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INDICE

1. INTRODUCCION2. COSTOS DE CALIDAD

2.1 DEFINICION DE CALIDAD2.2 CALIDAD TOTAL

2.2.1 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE CALIDAD TOTAL2.2.2 SISTEMA DE CALIDAD- KAIZEN

2.3 COSTOS DE CALIDAD2.3.1 ANTECEDENTES DE COSTOS DE CALIDAD2.3.2 DEFIICIO DE COSTOS DECALIDAD2.3.3 DEFINICION DE LA NO CALIDAD2.3.4 CLAIFICACION DE LOS COSTOS

2.3.4.1 COSTOS DE PREVECION2.3.4.2 COSTOS DE EVALACION2.3.4.3 COSTOS DE FALLAS INTERNAS2.3.4.4 COSTOS DE FALLAS EXTERNAS

2.3.5 ESTABLECIMIENNTO DE UN SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD2.3.6 CARCTERISTICAS DE UN SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD2.3.7 PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DE UN SIST. DE COSTOS2.3.8 ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE COSTOS2.3.9 CONSIDERACIONES EN EL CALCULO DE LOS COSTOS2.3.10 PROCEDIMIENTO PARA EL CALCULO DE LOS COSTOS2.3.11 ANALISIS Y EVALUACION DEL SIST. DE COSTOS DE CALIDAD2.3.12 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

3. JUST IN TIME3.1 DEFINICION3.2 OBJETIVOS ESENCIALES

3.2.1 PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES3.2.2 ELIMINAR DESPILFARROS3.2.3 BUSCAR LA SIMPLICIDAD3.2.4 DISEÑAR SISTEMAS PARA IDENNTIFICAR PROBLEMAS

3.3 FASES PARA LA REALIZACION DEL JUST IN TIME3.3.1 PRIMERA FASE3.3.2 SEGUNDA FASE3.3.3 TERCERA FACE3.3.4 CUARTA FASE3.3.5 QUINTA FASE

3.4 CASO PRACTICO4. CONCLUSIONES5. RECOMENDACIONES

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1. INTRODUCCION

En un mundo cada vez más competitivo, las empresas para poder establecerse con éxito en los mercados tanto nacionales como internacionales, deben ofertar productos o servicios de excelencia que les permitan superar a la competencia.

La importancia del costo de calidad cada vez más, está tomando cuerpo, no es casual que en muchos países se lleve a cabo la implementación de sistemas de calidad y de excelencia, los cuales tienden en sí hacia la estandarización, el mejoramiento continuo y el cero defecto. Entre estos sistemas tenemos el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000:2000, el Sistema de Gestión Ambiental ISO 14000, EFQM, Malcom Baldrige National Quality Award, Modelos de Gestión de Excelencia, etc. 

2. COSTOS DE CALIDAD

Conjunto de cualidades positivas deseables de personas, objetos o sistemas, que permiten satisfacer las necesidades de un cliente y/o

mejorar sus expectativas deseadas.

El término calidad es interpretado de diversas formas por los autores, unos la definen basada en el producto, percibiéndola como una característica o atributo que se puede cuantificar o medir, algunos consideran que no es solamente atribuible al producto, sino que la conforma el sistema que tenga la organización y en el caso más amplio será una entidad; otros se apoyan en el usuario, en la idea de que la calidad es un asunto individual y que los productos capaces de satisfacer estas preferencias son los de más alta calidad.

Deming - 1986 define la calidad como un predecible grado de uniformidad, a bajo costo y útil para el mercado, su enfoque está basado en el trabajo diario, controlando la variabilidad y fiabilidad de los procesos a bajos costos, orientándose hacia la satisfacción de los clientes con la ayuda del control estadístico como técnica esencial para la resolución de los problemas o causas de la mala calidad, considera que esta debe ser mejorada constantemente, debido a las necesidades siempre cambiantes del mercado, por lo que su visión es muy dinámica.

