Costos Toma de Decisiones - DCH

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Material preparado por CPC Dionicio Canahua Huaman

SEPARATA N° 01

EAP : CONTABILIDAD ASIGNATURA Costos para toma de decisionesSección : CO07NA Turno: NOCHE Ciclo :VIIDocente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 08 marzo 2006

Los empresarios, Quienes son…?

El proceso de formación de empresas, que es la pieza básica del desarrollo socioeconómico en unacomunidad, tiene como uno de sus pilares fundamentales al hombre de empresa con espíritu empresarial,conocido tradicionalmente como el empresario. Este concepto ha venido cambiando de significado y dealcance a lo largo del tiempo y en muchas ocasiones ha llegado hasta desaparecer de la terminología deldesarrollo socioeconómico y en otros casos se ha asociado erradamente con el concepto de gerente-administrador-ejecutivo-inversionista o inventor.

Inclusive por razones socialistas, culturales e intelectuales los empresarios no se identifican como tales yparecería no existir la profesión empresario, desconociendo todo el beneficio económico y social que éstoshacen a la comunidad.

Estas son algunas definiciones históricamente presentadas sobre el empresario:- En 1803, el economista fránces, Jean Baptiste Say, establece la primera diferenciación entre elempresario y el capitalista, al decir "Empresario es el agente que reúne y combina los medios de producción(recursos naturales, recursos humanos, y recursos financieros) para constituir un ente productivo yencuentra en el valor recibido de los productos la recuperación del capital que él emplea, de los gastos enque incurre y de la utilidad que busca. Es el punto de apoyo (pivot) sobre el cual gira todo el negocio. Paraser exitoso debe tener juicio, perseverancia y un conocimiento tan bueno del mundo como de su negocio.Debe poseer el arte de la superintendencia y de la administración".- En 1893, Richard T. Ellis y Ralp H. Hess, establecen que existen cuatro factores básicos de producción:mano de obra, tierra, capital y empresarios; y que a estos cuatro factores corresponden a las cuatro partesde distribución de lo producido: salario, arrendamiento, interés y utilidades. Esta concepción de Ellis y Hess

es básica, pues coloca al empresario en el sitio correcto y plantea que los recursos (humanos, físicos yfinancieros) sólo son funcionales en la medida en que existe el empresario que los reúna, los asigne y losopere con conciencia empresarial.- En 1934, Joseph Schumpeter, redescubre para la economía al empresario y dice que la función delempresario es reformar o revolucionar el esquema de producción, bien sea explotando una invención, ousando una tecnología no tratada para elaborar un nuevo producto, o produciendo un producto viejo en unanueva forma, o abriendo una nueva fuente de materiales, o un nuevo punto de venta, o reorganizando unaindustria, etc, o sea innovando, pero también es su función el que la innovación se haga realidad.Aquí Schumpeter, nos establece la diferencia entre el inventor y el empresario innovador, y asocia elconcepto de empresario innovador con el liderazgo.- En 1959 Arthur Cole, dice que ser empresario es la actividad intencional (incluyendo una secuencia lógicade decisiones) de un individuo o grupo de individuos que toma la iniciativa, mantiene y crece en una unidadde negocios orientada a la producción y/o distribución de bienes y servicios.

- En 1861 David McClelland, indica que el empresario es alguien que ejerce control sobre los medios deproducción y produce más de lo que consume con el fin de venderlo o intercambiarlo y logrará un beneficiopara sí.- En 1964, Peter Dracker, indica que el trabajo del empresario es la maximización de oportunidades y quepor lo tanto su función es determinar qué actividades deben ser realizadas (eficacia) más que el hacer lasactividades bien hechas (eficiencia); y que se deben concentrar los recursos y los esfuerzos más en esasoportunidades empresariales que en los problemas gerenciales.- En 1966 Kirk Draaheim, establece que el empresario es el iniciador activo de una nueva organización, juega un papel básico al empezar la compañía y administrarla y generalmente tiene una participación en lamisma.- En 1968 William Baumol, considera que el trabajo del empresario es identificar nuevas ideas y ponerlas enmarcha. Es la persona que lidera y es fuente de inspiración en el desarrollo de una nueva empresa.- En 1970, Orvis Collins y David G. Moore, plantean que el empresario independiente es el hombre que ha

creado de la nada una organización en funcionamiento.- En 1971, John Hornaday y John Aboud, definen al empresario exitoso como el hombre o la mujer queempieza un negocio donde antes no existía y lo desarrolla.




- En 1974, Peter Drucker, vuelve con el tema e indica que la función del empresario es lograr que el negociode hoy, especialmente el que es exitoso hoy, permanezca exitoso hoy y en el futuro, transformándose en unnegocio diferente. Dice "el empresario tiene que reorientar recursos de áreas de resultados bajos odecrecientes a áreas con potencialidad de resultados altos o crecientes. Tiene que abandonar el pasado ydeclarar obsoleto lo que ya existe y se conoce tiene que crear el mañana.

- En 1975 Albert Shapero, indica que el empresario tiene como atributos a) toma de iniciativa, b)Organización y reorganización de los mecanismos sociales y económicos para convertir los recursos ysituaciones en hechos prácticos, c) Acepta el riesgo del éxito o fracaso y d) uno de los recursos básicos esél mismo.- En 1978 Harvey Leibenstein, describe al empresario innovador como aquel que realiza las actividadesnecesarias para crear una empresa, donde los mercados no están establecidos o definidos y en el cual lafunción de producción no está completamente conocida. Es un "Gapfiller", un "Input Completer".- En 1980, Karl Vesper, establece definiciones del empresario para distintos profesionales y dice: "Para uneconomista es alguien que reúne los recursos, mano de obra, materiales, y otros activos para generar unosproductos de mayor valor mediante cambios, innovaciones y nuevos ordenamientos; para un empresario esun competidor agresivo y una amenaza, mientras que otro empresario lo ve como un aliado, un cliente, unproveedor y un buen prospecto de inversión; para algunos políticos el empresario es un rebelde,descarriado y muy difícil de controlar, pero otros lo ven como una persona que logra que las cosas se

hagan; para unos crea riqueza para él y para otros, que encuentra las mejores formas de utilizar recursos yreducir desperdicios, alguien que produce trabajos que otros están felices de lograr.- En 1981 Gordon Baty, define la función empresarial como la plantación, el montaje el desarrollo y lamotivación y el éxito de la empresa.- En 1984, Robert Ronstadt, define el proceso empresarial como el proceso dinámico de crear riquezaincremental. La riqueza es creada por individuos que asumen los principales riesgos en términos de capital,tiempo y compromiso personal para proveer valor incremental a sus productos o servicios. Dicho producto oservicio, puede o no ser nuevo o único pero el valor debe ser de alguna forma infundido por el empresario,consiguiendo y asignando los recursos y las habilidades necesarias.- En 1985, Jeffrey A. Timmons, dice que los empresarios trabajan duro, impulsados por una sensación decompromiso muy intensa y una perseverancia muy alta. Ven la copa medio llena cuando el resto la ve mediovacía. Usan los fracasos como herramientas de aprendizaje y prefieren eficacia a perfección. Tienenconfianza en sí mismos lo cual les permite creer que pueden afectar los resultados finales de los negocios yde sus vidas.- En 1986, Peter Drucker, asocia el concepto de empresario al de innovador, y define a las empresasinnovadoras como aquellas que crean algo nuevo, diferente, que cambian o transmutan los valores.Definen a la acción empresarial como una conducta más que un rasgo del carácter y dice que su base esconceptual y teórica, no meramente intuitiva.Drucker acepta que el empresario innovador se basa en la teoría económica y social que contempla elcambio como algo normal y saludable y que crea la tarea más importante de la sociedad y de la economíaes hacer algo diferente. Comparte con Schumpeter el concepto de "destrucción creativa", y se aleja de laeconomía clásica de optimización de lo existente y de la búsqueda del equilibrio para postular que eldesequilibrio dinámico producido por el empresario innovador que es la norma de una economía sana y larealidad central de la teoría económica y de su práctica.Drucker indica que los recursos para todas las actividades sociales del ser humano son los mismos y sonrecursos económicos (capital, tierra, trabajo, dirección, tiempo).- En 1988 H.H. Stevenson, plantea que el proceso empresarial es la búsqueda de una oportunidad, sinpreocuparse de los recursos que se tiene actualmente bajo control.- En 1989, Robert D. Hisrich y Michael P.Peters definen el proceso empresarial como el proceso de crearalgo diferente con valor, dedicando los esfuerzos y el tiempo necesario y asimilando los riesgos financieros,físicos y sociales, y recibiendo las recompensas monetarias y la satisfacción personal de éxito.En este contexto el empresario es la persona o conjunto de personas capaces de percibir una oportunidadde producción o de servicio, y ante ella formula libre e independientemente una decisión de consecuencia yasignación de los recursos naturales, financieros, tecnológicos y humanos necesarios para poder poner enmarcha el negocio, que además de crear valor incremental para la economía genera trabajo para él ymuchos veces para otros. En este proceso de liderazgo creativo el empresario invierte dinero, tiempo,conocimientos y participa activamente en el montaje y operación del negocio, arriesgando sus recursos y suprestigio personal, pero buscando recompensas monetarias y personales.

Referencias Bibliográficas Contabilidad de Costos Charles HorngrenLecturas Recomendadas Contabilidad de Costos u la Toma de DecisionesWeb a visitar www.ciberconta.unizar.es




SEPARATA N° 02


En los '80, la fuerte competencia internacional provocó que las empresas revisaran sus Sistemas de Gestióny es cuando aparecen las primeras críticas a los aportes de la Contabilidad Financiera para la toma dedecisiones. Johnson y Kaplan en su libro Relevant Cost, analizan las fallas de la Contabilidad de Costos,fundamentalmente la mala asignación de los Costos indirectos de fabricación en los productos elaborados.Proponen como solución un esquema muy lógico: determinar los costos de las actividades que se llevan acabo, y la utilización de dichas actividades por cada uno de los productos elaborados. Este esquema,conocido como Activity Based Costing, o "ABC", permite, además, la comparación de los costos propios dedeterminadas actividades con los de terceros, lo que implica decisiones estratégicas, como la tercerizaciónde actividades o la aplicación de recursos para su mejoramiento dentro de la empresa. Al permitir una mejorevaluación de la situación de las empresas, con mejores resultados que la Contabilidad Financiera,pudiendo también coexistir con ésta, el 'ABC' se ha estado difundiendo rápidamente, abarcando no sólo agrandes, sino también a medianas y pequeñas empresas.

Sistema de Costeo ABC (Activity Based Costing). Surgiendo como respuesta a los tradicionales sistemas decosteo basados en las actividades departamentales, los Sistemas de Costeo basados en Actividades (ABC)se constituyen en una herramienta primordial en el actual escenario competitivo en el cual las empresasestán insertadas, al propiciar una gestión de los costos más eficaz.

Entretanto, la implementación de un sistema como éste, no es algo trivial dada la necesidad de análisis delas actividades realizadas y de todo el proceso de cambio cultural involucrado. En ese sentido, Integral consu experiencia en casos exitosos, puede auxiliar a su empresa en las diversas etapas del proceso deimplantación de Sistemas de Costeo ABC, suministrando todo el aporte conceptual necesario.

Costeo Basado en Actividades (ABC: Activity Based Costing) es un sistema de

información que mantiene y procesa las actividades u operaciones y productos deuna empresa.

ABC identifica las actividades y los costos que se ejecutan en el proceso productivo. Utiliza variosmanejadores de costo para registrar el costo de producción de cada uno de los productos de la empresa.A través del costeo de actividades realizadas es fácil de determinar cuál será la disponibilidad de recursos siun procedimiento es variado.ABC es utilizado, gerencialmente, para tomar decisiones respecto de la forma en que se debe distribuir omanejar los recursos dentro del proceso productivo.

ABC está diseñado para br indar la información más exacta sobre el procesoproductivo, las actividades que lo soportan, el producto resultante y los costos deservicio, de manera tal que la gerencia pueda enfocar su atención en lo que es más

eficiente y rentable.

OBJETIVOSLas empresas en desarrollo tienen la necesidad de implementar un sistema de costos, generalmente seinclinan en la actualidad por un sistema A.B.C., buscando conseguir los siguientes objetivos: Determinar el precio de sus productos Evaluar la rentabilidad a largo plazo de los mismos Evaluar la eficiencia del trabajo Administrar los costos de las actividades que no agregan valor En muchos casos se choca con la necesidad de mayores recursos para obtener la información

requerida por este sistema. En la actualidad está de moda en las empresas manufactureras, el conceptode manufactura sincrónica. O sea la implementación de un sistema de compra y producciónsincronizada justo a tiempo. Esto trae como consecuencia:

La reducción del factor tiempo entre el requerimiento para el envío de partes y el arribo real de los

productos (lead time) Los tamaños del lote de producción son reducidos a pedidos diarios. Esto trae como consecuencia:Reduce el número máximo de artículos que pueden ser estropeados, reduce el tiempo de reproceso,




reduce el nivel de los inventarios, se evita el desorden en los lugares de trabajo, reduce el número departes extraviadas u ocultadas.

El hecho que con programas de producción diaria el material fluye en forma más predecible y estable. Mejoramiento de los lugares de producción para mantener ocupado el proceso Mejora en la satisfacción del cliente.

Una vez practicado este cambio de la manufactura normal por proceso a la sincrónica, es casi imposiblemantener un sistema de costeo A.B.C. es por ello que se aplica el throughput en el cual se citan tresmediciones operativas globales:

Throughput: la velocidad a la cual el sistema genera dinero por medio de las ventas Es el dineroobtenido en las ventas menos las compras.

Inventario: es todo el dinero del sistema invertido en la compra de cosas que el sistema intenta vender. Gastos operativos: todo el dinero del sistema gastado en transformar los inventarios en throughput El throughput es definido como el precio de venta menos los costos de los materiales directos que

inlcuyen en este concepto: Pago a proveedores externos Componentes Trabajos subcontratadosComisiones del personal de ventas Transporte y derechos arancelarios

En cuanto a la mano de obra, sea esta directa o indirecta según la teoría del throughput estaría incluída enlos gastos operativos. Sin embargo el sistema es flexible, ya que permitiría un análisis marginal segregandola mano de obra directa y los costos variables de los fijos, mientras que el A.B.C. es más rígido en este

sentido, ya que su misma doctrina y sus defensores relativizan la importancia de la contribución marginalpara la toma de decisiones gerencial. Además de su flexibilidad, el análisis de la contribución marginal bruta,es una herramienta muy atractiva a nivel gerencial para la evaluación de la gestión de una empresa por susimplicidad respecto del A.B.C.

Una de las claves del éxito empresarial es conocer a tiempo la realidad de nuestro negocio. Muchas de lasempresas jóvenes mueren por exceso de gastos o porque quienes las manejan no tienen en claro cómorecortar los gastos sin dañar su capacidad de producir beneficios. Dado que el dinero es un factor escaso, lacorrecta asignación de los recursos disponibles es lo que nos permite aplicar las energías económicas allídonde más hacen falta. Saber dónde aplicar la tijera para que el recorte del presupuesto "ataque" a la grasay no al músculo es fundamental para garantizar la supervivencia de nuestra empresa sin afectar supotencial.

"Reducción radical de costos" parece ser la idea-fuerza que domina el management de los´90. Lo queocurre es que con la apertura y la globalización de los mercados se agudizó la presión de la competencia, yser eficientes en la asignación de los recursos puede marcar la diferencia entre tener éxito o fracasar.

Para optimizar los recursos es necesario pensar y hacer el trabajo bajo el paradigma de la calidad total. Estoes hacer las cosas correctamente. Si hacemos las cosas bien desde la primera vez y no hay "retrabajo",evitamos los costos de la no calidad en el resultado del proceso, del que nuestra tarea forma parte.Referencias Bibliográficas Contabilidad de Costos Un enfoque Gerencial Charles

HorngrenLecturas Recomendadas Contabilidad de Costos por Actividades

Web a visitar www.ciberconta.unizar.es




SEPARATA N° 03


LA GERENCIA Y LOS COSTOS

Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables distorsionan los costos de losproductos, y hacen ajustes informales para compensar. Sin embargo, como en el caso ejemplar ilustrado,pocos gerentes pueden predecir la magnitud y el impacto de los ajustes que deberían hacer.

ABC se desarrol ló por pr imera vez como solución a estos problemas por dosprofesores de la Universidad de Harvard, Robin Cooper y Robert Kaplan. El losidentif icaron tres factores independientes pero simultáneos como las razones

principales que justi f ican la necesidad y la practicidad de ABC:1. El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios de siglo, la mano de obra

directa representaba aproximadamente el 50% de los costos totales del producto, mientras que losmateriales representaban un 35% y los gastos generales 15%. Ahora, los gastos generalesnormalmente comprenden alrededor del 60% del costo del producto, con los materiales en un 30% lamano de obra directa en menos del 10%. Obviamente, el empleo de las horas de mano de obra directacomo base de asignación tenía sentido hace 90 años, pero no tiene validez dentro de la estructura decostos actual.

2. El nivel de competencia que confrontan la mayoría de las firmas ha aumentado notoriamente. El entornocompetitivo mundial y rápidamente cambiante no es un cliché, es una realidad perturbadora paramuchas firmas. Conocer los costos reales de los productos es esencial para sobrevivir en esta nuevasituación competitiva.

