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Corso di Laurea Specialistica in Scienze delle professioni
sanitarie della prevenzione Empoli, 26-27 gennaio 2010
Scienze della prevenzione nell’analisi di comunità e dei
contesti professionali
Dott. Mirko Mazzurana
Argomenti della discussione
Metodi e teorie organizzative L’Analisi sistemica Alcuni strumenti di gestione La diagnosi organizzativa Applicazione degli strumenti di
gestione-coordinamento-pianificazione
Elementi per una nuova prevenzione
Introduzione
I problemi di: Gestione Ottenimento risultati attraverso il lavoro di più persone Della loro supervisone e coordinamentosono da sempre stati affrontati
Lo studio sistematico all’interno delle organizzazioni è incominciato in tempi recenti e si è sviluppato in relazione all’evoluzione delle stesse. I modelli teorici ci aiutano a spiegarla e rappresentano un utile strumento di conoscenza
e comprensione del proprio contesto organizzativo con le sue articolazioni, meccanismi di funzionamento e linee di
sviluppo.
Il Professionista “moderno”
Capacità/competenze professionali di analisi della propria organizzazione (interni) per migliorare efficacia-efficienza e qualità delle prestazioni e processi ( metodi e strumenti di management )
Capacità/competenze di pianificare gli interventi di prevenzione-controllo (esterni) adatti al contesto e alle priorità emergenti in un ottica di miglioramento della salute e sicurezza.
L’evoluzione delle organizzazioni
Per organizzazione si intende comunemente un complesso di persone e beni orientato al raggiungimento di specifiche finalità. Si distinguono due aspetti:
Struttura, tecnologia, norme. Costituita da persone con percezioni,
interazioni.Questi due aspetti prevedono strumenti di
direzione differenti ( hard e soft ) Queste realtà sono state diversamente
interpretate nel corso del tempo con differenti strategie di gestione
Uno strumento di gestione e miglioramento delle
attività
Analisi organizzativa
Obiettivi
Fornire delle indicazioni per un’efficace metodo di analisi organizzativa e di adozione di utili strumenti e metodi di lavoro
Le metafore dell’organizzazione
L’organizzazione come macchina Approccio classicoTaylor ( one-best-way)Weber ( modello burocratico )Fayol…..
Principi dell’approccio classico ( scientific management )
Principio gerarchico Unicità di comando ( revisione Mooney e Reiley:
staff-line)
Principio dell’eccezione ( trasferimento processi decisionali routinari )
Ampiezza del controllo ( alto rapporto capi/subordinati )
Specializzazione
Teoria della direzione scientifica del lavoro
Modello organizzativo ispirato a regole scientifiche e razionali Divisione del lavoro accurata (unicità comando) Selezione risorse idonee all’esecuzione lavoro Salario determinato dall’attività svolta Orientato al miglioramento dei livelli di efficienza dei processi
produttivi e amministrativi Definizione netta dei confini dell’organizzazione Circoscrizione della soggettività e discrezionalità individuale Ricerca di fattori di stabilità, sicurezza e ripetitività Massimizzare l’efficienza produttiva con la specializzazione del
lavoro Analisi e scomposizione delle attività, standardizzazione delle
procedure attraverso sistemi di codifica di compiti e mansioni Attribuzione alle persone di ruoli di semplici esecutori di
compiti e mansioni
Teoria della burocrazia
Le organizzazioni vanno studiate in relazione all’agire sociale: Agire razionale rispetto allo scopo Agire razionale rispetto ai valori Agire affettivamente Agire tradizionalmente Ad ogni tipo di autorità ( legata alla teoria del potere ) si associa una
diversa struttura amministrativa: Autorità tradizionale Autorità carismatica Autorità legale-razionale ( a cui associa la burocrazia come forma
amministrativa ) Caratteristiche: Stabile divisione del lavoro ( competenze ) Gerarchia di uffici Separazione tra proprietà personale e dell’ufficio Selezione personale su base di qualificazioni tecniche Impiego visto come carriera e protezione
L’applicazione dell’approccio classico in Sanità
Tendenza alla specializzazione spinta dei compiti
Modelli organizzativi orientati a massimizzare l’efficienza
Definizione top-down dei modelli organizzativi Modello del pubblico impiego nell’entrata e nei
meccanismi di carriera Modello di incentivazione secondo un criterio
quantitativo delle prestazioni Enfasi sulla variabile dell’assetto organizzativo
Le metafore dell’organizzazione
L’organizzazione come organismo Approccio Modello relazioni umane ( Elton Mayo )
L’organizzazione come sistemaAltre:L’approccio situazionale (organicità variabile in
ragione della situazione )
Organizzazione e tecnologia (tecnologia variabile interpretativa: processi produttivi routinari-modello org. Burocratizzatoprocessi produttivi variabili-modello org. Flessibile che punta r.u.