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Crosby (1989,1994) define que la calidad es entregar a los clientes y a los compañeros de trabajo productos y servicios sin defectos y hacerlos a tiempo; su filosofía de calidad está basada en que las cosas se hagan bien desde la primera vez, tiene un solo patrón de actuación, desempeño libre de errores cero defecto, lo cual se logra con la prevención haciendo énfasis para ello en la planificación y motivación; no le presta atención al control estadístico ni a las diversas técnicas que Deming y Juran utilizan para la resolución de los problemas, expone que la clave para un trabajo eficaz es idear una forma de comprender y servir al cliente, permitiendo que los empleados disfruten de una vida de trabajo exitosa.

2.2 CALIDAD TOTAL (TQM)

El estado más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término calidad a lo largo del tiempo es la calidad total; al hablar de control de calidad, se entiende como la primera etapa en la gestión de la calidad, que se basa en técnicas de inspección aplicadas a la producción, posteriormente nace el aseguramiento de la calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio que se oferta, finalmente se llega a la fase que se conoce como calidad total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de mejora continua y que incluye las dos fases anteriores.

2.2.1 LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE ESTE SISTEMA DE GESTIÓN SON:

Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa.

Total compromiso de la dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una gestión de calidad total.

Involucrar al proveedor en el sistema de calidad total de la empresa, dado el papel fundamental que juega este en la consecución de la calidad.

Identificación y gestión de los procesos claves de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales.

Toma de decisiones de gestión basadas en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición, dominio del manejo de la información.

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2.2.2 SISTEMA DE CALIDAD – KAIZEN

El Kaizen es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua. Si bien es cierto la aplicación de este sistema en su inicio era de ámbito empresarial, ahora ha transcendido al ámbito del hogar y de cualquier tipo de organización no empresarial.Este sistema se originó en Japón y nació de la necesidad imperiosa que el pueblo japonés tenía para salir de la situación que vivía después de perder la Segunda Guerra Mundial, aunado a esto que la isla no posee una gran cantidad de recursos naturales que le permitiese colocarse a la altura de la potencias occidentales. El éxito de los sistemas de calidad japoneses, como el Kaizen, ha revolucionado la industria en Asia Oriental. Países como Singapur, Indonesia, China, Malasia entre otros han tenido un crecimiento acelerado debido a la adopción de este tipo de sistemas.

La esencia del Kaizen es realizar el mejoramiento de los procesos antes de esperar que se obtengan resultados mejorados. Es decir que los problemas de la calidad deben atacarse de raíz. Eso se logra mediante un mejoramiento continuo a través de pequeñas y grandes acciones, pero de forma diaria.El Kaizen es una idea que debe trabajarse todos los días. Es una idea individual y de grupo que llevará a cambiar la conducta de los miembros de la organización, equipo, etc.No depende necesariamente de grandes desembolsos para implementarla, sino que se puede empezar con lo que ya se tiene. Al contrario el Kaizen en lugar de traer más gastos traerá mejores réditos. En una empresa, por ejemplo, incrementa la calidad, reduce los tiempos de entrega y los costos sin necesidad de invertir en nueva tecnología, sino actuando con los recursos que ya se poseen pero disponiendo de ellos de mejor manera y mejorando los procesos.

Para ello, una de las herramientas de las que se vale el Kaizen son las 5S. Estas son cinco palabras japonesas que en forma sistemática ofrecen elstep by step para alcanzar esa mejora continua.