3. El costo de la medición ha bajado a medida que mejora la tecnología de procesamiento de lainformación.

Por lo tanto, ABC puede resultar sumamente valioso para una organización, porque proporciona informaciónsobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas. Los beneficios específicos y los usosestratégicos de esta información son:1) Costos de productos más exactos, que permiten tomar mejores decisiones estratégicas relacionadas

con:(a) Determinación del precio del producto(b) Combinación de productos(c) Hacer frente a comprar(d) Inversiones en investigación y desarrollo

2) La mayor visibilidad de las actividades realizadas (debido a que ABC traza el mapa de las actividades yremite los costos a las mismas) permite que una empresa:

a. se concentre mas en la gestión de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las actividadesde alto costob. identifique y reduzca las actividades que no proporcionan valor agregado

Referencias Bibliográficas Contabilidad de Costos Un enfoque Gerencial CharlesHorngren

Lecturas Recomendadas Contabilidad de Costos por Actividades





SEPARATA N° 04

EAP : CONTABILIDAD ASIGNATURA Costos para toma de decisiones

Sección : CO07NA Turno: NOCHE Ciclo :VIIDocente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 17 marzo 2006

PRINCIPIOS SOBRE LAS QUE SE FUNDAMENTAN LOS SISTEMAS TRADICIONALESLos sistemas tradicionales sustentaban que los mecanismos o conocimientos operativos eran estables en eltiempo. Dicho de otra manera, podríamos decir que los cambios que se producían en las estructurasorganizativas o en los procesos productivos no tenían un impacto relevante sobre los procesos defabricación. De esta manera los sistemas y procesos originales prevalecieron estables durante un largoperiodo de tiempo, y por tanto las modificaciones en los procesos y productos eran mínimas

La segunda de las características de los sistemas de gestión tradicionales es que se fundamentaban en unadisponibilidad de la información perfecta. Dada la simplicidad de los procesos productivos, la localización delos mercados y las necesidades creadas a los clientes, el empresario o gerente de la organización disponía

de toda la información para hacer frente a las decisiones. Este punto quiere hacer resaltar la idea de que lasorganizaciones tradicionales se asentaban sobre unas estructuras jerárquicas verticales, en donde elgerente del área apenas tenía un poder de influencia en el resto de áreas que no eran de suresponsabilidad, pero a cambio tenía un dominio y poder absoluto sobre el control de los recursos que élgestionaba.

Una tercera característica venía definida porque el objetivo era minimizar los costos de losrecursos consumidos. Los recursos consumidos eran principalmente costos directos de

materias primas y mano de obra directa. Los costos indirectos asociados al producto teníanuna entidad menor, y por lo tanto cualquier acción encaminada a una maximización de los

beneficios tenía un impacto directo en los costos directos de los productos consumidos.

ENFOQUES COMPARATIVOS

La regla de Oro ya no es el control y la asignación de los recursos deforma funcional, sino la mejora de los procesos

• Se limita a calcular el costo delos productos

• Imputación de los costosIndirectos de la estructura enbase a volúmenes

• Basada en parámetros queafectan sólo a procesosproductivos

• Cimentada en organizacionesde tipo funcional

• Administrar el valor de losproductos y mejora procesos

• Imputación de los costosindirectos en función de losrecursos consumidos poractividad

• Afecta a todas las áreas de laOrganización

• Capaz de poder valorarcualquier cambio propuesto en la

Activity Based CostingSistemas Tradicionales




PROBLEMAS QUE PLANTEAN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE COSTOS TRADICIONALESVamos a enumerar los principales problemas o inconvenientes que plantean los sistemas tradicionales degestión:• Proporcionan una información errónea sobre los márgenes y rentabilidades de los productos.• Distorsionan el costo de los productos individualmente ya que están orientados a establecer

valoraciones contables - financieras: bien sean externas - por obligaciones fiscales - o bien seaninternas - para dar satisfacción a requisitos emitidos por un órgano de la organización de nivel superior.

• No nos permiten hacer comparaciones de forma coherente y homogénea porque se desconoce lacomposición de los costos que se incorporan a los procesos y por lo tanto cualquier decisión basada enla comparación de datos puede dar lugar a una toma de decisión errónea.

• No proporcionan datos “clave” de carácter no financiero, tales como niveles de productividad, númerode errores, número de facturas procesadas,... etc.

• Generalmente asignan los costos proporcionalmente, utilizando tasas de reparto basadas en volúmenestales como el número de unidades producidas y/o vendidas, horas de mano de obra directa, horasmáquina, ...etc., para asignar los costos indirectos, lo cual puede provocar distorsión en el costo de losprocesos y por lo tanto valoraciones erróneas, habida cuenta de que no todos los factores involucradosen el proceso dependen del volumen.

• No proporcionan información suficiente a los gerentes sobre las causas y el comportamiento de loscostos indirectos. Por lo tanto no tienen criterios objetivos para definir las acciones correctas parareducir gastos no necesarios, porque desconocen las causas que los originan.

Referencias Bibliográficas Contabilidad de Costos Un enfoque Gerencial CharlesHorngren

Lecturas Recomendadas Contabilidad de Costos según el enfoque tradicional





SEPARATA N° 05


Sección : CO07NA Turno: NOCHE Ciclo :VIIDocente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 22 marzo 2006

Sistemas de costosUn sistema de costos es un conjunto de procedimientos y técnicas para calcular el costo de lasdistintas actividades.

1) SEGÚN EL TRATAMIENTO DE LOS COSTOS FIJOS: Costeo por absorción: Todos los costos de fabricación se incluyen en el costo del

producto, así como se excluyen todos los costos que no son de fabricación. La característicabásica de este sistema es la distinción que se hace entre el producto y los costos del período, esdecir los costos que son de fabricación y los que no lo son.

Costeo variable: Los costos de fabricación se asignan a los productos fabricados. Laprincipal distinción bajo este sistema es la que existe entre los costos fijos y los variables.. Loscostos variables son los únicos en que se incurre de manera directa en la fabricación de unproducto. Los costos fijos representan la capacidad para producir o vender, e independientementedel hecho de que se fabriquen o no los productos y se lleven al período, no se inventarían. Loscostos de fabricación fijos totales permanecen constantes a cualquier volumen de producción.Los costos variables totales aumentan en proporción directa con los cambios que ocurren en laproducción.La cantidad y presentación de las utilidades varía bajo los dos métodos. Si se utiliza el método decosteo variable, los costos variables deben deducirse de las ventas, puesto que los mismos soncostos en los que normalmente no se incurriría si no se produjeran los artículos.

2) SEGÚN LA FORMA DE CONCENTRACIÓN DE LOS COSTOS: Costeo por órdenes: Se emplea cuando se fabrica de acuerdo a pedidos especiales de

los clientes. Costeo por procesos: Se utiliza cuando la producción es repetitiva y diversificada, aunque

los artículos son bastante uniformes entre sí.

3) SEGÚN EL MÉTODO DE COSTEO: Costeo histórico o resultante: Primero se consume y luego se determinan el costo en

virtud de los insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos por órdenes como en costos porprocesos.

Costeo predeterminado: Los costos se calculan de acuerdo con consumos estimados.

Dentro de estos costos predeterminados podemos identificar 2 sistemas:¸ Costeo estimado o presupuesto: sólo se aplica cuando se trabaja por órdenes. Son

costos que se fijan de acuerdo con experiencias anteriores. Su objetivo básico es la fijación deprecios de venta.

¸ Costeo estándar: Se aplica en caso de trabajos por procesos. Los costosestándares pueden tener base científica (si se pretende medir la eficiencia operativa) o empírica(si su objetivo es la fijación de precios de venta). En ambos casos las variaciones se consideranineficiencias y se saldan por ganancias y pérdidas. Referencias Bibliográficas Contabilidad de Costos Ralph Polimeni

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SEPARATA N° 06

EAP : CONTABILIDAD ASIGNATURA Costos para toma de decisionesSección : CO07NA Turno: NOCHE Ciclo :VII

Docente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 24 marzo 2006

Informes por niveles de responsabilidad

NIVEL 4 PRESIDENTE

Oficina del presidenteVicepresidente de mercadeoVicepresidente de manufacturaVicepresidente de finanzas

Total costos controlables

NIVEL 3 VICEPRESIDENTE DE MANUFACTURA

Oficina del vicepresidente de manufacturaPlanta APlanta BPlanta CPlanta D


NIVEL 2 GERENTE DE PLANTA. PLANTA C

Oficina del gerente de PlantaDepartamento de MaquinasDepartamento de EnsamblajeDepartamento de Acabado


NIVEL 1SUPERVISOR DEL DEPARTAMENTO DEENSAMBLAJE

Material directoMano de obra directaReparacion de maquinariasTrabajo reelaboradoSuministrosOtros




Material preparad

Centros deResponsabilidad

Actividadesnivel unitario

Nivel Lote

Nivel sostenimientodel producto

Nivel de sostenimientodel canal–zona

Nivel sostenimientode la estructura

SEPARATA N° 07


COSTOS DE FABRICACIÓN

INGRESOS Y GASTOS POR NATURALEZA

Aprovisionamiento FabricaciónCentros Auxiliares

de Fabricación

Negociación Logística Inyección Mecanizado Montaje

Control de

Producción

DirecciónTécnica

Direcciónde Calidad

Com

DirecciónServ. Grles.

Mntmto.

Almacenesmateriales

Transporteinterno

Gestióncomercial

Oficinatécnica D

Inspección

I + D

Subactividad

Almacén deProductos




SEPARATA N° 08


Docente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 05 abril 2006COSTOS ESTANDAR

1. DEFINICIÓNEl costo estándar indica lo que debe costar algo con base en la eficiencia de trabajo normal de una entidad,por lo tanto, al comparar el costo estándar con el histórico, las desviaciones indican deficiencias osuperaciones definidas y analizadas.

La técnica de costos estándar es la más avanzada de las existentes, ya que sirve de instrumento demedición de la eficiencia porque su determinación está basada precisamente en la eficiencia de trabajo dela entidad económica. Se distinguen 2 situaciones: una cuando no hay pérdidas de tiempo ni materiales, ylas máquinas trabajan a su máxima capacidad (que sería el ideal pero es una utopía), y otra, en la cual seconsideran ciertos casos de pérdida de tiempo, tanto del aprovechamiento del esfuerzo humano, como de la

capacidad de las máquinas. Promedios hechos por especialistas y técnicos en la materia (ingenierosindustriales) y ponderando estas 2 situaciones se logra obtener una eficiencia en su punto óptimo.

El costo estándar indica lo que debe costar un artículo, con base en la eficiencia del trabajo normal de unaempresa; por lo que al comparar el costo histórico con el estándar, las divisiones indican las deficiencias osuposiciones perfectamente definidas y analizadas.

Al igual que los estimados, éstos también se calculan antes del proceso de las operaciones fabriles.Determinan de una manera técnica el costo unitario de un producto, basados en eficientes métodos ysistemas, y en función de un volumen dado de actividad. Son costos científicamente predeterminados quesirven de base para medir la actuación real. Los costos estándar contables no necesitan incorporarse alsistema de contabilidad. Los estándares de costos de fabricación generalmente están integrados de maneraformal dentro de las cuentas de costos. Cuando esto ocurre, los sistemas se conocen como sistemas de

contabilidad de costos estándar.

Se establecen bajo rígidos principios de calidad, cumpliendo el rol de costos objetivos, informando eladministrador sobre el grado de cumplimiento de la planta de estos costos meta o target.Esta misión lo convierte en unidad de medida de la eficiencia fabril.

Los costos estándar son lo contrario de los costos reales. Estos últimos son costos históricos que se hanincurrido en un período anterior. La diferencia entre el costo real y el costo estándar se denomina variación.

Las var iaciones indican el grado en que se ha logrado un determinado nivel deactuación establecido por la gerencia. Las var iaciones pueden agruparse pordepartamento, por costo o por elemento del costo, como por ejemplo, precio ycantidad. El grado en que puede controlarse una var iación depende de lanaturaleza del estándar, del costo implicado y de las circunstancias particularesque or iginaron la var iación.

Para su diseño, es necesario el trabajo conjunto de ingenieros industriales y especialistas en costos porquese nutre de dos componentes: uno físico (cantidades) y otro monetario (recursos financieros).La evaluación de una gestión necesita una base o patrón de comparación. Relacionar los costos de un mescon el anterior – o de otro período – suministra información inadecuada porque los datos del mes con el cualse compara seguramente tienen incorporadas ineficiencias propias de dicho período. Además, el cambio delos métodos de fabricación agrega otro factor que invalida la comparación.

Los costos estándar no sólo sirven de referencia, sino también como guía de trabajo.En este sistema, por su ajustada forma de cálculo, se parte del principio que el verdadero costo es elestándar y las diferencias con el real son fruto de haber trabajado mal, constituyendo una pérdida, que seexpone en el cuadro de resultados – separada del costo de ventas – para informar con precisión las




ineficiencias fabriles y sus causas. De esta manera se cuenta con información para asignarresponsabilidades y corregir desvíos.

Los costos estándar pueden aplicarse en el sistema de costos por procesos y en el de órdenes de trabajo.Sin embargo, los estándares se prestan a actividades que tienden a ser rutinarias y repetitivas y en las que

los productos tienden a ser estandarizados.

2. TIPOS DE NORMAS O ESTÁNDARES Normas o estándares ideales o teóricos. Son normas rígidas que en la práctica nunca pueden

alcanzarse. Una de las ventajas de las normas ideales es que pueden usarse durante períodosrelativamente largos sin tener que cambiarlas o adecuarlas.

Promedio de costos anteriores. Cuando las normas se basan en un promedio de una actuación pasada,tienden a ser flexibles. Los costos promedio anteriores pueden incluir deficiencias que no debenincorporarse a las normas. Si se sigue este procedimiento, es aconsejable reemplazar gradualmente lasnormas por otras que representen un nivel de actuación más significativo.

Normas regulares. Una norma regular se basa en las futuras probabilidades de costos bajo condicioneseconómicas y operaciones normales. Tienden a basarse en promedios pasados que han sido ajustadospara tomar en cuenta las expectativas futuras. Una de sus ventajas es que no requieren ajustes

frecuentes. Alto nivel de rendimiento factible. Representa el mejor criterio para evaluar la actuación, por lo cual su

uso está muy difundido. Incluyen un margen para ciertas deficiencias de operación que se consideraninevitables. Es posible alcanzar o sobrepasar estas normas mediante una actuación efectiva.

3. VENTAJAS DE LOS COSTOS ESTÁNDARa. Pueden ser un instrumento importante para la evaluación de la gestión. Cuando las normas son

realistas, factibles y están debidamente administradas, pueden estimular a los individuos a trabajar demanera más efectiva.

b. Las variaciones de las normas conducen a la gerencia a implantar programas de reducción de costosconcentrando la atención en las áreas que están fuera de control.

c. Son útiles a la gerencia para el desarrollo de sus planes. El mismo proceso de establecer las normasrequiere una planificación cuidadosa en áreas como la estructura de la organización, asignación deresponsabilidades y las políticas relacionadas con la evaluación de la actuación.

d. Son útiles en la toma de decisiones, particularmente si las normas de costos de los productos sesegregan de acuerdo con los elementos de costos fijos y variables y si los precios de los materiales ylas tasas de mano de obra se basan en las tendencias esperadas de los costos durante el añosiguiente.

e. Pueden dar como resultado una reducción en el trabajo de oficina.

4. DESVENTAJAS DE LOS COSTOS ESTÁNDAREl grado de rigidez o flexibilidad de los estándares no puede calcularse de manera específica.Con frecuencia, las normas tienden a adquirir rigidez aun en períodos relativamente cortos. Mientras que lascondiciones de fabricación cambian constantemente, las revisiones de las normas pueden ocurrir aintervalos poco frecuentes. Estas revisiones crean problemas especiales relacionados con el inventario.

Cuando las normas se revisan frecuentemente, su efectividad para evaluar la actuación se debilita. Por otraparte, si no se revisan las normas cuando se producen cambios de fabricación importantes, se obtiene unamedición o evaluación inapropiada o poco realista. Otra limitación es la inflación, que obliga a cambiarconstantemente estos estándares.

Aislar los elementos controlables y los no controlables de las variaciones es una tarea sumamente difícil.Durante los últimos años, algunos sociólogos han realizado estudios que arrojan dudas sobre el valor de losestándares como base para la evaluación de la actuación. Sostienen que las normas son opresivas y quecrean actitudes de resistencia en lugar de actuar como incentivos.Referencias Bibliográficas Contabilidad de Costos Ralph Polimeni

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SEPARATA N° 09


Docente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 19 abril 2006

SISTEMAS DE COSTEO

ORÍGENES HISTÓRICOS

Desde el advenimiento de la industrialización y sus variadas inversiones en equipo y otras áreas, sólo seconocían dos costos de importancia: los de material y los de mano de obra directa, llamados costos primos,que por su importancia eran los únicos que se inventariaban. Pero una vez que las inversiones seexpandieron y se desarrollaron las organizaciones, surgió el concepto de costes indirectos de fabricación, yfue entonces cuando se hizo notable la diferencia entre costos de producción fijos y variables, así como ladiferencia entre costos directos e indirectos. Hace muy poco tiempo los contadores comenzaron a tomar encuenta estas diferencias entre costos; anteriormente sólo se pensaba en costos de producción y de no

producción.A principios del siglo XX el método de costeo utilizado era el absorbente o total. Eso se debía a que eltratamiento contable tradicional se dedicaba a salvaguardar los activos utilizados, los cuales se controlabana través del estado de resultados, prestando poca atención a los problemas específicos de información parala toma de decisiones administrativas; el método de costeo absorbente es mejor para los informes externos.

Sin embargo, al volverse más compleja las organizaciones, se hizo hincapié en la preparación de informesque proveerán y facilitarán la información para la toma de decisiones y de planeación a largo lazo.

Hacia 1930 surgió una alternativa al método de costeo por absorción, la cual lleva el nombre de costeovariable y es impropiamente llamado costeo directo. Por definición, no es directo del producto tenemos tantocostos fijos como variables; por ello llamarle costeo directo no es adecuado para expresar el espíritu delmétodo, que sólo incluye los costos variables en el costo del producto.

