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Corso di laurea specialisticaCorso di laurea specialisticain scienze infermieristiche e ostetrichein scienze infermieristiche e ostetriche
C.I. IN SCIENZE C.I. IN SCIENZE DELLDELL’’ORGANIZZAZIONE E GESTIONE ORGANIZZAZIONE E GESTIONE
DEI SERVIZI SANITARIDEI SERVIZI SANITARI
DOTT.SSADOTT.SSA G. DE AMICISG. DE AMICIS
Contenuti Contenuti Contenuti •• Organizzazione del lavoro: Organizzazione del lavoro: approcci tradizionali ed innovativiapprocci tradizionali ed innovativi
•• Analisi degli approcci metodologiciAnalisi degli approcci metodologicicarico del lavoro, fabbisogno del personale,carico del lavoro, fabbisogno del personale,
•• Analisi della letteratura nazionale ed Analisi della letteratura nazionale ed internazionale in tema di risorse umaneinternazionale in tema di risorse umane
BIBLIOGRAFIA di riferimento
H. Mintzberg La Progettazione dell’organizzazione aziendaleEd. Il Mulino
G. Pontello Il Management infermieristico Ed. Massonristampa aggiornata
S.Baraldi Il Balanced Scorecard nelle Aziendesanitarie
Ed. McGrawHill
LEGGE N° 43 01.02.2006
G.U. del 17 febbraio 2006
INFERMIEREINFERMIERELaurea 1Laurea 1°° livellolivello INFERMIERE COORDINATORE
Master 1° livello Management per le funzioni di coordinamento
INFERMIERE SPECIALISTAMaster di 1° livello specialistico
INFERMIERE DIRIGENTELaurea Magistrale
INFERMIERE DIRIGENTELaurea Magistrale
LEGGE NLEGGE N°° 43 43 01.02.200601.02.2006G.U. del 17 G.U. del 17
febbraio 2006febbraio 2006
INFERMIERE COORDINATOREMaster 1° livello
Management per le funzioni di coordinamento
REQUISITI per lREQUISITI per l’’esercizio delle funzioni esercizio delle funzioni di coordinamento:di coordinamento:
a)a) MASTER di 1MASTER di 1°° livello in management o livello in management o per le funzioni di coordinamentoper le funzioni di coordinamento
b)b) ESPERIENZA ESPERIENZA almeno triennalealmeno triennale nel nel profilo di appartenenzaprofilo di appartenenza
LEGGE NLEGGE N°° 43 43 01.02.200601.02.2006G.U. del 17 G.U. del 17
febbraio 2006febbraio 2006
INFERMIERE DIRIGENTE
In possesso della LAUREA
SPECIALISTICA
REQUISITI per lREQUISITI per l’’esercizio delle funzioni di esercizio delle funzioni di Dirigente:Dirigente:
a)a) LAUREA SPECIALISTICALAUREA SPECIALISTICAb)b) ESERCIZIO ATTIVITAESERCIZIO ATTIVITA’’ PROFESSIONALE con PROFESSIONALE con
rapporto di lavoro dipendente da almeno rapporto di lavoro dipendente da almeno cinque anni oppure cinque anni oppure ““ai quali siano stati ai quali siano stati conferiti incarichi dirigenziali (artconferiti incarichi dirigenziali (art.7.7 L 251 8 L 251 8 Agosto 2000 e successive modificazioni)Agosto 2000 e successive modificazioni)””
I MODELLI PER LI MODELLI PER L’’ORGANIZZAZIONE SANITARIAORGANIZZAZIONE SANITARIA
Dopo il Dopo il DlgsDlgs 502/99502/99Prima il Prima il DlgsDlgs 502/99502/99
Organizzazione al centroOrganizzazione al centro