Organizzazione e ambiente (org. come adattamento al contesto attraverso il controllo e la previsione d’influenza )
Teoria delle relazioni umane
Livelli di produttività correlati ai livelli di soddisfazione delle persone
l’organizzazione è condizionata anche da fenomeni sociali e psicologici;
Sentimenti, aspettative, motivazioni, atteggiamenti, comportamenti influenzano l’esecuzione di compiti organizzativi
Stile direzionale ispirato alle relazioni attraverso comunicazione e partecipazione
IN EVIDENZA
Centralità del fattore umano Concetto di organizzazione informale Scala dei bisogni
Applicazione del modello in Sanità
Porre attenzione su:La natura dei rapporti interpersonali Lo spirito di équipe Le condizioni demotivanti I conflitti Il potere reale e non quello formale Enfasi sulla variabile di stile di
direzione
Approccio sistemico Organizzazione come sistema (sistema,
sistema aperto, omeostasi-autoregolamentazione, differenziazione e integrazione, varietà dei meccanismi regolatori e di risposta )
Rapporto del sistema organizzazione ed ambiente di riferimento
Forte flessibilità ed adattabilità di impiego Approccio contingente just in time Produttività come risultato del processo di
trasformazione coordinato delle sue parti
Finalità del Modello Sistemico Capacità di adattamento ai
vincoli/opportunità ambientali Aggiustamento di struttura organizzativa,
meccanismi operativa e cultura organizzativa
Considerazione dei processi tecnici svolti (metodiche assistenziali)
Attenzione privilegiata ai processi organizzativi ed ai meccanismi operativi
Sull’approccio sistemico si basa l’analisi organizzativa
Le metafore dell’organizzazione
L’organizzazione come ologramma-cervelloNei contesti organizzativi avanzati si assiste ( in risposta ai
cambiamenti continui ) all’ingresso di nuovi concetti, metodologie e competenze: qualità totale, organizzazione per processi, organizzazione snella, … ) La metafora è una utile chiave di lettura per inquadrare qs aspetti.
CaratteristicheScopo ( non solo adattarsi ma rinnovarsi )Visione condivisa ( allineare l’andamento reale alla visione e non la
previsione all’andamento reale )Competenze ( perdono importanza ruoli a vantaggio di
competenze in rinnovamento costante e capacità di apprendimento )
Centralità sul gruppo di lavoro (ruolo collettivo) Versatilità ( perde di valore la specializzazione )Decentramento gestionaleClima e integrazione orizzontaleSistemi informativi
L’organizzazione snella (lean organization)
Nato in Toyota è stato sperimentato anche in ambito sanitario ( USA, UK, ..).
Criticità: Applicabilità modello nelle diverse culture I principi della teoria sottotante lean thinking: Definire il valore dei singoli prodotti Identificare il flusso di valore per prodotto Fare in modo che il valore scorra senza ostacoli Far si che il cliente “tiri” il valore dal produttore
( istituire servizi in linea con le richieste e nel momento del bisogno – il tempo trascorso in fila è spreco )
Perseguire la perfezione ( attraverso la standardizzazione dei processi )
L’organizzazione snella (lean organization)
Il funzionamento del modello è basata sulla ricerca del cuore del problema, cioè da come viene svolto il lavoro e della ricerca dei motivi per il quale quel processo-attività non raggiunge l’eccellenza.
Lo strumento utilizzabile è la tecnica dei 5 perché ?
Obiettivo della lean organizaztion è di organizzare l’attività in funzione del cliente ( più efficienza per un prodotto sempre migliore ) attraverso il trasferimento delle logiche di controllo e governo dal management ai dipendenti.
Il dirigente nei vari tipi di organizzazione
In tale tipo di org. (con approccio meccanicistico ) il dirigente ha : Una cultura orientata alla standardizzazione,
painificazione, tecniche qualitative e org. formale. OBIETTIVI tesi all’efficienza e volume prestazioni
La maggior complessità delle aziende qualificabili come organiche richiede figure dirigenziali con caratteristiche di: Efficacia, capacità decisionale, visione sistemica,
orientamento sul risultato, con uso di metodi moderni di gestione e ricerca
Nell’org.rappresentate dalla metafora dell’ologramma-cervello le risorse chiave sono la conoscenza e l’apprendimento: l’azione richiesta ai dirigenti è comunicativa e pedagogica
L’analisi organizzativa: uno strumento del management
Uno strumento di lettura delle organizzazioni complesse finalizzato a rendere più razionali gli interventi.
L’analisi organizzativa: Uno strumento che processa tutti i fattori in gioco e
permette di evidenziare i rapporti causa/effetto fra di essi
Uno strumento diagnostico per rintracciare carenze e incongruenze e per indirizzare la riprogettazione
Uno strumento di registrazione delle situazioni org.
Modello di ANALISI SISTEMATICA NON ESISTE UNA “RICETTA”
ORGANIZZATIVA ESISTE UN’AREA DELLA “DIAGNOSI” E
CONSEGUENTE “PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA”
LA VISIONE SISTEMATICA DELL’ORGANIZZAZIONE, suggerisce un modello di analisi organizzativa “GENERALIZZABILE ED UTILE” ad una coerente progettazione organizzativa.
Concetto di ORGANIZZAZIONEdal greco “organon” ( strumento, organo fisico ) e da “ergon” ( lavoro, opera, esecuzione )
quando c’è la presenza di un’attività finalizzata al conseguimento di risultati complessivi adeguati, svolta da più parti di un insieme coordinato di elementi.
Buona organizzazione: quando l’attività viene svolta da un insieme coordinato di elementi, che si integrano al meglio per conseguire risultati complessivamente adeguati
Disorganizzazione: quando si confonde l’organizzazione con l’organizzarsi.