No se puede afirmar que el costeo variable sea mejor que el absorbente. Cada uno de ellos tiene unamisión especial que cumplir: el costeo variable ayuda a la administración en su tarea y el costeo absorbenteinforma a los usuarios externos. Pero es innegable que conceptualmente alguno de ellos debe estar mal; losdos no pueden ser correctos porque no puede haber dos verdades; es decir, no podemos afirmar que unproducto tiene dos diferentes costos.

a) FUNDAMENTOS DEL COSTEO VARIABLE

El costeo absorbente es el más usado con fines externos e incluso para tomar decisiones en la mayoría delas empresas latinoamericanas. Este método trata de no incluir dentro del costo del producto todos loscostos de la función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable. El argumento enque se basa dicha inclusión es que, para llevar a cabo la actividad de producir, se requieren ambos.

En síntesis, los que proponen este método afirman que ambos tipos de costos contribuyeron a generar los

productos y, por tanto, se deben incluir los dos, sin olvidar que los ingresos deben cubrir los costos variablesy los fijos, para reemplazar los activos en el futuro.

Los que proponen el método variable de costeo (especialmente sus pioneros, Harris y Harrison) afirman quelos costos fijos de producción se relacionan con la capacidad instalada y ésta, a su vez, está en función deun periodo determinado pero jamás con el volumen de producción.

El hecho de contar con determinada capacidad instalada genera costos fijos que, independientemente delvolumen que se produzca, permanecen constantes en u período determinado. Por tanto, los costos fijos deproducción no están condicionados por el volumen de ésta, ya que no son modificables por el nivel al cualse opera, de ahí que, para costear con este método, se incluyan únicamente los costos variables. Loscostos fijos de producción deben llevarse al periodo; es decir, enfrentarse a los ingresos del año de que setrate, de ahí que no se asigne ninguna parte de ellos al costo de las unidades producidas. Se puede afirmarque las diferencias entre ambos métodos son:

1. El sistema de costeo variable considera los costos fijos de producción como costos de periodo,mientras que costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas.




2. Para evaluar los inventarios, costeo variable sólo contempla los costos variables; el costeoabsorbente incluye ambos. Esto repercute en el balance general.

3. La forma de presentación de la información en el estado de resultados.

4. En el método de costeo absorbente, las utilidades pueden ser cambiadas de un periodo a otro con

aumento o disminuciones en los inventarios. Se aumenta la utilidad incrementando los inventariosfinales y se reduce llevando a cabo la operación contraria, Esta diferencia, según el método decosteo que utilicemos, puede dar origen a las siguientes situaciones:

La utilidad será mayor en el sistema de costeo variable, si el volumen de ventas es mayor queel volumen de producción. En el costeo absorbente, la producción y los inventarios de artículosterminados disminuyen.

En costeo absorbente la utilidad será mayor si el volumen de ventas es menor que el volumenproducción. En costeo variable la producción y los inventarios de artículos terminadosaumentan.

En ambos métodos tenemos utilidades iguales, cuando el volumen de ventas coincide con elvolumen de producción.

El costeo variable también puede verse como una aplicación del concepto de análisis marginal, haciendo

hincapié en el margen de contribuciones para cubrir los costos fijos y generación de utilidades.El costeo variable tiene los mismos supuestos o limitaciones que se comentaron en el modelo costo –volumen – utilidad:

1. Una perfecta división entre costos variables y fijos.2. Linealidad en el comportamiento de los costos.3. El precio de venta, los costos fijos dentro de una escala relevante y el costo variable por unidad

permanecen constantes.

En síntesis, sus diferencias y similitudes son:

Ambos métodos difieren en el tratamiento que dan los costos que se incluyen en el inventario y en laclasificación y orden de presentación que emplean.

Ambos concuerdan en que los gastos de venta y administración, variables y fijos, son costos de periodo yque los costos variables de producción son costos de producto.

Los que proponen ambos métodos coinciden en que el costeo variable es el más adecuado para uso internoy el costeo absorbente con fines externos. Este último puede utilizarse también internamente, aunque conmenor eficacia que el primero.

La diferencia sustancial reside en cómo considerar los costos fijos de producción: costos del producto delperiodo, lo que origina diferentes valuaciones en los inventarios y, por tanto, en la utilidad.

Se comentó la tendencia de la empresa a eliminar lo más que se pueda los prorrateos de los costosindirectos, esto para poder competir y tomar decisiones estratégicas relevantes, por ello se recomendó eluso del costeo por actividades, que tiene a identificar en cada actividad sus costos directos y a cuestionar elvalor agregado que generan al producto o servicio que se ofrece. Lo anterior reafirma que para usos

internos es incuestionable las ventajas que ofrece costeo directo o variable aunado a la filosofía de costeopor actividades. No olvidemos que entre más podamos reducir el porcentaje de costos indirectosprorrateados, conoceremos más correctamente el costo real de nuestros productos y servicios y tomaremosmejores decisiones, sobre todo si queremos diseñar estrategias para penetrar en mercados internacionalescomo lo han hecho los países de la Cuenca del Pacífico.

Referencias Bibliográficas Contabilidad de Costos Ralph Polimeni

Lecturas Recomendadas Costos Directo o Variable





SEPARATA N° 10


Sección : CO07NA Turno: NOCHE Ciclo :VIIDocente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 21 abril 2006

MECANISMO DEL COSTEO VARIABLE y POR ABSORCION

A continuación se ejemplificará para apreciar la diferencia en la mecánica de costeo por ambos métodos.

Supóngase una empresa con los siguientes datos:

2002 2003

Ventas 1 000 Unidades 1 300 UnidadesCosto variable de producción S/. 80 S/. 80Costos fijos de producción S/. 120 000 S/. 120 000

Gastos variables de venta yadministración S/. 20 S/. 20Gastos fijos de administración y venta S/. 30 000 S/. 30 000Capacidad normal 1 200 Unidades 1 200 UnidadesProducción 1 100 Unidades 1 200 UnidadesInventario inicial 200 Unidades 300 UnidadesInventario final 300 Unidades 200 UnidadesPrecio de venta S/.300 S/. 300

Con los datos anteriores, se pide la elaboración de los estados de resultados para ambos años, bajo los dossistemas.

COSTEO POR ABSORCIONEstado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del 2002

Ventas (1 000 a S/. 300) S/.300 000Menos costo de venta:Inventario inicial (200 a S/.180) S/.36 000Más costo de producción (1 100 a S/. 180) 198 000Disponible 234 000Menos inventario final (300 a S/.180) 54 000Costo de venta S/.180 000Más ajuste por variación en capacidad S/. 10 000Costo de venta ajustado S/. 190 000Utilidad bruta S/. 110 000Menos gastos de operación (administración yventa)Variables S/. 20 000

Fijos S/.30 000 S/. 50 000Utilidad de operación S/. 60 000

Costos fijos de producción S/. 120 000Tasa fija = = = S/. 100

Capacidad normal 1 200

Variación en capacidad = (Capacidad normal – Producción real) Tasa fija(1 200 – 1 100) S/. 100 = S/. 10 000




COSTEO POR ABSORCIONEstado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre de 2003

Ventas (1 300 a S/. 300) S/. 390 000Menos costo de venta:

Inventario inicial (300 a S/.180) S/. 54 000Más costo de producción (1 200 a S/. 180) S/. 216 000Disponible S/. 270 000Menos inventario final (200 a S/. 180) S/. 36 000Costo de venta S/. 234 000Utilidad bruta S/. 156 000Menos gastos de operación (administración yventa)Variables S/. 26 000Fijos S/. 30 000 S/. 56 000Utilidad de operación S/. 100 000

COSTEO VARIABLE

Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del 2002

Ventas (1 000 a S/. 300) S/. 300 000Menos costo de venta:Inventario inicial (200 a S/. 180) S/. 16 000Más costo de producción (1 100 a S/. 180) S/. 88 000Disponible S/. 104 000Menos inventario final (300 a S/. 180) S/. 24 000Costo de venta variable S/. 80 000Margen de contribución de la producción S/. 220 000Menos gastos variables de administración yventa

S/. 20 000

Margen de contribución total S/. 200 000Menos costos fijos:Producción S/. 120 000Administración y venta S/. 30 000 S/. 150 000Utilidad de operación S/. 50 000




COSTEO VARIABLEEstado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del 2003

Ventas (1 300 a S/. 300) S/. 390 000

Menos costo de venta:Inventario inicial (300 a S/. 80) S/. 24 000Más costo de producción (1 200 a S/. 80) S/. 96 000Disponible S/. 120 000Menos inventario final (200 a S/. 80) S/. 16 000Costo de venta variable S/. 104 000Margen de contribución de la producción S/. 286 000Menos gastos variables de venta yadministración

S/. 26 000

Margen de contribución total S/. 260 000Menos costos fijos:Producción S/. 120 000Administración y venta S/. 30 000 S/. 150 000

Utilidad de operación S/. 110 000

Visto el mecanismo de la preparación de los estados de resultados bajo ambos sistemas, se analizará porqué generan diferentes utilidades en un mismo año. La causa se encuentra en la diferente valuación de losinventarios, ya que uno incluye los costos fijos y el otro no lo hace. Por ejemplo:

2002 2002

Utilidad Costeo absorbente Coste variableS/.60 000 S/. 50 000

DiferencialS/. 10 000

Se puede calcular ese diferencial con la fórmula siguiente:

(Inventario inicial – Inventario final) Tasa fija(200 unidades – 300 unidades) S/. 100

= S/. 10 000 que es el diferencial







SEPARATA N° 11


Docente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 26 abril 2006

MECANISMO DEL COSTEO VARIABLE y POR ABSORCION

Con los mismos datos de la separata anterior se analizará el fenómeno de cambio en las utilidades, pormedio de los dos métodos:

1. Supóngase que las ventas fueron 1 000 y la producción 1 100 unidades. (Producción mayor que lasventas).

Los ingresos generados son los mismos. Lo que hay que analizar es mediante que método resultaron

más afectados por los costos fijos de producción.Por Absorcion Variable

Ingresos S/. 300 000 S/. 300 000Menos costos fijos de las unidades vendidas (1000 unidades a S/. 100) S/. 100 000Menos var. En capacidad (100 unidades x S/.100)

S/. 10 000

Menos costos fijos a capac. Normal (todo alperiodo)

S/. 120 000

Deducciones S/. 110 000 S/. 120 000Diferencial S/. 10 000

S/. 120 000 S/. 120 000

Como se puede observar, los ingresos bajo costeo variable fueron los más afectados, mientras queaparecen $10 000 de utilidad adicional en el costo absorbente. Este análisis sólo se refiere a la comparaciónde los costos fijos de producción con los ingresos; de esta forma, se puede detectar fácilmente qué métodode costeo mostrará más utilidades. Esta partida es la que se maneja de diferente forma bajo cada uno delos métodos de costeo, provocando una diferencia en utilidades, cuando las ventas no coinciden con laproducción.




2. Supóngase que las ventas fueron 1 300 unidades y la producción 1 200 unidades. El volumen deventas es mayor que el volumen de producción.Los ingresos son iguales en ambos métodos. Es necesario analizar nuevamente las diferencias entre losresultados originados en la distinta forma de considerar los costos fijos de producción.

CosteoPor Absorción

CosteoVariable

Ingresos S/. 390 000 S/. 390 000Menos costos fijos de las uni. Vendidas (1 300a S/.100)

S/. 130 000

Más o menos variación en capacidad. En estecaso se trabajó a capacidad normal.Costos fijos a capacidad normal (todo alperiodo)

S/. 120 000

Deducciones S/.130 000 S/. 120 000

Diferencial S/. 10 000S/. 130 000 S/. 130 000

Se carga más a costeo absorbente, por lo que en costeo variable habrá $10 000 de utilidad adicional. En losanálisis anteriores no se han introducido los costos variables, porque inciden de la misma manera en losresultados, cualquiera que sea el método que se utilice.

3. Supóngase que el nivel de ventas y la producción fue de 1100 unidades. Los ingresos son igualesen ambos. Es necesario investigar cuál método afecta más a los ingresos son iguales en ambos. Esnecesario investigar cuál método afecta más a los ingresos debido a los costos fijos de producción.

CosteoPor Absorción

CosteoVariable

Ingresos S/. 330 000 S/. 330 000Menos costos fijos de las uni. Vendidas(1 100 x S/. 100)

S/. 110 000

Más o menos variación en capacidaddesfavorable(100 x S/. 100)

S/. 10 000

Menos costos fijos a capacidad normalDeducciones S/. 120 000

S/. 120 000 S/. 120 000

Este ejemplo demuestra que ambos métodos arrojan la misma utilidad cuando la producción es igual a lasventas.Sin embargo, las variaciones en las utilidades entre varios periodos provocadas por el método de costeo

tienden nivelarse por el transcurso del tiempo y el resultado al final de la vida económica de la entidad es elmismo, cualquiera que sea el método de costeo completo.

VENTAJAS DEL COSTEO VARIABLE

Facilita la planeación, utilizando el modelo costo – utilidad, a través de la presentación del estadode resultados mediante el sistema de costeo variable.

La preparación del estado de resultados facilita a la administración la identificación de las áreasque afectan más significativamente a los costos y así tomar decisiones adecuadas, basándoseen el criterio de márgenes de contribución.

El análisis marginal de las diferentes líneas que se elaboran ayuda a la administración a escogerla composición óptima que deberá ser la pauta para que ventas alcance sus objetivos.

El análisis marginal de las líneas ayuda a determinar cuáles de ellas deben apoyarse y cuálesdeben ser eliminadas, por producir márgenes de contribución negativos.




El análisis marginal de las diferentes líneas ayuda a evaluar opciones respecto a reducciones enprecios, descuentos especiales, campañas publicitarias tendientes a incrementar las ventas através del análisis costo – beneficio, comparar costos incrementales con ingresos incrementales,etcétera.

Elimina fluctuaciones en los costos por efecto de los diferentes volúmenes de producción Es un marco de referencia sustancial para aprovechar pedidos especiales a precios inferiores de

lo normal, hechos con la idea de utilizar la capacidad ociosa, de tal forma que ayuden a cubrir loscostos fijos.

Debido a que este sistema ofrece un índice para saber hasta dónde se puede reducir el precioobteniendo margen de contribución, es vital para tomar decisiones como comprar o fabricar,fabricar o alquilar, lanzar menos líneas de productos, ventas de exportación, etcétera.

Elimina el problema de elegir bases para prorratear los costos fijos, ya que su distribución essubjetiva.

Facilita la rápida valuación de los inventarios, al considerar sólo los costos variables, los cualesse pueden medir.

Suministra un mejor presupuesto de efectivo, debido a que normalmente los costos variablesimplican desembolsos.

Ante una recesión es una herramienta esencial para determinar estrategias que optimicen lacapacidad instalada.

DESVENTAJAS

La separación de costos en variables y fijos es una tarea muy compleja. Si no se realiza conmucho cuidado, genera errores en la valuación de los inventarios y, por consiguiente, en ladeterminación de la utilidad.

En el boletín C-4 de la Comisión de Principios de Contabilidad referente a inventarios, el InstitutoMexicano de contadores Públicos pronuncia: “La segregación de costos variables y fijos debehacerse tomando en cuenta todos los aspectos que pueden influir en su determinación, ya queen ocasiones, cierto elemento del costo puede tener características fijas por existir capacidadesno utilizadas. Cuando existen partidas de características semivariables, la política recomendablees incluirlas en el costo o en los resultados de operación dependiendo de su grado devariabilidad.” Por ello, es necesaria una adecuada división de los costos, aplicando cualquiera delas herramientas analizadas en el segundo capítulo.

El uso del análisis marginal a largo plazo puede ser perjudicial para fijar los precios a corto plazo, Bajándolos en ocasiones con el fin de que generen un mínimo margen de contribución, pues noes posible alcanzar la recuperación necesaria de los costos fijos de la capacidad instalada y elloobliga a una pérdida de potencial productivo a largo plazo.

En ocasiones, aumentar los precios que se han manejado a niveles bajos puede ser difícil por elefecto que generan en la competencia internacional.

Referencias Bibliográficas Contabilidad de Costos Ralph PolimeniLecturas Recomendadas Costos Directo o Variable





SEPARATA N° 12


Sección : CO07NA Turno: NOCHE Ciclo :VIIDocente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 28 abril 2006

EL COSTEO VARIABLE Y LOS PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD

La comisión de principios de Contabilidad del Instituto mexicano de Contadores Públicos, en el boletín deinventarios C-4, afirma lo siguiente: “Atendiendo a que en la técnica contable abundan las reglas de carácteralternativas y tomando en cuenta que según las circunstancias las empresas pueden obtener informaciónmás acorde a sus necesidades con tal o cual sistema, hemos considerado que la valuación de lasoperaciones de inventarios puede hacerse por medio de costeo absorbente o costeo variable y éstos a suvez llevarse sobre la base de costeo histórico bajo condiciones normales de fabricación, según losdiferentes métodos que se explican posteriormente.”

De esto se desprende que el costeo variable puede ser utilizado con fines externos y, por tanto, los estadosfinancieros preparados en esta forma pueden ser dictaminados sin ninguna salvedad por parte de losauditores, ya que están elaborados de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados.

A pesar de que se permite para fines externos la presentación de estados financieros bajo costeo directo ovariable, prácticamente ninguna empresa lo hace, porque al presentar separados los costos variables y fijosle estaría revelando su estructura de costos a la competencia, variable fundamental para competir; por ello,las empresas utilizan costeo absorbente para fines externos.

