteti-gung des CSR-Gedankens in unserer gesamten Belegschaft an.

Gleichzeitig wollen wir unser CSR-Engagement auch dafür einsetzen, um den Betrieb in der Zukunft für qualifizierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen noch interessanter zu machen.

KundenDie Oktoberdruck AG besitzt auf Grund ihrer Geschäftspolitik und Unterneh-menskultur einen außergewöhnlichen und guten Ruf. Diesen wollen wir durch eine gezielte Kommunikation der für uns wichtigen Werte weiter festigen. Die besonderen Merkmale der Oktoberdruck AG und deren Nutzen sollen für neue Kunden deutlicher vermittelt werden.

Zur Verbesserung unseres Angebotes wollen wir noch stärker die Bedürfnisse unserer Geschäftspartner erfragen und berücksichtigen.

LieferantenWir pflegen einen guten Stand und Wertschätzung in den Geschäftsbeziehun-gen mit unseren Zulieferern. Um unsere Nachhaltigkeitsziele möglichst auch

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auf die gesamte Produktionskette ausweiten zu können, führen wir Lieferanten-befragung zu deren Managementsystemen durch. Für eine verbesserte Abstim-mung der Einkaufskultur unter den fünf Einkäufern von Oktoberdruck beab-sichtigen wir, einen Einkaufsleitfaden einzuführen.

Das EMAS System (Eco Management and Audit Scheme) sieht vor, unsere Liefe-ranten nach höchst möglichem Umweltzertifizierungsstand auszuwählen. Dies erfordert eine regelmäßige Lieferantenbefragung zu deren Umweltmanagement und Zertifizierungen.

Um hierzu auch einen Wertedialog mit unseren Lieferanten anzuregen, haben wir mit der letzten Befragung das Leitbild der Oktoberdruck mitgeschickt und im Gegenzug, soweit vorhanden, um Übermittlung der Leitbilder unserer Liefe-ranten gebeten.

BankenAls Strategie im Umgang mit Finanzunternehmen hat sich gezeigt, dass sich die bisherige Zusammenarbeit mit Banken, die auf Grund ihrer Geschäftspolitik zu unserem Unternehmen passen, bewährt hat. Für die weitere erfolgreiche Zusam-menarbeit wollen wir durch kontinuierliche Kommunikation und Eigeninitiati-ve in der Berichtskultur beitragen. Um einen Einfluss von außen auf unsere Un-ternehmenskultur so gering wie möglich zu halten, streben wir auch in Zukunft eine weitgehende Unabhängigkeit von Finanzunternehmen an.

BildungseinrichtungenWir pflegen bereits Kontakte zu Schulen und Hochschulen und bieten Unter-stützung zu Lehrveranstaltungen an. Unser Ziel ist es, jungen Menschen und uns eine Gelegenheit zum gegenseitigen Kennenlernen zu bieten. Hierzu betei-ligen wir uns im Rahmen der Schulkooperation der IHK und bieten Praktikums-plätze und Vorträge als ersten Einblick in die Berufsfelder des Druckgewerbes an.

Oktoberdruck pflegt mit der Selbstverwaltung eine ungewöhnliche Struktur für die Zusammenarbeit. Das erzeugt Interesse, Zustimmung, aber auch Wider-spruch.

Wir bemühen uns daher um Feedback und Debatte zum Thema Selbstverwal-tung und Geschäftspolitik der Oktoberdruck auch von jüngeren Menschen.

Für das Handlungsfeld Umwelt werden wir unser bereits langjähriges Engage-ment und Know-How weiter fortführen und ausbauen.

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Das EMAS System (Eco Management and Audit Scheme) erfordert einen konti-nuierlichen Verbesserungsprozess.

Wir sind daher im Rahmen unserer Möglichkeiten immer auf der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten.

Dazu gehören z. B. Einsparungen von Chemikalien, Weiterentwicklung von Re-cyclingprozessen für Löse- und Waschmittel, oder der Einsatz einer Spannungs-ausgleichsanlage für Strom.

CSR und Nachhaltigkeit im Unternehmen in der Zukunft

Bis zum Abschluss des Pilotprojektes werden wir eine kleine, aber feine CSR-Strategie ausarbeiten, die wir in der Projekt-Dokumentation dem bisherigen Bericht hinzufügen wollen. Wir bitten angesichts des verspäteten Einstiegs in das Projekt für diese zeitliche Verzögerung um Verständnis.

Im Zuge dessen wird noch an der Kommunikation und Wertevermittlung nach innen wie nach außen gearbeitet. Auch die Verankerung des CSR-Gedankens in unserem bereits seit 2005 integrierten Management-System muss noch stärker nachvollzogen werden. Derzeit beinhaltet es Umwelt, Qualität und Arbeitssi-cherheit. Wir werden im letzten Schritt schauen, wie wir die CSR-Punkte dort mit aufnehmen können.

Insgesamt sehen wir in CSR aber eine gute Ergänzung und Weiterentwicklung unseres bisherigen gesellschaftlichen Engagements und beabsichtigen, den be-gonnenen Prozess auch in Zukunft fortzuführen.

Adresse: Ansprechpartnerin CSR: Oktoberdruck AG Marina Fuchs-Buschbeck (Vorstand)Rudolfstraße 1-8 Tel. 030 695 386-010245 Berlin www.oktoberdruck.de

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CSR von der Theorie in die Praxis überführt –

eine Wegbeschreibung

Ich mag Rezepte. Ich gehe davon aus, dass jede erfahrene Unternehmerin und jeder Unternehmer versiert im Umgang mit Rezepten ist. Man liest sie und weiß genau, ob es schmeckt oder funktionieren kann, ganz gleich, ob es Koch- oder Managementrezepte sind. Dieser Artikel enthält viele praktische Aspekte für die Einführung einer CSR-Strategie. Hier geht es weniger um die Frage, was CSR sein könnte, als vielmehr um die Frage, wie das Konzept aus der Theorie in die Praxis überführt werden kann. Als Organisationsentwicklerin interessiert mich, wie eine wirkungsvolle Praxis entstehen kann, welche Rezepte funktionieren.

