Corso Colloquio di selezione6 e 7 Maggio 2014

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La ricerca della felicità – colloquio:

https://www.youtube.com/watch?v=yZsL9mGkMHE

IL COLLOQUIO DI SELEZIONE

IL VERO PROBLEMA

• La vita è troppo breve …

• Non riuscirai a fare tutte le cose che hai in mente se non hai dei collaboratori validi!

• L’alternativa è che adegui i tuoi sogni, la tua meta, alla qualità delle persone che hai…

LA GUERRA DEI TALENTI

–Entro 15 anni vi sarà un 15% in meno di lavoratorifra i 35 e 45 anni. Allo stesso tempo l’economiaaumenta di circa un 2% all’anno.

–Per quella data, quindi, la domanda per abili etalentuosi 35-45enni incrementerà del 25% ma ladisponibilità sarà più bassa del 15%.

(Ricerca Mc Kinsey)

LA GUERRA DEI TALENTI

• “Le aziende oggi non solo devono individuare metodi diselezione sempre più creativi; devono anche lavorareduro per tenersi le loro persone migliori.”

• Nel business di oggi la competizione è globale, ilcapitale abbondante, le idee si sviluppano sempre piùvelocemente e a basso costo e le persone desideranocambiare lavoro sempre più spesso. Il denominatorecomune di questa battaglia è: IL TALENTO. (Ricerca Mc Kinsey)

IL TALENTO E’ LA RISORSA PIU’ SCARSA …

• Le aziende di oggi: “Hanno buone idee,possono trovare i soldi, però non hannoabbastanza persone talentuose perperseguire tali idee. Sono limitate daltalento a disposizione”.

SIETE PRONTI ALLA GUERRA?

• Da un’indagine effettuata su un vasto campionedi manager, il 75% ha risposto che non hannosufficienti talenti a disposizione e ne sonocronicamente a corto.

• Alla domanda se avessero fra le prime tre prioritàstrategiche la creazione di un team di talenti, soloil 15% ha risposto SI.

VINCERE LA GUERRA

• Le aziende che avranno più probabilità di successosaranno quelle che impiegheranno la maggiorparte delle loro energie nel: ATTRARRE,SVILUPPARE, MANTENERE i talenti.

• Non è qualcosa che puoi fare “quando hai tempo”o quando devi trovare qualcuno per risolvereun’emergenza. E’ un vero e proprio lavoro.

CAMPIONI (O TALENTI)

• Fanno espandere l’azienda

• Motivano l’imprenditore

• Portano nuova linfa, nuove idee, migliorano il clima

• Aumentano la produttività del gruppo

IL DIETRO LE QUINTE DELLA

SELEZIONE

UNA COSTANTE ATTIVITA’ !

• Come ogni lavoro che si rispetti la selezione di talenti richiede:

• Tempi

• Metodi

• Strumenti

TEMPI

• Il momento giusto per essere inselezione è SEMPRE.

• In qualunque momento si presentasseun talento, sicuramente sapresti cosafargli fare!!

METODI

• Dal nostro osservatorio privilegiato dioltre 4.000 aziende clienti, abbiamosviluppato un grande know how su ciò chefunziona e ciò che NON funziona.

• Lo abbiamo sintetizzato in 10 leggifondamentali che, se attuate, portano alsuccesso una selezione.

1.

LEGGE DELLA DECISIONE

Se un’azienda non DECIDE veramente di voler

migliorare la qualità delle risorse umane esistenti, le

persone di valore non arriveranno mai.

2.

LA LEGGE DELL’ ABBONDANZA

ANNUNCI WEB

PUBBLICITÀ

TALENTO

SCUOLE –UNIVERSITÀ

CLIENTI –FORNITORI

REDAZIONALIRADIO

PASSAPAROLA

ABBONDANZA DI CANDIDATI

• È nella quantità che si trova la qualità.

• Se le maglie della selezione sono troppo strette le persone di valore non

riusciranno a entrare in azienda.

3.

LEGGE DELL’

ECCEZIONALITÀ

• Legge del MARKETING

• Non è possibile sapere a priori da quale canale

arriverà il candidato giusto. E quindi bisogna

usarli tutti.

