UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA/FACULTAD DE ECONOMIACOSTEO Y GESTION DE COSTOS

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“Año del centenario de Machu Picchu para el Mundo”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE ECONOMÍA

SEMESTRE 2011 – I

CURSO

Seminario de Empresas

PROFESOREcon. Enrique Zapata Reyes

TEMAGestión y Control de Costos

PIURA – PERÚ2011

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INDICE

Introducción……………………………………………………………………………………………………………..3

Gestión de Costos……………………………………………………………………………………………………..4

Tipos de Costos…………………………………………………………………………………………..………….…5

Clasificación según la función que cumplen……………………………………………………………….5

Clasificación según su grado de variabilidad………………………………………………………………6

Clasificación según su asignación……………………………………………………………………………….7

Clasificación según su comportamiento………………………………………………………………….….7

Componentes básicos de la gestión de costos…………………………………………………………….8

Cadena de Valor………………………………………………………………………………………………………...8

Posicionamiento estratégico………………………………………………………………………………………11

Causales del costo……………………………………………………………………………………………………..11

Sistemas de costeo…………………………………………………………………………………………………….12

Costeo por órdenes……………………………………………………………………………………………………13

Costeo por procesos…………………………………………………………………………………………………..13

Sistema “ABC”……………………………………………………………………………………………………………14

Objetivos, beneficios, importancia y pasos del sistema ABC……………………………………….14

Conclusiones……………………………………………………………………………………………………………...16

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INTRODUCCIÓN

La actual situación económica mundial, caracterizada por una creciente globalización, así como, apresurado, exigen a las empresas competir cada vez más con otras que conforman este contexto, siendo la competitividad la meta permanente que deben plantearse los importantes cambios tecnológicos y su avance tan directivos responsables de las organizaciones. Lo cual exige la búsqueda de nuevas estrategias encaminadas a lograr un liderazgo en costos, una diferenciación de sus productos y una oferta de alta segmentación.

Impactados por esta situación, dejaron pasar la oportunidad para buscar soluciones y ofrecer respuestas a este frente de invasores económicos, así como de los descalificadores de la importancia que revisten los costos en este campo tan complicado, esmerándose en investigar el fundamento de los sistemas de costos con respecto a la información que deben proporcionar y, los resultados no se han hecho esperar al aparecer conceptos, métodos, filosofías y otras concepciones de gestión que han introducido cambios significativos en la rutina empresarial en cuanto al costeo de los productos y procesos de manufactura.

Aparece entonces, una nueva forma de gerenciar los costos: estratégica de costos orientada hacia el análisis de los costos, sobre la base de elementos estratégicos bien fundados que permitan tomar decisiones estratégicas enfocadas a mantener ventajas competitivas sostenibles (Shank y Govindarajan, 1995). Este tipo de gestión se fundamenta en tres temas claves: la cadena de valor, conjunto vinculado de las actividades que crean valor; los causales de costos, factores que provocan la incurrencia de un costo y en el posicionamiento estratégico, ubicación que tiene la empresa dentro de su sector industrial.

Estos tres temas, también se utilizan para estudiar y analizar los costos, porque permiten desarrollar estrategias de negocio excelentes, amplias y explícitas, incluyendo los problemas e intereses estratégicos con el propósito de ganar ventajas competitivas permanentes.

La visión de la gestión estratégica de costos no es totalmente distinta a la visión de la contabilidad gerencial, sino que es más completa, por cuanto, cada una de las piezas que la conforman requiere para su aplicación cambios sustanciales respecto a cómo pensamos, sobre lo que hacemos y por qué lo hacemos.

GESTION DE COSTOS

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Como respuesta al desarrollo de las organizaciones, a la globalización e internacionalización de los mercados, a la competencia acelerada, a la creciente incertidumbre y turbulencia del entorno y a la introducción y avance de la tecnología en la actividad manufacturera, se ha originado una importante revolución en los sistemas internos de producción y de control y, por ende, en los sistemas de gestión de las empresas, que han dejado así de proponer como único elemento de competitividad la minimización de los costos, dado que los productos persiguen objetivos cualitativos como la calidad, el tiempo de entrega de pedidos a los clientes, la satisfacción de los clientes, su contribución en la venta de otros productos, entre otros.