LOS COSTOS ESTÁNDAR Y LOS DOS ENFOQUES DE COSTEO

El problema que se presenta al utilizar costeo variable para mostrar los resultados de operación es el

referente a cómo tratar las variaciones de estándares; por ejemplo, en precio de materiales, en uso demateriales, en eficiencia de mano de obra, en los gastos indirectos de fabricación, etc. La forma de tratardichas variaciones resulta clara: se deben llevar a resultados a través del costo de venta, al igual que encosto absorbente, porque dichas variaciones se producen por efectos o variables independientes delsistema de costeo que elija la empresa. El hecho de que los operarios sean descuidados y usen másmateria prima de la debida no tiene nada que ver con el sistema de costeo. Que se gaste más enenergéticos o accesorios provocando variación tampoco tiene ninguna relación con el sistema de costeo.El único cambio del conjunto de variación de estándares que no se enfrentan a resultados a través del costode venta en el costeo variable es el de capacidad o volumen, que tiene como fin determinar la capacidadinstalada no utilizada; sin embargo, ya que este sistema de costeo parte del supuesto de que los costosfijos de periodo, no tienen sentido esta variación, usándose únicamente bajo costo absorbente.

Utilizando los datos del ejemplo analizado, se observa que existen las siguientes variaciones:

Variación en precio de materiales S/. 3 000 desvaforableVariación en eficiencia de mano de obra S/. 5 000 desvaforableVariación en capacidad o volumen S/. 10 000 desvaforable

Los estados de resultados preparados con ambos sistemas, tomando en consideración las variaciones, sonlos siguientes:




COSTEO POR ABSORCIONEstado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre de 2002

Ventas (1 000 a S/.300) S/. 300 000

Menos costo de venta:Inventario inicial (200 a S/. 180) S/. 36 000Más costo de producción (1 100 a S/.180) S/. 198 000Disponible S/. 234 000Menos inventario final (300 a S/.180) S/. 54 000Costo de venta S/. 180 000Más ajuste por variación en capacidad S/. 10 000Más variación precio materiales S/. 3 000Más variación en eficiencia mano de obra S/. 5000Total de variaciones S/.18 000Costo de venta ajustado S/. 198 000Utilidad bruta S/. 102 000Menos gastos de operación (administración y

venta)Variables S/. 20 000Fijos S/. 30 000 S/. 50 000Utilidad de operación S/. 52 000

COSTEO POR ABSORCIONEstado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del 2003

Ventas S/. 300 000Menos costo de venta:Inventario inicial (200 a S/.80) S/. 16 000Costo de producción variable (1 100 a S/.80) S/. 88 000Disponible S/.104 000Menos inventario final (300 a S/. 80) S/. 24 000Costo de venta variable S/.80 000Más variación en precio materiales S/. 3 000Más variación en eficiencia mano de obra S/. 5 000Costo de venta ajustado S/. 88 000Margen de contribución de la producción S/. 212 000Menos gastos variables de ventas S/. 20 000Margen de contribución total S/. 192 000Menos costos fijosProducción S/.120 000Operación S/. 30 000 S/. 150 000Utilidad de operación S/. 42 000







SEPARATA N° 13


Sección : CO07NA Turno: NOCHE Ciclo :VIIDocente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 03 mayo2006

Punto de equilibrio

Concepto, utilidad, limitacionesEl diagrama de punto de equilibrio o diagrama de beneficios es una artificio gráfico donde se representanlas cifras de entregas y las de los costos variables y fijos, que destaca las utilidades ante distintasalternativas de volumen. En definitiva revela la utilidad estimada que se obtendrá con distintos volúmenesde ventas, así como las ventas mínimas para no sufrir pérdidas.

Es una herramienta útil para efectuar vaticinios de ganancias a corto plazo en función del volumen deventas, ya que permite presupuestar fácilmente los gastos correspondientes a cualquier nivel a que opere elnegocio.

Todo nivel ubicado a la derecha del punto de equilibrio provee utilidades, mientras que los que se hallan a laizquierda no alcanzan a recuperar los costos totales. Cuanto más a la izquierda se encuentra el punto deequilibrio, más favorable es la situación. (si está más a la izquierda, también está más arriba )

Este diagrama puede prepararse para un artículo en particular, para una línea de bienes, para una zona oagencia de ventas, para un canal de distribución o para una compañía.

Volumen de ventas normal: es el que provee a la empresa las utilidades que necesita para hacer frente alas vicisitudes de la vida económica.

Volumen de ventas en el punto de equilibrio: indica cuál es la cantidad mínima que debe comercializarsepara no entrar en la zona de pérdidas.

Margen de seguridad: Es el porcentaje en que pueden descender los ingresos antes de que se empiece aoperar con pérdidas.

Una compañía debe operar a un nivel superior al punto de equilibrio para poder reponer su equipo, distribuirsus dividendos y tomar providencias para su expansión.

Las limitaciones del diagrama de beneficio son las que siguen: Supone que los costos fijos se mantienen invariables, aunque se produzcan cambios bruscos en el nivel

de actividad. Supone que la mano de obra directa unitaria permanece estática ante cualquier contingencia de

volumen, Supone que el grado de eficiencia con que se opera es constante. Supone que la capacidad productiva se aprovecha siempre en el mismo grado. Supone que las especificaciones técnicas y los estudios de tiempos no se actualizan. Supone que las funciones son lineales y que cada uno de los factores es independiente de los otros (los

precios, en condiciones de competencia imperfecta, tienden a reducirse a medida que se incrementa elvolumen). Al asumir linealidad de las relaciones el nivel de producción más rentable se encontraría en ellímite máximo de capacidad fabril.

Es poco útil para analizar una compañía en conjunto, si eso se hace en virtud de cifras globales. Puede

caerse en errores si el volumen de producción no está sincronizado con el de ventas. Lasacumulaciones de existencias tergiversan los resultados. Para usarlo como herramienta en la toma de decisiones tiene que estar permanentemente actualizado.




Planeamiento de resultadosEl modelo costo-volumen-utilidad ayuda a la administración para determinar las acciones que se debentomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas con fines de lucro, esllamado utilidad o resultado.

Las utilidades deberían ser suficientes para remunerar al capital invertido en la empresa. La forma decalcular el volumen de ventas necesario para alcanzar un determinado resultado es simple:

unitarioóncontribucide Margen

deseadaUtilidad fijosCostosvender por Unidades

+=

Análisis marginalTécnica basada en la contribución marginal; se basa en la contribución que da cada artículo a la utilidad

final de la empresa. Estudia la interrelación que existe entre 3 factores fundamentales, que determinan losbeneficios:♦ precio de venta

♦ costo fabril, comercial y financiero.

♦ volumen de producción

RELACION COSTO - VOLUMEN - UTILIDAD

El análisis costo-volúmen-utilidad (CVU) proporciona una visión financiera panorámica del proceso deplaneación. El CVU esta constituido sobre la simplificación de los supuestos con respecto alcomportamiento de los costos.

Factores costos - factores ingresos Se define al factor de costos como un cambio al factor queocasionará una modificación en el costo total de un objeto de costos relacionado. Un factor de ingresos escualquier circunstancia que afecta a los ingresos. Existen muchos factores de ingresos como son loscambios en le precio de venta, la calidad de producto y las exhibiciones de mercadotecnia afectan losingresos totales.Para prever los ingresos y costos totales se incluirá un análisis acerca de la manera en que afectan lascombinaciones de factores de ingresos y de costos. Por ahora suponemos que las unidades de producciónson el único factor de costos e ingresos.

Las relaciones directas CVU son importantes porque:- tales relaciones han servido de ayuda en la toma de decisiones.- las relaciones directas ayudan a comprender las relaciones más complejas.

El término CVU analiza el comportamiento de los costos totales, ingresos totales e ingresos de operación ,como cambios que ocurren a nivel de productos , precio de venta, costos variables o costos fijos. En esteanálisis se utiliza un solo factor de ingresos y un solo factor de costos.

La letra ¨V¨ por volumen se refiere a factores relacionados con la producción como son: unidades fabricadaso unidades vendidas; por lo que en el modelo, los cambios a nivel de ingresos y costos surgirán porvariaciones únicamente en el nivel de producción.

Terminología.- Entradas de operación sinónimo de ventas. Costos de operación están constituidos por los costos variables de operación y los costos fijos de

operación. También se refiere a los gastos de operación.

Costos de operación = costos variables de operación - costos de operación




Ingreso de operación son las entradas para el período contable menos todos los costos de operación,incluyendo el costos de los bienes vendidos.

Ingresos de operación = entradas de operación - costos de operación

Ingreso neto Es el ingreso de operación más las entradas provenientes de no operación (generados por intereses) menos los costos no operativos (costo de intereses) menos el impuesto sobre ingresos.

Ingreso neto ingreso de operación - impuesto al ingreso

Punto de equilibrio.- El punto de equilibrio es aquel nivel de producción de bienes en que se igualan losingresos totales y los costos totales, donde el ingreso de operación es igual a cero. Existen tres métodos depara determinar el punto de equilibrio:

1. Método de ecuación Con la metodología empleada, el estado de ingresos puede expresarse en formade ecuación como sigue:

Ingreso - costos variables - costos fijos = ingreso de operación

2. Método de margen de contribución El margen de contribución es igual a los ingresos por ventasmenos todos los costos que varían respecto de un factor de costo relacionado con la producción.

(precio de vta - costos unitarios variables) x Nro. de unidades = costos fijos + ingreso de operación margen de contribución por unidad x Nro. de unidades = costos fijos + ingreso de operación

El ingreso de operación es igual a cero, entonces:

Número de unidades en el punto de equilibrio = costos fijos/magen de contribución por unidad

3. Método gráfico En el método gráfico se trazan las líneas de costos totales e ingresos totales paraobtener su punto de intersección, que es el punto de equilibrio. Es el punto en donde los costos totalesigualan a los ingresos totales.

Supuestos en CVU.- El análisis se basa en los siguientes supuestos: Los costos totales pueden dividirse en un componente fijo y uno variable respecto de un factor

relacionado con la producción. El comportamiento de los ingresos totales de los costos totales es lineal en relación con las unidades

de producción . No existe incertidumbre respecto de los datos de costos, ingresos y cantidades de producción utilizada. El análisis cubre un solo producto o supone que una mezcla de ventas de productos permanece

constante, independiente del cambio del volumen total de ventas. Todos los ingresos y costos pueden agregarse y compararse sin considerar el valor del dinero en el

tiempo.

Planeación de costos y CVU.- El análisis CVU es un instrumento útil para la planeación de costos. Puedeproporcionar datos sobre los ingresos que diferentes estructuras de costos significan para un negocio.

Efecto del horizonte de tiempo.- Los costos no siempre se clasifican como fijos y variables, porquemientras más corto sea el horizonte de tiempo planeado, será mayor el porcentaje de costos totales que seconsidere como fijos. Para determinar si los costos son realmente fijos depende en grado de la longitud dehorizonte del tiempo en cuestión.

Incertidumbre y análisis de sensibilidad.- El análisis de sensibilidad es una técnica que examina comocambiará un resultado si no se alcanzan los datos previstos o si cambia algún supuesto subyacente. Unaherramienta del análisis de sensibilidad es el margen de seguridad, que es el exceso de ingresospresupuestados sobre los ingresos del punto de equilibrio. La incertidumbre es la posibilidad de que unacantidad sea diferente de una cantidad esperada. La construcción de un modelo para la toma de decisionesconsta de cinco pasos:




i) identificar el criterio de selección de quien toma decisiones.ii) identificar la serie de acciones consideradasiii) identificar la serie de eventos que pueden ocurririv) asignar probabilidades para la ocurrencia de cada eventov) identifique la serie de resultados posibles que dependen de acciones y eventos específicos

Mezcla de ventas.- La mezcla de ventas es la combinación relativa de los volúmenes de productos oservicios que constituyen las ventas totales. Si cambia la mezcla, los efectos en el ingreso de operacióndependerán de la forma en que haya cambiado la proporción original de productos de bajo o alto margende contribución.

Margen de contribución = ingresos - costos que varían respecto de un factor relacionado con el producto

Margen bruto = ingresos - costos de bienes vendidos

En el sector comercial, la diferencia entre el margen bruto y margen de contribución , está en que el margende contribución se calcula después de la deducción de todos los costos variables, mientras el margen bruto

se calcula deduciendo el costo de los bienes vendidos de los ingresos.

En el sector de manufactura, las dos áreas de diferencia son los costos fijos de fabricación y los costosvariables que no son de fabricación. Ambos, el margen de contribución y el margen bruto puedenexpresarse como totales, cantidades por unidad o como porcentajes.

Los costos fijos de fabricación no se deducen de las ventas cuando se calcula el margen de contribución,pero si cuando se calcula el margen bruto. Los costos variables no de fabricación se deducen de las ventascuando se calculan los márgenes de contribución, pero no se deducen cuando se calcula el margen bruto.

El porcentaje de margen contribución es el margen de contribución total dividido entre los ingresos. Elporcentaje de costo variable es el total de costos variables dividido entre los ingresos.


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SEPARATA N° 14


Docente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 05 mayo2006

RELACIÓN RECIPROCA DE PRECIOS COSTOS Y VOLUMEN

Bajo el sistema convencional de costos por absorción, los costos fijos son combinados con los costosvariables o directos y llevados a costos unitarios para un volumen de producción dado. Por causa delcarácter de los costos fijos no existe una utilidad neta sobre cada unidad producida y vendida.La ecuación fundamental para determinar la utilidad neta es:

P = (S-D) - FP = utilidad mensual

= Suma de todas las unidades vendidasS = precio unitario de venta

D = costo variable o directo por unidadF = gastos fijos o periódicos por mes

La relación precio-costo-volumen es la base del planteamiento de utilidades y control de costo en el sistemade costo directo Standard. La determinación de estas relaciones con el uso de la técnica llamada utilidad/volumen (U/V) es simple y directa, porque predice las futuras utilidades en las condicionesexistentes y a planearlas mediante mejores operaciones. El gráfico de punto de equilibrio U/V señala lascifras operativas y proporciona una clara perspectiva de la estructura de las ganancias de la empresa. Porsu simplicidad también se utiliza como medio de autodiagnóstico (pronosticar males de los negocios) ycontrol de la empresa.

Construcción de un gráfico de punto de equilibrio.- Para construir un gráfico U/V exacto debe seguirseel siguiente procedimiento: Tomar el cuadro de pérdidas y ganancias operativas de los últimos 12 meses, e identificar los gastos

fijos. Representar gráficamente las cifras de ganancias netas mensuales en relación con las ventas netas

según los libros de la compañía. Determinar el total de los gastos fijos del negocio, que debe incluir los gastos fijos de fabricación, de

ventas y de administración. Clasificar los gastos en fijos y variables. Representar el total de gastos fijos en el gráfico U/V como la pérdida al nivel de volumen de ventas

cero. Si los datos indican un total diferente de gastos fijos debe revisarse la clasificación de los gastos.

Corrección de distorsiones de la información de utilidades.- Existen prácticas contables quedistorsionan las cifras de ganancias o pérdidas mensuales, que deben ser ajustadas para determinar laverdadera utilidad. Los gastos fijos se incluyen en el inventario y como varía estacionalmente es necesarioefectuar un ajuste en la ganancia o pérdida mensual. La cuestión es determinar que cantidad de gastos fijosha sido incluida en el inventario, para ajustar las cifras de la ganancia de la siguiente manera:

a) deducir la ganancia informada de la cantidad de gastos fijos incluida en cada aumento de inventario.b) Sumar a la ganancia informada la cantidad de gastos fijos no cargados en cada disminución de

inventario.

Otro ítem que distorsionan las cifras de ganancia o pérdida mensual so ciertos gastos que se producenirregularmente como: las propagandas, seguros, gastos diferidos, gastos anticipados e ingresos noganados.

Confección de gráficos.- Cuando se han hecho todos los ajustes, la ganancia o pérdida operativa mensualcorregida se representa con relación al volumen de ventas netas. Para el cálculo de la relación U/V sedetermina el costo variable total unitario (D) y el promedio de ventas netas por unidad (S) para cadaproducto. Entonces:




U/V = (S - D)/S

En cada gráfico debe ser indicada la siguiente información: el punto de equilibrio de volumen de ventas,relación U/V promedio, relación U/V por cada tramo del gráfico dentado, total de gastos fijos y el margen deseguridad. Este gráfico es muy efectivo porque detecta tendencias inconvenientes para el negocio.

Cuadro de pérdidas y ganancias en un sistema de costo directo.-El cuadro convencional de pérdidas yganancias basado en costos por absorción puede distorsionar la utilidad informada para el período. Loscuadros de pérdidas y ganancias sobre la base primaria de costos distorsionan las cifras en forma inversa;además este cuadro proporciona una separación clara de gastos fijos y variables, de forma tal que lacorrelación entre precio, costo y volumen permanece clara.

La técnica U/V proporciona un método práctico de analizar la estructura de utilidades de cualquier compañíapara determinar dicha relación. La estructura de ganancias que muestra un gráfico U/V puede determinarsede un cuadro de pérdidas y ganancias por simple aritmética.

FIJACIÓN DE PRECIOS CON COSTOS DIRECTOS

La mayor parte de las malas interpretaciones de la dirección, está en el área entre los departamentos deventas y de contabilidad, y se relaciona con los costos y la fijación de precios. Los ejecutivos de venta dicenque los contables no entienden de precios competitivos, mientras que los contables sostienen que los deventas estiman los costos al fjjar precios.

La raíz del conflicto está en el sistema de costos por absorción, porque en él se fijan el volumen en un niveldado, generalmente por un año y en dicho volumen se basan los costos tenidos en cuenta para la fijaciónde precios. Tales costos son válidos únicamente cuando el volumen real es igual al supuesto. Al tomardecisiones sobre los precios, una de las variables más importantes es el volumen.

Los precios rara vez tienen una elación rígida con el costo del producto, porque la competencia y laelasticidad de la demanda y de los costos están presentes en las decisiones con respecto a los precios. Lasutilidades dependen de que se logre una combinación satisfactoria entre precio, volumen y los artículosvendidos; por esta razón se debe considerar el volumen como un elemento variable al reunir informacionessobre los costos que han de guiar en la fijación de los precios.