1. Separación entre aquellos elementos necesarios para las labores cotidianas, de aquellos que no lo son.

2. Ordenarlos.

3. Limpieza tanto del espacio físico, como de las máquinas y herramientas.

4. Aseo personal y la utilización de los elementos necesarios para las actividades.

5. Disciplina necesaria para repetir de manera continua y regular los anteriores pasos.

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2.3 COSTOS DE CALIDAD

2.3.1. ANTECEDENTES DE COSTOS DE CALIDAD

Después de la Segunda Guerra Mundial el mercado retoma el interés en la competitividad, tratando de optimizar las actividades de las organizaciones para obtener un producto final con la máxima calidad y el mínimo costo. Las empresas entienden que el introducir la necesidad de prevenir sin esperar a que se detecten los errores en los procesos de producción, trae como resultado, que el costo final se disminuya.El proceso de globalización de los mercados, ha logrado que la competencia entre países y entre empresas sea más intensa y exigente, y el hecho de que han ido surgiendo consumidores cada vez más educados, más exigentes y con un mayor número de opciones para satisfacer sus necesidades, ha sido uno de los puntos de presión que reciben las empresas para mejorar su competitividad y rentabilidad. Al tratar de hacer las cosas bien, de una manera correcta y cumplir con los deseos del cliente de una forma óptima, las empresas logran la generación de calidad que encierra en sí, un costo de oportunidad. El costo de oportunidad, en la actualidad, por lo difícil que resulta su cuantificación, no es un costo que las entidades contemplen como costo de calidad.Las correctas mediciones de los costos de calidad sirven como guía para los programas de la administración de calidad, además de que mostrarán señales de alerta sobre los problemas financieros relacionados con la calidad.

2.3.2.DEFINICION DE COSTO DE CALIDAD

Warren, Reeve y Fess definen los costos de calidad de la siguiente manera:

“Los costos de calidad son aquellos necesarios para alcanzar dicha característica en una empresa. Éstos surgen debido a la baja calidad existente o que pudiera haber en los productos o servicios, e incluyen costos directos,

ocultos, de creación, identificación, reparación, prevención de defectos y costos por baja calidad.”

2.3.3. DEFINICION DE COSTO DE LA NO CALIDAD

Es el valor económico que representa una actividad no deseada a una organización o núcleo. En palabras coloquiales quiere decir que es lo que nos

cuesta regarla, ya sea en decisión o en acción

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2.3.4.CLASIFICACION DE LOS COSTOS DE CALIDAD

Joseph Juran clasifica los costos de calidad en cuatro categorías:

1. Prevención2. Evaluación3. Falla interna 4. Falla Externa

Cuando existe la probabilidad de que las cosas puedan salir mal, una empresa incurre en los costos de prevención y evaluación (costos de control), estos se consideran como una inversión; cuando las cosas salen mal, se experimentan los costos de fallas (internas y externas) considerándolos como pérdidas.

2.3.4.1. Costos de Prevención: Son aquellos en los que se incurre buscando que la fabricación de productos esté apegada a las especificaciones, representa el costo de todas las actividades rrollo en: las labores y actividades de adquisición de insumos y materiales, en la mano de obra, en la creación de instalaciones y en todos aquellos aspectos que tienen que ver desde el inicio y diseño de un producto o servicio hasta su comercialización, algunos ejemplos son:

Revisión del diseño, de los planes y de las especificaciones.

COSTOS DE FALLAS

INTERNAS

PERDIDASINVERSION

COSTOS NO CONTROLABLESCOSTOS CONTROLABLES

COSTOS DE FALLAS

EXTERNAS

COSTOS DE EVALUACION

COSTOS DE PREVENCION

COSTOS DE LA NO CALIDAD

COSTOS DE CALIDAD

DIAGRAMA DE CLASIFICACION DE LOS COSTOS DE CALIDAD

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Calificación del producto. Orientación de la ingeniería en función de la calidad. Programas y planes de aseguramiento de la calidad. Evaluación y capacitación a proveedores sobre calidad. Entrenamiento y capacitación para la operación con calidad.

2.3.4.2. Costos de evaluación: Son los desembolsos incurridos en la búsqueda y detección de imperfecciones en los productos que por una u otra razón no se apegaron a las especificaciones, estos proceden de la actividad de inspección, pruebas, evaluaciones que se han planeado para determinar el cumplimiento de los requisitos establecidos como por ejemplo:

Inspección y pruebas de prototipos. Análisis del cumplimiento de las especificaciones. Inspección y pruebas de aceptación y recepción de productos. Control del proceso e inspección de embarque.

Los costos de prevención y evaluación son considerados como costos de obtención de calidad, denominándose costos de conformidad y se consideran controlables debido a que la empresa puede decidir su magnitud según los objetivos que ésta se trace.

2.3.4.3. Costos de fallas internas: Después de ser detectadas las fallas y antes de ser enviados a los clientes es necesario realizar actividades tendientes a eliminar aquellas imperfecciones encontradas en los productos, esto incluye tanto materiales, mano de obra y gastos de fabricación, así como herramientas o adecuación de máquinas, algunos ejemplos son:

Componentes individuales de costos de producción defectuosa. Utilización de herramientas y tiempos de paradas de producción. Supervisión y control de operaciones de restauración. Costos adicionales de manejo de documentos e inventarios.