Kleine, inhabergeführte Unternehmen werden in der Regel von Fachleuten der Branche und nicht von Betriebswirten oder Betriebswirtinnen geführt. Die Inha-berin einer Werbeagentur ist eine Grafikdesignerin, der Inhaber eines Catering-Services ist ein Koch. Daraus entsteht eine besondere Verbundenheit mit der Branche, der Leistung und den Produkten. Die Organisation dieser Unterneh-men wird mit Erfahrung und gesundem Menschenverstand betrieben. Oft auf eine Art wirkungsvoll und effizient, wie es in keinem BWL-Studium vermittelbar wäre. Für mich als Beraterin heißt das, die Stärken dieser Unternehmen zu er-kennen und mit dem Unternehmen zusammen Lösungen zu entwickeln, die der einzigartigen Unternehmenskultur entsprechen. Mein BWL-Wissen brauche ich da selten. Ich arbeite mit Instrumenten und Methoden, die es den Inhabern und Inhaberinnen ermöglichen, das eigene Handeln zu reflektieren und neue Impul-se zu bekommen. So verstehe ich auch diesen Artikel. Ich skizziere das Feld der CSR-Implementierung, entwerfe eine Landkarte. Durch die Kürze des Textes ist klar, dass es sich nicht um eine vollständige Anleitung handelt.

Das Ziel: die Zukunft

Man könnte das jährliche, monetäre Engagement eines Unternehmens für ein Straßenfest als CSR begreifen. Straßenfeste stärken die Anwohnergemeinschaft und können zu Orten der temporären Kunst und Kultur werden. Ein Unterneh-men, das sich hier engagiert, macht sich um die soziale Gemeinschaft verdient. Doch nach meinem Verständnis wäre es zu kurz gegriffen, das CSR zu nennen. CSR bekommt im Mittelstand erst dann Kraft, wenn es die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens selbst unterstützt. Erst, wenn es die ökologische, soziale und wirtschaftliche Identität des Unternehmens gleichermaßen stärkt. Diese Ansprü-che kann ein Straßenfest nicht erfüllen.

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Nach meinem Verständnis bedeutet die Implementierung von CSR, ein Unter-nehmen langfristig und nachhaltig an gesellschaftsrelevanten Zukunftsthemen auszurichten. Das ist ein strategischer Prozess, der sich am Kerngeschäft des Unternehmens orientiert. Es bedeutet, die Herausforderung, vor der wir gesell-schaftlich, kulturell und ökologisch stehen, in das wirtschaftliche Kalkül der Firma mit aufzunehmen. Ich gehe davon aus, dass ein Unternehmen nur so weit erfolgreich sein kann, wie es in einem intakten gesellschaftlichen Kontext operiert. Daher halte ich CSR nicht für ein Marketing-Instrument, um als Good Guy dazustehen, sondern für ein Management-Instrument, um nachhaltigen Unternehmenserfolg zu generieren. Die Ausrichtung im Sinne des nachhaltigen, wirtschaftlichen Erfolgs ist dabei gerade im Mittelstand zentral, da er der Garant für das Gelingen von CSR ist.

Die CSR-Neuorientierung bedarf in der Regel einer Neuausrichtung des Den-kens. Das ist ein radikaler Schritt. CSR beginnt, wie oben skizziert, mit einer Werteorientierung im Unternehmen. Hinter CSR steht u.a. ein humanistisches Menschenbild und ein ganzheitliches Verständnis von Materialkreisläufen. Wenn man CSR konsequent implementieren will, bleibt kein Stein auf dem an-deren. Es ist konstruktiv, bei der Einführung von CSR in diesen Dimensionen zu diskutieren, denn nur so werden die Tragweite und die Wirkungskraft von CSR deutlich. Doch bei der Implementierung von CSR in kleinen und mittelstän-dischen Unternehmen ergibt dieser radikale, theoretische Ansatz keinen Sinn, denn er bedeutet quasi eine Neugründung des Unternehmens. Neue Produkte, neue Produktionsbedingungen, neue Arbeitsverträge, neue Partner, neue Kun-den… Das mag in der Visionsphase beflügelnd sein, in der Praxis wäre es schnell das Aus des Unternehmens.

Eine verantwortungsbewusste CSR-Implementierung bedeutet, eine Politik der kleinen Schritte zu wählen: zunächst vielleicht ein nachhaltiges Produkt auf dem Markt testen, neue Partner bewusst nach ihrer ökologischen und gesell-schaftlichen Verantwortung auswählen, regenerative Energien nutzen oder Mitarbeiterzufriedenheit stärker in den Mittelpunkt der Personalentwicklung stellen. Solange es für all diese Schritte ein übergreifendes, strategisches Kon-zept gibt, ist eine behutsame Implementierung gerade in kleinen Unternehmen meist der Königsweg. Das offen kommunizierte strategische Konzept ist eben-falls wichtig, um die Ziele und Notwendigkeiten der einzelnen Maßnahmen im Kontext erkennen zu können. Sonst wirkt der Umbau wie eine Ökolaune der Chefin und wird schnell zäh bis erfolglos.

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Die Karte

Und wie kann das in der Praxis aussehen? Ich möchte ein Konzept für eine mögliche CSR-Implementierung vorstellen. Methodisch und inhaltlich sind viele andere Wege denkbar. Mein Anliegen ist, einen Eindruck der Tiefe der anstehenden Fragen zu vermitteln und zu skizzieren, wie bei jeder anvisierten CSR-Maßnahme eine Reihe von komplexen Prozessen nötig sind, um sie erfolg-reich umzusetzen. Hier geht es um Methoden und Techniken, die nicht CSR-spezifisch sind. Sie sind für andere Zukunftsprozesse ebenso einsetzbar. Aber sie sind gerade für die CSR-Implementierung interessant.

Die Vorbereitung

Damit der CSR-Prozess gelingen kann, braucht er eine gute Arbeitsbasis im Unternehmen. Diese setzt sich nach meiner Erfahrung aus vier Komponenten zusammen: Einer engagierten Geschäftsführung, einer heterogenen Steuerungs-gruppe, einer lebendigen Vision und der Bereitschaft und Offenheit, Wege durch unbekanntes Gelände zu beschreiten.

