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8/10/2019 Cours de Management Gnral
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Module 7 : Techniques
et conomie delentreprise I
Management
gnralPr. EL ISSAOUI Khadija
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Objectif du cours
Ce cours vise permettre aux tudiantsd'acqurir les notions et les conceptsncessaires l'analyse des pratiques demanagement des entreprises.
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Bibliographie
H. SERIEYX, Est-ce que le manage... ment? ,Paris, Editions d'Organisation, 2001. H. MINTZBERG, Le management : voyage au
centre des organisations, Organisation, 1990 P. DRUCKER, Devenez manager ! : L'essentiel
de Drucker, Village Mondial, 2006. R. LEBAN, Le Management entre modles et
pratiques, Organisation, 2002. K. BLANCHARD & M. MILLER,Comment
dvelopper son leadership : 6 prceptes pour lesmanagers,Editions d'Organisation, 2005.
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B. DIRIDOLLOU Manager son quipe auquotidien, Eyrolles, 2007. M.BARABEL & O. MEIER, Manageor : Les
meilleures pratiques du management ,Dunod,2006. J-P. LE GOFF Les illusions du management :
Pour le retour du bon sens, La Dcouverte, 2003.
KERORGUEN & BOUAYAD, La face cache dumanagement : 30 grand thmes contemporains,Dunod, 2004. J-M. PLANE, Management des organisations,
Dunod, 2003.
Bibliographie (suite)
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Sommaire
Partie I : Le concept de management
Partie II : Les fonctions de management
Partie III : La dmarche stratgique
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Partie I - Le concept demanagement
Chapitre 1 : La dfinition du management
Chapitre 2 : Les finalits de lentreprise
Chapitre 3 : La performance
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Partie IILes fonctions dumanagement
Chapitre 1 : Les mtiers du manager
Chapitre 2 : La planificationChapitre 3 : La direction
Chapitre 4 : Le contrleChapitre 5 : La prise de dcision
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Chapitre 1 : La notion de stratgie etla dmarche stratgique
Chapitre 2 : Le diagnostic stratgiqueet ses outils
Chapitre 3 : Les choix stratgiques
Partie IIILa dmarchestratgique
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Partie I
Le concept de
management
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Chapitre 1 : La
dfinition dumanagement
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Sommaire
Quest-ce que le management ?
La logique entrepreneuriale
La logique managriale
Lintrtdtudierle management
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I-Quest-ce que le management ?
Fayol est le premier thoricien poser laquestion Quest-ce que le management ?
( lpoqueon disait commandement).
Fayol propose de dfinir le Management
comme un ensemble universel defonctions : prvoir, organiser,commander, coordonner et contrler.
App roche his tor ique
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Taylor est le pre de la thorie du managementscientifique.
Le management scientifique est lutilisationdune mthodologie scientifique pour dfinir la
manire optimale de raliser une tche (le onebest way ).
Approc he histo r ique (sui te)
I-Quest-ce que le management ?
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Le management est la fois artet science
Car : Le Management fait appel :
La notion d'art s'opposeau caractre scientifiquequi quantifie, normalise et formalise.
Des qualitsintuitives et personnelles,
des savoir-faire et des savoir-tre
Un ensemble de connaissancesThoriques, normalises
et formalises
Le Management, est-ce un art ouune science?
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ART
LIBRAL
Cest un ART LIBRAL car ilY a une MARGE DE MANOEUVRE
Ensemble de moyens conscients, parlesquels lhomme tend une
certaine fin, cherche atteindre
un certain rsultat
Qui ne rencontre pas ou qui nesimpose pas de contraintes,
de limites
Le Management : art libral(Drucker)
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ART SCIENCE
TechniquesHabilets
Lois / RglesSens
Nombres /FormulesIntuitions
Argumentation Dmonstration
Raisonmotion
ModleAction
Ce qui compte: LQUILIBREentre les deux
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Le Management: art libral(Drucker)
Il ny a pas quune seule faon de faire dumanagement
Il nexiste pas de bon ou de mauvaismanagement
Il nexiste pas UNE meilleure solution
Une bonne solution peut savrer nfastedans un autre contexte
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Le Management tient certainsprincipes essentiels
Se rapporte des tres humains
Se rapporte des ressources, destechniques et des outils
Rsulte de choix et dintentions
Responsable de dveloppement social
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Le Management est contextuel
Les types dapproches ou de solutions envisagesdpendent toujours du contexteet de la situationrencontre
Il nexiste pas une mthode idalequil suffirait dappliquer
Thorie de la contingence(ou app roche si tuationnelle)
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le Managementdsigne
Le processuspar lequel desrsultats sont obtenus de faon
efficaceet performante, via
et avec autrui.