La función del costo en la fijación de los precios.- Existen cuatro situaciones básicas con respecto a laimportancia relativa de los costos:1. Contratos CMFC. Costo mas cuota fija , los costos históricos determinan el precio de venta.2. Productos monopolio , costos para determinar los precios que maximicen la utilidad.3. Productos competitivos, costos predeterminados que fijen los precios, guías de distribución y selección

de políticas de ventas para el resto de la industria.4. Ventas de liquidación , los costos no ejercen ninguna influencia en los precios de estas.

Las decisiones más importantes las encontramos en la tercera categoría , con cuatro situaciones básicascon respecto a los costos en las decisiones comerciales.1. Productos fabricados a pedido , los costos tienen una relación directa con los precios.2. Productos generales de competencia , los precios están basados en un adicional sobre los costos.3. Productos con precios establecidos por la costumbre , los costos determinan el peso y la calidad del

producto que puede ser ofrecido.4. Productos de calidad y formato standard , los costos indican a la producción si debe producirse o no.

En todas estas situaciones las técnica del costeo directo proporciona una mejor información para fijarprecios. Los costos estimados, sean directos o totales, se usan solamente como punto de partida para ladeterminación de los precios de venta.

Procedimiento de fijación de precios.- El método más frecuente de determinar los costos para fijar losprecios es: Los centros de costos de producción se establecen por el proceso de fabricación o departamento de la

empresa.




Los gastos de mano de obra, del departamento de servicio y gastos de fabricación fijos se distribuyenen los centros de costos

Para cada centro de costos se fijan índices de costo por unidad (hrs/hombre, hrs/máquina) Las hrs/hombre y las hrs/máquina se totalizan para determinar el costo de elaboración. Al total se agrega un porcentaje para cubrir los gastos de administración y ventas, y para que exista una

utilidad.

Decisiones de precios a largo plazo.- Los defensores del costo por absorción critican al costo directodiciendo que sirve para casos en que se vende un solo tipo de producto y no cuando son varios. Los costosfijos se adjudican una vez al año a los productos o grupos de productos como parte de la operación deplanificación de la ganancia. Se cargan en su totalidad al volumen previsto y al conjunto de las ventas,nunca individualmente. Al mostrarse la adjudicación total de los costos al volumen y ventas previstos, sepuede ver la interrelación de ventas, precios, costos y volumen. este método permite una apreciaciónrealista de la fijación de precios a corto plazo y de la planificación a largo plazo.

Decisiones diarias de precios.- Un método para establecer el precio sería dividir el costo directo estimadodel ítem cuyo precio se quiere fijar por el complemento de la relación utilidad/volumen de la línea deproducto. Los sobreprecios que toman en cuenta también la estructura de descuentos son por lo general

calculado previamente, de manera que el precio de venta sugerido se determina multiplicando el costodirecto por el sobreprecio correspondiente. Si este precio no responde a su razón, ni reporta un adecuadoretorno de capital, se estudiará la modificación de su diseño o su eliminación de la línea.

Transferencia ínter divisional de precios.- Las formulas para calcular los sobreprecios de la materiaprima y costos directos de transformación, también son muy efectivas para determinar los precios ínterdivisionales. Se da la necesidad de contar un método mas científico para establecer precios interdivisionalespor el crecimiento de las operaciones ínter divisionales y los sistemas de control de las utilidades. Cuandoun producto es transferido de una división a otra, la que adquiere lleva su inventario al precio detransferencia y el costo de adquisición es tratado como un costo directo. Como resultado de ello elverdadero margen de un producto final determinado queda oscurecido es su total para la compañía.Con el uso de formulas de cálculo de costo directo, se eliminan dichos problemas. Las transferencias ínterplantas son hechas al costo directo, los sobreprecios de materia prima y transformación directa sedeterminan para cada grupo. Esto puede hacerse mensualmente o en un promedio móvil anual; así elproducto final mostrará un margen total verdadero, sin la necesidad de eliminar las ganancias ínterdivisionales, porque los precios se basan en cálculos matemáticos claros.


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SEPARATA N° 15



PROCEDIMIENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

El costeo directo facilita la programación de las utilidades, la fijación de precios y proporciona lainformación básica sobre finanzas y costos requeridos para los cálculos de las utilidades. El análisis decosto encuentra soluciones a problemas en los que está implicado el volumen de producción o de ventas.

Decisiones de fabricar o comprar.- Muchas compañías que no cuentan con costos directos utilizanestimaciones generales sobre costos que arrojan pérdidas, y otras consideran que si el precio de compra esigual al costo de fabricación, el producto se deberá elaborar en vez de adquirirlo afuera.

A falta de costos exactos predeterminados, muchas empresas delegan a ingenieros y compradores la

responsabilidad de tomar decisiones como: la utilización de instalaciones, habilidad administrativa y técnicasy relaciones con los vendedores. Estas decisiones deberían tomarse teniendo en cuenta los objetivosadministrativos básicos.

Un sistema de costo directo Standard suministra cuatro elementos que facilitan la toma de decisiones:1. Define la separación entre gastos fijos y directos2. Procedimientos de estimación exactos para predeterminar costos directos de productos3. Método eficiente para determinar costos fijos adicionales específicos que podrían necesitarse para la

contra-compra de in ítem determinado4. Bases lógicas para calcular el capital adicional que sería necesario para que u ítem determinado

resultara igual que si fuese comprado a un vendedor externo.

Muchas compañías han formado comisiones a las que compete la decisión de fabricar o comprar y se

encuentran integradas con representantes de los departamentos interesados. Cuando tales comisionesestán bien organizadas, las decisiones se adoptan con rapidez. El siguiente es un procedimiento paratomar decisiones sobre fabricar o comprar, contando con la acción desarrollada de las comisiones.

1) Especificar los diferentes procesos, operaciones y herramientas vigentes2) Control de la producción que estime las cantidades requeridas3) Desarrollar tiempos standard preliminares y una rápida estimación del costeo directo de conversión y

costo del material.4) El departamento de compras indica los precios que utilizarán los vendedores5) La sección de análisis de costo hace un desglose preliminar de las ofertas, utilizando fórmulas

apropiadas para fijar precios.6) Se prepara un detalle amplio de especificaciones, hojas de ruta y pedidos de herramientas7) La producción confecciona un pronóstico preciso de usos y evalúa la capacidad disponible.8) Ingeniería industrial efectúa una mejor aplicación de datos standard y pedidos de material. Suministra la

estimación del costo de instalaciones y herramientas.9) Se obtienen cotizaciones de los vendedores externos.10) Se fijan los costos standard, directo, costos fijos específicos y costos fijos distribuidos.11) La comisión que toma la decisión de fabricar o comprar revisa los antecedentes y da su veredicto.12) La oficina de control revisa los resultados, e indica sobre desviaciones producidas en las estimaciones

de la comisión.

Expansión de planta.- Un programa eficiente en expansión es uno de los factores claves en la obtenciónde utilidades y el desarrollo a largo plazo. Se debe encarar el programa de expansión teniendo en cuentalos productos a elaborar previamente y el índice de recuperación de las inversiones. Las decisiones relativasa programas de expansión de planta se dividen en dos grupos: al personal de producción, y al de finanzas.




Las decisiones sobre producción se basan entre la comparación del aumento de la utilidad y el capitalempleado, mientras que la decisión financiera está fundamentada en el índice de las operaciones decarácter financiero. El primer paso consiste en determinar si la expansión de la planta va a aumentar o no larecuperación del capital que se ha invertido. Luego que el programa de expansión se haya aprobado delpersonal técnico de fabricación, se confeccionarán los planes financieros. (capital necesario para llevarlo a

cabo)

Evaluación de nuevos productos o procesos.- Se efectúan por medio de los métodos de fabricar ocomprar. Se debe tener en cuenta la determinación de los costos fijos, indicando el volumen de ventas deproductos y la producción proyectada a alcanzar.

Decisiones para eliminar productos en desuso.- Mientras los productos contribuyan a la utilidad, esmuy difícil contar con la aprobación unánime de los ejecutivos de ventas para retirarlos de la línea. Cuandoel panorama de posibilidades de un producto no sea claro, debe plantearse su reemplazo con un ítem quetenga potencial futuro de utilidades y de crecimiento.

La clave de llevar a cabo una sustitución se reduce a tener ya listo un producto suplente u otro destino parael capital liberado, a fin de que el resultado que se produzca en las utilidades pueda conocerse previamente,

como resultado de dicho reemplazo.


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SEPARATA N° 16



JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)Las ventas al detalle empezaron a transformarse durante la década de los 80. Wal-Mart fue la pionera aliniciar la aplicación de sistemas Justo a Tiempo (Just in Time), en sus entregas, que fueran utilizados por los japoneses en sus industrias con tanto éxito. Con estos sistemas se consigue entregar productos en elmomento exacto requerido y en la cantidad precisa.

Estas innovaciones redujeron los inventarios, disminuyeron el hecho de agotar las mercaderías. Ladisminución simultánea de los costos junto con el aumento de los servicios cuestionaron el paradigma de lasventas al detalle, que sostiene necesario contar con grandes inventarios para evitar la insatisfacción de losclientes por falta de mercaderías o la incapacidad de entrega oportuna.

Los costos bajos y la rápida implantación de un intercambio electrónico de datos es una de las claves paraagilizar los pedidos y obtener respuesta inmediata del proveedor. Muchos tradicionistas argumentaban quelograr la conformidad de todos los proveedores a este método de transmisión de datos tomaría años, tal vezdécadas. La sencillez, los costos bajos y los procesos administrativos libres de inventarios son iniciativas acorto plazo que prometen ayudar a las empresas dedicadas a las ventas al detalle (aquellas con la voluntadvaliente de romper con la tradición) a desplazarse hacia una nueva e interesante era. Esto les permitirá nosólo sobrevivir, sino también sobrepasar las anticuadas prácticas, los precios altos y los pobres servicios desus competidores.

El sector que ha demostrado mayor crecimiento dentro de las ventas al detalle en los EE.UU. es el de lascompras desde el hogar. Muchos consumidores han experimentado la avalancha en el número de catálogosque llega a sus buzones. Las compañías que los envían sostienen una competencia agresiva tanto con lastiendas al detalle como con otras empresas que venden por catálogo. Para vencer a la competencia deben

ofrecer no sólo un costo competitivo, sino un excelente servicio al cliente mejor que el de sus rivales.

La disminución en los costos en el levantamiento de pedidos ayudó a una empresa a incrementar el valor desus productos y servicios. Por ejemplo, como cualquier otro vendedor por catálogo, tiene una demandamonstruosa en Navidad que implica la contratación de personal eventual. Algunos competidores necesitanhasta dos semanas para capacitar a su trabajadores eventuales en las habilidades básicas para utilizar elsistema computarizado de levantamiento de pedidos. La empresa redujo ese tiempo, a sólo cuatro horas. Yel sistema de Servicio Directo al Cliente proporciona diferentes niveles de guía automática para los diversosgrados de habilidad en el uso del sistema, de acuerdo con la mejora constante que los empleadosexperimentan sobre la marcha.

1. DEFINICIÓN DE JITTaiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en Toyota, desarrolló esteconcepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeñas cantidades de automóviles,de diferentes modelos. Esta era una forma de producir completamente diferente a la utilizada en los EE.UU.donde se hace grandes cantidades de automóviles del mismo modelo.

Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas debíanmanejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creación eimplantación de sistemas Justo a Tiempo trajo como consecuencia una dramática reducción del inventario ydisminución de los ciclos de producción. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las basespara la aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron más allá de los métodos detradicionales de producción.

Justo a Tiempo, (JIT, Just In Time), una estrategia para ahorrar dinero, se define actualmente comosistema de manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los componentes ymateriales requeridos en los procesos de producción están en el lugar correspondiente, en el momentoexacto en que se necesitan.




Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de manufactura,pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incrementode productividad o simplemente simplificación de los procesos. El mercadeo ha probado ser una disciplinadonde tiene amplias aplicaciones los sistemas Justo a Tiempo, como es el caso de la selección y

capacitación de personal de ventas, desarrollo de campañas de publicidad, programas de telemercadeo,etc.

Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida exacta de la demanda,mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo.

La premisas seguidas en el diseño de sistemas Justo a Tiempo indican que la fuente de la productividad y lacalidad son los trabajadores (las personas). Adicionalmente que los sistemas Justo a Tiempo tienen que serindependientes de la cultura de la fuerza laboral y que la gerencia tradicional crea que las practicas debencambiarse. Se podría decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir 100% de buenosproductos o servicios en cada paso del proceso que va desde la concepción del mismo, a su entrega final alconsumidor.

Como sabemos, la Manufactura Esbelta se trata de eliminar desperdicio dondequiera que se encuentre. Unade las etapas más importantes en el proceso de implementación de la Manufactura Esbelta es JIT. Justo aTiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, más materia prima, sub-ensambles o producto terminado que el mínimo requerido para una operación fluida.

El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operación sana. Cuando materia prima,sub-ensambles o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte, representan una parte delcapital de la empresa que NO está generando utilidades. Además de esta pérdida, están en riesgo.Inundaciones, incendios, depreciaciones en el mercado y obsolescencia en el diseño son sólo algunos delos riesgos. En algunos casos, la materia prima usada en productos que no se venden, podría haberseutilizado para producir otros productos que se venden más rápido.

Cierta empresa manufacturera de los EEUU, acostumbraba producir grandes volúmenes de sub-ensamblesde tubo para sus productos, con aparentes ahorros gracias a producirlos en "serie". Era sin embargo,bastante frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones a los sub-ensambles ya producidos porcambios en el diseño, otros casos aún peores era cuando nada se podía utilizar por cambios drásticos. Hoydía, están produciendo en base a una programación diaria, terminando cada sub-ensamble solo unas horaso minutos antes de que el sub-ensamble se debe entregar al ensamble mayor. Otros problemas seresolvieron al mismo tiempo: espacio para almacenamiento, transportación, eventualidades tales comoraspones y toda clase de daños, además del dinero invertido en materiales y mano de obra que no seestaban capitalizando por su tardanza al entrar al producto final.

A menos que usted esté en el negocio del almacenamiento y las ventas al mayoreo, la compra de grandesvolúmenes de materia prima puede no ser la mejor forma de invertir su dinero. Sus proveedores se puedenvolver más eficientes y darle los mismos buenos precios si llegan a un convenio de comprarles todos o unagran parte de sus requerimientos. La industria automotriz ha llegado a establecer convenios en que elproveedor entrega en un lugar bien definido de la planta los materiales o partes en volúmenes pequeñoscada día o incluso cada hora. Esto permite que la operación se pueda hacer en superficies más pequeñasreduciendo los tiempos y movimientos en el proceso.

Un fabricante de productos médicos en California tenía un área de recibo con una bodega tradicionalocupando más de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las líneas de producción era de más de400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-áreas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una yestán ubicadas en el mismo piso a sólo unos metros de las líneas de producción. El tiempo promedio dealmacenamiento de materia prima se ha reducido de más de 48 días a poco menos de dos días, y aúnestán pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena relación y asegurar laconfiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera precisa. Esto se facilita con lossistemas de cómputo tan accesibles que existen ahora.




Cuando este concepto se continúa a través de toda la operación, permitirá que cada estación de trabajo ydepartamento puedan entregar sus productos al paso requerido a su cliente, (a veces otra estación odepartamento dentro de la misma planta). Podemos ver en los supermercados de hoy que la operación esprácticamente exenta de bodegas. Los fabricantes de los productos se encargan de colocarlos en laestantería al paso en que los consumidores los requieren. Son los fabricantes y distribuidores quienes se

hacen cargo del almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se dedica a promover y efectuar laventa y recibir el dinero de los consumidores. El proceso JIT les dá la ventaja de tener productos frescossiempre, entregados en el lugar, tiempo y cantidad en que se requieren. Esto se extiende a toda la cadenade suministro. Por cierto que esto es un ejemplo claro y entendible de un sistema de "pull" o "jalar" ya quesólo hay espacio en el estante para cierto número de piezas por producto, y solamente cuando el productose ha vendido hay espacio para más. Aún cuando este ejemplo en particular se refiere a entregas JIT, conimaginación podemos transferir el mismo concepto a manufactura JIT.

El proceso JIT debe ser bien coordinado en conjunto con todas las entidades involucradas, y su aplicación oimplementación se recomienda que sea gradual. Esta planeación y coordinación son el mayor esfuerzo,pero los resultados serán impresionantes.

2. BENEFICIOS PRINCIPALES Reducción del capital invertido en existencias Incremento de los ciclos de servicio a los clientes Mayor movimiento de las existencias Reducción de los costos de almacenaje

4 HorasMateria

Productoprima

TIEMPO DE ESPERA

UNO DOS TRES

CENTRO DE TRABAJO




SEPARATA N° 17


Docente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 127mayo2006

SISTEMA KANBAN

En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercadose podría decir que esa empresa estará fuera de competencia en muy poco tiempo.

¿Que es ser flexible?, de acuerdo a su definición literal es "Que se puede doblar fácilmente, que seacomoda a la dirección de otro", esto aplicado a la manufactura se traduciría, "que se acomoda a lasnecesidades y demanda del cliente", tanto de diseño, calidad y entrega.

Uno de las problemáticas más comunes en lo que respecta a la planeación de la producción es producir lo

necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un planflexible, un plan hecho para ser modificado, un plan que se pueda modificar rápidamente.

Un plan de producción es influenciado tanto externamente como internamente. Las condiciones delmercado cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar instruccionesconstantemente al área de trabajo.

Ya que queremos producir en un sistema Justo a Tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas demanera constante en intervalos de tiempo variados. La información más importante en el área de trabajoserá, cuanto debemos producir de cual producto en ese momento; las instrucciones pueden ser dadas comose van necesitando.

Ya que no es conveniente hacer órdenes de producción muy grandes tratando de prevenir la demanda del

mercado ya que nos podemos quedar cortos o largos de producto, así como no es conveniente hacerórdenes unitarias; lo más conveniente es hacer órdenes de lotes pequeños, este es el conceptofundamental.