Así como en el área manufacturera han aparecido tecnologías y herramientas que han propiciado el desarrollo de sistemas de manufactura flexible, en el sistema de administración de costos se han integrado algunas técnicas de control y gestión que deben ser adoptadas por las empresas que desean lograr un liderazgo en costos que les permita competir y les proporcione respuestas claves en el momento oportuno.

Para Osorio (1998) las técnicas de gestión son procedimientos que se utilizan para alcanzar el uso óptimo de los recursos de la empresa, orientados a lograr un objetivo, que sin duda sería la competitividad. Tales técnicas se sustentan en una tecnología nueva, constituida por un conjunto organizado de conocimientos y experiencias aplicables al diseño y fabricación de bienes y servicios. "Su misión principal es hacer más competitivo un producto al tener un bajo costo de fabricación, al ser entregado en el momento oportuno, al aumentar su confiabilidad en la operación o al dar la solución a un problema específico del cliente” (Ramírez, 1997, p. 62). Además, permiten aumentar la eficiencia de las empresas, procurando información oportuna y confiable para la toma de decisiones y fijación de estrategias.

Esas técnicas han generado algunos métodos de costeo que han impactado en la contabilidad de gestión, tanto en la determinación como en la concentración de los costos en la unidad producto (Osorio, 1998), como es el caso del sistema de costos basado en actividades (ABC). En los últimos años, estas técnicas han sido la clave del éxito de muchas empresas, pues han contribuido a su optimización.

Ahora bien si definimos conceptos por separado de gestión de costos tendremos:

Gestión: Es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos, implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el proceso y los productos que se deseen obtener.

Costos: Son los gastos incurridos en la producción, administración y venta de los productos o servicios.

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Uniendo las definiciones anteriores de gestión y costos se obtiene:

Gestión de Costos: Implica manejar efectivamente el costo del proyecto, para lo cual hay que planificar los recursos involucrados, estimar el costo de su uso, preparar el presupuesto del proyecto, manejar la tesorería y controlar las variaciones en los desembolsos del presupuesto. La gestión de costos es de gran importancia para cualquier empresa y representa actualmente una estrategia financiera que se debe tener muy en cuenta al desarrollar cualquier proyecto ya que permite el control de los recursos. La gestión de costos es materia de interés creciente por la necesidad que tienen las empresas de mejorar su competitividad.

No hay duda que conocer el costo de los productos / servicios es fundamental para la toma de decisiones. La aplicación de los costos ha ido evolucionando en el tiempo, principalmente por los cambios constantes de la nueva economía.

Tiempo atrás entre los objetivos de conocer los costos estaba la fijación del precio de venta, hoy nadie duda que el precio lo fija el mercado. Antes la idea de costos se asociaba exclusivamente con los procesos productivos, hoy el análisis es mucho más amplio, se analiza no sólo el circuito interno de conformación de costos, sino los agentes externos relacionados al producto / servicio, es decir, desde la adquisición de las materias primas básicas, pasando por proveedores hasta que el producto final es entregado a los consumidores, e incluso en algunos casos se incorporan los seguimientos de posventas. La gestión de costos es mucho más abarcativa que el cálculo de costos, incorpora conceptos de estrategia, administración y marketing.

TIPOS DE COSTOS:

Clasificación según la función que cumplen:

1. Costo de Producción: son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros, mediante el empleo de un proceso de transformación. Por ejemplo:

-Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso productivo-Sueldos y cargas sociales del personal de producción.-Depreciaciones del equipo productivo.-Costo de los Servicios Públicos que intervienen en el proceso productivo.-Costo de envases y embalajes.-Costos de almacenamiento, depósito y expedición.

2. Costo de Comercialización: es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los clientes. Por ejemplo:

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-Sueldos y cargas sociales del personal del área comercial.-Comisiones sobre ventas.-Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadería.-Seguros por el transporte de mercadería.-Promoción y Publicidad.-Servicios técnicos y garantías de post-ventas.

