Corredor Yuli

8/18/2019 Corredor Yuli

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REPÚBLICA BOLIREPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

PROGRAMA GERENCIA PÚBLICANIVEL MAESTRÍA

CONTROL DE GESTIÓN EN LA CAJA DE AHORRO DE LOS

TRABAJADORES DE CORPOZULIA Y EMPRESAS FILIALESTrabajo de grado para optar al título académico de

Magister Scien t ia rum en Gerencia Pública

Autor:Lcda. Yuly Corredor

Tutor:MSc. Janet Aguirre

Maracaibo, abril de 2012


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CONTROL DE GESTIÓN EN LA CAJA DE AHORRO DE LOS

TRABAJADORES DE CORPOZULIA Y EMPRESAS FILIALES


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DEDICATORIA

A Dios todo Poderoso por iluminar mi camino, amarme ycuidarme como su hija que soy.

A La Caja de Ahorro de los Trabajadores de Corpozulia,empresa en la cual laboro, por haberme dado laoportunidad económica para realizar mi postgrado yadquirir nuevos conocimientos para mi crecimientoprofesional.

A mis Padres y Hermanos, que a pesar de la distanciasiempre estamos apoyándonos unos a otros, los amos.

A mis pequeños Hijos Daniel y Ezequiel, gracias Dios portan inmenso regalo.

A mi Esposo Néstor por apoyarme, comprenderme y serpaciente. TE AMO

A mi Suegra y Cuñados por aceptarme en su familia ybrindarme el apoyo que siempre necesite.

A todas aquellas personas que de una u otra formacontribuyeron y colaboraron con mi persona a lo largo delperiodo de la carrera para que alcanzara esta meta tandeseada y anhelada por mi.


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AGRADECIMIENTO

A La Caja de Ahorros de Corpozulia, por permitirmerealizar este sueño, como instrumento de superación,crecimiento personal y profesional.

A La Universidad del Zulia, por permitir cobijarme en suseno a fin de verme realizada como una gran profesionalen Gerencia Pública.

A mi Tutora, Mg. Janet Aguirre quien me orientó, enseño,

guió en la elaboración de mi tesis de grado. A mi grupo de estudio (Jose Pirela, Adelso Nava, DeydiRangel), gracias por esos 2 a;os de nuevas experienciaslos quiero mucho.

A Carmen por tu paciencia con personas como yo, es miprimera experiencia como tesista, tu apoyo fue de muchaayuda, siempre te recordare. Dios te page.


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ÍNDICE GENERAL

p.p.iii

DEDICATORIA iv AGRADECIMIENTO VINDICE GENERAL ViRESUMENINTRODUCCIÓN

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CAPITULO I. EL PROBLEMA

1. Planteamiento del Problema………………………………………………. 131.2 Objetivos de la Investigación…………………………………………….. 281.2.1 Objetivo General……………………………………………………....... 281.2.2 Objetivos Específicos…………………………………………………... 291.3 Justificación………………………………………………………………... 291.4 Delimitación de la Investigación………………………………………… 32

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO2.1 Antecedentes de la Investigación……………………………………….. 332.2 Bases Teóricas 372.2.1.- Control de la Gestión en la Administración Publica………………. 372.2.2.- El control y la gestión en las cajas de ahorro………………………. 402.2.3.- Elementos del control…………………………………………………. 44

2.2.4.- Bases del control………………………………………………………

442.2.5.- Tipos de control……………………………………………………….. 452.2.6.- Control Interno………………………………………………………… 462.2.7.- Control contable……………………………………………………….. 482.2.8.- Elementos del control contable………………………………………. 532.2.9.- Control de gestión……………………………………………………... 552.2.10.-Atributos del control de gestión……………………………………… 582.2.11.- Proceso metodológico para el desarrollo del control de gestión.. 60


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2.2.12.- Indicadores e instrumentos del control de gestión………………. 642.2.13.- Sistema eficiente y efectivo del control de gestión………………. 682.2.14.- Cajas de ahorro ………………………………………………………. 75

2.2.15.- Características de las cajas de ahorro …………………………….. 752.2.16.- Principios de las cajas de ahorro …………………………………... 782.2.17.- Finalidad de las cajas de ahorro …………………………………… 802.3 Sistema de variables ……………………………………………………... 81

CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO

3.1 Tipo de Investigación……………………………………………………

... 873.2 Diseño de la Investigación……………………………………………….. 893.3 Población y Muestra……………………………………………………… 903.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos …………………… 923.5 Validez y Confiabilidad del Instrumento………………………………… 933.6 Tabulación de Datos ………………………………………………………. 963.7 Tratamiento Estadístico…………………………………………………… 97

CAPITULO IV. ANALISIS Y RESULTADOS Contexto de las cajas de ahorros en Venezuela. …………………………..Lineamientos legales de las cajas de ahorro ……………………………….Caracterización del proceso de control administrativo de la caja deahorro de Corpozulia y sus empresas filiales…………………………… Proceso de control contable de la caja de ahorros de los trabajadoresde Corpozulia y sus empresas filiales en el año 2010 ……………………..Metodología aplicada para el control de gestión en la caja de ahorrosde los trabajadores de Corpozulia en el año 2010 …………………………

Conclusiones ………………………………………………………………

Referencias bibliográficas ………………………………………………….

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Corredor, Yuli. Control de gestión en la caja de ahorro de los trabajadores deCorpozulia y empresas filiales. Trabajo de Grado para optar al Título de MagísterScientiarum en Gerencia de Pública. Universidad del Zulia. Facultad de CienciasEconómicas y Sociales. División de Estudios para Graduados. Maracaibo,Noviembre 2011.

Resumen

La presente investigación tuvo como objetivo analizar el Control de Gestión de laCaja de Ahorros de Corpozulia y Empresas Filiales. El estudio fue de tipodescriptivo, no experimental, transaccional de campo. Se utilizó el cuestionario tipoencuesta para la recolección de datos. Se determinó que el control administrativoempleado en la Caja de Ahorros de Corpozulia fue regular, con respecto al procesode control contable empleado se determinó como bueno, y en relación al control degestión propiamente dicho se reflejó que no se cumple con este proceso,ubicándose en la alternativa de respuesta malo. Se concluyó que no existe unametodología que norme el mecanismo de control de la gestión contable yadministrativa en las cajas de ahorros lo que comprobó mediante las encuestas losresultados en bajos porcentajes en cuanto al manejo de los fondos de ahorro. No se

evidenció en las leyes revisadas y relacionadas a la variable de estudio sistemas querijan el control para la gestión pública lo que no garantiza la transparencia de lainformación, los informes de gestión y las auditorias a organismos públicos.Finalmente no se pudo determinar la capacidad y desempeño gerencial einstitucional de la Caja de Ahorros con respecto a los parámetros de eficacia,eficiencia y efectivizada. Se recomienda aplicar el diagnóstico institucional,determinar las áreas críticas de los procesos claves a fin de determinar la capacidadde la Caja de Ahorro en cuanto a los parámetros de eficiencia, eficacia, efectividad ycalidad del servicio prestados a los socios así como proponer mecanismos queregulen el control contable en las mismas.

Palabras claves : Gestión, control, control de gestión, indicadores.

Correo electrónico: [email protected]


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Corredor, Yuli.Management control in the box of savings of workers Corpozuliaand subsidiaries. Degree work to qualify for the title of master Scientiarum in publicmanagement. University of Zulia. Faculty of Economics and social sciences. Divisionof graduate studies. Maracaibo, September 2011.

Summary

The present study aimed to analyze the management control of the Savings Bankand Subsidiaries Corpozulia. The study was descriptive, not experimental,

transactional field. Type questionnaire was used to collect survey data. It wasdetermined that the administrative control used in the Savings Bank of Corpozuliawas regular with respect to accounting control process employed was determined aswell, and in relation to the management control was reflected itself is not satisfiedwith this process, placing the wrong response alternative. It was concluded that thereis no methodology that regulates the control mechanism accounting andadministrative management in the savings it checked by survey results in lowpercentages in the management of savings funds. It was not found in the revisedlaws and related to the study variable governing the control systems for publicmanagement can not guarantee the transparency of information, managementreports and audits of public bodies. Finally we could not determine the capacity and

performance management and institutional savings bank with respect to theparameters of effectiveness, efficiency and made effective. Are recommendedinstitutional diagnosis, identify critical areas of key processes to determine the abilityof the savings bank in terms of the parameters of efficiency, effectiveness and qualityof service rendered to the members and to propose mechanisms governingaccounting control them.

Keywords: management, control, control of management indicators.