Eine engagierte GeschäftsführungAuf den ersten Blick scheint es simpel: Wenn CSR einen Umbau der Kernpro-zesse bedeutet, muss dies in der Geschäftsführung entschieden werden. Auf den zweiten Blick beinhaltet dieser Zusammenhang aber gerade in inhabergeführten Unternehmen eine tiefe Veränderung: Es ist das Ende der bisherigen Manage-ment-Ära. Neue Ziele, neue Werte, neue Verfahren werden entwickelt. Das heißt implizit, dass die bisherigen Werte, Ziele und Verfahren überholt sind. Für eine vom Aufsichtsrat beauftragte Geschäftsführung gehört ein Richtungswechsel zum Alltagsgeschäft. Doch für den Inhaber bzw. die Inhaberin bedeutet das, die bisherige Selbstbeauftragung und die aufgebaute Tradition in Frage zu stellen. Auf dem Papier klingt das sehr logisch. In der Praxis ist die Wirkung dieses Schritts nicht zu unterschätzen, da er die Unternehmerpersönlichkeit direkt betrifft.

Die heterogene SteuerungsgruppeCSR wird im Management entwickelt, aber von den Facharbeitern in die Praxis überführt. Daher sollte man schon in der Planung sicherstellen, dass alle Ab-teilungen und alle Hierarchiestufen berücksichtigt werden und das Wissen aus dem gesamten Unternehmen in die Entwicklung einer CSR-Strategie einfließt. Eine heterogene Steuerungsgruppe für die gesamte Laufzeit des Wandels ist eine gute Lösung. An ihr sollten nicht nur Vertreter und Vertreterinnen visionären Denkens teilnehmen, sondern auch der Pragmatismus und die Bodenständigkeit

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des operativen Geschäfts vertreten sein. Die Aufgabe der Steuerungsgruppe ist es, im Dialog mit der Geschäftsführung Vorschläge für Inhalte und Methoden der CSR-Implementierung zu entwickeln.

Eine lebendige VisionIn kleinen und mittelständischen Unternehmen fragt man sich selten: Wo ste-hen wir in fünf Jahren? Man fragt eher: Haben wir für dieses Jahr schon genug Aufträge?

Es ist eine sinnvolle Motivation, CSR zu prüfen, wenn die Geschäfte nicht gut laufen. CSR kann ein strategisches Instrument für die Stärkung der Zukunftsfä-higkeit sein. Doch wer CSR als Lösung für Auftragslöcher und mangelnde Um-sätze einsetzen möchte, muss wissen, dass die Realisierung der wirtschaftlichen Ziele mit der Umsetzung von gesellschaftlichen und ökologischen Zielen einher-geht. Langfristig ist das eine solide Strategie, doch kurzfristig selten lukrativ. Die Implementierung von CSR wird nur gelingen, wenn der Blick über den Alltag des operativen Tellerrands gelingt. In Krisen entsteht dagegen ein Tunnelblick. CSR wird in solchen Phasen oft schnell vom Tisch gefegt, weil sie keine Antworten auf tagesaktuelle Probleme geben kann.

Um einen konsequenten Wandel zu initiieren, braucht es eine visionäre Kraft, die nicht die Weitsicht und den Glauben an eine wandelbare Zukunft verliert. Es ist deutlich spürbar, ob ein Wandlungsprozess aus einer Defizithaltung initiiert wird oder ob ein positives Bild von der veränderten Zukunft vorliegt. Ersteres ist eine Form der Flucht in die Zukunft, begleitet von einer Angst um das wirtschaftliche Bestehen. Angst lähmt jedoch die Kreativität und das sichere Urteilsvermögen. Und beides ist für den CSR-Weg nötig. Die zweite Möglichkeit, die Ausrichtung in eine positiv besetzte Zukunft, geht mit Weitsicht, Mut und Energie für einen gelingenden Wandel einher. Genau diese Aspekte führen eine CSR-Implementierung zum Erfolg.

Denken ohne GeländerFür einen zugkräftigen Wandlungsprozess braucht man Zeit und Geduld, Linearität und Kreativität und vor allen Dingen Unvoreingenommenheit. Den Kopf im Himmel, die Füße auf der Erde. Neben der visionären Kraft ist Of-fenheit gegenüber den Schwierigkeiten im Unternehmen und auf dem Markt essenziell. Zu Beginn des Prozesses stehen Probleme ohne Lösungen und Fragen ohne Antworten im Raum. Innovative Wege müssen erst entwickelt werden. Die Offenheit für ungewöhnliche Denkansätze ist unabdingbar, um wirklich zukunftsfähige Lösungen zu erarbeiten. Gerade in inhabergeführten Unterneh-

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men heißt das für den Inhaber und die Inhaberin: loslassen. Alte Rezepte, alte Gewissheiten haben ausgedient. Das Neue braucht Raum, sich zu entwickeln. Nur wer sich neuen Methoden und Gedanken öffnet, erhält auch neue und vor allem tragfähige Lösungen.

Der Kompass

Als Start in die CSR-Arbeit sind verschiedene Ansätze denkbar. Eine gründliche Bestandsaufnahme, welche CSR-relevanten Aktivitäten bereits im Unternehmen vorliegen, kann ein sehr motivierender Einstieg sein. Allerdings besteht die Ge-fahr, dass man sich an dem Vorhandenen orientiert und einen Flickenteppich passender Ergänzungen sucht. So entstehen selten tragfähige Managementkon-zepte. Hier empfehle ich stattdessen als Auftakt einen Workshop zur Leitbildent-wicklung.

Ein Leitbild ist die ausformulierte, langfristige Zielvorstellung eines Unterneh-mens. Ein Leitbild benennt das Kerngeschäft des Unternehmens, seine Tradition und Kultur und seine Ziele auf dem Markt. Ein Leitbild schreibt man nicht in zwei Stunden, schon gar nicht, wenn es um die CSR-Neuorientierung geht. Um die Inhalte für das Leitbild zusammenzutragen, ist beispielsweise eine Zukunfts-werkstatt nach dem Format von Robert Jungk eine sinnvolle Unterstützung. Sie eignet sich gut für komplexe und gleichzeitig realistische Entwürfe der Zukunft. Im Kern: In einer Kritik-, einer Visions- und einer Realisierungsphase wird die Basis für die CSR-Neuorientierung erarbeitet. In der Kritikphase geht es um eine kritische, strukturierte Bestandsaufnahme des Unternehmens. Hier werden die Kernprozesse in erster Linie nach ihren Schwä-chen analysiert. Diese Arbeit ist in der Praxis nicht immer leicht, weil sie viel Ehrlichkeit und kritische Distanz erfordert. Sie ist aber eine gute Methode, um Anknüpfungspunkte für den Wandel zu entwickeln, so z.B., wo der Umgang mit Ressourcen unachtsam ist, wo es Reibungsverluste in der Zusammenarbeit oder Unsicherheiten auf dem Markt gibt. In der Visionsphase geht es zunächst um die Technik des visionären Denkens. Wie entsteht eine Vision? Was unterscheidet sie von einer Spinnerei? Durch Kre-ativtechniken kann man die negativen Aspekte der Kritikphase in den Antrieb der Vision verwandeln. Auch gesellschaftliche Zukunftsthemen fließen hier ein. Die Nachhaltigkeit ist das Rückgrat dieser Phase. Das Ergebnis ist eine Vision, die Kraft hat und auf alle Beteiligten erstrebenswert wirkt.