• Le attività di selezione devono essere conosciute

all’esterno e all’interno dell’azienda. Da tutti.

• La reperibilità dei profili e il numero di canali da utilizzare

sono inversamente

proporzionali.

4.

LEGGE DEL

DENARO

• Per trovare persone di valore bisogna essere disposti a

investire.

• Pensa alla persona migliore che hai in azienda.

• Quanto saresti disposto a spendere per trovare un’altra

persona così?

5.

LEGGE DEL

TEMPO

• Non bisogna selezionare solo nell’urgenza.

• Meglio nessuno che la persona sbagliata.

• I risultati migliori arrivano dalle attività di prevenzione

e anticipazione.

• SELEZIONE CONTINUA

6.

LEGGE DELLA QUALITÀ

• Non accontentarsi del meno peggio. Puntare alla persona che farà veramente la differenza in azienda.

• Effettuare la scelta sulla base di:

–49% competenza tecnica

–51% competenza relazionale

7.

LEGGE DELLA CAUSATIVITÀ

• Causatività: l’atteggiamento di chi di fronte a un problema si chiede: “In che modo questa situazione dipende da me? Cosa potrei fare/cambiare io per risolverla?”

• La ragione per cui un’azienda non riesce a trovare personale valido è sempre una ragione interna

• Profilo non ben definito

• Profilo impossibile

• Punti decisionali multipli

• Volere tutto subito

• Non aver veramente deciso

8.

LEGGE DELL’

OFFERTA

• Affinché un’azienda possa attirare e mantenere persone di qualità, deve essere in grado di proporre loro un’ OFFERTA DI VALORE che sia motivante e interessante.

OFFERTA DI VALORE

–Prospettive di crescita

–Possibilità di carriera e guadagni

–Miglioramento professionale (corsi, aggiornamento)

–Ambiente positivo e gradevole

9.

LEGGE DELLA

COMPETENZA

• Il criterio guida per gestire efficacemente una selezione è:

Assumere per attitudine

Formare per abilità

10.

LEGGE DELLA

CONOSCENZA

• La selezione avrà successo se verranno utilizzate le

Leggi della Selezione e le procedure consolidate di

successo.

STRUMENTI

• HT ANALYSYS

• CURRICULUM VITAE

• COLLOQUIO

• PERIODO DI PROVA (quando possibile)

PROCEDURA PER GESTIRE UNA SELEZIONE

1. Attività di Redazione e pubblicazione annunci +screening cv

2. Somministrare il test

3. Effettuare i colloqui di selezione

4. Effettuare l’attività di orientamento in azienda

5. Inserire la persona scelta

6. Intregrazione della persona all’interno dell’azienda.

7. Monitorare la persona inserita nel tempo

LE FASI DELLA SELEZIONE

• L’ANNUNCIO si occupa di QUANTITÀ

• Con il TEST e il COLLOQUIO ci si garantisce la QUALITÀ

• La FORMAZIONE e gli AFFIANCAMENTI determinano la REDDITIVITÀ

IL CURRICULUM VITAE

• Circa il 30% dei curricula contengonoinformazioni scorrette riguardo allapreparazione e all’addestramento del candidato.

• Il curriculum è la brochure personale delcandidato. Indica solamente i lati positivi. Nellavostra brochure aziendale, parlate anche deivostri clienti insoddisfatti o dei vostri puntideboli?

L’USO DEL CURRICULUM

• Il curriculum vitae non deve essere lo strumento principale per fare la selezione, ma solo il supporto per verificare i requisiti tecnici essenziali

• NON USATE IL CURRICULUM PER FARE UN PRESCREENING DEI CANDIDATI!

Altrimenti farete un prescreening basandovi sulla capacità di presentarsi del candidato.

Il ragazzo di campagna – colloquio per assicuratore:

https://www.youtube.com/watch?v=kSaWsTYghZQ

SCOPO DEL COLLOQUIO DI SELEZIONE

CAPIRE L’INVESTIMENTO CHE DOVREMO FARE SU OGNI PERSONA PER RIUSCIRE A RENDERLA

PRODUTTIVA

• DATO: UNA PERSONA CHE VIENE A FARE UN COLLOQUIO DISELEZIONE NELLA MAGGIOR PARTE DEI CASI NON HA OTTENUTO ILSUCCESSO IN UN’ALTRA AZIENDA. DOBBIAMO COMPRENDEREPERCHÈ E VALUTARE SE LA NOSTRA AZIENDA E’ IN GRADO DI

RENDERLA PRODUTTIVA.