Email: [email protected]


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INTRODUCCION

“El control de gestión está inmerso en la actuación administrativa y operativa que se realizaen una organización cuyos procesos están autorregulados por normas y leyes y que es

importante para determinar la productividad de una institución”. (López, 2005). El sistema de

control ya no es un agente externo de verificación de seguimiento y monitoreo de los

administradores, es un proceso ejecutado por la Junta Directiva o Consejo de Administración,

por el Consejo de Vigilancia, por su grupo directivo y el resto del personal. Los auditores

externos que generalmente contratan cualquier institución expresaran su opinión

independientemente de su bondad y atributos en pro de su mejoramiento sistemático.

Es por ello que el establecimiento de un control de gestión eficaz, efectivo y eficiente;

es una importante responsabilidad administrativa, para alcanzar los objetivos de cualquier caja

de ahorros. La Gerencia, por lo tanto, deberá estar alerta de forma continua de cómo esta

funcionando el control interno y de gestión, para comprobar si las estrategias planificadas con

anterioridad se están cumpliendo a cabalidad, estudiando y verificando los resultados

obtenidos, para así constatar si se están cumpliendo las políticas y procedimientos

administrativos para proporcionar una seguridad razonable a favor de los asociados.

Las organizaciones en las últimas décadas ha transitado por un proceso de

transformación, que ha traído como principal resultado, una reordenación interna de las

organizaciones. Es por ello que, la información contable de manera oportuna y efectiva,

proporciona los datos necesarios a los usuarios de la información para analizar la situación

actual, así como también forma parte del "Control de Gestión", ya la contabilidad como


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técnica de información le otorga elementos de análisis cuantitativo y cualitativo, elementos

financieros y económicos que facilita el proceso administrativo.

Esta información contable permite a las instituciones funcionar de manera unificada al

proporcionar información a lo largo y ancho de ésta para la toma de decisiones. Por lo que

debe existir la necesidad de tener conciencia sobre la existencia de una estructura de control

eficiente que permita obtener resultados de manera veraz y oportuna sobre el procedimiento

de los procesos y la aplicación oportuna del control de gestión el cual es la clave del éxito

para que la Caja de Ahorros mantenga su continuidad, cuyo objetivo se centra en observar si

es adecuadamente implementado.

Este trabajo será de gran trascendencia al analizar el Control de Gestión de la caja de

ahorros de Corpozulia la cual ha sido una administración efectiva, ya que de este proceso

resulta en uno de los temas más importantes a la hora de tomar decisiones para brindar elmejor servicio a sus socios y ser transparentes y oportunos en cuanto a la información

ofrecida con respecto a su funcionamiento y satisfacción de sus socios en cuanto a los

servicios que esta ofrece, ya que de ella va a depender el éxito o fracaso al demostrar su

capacidad de administración con respecto a los parámetros de eficiencia, eficacia y

efectividad así como también su capacidad para retroalimentarse de las desviaciones

corregidas oportunamente.

Por tal motivo, esta investigación tendrá lugar específicamente en la Caja de Ahorros

de Los Trabajadores de CORPOZULIA y sus Empresas Filiales, en Maracaibo, Estado Zulia.,

debido a que requiere presentar información de cómo es el manejado como es aplicado el


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Control de Gestión, de manera tal poder describir si éste ofrece información contable de

forma fiable y oportuna, por tanto, es necesario que se utilice una referencia de común

entendimiento para todos los usuarios de la información. En este sentido, y, atendiendo a la

metodología seleccionada, el presente trabajo estará estructurado de la siguiente manera: En el

Capitulo I, comprende al Problema, es decir, se esboza la problemática sobre el proceso del

control de gestión existente, es decir, el problema de estudio, se definen los objetivos a

alcanzar, se justifica y da importancia al desarrollo de la investigación y se expresa el alcance

y limitaciones del mismo.

En el capítulo II denominado Marco Teórico, se sustenta a través del marco teórico en

el que se encuentran los antecedentes relacionados con el problema, soportando las bases

teóricas del desarrollo de la investigación enmarcadas dentro de la teoría de la Administración

sobre la función control, el control de gestión y la gestión administrativa en empresas

públicas; seguido por la definición de términos básico en última instancia de este capítulo.

El Marco Metodológico corresponde al capitulo III, plantea la naturaleza de la

investigación, determina la operacionalización de las variables, la población y muestra, de

igual manera las técnicas e instrumentos de recolección de datos y técnica de análisis de

datos. Luego se presentaron los resultados y su discusión, así como también las conclusiones,

recomendaciones y anexos.

Finalmente, el capítulo IV se aborda los resultados obtenidos de la aplicación de los

instrumentos validados y las técnicas estadísticas correspondientes para el análisis de los


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mismos lo que permitió describir y dar respuesta a cada uno de los objetivos planteados en la

investigación.


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CAPITULO I

EL PROBLEMA

La gerencia juega un papel muy importante al momento de formular, implementar y

evaluar las estrategias organizacionales, ya que, el entorno de muchas organizaciones hoy en

día no es muy diferente a nivel mundial, sorprendentemente el mercado es altamente

competitivo, globalizado, con una nueva manera de hacer negocios, con una tecnología que

avanza rápidamente y una lucha entre sus competidores. Sumado a ello un entorno

macroeconómico de gran incertidumbre, ante el que hay que reaccionar a tiempo, para

detectar el problema, crear la estrategia y así desarrollar competencias e identificar los

factores clave de éxito del negocio.

Una de las funciones básicas del Estado moderno consiste en la evaluación de

proyectos, planes y programas y la generación oportuna de resultados. Sin embargo, el

establecimiento de un sistema que permita el control y evaluar el logro de metas y cuantificar

el impacto de los recursos públicos, constituye aún un vacío en la mayoría de los países de la

región. Este esfuerzo busca, en última instancia, fortalecer la institucionalidad del Estado ygenerar paulatinamente una cultura de gerencia de los recursos públicos.

En el mundo globalizado de hoy el Estado moderno se impone prácticas eficientes y

descentralizadas. La necesidad de generar instancias de respuesta cada vez más cercanas a los

ciudadanos exige formas de comportamiento diferentes a las tradicionales, donde los diseños


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en el plano nacional deben confrontarse y articularse con los objetivos territoriales e

institucionales.

En el ámbito macro, bajo la perspectiva global, se ubica la preocupación por el

desarrollo nacional, la que se expresa en el plan de desarrollo y en los programas globales y

sectoriales que lo configuran. Para la verificación del cumplimiento de los postulados del Plan

Nacional de Desarrollo y de sus programas, se efectúa en el nivel global una evaluación

“macro”, generalmente orientada y coordinada por el organismo de planificación nacional.

Las entidades territoriales, llámense regiones, departamentos (provincias, estados),

municipios, realizan sus objetivos de desarrollo en función de las comunidades y de los

territorios que representan, los cuales se deben articular con los planes nacionales para

contribuir al desarrollo global. Sanin, 2000. Y las entidades públicas, de manera general,

persiguen sus objetivos en función de sus dictámenes de misión y de visión, de acuerdo conlas expectativas de sus usuarios.

Los objetivos institucionales deben armonizarse con los planes y programas que las

enmarcan, sean del orden nacional o territorial. Lo anterior abre el juego para dos niveles de

evaluación de gestión y de resultados: En el nivel superior, encargada de evaluar las políticas,

las estrategias, los planes y programas de carácter global. Para ello debe comprobar los

impactos globales y las contribuciones recibidas de los niveles inferiores.

La gerencia pública moderna cada vez adquiere más y es allí donde los territorios, las

comunidades y los usuarios encuentran buena parte de las respuestas a sus necesidades. De


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esta consideración parte el enfoque del presente trabajo, el cual focaliza su preocupación en la

gerencia pública institucional que se mueve bajo las directrices de una política global de

desarrollo pero que, fundamentalmente, responde a unos objetivos que se expresan en

resultados hacia su entorno y que le imprimen cierta identidad y cultura.

En la gerencia pública latinoamericana, particularmente en Venezuela se observan

ciertos desajustes, asincronías y desarrollos incompletos en los esfuerzos por establecer

sistemas de información, de control de gestión y de evaluación de resultados. Tales

desarticulaciones se encuentran en los mecanismos de comunicación entre las instituciones

del “mesoespacio” y los organismos responsables de la metaevaluación, así como entre los

diferentes niveles gerenciales de una misma institución, Sanin, 2000.

Definitivamente la realidad cada vez más demuestra que mientras no se siembre la

cultura institucional de control de gestión y de evaluación de resultados, los pedidos paracanalizar información hacia la metaevaluación se vuelven un esfuerzo artificioso, incompleto,

con información deficiente que fluye desde abajo sin entusiasmo y se queda arriba sin retorno

hacia abajo, con dos sistemas institucionales hablando dos idiomas distintos. Esto hace estéril

la buena intención del planificador por recibir información para verificar las contribuciones a

los planes, para tomar decisiones sobre asignación de los recursos y para reorientar el

desarrollo global, Sanin, 2000.