Es muy importante que los trabajadores sepan qué están produciendo, qué características lleva, así comoqué van a producir después y que características tendrá.

Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como continuadesde el Diseño-Manufactura-Distribución de Ventas-Servicio al Cliente. Para muchas compañías del Japónel corazón de este proceso antes mencionado es el Kanban, quien directa o indirectamente maneja muchode la organización manufacturera. Fue originalmente desarrollado por Toyota en la década de los 50 comouna manera de manejo del flujo de materiales en una línea de ensamble.

Sobre las pasadas tres décadas el proceso Kanban que se define como "Un sistema de producciónaltamente efectivo y eficiente" ha desarrollado un ambiente de óptimo manufacturero envuelto encompetitividad global.

Es muy importante que los trabajadores sepan qué están produciendo, qué características lleva, así comoqué van a producir después y que características tendrá.Para muchas compañías del Japón el corazón de este proceso es el Kanban, quien directa o indirectamentemaneja mucho de la organización manufacturera.Nuestros objetivos específicos son los siguientes:

• En una empresa manufacturara, poder empezar cualquier operación estándar en cualquiermomento.

•

Dar instrucciones de la producción basados en las condiciones actuales del área de trabajo.• Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes yaempezadas, y evitar el exceso de papeleo innecesario.




• Propender a la eliminación de la sobreproducción.• Facilitar el control del material.

GENERALIDADESEl sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas, conocido como sistemade “pull” o jalar, tiene sus propias características a la hora de funcionar, pues las máquinas no producenhasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios innecesarios que quizá alfinal queden varados y no se vendan, ya que serían excedentes de producción.

El sistema de producción de “jalar” está soportado por el kanban, una metodología de origen japonés quesignifica “tarjeta numerada” o “tarjeta de identificación”. Esta técnica sirve para cumplir los requerimientos dematerial en un patrón basado en las necesidades de producto terminado o embarques, que son losgeneradores de la tarjeta de kanban, y que se enviarían directamente a las máquinas inyectoras para queprocesen solamente la cantidad requerida.

A cada pieza le corresponde un contenedor vacío y una tarjeta, en la que se especifica la referencia(máquina, descripción de pieza, etcétera), así como la cantidad de piezas que ha de esperar cada

contenedor para ser llenado antes de ser trasladado a otra estación de trabajo, por citar un ejemplo.

Como regla, todos y cada uno de los procesos deberán ir acompañados de su tarjeta kanban.El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuación se enumeran:

1. Eliminación de desperdicios.2. Mejora continua3. Participación plena del personal4. Flexibilidad de la mano de obra.5. Organización y visibilidad

DEFINICIONES DEL SISTEMA KANBAN.

Es muy común la asociación de Kanban = JIT o Kanban = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto,pero si está relacionado con estos términos, Kanban funcionará efectivamente en combinación con otroselementos de JIT, tales como calendarización de producción mediante etiquetas, buena organización delárea de trabajo y flujo de la producción.

Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción".

La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, enotras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de qué se va aproducir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

FUNCIONES DE KANBAN.

Básicamente Kanban nos servirá para lo siguiente:• Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.• Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso

de papeleo innecesario.

Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con elmaterial, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:

• Eliminación de la sobreproducción.• Prioridad en la producción, el Kanban con mas importancia se pone primero que los demás.• Se facilita el control del material.

Pero son dos las funciones principales de Kanban, las mismas que serán analizadas a continuación:• El control de la producción; y,La mejora de los procesos.




SEPARATA N° 18



IMPLEMENTACIÓN DE KANBANEs importante que el personal encargado de producción, control de producción y comprascomprenda como un sistema Kanban (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficienciamediante la reducción de la supervisión directa.

Básicamente los sistemas Kanban pueden aplicarse solamente en fábricas que impliquenproducción repetitiva.Antes de implementar Kanban es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed producciónschedule" para suavizar el flujo actual de material; ésta deberá ser practicada en la línea deensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos Kanban nofuncionará, y de los contrario se creará un desorden. También tendrán que ser implementadossistemas de reducción de setups, de producción de lotes pequeños, control visual, poka yoke,mantenimiento preventivo, etc. todo esto es pre-requisito para la introducción Kanban.

También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementarKanban:

• Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales, paradesarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.

• Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implicadesignar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer

obvio cuando el material está fuera de su lugar.• El uso de Kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.• Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados

diferentes.• Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para

aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera quese avise con bastante anticipo.

• El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

En resumen, se considera que son 4 las fases principales para una buena implantación del sistema Kanban, y éstas son:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usarKANBAN.

Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para facilitarsu manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personalcontinúa en la línea de producción.

Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problemaya que para esto, los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y losniveles de reorden.

FASE 1: Entrenamiento de personal.Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarKanban




Las características expuestas en producción requieren de trabajadores multifuncionales concapacidades para trabajar en común y fuertemente autoidentificados con la empresa de tal formaque colaboren para su mejora.

La reducción de inventario al mínimo supone trabajar bajo una mayor presión, con tiempos másajustados y con mayor perfección.

En la selección de trabajadores cobra principal importancia la capacidad de estos para integrarseen la dinámica más que la formación, que en muchos casos es proporcionada por la propiaempresa.

El número de categorías laborales en las empresas orientales es considerablemente menor, y lasdiferencias salariales son menos importantes que en empresas occidentales, estando basadasmás en la antigüedad que en la formación o la categoría del trabajador.

Cada gran empresa posee un propio sindicato, lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. La

comunicación vertical es más sencilla puesto que en los organigramas existen menos niveles y lospropios directivos están más acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.

Finalmente, es destacable la rotación de ingenieros, directivos y personal clave por diferentesdepartamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y fomentar la polivalencia de losempleados.

En contra de aquellos que ven la gestión de recursos humanos japonesa como un perfectointercambio de seguridad laboral por compromiso entre empresa y trabajadores, un importantegrupo de autores han calificado el modelo japonés de puro post-fordismo en el que no existeningún tipo de consideración hacia el trabajador.

Aspectos como la presión ejercida por el trabajo en equipo sobre el trabajador, el uso de bolsas deempleados temporales que carecen de seguridad laboral, la ‘esclavitud’ derivada de la escasadiversificación sindical, la discriminación hacia las mujeres o los problemas raciales en fábricasJaponesas, han sido presentados como elementos centrales del debate sobre la conveniencia delsistema japonés de gestión laboral.

FASE 2: Identificación y aplicación en componentes problemas.Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los embajadores de laproducción JIT que han probado la adaptabilidad del sistema a occidente.

Los éxitos de plantas tales como Nummi en los Estados Unidos, establecida conjuntamente porToyota y General Motors pero fundamentalmente bajo control japonés, son utilizados comoejemplos en contra de aquellos que alegan la existencia de fuertes barreras culturales a laimplementación de JIT fuera de Japón.

Aunque es claro que los sistemas JIT implantados por empresas japonesas en occidente hanrendido importantes resultados, en general, estas no han alcanzado los mismos niveles que susfiliales en Japón.

A pesar de éxitos como el de Nummi, parecen existir barreras que impiden igualar el nivel deimplantación y los resultados obtenidos en Japón. Es más, la apertura de Nummi, por ejemplo,parece haber estado rodeada de circunstancias especiales que podrían haber generado unentorno óptimo para la adaptación de JIT.

La especial atención por parte del sector automovilístico e instituciones hacia esta experienciapiloto, la existencia de una mano de obra escarmentada por previas experiencias con General




Motors o la crisis en la industria automovilística americana en los 80, son características quepodrían haber fomentado una atmósfera de cooperación de todas las partes implicadas.

De hecho, una vez pasado el inicial protagonismo, se comentó de algunos problemas laborales

surgidos en la planta.Aunque especial atención ha sido puesta en el sector automovilístico y en la experienciaamericana, la presencia Japonesa en el exterior cubre otras muchas industrias y se extiende portodo el mundo.

Es difícil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que en Japón. Dado quese cuenta con la experiencia de directivos formados en plantas similares de este país, parece nohaber problema en cuanto a la implantación de técnicas productivas. Las principales diferenciasse encuentran en el área de recursos humanos y relaciones con proveedores.

FASE 3: Aplicación en los demás componentes.Se considera que las diferencias en la gestión de recursos humanos entre plantas japonesas

dentro y fuera de Japón dependen fundamentalmente de dos factores, el tamaño de la compañía yel tipo de trabajador.

Las empresas pequeñas suelen adaptarse a los modelos laborales locales mientras que lasgrandes introducen prácticas de bajo costo, tales como trabajo en equipos, empleadospolivalentes o formación interna, mientras que reservan aquellas de alto costo, como la seguridadlaboral o el empleo para toda la vida, para sus plantas en Japón y sus empleados japonesesdestinados en el exterior.

Las diferencias sectoriales han sido también subrayadas en algunos trabajos. Por ejemplo, sedestaca que, mientras en la industria del automóvil se ha intentado adaptar en mayor o menormedida prácticas japonesas, el sector de componentes y productos electrónicos se ha limitado a

aceptar las prácticas laborales locales.

Una de las principales barreras encontradas no es precisamente la actitud de los trabajadores deplanta, sino la mentalidad, formación y costumbres de los directivos contratados localmente.

Es por esto, que las grandes empresas están optando por contratar recién graduados y formarlostemporalmente en Japón, o por promocionar a trabajadores de planta.

La negociación con los sindicatos es un paso fundamental para la introducción de nuevasprácticas laborales y es, en muchas ocasiones, la principal barrera.

Muchas plantas japonesas han intentado evitar la presencia de sindicatos eligiendo aquellaslocalizaciones donde esto era posible y otras, normalmente de gran tamaño, han logradoestablecer acuerdos.

Los principales problemas tienen lugar en los países más desarrollados, donde los sindicatos hanadquirido mayor poder e importancia. En países en vías de industrialización es frecuente laconcesión de derechos y privilegios a plantas japonesas que les permiten evitar presenciasindical.

Desde una perspectiva más sociológica, la mentalidad de los trabajadores japoneses y laparticular cultura japonesa "wa" (armonía) basada en la cooperación, trabajo en equipo y respetoa la antigüedad, ha sido considerada por algunos autores un factor fundamental para el éxito de

JIT.




Según ellos, no solo basta con una transformación organizativa, sino que también es necesario uncambio cultural importante.

FASE 4: Realimentación.

Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles dereorden.Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correctode Kanban:

• Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.La distribución en planta persigue fundamentalmente dos objetivos:

- El de minimizar el tiempo inútil de los operarios; y,- El facilitar un continuo y equilibrado flujo de productos.

Por lo tanto, la utilización de líneas en forma de U o paralelas permiten a una operario controlar

más procesos dentro de la cadena y minimizar los desplazamientos.

La colocación de máquinas de acuerdo con los productos y no con los procesos, tambiéncontribuye a la eliminación de distancias y a incrementar la sensibilización hacia la demandapuesto que permite mantener menores inventarios.

El trabajo en células y equipos de operarios en cada fase del proceso productivo contribuye a laconsecución de estos objetivos y a la división del proceso en etapas interconectadas por kanban.

Como ya ha sido comentado, esta forma de regir la comunicación dentro de una cadena hace quesea la demanda la que active dicha cadena productiva en un proceso de "arrastre" que posibilita laexistencia de mínimos stocks.

Para mantener el flujo continuo y uniforme con esta distribución en planta es necesario mantenerun nivel de producción estable y nivelado que pasa por el control y predicción del volumen dedemanda.

Esta estabilidad, junto con los reducidos tiempos de puesta a punto de maquinaria permite reducirel tamaño de los lotes y eliminar enormemente los inventarios.

Si bien, el tiempo en que las máquinas permanecen inactivas para ser adaptadas a un nuevoproducto es similar en Japón y en occidente, el menor tiempo empleado por los primeros pararealizar los cambios de utillaje permite realizar esta operación un mayor número de veces ytrabajar con lotes más pequeños.

Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.El control de calidad juega un papel esencial en producción JIT. Es introducido el concepto deControl Total de Calidad, cuya principal máxima es producir calidad mejor, que detectar y retirarlos productos defectuosos (filosofía cero defectos).

Para esto es necesario involucrar a todos los departamentos, empleados y procesos en una seriede programas que pasan por la formación de los trabajadores para ejercer labores deautosupervisión y por la implantación de técnicas estadísticas de control que permiten parar lacadena cuando alguna máquina está desajustada y comienza a producir fuera de los estándaresestablecidos.




La participación de los trabajadores en la introducción de mejoras es realizada a través de loscírculos de calidad, que están constituidos voluntariamente por grupos de trabajadores queproponen y analizan posibles cambios para mejorar la eficiencia.

Estos círculos son fomentados mediante el pago de incentivos que dependen de las mejorasobtenidas con las diferentes ideas.

Mantener una producción flexible o, lo que es lo mismo, responder rápidamente a los cambios dedemanda implica que las diferentes células sean activadas regularmente en el tiempo.

Para evitar una infrautilización de los operarios estos deben conocer diferentes actividades con elfin de ser destinados a aquellos lugares donde se necesiten.

De la misma forma, aunque los niveles de producción son mantenidos estables a corto plazo, lasvariaciones estacionales son afrontadas mediante la utilización de personal temporal y lamodificación de la duración de las jornadas de trabajo.

Finalmente, en producción JIT reina un principio fundamental, la mejora continua o "kaizen"9. Esteprincipio está siempre presente en todos los procesos, los cuales están abiertos a cambios ymejoras que son potenciados con la participación de todos a través, por ejemplo, de los círculosde calidad.

Un ejemplo de la tarjeta Kanban es el siguiente:

Pieza No: 734789XDescripción Alambre de tonel

Unidad de Medida Metro(Reorder Qty) 6

Lugar de almacenamiento Pasillo 7, caja 17Vendedor Anaconda

Tfno. del vendedor 333-6607Código del vendedor 16GAX100

567 8990




SEPARATA N° 19



Contabilidad de Gestión Estratégica de Costos Los primeros en proponer el costeo estratégico es Shank y Govindarajan que llamaron a suenfoque: "Análisis del Costeo Estratégico". Su trabajo está basado en el de Porter y otrosestrategas competitivos.La aparición de la GEC es una combinación de tres temas fundamentales:

☺ Análisis de la cadena de valor. ☺ Análisis de posicionamiento estratégico. ☺ Análisis de los generadores de costos.

Cada uno representa una corriente de investigación y análisis en la cual la información de costosse considera con una concepción muy diferente a la de la contabilidad de gestión tradicional.A) Análisis de Cadena de Valor Porter definió la cadena de valor como el "vínculo del conjunto de actividades que creanvalor desde las fuentes de la materia prima hasta el producto final o servicio remitido alcliente. El aporte de Shank y Govindarajan es, como con un enfoque externo de la organización, puedeayudar en la gestión de una cadena de valor a la gerencia estratégica. Sugieren que el "marco dela cadena de valor es un método para descomponer la cadena en actividades pertinentesestratégicamente con el objeto de comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de

diferenciación".Utilizan un enfoque en tres etapas para la metodología de la cadena de valor:Primera etapa : La construcción de la cadena de valor de la industria, asignando costos, ingresosy activos a cada actividad generadora de valor, al efecto de:

verificar las distintas actividades dentro de la CV. relacionar los costos operativos, ingresos por ventas y los activos para las actividades

individuales generadores de valor.

Las actividades generadoras de valor deberán ser separadas si:

representan un porcentaje significativo de los costos operativos si el comportamiento (drivers) de los costos de las actividades es diferente si son hechas por nuestros competidores en forma distinta tienen un gran potencial de creación de diferenciación.

Segunda etapa : Determinar los generadores que afectan los costos en cada actividad de valor(sinónimo de los drivers del ABC), pero en un contexto estratégico amplio. Clasificando a éstos en:Generadores de costos estructurales: que relacionan las decisiones estratégicas con lascaracterísticas económicas fundamentales. Las áreas que comprenden los generadores de costosestructurales son:

• Escala.

• Extensión (grado de la integración vertical).• Experiencia.• Tecnología.




• Complejidad (número de distintos productos o servicios ofrecidos)

Generadores de costos de ejecución: que relacionan la capacidad de la organización para remitirel producto o servicio exitosamente al cliente. Es necesario considerar:

• Participación de los empleados.• Administración de la Calidad Total.• Utilización de la capacidad.• Eficiencia en la disposición dentro de la planta "layout"• Configuración del producto.

Vinculación con proveedores y clientes.Porter clasifica las actividades de la organización: en "básicas o de línea" (generadoras de costosde ejecución) y en las de "soporte" (generadoras de costos estructurales).Tercera etapa : Desarrollar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Esto puede seralcanzado de dos maneras distintas:

1 - Controlando los generadores de costos (drivers) mejor que nuestros competidores derivandoen tres formas de hacerlo:

• por medio de una reducción de costos manteniendo el valor• incrementando el valor en la actividad• reduciendo los activos atados a la actividad, manteniendo los costos valor constantes.

En estas etapas el sistema de gestión de costos proporciona un insumo crítico para el proceso dela toma de decisiones estratégicas. Debería proporcionar una guía sobre como mejorar la cadenade valor, para ganar una ventaja competitiva sostenible. Para alcanzar esto se requiere unaprofunda comprensión no sólo de la cadena de valor propia sino también la cadena de valor de los

competidores.2 - Reconfigurando la cadena de valor. Continuando con el enfoque de gerenciar la cadena devalor existente mejor que la competencia, el redefinir la cadena de valor, lo cual da mayores fruto,requiere de mayor esfuerzo.Análisis de la cadena de Valor: Una herramienta clave para gerenciar el costo El análisis de costos tradicional se centra en la noción de valor agregado (precio de venta menoscosto de materia prima comprada) bajo la errónea impresión de que esta es la única área en lacual una empresa puede influenciar los costos. Pero la cadena de valor es una manera massignificativa de estudiar la ventaja competitiva. El valor agregado nos mal dirige por tres razones:

Distingue arbitrariamente entre materia prima y muchos otras entradas. Los servicioscomprados como mantenimiento o asesoramiento profesional se tratan distinto que la

materia prima comprada. El Valor Agregado no marca el potencial de explotar los nexos entre la empresa y sus

proveedores o entre la empresa y sus clientes con un enfoque hacia la reducción de costoso mejora de la diferenciación.