L’ERRORE PIÙ COMUNE

Fare un colloquio di MOTIVAZIONE invece di uncolloquio di SELEZIONE

• Il colloquio di selezione mira a far emergere e adapprofondire le negatività del candidato per capirecome possono influenzare l’azienda.

• Il colloquio di motivazione punta sulle positivitàdella persona in esame.

Confonderli E’ FATALE!

IL COLLOQUIO È UN PROCESSO FATTO DI STRATEGIA E

TATTICA

La pianificazione tattica viene usata per

vincere una battaglia, mentre la

strategia è ciò che si usa per vincere

la guerra.

COME CONDURRE IL

COLLOQUIO DI SELEZIONE

LE STRATEGIE

STRATEGIA 1:Essere preparati

• Fate in modo che leprime impressioni delcandidato siano favorevoli

• Scegliete il luogo adatto

• Studiate in precedenzacurriculum e test

• Preparatevi i punti cheintendete verificare

E adesso… cosa gli chiedo?

STRATEGIA 2:Mantenere una buona comunicazione

Svolgete il colloquio su diun tono amichevole

Fate in modo che ilcandidato non si chiuda

Evitate le domande chenascondono una critica

STRATEGIA 3:Meno parla il selezionatore e meglio è!

• Lo scopo del colloquio è RACCOGLIERE informazioni… non fornirle!

• Il candidato dovrebbe parlare per l’80% del tempo

• Non descrivete l’azienda prima di aver analizzato il candidato

Bla bla bla…

Fantastico… Questo candidato la pensa proprio

come me!!!

STRATEGIA 4:Invadere la privacy

• Spiegate ai candidati che ilvostro lavoro è fare domande:un selezionatore timido è comeun venditore che ha paura dichiedere

• Non abbiate paura ad affrontareargomenti personali

• Se non capite qualcosa…domandate!

IL NOSTRO OBIETTIVO: CAPIRE

• Un'investigazione viene condotta seguendo i puntipoco chiari o che non riuscite a spiegarvi.

• Il vostro obiettivo come selezionatori sono LE COSEDEL CANDIDATO CHE NON CAPITE O CHE VISEMBRANO STRANE. L'errore più grave che potetefare durante un colloquio di selezione è quello diignorare le cose che non capite riguardo al candidatoo di essere tolleranti in proposito. In quel casoDOVETE FARE DOMANDE. E se emergono altre coseche non capite, fate altre domande fino a quando laspiegazione che il candidato vi fornisce non visoddisfa.

STRATEGIA 5:Approfondire i fatti contrastanti

• Quando si incontrano duefatti che si contraddicono,uno o entrambi sonoFALSI.

• Bisogna continuare aporre domande su di essifinché la situazione nonriacquista un senso logico

ALCUNI ESEMPI DI FATTI CONTRASTANTI

• Le vendite stanno andando molto bene, detto da un venditore chesi presenta con una macchina vecchia di 15 anni. O la macchinanon è sua oppure lui non sta poi andando così bene, o entrambele cose.

• “Ero il direttore marketing”, detto da un candidato che nell’aziendain cui ricopriva tale ruolo non conosceva i riscontri delle proprieattività di marketing riflessi sulle vendite…

• “Ho portato la rete commerciale da 5 a 25 venditori”, detto da unapersona che negli impieghi successivi ha sempre lavorato comeagente, è un altro esempio. Magari era stato il suo superiorediretto a portare la rete commerciale da 5 a 25 venditori, di certonon lei.

Osservate ciò che è ovvio nel

Candidato

• Confrontate ciò che ilcandidato dice di sé conquanto mostra di sédurante tutto l’incontro

Non fatevi influenzare

• In caso di dubbio date ragione

all’ HT analisy:

In sequenza di importanza:

1) Il test

2) Ciò che si può osservare

3) Ciò che viene detto

Che brava!!!