En estos contextos, la aplicación de los métodos y de los instrumentos debe pasar

necesariamente por un proceso decambio de actitudes y de generación de culturaque

permita que cada nivel se apropie del control de gestión y de la evaluación de resultados. Que


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lo haga suyo, lo internalice y lo incorpore a su agenda de trabajo, a la cotidianidad gerencial.

Para facilitar los procesos de cambio actitudinal, necesarios para establecer sistemas eficaces

de control de gestión y de evaluación de resultados en todos los niveles, queremos llamar la

atención sobre tres estrategias que, a nuestro juicio, deben ser impulsadas con mayor énfasis y

dedicación por parte de las autoridades institucionales y de quiénes están interesados en

promover estos sistemas: incentivos apropiados, transparencia y participación, y articulación

entre todos los niveles.

La nueva Gestión Pública implica pasar del concepto de Administrar (seguir

instrucciones) al de Gestión (conseguir resultados). Obliga a utilizar Técnicas de Control que

verifiquen la consecución de los objetivos de las actuaciones públicas. Una Organización es

una comunidad de personas en la búsqueda de un objetivo común, el cual no sólo está

vinculado a la maximización de las utilidades, sino que también, a una misión de servicio y

función social. Es decir, la Organización es entendida como una entidad de naturaleza social.Controlar no es Seguir, ni Vigilar, ni Restringir, sino que es Dirigir, Guiar, Medir, Corregir. Si

consideramos al Control como una etapa del Proceso Administrativo, en este se verifica la

relación de las acciones realizadas con los resultados esperados, de tal forma de poder corregir

tendencias o prácticas erróneas.

El Control en la gestión pública es un proceso de observación y medida a través de la

comparación sistemática de los objetivos previstos con los resultados obtenidos. Es un

proceso continuo y dinámico, que debe estar alineado con la estrategia y la estructura

organizacional. Es un proceso por el cual la Gerencia influye en el personal de la

Organización para la implantación de las ESTRATEGIAS. (Robert N. Anthony; Vijay


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Govindarajan, 2008). Es un proceso que consiste en: Aprovechar de forma eficaz, eficiente y

permanente, los recursos de la Organización para el logro de los objetivos definidos por la

estrategia. La Gestión es un cúmulo de acciones, a través de las cuales se espera alcanzar los

objetivos contenidos en una determinada estrategia Diseñada, Conocida y Aceptada por la

Organización. Dadas las características de cualquier Organización, el control debe hacerse en

forma sistémica. Por ello, un Sistema de Control de Gestión debe efectuar lo siguiente:

recoger información sobre el estado actual de la organización, en sus aspectos económicos,

financieros y operativos. comparar el estado real actual con el estado deseado o estándar,

promover las decisiones y acciones para aproximar los estados, los sistemas de control de

gestión son herramientas para implantar estrategias, estos sistemas de control deben adaptarse

a cada organización.

Por su parte, el proceso de Control implica la realización del proceso ya sea mediante

mecanismos formales o no formales, está ligada a la existencia de: Indicadores de Control, unmodelo predictivo para estimar a-priori los resultados de las actividades, objetivos ligados a

los indicadores y a la estrategia de la organización, información sobre el resultado de las

actividades y evaluación del comportamiento para tomar las decisiones correctivas. Si no hay

control, de nada vale planificar, programar y operar bien, porque nunca sabremos si fuimos

efectivos. Por una mayor complejidad de la realidad y de los procesos al interior de una

organización las herramientas como: presupuestos, tableros de control (indicadores), balanced

scorecard, sistema de información financiera, auditoría interna.

La nueva realidad fundamentada sobre el ambiente globalizado donde se desarrolla la

actividad organizacional, requiere la necesidad de responder de forma adecuada a los


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continuos cambios e incertidumbre que ha de enfrentarse, conllevando a una significativa

modificación de la gestión organizacional, y esta se ve reflejada en el entorno económico,

político y social, resultando esencial el papel del control de gestión, como elemento del

proceso de dirección principal en beneficio de mejorar las actuaciones de cualquier sistema

administrativo.

En este sentido, se busca plasmar estos cambios, exigiendo a las instituciones que

cumplan un nivel de calidad en la información incluyendo como principios básicos de éxito

los parámetros de eficacia, efectividad, resultados, productividad, entre otros; permitiendo a

los usuarios cubrir sus nuevas expectativas y necesidades de información que en forma

general engloba lo denominado como gestión administrativa.

La revelación de información registrada por parte de las entidades resulta

imprescindible para facilitar la adopción de decisiones a los usuarios de la misma y al propio

tren gerencial. Por lo tanto, los responsables de llevar a cabo el proceso gerencial y de tomade decisiones dentro de las organizaciones necesitan administrar de manera rápida y eficiente

el volumen de servicios que se generan en su entorno. De este modo, la información contable

y un buen control de gestión, ofrece a los decisores económicos en tiempo oportuno,

información sobre los datos presentados a destiempo que se convierten en inútiles para la

aplicación a la que están ordenados (Amat, 2000).

De igual forma, según Beltrán (1999), la información requiere ser mostrada en

términos claros y asequibles, con el fin de asegurar, dentro de lo posible, la adecuada

utilización de la misma por parte de sus diferentes destinatarios; es decir, a de ser completa,

para lograr el alcance de un conocimiento suficiente de los hechos que se tratan de relevar;


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por lo que se declara todos los datos pertinentes e informaciones adicionales necesarias para

el proceso de adopción de decisiones. Por lo tanto, el valor de la información proporcionada

necesita cumplir con los siguientes supuestos básicos, estos son: Eficacia, Efectividad,

Calidad, Oportunidad, Productividad, Cantidad, Resultado/Relevancia y Disponibilidad de

Recursos. Dicho de otro modo, la información de control de gestión de manera oportuna y

efectiva, proporciona los datos necesarios de la información para analizar la situación actual,

identificar problemas inmediatos y encontrar soluciones, descubrir patrones y tendencias que

les permitan formular objetivos apropiados para el futuro y tomar decisiones inteligentes

sobre el uso de recursos económicos, financieros y materiales.

Por otro lado Cedeño (2000) señala que el control de gestión está enfocado al uso

adecuado y óptimo de la información para la toma de decisiones, el mismo, se aplica mediante

el análisis, estudio y evaluación de la información contable, a través de instrumentos como:

indicadores de gestión, cuadros analíticos, análisis de la contratación administrativa, recursohumano y financiero, relación beneficio/ costo, programas de auditoria; de tal manera, que el

resultado obtenido del control de Gestión sirva de herramienta de decisiones y su buen uso

garantice la efectividad en la consecución de los recursos, la eficiencia en su utilización y la

eficacia en su orientación.

Sin duda, las principales actividades que resumen el quehacer del control de gestión se

resume en la planificación y el control de la información contable, ya que el proceso

comienza con la recolección de la información básica, luego hay un proceso de inteligencia

para cruzar y relacionar esa información básica y generar los indicadores, debidamente

clasificados y agrupados, cuya evolución determina las recomendaciones a efectuar a través


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del informe de control de gestión. De acuerdo a lo estipulado, la información forma parte del

"control de gestión", ya la contabilidad como técnica de información le otorga elementos de

análisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y económicos, resumidos todos en

los estados financieros, que facilita el proceso administrativo y la toma de decisiones Del

mismo modo, proporciona información a los gerentes y también a varios usuarios externos

que tienen interés en las actividades financieras de la organización (Amat, 2000).

El tipo de información que un usuario determinado necesita, depende de los tipos de

toma de decisiones. Por ejemplo, los gerentes necesitan información detallada sobre los costos

diarios de operación con el fin de controlar las operaciones de un negocio et alocar precios de

ventas razonables. Los usuarios externos, por otra parte; generalmente necesitan información

resumida con relación a los recursos disponibles y la información sobre los resultados de la

operación durante el año anterior para utilizarla en la toma de decisiones. Así mismo, cuanto

más confiable y exacta sea la información contable, en esta misma medida cubren máseficientemente su parte en el control de gestión, la información contable funciona como

articuladora de sus dinámicas productivas y se considera como elemento clave para reaccionar

frente a los cambios y satisfacer los requerimientos del entorno (usuarios internos y externos).

Esto permite funcionar de manera unificada al proporcionar información a lo largo y

ancho de ésta para la toma de decisiones. Sin embargo, para cubrir estas nuevas necesidades

que presentan los usuarios de la información, es necesario modificar y/o fortalecer los

sistemas de información vigentes, incorporando elementos no cubiertos por los estados

financieros tradicionales (Altuve, 2005).