Enfin,
(Voir chapitre 3 de la partie I
la performance
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II- La logiqueentrepreneurial
Quest-ce que entreprendre ?
La notion dentrepreneuriat
Le processus entrepreneurial
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AQuest-ce queentreprendre ?
Entreprendre consiste :
en premier lieu reprer des opportunitsde dveloppement,
puis prendre les risques ncessairespour crer lactivit nouvellecorrespondante ou dynamiser une activitexistante.
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Un entrepreneur est une personne
crant quelque chose de nouveau,de diffrent, en qute dechangement et
prenant des responsabilitsdevant ce changement
Quest-ce quunentrepreneur ?
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Lentrepreneuriat est lengagement dunepersonne dans le cadre dun projet dentreprise.
Lentrepreneuriat consiste :
lancer un projet,
organiser les ressources ncessaireset
assumer tant lesrisques que lesbnfices.
B - La notiondentrepreneuriat
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Les traits marquants dunentrepreneur
Ils sont souvent gs de 25 35 ans Leur origine sociale est favorable la crationdentreprise Ils ont une exprience professionnelle assez
significative mais dans laquelle ils ne sont pasrellement panoui ils sont tenaces, cherchent convaincre et ont le sensde linitiative Ils ont des diplmes Ils sont particulirement impliqus et travailleurs Ils savent trs bien sentourer de gens comptentspour les domaines o ils ne le sont pas
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La russite dune affaire (projet, crationdentreprise) dpend des qualits delentrepreneur qui doit tre :
dterministe
comptent
volontaire
tenace
sadapte aux volutions de lenvironnement
ractif face lvolution de lenvironnement
Les principales qualitsncessaires chez un entrepreneur
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Les formes de lentreprenariat
Cration: lentrepreneur crer une activitindpendante nouvelle
Reprise: lentrepreneur rachte une entreprise
existante pour la dvelopperFranchise: lentrepreneur entre dans uneactivit dj existante
Essaimage: le crateur est salari dunegrande entreprise qui laide crer uneentreprise indpendante
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C - Le processusentrepreneurial
Les lments ncessaires la cration
dentreprise
Les tapes de la cration dentreprise
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Les lments ncessaires lacration dentreprise
Lide de cration dentreprise : il faut avoir une ide ; ilfaut ensuite vrifier quelle soit ralisable et la transformerensuite en projet.
Ladquation entre lide et la personne : suis-je bienlhomme, la femme de ce projet ? Le crateur doit vrifier sison projet est vritablement cohrent au regard de sesmotivations, de sa personnalit, de ses objectifspersonnelsLtude de march: qui est ncessaire pour affiner lidede dpart et vrifier quelle correspond une vritableopportunit du march ; dfinir un positionnement, dfinir lapolitique commerciale, faire une estimation des moyens
matriels, financiers, humains
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Les tapes de lacration dentreprise
1) Lanalyse du march et de sonenvironnement
2) Lanalyse de loffre
3) Lanalyse de la demande
4) Le choix dune structure juridique
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III- La logiquemanagriale
La logique managriale sinscrit dans une optique :
dexploitationet
doptimisation des ressources
Le manager doit optimiser les ressources qui luiont t confies.
Voir le chapitre I, Partie II
les mtiers du manager
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Les principales qualitsncessaires chez un manager
Savoir rester lcoute
Savoir grer et viter les conflits
Ne pas surestimer ses capacits et savoir
reconnatre ses faiblessesNe pas se laisser dborder par les dtails
Savoir instaurer une limite entre le professionnel et lepersonnel
Savoir prendre des risques qui sont inhrents lafonction management
Un manger efficace doit avoir une personnalit de
leader
IV Li t t dt di l
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Ltudede management :
offre une vision intressante de nombreuxaspects organisationnels du quotidien.
permet lamlioration du mode de gestion desorganisations.