2.3.4.4. Costos de fallas externas: Son los incurridos cuando después de haber sido embarcados a los clientes los productos, se detectan que algunos de ellos no cumplen con las especificaciones, como son:

Componentes individuales de costos de productos devueltos. Cumplimiento de garantías ofrecidas. Reembarque y costos de reparaciones en su caso. Aspectos relacionados con la posibilidad de pérdidas futuras.

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2.3.5. ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD

Un sistema de costos de calidad es una técnica contable y una herramienta administrativa que proporciona a la alta dirección los datos que le permiten identificar, clasificar, cuantificar monetariamente y jerarquizar las erogaciones de la empresa, a fin de medir en términos económicos las áreas de oportunidad y el impacto monetario de los avances del programa de mejora que está implementando la organización para optimizar los esfuerzos y lograr mejores niveles de calidad, costo y/o servicio que incrementen su competitividad y afirmen la permanencia de la misma en el mercado.

2.3.6. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD SON:

Resumen en un solo documento todos los costos de la organización y los expresa en unidades monetarias, de manera que la dirección conozca sus impactos económicos, evaluando los beneficios que generan en un

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proceso basado no en la reducción de errores, sino a la reducción de costos.

Este sistema se implantará de acuerdo a las características del producto o del servicio principal que se presta, y a su nivel de complejidad, así como al uso que el cliente hace del mismo y el avance alcanzado por la empresa en el proceso de mejora de la calidad.

Este sistema no puede reducir costos y/o mejorar la calidad, sino que es una herramienta que le permite conocer a la dirección la magnitud de los costos, determinar con precisión las áreas de oportunidad y evaluar monetariamente los resultados de los esfuerzos en la mejora continua de la calidad.

En un sistema de costos de calidad, es más importante la coherencia que la exactitud, ya que es un indicador aproximado de las magnitudes y de las tendencias de los costos; su principal finalidad es presentar las áreas de oportunidad más atractivas en términos económicos a fin de que actúen sobre ellas lo más rápido posible. Hasta un 10% de variabilidad en la exactitud de los datos es aceptable, siempre y cuando haya coherencia en los mismos y se incluyan las actividades y los costos más impactantes.

La difusión del reporte de los costos de calidad es estrictamente interna y limitada a unos cuantos puestos de la organización, de manera que al igual que los estados financieros, el reporte de los costos de calidad contiene datos confidenciales, por lo que conveniente limitar su difusión a aquellas personas que pueden aprobar o negociar acciones sistematizadas de corrección o de mejora.

2.3.7. PASOS NECESARIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTO DE CALIDAD

Generar un sistema de costos de calidad conlleva una secuencia de pasos que permitan su desarrollo; para lograr el éxito del mismo entre otros factores, éste debe estar concebido dentro del sistema de gestión de la calidad de la empresa.La planificación es la primera tarea a realizar para implementar un sistema de costos en una organización, se debe realizar un cronograma de implantación en el que se defina la secuencia y fecha de cada uno de los pasos que se relacionan a continuación:

1. Crear y capacitar un equipo de trabajo para implementar el sistema de costos de calidad.

2. Preparar el soporte automatizado para el registro, acumulación y control de datos.

3. Seleccionar un área de prueba.4. Análisis del diagrama de procesos claves.

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5. Confeccionar el clasificador de cuentas de elementos de costos monetarios y de indicadores no financieros.

6. Diseñar y organizar la forma en que serán recopilados y contabilizados los datos.

7. Diseño de informes sobre los costos de calidad.8. Prueba, revisión y puesta a punto del sistema.9. Generalización del programa al resto de las áreas.

La identificación y medición de los costos son de gran importancia para la empresa, ya que están íntimamente ligados con la planeación, el control y la toma de decisiones.

2.3.8. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD:

Un sistema de costos de calidad, no se genera por sí mismo, debe tener en cuenta una serie de elementos básicos que permitan su desarrollo; para determinar los elementos que intervendrían en el proceso de concebir, implantar y dar continuidad al mismo, se realizó un análisis de la Empresa y de los antecedentes existentes dentro de ella, para determinar tres elementos básicos que serían: el iniciador, el catalizador y el patrocinador.