STRATEGIA 6:Non fare domande - risposta

• Evitate accuratamentele domande chesuggeriscono l’ovviarisposta

• Evitate le affermazioniche faranno darisposta alle

successive domande

Fare domande aperte

• Evitate le domande cheabbiano solo un sì o un nocome risposta

• Trasformate in domandele risposte troppo brevichiedendo “Perché?” o “Inche senso?”

?

sì

?

no

ESEMPI CORRETTI E SCORRETTI

SECONDO LEI I RAPPORTI INTERPERSONALISONO IMPORTANTI?

Domanda corretta:

COME GIUDICA LE PERSONE CHECOLLABORAVANO CON LEI?

CHE TIPO DI PROBLEMI AVEVA CON LORO?(PRESTARE ATTENZIONE AL CRITICISMO)

ESEMPI CORRETTI E SCORRETTI

• SECONDO LEI È IMPORTANTE CERCARENUOVI CLIENTI?

Domanda corretta:

• HA COLLABORATO CON QUESTA AZIENDAPER DUE ANNI. COM’ERA ORGANIZZATA LASUA GIORNATA? E LA SUA SETTIMANA?

ESEMPI CORRETTI E SCORRETTI

• SI CONSIDERA UNA PERSONA AUTONOMA?

Domanda corretta:

• CHE COSA SI ASPETTA DAL SUO SUPERIOREDIRETTO?

• QUALI SONO LE CARATTERISTICHE DELSUO SUPERIORE OTTIMALE? PERCHÈ?

ESERCIZIO

Compilate domande aperte per le seguentidomande che hanno già la risposta al lorointerno:

• Le piace lavorare al computer?

• Il lavoro di squadra ha una grande importanzanella nostra azienda. Lei cosa ne pensa?

• Secondo lei la qualità e l’attenzione al clientesono importanti?

STRATEGIE

1. ARRIVARE PREPARATI

2. MANTENERE UNA BUONA COMUNICAZIONE

3. MENO PARLA IL SELEZIONATORE MEGLIO È

4. INVADERE LA PRIVACY

5. APPROFONDIRE I FATTI CONTRASTANTI

6. NON FARE DOMANDE CHE CONTENGANO LA RISPOSTA

COME CONDURRE IL COLLOQUIO DI SELEZIONE

LE TATTICHE

PROCEDURA PER IL

COLLOQUIO• 1. Prepararsi per il colloquio (studiare curriculum e test)

• 2. Presentarsi al candidato spiegandogli che gli verranno fattemolte domande e che ciò è anche nel suo interesse

• 3. Prendere il curriculum ( o un foglio di carta), analizzare ilavori del candidato partendo dal più remoto e verificare:

a) Quando ha cominciato in azienda (MESE e ANNO) e quando hainterrotto (MESE e ANNO)

b) Come si svolgeva il lavoro (cosa faceva, come, con chi…)

c) Quali sono i risultati di cui va fiero in quell’azienda

d) Quali sono state le ragioni del cambiamento di attività.Metterle in discussione

PROCEDURA PER IL

COLLOQUIO

• 4. Verificare la competenza tecnica

• 5. Verificare la motivazione

• 6. Verificare le lacune del test e qualsiasi altra cosa interessi

• 7. Presentare l’azienda e l’opportunità di lavoro (se si decide di proporre)

• 8. Congedarsi dal candidato (se è interessante, prendere subito accordi per cominciare)

IL COLLOQUIO

• Presentarsi alla persona e dirle che le si faranno varie domande

• Spiegarle come questo è anche nel suo interesse

• Ottenere l’accordo sul procedere in tal senso

ACCORDO

ANALISI DEL LAVORO : LA DURATA

• CHIEDERE INIZIO E FINE DEI LAVORI

A livello ottimale la persona dovrebbe esserestata almeno due anni in ogni lavoro.

Se è stata meno di due anni, non è un buonindicatore.

Se una persona è stata molti anni (per esempio10) nell’ultima azienda, cercate di capire sesarà in grado di rimettersi in gioco.