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En el contexto venezolano, la última década ha marcado un énfasis en los esfuerzos

estatales dirigidos a fortalecer la Economía Social, modelo productivo que constituye uno de

los pilares estratégicos de la orientación económica definida por el Estado en el Plan de

Desarrollo Económico y Social 2007- 2013 (República Bolivariana de Venezuela, 2007).

Entre las iniciativas oficiales destinadas a dar relevancia a la esfera de la Economía Social,

destaca la promulgación de instrumentos legales, tales como la Ley que rige al sector de las

cajas de ahorro venezolanas (República Bolivariana de Venezuela, 2006), cuyo contenido

establece la naturaleza social y no lucrativa de estas instituciones, sin que tal caracterización

se convierta en óbice para que el referido instrumento contemple ciertas exigencias en materia

de rentabilidad financiera.

Ante esta circunstancia, es posible afirmar que la ley en cuestión legitima en el

contexto de las cajas de ahorro venezolanas la dualidad de propósitos que es propia de la

Economía Social (Ruiz, 2000), fenómeno que para algunos autores configura un cuadro deidentidad híbrida (Foreman y Whetten, 2002).

La forma en que las cajas de ahorro venezolanas jerarquizan sus objetivos sociales y

financieros resulta de interés, de cara a establecer si dichas entidades se apegan a la prioridad

de propósitos contemplada en la Ley que las regula y si preservan los rasgos de identidad de

la Economía Social, lo que para el CIRIEC (2007) constituye uno de los desafíos actuales de

las organizaciones de este sector. Por tal razón, se considera importante analizar la forma en

que algunas acciones concretas reflejan el compromiso de las instituciones estudiadas con los

objetivos coexistentes en la doble identidad que las caracteriza.


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Las cajas de ahorro venezolanas son compatibles en su objeto, principios y

conformación societaria con el modelo de la Economía Social, lo que es reconocido

formalmente por la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) y por la

Ley que rige a estas asociaciones (República Bolivariana de Venezuela, 2006). Por tal razón,

se considera útil exponer brevemente los rasgos de la Economía Social, como marco de

referencia que permite entender la naturaleza de las cajas de ahorro y establecer su perfil de

objetivos.

El Centro Internacional de Investigación e Información sobre la Economía Pública,

Social y Cooperativa (CIRIEC, 2007) define a este ámbito económico como un conjunto de

empresas privadas organizadas formalmente, con autonomía de decisión y libertad de

adhesión, que producen bienes y servicios actuando dentro del mercado o fuera de él, con el

propósito fundamental de satisfacer las necesidades de sus socios o miembros, quienes en los

procesos de toma de decisiones y en la eventual distribución de excedentes económicos, serigen por criterios que no toman en cuenta las aportaciones de capital efectuadas.

Monzón (2006) destaca que la base societaria de las organizaciones de la Economía

Social es muy diversa: consumidores o usuarios, pequeños productores, trabajadores, que se

asocian para satisfacer sus necesidades propias y de otras personas, no para obtener

retribución del capital. Los actores que crean las organizaciones en cuestión, son, también,

agentes de decisión de las mismas y, de manera general, beneficiarios de los servicios

prestados, por lo que en ellos se superponen una diversidad de roles.


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De las consideraciones anteriores se desprende que en el contexto de la Economía

Social predomina la preocupación por el desarrollo integral de las personas y el servicio a las

mismas, es decir, el interés social, por encima del objetivo de remunerar el capital (Jeantet,

2002). Sin embargo, no es menos cierto que el beneficio económico no está excluido en el

ámbito analizado, lo que implica que los objetivos sociales pueden ser armonizados con los

propósitos de eficiencia económico-financiera.

Uno de los problemas del control de gestión es su escasa propensión a corregir faltas.

Las acciones correctivas son casi inexistentes, debido en varios casos el cumplimiento de las

normas provoca comportamientos disfuncionales al sistema, ya que la gestión corresponde a

una racionalidad política, (Guerrero, 2005). Tal es el caso del La Caja de Ahorros de los

Trabajadores de CORPOZULIA y Empresas Filiales, que requiere presentar su información

contable y de gestión para el logro de su misión de forma fiable y oportuna basado en los

principios de éxito organizacional, por tanto, es necesario que se utilice normas comunes en laelaboración y presentación de la información para que los socios estén en condiciones de

comprenderla y de usarla.

Por otro lado es a partir de la promulgación de la nueva Carta Magna de la

Republica Bolivariana de Venezuela en el año 1999, que se le da una gran importancia al

ejercicio del control y de gestión en las organizaciones tanto públicas como privadas y sobre todo

al control social. La Caja de ahorros de Corpozulia no escapa a este nuevo ordenamiento lega.

Esta por ser un organismo conformado por los empleados públicos de Corpozulia y sus empresas

filiales está obligada a mejorar su capacidad y desempeño institucional. Por el hecho de

responder a las necesidades de sus asociados en forma oportuna y con transparencia de sus


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acciones como institución es menester revisar su comportamiento gerencial y administrativo a

raíz de la nueva Constitución de la República de Venezuela en lo referente al control y gestión.

Las características de la Caja de Ahorros de los trabajadores de Corpozulia solo cumplen

con el proceso tradicional del control limitado solo al control financiero y de auditoria interna

sin tomar en cuenta la aplicación de las demás herramientas de gestión para medir su actuación o

capacidad para dar respuestas a las necesidades de los asociados con transparencia, oportunidad

y claridad con respecto a la información del funcionamiento de la misma debido a la dificultad

de prever la evolución del entorno tecnológico y comercial en vista de una falta de planificación

de tareas y actividades contentivas en un Plan Operativo Anual, debido a la realización de

continuos cambios en las estrategias del ente Patronal quien procesa el desembolso y descuento

de los aportes de los asociados funcionarios de Corpozulia, Carbozulia, Carbones de la Guajira y

Fundacite que son las filiales de la Caja de Ahorros.

Por otro lado también se presenta la dificultad de influir en el comportamiento individual

que es difícilmente programable de la innovación; así mismo el hecho de que los agentes críticos

de éxito no sean medidos y los cuales están ligados a la minimización de los costos y a la

obtención de una buena gestión administrativa. Mas sin embargo, se presentan cada año en

asamblea de socios solamente el comportamiento financiero de la institución sin la formulación

de un plan y un presupuesto previo donde este plasmado las metas, actividades y tareas, trayendo

como consecuencia la falta de información para medir adecuadamente los objetivos y por ende la

Misión de la Misma.


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Como consecuencia de estas características señaladas, es imperante tener un control de la

gestión de la Caja de Ahorros de carácter significativo, ya que su falta de aplicación puede

frenar el alcance de la satisfacción del socio en cuanto a los servicios que presta. Sin embargo,

ante la inexistencia de un modelo de control de gestión alternativo adecuadamente desarrollado,

presentan aún bastantes de las características tradicionales básicas y simplistas del control

administrativo. Esta situación puede generar insatisfacción respecto a los sistemas de control de

gestión existentes y que no se utilicen en la forma que se debería.

Otro factor determinante en la consecución de los objetivos o Misión de la Caja de

Ahorros es el cambio organizacional que se ha venido suscitando durante los últimos 13 años ha

facilitado el que se introduzcan mejoras significativos en los sistemas de control y dirección en

busca de logros e indicadores en el desempeño organizacional, que ha traído como consecuencia

un profundo cambio en las actitudes, en las personas y en los sistemas de dirección; ocasionado

una progresiva disolución entre la propiedad de las empresas y la gestión, una mayorformalización de la estructura organizativa y descentralización de las decisiones, la utilización

generalizada de empresas auditoras, la menor burocratización, y la mayor profesionalización.

Estos cambios han fomentado y requerido la utilización de sistemas de control más formalizados,

(Amat, 2003). Por lo tanto La introducción de tecnologías informáticas adecuadas y la

disponibilidad de profesionales con un mayor conocimiento de las técnicas de gestión

contribuirán a la introducción generalizada de métodos, técnicas y procedimientos de control.

En cuanto a las particularidades específicas de la falta de un adecuado control de

gestión en la Caja de Ahorros de Corpozulia se detallan como debilidades, que el personal

está limitado a cuál es su trabajo o lo que se espera de ellos en términos de su aporte a los


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objetivos y metas de la empresa, la institución está esta más orientada a el otorgamiento de

prestamos que a la generación de valor y beneficios; los socios pasan la mayor parte de su

tiempo solucionando problemas de corto plazo como consecuencia de la inexistencia de

planes a mediano y largo plazo.

Por otra parte, La caja de Ahorros de Corpozulia normalmente no cuenta con buenos

gerentes ya que los funcionarios pertenecientes a su administración principal es elegida por

votación en elecciones de socios resultando en la elección de personas no profesionales y

limitados en cuanto al manejo de herramientas gerenciales, además no existe un plan integral

de gestión (solo se limita a la terceros, muchas veces por exigencias bancarias), Otro factor

esta ligado a que los socios sienten que la empresa no tiene metas a largo plazo y por lo tanto

ven a la caja de Ahorros como una entidad individualista y sin objetivos claros.