Die dritte und abschließende Phase ist die Realisierungsphase. Hier geht es um die realistische und strukturierte Zukunftsplanung. Wie lässt sich die Vision in ein messbares Ziel übersetzen? Was sind Zwischenziele? Methoden der Strategie-

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entwicklung stärken die Realisierungsphase. Ergebnis ist eine positive, realisti-sche und messbare Zielformulierung für das Unternehmen.

Das erarbeitete Material aus der Zukunftswerkstatt ist die Basis für die Verschrift-lichung des Leitbilds: Wer sind wir? Was bieten wir? Wo kommen wir her? Wo wollen wir hin? Das Schreiben des Entwurfs kann eine Person übernehmen, die Diskussion und endgültige Fertigstellung obliegt dann aber wieder der Steue-rungsgruppe bzw. der Geschäftsführung.

Und dann steht es da schwarz auf weiß: das Leitbild. Bis zu diesem Punkt hat die Steuerungsgruppe schon viel Arbeit geleistet. Jetzt wird der Zeitaufwand, den CSR braucht, deutlich. Die Mitglieder der Steuerungsgruppe spüren die Mehrbe-lastung. Jetzt kommen ganz praktische Fragen auf den Tisch: Ist eine teilweise Freistellung für CSR nötig? Ist die Personaldecke stark genug für einen umfas-senden Wandlungsprozess? Wie viel Mehrarbeit ist realistisch, ohne dass das Tagesgeschäft leidet? Es ist wichtig, den Zeitplan immer wieder zu überdenken und ggf. dem Alltag anzupassen.

Und das Leitbild, wird das nun im Unternehmen und auf der Website veröf-fentlicht? Ich würde sagen: Nein, auf keinen Fall. Es ist der Kompass für den Veränderungsprozess, es ist die Zielbestimmung. Es ist das zentrale Instrument der Steuerungsgruppe. Der erste Wurf muss noch nicht in Stein gemeißelt wer-den, auch weil sich durch die Erfahrungen während der Implementierung das Leitbild ggf. noch einmal ändert. Wenn der Wandel vollzogen wurde und alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und Geschäftspartner mitgenommen wurden, ist das ein guter Zeitpunkt, das Leitbild zu veröffentlichen und es für das Marke-ting einzusetzen. Vorher nicht.

Die Route

Der nächste Schritt ist die Leitbildimplementierung, das heißt die Umsetzung des CSR-Leitbilds mit seinen Nachhaltigkeitszielen. Jetzt gilt es, das neue Leit-bild mit klarer Handschrift in die Praxis zu überführen. In einem zügigen Tempo einerseits, um im Unternehmen und gegenüber den Kunden und Kundinnen die neue Richtung zu signalisieren und erste Rückmeldungen zu erhalten. In einem ruhigen und überlegten Tempo andererseits, um alle Beschäftigten mit-zunehmen und um zu gewährleisten, dass das Tagesgeschäft eine neue Qualität erhält, die Kunden und Geschäftspartner verstehen und die sie beantworten können.

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Diese Prozesse verlangen viel Engagement von Seiten der Geschäftsführung, bald auch von Seiten der Belegschaft. Sie brauchen eine klare, umsichtige Struk-tur. In der Organisationsentwicklung gibt es das Modell der sieben Basisprozesse (Quelle: Friedrich Glasl, www.trigon.at). Ich finde es sehr geeignet, die anstehen-de Arbeit zu gliedern.

Die sieben Basisprozesse können parallel oder in wechselnder Reihenfolge durchgeführt werden. Jeder Prozess hat sein eigenes Tempo, seinen eigenen Charakter. Es gibt Synergien zwischen den Prozessen und im Alltag fließen sie auch oft ineinander. Wichtig ist, dass jeder der sieben Prozesse berücksichtigt wird, sonst droht die Implementierung zu scheitern. Das Zusammenspiel der Prozesse wird in jedem Unternehmen anderes aussehen.

Hier eine Übersicht über die sieben Prozesse:

Der DiagnoseprozessDer Diagnoseprozess dient der Bewusstseinsbildung und der Standortbestim-mung. Hier geht es um einen offenen, unverstellten Blick auf den Ist-Zustand. Es werden Probleme benannt, Fakten gesammelt, Befragungen durchgeführt und eine Selbstdiagnose erstellt. Einige typische Fragen in diesem Prozess sind z. B. folgende: Welche Analysen brauchen wir, um messbare Ziele für das Leitbild zu formulie-ren? Wie können wir benannte Schwächen verifizieren? Welche Regelabläufe sind von der Leitbildimplementierung sehr, welche weniger betroffen? Welche Stärken aus den letzten Jahren bieten Stabilität im Wandel?

Der ZukunftsgestaltungsprozessIm Zukunftsgestaltungsprozess wird die Willensbildung gestärkt. Die oben er-wähnte Zukunftswerkstatt ist z.B. hierfür schon ein Einstieg. Der Zukunftsgestal-tungsprozess steht nicht nur am Anfang, er sollte auch während der Implemen-tierung immer wieder im Mittelpunkt stehen. Dazu gehören: Vision, Leitbild, Ziele entwickeln, Modellvorstellungen für die Zukunft erarbeiten, Strategien und Programme erstellen. Unterstützende Fragen könnten sein: Wie sehen unsere Vision und unser Leitbild aus? Wie könnte das Arbeiten in Sinne des Leitbilds modellhaft aussehen? Wie sieht die Zukunft der Arbeits-plätze aus? Wohin wollen wir uns entwickeln?

Psychosozialer ProzessDer psychosoziale Prozess thematisiert die emotionalen Veränderungen. Alle Beteiligten reagieren emotional auf den Wandel. In unserer Kultur wird die emotionale Seite von Wandlungsprozessen jedoch oft zu wenig berücksichtigt.