L’analisi sistemica: il concetto di SISTEMA
E’ un insieme di elementi fra loro legati da un rapporto di interdipendenza dinamica ed organizzati per raggiungere uno scopo
Concetto della relatività (anche sottosistemi )
L’analisi centra l’attenzione su questi rapporti
Il primo passo è assimilare un’org. A un sistema è il primo passo dell’analisi sistemica
ANALISI ORGANIZZATIVA
È un metodo cognitivo che si propone di conoscere i meccanismi che regolano il funzionamento di un’azienda e di comprendere le relazioni e le interconnessioni esistenti tra fenomeni economici, professionali, etici, sociali
L’analisi sistemica dell’organizzazione
Approccio analitico: esamina gli elementi che costituiscono un sistema
Approccio sistemico: centra l’attenzione sui rapporti e le reciproche influenze che legano fra loro i diversi elementi
I due approcci NON sono in antitesi, anzi sono complementari fra loro
I concetti dell’analisi sistemica
Le caratteristiche principali dei sistemi organizzativi sono: L’apertura all’ambiente esterno La coerenza delle parti Nessi di multicausalità ( o plurieffetti )
delle azioni sugli elementi del sistema
Adozione analisi sistemica nelle realtà organizzative
Il sistema è “dinamico”, con un grado di apertura rispetto al contesto esterno che si manifesta attraverso due flussi:
Uno di entrata o fattori d’ingresso (input)
Uno di uscita o beni/servizi in uscita (output)
Contesto Esterno(input)
Sistema organizzativo
Contesto Esterno(output)
Considerazioni inizialiIn una diagnosi organizzativa è importante verificare come il sistema organizzativo fronteggia le diverse criticità degli INPUT ( COMPLESSITA’ DI GOVERNO ) e OUTPUT ( COMPLESSITA’ DI
EROGAZIONE ).
Spesso si è sottovalutato questa funzione di presidio di frontiera tra contesto e sist. org..
Qualsiasi diagnosi o riprogettazione di impianto org. non può prescindere dalla lettura dei legami di congruenza esistenti tra il sistema interno organizzativo e la qualità, quantità e criticità stimata dei fattori in ingresso e uscita.
Nell’analisi sistemica interna all’organizzazione scegliere la categoria di analisi più appropriata
Outcomes
INPUT
legislazionerisorse umane
risorse tecnologie tipologia di utenza
dati epidemiologici risorse economiche
contesto socio-politicovalori sociali
ecc.
OUTPUT
prodottibeni e serviziricaviimmagineinformazioneformazioneecc.
PROCESSI
SISTEMA ORGANIZZATIVO
Processo di elaborazione finalizzato e frutto di interdipendenze dinamiche
MODELLO DI LETTURA INTERNA
Struttura di base
Meccanismi operativi
processi sociali
Modello di lettura sistemico
Fattori che costituiscono
il sistema organizzativo
Variabili di contesto interno:
v. Individuali
v. Sociali
v. Tecniche
v. Istituzionali
Struttura di base
Elementi significativi: La divisione gerarchica La divisione delle funzioni, mansioni, compiti La divisione degli spazi fisici e ambientali La divisione delle risorse umane La divisione attribuzione risorse tecnologiche La divisione attribuzione risorse economiche
Approfondimento su alcuni elementi
L’organigramma (posizioni in line e di staff)
Tipi di relazione fra diversi operatori nella struttura di base:
Gerachiche ( definito da un rapporto di responsabilità )
di contenuto organizzativo-gestionale
di contenuto specialistico e assistenziale
Funzionali ( collaborazione finalizzata al risultato comune )
Tale suddivisione ci consente
di determinare la natura dei problemi durante l’analisi in modo da facilitare l’individuazione dei rapporti causa/effetto e le responsabiulità gestionali
L’analisi di quelle funzionali consente di individuare le
attività che necessitano di più
operatori e/o U.O.
I Meccanismi Operativi ( regole di governo )
La struttura di base definisce un quadro statico dell’organizzazione :
“dove” “chi” “cosa”Ma non definisce le regole di dinamica
organizzativa: “come” “quando”
Questi aspetti sono dettati dai meccanismioperativi, che rappresentano le “regole ufficiali” dell’organizzazione
Servono per “governare” i fenomeni di funzionamento
Logiche informative Modelli di presa di decisione Sistemi di valutazione e controllo dei
risultati Protocolli di lavoro o specifiche di
produzione Procedure di controllo delle risorse Sistema di selezione, formazione e
gestione personale Criteri e regole di sviluppo Procedure premio/sanzione
In sintesi A garantire “omogeneità” e “visibilità”
rispetto a processi ritenuti importanti Ad evidenziare ed orientare l’attività
organizzativa. ( creazione reticolo di m.o. ) Ad indirizzare e limitare la
discrezionalità e/o l’arbitrio dei membri di un’organizzazione
ufficialità impersonalità
I processi socialiSono definibili come “comportamenti” personali e collettivi che gli individui, appartenenti ad una determinata organizzazione, mettono in atto rispetto ad essa.