Otro aspecto a considerar es la falta de los recursos de los aportes de los asociados enforma oportuna por parte de los entes patronales quienes realizan el descuento por nómina el

cual limita el camino para solucionar los problemas de funcionamiento de la Caja de Ahorros

como de sus socios; aunado a la falta de t iempo de los propios empleados y la Junta Directiva

de la Caja de Ahorros para resolver los temas importantes y de fondo ya que se suele estar

demasiado ocupados para eso.

Otra pproblemática que se plantea, surge debido a la ausencia de criterios uniformes

para presentar la información contables utilizando la metodología del Control de Gestión de

forma comprensible para el mayor número de socios, ya que la tarea de interpretar esa

información hace que se requieran normas de conocimiento general que permitan una fácil


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interpretación de los datos, y se puedan establecer comparaciones con otros conjuntos de

datos facilitados por otras fuentes como la auditoria externa, ya que no existe

retroalimentación hacia la Superintendencia de Cajas de Ahorros, lo que conlleva a una falta

de conocimientos certeros acerca de la información aplicando los factores de éxito que

constituyen el punto de inicio estratégico de un buen control de gestión, ocasionando

distorsión en el manejo de la misma, presentando una deficiente gestión.

En la Caja de Ahorros de los Trabajadores de Corpozulia y empresas filiales, no se

lleva un control continuo de los gastos emitidos por la institución; es decir, no existe un

control de las ordenes de pago con sus respectivos soportes, tales como: bauches, ordenes de

compra, ordenes de servicio dependiendo cual sea el caso, esto no garantiza la exactitud,

cabalidad y veracidad de la información presupuestaria, financiera y administrativa de la

institución. Esto permite establecer que las políticas para el control de gestión no son

manejadas con efectividad, dado que se evidencia la poca receptividad de los ingresos yegresos, según los servicios que presta esta organización, lo que va a constituir una

problemática por la falta de una planeación organizada en la cual se establezcan directrices

para prevenir todo los elementos preestablecidos en un control interno y contable.

De continuar esta situación, no se podrá establecer los medios indispensables que le

permitan generar nuevas acciones que influyan positivamente en el sistema de control, lo cual

constituye un factor fundamental para que esta institución se oriente hacia la realidad y

relevancia de sus funciones. Evidentemente los aspectos antes mencionados son situaciones

que para solucionarlas es necesario un enfoque y un abordaje totalmente diferente al que se

suele aplicar hasta ese momento en este caso, no se debe seguir forzando un modelo que ha


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llevado a una situación en la cual no se esta en condiciones de dar las respuestas que nos

demandan los asociados.

En síntesis, para el logro de los objetivos y metas trazadas de la Caja de Ahorros de

CORPOZULIA y sus Empresas Filiales, se hace necesario que la información que sea

generada garantice la satisfacción de los requerimientos de información de los diferentes

socios e igualmente esta información tendrá como característica la flexibilidad, facilitando la

adaptación de la Caja de Ahorros a las cambiantes exigencias del entorno.

Dado los planteamientos anteriores, la orientación de esta investigación se basó en

optimizar la información, como herramienta para el control de gestión, ya que al establecerse

este método actúe preventivamente sobre toda la gestión de la Caja de Ahorros de Corpozulia

como una forma de contar con un mecanismo apto de prevención para la defensa adecuada

contra la ineficiencia, ineficacia e inefectividad, que impide alcanzar los objetivos trazados

por la organización (López, 2005).

1.3. Objetivos de la investigación

1.3.1.- Objetivos General

Analizar el proceso de control de gestión de la caja de ahorros de Corpozulia y sus

Empresas Filiales en el año 2010.


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1.3.2.- Objetivos Específicos

1. Caracterizar el proceso de control administrativo de la caja de ahorros de los

Trabajadores de Corpozulia y sus Empresas Filiales en el año 2010.

2. Identificar el proceso de control contable de la caja de ahorros de los Trabajadores

de Corpozulia y sus Empresas Filiales en el año 2010

3. Determinar la metodología aplicada para el control de gestión en la caja de ahorros

de los trabajadores de Corpozulia en el año 2010.

1.4.- Justificación de la Investigación

En el marco de la apreciación del trabajo de una organización es fundamental

planificar y realizar acciones de control en el proceso permanente y continuo con el findeterminar, medir y/o comprobar si los objetivos se están cumpliendo de acuerdo a lo

planificado para tomar las medidas correctivas necesarias. Para efectos de la investigación se

evaluara el proceso de gestión contable correspondiente al año 2010 siendo un periodo en el

cual se accede a la información y los investigadores están activos dentro de la organización.

Es importante la verificación en la revisión de planes y cumplimientos deleyes,

reglamentos, debe llevarse a cabo mediante acciones de control para que permita con

eficiencia una estimación transparente en beneficio de la entidad para la comunidad a la cual

sirve. Las acciones de control permitirán asegurar que las políticas y procedimientos se

adecuen a las necesidades de la gestión institucional moderna. De este modo las acciones de

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml


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control serán con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación con respecto a

los a los factores de éxito de cualquier organización.

Las acciones de control, fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de valor

de los activos y ayudan a garantizar el gerenciamiento adecuado de los recursos, la fiabilidad

de la información financiera y el cumplimiento de las normas vigentes. Estas acciones deben

ser consideradas como una solución a los problemas potenciales en el gerenciamiento y

control de la Caja de Ahorros de los Trabajadores de Corpozulia y Empresas Filiales

Superintendencia Nacional de los Servicios de Saneamiento. Desde el punto de vista teórico

se consideran aportes relevantes como es el caso de realizar el control de gestión para evaluar

si la institución está cumpliendo con los objetivos para lo cual fue creada, por lo tanto,

teóricamente esta investigación sirve de elemento de consulta para otras estudios interesados

en analizar el objeto de estudio en otras instituciones publicas de ahorro y préstamo.

En cuanto al aporte práctico, se fundamenta en una herramienta para detectar las

debilidades y/o dificultades en los procesos realizados en la Caja de Ahorros de Corpozulia

coadyuvando en el cumplimiento de su misión aportando técnicas gerenciales para contribuir

al éxito como institución de carácter social..

Desde el punto de vista metodológico se realizó una encuesta tipo cuestionario que

permitió recabar los datos para el análisis y estudio de la información con respecto a la

actuación administrativa y contable de la Caja de Ahorros de los Trabajadores de Corpozulia.

Con respecto al ámbito social, la necesidad de esbozar un análisis de los procesos de la

Caja de Ahorros de Corpozulia con el fin de alcanzar el éxito a corto, mediano y largo plazo


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con el propósito de establecerse metas que permitan el alcance de los Planes establecidos,

enfocados al cumplimiento de la Visión, Misión, y Valores, así mismo, mediante su estudio se

podrán establecer los lineamientos a seguir en cuanto al funcionamiento de la misma. Por lo

tanto, genera beneficios expresados en la optimización de los procesos que repercutirá en la

calidad del servicio prestado, mediante el control, seguimiento y evaluación de los

procedimientos aplicados para la consecución de los objetivos, a fin de cumplir la satisfacción

y ofrecer respuesta a los asociados en forma oportuna y eficiente para el beneficio de toda la

empresa y mantener un nivel de satisfacción y equilibrio interno en la misma.

Desde el punto de vista políticos se justifica esta investigación en vista de que

la Administración Pública Venezolana desde el año 1999 y a través de nuevas políticas ha

creado lineamientos cuyo fin es alcanzar una gestión efectiva y eficiente en búsqueda del

mejoramiento de la calidad de los servicios que prestan las instituciones publicas a fin de

incrementar la calidad de vida de los ciudadanos en el marco del nuevo orden constitucionaly legal.

La presente investigación pretende analizar el proceso de control de gestión en la Caja

de Ahorros de Corpozulia y sus Empresas Filiales, lo cual permitirá incorporar elementos que

permitan la transparencia en la presentación de la información, y el desarrollo e

implementación de estándares reconocidos internacionalmente y de códigos de buenas

prácticas, detectando con mayor prontitud posibles dificultades, proporcionándoles por tanto

mayores posibilidades en la resolución de cualquier crisis que pudiese detectarse, así mismo

esta investigación abrirá nuevos caminos para otras Cajas de Ahorros, que presenten

situaciones similares a la que aquí se plantea, sirviendo como marco referencial a estas.


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1.6.- Delimitación del Problema

La investigación se realizará en la Caja de Ahorros de los Trabajadores de

CORPOZULIA y sus empresas Filiales, ubicada en Maracaibo Estado Zulia, avenida Falcón,

y el ámbito temporal estará enmarcado en el primer y segundo semestre del año 2010.