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Die CSR-Neuausrichtung eines Unternehmens braucht von allen viel emotio-nales Engagement. Neben Zuversicht und Vorfreude tauchen auch Ängste und Widerstände auf. Daher ist der offene Blick auf den psychosozialen Prozess so wichtig. Die Themen hier sind: alte Beziehungen loslassen und neue aufbauen, Konflikte klären, Umgewöhnen, Erwartungen und Einstellungen ändern. In Frageform geht es um folgendes: Wie findet der psychosoziale Prozess zwischen den Mitgliedern der Steuerungs-gruppe Beachtung? Wie sind die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in die Imple-mentierung des CSR-Leitbilds eingebunden? Was müssen sie loslassen, welche Motive, Erwartungen, Einstellungen müssen sie ändern? Welche Möglichkeiten haben sie, Zweifel, Fragen und Ideen einzubringen? Gibt es eine Strategie, um möglichen Widerständen konstruktiv zu begegnen?

Der LernprozessDer Lernprozess ist gerade in technischen Arbeitsfeldern offensichtlich: Nach-haltigkeit geht mit neuen Materialien und Verfahren einher. Aber auch im Management, in der Dienstleistung, im Kaufmännischen und bei sozialen Tä-tigkeiten sind in der Regel der Bedarf und die Notwendigkeit groß, im Rahmen von CSR Wissen und Fähigkeiten zu erweitern. Lernprozesse müssen ermöglicht werden, um Wissen und Können zu erweitern, z.B. durch Schulungen und Trainingsangebote oder Pilotprojekte. Folgende Fragen zeigen exemplarisch den Weg: Welche Kompetenzen, welches Wissen, welche Erfahrungen sind im Unterneh-men nötig, um das neue CSR-Leitbild zu leben? Und welche liegen bereits vor? Gibt es einen Plan, möglichen Defiziten zu begegnen? Wie werden Lernprozesse parallel zum operativen Geschäft organisiert? Wie können CSR und Personalent-wicklung Hand in Hand gehen?

Der KommunikationsprozessDer Kommunikationsprozess ist ein ebenfalls oft unterschätzter Prozess. Um Sicherheit und Offenheit im Unternehmen, aber auch gegenüber den Partnern und Kunden zu signalisieren, bedarf es einer offenen Kommunikationsstrategie bezüglich der CSR-Neuerungen. Der Sinn und Zweck der CSR-Neuausrichtung muss transparent sein. Dafür müssen Dialogmöglichkeiten und Räume für Ideen und Zweifel geschaffen werden.

Folgende Fragen können hier als Leitfaden hilfreich sein: Gibt es ein Konzept, wie die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, Kunden und Partner über die Neuorientierung der Firma informiert werden? Ist sichergestellt, dass die Information wirklich ankommt? Gibt es Möglichkeiten für die Mitarbei-

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ter und Mitarbeiterinnen, Kunden und Partner, über offene Fragen und Sorgen bezüglich des Wandels zu sprechen?

Aber auch: Wie wird die Leitbildimplementierung in der aktuellen Selbstdar-stellung des Unternehmens thematisiert? Wie werden positive Effekte für die Profilierung erzeugt und genutzt?

Der UmsetzungsprozessNachdem analysiert, geplant, entwickelt und Akten mit Strategiepapieren gefüllt wurden, ist es Zeit zum Handeln, die Umsetzung zu beginnen. Es gilt, gute, neue Rahmenbedingungen zu schaffen. Symbolische Aktionen sind hilfreich, Ver-ankerungen werden z. B. durch neue Instrumente und Strukturen ermöglicht. Folgende Fragen können hier als Leitfaden hilfreich sein: Wurde klar benannt, wie sich die Leitbildimplementierung auf jeden einzelnen Arbeitsplatz auswirkt? Wie werden Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen unter-stützt, das Leitbild an ihrem Arbeitsplatz umzusetzen? Wann fällt der Start-schuss? Wie wird die Motivation, Neues auszuprobieren, unterstützt? Gibt es einen Ort, an dem neue Erfahrungen ausgewertet und ggf. modifiziert werden können?

Der ChangemanagementprozessDer gesamte Wandlungsprozess muss von der Geschäftsführung bzw. der Steue-rungsgruppe verbindlich geplant, budgetiert, koordiniert, terminiert, entschie-den und kontrolliert werden. Folgende Fragen können helfen: Welche strukturellen Veränderungen bringt die Leitbildimplementierung mit sich? Wo und wie entsteht eine Übersicht über alle erforderlichen Zwischen-schritte, ihre Terminierung und Budgetierung? Wie werden Erfolge und Teiler-folge kontrolliert, Verfahren ggf. korrigiert?

Der Zeitplan

Die vorgestellten Fragen sind vielschichtig und teilweise sehr komplex. Sie kön-nen als Rahmen für den Veränderungsprozess verstanden werden und Anregun-gen für weitere Fragen sein. Es braucht Zeit, Engagement und viele gemeinsame Arbeitstreffen, bis erste Antworten den Grad der Realisierung anzeigen.

Die CSR-Implementierung betrifft viele Personen: Hier müssen alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eingebunden, Produkte und Leistungen neu definiert, ein neues Profil entwickelt werden, das zusammen mit den (zukünftigen) Kunden und Partnern zu einer zukunftsorientierten Etablierung auf dem Markt führt.

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Die Erfahrung zeigt, dass ein Zeitrahmen von zwei Jahren sinnvoll ist. Ich halte es für ein realistisches Ziel, ein CSR-Leitbild in dieser Zeit als lebendiges Vorbild für den Alltag und das operative Geschäft zu etablieren. Ein Horizont von fünf Jahren kann der gesamten Kursänderung gut tun. Dieser Wandel parallel zu ei-nem erfolgreichen Tagesgeschäft braucht Geduld, Aufmerksamkeit und Konzen-tration. Um Ängsten und Verunsicherungen fundiert begegnen zu können, ist ein behutsames Vorgehen unerlässlich.

Ich erachte es für sinnvoll, dass die Steuerungsgruppe sich zu Beginn ihrer Arbeit einen Einblick in die Instrumente und Herangehensweisen der Organisa-tionsentwicklung verschafft. Für viele der oben aufgeführten Fragen existieren erprobte Verfahren, um die nötigen vielschichtigen Lösungen zu entwickeln.

Das Ziel sollte sein, dass CSR nicht nur in Form eines Kurswechsels strukturell im Unternehmen abgebildet wird, sondern vor allen Dingen auch, dass die Beschäftigten befähigt werden, CSR und Nachhaltigkeit zu begreifen und zu leben und zukünftige Kurskorrekturen gemeinsam verantwortungsbewusst zu initiieren.