3. Costo de Administración: son aquellos costos necesarios para la gestión del negocio. Por ejemplo:

-Sueldos y cargas sociales del personal del área administrativa y general de la empresa.-Honorarios pagados por servicios profesionales.-Servicios Públicos correspondientes al área administrativa.-Alquiler de oficina.-Papelería e insumos propios de la administración.

4. Costo de financiación: es el correspondiente a la obtención de fondos aplicados al negocio. Por ejemplo:

-Intereses pagados por préstamos.-Comisiones y otros gastos bancarios.-Impuestos derivados de las transacciones financieras.

Clasificación según su grado de variabilidad:

Esta clasificación es importante para la realización de estudios de planificación y control de operaciones. Está vinculado con las variaciones o no de los costos, según los niveles de actividad.

Costos Fijos: son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de "mantener la empresa abierta", de manera tal que se realice o no la producción, se venda o no la mercadería o servicio, dichos costos igual deben ser solventados por la empresa. Por ejemplo:

-Alquileres-Amortizaciones o depreciaciones-Seguros-Impuestos fijos

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-Servicios Públicos (Luz, TE., Gas, etc.)-Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.

Costos Variables: son aquellos costos que varían en forma proporcional, de acuerdo al nivel de producción o actividad de la empresa. Son los costos por "producir" o "vender". Por ejemplo:

-Mano de obra directa (a destajo, por producción o por tanto).-Materias Primas directas.-Materiales e Insumos directos.-Impuestos específicos.-Envases, Embalajes y etiquetas.-Comisiones sobre ventas.

Clasificación según su asignación:

Costos Directos: son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de producción. Por lo general se asimilan a los costos variables.

Costos Indirectos: son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio, sino que se distribuyen entre las diversas unidades productivas mediante algún criterio de reparto. En la mayoría de los casos los costos indirectos son costos fijos.

Clasificación según su comportamiento:

Costo Variable Unitario: es el costo que se asigna directamente a cada unidad de producto. Comprende la unidad de cada materia prima o materiales utilizados para fabricar una unidad de producto terminado, así como la unidad de mano de obra directa, la unidad de envases y embalajes, la unidad de comisión por ventas, etc.

Costo Variable Total: es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de productos fabricados o servicios vendidos en un período determinado; sea éste mensual, anual o cualquier otra periodicidad.

Costo Fijo Total: es la suma de todos los costos fijos de la empresa

Costo Fijo Unitario: es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos fabricados o servicios brindados.

Costo Total: es la suma del Costo Variable más el Costo Fijo.

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COMPONENTES BASICOS DE LA GESTION DE COSTOS

El análisis de costos es mucho más global y completo. En la toma de decisiones es necesario conocer paso a paso cómo se componen los costos y la forma de optimizarlos. Componentes básicos de la Gestión de Costos:

-Análisis de la cadena de valor

-Análisis del posicionamiento estratégico

-Análisis de las causales de costos.

Cadena de Valor

Se basa en que cada unidad de negocio debe desarrollar una ventaja competitiva continua, basándose en el costo, en la diferenciación o en ambas cosas. El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia ya sea de bajos costos, diferenciación o enfoque.

Las actividades las podemos dividir en dos tipos, las principales y las de apoyo. Las primeras, son la logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades de comercialización y venta para identificar, alcanzar y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra.

Luego las actividades de apoyo, como su nombre lo indica prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias. Estas son la administración de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la infraestructura. Debemos considerar a estas como funciones empresariales ya qué sin ellas no existiría una organización y juntamente con el grado de vinculación con las principales, conforman lo que se denomina el análisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulación de estrategias, exige que los administradores no solo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que también examine las vinculaciones criticas entre las actividades internas. Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atención en las funciones internas de la Empresa, comienza con las compras

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a los proveedores y termina con los costos pagados por los clientes (ventas).

La gestión de costos, nos explica que al fijar un enfoque tan estrecho, como lo es el valor agregado, la Empresa, pierde una serie de ventajas y oportunidades que comienzan antes de la compra y terminan más allá de la venta al cliente. Como sostuvimos anteriormente al analizar las estrategias, una unidad de negocios debe lograr desarrollar una ventaja competitiva sostenible a través de una serie de estrategias, las cuales pueden ser de bajo costo, diferenciación y/o enfoque.