La Ventaja Competitiva no puede ser explorada en detalle sin considerar la interacciónentre la materia prima comprada y otros elementos de costo. Por ejemplo la compra deuna materia prima de mejor calidad y mas alto precio, que pudiera reducirsignificativamente y entonces reducir el costo total.

En contraste, el Análisis de la Cadena de Valor es externo a empresa y ve a cada empresa en elcontexto de la cadena de valor de toda la industria de la cual es solo parte.




Conceptos Contab. de Gestión Tradicional Análisis de la Cadena de Valor segúnla GEC

Foco Interno Externo

Perspectiva Valor AgregadoConjunto. de actividades relacionadasdesde proveedores de MP hasta clientesfinales.

Conductora deCostos

El costo es una función de volumen.

Múltiples conductores de costos.Conductores estructurales (escala,ámbito, tecnología, complejidad)Conductores de ejecusiónCada act que añade valor tiene unconjunto específico de conductores decosto.

Contención deCostos

Reducción de Costos por centros deresponsabilidad o costos deproductos

La contención de costos es una funciónde los conductores de costo, que regulancada actividad que añade valor.Explotar las relaciones con Proveedoresy Cliente.Explotar las relaciones entre procesosdentro de la empresa.

Decisionesestratégicas

No se disponde de informaciónválida al respecto.

Identificación de los conductores decostos a un nivel de actividad individual;desarrollar ventajas de costos o dediferenciación de productos mediante elcontrol de los conductores mejor que los

competidores o por reconfiguración de lacadena de valor.Para act. que añade valor, plantearcuestiones estratégicas.Cuantificar y valorar las condiciones delos proveedores y compradores, ydiseñar con ellos las relaciones a largoplazo.

Referencias Bibliográficas Gestión Estratégica de Costos Shank y Govindarajan

Lecturas Recomendadas Costos en la cadena de valor





SEPARATA N° 20


Docente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 267mayo2006Caso: TOYOTA (Machete Time).

En una guerra de minimización de costos con Nissan, Toyota se enfoca a sus proveedores.

Toyota vs Nissan: es una de las más antiguas rivalidades en la industria automotriz y una de lasmás desiguales. Por años Toyota Motor Corp. Ha continuamente ganado mercado en Japón yEEUU de su principal competidor, logrando ganancias récord mientras Nissan Motor Co. Haperdido billones llevándola al borde de la quiebra. Aun hoy cuando Nissan esta en un impresivocambio bajo la tutela de su asociado Europeo Renault, Toyota se aleja todavía con honores enventas y ganancias. Estando ambos preparándose para el cierre de sus libros en Marzo 31,Nissan puede reclamar el logro: la reducción de costos. Nissan esta en vías de reducir en un 10%los costos de partes del año 2000, gracias a una agresiva decisión de cancelar las órdenes de susproveedores ineficientes a los más costo conscientes. Esto agrega por lo menos 2.25 billones enahorros. La poderosa Toyota, en contraste, espera reducir en 1.5 billones, mucho menos queNissan, cuyas ventas son menos de la mitad de su rival.

RESULTADOS RAPIDOS . Los ejecutivos en Toyota City no les gusta perder en nada, así queeste logro de Nissan ha hecho sonar varias sirenas de alarma. Para mantener su ventajacompetitiva, Toyota esta arrojando por la borda la tradicional técnica de reducción de costos queles dio fama: kaizen, el lento y sistemático acercamiento a reducir los costos de expensas. Kaizenseguirá siendo utilizado en las operaciones de planta. Pero en la compra de partes, Toyota noesta conforme: Quieren una reducción de costo de un 30% en cada tipo de auto parte cuyo origen

sea exterior a Toyota. "Toyota no quiere nada menos que ser el fabricante de autos de más altacalidad a mas bajo costo" dice el analista Noriyuki Matsushima de Salomon Smith Barney enTokio.

Esto es parte de un plan llamado CCC21 (Construction of Cost Competitiveness for the 21 st century), o Construcción de competitividad de costos para el siglo XXI. El objetivo es reducircostos por U$S 8 billones para el final del año fiscal de 2005. Es un gran cambio: Antes hubieratomado normalmente a Toyota una década semejante ahorro. Según el Director Gerente SeniorAkio Watanabe, el hombre clave en la implementación del CCC21, la compañía no tenia opción."Puede ser un shock" dice "pero si nos conformábamos con el poco a poco del kaizen, nopodíamos ganar."

Puede sonar sobredramatico, dada las increíbles fuerzas de Toyota. Pero la compañía ha hechoinquietantes descubrimientos. Al tiempo que Nissan anunciaba su ampliamente publicitado plan dereducción de personal, cierre de plantas y el logro de grandes ahorros de su red de proveedores,Toyota descubrió de estudios introspectivos, que estaba pagando precios por encima de loscobrados por partes similares usadas en General Motors Corp. y Volkswagen. "Nosotros creímosque teníamos las partes mas baratas del mundo, pero estabamos equivocados", dice TadaakiJagawa vicepresidente ejecutivo para planeamiento y compras corporativas.

¿Cómo Toyota fue atrapada? Simplemente haciendo las cosas a la vieja manera- licitando a proveedores locales que competíanentre si por contratos de partes cada vez. Toyota dio la espalda a la creciente practica en laindustria de instalar partes estándar en una serie de modelos de auto: Corollas y Cmrys usan

diferentes tipos de cerraduras.




En los últimos cinco años el negocio de auto partes a nivel mundial ha sufrido cambios masivos.Fabricantes de auto partes extranjeros como Delphi Automotive Systems Corp. y Robert BoschCorp. disfrutan de gigantescas economías de escala proveyendo partes similares a fabricantes deautos Estadounidenses y Europeos. Nissan por ejemplo se asocio con Renault para comprar

partes estandarizadas con grandes descuentos de pocos proveedores. "Usamos cada vez mascontratos globales", dice el CEO de Nissan Carlos Ghosn.

Hasta ahora Toyota ha rechazado ofertas de GM y Volkswagen para asociarse en compras departes. Pero esto significa que su nuevo sistema tiene que funcionar o de lo contrarioexperimentara una constante erosión de sus márgenes. Una parte clave de su plan es: Descubrirlos precios mas bajos pagados por sus competidores en mas de 173 tipos de componentes, desdeespejos retrovisores a remaches. Una vez que Toyota averigüe estos precios que utilizara comobenchmarking, le pedirá a sus proveedores que los traten de igualar lo mas posible sin sacrificarcalidad.

NO REPARTIR LA PROVEEDURIA DE PARTES

Hasta ahora el equipo Toyota los precios descubiertos de alrededor de 85 de estas auto partespara investigar nuevas formas de ahorrar dinero. Por ejemplo Toyota quiere reducir el numero deremaches que compra a tanto como a 1/20 del nivel actual pidiendo a sus proveedores partes massimples.

El mensaje es claro: Si Toyota esta enterrando sus viejos hábitos, es mejor que sus proveedoreslos sigan. "No vamos a entregar los contratos", dice Jagawa. Esto es para las 213 compañías quecomponen la Kyohokai, una organización de proveedores de Toyota fundada durante la segundaguerra mundial. "Nosotros pensamos que nuestros productos ya eran de bajo costo", diceYoshihei Iida, presidente de Tokai Rika, que provee el 90% de los señaleros y otros switches aToyota. "ahora tenemos que trabajar aun mas duro en esto para mantener nuestro negocio".Toyota esta encendiendo la mecha también en otra manera: Emergen reportes de que el gigante

quiere que sus tres mas grandes proveedores de frenos dejen de lado sus rivalidades y combinensus operaciones fabriles.

Toyota esta también por primera vez alentando a sus proveedores a que emprendan negociosfuera del grupo. Cuando Toyota nunca miro con buenos ojos esta practica, ahora quiere que cadauno de sus principales proveedores apunten a por lo menos un 20% de participación del mercadoglobal de componentes. De esa manera ellos podrían tomar ventaja de la mejora en economía deescala de su proveedor y compartir los ahorros con Toyota vía precios.

Estos cambios ya están surtiendo efecto. Tokai Rika esta desarrollando partes estándar para suuso conjunto en diferentes modelos: Todas las cinco variaciones del subcompacto Toyota Vitz, porejemplo, ahora comparten la llave de ajuste de temperatura del tablero. Tokai Rika ha simplificadolas palancas de señaleros, las cuales están siendo instaladas en autos de diferentes clases. ElVitz, el híbrido electrico-nafta Prius y el Rav4 ahora comparten la misma palanca así como elprecio medio Camry, el alta clase Lexus y otros siete modelos vendidos en Japón.

Ninguna parte es demasiado mundana para escapar al escrutinio. Uno de los grandes éxitos bajoel CCC21 compete a las agarraderas de plástico ubicadas sobre las ventanillas dentro delhabitáculo. Toyota averiguo que Volkswagen las estaba adquiriendo mas baratas pero de muybuena calidad. Así que presionando a sus proveedores como Kojima Press Kogyo, dice Watanabesu equipo ha creado una manera de usar diseños mas simples y materiales mas baratos paraproducirlos a un precio de U$S 4 cada una, la mitad del precio anterior. El numero de diseños deagarraderas será reducido de 30 a 3 tipos. Desde luego hay un limite a cuan lejos se puede llegar

antes de que el consumidor comience a notarlo. Pero para los gerentes senior en Toyota, laguerra en costos esta recién comenzando. Si Nissan puede hacerlo, nosotros también y loharemos. Proveedores prepárense a ser exprimidos.




SEPARATA N° 21


Sección : CO07NA Turno: NOCHE Ciclo :VIIDocente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 317mayo2006

COSTOS ABCDEFINICIÓN ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costeo Basado en Actividades") se desarrolló comoherramienta práctica para resolver un problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales.Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funciónde valoración de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad" de losPCGA), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemastradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión interna. Dosdefectos especialmente importantes son:

1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud.2. La incapacidad de proporcionar retroinformación útil para la administración de la empresa a los efectosdel control de las operaciones.

El costeo basado en actividades desglosa la visión tradicional de costos por centros deresponsabilidad y actualiza los costos de acuerdo con la manera en que se consumen losrecursos:

DEL LIBRO MAYOR GENERAL A: BASE DE DATOS DE ABC

VISIÓN DEL PLAN DE CUENTAS VISIÓN BASADA ENACTIVIDADES

Departamento de ingeniería deprocesos

Departamento de ingeniería deprocesos

Salarios S/.600,000

Equipo Crear lista de materiales S/.31,500

Equipo 150,000 de Mantener lista demateriales

121,000

Gastos de viajes 60,000 dirección Crear encaminamientos 32,500Suministros 40,000 autores de Mantener

encaminamientos101,500

Uso y alquiler 30,000 costos de Procesar pedidosespeciales

83,000

Total S/.880,000 Mejorar procesos 45,000

Estudiar idoneidades 119,000Diseñar herramientas 145,500Capacitar empleados 43,000Administrar departamento 158,000Total 880,000

QUE SE GASTÓCÓMO SE GASTAN LOS

RECURSOS

El Activity Based Costing configura un formidable fenómeno de marketing impulsado originalmente porconsultoras norteamericanas y actualmente por las de casi todo el mundo, con el objeto de ofrecer una




imagen de modernidad a los análisis y las informaciones sobre costos, que intenta superar lasformulaciones obsoletas e inútiles para la adopción de decisiones

Analizando esta definición, diríamos que el A.B.C., ha nacido en el seno de las consultoras americanascomo un sistema informático, para una mejor presentación de los informes de costos, que dio origen a este

esquema de información.

Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de productos toman decisionesimportantes sobre determinación de precios, composición de productos y tecnología de procesos basándoseen una información de costos inexacta e inadecuada.

Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del "costeo" en el producto. Los costos se remiten alproducto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporción alvolumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como el número de horas demano de obra directa, horas máquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores"para asignar costos indirectos.

Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma

de tamaño o complejidad. Tampoco hay una relación directa entre volumen de producción y consumo decostos.

En contraste con esto, ABC basa el proceso del "costeo" en las actividades. Los costos se rastrean de lasactividades a los productos, basándose en la demanda de productos para estas actividades durante elproceso de producción. Por lo tanto, los atributos de las actividades, tales como horas de tiempo depreparación, o número de veces involucrados, se utilizan como "direccionadores" para asignar costosindirectos.

Como el número de la actividad mide los incrementos utilizados, ABC permite captar mejor los factoreseconómicos subyacentes a la operación de la empresa, lo que permite obtener costos de productos másexactos.

Otra distinción importante entre los sistemas de costo tradicionales y el sistema ABC es el alcance de lasoperaciones. Los sistemas tradicionales, que se dedican principalmente a la valoración del inventario,analizan solamente los costos incurridos dentro de las paredes de la fábrica. La teoría de ABC sostiene que,debido a que virtualmente todas las actividades de la empresa existen para apoyar la producción y laentrega de los bienes y servicios actuales, se les debe incluir integralmente como costos del producto. Entrelos ejemplos de estos costos de fabricación y de apoyo empresarial, que pueden dividirse y remitirse aproductos individuales o a familias de productos, cabe mencionar:

• Logística• Producción• Marketing y Ventas

• Servicio• Tecnología• Administración Financiera

• Administración General• Distribución• Recursos de Información

La teoría económica convencional y los sistemas de contabil idad de gestión tratanlos costos como una var iable solamente si cambian con las f luctuaciones deproducción a corto plazo. La teoría de ABC sostiene que muchas importantes

categorías de costos no var ían con los cambios de producción a corto plazo, sinocon cambios (durante var ios años) en el diseño, composición y var iedad de los

productos y cl ientes de la empresa. Estos costos de complej idad debenidentif icarse y asignarse a los productos.




ESTRUCTURA BASICA DEL ABC

Disparadores de Recursos

(Resource Drivers)

Disparadores de

Costos

OBJETOS DE

COSTO Productos/Servicios

(Cost Drivers)

ACTIVIDADES Acciones

La aplicación práctica del A.B.C. y su uso generalizado ha llevado a crear una nueva formade gestionar las empresas, llamada Gestión Basada en Actividades (A.B.M. – Activity BasedManagement).

¿QUÉ DIO LUGAR AL SISTEMA ABC?Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables distorsionan los costos delos productos, y hacen ajustes informales para compensar. Sin embargo, como en el casoejemplar ilustrado, pocos gerentes pueden predecir la magnitud y el impacto de los ajustes quedeberían hacer.

ABC se desarrolló por primera vez como solución a estos problemas por dosprofesores de la Universidad de Harvard, Robin Cooper y Robert Kaplan.

Ellos identificaron tres factores independientes pero simultáneos como lasrazones principales que justifican la necesidad y la practicidad de ABC:

El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios de siglo, la mano de

obra directa representaba aproximadamente el 50% de los costos totales del producto, mientrasque los materiales representaban un 35% y los gastos generales 15%. Ahora, los gastosgenerales normalmente comprenden alrededor del 60% del costo del producto, con los materialesen un 30% la mano de obra directa en menos del 10%. Obviamente, el empleo de las horas demano de obra directa como base de asignación tenía sentido hace 90 años, pero no tiene validezdentro de la estructura de costos actual.

El nivel de competencia que confrontan la mayoría de las firmas ha aumentado notoriamente. Elentorno competitivo mundial y rápidamente cambiante no es un cliché, es una realidadperturbadora para muchas firmas. Conocer los costos reales de los productos es esencial parasobrevivir en esta nueva situación competitiva.4. El costo de la medición ha bajado a medida que mejora la tecnología de procesamiento de la

información.




Por lo tanto, ABC puede resultar sumamente valioso para una organización, porque proporcionainformación sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas. Los beneficiosespecíficos y los usos estratégicos de esta información son:3) Costos de productos más exactos, que permiten tomar mejores decisiones estratégicas

relacionadas con:(e) Determinación del precio del producto(f) Combinación de productos(g) Hacer frente a comprar(h) Inversiones en investigación y desarrollo

4) La mayor visibilidad de las actividades realizadas (debido a que ABC traza el mapa de lasactividades y remite los costos a las mismas) permite que una empresa:c. se concentre mas en la gestión de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las

actividades de alto costod. identifique y reduzca las actividades que no proporcionan valor agregado

1. DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO ABC Es la primera etapa de un proceso de management para decisionesestratégicas y operativas (ABM) - ed. el objetivo principal es planeamiento,presupuestación y control -. Dentro del proceso global, ABC es el capítulo

que elabora la información sobre el trabajo que se realiza en toda laorganización (actividades) y sus resultados (productos). Exhibe lavinculación de los costos de todos los recursos empleados por las

actividades con las salidas de las mismas que se utilizan o se benefician detodas las actividades.

Esquema general

Su filosofía es que las actividades de la organización son las que deben ser el centro del análisis. Las actividades son las que consumen recursos y los productos los que las

utilizan, por lo que el costo unitario, el proceso de control y la toma dedecisiones, la información y su presentación, deben seguir el proceso real

de la ocurrencia fáctica. Identificación de las actividades más relevantes de la organización. Una actividad es un

conjunto de tareas coordinadas y combinadas cuyo fin es agregar valor a un objeto mediantela aplicación de recursos durante la ejecución de sus procesos mantenimiento, preparación deun pedido, almacenaje, recepción de MP, preparación de facturas,…

Asignación de los costos de los recursos a las actividades. Siempre es preferible laasignación directa, pero si ello no es posible usaremos bases de distribución.