Die Wegbegleitung

Braucht man für diesen CSR-Prozess eine Unternehmensberatung? Ich bin Or-ganisationsentwicklerin und CSR-Beraterin. Es liegt in der Natur meines Berufs, dass ich kein Unternehmen kenne, dass diesen oder ähnliche Prozesse ohne externe Unterstützung erfolgreich umgesetzt hat.

Gerade in kleinen Unternehmen, wo der Inhaber oder die Inhaberin die Fachar-beit maßgeblich mitgestaltet und nicht nur für das Management zuständig ist, würde ich bei relevanten Entwicklungsprozessen immer zu externer Hilfe raten. Man muss nicht alles selbst machen. Architekturbüros zum Beispiel holen sich für komplexe Einzelfragen, etwa bei Heizungsanlagen, Fachplaner und Fachpla-nerinnen hinzu. Davon abgeleitet würde ich raten, bei allen Managementfragen und -verfahren, in denen man sich nicht sicher ist, eine Organisationsberatung hinzuzuziehen.

Eine CSR-Beratung bedeutet Unterstützung durch maßgeschneiderte Work-shops, Moderation der Arbeitstreffen, Input über Handlungsfelder, Zertifikate, Stakeholderdialoge etc. Erfahrungen und Ideen aus anderen Unternehmenskon-texten und ein Netzwerk von Wissen und Know-how. Stunden- bzw. tageweise kann diese Unterstützung den Prozess sehr befördern. Man spart Zeit und Geld, denn die Geschäftsführung und die Steuerungsgruppe können sich dann auf

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die unternehmensrelevanten Inhalte konzentrieren, Entscheidungen sorgfältig vorbereiten und die neue Profilierung entwickeln.

Es ist förderlich, immer wieder bei einer guten Tasse Tee Abstand zu suchen und die Entwicklung sorgfältig zu beobachten. CSR ist kein Spaziergang, sondern ein sorgsamer Weg, die Zukunft des Unternehmens neu zu entdecken. CSR ist der Wandel hin zu einem engagierten Markt, einer verantwortungsbewussten Gesellschaft und zu einer lebenswerten Umwelt. Ein tiefer Paradigmenwechsel, der mit viel Lebensfreude belohnt wird.

Caroline Sophie Meder

Adresse: Ansprechpartnerin CSR: under construction Caroline Sophie MederHusemannstr. 24 Organisationsentwicklerin & Coach10435 Berlin Dipl.-Soziologin, -Sozialwirtin

Tel.: 030 44045694

http://www.under-construction-berlin.de

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Besonderheiten und Herausforderungen

bei der Implementierung von CSR in kleinen und

mittelständischen Unternehmen

Die Begleitung der Unternehmen im Projekt „CSR in Berliner KMU“ hat mir aus Beratersicht wichtige Einblicke bezüglich der Erfolgsfaktoren für CSR in kleinen und mittleren Unternehmen gegeben. Zuvor lag mein Schwerpunkt auf der Zusammenarbeit mit Unternehmensverbänden und Universitäten, verstärkt im Ausland, wo ich bis heute Unternehmen, die nach dem Umweltmanage-mentsystem EMAS zertifiziert sind, in der Einführung von CSR begleite (www.clubemas.cat). Das Pilotprojekt „CSR in Berliner KMU“ hat mich positiv geprägt, da ich erlebt habe, wie CSR auch ohne den starken institutionellen Druck, der oft ausschlaggebend für das Engagement großer Unternehmen ist, im Unterneh-men verankert werden kann.

CSR-Beratungsansatz

Um sozial verantwortlich zu sein, muss das Unternehmen seine wirtschaftlichen oder finanziellen Gewinne an die Umsetzung von sozialen und umweltrelevan-ten Handlungen koppeln. Dazu ist eine Analyse des Kerngeschäftes auf soziale, umweltrelevante und wirtschaftliche Auswirkungen hin notwendig. Nur so lässt sich die Wirtschaftstätigkeit nachhaltig gestalten und in Wettbewerbsfähigkeit übertragen. In diesem Schritt wird herausgearbeitet, wo bestimmte Risiken für die Geschäftstätigkeit liegen und wo besondere Wertschöpfungen erreicht wer-den können. Darüber geben auch die relevanten Anspruchsgruppen Auskunft, je nach Ihrer Wahrnehmung des Unternehmens aus Mitarbeiterperspektive, Kundenperspektive oder als Nachbarn am Standort. Daraus können bestimmte Handlungsbereiche für CSR abgeleitet werden, die im Projekt „CSR in Berliner KMU“ einzelnen CSR-Handlungsfeldern zugeordnet werden. Zusammenfassend sind dies: Beschäftigung, Umwelt, Governance, Innovation und Wertschöfpung. Diese Handlungsfelder bestimmen schließlich, welchen konkreten Maßnahmen sich das Unternehmen zuwendet.

Transferierbare Erfahrungen aus dem Verlauf und den Ergebnissen der Beratungsprozesse

Welche Beobachtungen aus meinem Beratungsprozess im Projekt „CSR in Berli-ner KMU“ können aus meiner Sicht verallgemeinert werden?

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Eine Erfahrung aus dem Verlauf des Projektes ist, dass es zwar einerseits not-wendig ist zu erkennen, wo soziale Verantwortung einen langfristigen Nutzen für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens haben wird. Andererseits ist dieser Nutzen oft nicht vollständig voraussagbar oder die Veränderungen sind so einschneidend, dass sie nicht kurzfristig zu bewältigen sind. Dann wird CSR zu einer Politik der „evolutiven“, kleinen Annäherungsschritte an das Gesamt-ziel. Große Ziele und kleine Schritte sind von daher nicht widersprüchlich oder unglaubwürdig.

Eine weitere Beobachtung ist, dass die Einführung von CSR in die Geschäftspra-xis in erster Linie eine persönliche Herausforderung für die Geschäftsführung darstellt. Die Arbeit zwischen Berater und Geschäftsführer oder Geschäftsführe-rin besteht oft darin, persönlichen ethischen Werten den notwendigen Raum in den Geschäftsprinzipien zu geben.