Necessitano di Sottocategorie:Comportamenti di accettazioneComportamenti di rifiutoComportamenti di compensazione
Processo sociale di accettazione
Tutti quei comportamenti sociali ed individuali che dimostrano il “consenso” degli appartenenti ad un’organizzazione, rispetto a tutte o ad alcune prescrizioni della struttura di base e dei meccanismi operativi messi in atto
Gli attori si “identificano” con l’organizzazione
Processo sociale di rifiuto
Tutti quei comportamenti sociali ed individuali che dimostrano il “dissenso” degli appartenenti ad un’organizzazione, rispetto a tutte o ad alcune prescrizioni della struttura di base e dei meccanismi operativi messi in atto
Gli attori “non”si “identificano” con l’organizzazione
Processo sociale di compensazione Tutti quei comportamenti “arbitrari e/o
discrezionali” che, in assenza di indicazione da parte della Struttura di Base o dei Meccanismi Operativi (o in presenza di indicazioni contraddittorie) costituiscono una sorta di “supplenza organizzativa”, tesa a raggiungere “intuitivamente” gli scopi presunti dell’organizzazione
Sintomo di carenza di progetto organizzativo o sua incongruenza
Natura contraddittoria
Processi sociali congruenti con gli obiettivi
I processi sociali consolidati e ritualizzati vanno a formare nel tempo la cultura diffusa in una organizzazione
Il problema del cambiamento rappresenta un punto cruciale
della progettazione organizzativa. Per mantenere i processi sociali in congruenza con gli obiettivi le organizzazioni si avvalgono Meccanismi operativi di selezione Meccanismi operativi premianti Attività di formazione Stili di comando
La diagnosi organizzativa
Il modello di analisi sistemica può diventare un utile strumento di “diagnosi ” di un contesto organizzato, in modo da:
Rintracciare le “carenze” e le “incongruenze” di un’organizzazione
Orientare gli interventi di riprogettazione
Percorso di indagine delle congruenze
Si inizia dallo “stato dei beni/servizi in uscita” e si “interroga” l’impianto organizzativo, mantenendo la sequenza d’analisi:
I fattori d’ingresso La struttura di base I meccanismi operativi I processi sociali
Percorso di analisi
1° Tappa Disaggregare, distinguendoli per categorie
omogenee, i beni/servizi in uscita per alta importanza e alta criticità
Importanza: Priorità suggerita dai bisogni o politicamente scelta
Criticità: Difficoltà verificabile di erogazione del bene o servizio
Percorso di analisi
1. livello di analisi Esaminare i fattori d’ingresso che
maggiormente concorrono ai beni/servizi sotto analisi
Verificare della congruenza tra la quali-quantità dei fattori in ingresso e i beni/servizi sotto esame
Percorso di analisi
2. livello di analisi Analizzare le componenti del sistema
organizzativo (strutture di base, meccanismi operativi, processi sociali)
Se i fattori esistono ed entrano nel sistema si passa ad analizzare quanto e come la struttura di base prevede di allocare mandati e risorse in grado di riceverli. Indagare se definiti: mandati, imputazione di potere, divisione risorse,..
Va verificata l’esistenza delle condizioni di struttura di base che permettono di presidiare e amministrare l’assunzione e la congruenza tra output e input
Percorso di analisi
2. livello di analisi Una volta definiti i dati di struttura di base
l’attenzione si sposta a livello dei meccanismi operativi.
I meccanismi operativi definiscono le regole del gioco che governano e orientano l’interazione e l’azione dei settori e mandati.
Le regole che governano l’uso delle risorse, le modalità di lavoro e il raggiungimento degli obiettivi rinforzano e legittimano l’azione organizzativa
Percorso di analisi
3. livello di analisi Analizzare la presenza di problemi nei
processi sociali frequentemente individuabili in: Eccessi di comportamenti di rifiuto Ricorso alla compensazione in senso negativo
( individualismo )
Le soluzioni possono essere diverse e adattate alla specifica situazione.
Tappe del percorso: strumenti di orientamento all’analisi organizzativa
1. Stima dei beni/servizi in uscita Esercitazione SCHEDA 1.doc
2. definizione e stima dei fattori in ingresso Esercitazione SCHEDA 2.doc
3. esame di come le struttura organizzativa processa i fattori in ingresso – verifica congruenza Esercitazione SCHEDA 3-4.doc
Alcuni indicatori di incongruenza/carenza: Struttura ( presenza di meccanismi di
compensazione ) meccanismi ( agire senza un governo ) processi sociali ( eccesso di comportamenti di
rifiuto non costruttivi e compensazione strumentale )
Outcomes
Macrocategorie stimolo all’analisi sistemica di sistemi sanitari
Prevenzione
Educazione socio sanitaria
Diagnosi (mappatura)
Terapia (bonifica)
Riabilitazione
Custodia lungodegenza
Sviluppo organizzativo
Sviluppo professionale
……..
TempoRisorse economicheRisorse umaneAmbienti fisiciTecnologiaProfessionalitàStili di comportamentoBisogni della popolazioneContesto economicoDomande popolazione……
Struttura di base Divisione gerarchicaDivisione funzioni,mansioni,compitiDivisione spazi fisiciDivisione organicoDivisione risorse economicheDivisione risorse tecnologicheMeccanismi operativiCriteri espliciti di decisioneCriteri espliciti di valutazione e di controllo (persone e/o prestazioni)Sistema informativo ufficialeMetodi di lavoro ufficialiCriteri esplicativi di utilizzo della risorse economicheCriteri esplicativi di utilizzo delle risorsetecnologicheProcessi sociali AccettazioniRifiutiCompensazioniStili di comando
GLI “OUTCOME” Gli “outcome” rappresentano i RISULTATI in
termini di SALUTE; in pratica sono il valore aggiunto dei prodotti sanitari
Sono soluzioni che tendono a migliorare la “salute” del paziente, la disabilità, la qualità della vita
Rappresentano la “risposta attesa” in termini di “miglioramento della salute”
Mappatura del processoTrova un suo fondamento nell’analisi sistemica. E’ la descrizione in sequenza ed in dettaglio del
flusso diprocesso. Grazie allo sviluppo della mappatura dei
processi ed alla loro scomposizione in singole attività si riesce a comprendere come e perché sono state impiegate determinate risorse.