Metodología de la cadena de valor

-Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor.

-Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan cada actividad de valor.

-Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores.

La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos, separándose en aquellas que representan un importante porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades son diferentes, o si los competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto potencial para crear diferenciación. A partir de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor.

A partir del análisis anterior debemos identificar las causales de costos que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de producción. En la cadena de valores el concepto del volumen de producción, capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos.

Coexisten múltiples causales de costos las cuales además difieren a través de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o ejecucionales. Las primeras podemos definirlas como aquellas que al ser elegidas por la empresa impulsan el costo del producto. Estas son:

a. La escala, es decir la cuantía de la inversión que se va a realizar en áreas de fabricación, investigación, recursos de marketing, etc.

b. Extensión, es decir el grado de integración vertical.

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c. Experiencia, se refiere al número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora está haciendo de nuevo.

d. Tecnología, nos referimos a los métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores.

e. Complejidad, se refiere a la amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes.

En cuanto a las segundas, ejecucionales, son aquellas que son decisivas para establecer la posición de costos de una empresa y que dependen de sus habilidades para ejecutarlas con éxito. Dentro de la lista de estas causales podemos mencionar las siguientes:

a. Compromiso con el grupo de trabajo,

b. Gerencia de calidad total,

c. Utilización de la capacidad,

d. Eficiencia en la distribución de la planta,

e. Configuración del producto,

f. Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa.

El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las causales de costos de cada actividad, se puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos formas:

I. Controlando las causales de costos mejor que los competidores, es decir se puede analizar las causales y mejorar el rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el Benmarching, sobre los competidores, sabiendo que esta opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el corto plazo, ya que el competidor operará de la misma forma.

II. Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se recompone las causales de costos habrá que redefinir la cadena de costos en las actividades en donde sea más necesario.

Existe una serie de dificultades para poder construir la cadena de valores, las cuales mencionaremos. En primer lugar hay que calcular el precio (ingresos) para los productos intermedios, aislar las causales de costos claves, computar márgenes de proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los competidores, por mencionar algunas.

Posicionamiento estratégico

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Analizaremos aquí cual es el papel de la información contable dentro del negocio, el que en principio es el de facilitar el desarrollo y la implantación de estrategias. Esto es lo que distingue a la GEC respecto de la contabilidad gerencial tradicional. La relación existente entre costos y las estrategias, explicadas anteriormente, se explica por la influencia que tienen en cada tipo de estrategia elegida, la generación de costos y por consiguiente, el control que se debe efectuar en el proceso gerencial.

Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y los controles debieran adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas. La mezcla entre los controles y las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas:

a. Para la ejecución eficaz, diferentes estrategias requieren diferentes prioridades de tareas, factores claves para el éxito, experiencias y perspectiva y comportamientos.

b. Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen el comportamiento de las personas cuyas actividades están siendo medidas.

c. Por ello debiera realizarse un diseño de sistemas de control acorde a la coherencia entre la estrategia y la influencia sobre las personas.

El análisis estratégico se basa en los conceptos mencionados, relativos a la Visión, Misión, Objetivos, y Estrategias que operan a modo de vértice principal en la elaboración de controles y de la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles y cuidado en la cadena de valor. Uniendo conceptos deberíamos insistir en que el control gerencial depende de la estrategia elegida para obtener la ventaja competitiva y de las opciones que se escojan respecto de la cadena de valor. Esto es a la luz de la misión formulada y de la estrategia elegida. Es decir una empresa cuya misión está definida dentro del marco de un mercado maduro, con productos no diferenciados y con una estrategia de liderar en costos, los costos del diseño del producto deberán ser una herramienta de importancia fundamental. Así cada organización y dependiendo de la misión formulada y de la estrategia elegida deberá asignarle un sistema de control tomando en consideración también otros factores como son, la tecnología, la cultura, el contexto externo del ambiente, etc.