Es ist wichtig, das Unternehmen auch aus der Sicht der relevanten Anspruchs-gruppen heraus kennenzulernen – diese Aufgabe muss die Geschäftsführung er-füllen, aber auch der CSR-Berater. Im Falle der Reederei Riedel hat das Unterneh-men an dem „Mediationsforum Landwehrkanal“ teilgenommen und eine Fahrt auf einem Ihrer Schiffe mit den Mediationsteilnehmern zwecks Begutachtung des Kanals durchgeführt. Dadurch haben der Geschäftsführer und der Berater Einblicke in andere Sichtweisen auf die Probleme im Landwehrkanal aber auch auf die Reederei Riedel erworben.

Die Präsenz der Geschäftsführung im Beratungsprozess ist eine wichtige Voraus-setzung für die Einführung eines neuen Managementmodells im Unternehmen. CSR ist ein solches Modell und die höchsten Entscheidungsträger müssen dieses Modell verkörpern. Das geht nur, wenn sie direkt am Prozess der Bewusstseins-bildung, Analyse des Unternehmens auf CSR-Kriterien hin bis hin zur Strategie-entwicklung beteiligt sind. Nur so wird auch die Voraussetzung für die Pass-genauigkeit von CSR hinsichtlich des Kerngeschäftes geschaffen.

Gleichzeitig ist die Umsetzung dieser ersten Schritte nicht ohne weiteres ohne die Unterstützung durch beauftragte oder spezialisierte Mitarbeiter zu bewerk-stelligen. Es ist hilfreich, wenn mindestens eine zweite Person aus einer relevan-ten Unternehmensabteilung mit am Beratungstisch sitzt, mit der die Aussagen des Geschäftsführers oder der Geschäftsführerin genauso wie die Aussagen des Beraters auf einen zusätzlichen Prüfstand gestellt wurden.

Eine transferierbare Erfahrung auf andere Unternehmen ist deswegen: Das The-ma CSR sollte auf mehrere Schultern verteilt werden. Während viele Kompe-

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tenzen und Verantwortlichkeiten bei der Geschäftsführung konzentriert sind, behindert die daraus resultierende Aufgabenflut oft die praktische Auseinan-dersetzung mit CSR (z. B. Unternehmensinformationen einholen, Vorbereitung von Entscheidungen treffen, die eigene Meinung von Kollegen und Kolleginnen kontrastieren lassen etc.).

Dies kann durch die Einberufung eines CSR-Beauftragten geschehen, oder ein-fach durch die Beteiligung von spezialisierten oder interessierten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen.

Die Arbeit mit Oktoberdruck als EMAS-zertifiziertes Unternehmen sowie mit EMAS-Unternehmen in Spanien (www.clubemas.cat) hat gezeigt, dass der oder die Umweltbeauftragte eine CSR-begünstigende Methodik und Position im Unternehmen einbringt. Die Einrichtung einer solchen, direkt an die Führungs-gremien des Unternehmens gekoppelte Stelle, die die operative Umsetzung des EMAS-Managementsystem übernimmt, ist in der EMAS-Verordnung vorgegeben.

In vielen Fällen ist auch die Organisationskultur in EMAS-Unternehmen von ei-nem relativ hohen Verantwortungsbewusstsein für ethische und soziale Aspekte geprägt. Hier wurde schon bei der Einstellung von Personal Wert auf eine posi-tive Einstellung zum Umweltschutz gelegt. Zudem erfordert die EMAS-Verord-nung regelmäßige Bildungs- und Spezialisierungsaktivitäten der Belegschaft zu Umweltthemen, wodurch einerseits technische Optimierungen erreicht werden, aber auch das individuelle und kollektive Verantwortungsbewusstsein erneu-ert und vertieft werden kann. Die Grenze von Umweltverantwortung zu einer erweiterten sozialen Verantwortung ist dann fließend, sodass sich die Beratung vor allem auf die Systematisierung und Strukturierung der Vorgehensweise hin zu CSR konzentrieren kann. Dies im Gegensatz zu Unternehmen, in denen diese Voraussetzungen nicht gegeben sind und in denen der Beratungsprozess einen Schritt früher beginnt: bei der Sensibilisierung für die gesellschaftlichen Aus-wirkungen des Unternehmens und die Geschäftsrelevanz der sozialen Verant-wortung sowie dem Herausarbeiten der genauen Motive von Geschäftsführung, Eigentümern, Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und anderen Anspruchsgrup-pen, die Organisation auf den Weg einer CSR-Strategie zu führen. Allerdings hat die Erfahrung mit EMAS-Unternehmen auch gezeigt, dass die Erfüllung der Kriterien des Umweltmanagementsystems keineswegs automatisch zu einer Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit führt.

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Herausforderungen beim Transport des Themas CSR ins Unternehmen

Sollte ein Unternehmen ein Geschäftsmodell verfolgen, das in erster Linie der Umsetzung ethischer Werte und einem sozialen Zweck dient, also beispielsweise der Produktion qualitativ hochwertiger Produkte bei selbstbestimmten, „men-schenorientierten“ und dauerhaften Beschäftigungsverhältnissen sowie die der kontinuierlichen Verringerung der Umweltauswirkungen der Produktion, dann ist CSR kein neues Managementmodell für das Unternehmen und der Bera-tungsansatz richtet sich an der Ergänzung des bestehenden Modells aus. Diese Elemente waren insbesondere bei Oktoberdruck zu beobachten.

Darüber hinaus musste mit Skepsis aus den Reihen der Gesellschafter und Mitar-beitenden gerechnet werden. Während in vielen Unternehmen Skepsis herrscht, ob CSR wirklich positive Veränderungen mit sich bringt, war bei Oktoberdruck eine Haltung zu erwarten, ob CSR nicht eine Art Rückschritt von den tradierten sozialen Werten hin zu einem angelsächsisch geprägten Mode- und Beratungs-konzept darstellt.

Erst nachdem mit der Geschäftsführung von Oktoberdruck ein Weg gefunden wurde, CSR mit den bereits bestehenden Überlegungen zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu verbinden, wurden gezielte Informationsveranstaltungen zu CSR für die Beschäftigten und Gesellschafter durchgeführt. Im Sprachge-brauch wurde der Begriff CSR durch „soziale Verantwortung“ ersetzt.