••RipetitivitRipetitivitàà••EsecutivitEsecutivitàà••Processi standardizzati/Processi standardizzati/standardizzabilistandardizzabili••Aspetti tecnicoAspetti tecnico--operativioperativi••efficientismoefficientismo
MODELLI ORGANIZZATIVITECNICO-FUNZIONALI
MODELLI ORGANIZZATIVIMODELLI ORGANIZZATIVIPROFESSIONALIPROFESSIONALI
•Competenza e responsabilità•Autonomia decisionale ed Operativa (decision-making)• Formazione e motivazione degli operatori
•Progettazione Assistenza
Cittadino al centro
I MODELLI PER LI MODELLI PER L’’ASSISTENZA INFERMIERISTICAASSISTENZA INFERMIERISTICA
Dopo la Dopo la L.L. 42/9942/99Prima della Prima della L.L. 42/9942/99
Servizio infermieristicoServizio infermieristicoUfficio InfermieristicoUfficio Infermieristico
CSSACSSA
Controllo del personaleControllo del personalee sulle sull’’assistenzaassistenza
infermieristicainfermieristica
Ruolo esecutivo“Mansionario”
Assistenza per “compiti” Assistenza per Assistenza per ““obiettiviobiettivi””
Autonomia Autonomia responsabilitresponsabilitàà
Direzione e valutazione Direzione e valutazione della qualitdella qualitàà delle attivitdelle attivitàà
di assistenza infermieristicadi assistenza infermieristicae di supportoe di supporto
Dirigente Infermieristico
procedure difeedback sulle prestazionil’introduzione di misure
organizzativee di pressioni fino a forme coercitive
Attitudini al cambiamentoAttitudini al cambiamentoAttitudini al cambiamento
Cerca dasolo spunti
per migliorare
Sufficienti misuredi tipo
educativo
Es. coinvolgimentodi opinions
Leader locali
Tempo necessario per cambiare
Curva gaussiana dell’attitudine generica al cambiamento
La struttura organizzativa di unLa struttura organizzativa di un’’azienda può essere definita come la azienda può essere definita come la configurazione unitaria e coordinata degli organi aziendali e deconfigurazione unitaria e coordinata degli organi aziendali e degli gli
insieme dei compiti e responsabilitinsieme dei compiti e responsabilitàà loro assegnatiloro assegnatiAiroldi et al.,1994
LL’’insieme dei processi cheinsieme dei processi chefanno funzionare fanno funzionare ““operativamenteoperativamente””
ll’’organizzazioneorganizzazione
Meccanismi operativi
Meccanismi operativi
1.1. Sistemi di gestione degli obiettivi e delle informazioniSistemi di gestione degli obiettivi e delle informazioni•• Il sistema di pianificazione strategicaIl sistema di pianificazione strategica•• Il sistema di programmazione e controlloIl sistema di programmazione e controllo•• Il sistema informativoIl sistema informativo
2.2. Sistemi di gestione del personaleSistemi di gestione del personale•• I sistemi di ricerca, selezione, accoglimento e inserimentoI sistemi di ricerca, selezione, accoglimento e inserimento
del personaledel personale•• I sistemi di dimensionamento degli organici parziali eI sistemi di dimensionamento degli organici parziali e
generali.generali.