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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.1.- Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes se refieren a estudios previos relacionados con la investigación, esdecir, trabajos realizados anteriormente y que guardan alguna vinculación con el objeto de

estudio. A continuación se presentan algunos trabajos que sirvieron de marco de referencia

para la investigación.

Aguirre (2008), en su tesis de Postgrado titulada“Control de gestión de los proyectos de

Desarrollo agrícola de Corpozulia”, presentó como objetivo analizar como es proceso de

control de gestión de los proyectos que desarrolla Corpozulia en el área agrícola. La

investigación fue de tipo descriptiva no experimental de campo. La autora concluyó que en

cuanto a la aplicación del control de gestión a los proyectos agrícolas arrojó como

consecuencia que solo se cumple en un 62%, afectando la consecución de los objetivos,

lineamientos y toma de decisiones de la Corporación en el área agrícola limitando su

desempeño como organismo público ejecutor de las políticas del Gobierno Central.

García y col, (2008), realizó un estudio denominado Control de gestión en

organismos públicos en Venezuela, el cual tuvo como propósito analizar el proceso de control

de gestión en organismos públicos, específicamente en la Dirección de Catastro de la Alcaldía


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de Maracaibo, Venezuela. Para ello el diseño de la investigación fue de tipo descriptiva, de

campo, no experimental. La muestra estuvo conformada por dieciséis sujetos empleados con

mayor tiempo en la organización y con experiencia en el área. Se obtuvo como resultado que

el control de gestión no es eficiente, eficaz y efectivo, considerándose que la organización

requiere de estos procesos para mejorar, permitiendo la rendición de cuentas de manera

formal y periódica

Cabre (2007), en su tesis de Postgrado titulada “Control de Gestión Presupuestaria en

las Corporaciones de Desarrollo de la Región Nor -Occidental del país”, concluyó en su

estudio que el control de gestión presupuestaria en las Corporaciones de Desarrollo de la

Región Nor-occidental del país, se aplican las normativas legales correspondientes, el proceso

del control de la gestión presupuestaria el cual es adecuado, requiriendo mejorar en cuanto al

uso de manuales de procedimientos, las debilidades en el proceso son mínimas asociadas sin

embargo a aspectos de naturaleza comunicacional y, finalmente deben optimizarse en cuantoal uso de indicadores.

Peña y col, (2007), realizaron un estudio denominado“Los Factores de Cambio en el

Sistema Bancario” y cuyo objetivo consistió en caracterizar los factores específicos que han

impulsado los cambios en los sistemas de información del sector bancario, para lo cual se

ejecutó una investigación de tipo documental que pasó por la revisión de fuentes de

información como: páginas web, textos y revistas especializadas sobre dos variables

fundamentales: sistema bancario y sistemas de información. Concluyen en su estudio que la

globalización ha sido el macro factor desencadenante de otros factores y cambios generales en

las plataformas y alcances de los sistemas de información, mientras que el resto de los


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factores han propiciado la agregación de valor a los productos y servicios que se ofrecen,

ventajas de interactividad e intercambio de información con el cliente, conexiones

interbancarias cooperativas, actualizaciones constantes, entre otros cambios.

Quisiguiña (2005), señala en su ensayo de t ipo descriptivo no experimental y de campo;

cuyo propósito fue analizar el papel que juega el presupuesto dentro de una empresa, encontró

que el control de gestión es el sistema utilizado que descansa en una comparación y análisis

entre cifras presupuestadas y reales, y permite comunicar al responsable oportuno, cuando la

cuantía de la desviación lo justifique, las diferencias detectadas. Así mismo señala que el

ejercicio de la actividad presupuestaria exige una perfecta jerarquización de funciones y una

completa coordinación de todos los órganos empresariales.

Por otra parte para Ochoa (1997)realizó una investigación denominada “La Reforma de

la Administración Pública en Venezuela: proyectos y realidad. El propósito del estudio fueexplorar los distintos proyectos de reforma en la administración pública venezolana y su

repercusión en la realidad. El ensayo constó con una revisión histórica para lo cual estudió el

fenómeno de forma global y llega a la conclusión de que las reformas se están realizando de

un modo discreto sin que se haya comenzado a discutir el carácter de los nuevos rumbos que

tomara la administración del Estado Venezolano. Así mismo señalo la autora que el modelo

tecnocrático seria aquel modelo de gestión dirigidos por los expertos en materia de dirección,

con ideología economicista que asumen poder de decisión en las organizaciones y por ultimo

destaca que el modelo de administración deseada que plantea la Nueva Gerencia Pública,

tiene como ejes principales la búsqueda de eficiencia, efectividad, eficacia y pertinencia.


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Gamboa y col, (2004), en su trabajo titulado Indicadores para el Control de Gestión de

Procesos Básicos en Hoteles, alegaron que el estudio tuvo como fundamento la indagación

bibliográfica sobre gerencia hotelera, control de gestión y modelos para la construcción de

indicadores. El ensayo arrojó como alcance una propuesta para el control de gestión, mediante

un sistema de indicadores financieros y no financieros, de los hoteles de máxima categoría del

Estado Zulia, concluyendo que los índices generados responden a la eficiencia, calidad y

oportunidad como criterios cuya evaluación es factible de realizar, además de señalar que en

cualquier organización, el control de gestión se vale de diferentes herramientas, entre ellas los

sistemas de indicadores, para dar seguimiento a la estrategia.

Hernández (2003), realizó una investigación denominada“Control eficaz de la gestión

de una empresa cooperativa de servicios múltiples”, cuyo objetivo fue demostrar que el

control eficaz es una herramienta que ayuda a la optimización de la gestión integral de las

empresas cooperativas de servicios múltiples. Esta investigación fue descriptiva-explicativa, para lo cual se utilizó el método inductivo analítico concluyendo qué si los órganos directivos,

ejecutivos y asesores de las cooperativas de servicios múltiples cumplen eficiente y

eficazmente sus funciones, facilitan las acciones de control y por tanto contribuyen a

optimizar la gestión integral de este tipo de empresas.


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2.2.-REFLEXIONES TEÓRICAS

CONTROL DE GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

El termino gestión puede concebirse como proceso y disciplina (Ivancevich y col,

2000). Como proceso comprende determinadas actividades laborales que los gestores

(individuos que guían, dirigen o supervisan) deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos

de la presa. Clasificar la gestión como una disciplina implica un cuerpo acumulado deconocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio.

Por lo tanto, una de las principales tareas del proceso de gestión es la de optimizar la

utilización de los recursos de que dispone la organización para lograr los objetivos, planes y

actividades, que permitirá el proceso de toma de decisiones, la competitividad, productividad

y la calidad de los servicios ofrecidos a los clientes.

Este proceso de gestión presenta varias características estratégicas, administrativas,

tecnológicas y operativas. Así, la gestión es una asignatura con principios, características,

conceptos y teorías.

Dentro de este contexto, para Sallenave (2007), la gestión estratégica requiere la

generación de acción, planificación y control de acciones que permitan conducir un negocio

con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo. Esta

planificación, acción y control deben ser responsabilidad de quien los realiza y no un proceso

centralizado. En esencia toda institución es operadora de procesos con los cuales pretende


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satisfacer las necesidades de sus clientes y producir cambios en su entorno. Para generar

nuevos procesos o para mejorar los existentes, la empresa debe realizar proyectos específicos.

Podemos hablar de un “ciclo de la gerencia pública”, constituido por un conjunto de

interacciones orientadas a asegurar el logro de los objetivos perseguidos en cada nivel o

componente institucional. Este ciclo tiene una secuencia lógica en su concepción, y lo

resumimos en tres ámbitos:

1. El punto de partida es colocar la mirada en losresultados que la institución quiere lograr.

Hacia estos objetivos estratégicos apunta laalta direcciónde la empresa.

2. A la consecución de los resultados institucionales concurren los objetivos de las gerencias

de área y de los responsables por la operación de la entidad. Los objetivos de este ámbito

están orientados agarantizar la entrega de los productos con los cuales se espera que la

institución obtenga sus objetivos estratégicos. Estos productos son el fruto de los procesos queejecuta la entidad. En este nivel se tipifica lagerencia de procesos.

3. Para la institucionalización de los procesos −que entregan los productos encaminados al

ejecutar proyectos. Es decir, los

proyectos tienen como objetivo esencial dotar a la entidad de la capacidad necesaria para

poner en funcionamiento los procesos. Esta preocupación está a cargo, en cada caso

específico, de unagerencia de proyectos. La secuencia de concepción y de diseño obedece a

la siguiente lógica:


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Los objetivos institucionales determinan los procesos a realizar, ya que estos últimos

son insumos necesarios para lograr los resultados estratégicos.