Comprendre le fonctionnement interne des
organisations.Saisir le comportements des suprieurs
Un mauvais management implique : perte de
clientle, bnfices amoindris, etc.
IV- Lintrt dtudier lemanagement
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Chapitre 2 :
Les finalits delentreprise
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Les finalits de lentreprise
La finalit de lentreprisecorrespond saraison dtre (produire des biens et des
services, etc.)
La finalit de lentreprise varie selon son
tailleet son environnement conomiqueet social dans lequel elle volue.
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Sommaire
Raliser un profit maximum
Satisfaire les besoins des agents
conomiques
Crer des richesses (gnrer une valeurajoute)
La responsabilit socitale etenvironnementale de lentreprise
I R li fi i
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I-Raliser un profit maximum
Selon la thorie classique :
Le seul but que doit poursuivre lentrepriseest
la maximisation du profit.
La thorie classique consolide lideque cetterecherche (du profit) a des consquences
sociales positives : en cherchant son intrtindividuel, lentrepreneurconcourt en effet laralisation de lintrt gnral de toute la
socit.
a - Les fondements thoriques
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La conception selon laquelle le profit est luniquebut recherch par lentreprise semble aujourdhuidpasse.
Lobjectifde lentrepriseest avant tout de satisfaireles besoins des parties prenantes : salaris,fournisseurs, actionnaires et autres. Lentreprise a
des devoirs envers la socit toute entire (F.Riboud).
Le seul but de lentreprise est de satisfaire lesbesoins du clientet travers lui les besoins de la
socit toute entire (P.F.Drucker).
I-Raliser un profit maximumb Lapproche contemporaine
P i
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Parties prenantes(ou partenaires)
Tout groupepotentiellement affectpar les dcisions et lesorientationsde lentreprise.
Dfin it ion
II S ti f i l b i d
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II-Satisfaire les besoins desagents conomiques
Selon lapproche relations humaines : lafinalit de lentreprisedoit tre la motivation
de ces travailleurs.
Cette motivation est la source de lefficacit
(Mayo, Maslow, Herzberg, etc.).
La p ramide des besoins de
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La pyramide des besoins deMaslow
http://www.surfeco21.com/wp-content/uploads/2009/10/pyramide_maslow.gif8/10/2019 Cours de Management Gnral
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Niveau 1 : les besoins physiologiques lis la survie desindividus ou de lespcerespirer, boire, manger, dormir, se
rchauffer Niveau 2 : le besoin de scurit : se protger des dangers:
Le besoin de se loger - besoin de scurit des revenus, descurit physique, de scurit morale et psychologique, etc.
Niveau 3 : Le besoin dappartenance et amour rvle ladimension sociale de lindividu qui a besoin de se sentiraccept par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail,association, )
Niveau 4: Lindividusouhaite tre reconnu en tant quentitpropre au sein des groupes auxquels il appartient.
Niveau 5 : Le besoin de saccomplir est le sommet desaspirations humaines. Il vise atteindre lpanouissement.
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III-Crer des richesses(gnrer une valeur ajoute)
Lentreprise doit gnrer une valeur
ajoute qui sera rpartie entre les agentsconomiques
(voir cours conomie et organisationdes entreprises (EOE))
http://www.surfeco21.com/wp-content/uploads/2009/10/repartition.gif8/10/2019 Cours de Management Gnral
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Chaque chacune des composantes de la valeur ajoutereprsente un revenu pour une catgorie dagent
conomique.
http://www.surfeco21.com/wp-content/uploads/2009/10/repartition.gifhttp://www.surfeco21.com/wp-content/uploads/2009/10/repartition.gif8/10/2019 Cours de Management Gnral
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IV-La Responsabilit Socitale etEnvironnementale de lentreprise (RSE)
Il appartient aux entreprises, sur leur propreinitiative, damliorer la socit et de protgerlenvironnement.