dal greco dal greco óórganonrganon ed ed éérgononrgonon cheche significanosignificanorispettivamenterispettivamente: : strumentostrumento , , lavorolavoro--ufficioufficio
quando si parla di organizzazione si riferisce ad un quando si parla di organizzazione si riferisce ad un insieme di strumenti attraverso i quali si esegue il insieme di strumenti attraverso i quali si esegue il
lavorolavoro
Organizzazione del lavoro: Organizzazione del lavoro: approcci tradizionale ed innovativiapprocci tradizionale ed innovativi
H. H. MintzebergMintzeberg definisce ldefinisce l’’organizzazione come strumento di organizzazione come strumento di coordinamento, controllo e divisione del lavorocoordinamento, controllo e divisione del lavoro
Un modo differente di leggere lUn modo differente di leggere l’’organizzazione organizzazione èè quello elaborato da quello elaborato da HenryHenryMintzbergMintzberg::
ipotizza che lipotizza che l’’organizzazione in senso generale si compone di cinque parti organizzazione in senso generale si compone di cinque parti
che combinate insieme danno luogo a cinque configurazioni organiche combinate insieme danno luogo a cinque configurazioni organizzative zzative
principali ed altri che costituiscono gli ibridi intermediprincipali ed altri che costituiscono gli ibridi intermedi
Organizzazione del lavoro:Organizzazione del lavoro:approcci tradizionale ed innovativiapprocci tradizionale ed innovativi
Complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti
...... E VIENE REALIZZATO IL COORDINAMENTO TRA TALI COMPITI
VARIABILI O ELEMENTI VARIABILI O ELEMENTI DELLDELL’’ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
DEBBANO ESSERE DEBBANO ESSERE
SCELTISCELTI
La progettazione dell’organizzazione aziendale
• ELEMENTI ESSENZIALI
Meccanismi di coordinamento
Parti componenti di un’organizzazione
La progettazione dell’organizzazione aziendale
Meccanismi di coordinamentoMeccanismi di coordinamento
1.1. Supervisione direttaSupervisione direttaRicorso alla gerarchiaRicorso alla gerarchia
2.2. Standardizzazione dei Standardizzazione dei processi di lavoroprocessi di lavoro
PPredeterminazione dei redeterminazione dei componenti di lavorocomponenti di lavoro
3.3. Standardizzazione Standardizzazione degli outputdegli output
Specificazione dei risultatiSpecificazione dei risultatidi lavorodi lavoro
3.3. Standardizzazione Standardizzazione degli inputdegli input
Sviluppo nel personale Sviluppo nel personale delle capacitdelle capacitàà eeconoscenze richiesteconoscenze richieste
5.5. Reciproco adattamentoReciproco adattamentoprocessi di comunicazione interpersonale di processi di comunicazione interpersonale di tipo orizzontale che coinvolgono le persone tipo orizzontale che coinvolgono le persone che debbono coordinarsiche debbono coordinarsi
NUCLEO OPERATIVO DI NUCLEO OPERATIVO DI BASEBASE
dipendendidipendendi che svolgono che svolgono ll’’attivitattivitàà direttamente direttamente collegata alla produzione di collegata alla produzione di beni e servizibeni e servizi
LINEA INTERMEDIALINEA INTERMEDIAGerarchia di manager che collegaGerarchia di manager che collega
Il vertice strategico al nucleo Il vertice strategico al nucleo operativooperativo
TECNOSTRUTTURATECNOSTRUTTURAprovvede a determinati interventi di standardizzazioneprovvede a determinati interventi di standardizzazione
non coinvolti nel flusso di lavoronon coinvolti nel flusso di lavoro
VERTICEVERTICESTRATEGICOSTRATEGICO