Los procesos determinan la naturaleza de los proyectos a ejecutar, ya que éstos son

insumos necesarios para activar los procesos. Sanin, 2000

De esta forma, la gerencia pública debe concentrar su gestión en cinco instancias o

subsistemas de control, donde la mesoevaluación (gerencias institucionales) se focaliza en el

manejo de los tres primeros, con refuerzo del cuarto y la complementación orientadora del

quinto, mientras que la metaevaluación se concentra en el quinto con el refuerzo del cuarto.

Con el presente trabajo nos hemos propuesto entregar, con cierto nivel de

sistematización, las orientaciones y los instrumentos principales que le sirvan a la gerencia

pública para desempeñarse eficaz y eficientemente hacia el logro de sus objetivos y hacia elcumplimiento de su misión, mediante la utilización interactiva de los subsistemas de control,

para lo cual nuestra propuesta se instrumentaliza en un Tablero de Control Gerencial con

cinco componentes articulados.

Para toda investigación es trascendental fundamentarse sobre principios teóricos que

refuercen su contenido y, de las cuales se parte para dar inicio a su análisis posterior. De

acuerdo a Chávez (1994), toda investigación debe poseer un sustento teórico que le dé

basamento para que su contenido se enmarque en un concepto metodológico-científico y

pueda tener los elementos suficientes para su comprobación y posterior análisis.


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En tal sentido, se dará un enfoque variado sobre la variable en estudio, para

posteriormente tener las bases de confrontación en el hecho de los acontecimientos que se

suscitan en cuanto al control de gestión de la Caja de Ahorros de los trabajadores de

Corpozulia y empresas Filiales.

2.2.1.- EL CONTROL Y LA GESTIÓN

El termino gestión puede concebirse como proceso y disciplina (Ivancevich y otros,

2000). Como proceso comprende determinadas actividades laborales que los gestores

(individuos que guían, dirigen o supervisan) deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos

de la empresa. Clasificar la gestión como una disciplina implica un cuerpo acumulado de

conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio.

Por lo tanto, una de las principales tareas del proceso de gestión es la de optimizar lautilización de los recursos de que dispone la organización para lograr los objetivos, planes y

actividades, que permitirá el proceso de toma de decisiones, la competitividad, productividad

y la calidad de los servicios ofrecidos a los clientes.

Este proceso de gestión presenta varias características estratégicas, administrativas,

tecnológicas y operativas. Así, la gestión es una asignatura con principios, características,

conceptos y teorías. Dentro de este contexto, para Sallenave (2007), la gestión estratégica

requiere la generación de acción, planificación y control de acciones que permitan conducir

un negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo.

Esta planificación, acción y control deben ser responsabilidad de quien los realiza y no un


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proceso centralizado. de gestión de información y añadiendo elementos no formales de

control pudiera plantearse en cinco puntos:

1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el

aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.

2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera

que realice cada responsable y/o unidad.

3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.

4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes

departamentos.

5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que

permita la toma de decisiones correctivas.

Según Amat (2004), en función de la combinación de mecanismos que utilice unaorganización para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar

cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan), Burocrático (o de formalización del

comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network). Muchos autores

acostumbran a asociar el control por resultados con el control de gestión. El hecho de que, por

sus características, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que

no realicen control de gestión.

No obstante, la preferencia por un sistema u otro estará influenciada por la dimensión de

la organización, el grado de centralización de las decisiones, la posibilidad de formalizar la


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actividad, las características personales y culturales de la organización, el comportamiento de

sus integrantes y las características del entorno.

Para De Castro y col, (2001), el control es una función que forma parte del proceso

administrativo que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad,

elemento o sistema está cumpliendo o no los resultados esperados. Es una etapa primordial

pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional

adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de

la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de

acuerdo con los objetivos.

En este sentido, el concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el

contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. De

acuerdo a lo anterior, Welsch y col, (2003), definen el control como un proceso por el que semide y evalúa el desempeño (o resultados reales) y se fundamenta la realización de la acción

correctiva. Existe la diferenciación entre esas dos fases o focos de atención gerencial y

denominaremos “ control de procesos” a la preocupación por los procesos y sus productos y

“evaluación de resultados” al examen de los impactos generados por los procesos. Estos dos

ámbitos gerenciales tienen que estar entrelazados, pues:

Por un lado, si la gerencia se circunscribe apenas a los resultados, le faltará capacidad

para intervenir sobre las acciones que los producen, se quedará sin capacidad ejecutiva para

generar productos, y los resultados deseados se quedarán sin piso.


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Por otro lado, si se encierra en los indicadores de actividades y de productos, sin ver

hacia fuera, nunca entenderá la trascendencia de la gestión y no podrá actuar sobre el rumbo,

porque no lo conoce, ni sabrá si su entidad está actuando como agente de cambio.

No obstante la conexidad entre la gestión y los resultados, a cada ámbito le damos aquí

su propia entidad como sistema de control gerencial, dado que el primero es más operacional

y el segundo más estratégico, lo que hace que en la práctica estén asociados a diferentes

niveles de responsabilidad y sus indicadores de control tengan, en consecuencia, diferentes

frecuencias y distintos niveles de agregación.

“El Control de Gestión es el instrumento idóneo para racionalizar la operación de una

determinada organización y orientar su gestión hacia la producción de rendimientos. Teniendo

en cuenta su finalidad esencial, podríamos definir el Control de Gestión como un instrumento

gerencial, integral y estratégico que apoyado en indicadores, índices y cuadros productivos enforma sistemática, periódica y objetiva permite que la organización sea efectiva para captar

recursos,eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos”.

Esta definición sirve de marco conceptual para el sentido que aquí queremos dar al

control de gestión. En el edificio institucional, la base tendrá un carácter más operacional, con

mayor preocupación por la “actividad−meta” y menos por el impacto, apoyada en indicadores

de control más detallados y de mayor frecuencia. La naturaleza de la cúpula será

esencialmente estratégica,con preocupación por los resultados socio−globales, basada en

indicadores de gran agregación y de frecuencia inferior. Sanin 2000.


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2.2.2.- ELEMENTOS DEL CONTROL

Según Pérez (2000), el proceso de control clásico debe partir con la formulación del

Plan Operativo y Presupuesto, ya que tiene como propósito contribuir a explicar el

funcionamiento de la economía y facilitar la instrumentación política y presupuestaria en el

corto plazo, de tal manera que permita que los objetivos, programas, proyectos contenidos en

los planes de mediano plazo se hagan realidad. De allí que la planificación operativa y el

presupuesto se inspira y está insertada en un programa de objetivos y enfrenta el desafío de

traducir dichos objetivos en acciones específicas, aplicables en el plazo más corto posible.

De acuerdo con Cartay (2001) y Cedeño y col, (2000), coinciden en señalar que la

esencia del control está enfocada en la determinación de objetivos, determinación de la

capacidad para alcanzar las metas, elaboración de los planes operativos y el presupuesto,

establecimiento de costes, tiempo y oportunidad; y la toma de decisiones de acuerdo a losresultados esperados, así mismo lo señala Hernández et al (2007), en añadir que los

elementos del control tienen que ver con la definición de los parámetros de control: los

parámetros (metas y objetivos), la medición de los resultados, la evaluación de errores, la

definición de las correcciones y ejecución de correcciones objetivos.

2.2.3.- BASES DEL CONTROL

Aunado a las ideas del autor, De Castro y col, (2001), el control se basa en la

consecución de las actividades de Planear y organizar, Hacer, Evaluar y Mejorar. Así mismo

acota que los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán


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alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué

debe hacerse y cómo. Señala el autor que el hacer es poner en práctica el cómo se planificó y

organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que

proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los

hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar. Así mismo

De Castro, añade que el evaluar no es más que la interpretación y comparación de la

información obtenida con los objetivos trazados, de allí parte la premisa de que se puedan

tomar decisiones acerca de qué medidas deben ser necesarias tomar.

2.2.4.- TIPOS DE CONTROL

Dentro de una organización el proceso administrativo constituye un desarrollo

armónico donde están presentes las funciones de Planeación, Organización, Dirección y

Control. El control en su concepción más general examina y censura con anterioridadsuficiente, determinada realidad que aprueba o corrige. Terry (2003) en su libro "Principios

de administración" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el

concurrente, y el de retroalimentación.

El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la

creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades

planeadas serán ejecutadas con prioridad, el control Concurrente: que es el tipo de control

tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia

y sincronización de las actividades según ocurran y el control de retroalimentación el cual

Indica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresados los resultados a


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alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse

correcciones.