Si può attuare attraverso: Il diagramma di flusso o flow-chart La matrice prodotto-processo La matrice di responsabilità
Diagramma di flusso o flow-chart
E’ un metodo di rappresentazionegrafica che elenca in sequenza leattività che sono svolte all’interno di un processoPuò essere: Diagramma sintetico del processo Diagramma di dettaglio
Diagramma sintetico e di dettaglio
Si identificano solo le principali fasidel processo.
Si utilizza una simbologia specifica, rendendo visibili i punti di decisione, informazione sui flussi e sugli output prodotti
accettazione valutazione Emissione parere
Richiesta Nip
Analisi della richiesta di visita di idoneità
Valutazione del caso
Erogazione della prestazione medica
Emissione di parere
Inizio o Fine Operazione Generica Decisione
Matrice di responsabilità Serve per identificare chi è
responsabile della presa di decisione, quindi l’attore dello specifico processo o attività
Si elencano l’attività decisionali e si incrociano con le relative attività, evidenziando le zone dove sono presenti doppie responsabilità o zone dove la responsabilità è di nessuno
Un esempio
FASE INCHIESTA INFORTUNI
Diagramma di flusso flow chart.doc
Matrice delle responsabilità Matrice resp.doc
Diagramma di Gantt GANT.doc
Permette di visualizzare immediatamente le attività singole o interferenti incrociate con il tempo o con i costi
Serve per le varie fasi del processo:- per l’analisi- per la programmazione- per il controllo
Sistema chiuso STRUTTURA DI
BASE: è rigida e definita; rappresenta l’impianto più determinante;
Meccanismi operativi: massimo grado di rigidità e ritualità;
Processi sociali: codificati per tutta la scala gerarchica, ma i controlli della devianza sono applicati solo ai bassi livelli della gerarchia
Relazione Tipologia organizzative e profilo
sistemico
Struttura di base: presente in modo sfumato;
Meccanismi operativi: sono genericamente definiti e, comunque i vertici possono derogare rispetto alle norme ;
PROCESSI SOCIALI: il vertice tende a controllare in termini adattivi tutti i processi
Paternalistico
burocratico Struttura di base: meno rigida
e meno definita rispetto ai sistemi chiusi;
MECCANISMI OPERATIVI: sono rigidi e burocratici (procedure di controllo sono ritualizzate);
Processi sociali: tutti i processi vengono proceduralizzati in termini adattivi
Struttura di base: più elstica all’organizzazione e definisce le funzioni e gli obiettivi;
Meccanismi operativi: numerosi, complessi, in rete;
Processi sociali: di notevole importanza e rilevanza
tecnocratico/efficientista
Relazione Tipologia organizzative e profilo
sistemico
Sistema socio culturale Struttura di base: poca
rilevanza Meccanismi operativi: in
minima parte; Processi sociali: grossa
forza d’incidenza nei momenti “vincenti” dei valori professati e praticati, ma degrado nei momenti in cui i valori “guida” non tengono insieme il sistema
Relazione Tipologia organizzative e profilo
sistemico
Riflessioni
Finora abbiamo fatto solo la diagnosi ?E la terapia ?Si trova attraverso la riprogettazione
dell’inside ( modifica struttura base, meccanisni operataivi, processi sociali )
o revisione modifica degli input e output
Applicazione dell’analisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto
Output: formazione neo-assunto ( diagnosticato come importante e critico)
Ci si è accorti che la qualità del percorso di inserimento non è presieduta e inefficace (scarsa operatività)
Input: n. e tipo di operatori, forte turn over, preparazione pedagogica, carichi di lavoro, tempo, …
Applicazione dell’analisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto
La criticità organizzativa viene individuata nei seguenti fattori:
Assenza di presa in carico “ufficiale” Variabilità fattori in ingressoComplessità del percorso “formativo-
inserimento”neo-assunto Disaffezione al ruolo di tutorPromiscuità di studenti e neo-assunti ( con
obiettivi diversi )Richiesta di collaborazione e condivisione tra
colleghi
Applicazione dell’analisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto
Struttura di base: Non identificata la linea gerarchico-funzionale di chi fa cosa. Composizione spazi non funzionale.
Meccanismi operativi: assenza di percorsi di inserimento pianificati e formalizzati (lasciati alla
discrezionalità dell’operatore casuale) . Presenza di procedura generale neo-inserimento struttura centrale.
Processi sociali: prevalentemente di compensazione
Applicazione dell’analisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto
L’analisi ha permesso di delineare i fabbisogni richiesti e il gap-formativo dei neo-assunti in relazione all’esigenze dell’U.O.