STAFF DI SUPPORTOSTAFF DI SUPPORTOfornisce i servizi non direttamente collegati al fornisce i servizi non direttamente collegati al
flusso operativoflusso operativo
MODELLO ELEMENTARE DI FUNZIONAMENTO AZIENDALE
OUTPUTOUTPUT
ASSETTO ISTITUZIONALE
PROCESSI PRODUTTIVI
ASSETTO ORGANIZZATIVO
ASSETTO
FISICO
-LO
GISTIC
O
OR
GA
NIS
MO
PER
SON
ALE
E
PATR
IMO
NIO
PR
OFE
SSIO
NA
LE
Fonte: adattamento da Rugiadini (1979)
INPUT
RISULTATO DI BILANCIO
RISULTATI SANITARI
STANDARD DI VERIFICA
E VALUTAZIO
NE
VALUTAZIONI E DECISIONI
ECONOMICHE E
SANITARIE
ASSETTO TECNOLOGICO
GOVERNOGOVERNOGOVERNOClinico/Clinico/Clinico/
ASSISTENZIALEASSISTENZIALEASSISTENZIALE
Tradotto da ““governancegovernance””
Inteso come gestione dei processi di consultazioneInteso come gestione dei processi di consultazionee concertazione per il raggiungimento degli obiettivie concertazione per il raggiungimento degli obiettivi
““governementgovernement””
Inteso come potere di coercizione da parte di Inteso come potere di coercizione da parte di istituzioni formali dello statoistituzioni formali dello stato
ClinicalClinical GovernanceGovernance1997 Inghilterra 1997 Inghilterra
Documento Documento ““A first class A first class serviceservice””il tema dellil tema dell’’assistenza come dovereassistenza come dovere
delle aziende e responsabilitdelle aziende e responsabilitààprimaria dei professionistiprimaria dei professionisti
Per orientare lPer orientare l’’agire quotidiano verso una pratica agire quotidiano verso una pratica orientata alla qualitorientata alla qualitàà, le aziende si avvalgono di:, le aziende si avvalgono di:
Autoregolamentazionedelle categorie professionali
AutoregolamentazioneAutoregolamentazionedelle categorie professionalidelle categorie professionali
LIVELLO ASSISTENZIALELIVELLO ASSISTENZIALELIVELLO ASSISTENZIALE
GOVERNO CLINICOGOVERNO CLINICO
DEFINIZIONEDEFINIZIONE
ÈÈ un quadro generale in cui le organizzazioni del Servizio Sanitaun quadro generale in cui le organizzazioni del Servizio Sanitarioriosi rendono responsabili del si rendono responsabili del continuo miglioramento della qualitcontinuo miglioramento della qualitàà deideiloro servizi e della salvaguardia di alti standard di cura, crealoro servizi e della salvaguardia di alti standard di cura, creando un ndo un ambito in cui possa fiorire:ambito in cui possa fiorire:
GOVERNOGOVERNOCLINICOCLINICO
FORMAZIONE EFORMAZIONE EAGGIORNAMENTOAGGIORNAMENTO
CONTINUOCONTINUO AUDIT AUDIT CLINICOCLINICO
GESTIONEGESTIONEDEL RISCHIODEL RISCHIO
TRASPARENZATRASPARENZA
RICERCA ERICERCA ESVILUPPOSVILUPPO
Misura di quanto sia realmente utile al
paziente una qualsiasi procedura
clinica
Misura di quanto sia realmente utile al
paziente una qualsiasi procedura
clinica
Può essere presupposta o affermata sulla base delle
migliori evidenze disponibili, ma continuamente verificata (attraverso indicatori) e sperimentata sul campo
Può essere Può essere presuppostapresupposta o o affermataaffermata sulla base delle sulla base delle
migliori evidenze disponibili, ma migliori evidenze disponibili, ma continuamente verificata continuamente verificata (attraverso indicatori) e (attraverso indicatori) e sperimentata sul camposperimentata sul campo
Sviluppo di una pratica basata sulle
evidenze (EBM,EBN,)
Sviluppo di una Sviluppo di una pratica basata sulle pratica basata sulle
evidenze (EBM,EBN,)evidenze (EBM,EBN,)
EFFICACIA EFFICACIA CLINICACLINICA
GOVERNOGOVERNOCLINICOCLINICO