Spezifika des Herangehens von KMU an CSR

In den Gesprächen in den Unternehmen über die Art der Implementierung sind einige Aspekte deutlich geworden, die eine spezielle KMU-Herangehensweise darstellen. Das Hauptinteresse von Oktoberdruck galt beispielsweise weniger der Verbindung von CSR mit dem wirtschaftlichen Wachstum, stattdessen stand im Zentrum die Kontinuität des ökologisch, sozial und qualitativ nachhaltigen Geschäftsmodells. Deswegen ist insofern eine Parallele zu KMU zulässig, als dass (für besonders kleine Unternehmen) häufig die Annahme gilt, sie dienten in ers-ter Linie dem wirtschaftlichen Überleben des Inhabers und seinen Mitarbeitern. Dagegen sind Wachstum und Gewinnmaximierung oft keine primären Motive für die Geschäftstätigkeit.

In einem anderen Aspekt gibt es ein KMU-spezifisches Herangehen an CSR: In allen Arbeits-, und Wirkungsbereichen stellen die persönlichen Beziehungen das Fundament des Erfolgs dar; ob in den Kunden- oder Lieferantenbeziehungen, der internen Kommunikation und Mitbestimmung oder dem Erscheinungsbild

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des Unternehmens in der Öffentlichkeit – überall steht der persönliche Umgang als Unterscheidungsmerkmal im Vordergrund, wo in anderen Unternehmen technische Lösungen an erster Stelle stehen, oder eine große Symbolik und Mar-kenstrategie, die mit aufwändigen Budgets aufgebaut werden.

Das mag bei den technischen Lösungen für Umweltprobleme, Materialver-brauch oder dem Umgang mit Gefahrengütern natürlich anders sein. Aber auch bei der Optimierung von Prozessen und Produkten spielt der Faktor der inter-personellen Kommunikation eine große Rolle.

KMU-typisch ist auch, dass nicht alle Praktiken der sozialen Verantwortung einem vorgefertigten formalen Ablauf folgen. Im Fall von Oktoberdruck sind zwar alle relevanten Qualitäts-, Sicherheits- und Umweltaspekte formalisiert, unter anderem ausgehend von dem im Unternehmen praktizierten Umweltma-nagementsystem EMAS. Aber auch hier sind es vor allem informelle Abläufe, die zum Beispiel die Kommunikation mit den Anspruchsgruppen oder die Analyse von bestimmten gesellschaftlichen Auswirkungen des Unternehmens prägen. So können beispielsweise in beiden Fällen, Oktoberdruck sowie Reederei Riedel, ad hoc und auf informellem Wege ein direkter Kontakt und Dialog zwischen der Geschäftsführung und einer bestimmten Anspruchsgruppe hergestellt werden, seien dies die eigenen Beschäftigten, Kunden oder Bürger.

Ein weiterer typischer Aspekt für einen mittelständischen Familienbetrieb wie die Reederei Riedel ist die Kontinuität in den Beziehungen zu den Anspruchs-gruppen. Einen Wechsel in der Besetzung der Geschäftsführung, einschneiden-de Veränderungen in der Unternehmensstruktur oder der Standortwahl wird es nicht ohne weiteres geben- ein bedeutender Unterschied zu großen Unterneh-men, wo bestimmte Positionen als Karrieresprungbrett angesehen oder Standor-te ausgelagert werden.

Aus diesem Zusammenhang heraus erklärt sich auch, dass die Beziehungen und Netzwerke mit den Anspruchsgruppen stark personalisiert sind und etwas mit der Persönlichkeit und dem Kommunikationsstil des Geschäftsführers zu tun haben. Oft ist dieses Konzept auch genau das richtige und die Stärke eines Fami-lienunternehmens dieser Größe.

Andererseits geht es beim Thema CSR wie auch anderen geschäftsrelevanten Aspekten zunehmend um eine Systematisierung der Beziehungen zu den An-spruchsgruppen:

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1. Die Geschäftsführung muss ihre Entscheidungen, ihre Geschäftspraktiken sowie die Auswirkungen des Unternehmens auf Gesellschaft und Umwelt systematisch erklären können, um auf den Informations- und Kontrollbedarf auch kritischer Anspruchsgruppen einzugehen. Dies ist nicht KMU-typisch, es ist auch für andere Unternehmensgrößen nicht typisch. Aber es ist CSR, und diese Art der Rechenschaftslegung können Geschäftsführer erlernen. Im Fall der Reederei Riedel ist der Eindruck aus Beratersicht, dass diese Fähigkeit erworben bzw. ausgebaut wurde, denn sie ist offensichtlich im Mediatons-forum zur Zukunft des Landwehrkanals, bestimmt aber auf den Betriebsver-sammlungen auf die Probe gestellt worden.

2. KMU verfügen selten über umfassende und verlässliche Daten über die Erwartungen, Bedürfnisse oder Verhaltensweisen ihrer Beschäftigten, Kun-den, Auftraggeber oder der Anwohner am Standort, da keine professionel-len Methoden dafür eingesetzt werden. Gerade als Familienunternehmen handelt es sich um gewachsene Beziehungen, aus denen im persönlichen Austausch wichtige Informationen hervorgehen. Für weitreichende strategi-sche Entscheidungen reichen diese jedoch nicht immer aus und müssten um systematische Befragungs- und Analysemethoden ergänzt werden. Beispiele sind extern durchgeführte Befragungen der Beschäftigten, Fokusgruppen, Konflikt-, Beschwerde- und Ideenmanagement, je nach Unternehmensgröße unter Einbeziehung des Betriebsrates.

Eine KMU-typische Herangehensweise an soziale Verantwortung scheint es vor allem dort zu geben, wo generell KMU-typische Merkmale im Management erkennbar sind. Ein KMU-typisches Merkmal liegt, wie schon angesprochen, in einer eher schwach ausgeprägten Systematik und Struktur von bestimmten Unternehmensfunktionen. Umgekehrt können mit einer Systematisierung und Strukturierung positive Effekte auch für die soziale Verantwortung erzielt werden.

Marc Brundelius

Adresse:Marc BrundeliusCSR-Berater Hellebergeweg 1414089 Berlin

Tel.: 0179 [email protected]

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Ein herzlicher Dank gilt allen Autorinnen und Autoren für ihre Beiträge. Ebenso möchten wir uns bei Jürgen Breiter für die redaktionelle Bearbeitung sowie bei Nadine Kammer und Vija Kasparson für die technische Fertigstellung bedanken.

Carmen Giese, Frank Weber

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Die Publikation entstand im Rahmen des Pilotprojektes „CSR in Berliner KMU“, das vom Land Berlin und dem Europäischen Sozialfonds (ESF) gefördert wurde.