Ipotesi riorganizativa - progetto di miglioramento:Creazione di alcune condizioni di strutture di base
(organizzazione spazi di lavoro inserendo un neo-assunto con collega esperto in modo da socializzare più velocemente il modus operandi richiesto dall’organiz )
meccanismi operativi: studio e condivisione di un percorso di inserimento con fasi-tempi-responabili e strumenti informativi di verifica in progress
Processi sociali: Richiesta ECM del progetto/percorso di miglioramento come FSC
Applicazione dell’analisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto
IN FASE DI SPERIMENTAZIONE: progetto rivisto neo-assunto.doc ; scheda addestramento.doc
Svantaggi:Autogestione orientata Cambiamento difficile da digerirePoca possibilità di fuga dalle responsabilitàVantaggi:Inserimento lavorativo facilitatoPercorso guidatoCoinvolgimento e condivisione del progettoRiconoscimento attività
Schema analisi organizzativa
DomandaBisognidi salute
Risorse
S.d.B.
M.O.
Processi
Prodotti finali
Risultatiattesi insalute
COMUNITA’
input sistema output outcome
Fasi dell’analisi sistemica 1^ fase: analisi delle congruenze tra fattori
in uscita ed in entrata 2^ fase: analisi delle congruenze tra risorse
e strutture di base 3^ fase: congruenze dei meccanismi
operativi rispetto ai mandati organizzativi 4^ fase: analisi delle congruenze tra
struttura di base, meccanismi operativi e comportamenti degli individui (punti di debolezza e di forza,aree di miglioramento)
5^ fase: eventuale riprogettazione organizzativa
BISOGNI IN SALUTE
DOMANDA RISORSE PROCESSI PRODOTTI RISULTATI IN SALUTE
- Aspettative
( da parte degli
utenti )
-Dell’azienda -(richiesta erogazione della prestazione)
-Del consulente (richiesta erogazione della prestazione)
- Sistema informativo (efficiente ?)- Sistema informatico (n° p.c. sufficienti, programmi adeguati, ecc. ?)- Personale ( numero sufficiente, qualificato, preparato, motivato, assente, puntuale, ecc. ?)- Spazi dei locali (adeguati ed idonei ?)-Attrezzature tecniche (quantità e qualità)
-Organizzativo (organigramma)- Meccanismi operativi (procedure, piani di lavoro, linee guida, attività di coordinamento, ecc.)- Tempistica di esecuzione (metodi e tempi adeguati ?)- La formazione del personale (continua, saltuaria ?)- I comportamenti- Lo stile di direzione
- Scarsa qualità dell’atto-parere (carente nei contenuti , a causa della qualità del materiale utilizzato)- Metodi utilizzati non adeguati- Errore umano- Errore di esecuzione ( per scarsa competenza )-- Ritorni con richieste chiarimenti, ripresentazione nuova richiesta- Elevato assenteismo
-A livello di gradimento (elevati tempi di attesa)
- A livello di efficacia (scarsa qualità dei prodotti sanitari erogati)
Schema analisi organizzativa di una “U.O. PSAL Pareri NIP “Schema analisi organizzativa di una “U.O. PSAL Pareri NIP “
Elenco dei maggiori problemi evidenziati con lo schema dell’analisi Elenco dei maggiori problemi evidenziati con lo schema dell’analisi organizzativa e con la carta di flussoorganizzativa e con la carta di flusso
Problema N°1: Non idoneità,congruità, completezza della richiesta. Cause:- errore di compilazione e contenuti della domanda
- non rispetto dei tempi Problema N°2: Errata creazione dell’istruttoria.
Cause: - errore di interpretazione dell’operatore - errore di registrazione dell’impiegato
Problema N°3: Errata esecuzione del parare. Cause: - scarsa qualità nell’esecuzione/studio del problema
- metodi parzialmente non idonee - errore umano (disattenzione, sovraccarico, ecc.) - professionalità inadeguata dell’operatore
Problema N°4: Non completezza dei dati relativi al parere. Cause: - non rispetto del protocollo
- richiesta del medico di ulteriori valutazioni
Griglia di analisi del Problema N°3: Errata esecuzione del parereGriglia di analisi del Problema N°3: Errata esecuzione del parereLa griglia si compone di diversi “indicatori d’indagine”La griglia si compone di diversi “indicatori d’indagine”
Indicatori elementari
Metodi utilizzato
AttrezzatureTecnicheutilizzate
Personaleimpiegato
Indicatori Specifici
- Richieste ripetute- Superamento termini- Numero revisioni
IndicatoriSpecifici
- Revisione linee guida- Controllo della documentazione
IndicatoriSpecifici
- Formazione- Professionalità- Motivazione- Clima
Area di eccellenza Area di miglioramento
Disponibilità degli operatori tecnici a fare turnazioni
- Nel periodo estivo troppi tecnici in ferie
-La formazione volontaria dei tecnici è molto partecipata
La formazione obbligatoria per i tecnici non è stata avviata dall’azienda
- Il personale opera con la massima disponibilità e non ha bisogno di alcun sollecito
- Mancanza d’integrazione:i tecnici rimangono assegnati esclusivamente al settore
Modelli di analisi organizzativa
Nell’ambito dell’analisi organizzativa i modellimodelli
sono strumenti indispensabili per orientare
l’esplorazione selettiva dell’organizzazione,
per individuarne i punti di forza e le criticità in
ordine al mandato, e infine per progettare e
migliorare la qualitàqualità
UN PERCORSO NELLE ORGANIZAZIONI RIFERITO AL MODELLO SISTEMICO
Le fasi corrispondono a livelli crescenti di complessità senza implicare una sequenza cronologica obbligata
FASE DESCRITTIVAFASE DESCRITTIVA
Descrivere il contesto, mandato, struttura, prestazioni
FASE ANALITICO PROGETTUALE
Rilevare e analizzare la domanda
Definire obiettivi specifici
Analizzare la qualità dei processi
Definire le procedure
FASE DI RICERCA
Identificare i bisogni reali
Valutare i risultati (Tonelli)
Analizzare una organizzazione utilizzando un modello significa analizzare le variabilivariabili indicate dal modello e le relazionirelazioni tra esse
per evidenziare incongruenze e criticità suscettibili di interventi di Miglioramento
della Qualità
(Tonelli)
Analisi organizzativa
La complessità organizzativaLe organizzazioni in sistemi complessi e come sistemi complessi. Il problema dell’integrazione nelle organizzazioni sanitarie.Forte necessità di gestire la complessità-di coordinamento per presenza di caratteristiche quali:
differenziazione e integrazione autonomia operatoristandardizzazione-programmazioneinterdipendenza
STRUTTURA DI BASE
DIRETTORE U.O.