Identificación de las unidades de costeo. Aquí se identifican cuales son los objetos - salidas- de los que se desea conocer el costo - que conforman el "resultado del producto" de lasdiferentes actividades, pe. artículos para la venta, clientes, proyectos, servicios, unidades denegocio,…

Aplicación del costo de las actividades a las "salidas". También deberá hacerse en formadirecta, si no es posible se usan los "cost - drivers" (inductores de costo). Aquí es dondecalculamos el costo unitario a los que se le cargan directamente la MP, sin pasar previamentepor las actividades. Pe. de cost - drivers: unidades producidas, HM, HH, número de órdenesprocesadas, número de transferencias del depósito, superficie ocupada de planta,…




USO MAS FRECUENTE DEL ABCCompensación/Bonos alpersonal

Cálculo de costos yproyectosDownszingJustificación de Inv. deCapital Otros Presupuestos Capacidad ociosa Valuación de Inventarios Costos Máximos (TargetCost)Benchmarking Reingeniería en Procesos Modelos de Cálculo dePrecios Indicadores de Desempeño Estimación de Costos Mejora de Procesos Análisis de Rentabilidad Reducción de Costos Costo de Productos y

Servicios 0 20 40 60 80100 120

CARACTERÍSTICAS Integralidad. Fue diseñado para el estudio de la organización completa (incluyendo todas las

áreas) para analizar así todas las actividades Aspectos contables. Es un sistema extracontable; no usa la partida doble. Pero podrían

coexistir. Costos ex-post. Se basan en costos históricos extraídos de los registros contables. Frecuencia y rutina de información. Información permanente, no hay que esperar al fin de un

período (mes, semestre,…) para tener la información. Los productos generan actividades y las actividades generan costos. Esta definición no es del

todo correcta. Es verdad que las actividades generan costos pero los costos no son generadosexclusivamente por las actividades. Existe una importante cantidad de costos que songenerados por colocar a la empresa en aptitud de producir. No debemos olvidar al tratar estesistema el origen de los costos que es: Las Actividades, el mantenimiento de la estructura.

Los costos directos pierden significación a medida que se tecnifica la producción, aumentandopor consiguiente la importancia de los costos indirectos. Esta afirmación da a lugar aconfusiones. Si bien no se puede negar que el avance de la tecnología lleva a la mayoraparición de costos fijos esto no quiere decir que no sean directos. Se confunde laterminología técnica. En muchas ocasiones los defensores del sistema A.B.C., tratan dedesestimar las bondades del Sistema de Costeo Variable (Mal llamado costeo Directo) como

herramienta en la toma de decisiones empresarial. Se trata de confundir los términos CostoFijos con Costos Indirectos de producción.

Número decasos




La mano de obra directa no configura necesariamente un elemento adecuado para ladistribución de los costos indirectos. Esto no es novedad, ya que en el método tradicional nose utilizan siempre los mismos criterios de distribución, es por ello que no es loable que losabedecistas se quieran convertir en descubridores de esta afirmación.

El costo unitario completo de un producto es una magnitud determinable e indispensable parala adopción de decisiones . Con este criterio se estaría tirando por borda todo lo analizadosobre la Contribución Marginal Unitaria como herramienta de Contabilidad Gestión, cosa quecreemos fuera de análisis. Con el sistema A.B.C. aparecen otros conceptos en cuestión:Target cost (Costo meta): planeamiento de beneficio por unidad de producto restando el costocompleto a su precio de venta. Full cost (Costo completo): Costo total unitario.

La mecánica adecuada para hacer incidir los costos indirectos de fabricación sobre el costounitario de un producto es detectar las actividades portadoras de costos. De aquí surge elsiguiente concepto: Cost driver (Inductor de Costos): son las causas del devengamiento decostos. El A.B.C. descuida la clasificación de los costos en fijos y variables, pero no existeimpedimento para tomar provecho de lo adecuado de dicha clasificación combinándola con laaplicación de la estructura lógica del A.B.C. Es necesario tener clara conciencia de que los

costos a tener en cuenta en el análisis marginal con los de todas las funciones de laorganización y que los análisis de variabilidad tienen que ser cuidadosamente revisados. Lopropuesto por los abecedistas es no caer en la simplicidad de tomar los costos de los áreasauxiliares como fijos, y analizar la relación entre ellos y los drivers de actividad.

Referencias Bibliográficas ABC ABM y ABB Mario Apaza Meza

Lecturas Recomendadas Costos ABC





SEPARATA N° 22


Docente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 027junio 2006

CASO PRÁCTICO

Industrial Lima S.A.C.Análisis de rentabilidad de productosVálvulas Bombas Controladores

Costo unitario estándarPrecio de venta metaMargen bruto (%)(Plan)

Ultimo mes:Precio de ventaMargen bruto (%)

S/. 37.5657.78

35

S/. 57.7835

S/. 63.1297.10

35

S/. 81.2622

S/. 56.5086.96

35

S/. 97.0742

Cuadro 2Industrial Lima S.A.C.

Resumen de costo y producción mensual

LíneasVálvulas Bombas Controladores

Producción mes

Embarques mes

Costos fabricacióMateriales

Total materialesMano de obr(S/.16por hora, incluyen-do prestaciones)Ajustes máquinasTrabajo en corridasUso máquinasGastos indirectos:RecepciónManejo materialesIngenieríaEmpaque y envíoManteniemientoTotalDepreciaciónmáquinas(S/. 25 por hora duso)

7,500 unidades1 corrida

7,500 unidades

1 embarque

4 componentes:2 a S/. 2 = S/. 4

2 a S/. 6 = 12

S/. 16

horas por corrida0.25 horas x

unidad0.50 horas x

unidad

12,500 unidades5 corridas

12,500 unidades

7 embarques

5 componentes3 a S/. 2 = S/. 6

2 a S/. 7 = 14

S/. 20

8 horas porcorrida

0.50 hs. xunidad

0.50 hs. xunidad

4,000 unidades10 corridas

4,000 unidades

22 embarques

10 componentes4 a S/. 1 = S/. 4

5 a S/. 2 = 101 a S/. 8 = 8

S/. 22

12 hs. porcorrida

0.40 horas xunidad

0.20 horas xunidad

Total mensual

S/. 458,000

168 horas9,725 horas

10,800 horas

S/.20,000200,000100,00060,00030,000

S/. 410,000

S/. 270,000





Costos estándar unitarios

Válvulas Bombas ControladoresMaterialesMano de obra directaGastos indirectos (439%de la MOD)Costo estándar unitario

Gastos indirectos:Depreciación máquinasAjustes máquinasRecepciónManejo materialesIngenieríaEmpaque y embarqueManteniemiento

Suma

S/. 16.004.00

17.56S/. 37.56

S/. 270,0002,688

20,000200,000100,00060,00030,000

S/. 682,688

S/. 20.008.00

35.12S/. 63.12

S/. 22.006.40

28.10S/. 56.50

Total trabajo en corridas 9,725 horas x S/. 16 = S/. 155,600Cuota de GIF = 682,688 / 155,600 = 439 %


Costos unitarios revisados

Válvulas Bombas ControladoresMateriales directos

Material indirecto (48%)MO de ajuste máquinaMano obra directaOtros indirectos (base horas máquina)Costo estándar revisado

S/. 16.00

7.68.024.00

21.30S/. 49.00

S/. 20.00

9.60.058.00

21.30S/. 58.95

S/. 22.00

10.56.486.40

8.52S/. 47.96

Gastos indirectos relacionados con materiales:RecepciónManejo

Suma

S/. 20,000200,000

S/. 220,000

Factor de aplicación = S/. 220,000 / S/. 458,000 = 48% (en base a costo de materiales)

Otros indirectos de fábrica:Depreciación máquinaIngenieríaEmpaque y envíoMantenimiento

Total

S/. 270,000100,00060,00030,000

S/. 460,000Factor de aplicación = S/. 460,000 / 10,800 horas = S/. 42.59 por hora máquina.





Análisis de Actividades mensualesVálvulas

Bombas

Controladores

Recepción y manejoMateriales:Recepción de cadacomponenteuna vez por corrida.

Manejo de cada componenteuna vez por corrida.

Empaque y embarque. Unempa

que por embarqueIngeniería. Estimaciónsubjetiva de carga deingeniería

Mantenimiento: Base horasMáquina.

4 transacciones(3%)

4 transacciones(3%)

1 transacción(3%)

20%3750 horas

(35%)

25 transacciones(19%)



30%6250 horas

(58%)

100 transacciones

(78%)



50%800 horas

(7%)







SEPARATA N° 23


Docente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 077junio 2006CASO PRACTICO 2

Prácticamente en todas las organizaciones que producen y venden múltiples productos o serviciosocurren distorsiones relacionadas con el costo de los productos. Para entender por qué, considérensedos plantas hipotéticas que sacan un solo producto, bolígrafos. Las fábricas son de la mismaenvergadura y tienen el mismo equipo de producción.

Cada año, la Planta I hace un millón de bolígrafos azules. La Planta II también produce bolígrafosazules, pero solamente 100,000 por año. Para llenar la planta, mantener a la fuerza laboral ocupaday absorber los costos fijos, la Planta II produce también una variedad de productos similares: 60,000bolígrafos negros, 12,000 bolígrafos rojos, 10,000 bolígrafos azul lavanda, y así sucesivamente. En

un año típico, la Planta II produce hasta 1,000 variaciones de productos con volúmenes que oscilanentre 500 y 100,000 unidades. Su producción anual combinada equivale a un millón de las unidadesde la Planta I, y requiere el mismo total de horas de mano de obra directa estándar, horas máquinasy material directo.

El costeo de costos de productos tradicional asigna costos en forma simplista. ABCrastrea los costos basado en la causa y el efecto.COSTEO DE PRODUCTOSTRADICIONAL

COSTEO BASADO ENACTIVIDADES

COSTOS COSTOS

Consumidospor:

Asignación:Los costos se asignanequivocadamentebasado en presuntascirculaciones oalternativas tales comohoras de mano de obradirecta

Consumidospor:

ACTIVIDADES

Direccionadores derecursosLos costos se asignana las actividadesbasada en el esfuerzogastado

Direccionadores deactividades

PRODUCTOS Consumidospor

PRODUCTOS::

Los costos de lasactividades seasignan a losproductos basado enpatrones de consumoexclusivo

A pesar de las similitudes en cuanto al producto y la producción total, cualquier visitante querecorriera las dos plantas notaría grandes diferencias. La Planta II tendría un personal de apoyo

de producción mucho mayor - más personas para programar las máquinas, realizarprocedimientos, inspeccionar artículos después de los procedimientos, recibir e inspeccionarmateriales y piezas entrantes, movilizar existencias, montar y despachar pedidos, agilizar pedidos,




reprocesar artículos defectuosos, diseñar e implementar pedidos de cambio de ingeniería,negociar con proveedores, programar recibos de materiales y piezas, y actualizar y programar elsistema de información computarizado mucho más grande. La Planta II operaría también conniveles mucho más altos de tiempo de inactividad, horas extras, inventarios, reprocesamiento y

desmontaje.Los amplios recursos de apoyo de fabricación y la ineficiencia de producción de la Planta IIgeneran distorsiones en el sistema de costos. La mayoría de las empresas asignan los costos deapoyo de fabricación en un proceso de dos pasos. Primero, definen los costos en categorías quecorresponden a los centros de responsabilidad (Control de Producción, Control de Calidad,Recepción, etc.) y asignan estos costos a los departamentos operativos. Muchas empresasrealizan muy bien este primer paso. Pero el segundo paso – rastrear los costos desde losdepartamentos operativos hasta los productos específicos – se realiza en forma simplista. Muchasempresas todavía utilizan como base de asignación las horas de mano de obra directa. Otras,reconociendo el papel menguante de la mano de obra directa, utilizan dos bases de asignaciónadicionales. Los gastos relacionados con los materiales (costos de comprar, recibir, inspeccionar y

almacenar materiales) se asignan directamente a los productos como margen de utilidadporcentual sobre los costos directos de material. Y las horas máquina, o tiempo de procesamiento,se utilizan para asignar costos de producción en entornos altamente automatizados.

La curva en S del nuevo cálculo de los costos según ABC en relación con los costosasignados tradicionalmente por carga, elimina las distorsiones de costos. La altura de lacola de la curva refleja el consumo exclusivo y desproporcionado de los costos deactividades por objetos de costos.

1,000%

a

0% 0%

a

50%- 200%

Volumen más alto, Volumen más bajo,Menos complejo Más complejo

Productos y servicios Productos y serviciosAlta Volumen BajoGrande Tamaño de lote PequeñoBajo Apoyo AltoBaja Complejidad Alta

Alta diversidad yvariedad reflejadoen ABC mediantelas distribucionesdedireccionadoresde costos deactividades a losobjetos

Baja Inversión de tecnología Alta

Costo basado en actividades

Línea base del costeo tradicional

DESVIACIÓN DE COSTOS POR UNIDAD DE ABC ENRELACIÓN CON EL COSTEO TRADICIONAL




Etc. Etc.

Ya sea que la Planta II utilice uno de estos planteos o todos, su sistema de costos invariablemente – y erróneamente – reporta costos de producción para el producto de alto volumen (bolígrafosazules) que sobrepasan en gran medida los costos correspondientes al mismo producto que seproduce en la Planta I. No se necesita saber mucho acerca del sistema de costos o el proceso deproducción de la Planta II para predecir que a los bolígrafos azules, que representan el 10% de laproducción de la Planta II, se les asignará aproximadamente el 10% de los costos de fabricación.De manera similar, a los bolígrafos azul lavanda, que representan el 1% de la producción de laPlanta I, se les asignaría aproximadamente el 1% de los costos de fabricación. En realidad, si laproducción estándar por unidad de horas de mano de obra directa, horas máquina y cantidades demateriales es igual para los bolígrafos azules que para los azul lavanda, que se encargan,fabrican, empaquetan y distribuyen en volúmenes mucho más bajos, éstos consumen muchosmás gastos generales por unidad.

Consideremos las consecuencias estratégicas. Con el tiempo, el precio de mercado de losbolígrafos azules, como es el caso para la mayoría de los productos que se fabrican en granvolumen, quedará determinado por productores dedicados y eficientes, tales como la Planta I. Losgerentes de la Planta II notarán que su margen de utilidad sobre los bolígrafos azules es inferiorque la de sus productos especializados. El precio de los bolígrafos azules es inferior al de losbolígrafos azul lavanda, pero el sistema de costos reporta que la producción de los bolígrafosazules es tan cara como la de los azul lavanda.

Aunque se sientan desilusionados por los bajos márgenes sobre los bolígrafos azules, losgerentes de la Planta II se complacen en ser productores de una línea completa. Los clientes

están dispuestos a pagar primas por productos especializados como los bolígrafos lavanda, queaparentemente no cuestan más para producir que los bolígrafos azules más comunes. ¿Cuál es larespuesta estratégica lógica? Restar importancia a los bolígrafos azules y ofrecer una líneaampliada de productos diferenciados con características y opciones exclusivas.

En la realidad, por supuesto, esta estrategia será desastrosa. Los bolígrafos azules de la Planta IIson más baratos de hacer que los bolígrafos azul lavanda – diga lo que diga el sistema de costos.Reducir la producción de los azules y reemplazar la producción perdida añadiendo modelosnuevos sólo aumentará los gastos generales. A los gerentes de la Planta II les hervirá la sangrepor la frustración cuando los costos totales aumenten y no logren realizar los objetivos derentabilidad. Un sistema de costos basado en actividades no generaría información distorsionadani enviaría señales estratégicas equivocadas.







1. El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios de siglo, la manode obra directa representaba aproximadamente el 50% de los costos totales del producto,mientras que los materiales representaban un 35% y los gastos generales 15%. Ahora, losgastos generales normalmente comprenden alrededor del 60% del costo del producto, con losmateriales en un 30% la mano de obra directa en menos del 10%. Obviamente, el empleo delas horas de mano de obra directa como base de asignación tenía sentido hace 90 años, pero

no tiene validez dentro de la estructura de costos actual.2. El nivel de competencia que confrontan la mayoría de las firmas ha aumentado notoriamente.El entorno competitivo mundial y rápidamente cambiante no es un cliché, es una realidadperturbadora para muchas firmas. Conocer los costos reales de los productos es esencial parasobrevivir en esta nueva situación competitiva.

3. El costo de la medición ha bajado a medida que mejora la tecnología de procesamiento de lainformación.

Incluso hace veinte años, el costo de acumular, procesar analizar los datosnecesarios para ejecutar un sistema de ABC habría sido prohibitivo. Hoy, sin

embargo, estos sistemas de medición de actividades no sólo sonfinancieramente accesibles, sino que una gran parte de los datos ya existe

en alguna forma dentro de la organización.

Por lo tanto, ABC puede resultar sumamente valioso para una organización, porque proporcionainformación sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas. Los beneficiosespecíficos y los usos estratégicos de esta información son:1) Costos de productos más exactos, que permiten tomar mejores decisiones estratégicas

relacionadas con:(a) Determinación del precio del producto(b) Combinación de productos(c) Hacer frente a comprar(d) Inversiones en investigación y desarrollo

2) La mayor visibilidad de las actividades realizadas (debido a que ABC traza el mapa de lasactividades y remite los costos a las mismas) permite que una empresa:

Los perfiles de rentabilidad son como los electrocardiogramas de las salud deuna empresa. Las cifras después de ventas se adjuntan a los costos segúnABC. Este gráfico reveló que se ganó S/. Millones en el 75% más rentable de

los productos y se recuperaron S/. 6 millones.UTILIDAD ACUMULATIVA (MILLONES)

8

6

4

2 I N G R E S O S N E T O S M E N O S C O S T O S P O R

P R O D U C T O S S E G Ú N A B C

UTILIDAD NO REALIZADA REVELADA POR ABCS/. 1.8




a. se concentre mas en la gestión de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de lasactividades de alto costo

b. identifique y reduzca las actividades que no proporcionan valor agregado

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Costos Toma de Decisiones - DCH