ANALISI DEL LAVORO: COSA FACEVA

• È necessario andare in profondità per capire esattamente che tipo di lavoro svolgeva la persona: come operava, con chi, come organizzava la sua giornata, a chi riportava, che cosa ha imparato, che strumenti usava…

• Lo scopo è DELINEARE ESATTAMENTE il lavoro che svolgeva il candidato

ANALISI DEL LAVORO : I RISULTATI

• Dobbiamo verificare l’effettiva capacità di produrre risultatida parte del candidato. Questo ha principalmente a chevedere con NUMERI!

• Se venditore, chiedete come si sono evoluti i fatturati nellasua zona durante la sua collaborazione.

• Se Direttore Vendite, come è evoluto il numero degli uomininella sua zona durante la collaborazione così come ilfatturato.

• Se in mansioni dove non è facile avere dei riscontrinumerici, chiedete “Quali sono i risultati più importanti chesente di aver ottenuto in questa posizione?” Oppure “Dicosa va particolarmente fiero?”

LA PRODUTTIVITÀ DEL

CANDIDATO

• Se la persona vi dice che “non sa” o che “èdifficile stabilire con precisione” è un cattivoindicatore. CHI E’ STATO RESPONSABILE DEIRISULTATI, SI RICORDA LE CIFRE.

• Se la persona, quando le chiedete che risultatiha ottenuto di cui va fiera, vi risponde che“faceva le fatture”, non pensate che stateportando a casa un campione.

L’ANALISI DEL LAVORO: LE

RAGIONI DEL CAMBIAMENTO

• Perché la persona ha cambiato lavoro? Che difficoltà ha incontrato? Che cosa cercava?

• Le ragioni devono essere messe in discussione perché la prima risposta fornita è sempre una risposta sociale

“Ma lei ha parlato con il suo capo?”

“Ma non si poteva trovare una soluzione?”

“Ha proposto un’alternativa? Che cosa le è stato detto?”

“Non c’era un sistema per….”

VERIFICARE LA COMPETENZA

• Verificare le EFFETTIVE competenze tecniche del candidato ci mostrerà quali sono le azioni di formazione che dovremo fare per renderlo produttivo

• ESEMPI DI RICHIESTE DA FARE

Prove pratiche

Porre la persona di fronte a problemi pratici e vedere come li risolve.

VERIFICARE LA COMPETENZA

Intervista con un vostro consulente (commercialista oconsulente OSM 1816).

Se venditore, chiedere alla persona come vi venderebbe ilprodotto che sta trattando in questo momento.

Se Direttore Vendite, chiedete come crea nuovi venditori.

Se il lavoro richiederà di essere al telefono come customerservice, mettere la persona al telefono o farla provare (avolte anche persone con un’ottima produttività non hannouna bella voce)

Le procedure che è abituato a utilizzare sono simili a quellein uso nella vostra azienda?

VERIFICARE LA MOTIVAZIONE

• Qual è il suo obiettivo in questa azienda?

• Cosa si aspetta da questa nuova esperienza professionale?

• Come si vede nel suo futuro?

• Dove si vede tra cinque anni?

• Qual è la sua azienda ideale? Perché?

• Qual è il suo superiore ideale? Perché?

• Attenzione ai candidati che vi assillano chiedendovi costantemente dati sull’aspetto economico del lavoro.

L’ASPETTO MOTIVAZIONE

• La persona motivata solo dai soldi o che vi assillacostantemente per avere dati sull’aspetto economico,generalmente non è un buon investimento.

• Una persona per la quale la nostra azienda è evidentementeun ripiego perché (da curriculum o da intervista) vedete cheha professionalità molto più elevate o completamentedifferenti da quelle richieste, non andrebbe messa in un postochiave o che richieda molta formazione.

• La persona che vi chiede molti dati sugli orari di lavoro nonandrebbe messa in una posizione dirigenziale o dove ha unaresponsabilità di altre persone. Normalmente non faràcrescere il suo posto per paura di non avere più tempo o vitroverete a compensare le sue lacune.

VERIFICA PROBLEMATICHE

PERSONALI

• C’è qualcuno nel suo ambiente con cui ha disaccordi o che le crea tensioni (coniuge, figli, genitori, amici…)?