Responsabile N.O. impianti e cantieri
Responsabile N.O. igiene e sicurezza
Responsabile N.O. medicina del lavoro
Tecnici della Prevenzione
Tecnici della prevenzione
Tecnici della Prevenzione
Gli operatori sono assegnati direttamente al Servizio e non afferiscono a nessuna UO prof.; La responsabilità gestionale e amministrativa è del Direttore.
A livello gestionale sono individuate tre macroaree. Per la gestione e coordinamento delle attività inerenti alle diverse aree sono presenti due coordinatori. Allocazione risorse sulle attività. Scheda attività TPALL.xls
Un esempio
RiflessioniForte necessità di gestire la complessità-di coordinamento:
Cosa deve fare il dirigente-coordinatore ?
Gestione attività e personale
Allocazione risorse
Programmazione lavoro
Monitoraggio attività (singola e aggregata)
Progettare interventi
…….
Come e con quali strumenti ?
Meccanismi di integrazione
Nella necessità di divedere si corre un rischio“disintegrante” se non si costruiscono strumenti personalizzati di integrazione. E’ quindi necessario rimanere nell’ottica Sistemica per ri-progettare strumenti di intergrazione. Più è complessa l’org. Più necessità di
integrazione. Quali i criteri per diagnosticare la complessità e quindi il fabbisogno di integrazione ?
Indicatori di complessità
1. LIVELLO DI INCERTEZZA che il sistema deve amministrare
Incertezza legata agli INPUTS ( leggi e regolamenti, richieste procure, …) Meccanismi di gestione della domanda (sreening inf. In classi di priorità)
Incertezza legata agli OUTPUTS ( prestazioni personalizzate, ..)
L’incertezza è misurabile in termini di imprevidibilità in entrata e risposte in uscita
Obiettivo: comporre una diagnosi di fabbisogno integrativo congruente all’incertezza.
L’indagine è una diagnosi (quali i livelli di incertezza negli input/output ), gli strumenti integranti la terapia
Indicatori di complessità
2. LIVELLO DI INTERDIPENDENZA dovuto ai beni/servizi prodotti.Necessità di interscambio e legame che hanno le parti di un’org. Al
fine di raggiungere un risultato soddisfacente. Realtà a bassa e alta interdipendenza in relazione alla divisione/condivisione delle prestazioni professionali richieste.
Livelli di interdipendenza: Generica Sequenziale ( output costituisce un input ) Reciproca ( output/input: laboratorio e u.o.p.s.a.l. ) Di gruppo (sempre più presente in sanità ma spesso non
accompagnata da impianti organizzativi idonei )
Indicatori di complessità
3. LIVELLO DI DISCREZIONALITA’ DECISORIA DECENTRATA indotto dai beni/servizi prodotti
Intesa come spazio di intervento decentrato a livelli diversi e diffusi della gerarchia che produce una ricaduta sulla qualità/quantità dei prodotti erogati.( intrinseca e non delegata nel tipo di bene prodotto).
L’ambito discrezionale può essere orientato con l’adesione degli operatori alle logiche di servizio ( controlli sui risultati e non su atti ) in quanto sono processi poco proceduralizzabili/standardizzabili
4. DIMENSIONE ORGANIZZZATIVA Preso da solo non è sufficiente
Strumenti d’integrazione
Strumenti di integrazione
Tipologia Livello di complessità
Condizioni
Gestione accentrata
Gerarchia Bassa Lavoro diviso in maniera classica con separazione tra chi dirige e chi esegue. Poca interdipendenza e poca discrezionalità.
Procedure Bassa Gestione accentrata non riconoscendo discrezioanalità. Ambiti standardizzabili con poche varianze.
Gestione delegata
Funzioni integranti
Medio Associabile ad una crescita della dimensione aziendale. Le funzioni integranti hanno una missione orizzontale di legante org.; in output forniscono servizi a tutta l’org. Per creare coerenza interna ( direzione personale, ammistraz….)