Según Amat (2003), existen tres tipos de control el estratégico, interno o de gestión y

operativo. El control estratégico se basa en la planificación estratégica, por consiguiente es a

largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptación al entorno, comercialización,

mercados, recursos productivos, tecnología, recursos financieros, etc. El control de interno o

de gestión se basa en la realización de presupuestos, planificación presupuestaria a corto plazo

(menos de un año), intentando asegurar que la empresa, así como cada departamento de forma

individual logren sus objetivos. El control operativo el cual dirige su acción hacia la

planificación operativa, es decir, que asegura que las tareas realizadas en cada puesto de

trabajo día a día se realicen correctamente.

2.2.4.1.- CONTROL INTERNO

Según Terry (1999), el control interno se desarrolla y vive dentro de la organización,

cumple y/o alcanza los objetivos que persigue ésta. Los grandes avances tecnológicos

aceleran los procesos productivos que indiscutiblemente repercuten en una mejora en los

campos de la organización y la administración, pues ésta debe reordenarse para subsistir. Ya a

finales del siglo XIX se demostró la importancia del control sobre la gestión de los negocios

y que éste se había quedado rezagado frente a un acelerado proceso de la producción y debe

su existencia dentro de una entidad por el interés de la propia administración. Ningún

administrador desea ver pérdidas ocasionadas por error o fraude o a través de decisiones

erróneas basadas en informaciones financieras no confiables. Así, el control interno es una


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herramienta útil mediante la cual la administración logra asegurar, la conducción ordenada y

eficiente de las actividades de la empresa.

Chacón (2001), expone que la importancia de tener un control interno en las

organizaciones, se ha incrementado en los últimos años, esto debido a lo práctico que resulta

al medir la eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra

en las actividades básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para mantenerse en el

mercado. Así mismo señala que existen dos tipos de control interno, el administrativo o de

gestión y el control interno contable.

Para este autor, el control interno administrativo se relaciona con el proceso de

decisión que lleva a la autorización de intercambios, entonces el control interno

administrativo se relaciona con la eficiencia en las operaciones establecidas por el ente; y el

control interno contable (financiero) comprende el plan de la organización y los registros queconciernen a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros contables. Para

Catácora (1996), estos tipos de controles brindan seguridad razonable:

a) Los intercambios son ejecutados de acuerdo con autorizaciones generales o

especificas de la gerencia.

b) Se registran los cambios para: mantener un control.

c) Se salvaguardan los activos solo acensándolos con autorización.

d) Los activos registrados son comparados con las existencias.

Por otra parte siguiendo con Catágora, para producir estados contables correctos, es

necesario que se registre la totalidad de los intercambios y sus atributos en forma exacta. Se


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debe tener en cuenta al sistema de control interno contable como un sujeto más de la

organización. Los sujetos reales, que representan a la organización, comprometen a la misma

con sus actividades previamente encomendadas mediante los intercambios que realicen; Tales

deben estar perfectamente registrados.

El control contable tiene que procurar que no se cometan errores, por lo tanto poder así

responder fielmente a las aseveraciones que pueden ser aplicadas a cualquier otro tipo de

información que no sea los estados contables, emitido por la organización (Terry, 1999;

Catágora, 1996). En el cuadro no. 1 se realiza la comparación del control interno financiero

con el control interno administrativo o de gestión a modo de precisar los elementos

fundamentales en cada uno de ellos, de acuerdo con las características básicas que consideran

los autores citados.

2.2.4.2.- CONTROL CONTABLE

Según el autor Zapata (1999), es importante para toda empresa establecer los

mecanismos idóneos con el fin de controlar cada una de las diferentes actividades que lleva a

cabo en su quehacer diario. Un medio, y quizás el principal se centra en la utilización del

“Sistema de Contabilidad” , más apropiado. La Contabilidad es el proceso mediante el cual

toda empresa lleva a cabo el registro ordenado y sistemático de todas las transacciones

económicas que realiza durante un periodo determinado y registrado en una unidad

monetaria”.


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CUADRO 1Comparación del control interno financiero con el control interno administrativo o de

gestión

Control interno financiero o contable Control interno administrativoPASOS GENERALES PASOS GENERALES

Planeación PlaneaciónValoración ControlEjecución SupervisiónMonitoreo Promoción

PLAN DE ORGANIZACIÓN PLAN DE ORGANIZACIÓN1. Método y procedimientos relacionales 1, Método y procedimientos relacionales

1,1, Protección de activos 1,1, Con eficiencia de operación1,2, Confiabilidad de los registros contables 1,2, Adhesión a políticas2, Controles 2, Controles2,1, Sistemas de autorización 2,1, Análisis estadísticos

2,2, Sistemas de aprobación 2,2, Estudio de tiempos ymovimientos2,3, Segregación de tareas 2,3, Informes de actuación2,4, Controles físicos 2,4, Programas de selección

2,5, Programas de adiestramiento

2,6, Programas de capacitación2,7, Control de calidad3, Aseguran 3, Aseguran3,1 Todas las transacciones de acuerdo a laautorización específica

3,1, Eficiencia, Eficacia y Efectividad deoperaciones

3,2, Registro de transacciones3,3, Estados financieros con NIC3,4, Acceso activos con autorización

Fuente: Ray y col, (2005). Principios de Auditoría.

La contabilidad es el arte de registrar, clasificar y resumir en forma significativa y en

términos de dinero, las operaciones y los hechos que son cuando menos de carácter

financiero, así como el de interpretar sus resultados, es el sistema que mide las actividades del


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negocio, procesa esa información convirtiéndola en informes y comunica estos hallazgos a los

encargados de tomar las decisiones" (Horngren et al, 2001).

La contabilidad es el lenguaje que utilizan los empresarios para poder medir y

presentar los resultados obtenidos en el ejercicio económico, la situación financiera de las

empresas, los cambios en la posición financiera y/o en el flujo de efectivo (Catacora 1996 y

Fernando1998). La contabilidad tiene diversas funciones, pero su principal objetivo es

suministrar, cuando sea requerida o en fechas determinadas, información razonada, en base a

registros técnicos, de las operaciones realizadas por un ente público o privado (Redondo,

2001).

La contabilidad es una técnica que se ocupa de registrar, clasificar y resumir las

operaciones mercantiles de un negocio con el fin de interpretar sus resultados, para que los

gerentes a través de ella puedan orientarse sobre el curso que siguen sus negocios mediantedatos contables; permitiendo así conocer la estabilidad, la solvencia de la compañía y la

capacidad financiera de la empresa.

El control contable de cualquier empresa debe ejecutar tres pasos básicos utilizando

relacionada con las actividades financieras; los datos se deben registrar, clasificar y resumir,

sin embargo el proceso contable involucra la comunicación a quienes estén interesados y la

interpretación de la información contable para ayudar en la toma de decisiones comerciales:

registro de la actividad financiera: en un sistema contable se debe llevar un registro

sistemático de la actividad comercial diaria en términos económicos, la clasificación de la

información y el resumen de la información: para que la información contable utilizada por


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quienes toman decisiones, esta debe ser resumida. El proceso contable sigue el procedimiento

de registro de las siguientes operaciones:

a.- Las transacciones contables: Una transacción contable es el registro de toda aquella

operación llevada a cabo por la cooperativa, y que debe ser registrada contablemente,

afectando esto financieramente a la empresa. En otras palabras se puede afirmar que es todo

aquello que está sujeto de registrarse contablemente y que inmediatamente realizado este

registro, suceden cambios financieros importantes, ya sea en la situación de la empresa, en el

resultado de operación o en ambos casos. Por ejemplo, cuando el encargado de la limpieza del

edificio solicita efectivo, para realizar una compra de jabón con el fin de proceder a limpiar

las paredes; al realizar la compra recibe una factura , y posteriormente, esta llega a manos del

contador, quien realiza el registro respectivo en el sistema contable, de inmediato, las cuentas

de los activos (caja) y las cuentas de los resultados (gastos mantenimiento), están sufriendo

una variación en sus saldos, esto refleja al instante, una variación tanto en el balance general,como en el estado de resultados de la cooperativa.

Por lo tanto, toda transacción llevada a cabo está sujeta a su respectivo registro

contable. Existen transaccionesque involucran la existencia de un documento “respaldo”, de

inmediato, es el caso de las compras de los materiales, el pago de los salarios, pago de los

horarios, la venta de los bienes o servicios, etc.; así como también, existen otras transacciones

en las cuales no existe un documento que respalde a la misma, por ejemplo, se posee el

registro del gasto por depreciación mensual, los intereses ganados en una inversión no

retirados aún, el registro del ingreso mensual de un alquiler, el cual todavía no se ha hecho

efectivo, etc. Se puede observar como el correcto registro de todas las transacciones brinda


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seguridad y fiabilidad en la información suministrada. Siempre se debe tener presente que al

registrar contablemente, cualquier transacción efectuada por la cooperativa, inmediatamente

se genera un cambio financiero en la misma.

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