El iniciador podría ser algún elemento perteneciente al grupo de calidad de la empresa con el conocimiento o interesado en los sistemas de costos de calidad, el catalizador puede estar formado por un grupo que estará abierto a las consideraciones particulares de la empresa, dicho grupo debe poseer una visión general, influencias sobre las actividades que realiza la organización, que le permita aplicar el sistema de costos de calidad con eficacia y eficiencia, y el patrocinador debe ser un alto directivo de la organización o el patrocinador general de calidad, que por su posición dentro del sistema de dirección de la empresa reúne las influencias necesarias para resolver los inconvenientes que se puedan presentar en la investigación.

2.3.9 CONSIDERACIONES PARA EL CÁLCULO DE LOS COSTOS DE CALIDAD

En el cálculo de los costos de calidad intervienen los elementos siguientes de la estructura de la empresa:

INICIADOR PATROCINADORCATALIZADOR

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Unidad organizativa de control de la calidad. Unidad organizativa de personal y organización del trabajo y los salarios.

Unidad organizativa de contabilidad. Otras unidades.

Este cálculo debe ser un ejercicio de grupo, si el personal de contabilidad trata de hacerlo solo, es posible que se le escapen muchos detalles o incluso que sean objeto de engaño por quienes tienen intereses creados que proteger, los mejor es que los contadores procuren que el personal de aseguramiento de la calidad los oriente con respecto a lo que han de medir.Por lo que hay que entender que el propósito fundamental de un sistema de costos de calidad es el de servir como herramienta fundamental de la gerencia para tomar decisiones basadas en hechos económicos que faciliten las actividades de mejoramiento, así como el aumento de la rentabilidad.

2.3.10. PROCEDIMIENTO PARA EL CÁLCULO DE LOS COSTOS DE CALIDAD

El cálculo de los costos de calidad no es más que:

Los costes de prevención y evaluación corresponden a:

Materiales + personal + exteriores + diversos de gestión + amortizaciones + otros

Los de fallos internos incluyen:

Mano de obra + materiales + costes de errores administrativos + otros

Los de fallos externos:

Mano de obra + materiales + costes de errores administrativos + devolución + servicio posventa + transporte + desplazamientos + atención clientes + otros

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2.3.11. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE COSTO DE CALIDAD

Luego de implementado el sistema de costos de calidad, se prepara un reporte en el cual se clasifican los costos de calidad definidos en el sistema y se comparan por departamentos, áreas o incluso proyectos. Esta tabla es utilizada por el departamento de contabilidad como un reporte del período ya que muestra los elementos del costo que están siendo reportados por cada área.

Se deben medir por departamento los reportes originados por el sistema, para determinar en esta forma los errores, mermas, tiempo perdido, etc., con los que está operando la empresa, esto facilitará el proceso de concientización del personal sobre la necesidad de llevar a cabo el mejoramiento y efectuar las correcciones que resulten procedentes, además de que se contará con un parámetro para conocer el avance que se lleva a cabo a este respecto.

Para efectos de medir el estado en que se encuentra la calidad en la empresa, se pueden tomar entre otros los siguientes aspectos:

Tiempo empleado en la revisión y/o corrección de los trabajos.

Número y porcentaje de errores cometidos en el trabajo.

Volumen de mermas y faltantes en los recursos de la empresa.

Volumen de artículos devueltos por los clientes.

Demora en la información generada por las diversas áreas de la empresa.

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2.3.12 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS COSTOS DE CALIDAD:

VENTAJAS DESVENTAJAS Proporciona una entidad

manejable.

Proporciona una visión única de la calidad.

Proporciona un medio para medir los cambios.

Asegura que los objetivos de calidad estén juntos con los fines y objetivos.

Induce al análisis de la calidad en el consejo de dirección.

Mejora el uso eficaz de los recursos.

Aporta un nuevo enfoque para hacer bien el trabajo.

Proporciona una medida de las mejoras realizadas.

La reducción de los costos de calidad posibilita incrementar los beneficios de una organización.