Ruoli di coordinamento
Medio Riferita ad aree specifiche poco integrate. Si affida ad un singolo il coordinamento laddove per tipologia di servizio/prodotto non è sufficiente un mandato gerarchico prescrittivo ma occorre un mandato di valorizzazione dei contributi individuali attraverso una gestione prevalentemente orrizzontale. Associare la responsabilità di coordinamento a un ruolo gerarchico.
Gestione diffusa
Meccanismi collegiali di coordinamento
Alto Fenomeni lavorativi che sfuggono al controllo di singole professioni o funzioni e per il quale è richiesto un monitoraggio e presidio continuo.
Possono essere momenti collegiali sistematici o di emergenza ricondotti nei meccanismi operativi dell’organizzazione.
Direzione per obiettivi-piani.
Alto Per alti livelli di complessità si cerca l’integrazione anche con adozione di una gestione per obiettivi. La condizione è una cultura integrativa diffusa. Il controllo si sposta sui risultati rispetto alle risorse date. Punti di forza: programmazione esplicita, recupero plasticità org con controllo di risorse e risultati e liberalizzazione discrezionale di molti processi lavorativi e protagonismo individuale. Da org centrata sui compiti a una sugli obiettivi e quindi meno comando e più coordinamento negoziale. Da stile gerarchico a negoziale.
La composizione degli strumenti Criteri:
Non statici ma rinnovabili
Legati al tipo di prodotto/servizio
Passaggio culturale
Collegamento con stile di gestione
Diagnosticare la complessità per scegliere gli strumenti Esercitazione SCHEDA 5.doc
Come sono applicati questi strumenti in sanità?
LA PROGRAMMAZIONELa programmazione dell’attività viene predisposta annualmente nel piano di attività-budget. Nell’ambito dell’attività del coordinatore viene istruito dal singolo tecnico il programma di lavoro settimanale ( preventivo e consultivo ) scheda progr attività.xls GESTIONE-ORGANIZZAZIONE ATTIVITA’Definizione carichi di lavoro in relazione alla programmazione annuale Analisi carichi.ppt; Verifica attività programmata e monitoraggio stato di avanzamento attività complesse (indici di avanzamento 1-2-3); Riunione di lavoro settimanale per gestione attività ordinaria;Gestione segnalazioniGESTIONE_SEGNALAZIONI.doc ; Gestione reperibilità. Presenza di procedure st di riferimento per l’esecuzione dei sopralluoghi e/o processi.GESTIONE PERSONALESistema di valutazione personale; LA FORMAZIONEÈ stato istituito un gruppo di lavoro di supporto al direttore di U.O. con il compito di orientare e proporre interventi formativi valutandone la coerenza con i fabbisogni formativi espressi dalla struttura ed esigenze lavorative.
MECCANISMI OPERATIVI
ALCUNI STRUMENTI
Come programmare le azioni di prevenzione-controllo-vigilanza ?
CRITERI POSSIBILI
Su richiesta
Ad evento
In modo pianificato
A caso (random)
Su priorità
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Obiettivi:Migliorare le condizioni di lavoroRidurre i danniPromuovere ……
Strumenti:Promozione Controllo Assistenza ProgettiSemplificazione Informazione e formazione
Cosa deve contenere un progetto ?
Obiettivi generali
Obiettivi specifici (sub-obiettivi)
Azioni
Condizioni organizzative ( tempi e risorse )Indicatori di risultato ( processo )
Griglia di esempiopiano lavoro.doc
Obiettivo generale A
Sottobiettivo 1a
Indicatore Azioni Condizioni organizzative
tempo Risorse econom
Risorsetecniche
Risorse umane
professionalità
Altro
Azione 1
Azione 2
Sottobiettivo 2a
Riflessione sull’analisi di comunità
DomandaBisognidi salute
Fattori in ingresso
S.d.B.
M.O.
Processi
Prodotti finali
Risultatiattesi insalute
COMUNITA’
input sistema output outcome
Riflessione Ridefinizion
e Cambiament
o
Statico e autoreferenziale
Una riflessione – esercizio
Metodo: Tramite lo schema di analisi organizzativa
Modo: Utilizzando il pensiero critico ( Critical thinking rif: Professionista riflessivo )
Strumenti: studi e ricerche sull’efficacia degli strumenti/interventi in termini di prevenzione -EBP
Ridefinire gli output Reinterpretare i
bisogni Innovare e ridefinire
nuove strategie di prevenzione
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La vigilanza ai tempi sgsl.ppt
L’implementazione di intervento proattivo in sistemi complessi
?
Corso di Laurea specialistica in Scienze delle professioni sanitarie della PrevenzioneCorso di Laurea specialistica in Scienze delle professioni sanitarie della Prevenzione
Objectives
Accountability
Proces
Capability
Outcome
Stakehoders
AuditA
udit
Communication
Consultation
Un modello di intervento
dott. Mirko Mazzurana U.O. Prevenzione e Sicurezza Ambienti di Lavoro Sede Viale Verona (TN) Centro Servizi Sanitari Palazzina ATelefono: 0461/904502 – fax 0461/904540e-mail: [email protected]
Bibliografia:R.Vaccani “La sanità incompiuta” Ed.NISC.Calamandrei, C.Orlandi, “la dirigenza infermieristica” Ed.McGraw-HillA.Pignatto, C. Regazzo “organizzazione e qualità nei servizi socio-sanitari” Ed. Carocci FaberReason J., 1994, “L’errore umano”, Il Mulino, Bologna.