Causales del costo

El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto de las causales del costo. Estas toman un lugar preponderante en la GEC, debido al enfoque estratégico que se le da a estas causales y por sobre todo por la unión, en la que se relacionan la cadena de valor y el posicionamiento con este tercer elemento. Es así que en la GEC se acepta el hecho de que los costos son impulsados por múltiples factores, esto también explica las distintas variaciones de costos en cada actividad.El costo es una función exclusiva del volumen de producción. De ahí se desprenden una serie de análisis relativos a este factor, dentro del cual mencionaremos a modo de ejemplo los siguientes,

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la división entre costo fijo y variable, la relación volumen, costo, utilidad, el control presupuestario, etc. Es aquí donde la GEC genera la novedad de no considerar al volumen de producción como causal del costo sino que además incorpora una serie de modelos más avanzados en la relación de la causalidad del costo, como lo vimos anteriormente.

Podemos mencionar que las causales son divididas en dos:

1. Causales estructurales2. De ejecución

No abundaremos en ellas, solo estableceremos que la GEC avanza sobre la contabilidad gerencial al enfocar los temas desde otro ángulo y fundamentalmente posiciona al costo dentro del espectro de toma de decisiones en la Empresa de manera integral y abre un camino distinto hacia herramientas de gestión, que pueden ser utilizadas en pos de una mejora en la administración de una Organización.

SISTEMAS DE COSTEO:

Los sistemas de costeo son modelos contables para determinar el costo unitario de producción, utilizados para valuar inventarios y determinar utilidades. El objetivo de un sistema de contabilidad de costos o sistema de costeo es acumular los costos de los productos o servicios. La información del costo de un producto o servicio es usada por los gerentes para establecer los precios del producto, controlar las operaciones, y desarrollar estados financieros. También, el sistema de costeo mejora el control proporcionando información sobre los costos incurridos por cada departamento de manufactura o proceso.

Existen tres principales modelos:

a) Sistemas de costos por órdenes o pedidos

b) Sistemas de costos por procesos

c) Sistema ABC

Costeo por órdenes

Un sistema de costeo por órdenes proporciona un registro separado para el costo de cada cantidad de producto que pasa por la fábrica. A cada cantidad de producto en particular se le llama orden. Un sistema de costeo por órdenes encaja mejor en las industrias que elaboran productos la mayoría de las veces con especificaciones diferentes o que tienen una gran variedad de productos en existencia. Muchas empresas de servicios usan el sistema de costeo por órdenes para acumular los costos asociados al proporcionar sus servicios a los clientes. Algunas características de los sistemas de costeo por órdenes se mencionan a continuación:

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Se acumulan por lotes

Producción bajo pedidos específicos

No se produce normalmente el mismo artículo.

Ejemplos: Despacho contable, constructora, editora, envases con diseño especifico.

Costeo Por Procesos

En un sistema de costeo por procesos, los costos son acumulados para cada departamento o proceso en la fábrica. Un sistema de procesos encaja mas en las compañías de manufactura de productos los cuales no son distinguibles unos con otros durante un proceso de producción continúo. Algunas características de los sistemas de costeo por procesos se mencionan a continuación:

Se acumulan por departamento

Producción continua y homogénea

Ejemplos: Refinería de petróleo, refrescos, medicinas, lamina, cubetas, juguetes, pantalones.

¿"Cuándo" determinar los costos de producción?

Antes de iniciar el proceso - Costos predeterminados (estimados o estándar)

Después o al mismo tiempo del proceso - Costos reales (actuales o históricos)

Sistema “ABC”

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El costeo por actividades aparece a mediados de la década de los 80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas.

El Método de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) mide el costo y desempeño de las actividades, fundamentado en el uso de recursos , así como organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades.

El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que propende por la correcta relación de los Costos Indirectos de Producción y de los Gastos Administrativos con un producto, servicio o actividad específicos, mediante una adecuada identificación de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilización de bases de asignación -driver- y su medición razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo.

El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de las empresas y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad según definición dada en el texto de la maestría en Administración de Empresas del MG Jaime Humberto solano "es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnología) en salidas".

Los objetivos fundamentales del Costeo Basado en Actividades son:

Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un negocio o entidad.

Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la contabilidad gerencial.

Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de satisfacción y eliminar el desperdicio en actividades operativas.

Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas.

Los beneficios del método de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) son:

Claramente visualizar, los logros sobre los costos de los productos y descubrir las fallas en las asignaciones de recursos, por lo tanto, de costos.