Aujourdhui, de plus en plus dentreprisesintgrent les dimensions socitales etenvironnementales dans leurs choixstratgiques.
Entrepr ise ci to yenne
(vo ir cours EOE)
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Chapitre 3 : Laperformance
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le Managementdsigne
Le processuspar lequel desrsultats sont obtenus de faon
efficaceet performante, via
et avec autrui.
Rappel :
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Processus
Le terme de PROCESSUScorrespond aux activitsfondamentales dunmanager
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Lefficacit
Lefficacit consiste valuer si les rsultatsobtenus sont conformes aux objectifs initiaux(quantit, volume, taux, respect des sur lesquels
on sestengag, qualit de la production ou de laprestation).
Lefficacitest le rapportentre :
les rsultats obtenus et
les objectifs fixs.
L ffi i
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Lefficience
Lefficience permet dapprcier si les moyensutiliss (temps, outils, mthodologie,quipements) lontt de manire optimale ;
de sorte que le rsultat est dune importancesuprieure celui de lefficacit.
Cestle rapport entre
Les rsultats obtenus
Les ressources engages
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Lefficience (suite)
Lefficienceest le rapport entre :
les rsultats obtenus et
les ressources engages.
P f
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Performance
La performance se rfre :
au fait deffectuerune tche correctement,
la matrise de la relation entre lesressources et le rendement,
le tout en cherchant minimiser le cotduprocessus.
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Efficacit
Performance
Efficience
Ressources
engages
Rsultatsobtenus
Objectifs
initiaux
Rendement
Enfin,
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Management et performance
Manager, cesttransformer le travail des autresen performancedurable (Galambaud, 2002)
La performance doit faire partie intgrante dumanagement de lentreprise ; elle doit tremesure tout le moins apprcie etcontinuellement amliore (Drucker, 2005)
Le management est redevable duneperformance.
Management et performance
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Un management digne de ce nom doitpermettre :
de parvenir ses fins (efficacit),
mais dune faon rentable
(performance).
Management et performance(suite)
Les facteurs cls de la
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Les facteurs cls de laperformance
La prsence sur le march, linnovation, laproductivit, le dveloppement deshommes, la qualit des produits, la soliditfinancire sont autant de facteurs cls de laperformance dune organisation (Drucker,
2005).
La performance conomique
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La performance conomiqueglobal
La performance conomique globale peut
tre mesure par diffrents indicateurs : lechiffre daffaire, le rsultat net delexerciceet le taux de rentabilit.
Mesures de la performance
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Mesures de la performanceconomique globale
Pour Alfred Sloan, deux principaux critrespeuvent tre utiliss :
La rentabilit financire des capitauxapports par les actionnaires = Rsultats nets/ capitaux propres
La rentabilit conomique = rsultatsdexploitation/ capitaux investis
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Partie II
Les fonctions de
management
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Chapitre 1 : Lemtier du manager
Sommaire
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Sommaire
Quest-ce quunmanager ?
Les diffrences entre un manager et un
employ
Les activits du manager
La taille de lorganisation et le rle dumanager
I Quest ce quun manager ?
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I-Quest-ce quun manager ?
Un manager travaille dans uneorganisation (objectifs prcis et personnesrunies dune certaine faon).
Un manager est une personnecoordonnant et dirigeant dans une
organisation les activits des autres, soiten mode hirarchique, soit en modetransversal.
II-Les diffrences entre un
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II-Les diffrences entre unmanager et un employ
Cadresintermdiaires
Agents de matrise
Employs/collaborateurs
Cadres
dirigeantsManagers
PDG ; vice-prsidents ;directeurs gnraux
Superviseurs ; chefs
dquipe ; coordinateurs
Excutants ;collaborateurs ;oprationnels
Chefs dagence ou de dpartement; chefs de projet ; responsablesdunit ; chef de service
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Employs
Un employ (excutant, oprationnel,collaborateur, etc.) est une personnesoccupant dune tche donn et nayantaucune responsabilit de supervision dutravail des autres.