• C’è qualcosa che la preoccupa (problemi economici, familiari, salute…)?

• C’è qualcuno che la critica spesso o con cui litiga?

• E’ metereopatico ?

• Lei sente che in alcuni momenti è più produttiva, ha più voglia di fare, è più allegra e in altri momenti è demotivata o stanca?

VERIFICA PROBLEMATICHE

PERSONALI

• Quando si pongono tali domande al candidato è importanteosservare bene gli indicatori che manifesta oltre cheascoltare le risposte che dà. Fate attenzione all’espressionedel viso, a eventuali momenti di pausa o incertezza, asegnali di nervosismo.

• Tale condizione è lieve o la influenza in manierasignificativa? Gli sbalzi di umore sono rari o frequenti? Haproblemi o disaccordi con qualcuno con cui ha rapportistretti? Si tratta di una persona che frequenta attualmenteo che l’ha condizionata nel passato?

• Cercate di stabilire se la persona presenta una situazioneproblematica rilevante o se si tratta di una condizione lieve.

DOMANDE A CUI IL SELEZIONATORE DEVE DARSI RISPOSTA

PRIMA DELLA FINE DEL COLLOQUIO

• Vi siete fatti un’idea più precisa del perché stacercando un nuovo lavoro?

• Valutando le sue aspettative e quanto abbiamo daoffrirgli, è probabile che rimanga nella nostraazienda?

• Ha interessi extra-professionali molto forti?

• Mostra interesse e fa domande solo sull’aspettoeconomico?

• Ha situazioni personali di rilievo che lo influenzano?

PRESENTARE L’AZIENDA E L’OPPORTUNITÀ DI LAVORO

• Solo ora fornite le informazioni sull’azienda e sul lavoro.Farlo all’inizio del colloquio è più cortese. Farlo alla fineè più astuto

• Spiegate al meglio in che cosa consiste il lavoro e in checosa vi differenziate dagli altri.

• Presentate il lavoro come una OPPORTUNITÀ per ilcandidato: vendetegli l’idea di lavorare per voi

• Il candidato deve uscire dal colloquio e sentirsifortunato; voi dovete scegliere le persone, non devonoessere loro a scegliere voi

SE IL CANDIDATO È INTERESSANTE

• Ha capito in che cosa siamo diversi rispetto ad altre aziende?

• Ha avuto modo di valutare come possiamo fargli raggiungere i suoi obiettivi sul lavoro?

• Siamo riusciti a fargli vedere come questo lavoro rappresenti un miglioramento per lui?

• Abbiamo trattato il sistema retributivo e i benefit?

• Siamo riusciti a farlo sognare?

DEFINIRE GLI ACCORDI PER IL FUTURO

• Se il candidato è interessante, è opportuno prendere SUBITO degli accordi per iniziare

• Definire i passaggi che andranno fatti, concordare gli aspetti economici, stabilire come si procederà

• Se sono previsti altri colloqui, specificare che l’incontro è andato bene e che sarà ricontattato

IL COLLOQUIO COME UNA VENDITA

Il colloquio va gestito come

una vendita

L’azienda è il fornitore

Il candidato è il cliente (interno)

LA SCELTA

IL COLLOQUIO COME PROCESSO

I dati che vengono raccolti su ogni candidato devono essere paragonati tra loro

• TEST

• RISULTATI

• ESPERIENZA

• COMPETENZA

• FORMAZIONE

• MOTIVAZIONE

• ASPETTATIVE

• DISPONIBILITÀ

LA SCELTA DEL CAMPIONE

LE PERSONE IN GRADO DIFARE LA DIFFERENZA INAZIENDA SONO QUELLECHE A UN BUON TESTUNISCONO COMPETENZAMOTIVAZIONE E BUONAPERFORMANCE PASSATA

LE AZIONI CHE FANNO LA

DIFFERENZA

Essere in selezione sempre

Avviare l’effetto centrifuga

Investire per cercare i campioni

Trattare i candidati come clienti interni

Gestire il colloquio come una vendita

Far crescere le persone una volta inserite

Documentazione Utile

• www.osm1816.it

• www.bonacasa.net

• www.playmarketing.it