Precisar la manera de valuar o no las actividades

La información confiable para soportar decisiones estratégicas.

Alienta el trabajo en equipo en las áreas de Producción y Contabilidad, ya que sin ello, no se puede tener la idea clara de Ingeniería de Producción y la diversidad de Costos, surgiendo la interacción de áreas.

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Identifica y precisa los costos de cada actividad.

Para lograr el punto anterior, se necesita una revisión de estructura, en cuanto a "Áreas y Niveles de Responsabilidad", de la Organización.

Importancia del sistema de costeo gerencial ABC

Es un modelo gerencial y no un modelo contable.

Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos (resultados).

Considera todos los costos y gastos como recursos.

Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como una jerarquía departamental.

Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades.

Los pasos a seguir para lograr el ABC, son:

Analizar e identificar las actividades de apoyo, a la fabricación que aportan los "Departamentos de Servicio" (a los productivos y los generales) denominados por los autores " Departamentos Indirectos".

Formar grupos de costos homogéneos (costos de cada grupo, referido a una actividad) valuándolas, las actividades, separadamente.

Un argumento clásico en el que se basan los autores del ABC, es que dicen que: "no son los productos sino las actividades, quienes causan los costos, y son los artículos fabricados quienes absorben las actividades. Contradiciendo la primera parte con la segunda, pues los productos originan las actividades, por lo que es lógico que aquellos absorban sus costos, de acuerdo con el "Principio de Origen y Beneficio", que es inobjetable.

Localizar las "Medidas de Actividad", identificándolas en "Unidades de Actividad", que mejor apliquen el origen y la variación de los gastos de referencia. Estas medidas, en el Idioma Inglés se conocen como "Cost Drivers", que en castellano podrían ser "Gene-ra-dores del Costo" u "Origen del Costo".

Procede ahora obtener el "Costo Unitario de Proveer cada Actividad al Proceso de Fabricación", dividiendo el costo total de cada actividad entre el "NÚMERO DE UNIDADES DE ACTIVIDAD CONSUMIDAS" de la "Medida de Actividad Identificada".

Identificar el "Número de Unidades de Actividad", consumidas por cada producto.

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Aplicación de los Gastos Indirectos de Fabricación a los artículos elaborados, multiplicando el "Costo Unitario de Proveer Cada Actividad", por el número de "Unidades de Actividad" ocupadas para cada producto.

CONCLUSIONES

No hay duda en que la época de los ochenta fue la que trajo consigo un fuerte movimiento económico a nivel mundial. Es cuando aparece un nuevo y cambiante entorno competitivo en el ámbito industrial apoyado en la revolución de las nuevas tecnologías de fabricación. Como consecuencia de ello, surgen manifestaciones de preocupación en cuanto estrategias que le permitan a la empresa competir con sus adversarios a fin de no ser desplazados. Oportunidad en la cual se toman en cuenta las tres principales estrategias señaladas por Porter: el liderazgo en costos, la diferenciación de los productos y el análisis de las ventajas competitivas, para realizar mejor gestión que otras empresas del sector. Estas estrategias se deben combinar de manera ordenada involucrando los tres factores claves: análisis de la cadena de valor, los causales de costos y las ventajas competitivas. Estos tres factores claves conforman la gestión estratégica de costos, cuyo principal objetivo es organizar la información para que la empresa mantenga la competitividad, logrando la mejora continua de productos y servicios.

Este objetivo se consigue mediante el diseño y la adaptación continua de una combinación integral de las funciones que añaden valor a los productos y servicios de una empresa. Estas funciones son las de investigación y desarrollo de productos y servicios, diseño de nuevos productos, procesos y servicios, producción, marketing y servicio post-venta al cliente.

El análisis estratégico de los costos, también nace como un proceso nuevo para las empresas, junto con los grandes y continuos cambios experimentados en los mercados nacionales e internacionales, tales como la globalización, el avance acelerado de la tecnología y la presencia de la informática en las empresas, y la necesidad de competir en cualquier mercado. Por ello, los costos se convirtieron en una herramienta de gestión estratégica, los cuales son analizados de manera organizada proporcionando información relevante para que la empresa continúe siendo competitiva.