FORMAZIONE EFORMAZIONE EAGGIORNAMENTOAGGIORNAMENTO
CONTINUOCONTINUO AUDIT AUDIT CLINICOCLINICO
GESTIONEGESTIONEDEL RISCHIODEL RISCHIO
TRASPARENZATRASPARENZA
RICERCA ERICERCA ESVILUPPOSVILUPPO
Se governo clinico significa orientare i serviziverso l’efficacia e l’appropriatezza condizioni
necessarie sono:EFFICACIA EFFICACIA
CLINICACLINICA
GOVERNOGOVERNOCLINICOCLINICO
FORMAZIONE EFORMAZIONE EAGGIORNAMENTOAGGIORNAMENTO
CONTINUOCONTINUO AUDIT AUDIT CLINICOCLINICO
GESTIONEGESTIONEDEL RISCHIODEL RISCHIO
TRASPARENZATRASPARENZA
RICERCA ERICERCA ESVILUPPOSVILUPPO
EFFICACIA EFFICACIA CLINICACLINICA
ll’’ efficacia e lefficacia e l’’efficienza efficienza nelle prestazioni nelle prestazioni
assistenziali assistenziali necessitano lnecessitano l’’utilizzo di utilizzo di
MODELLI ORGANIZZATIVI MODELLI ORGANIZZATIVI ASSISTENZIALIASSISTENZIALI
GOVERNOGOVERNOCLINICOCLINICO
AUDIT AUDIT CLINICOCLINICO
EFFICACIAEFFICACIACLINICACLINICA
GESTIONEGESTIONEDEL RISCHIODEL RISCHIO
TRASPARENZATRASPARENZA
RICERCA ERICERCA ESVILUPPOSVILUPPO
FORMAZIONE E FORMAZIONE E AGGIORN.TOAGGIORN.TOCONTINUOCONTINUO
Leva di gestione per professionalizzareLeva di gestione per professionalizzare
I PR0GETTI DEI PERCORSI PROFESSIONALIZZANTI
UNA ROTTA NEGOZIATA
L’ELENCO DELLE COMPETENZE
UN PORTAFOGLIO DI STRADE
UN SISTEMA DI SOSTEGNO COSTITUITO DA ESPERTI
UN COPILOTAGGIO
IL BILANCIO DELLE COMPETENZE E DELLA PROFESSIONALITA’
GLI STRUMENTI PER FARE IL PUNTO
META
OBIETTIVI DI PROFESSIONALIZZAZIONE
STRUMENTO PER TRACCIARE LA ROTTA
LE CARTE DELLE OPPORTUNITA’PROFESSIONALI
LE CONDIZIONI E LE REGOLE DI NAVIGAZIONE
LO SCHEMA GUIDA NELLA COSTRUZIONE DELLE COMPETENZE
Per riassumerePer riassumere……………………………………………………………………..FORMAZIONE E FORMAZIONE E AGGIORN.TOAGGIORN.TOCONTINUOCONTINUO
INFERMIEREINFERMIERE
COORDINATORECOORDINATORE
INFERMIEREINFERMIEREDIRIGENTEDIRIGENTE
Strumento di misurazione della Strumento di misurazione della performanceperformanceusato in contesto anglosassoneusato in contesto anglosassone
Prevede una chiara dichiarazione di Prevede una chiara dichiarazione di intentiintenti
ATTORE DI GOVERNO PER L
ATTORE DI GOVERNO PER L’’ASSISTENZA INFERMIERISTICA
ASSISTENZA INFERMIERISTICA
DIPARTIMENTO ASSISTENZA
DIPARTIMENTO ASSISTENZA
LE COMPETENZE DELLA DIRIGENZA INFERMIERISTICA NELLA BSCLE COMPETENZE DELLA DIRIGENZA INFERMIERISTICA NELLA BSC
Evoluzione delle Aziende sanitarieEvoluzione delle Aziende sanitarie
Evoluzione dellEvoluzione dell’’assistenza assistenza infermieristica alla infermieristica alla
personapersona
SISTEMA DI GESTIONE SISTEMA DI GESTIONE INFERMIERISTICOINFERMIERISTICO
Interventi ad elevata complessitInterventi ad elevata complessitàà
Coinvolgimento di tutte le figureassistenziali
Interventi ad elevata complessità
LE COMPETENZE DELLA DIRIGENZA INFERMIERISTICA NELLA BSCLE COMPETENZE DELLA DIRIGENZA INFERMIERISTICA NELLA BSC
SISTEMA DI GESTIONE SISTEMA DI GESTIONE INFERMIERISTICOINFERMIERISTICO
COSTRUZIONE DI UNA RETE DI POSIZIONI ED ORGANI
COSTRUZIONE DI UNA RETE COSTRUZIONE DI UNA RETE DI POSIZIONI ED ORGANIDI POSIZIONI ED ORGANI
Coerentecon il livello di
complessità aziendale
Coerentecon il livello di
complessità aziendale
GOVERNO DELSISTEMA INFERMIERISTICO
Con strumenti di responsabilitàcondivisa
GOVERNO DELGOVERNO DELSISTEMA INFERMIERISTICOSISTEMA INFERMIERISTICO
Con strumenti di responsabilitCon strumenti di responsabilitààcondivisacondivisa
• SVILUPPO COMPETENZE MANAGERIALI
• FLESSIBILITA’ DI PENSIERO
•VISIONE D’INSIEME