Rechazo inmediato al análisis por implicar cambios en el sistema, en algunos casos, y en otros instrumentar el análisis donde no se realizaba.

Difícil el trabajo de sensibilizar a los trabajadores en el análisis de los costos.

Organizar las áreas para introducir el análisis de los costos.

Clasificar los costos por área de trabajo.

Lograr la interrelación adecuada entre el departamento de la calidad y el departamento económico para la recogida y el análisis de los datos.

Falta de capacitación y preparación adecuada del personal que ejecuta la toma de datos y procesamiento de la información.

La complejidad de las áreas seleccionadas inicialmente hacen más engorroso al trabajo.

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3. JUST IN TIME

2002

1ª EDICIÓN3.1. DEFINICION

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Esuna filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen“justo a tiempo” a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones sonmuchas y de gran alcance.

3.2. OBJETIVOS ESENCIALES:

1) Poner en evidencia los problemas fundamentales.2) Eliminar despilfarros.3) Buscar la simplicidad.4) Diseñar sistemas para identificar problemas.

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3.2.1. PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES.

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”.

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.

Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

3.2.2. ELIMINAR DESPILFARROS.

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

- Hacerlo bien a la primera.- El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario

trabaja en autocontrol.- Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).- Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.- Reducir stocks al máximo.

3.2.3. BUSCAR LA SIMPLICIDAD.

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.

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El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

- Flujo de material- Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o “minifactorías”. La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

3.2.4.DISEÑAR SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS.

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

- Establecer mecanismos para identificar los problemas- Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con

el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

3.3 REALIZACIÓN

Según se indica en el diagrama de flujo, la implantación del JIT se pueden dividir en cinco fases.

3.3.1 PRIMERA FASE: CÓMO PONER EL SISTEMA EN MARCHA

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:

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- Comprensión básica.- Análisis de coste/beneficio.

- Compromiso.- Decisión si/no para poner en práctica el JIT.- Selección del equipo de proyecto para el JIT.- Identificación de la planta piloto.

3.3.2.SEGUNDA FASE: MENTALIZACIÓN, CLAVE DEL ÉXITO

Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si laempresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.

Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

- Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria.

- El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

3.3.3.Tercera fase: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prácticasatisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:- Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.- Mantenimiento preventivo.- Cambiar a líneas de flujo.JUSTO A TIEMPO (JIÁG. 7 DZO 2002

1ª EDICIÓNEl tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales.

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En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el

tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.

3.3.4. CUARTA FASE: MEJORAS EN EL CONTROL

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:

- Sistema tipo arrastre.- Control local en vez de centralizado.- Control estadístico del proceso.- Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

3.3.5.QUINTA FASE: RELACIÓN CLIENTE-PROVEEDOR

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.

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Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, entregaa tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

3.4 CASO PRÁCTICO

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto.

La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1 muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.

Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas.

Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad, y limitando el número de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades semielaboradas.Es decir, sistema “pull”.

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En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes:

- En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricación.Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo, el número de piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000.

- El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para lotes de 1.000 unidades.

- Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo de fabricación y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.

- Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.

- Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos después de recibirla. Si

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los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).

- Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de fabricación, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock, es físicamente imposible, que se produzca este problema.

4. CONCLUSIONES1. La fabricación de pequeños lotes y la rápida satisfacción de

la demanda.2. La flexibilidad del proceso productivo, centro secuencial,

equipos multifuncional y mano de obra polivalente.3. Objetivo de mejora continua.4. Drástica reducción e incluso eliminación de los inventarios.5. La calidad total constituye un sistema de gestión

empresarial para lograr la mejora continua en todas las áreas de la empresa, que abarque a clientes y proveedores.

6. La necesidad de la identificación de todos los costos asociados con la función de la calidad, para apoyar la toma de decisiones de la administración y lograr la reducción de los mismos.

5. RECOMENDACIONES

En las empresas industriales no se ha generalizado el uso de sistemas, prácticamente nuevos, tales como el JIT, una de las razones principales es la falta de conocimiento del sistema, así como la oposición al cambio, sin embargo, se ha comprobado que las empresas lo han adoptado han obtenido grandes beneficios.

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