III-Les activits du manager
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III Les activits du manager(ou processus de mangement)
Approche traditionnelle (Fayol)
Les vritables rles de manager(Approche de Mintzberg)
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b - Les vritables rles du
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b - Les vritables rles dumanager
Mintzberg propose un schma renouvel declassification des rles du manager.
Rles du manager : catgories spcifiques decomportements dgages par Mintzberg, etregroupant trois catgories :
les rles interpersonnels,
les rles info rmat ionnels et
les rles dcis ionnels.
App roche de Mintzberg
Rles interpersonnels
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Rles interpersonnels
Rle Description Activits
correspondantesSymbole Reprsentation symbolique ;
obligation daccomplir plusieurstches routinires de nature
juridique et sociale
Accueillir des visiteurs,signer des documentsofficiels
Leader Charg de motiver etdencourager le personnel,responsable de lembauche, dela formation et autres tchesconnexes
Se livrer toutes lesactivits impliquant desemploys
Agent deliaison
Conserver le rseau naturel decontacts externes
Rpondre au courrier,effectuer des tchesexternes
Rles informationnels
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Rles informationnels
Rle Description Activits
correspondantesObservateur
actifRecherche et reoit unefoule dinformations afinde mieux cernerlorganisation et son
environnement
Lire les journaux et lesrapports, entretenir lescontacts personnels
Diffuseur Transmet des informationsreues dautres employs des membres delorganisation
Organiser des runionsdinformation, faire desannonces pour diffuserlinformation
Porte-parole Transmet des informations des intervenantsexternes sur les plans,rgles, actions, rsultats,etc.
Fournir des informationsaux mdias
Rles dcisionnels
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Rles dcisionnelsRle Description Activits
correspondantes
Entrepreneur Recherche dans lorganisation etson environnement des occasionsdavancer et lances des projetsdamlioration pour instaurer deschangements, etc.
Organiser des sancesstratgiques et dediscussion pour mettreau point de nouveauxprogrammes
Rgulateur Charger des actions de correctionlorsque lorganisation doit faire face des problmes majeurs
Organiser des sancesstratgiques et dediscussion portant surdes problmes et descrises
Distributeurs
de ressources
Charg dattribuer des ressources
en tout genre
Planifier, raliser toute
activit relevant dubudget
Ngociateur Charg de reprsenterlorganisation lors des ngociations
Participer desngociations avec lessyndicats ou les
fournisseurs
La taille de lorganisation et le rle
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La taille de l organisation et le rledu manager
Pour une petite et moyenne entreprise (ou de TPE) :le rle dun manger est celui de porte-parole: une partimportante de son temps est consacre des actions
vers lextrieur (runion avec des clients, desngociations financires avec les banques, la recherchede nouveaux dbouchs, etc.).
Pour une grande entreprise :le rle de manager est celui de distributeur desressources (en temps, en argent, en personnel pourassure la cohrence des dcisions
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Chapitre 2 : Laplanification
Sommaire
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So a e
Quest-ce que la planification ?
Pourquoi une planification ?
Les limites de la planification
Le processus de planification
lment de planification
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Quest-ce que la planification ?
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La planification concerne tout autant
les fins (ce quilfaut faire) que
les moyens (la faon de procder)
Qu est-ce que la planification ?(Suite)
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Le rles des objectifs
Si vous ntes pas sr de lendroit o vousallez vous risquez de vous retrouver ailleurs
(et de ne pas le savoir)
II Pourquoi une planification ?
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II-Pourquoi une planification ?
Chaque instant est marqu par unchangement technologique, social, politique,conomique ou juridique.
Lenvironnementdes dirigeants est bien tropdynamiqueet dterminantpour tre ignor,ce qui ne peut que les pousser planifieravec exactitude.
Pourquoi une planification ?
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Pourquoi une planification ?(Suite)
La planification
incite les managers examiner les diffrentes lignesde conduite avant de prendre une dcision,
aide harmoniser les plans oprationnels courtterme avec les plans stratgies long terme,
fournit une raison dtre et une orientation,
permet lentreprise de composer avec lechangement,
contribue simplifier le contrle de gestion.
Des raisons de planifier
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Des raisons de planifier
Les principales raisons sont au nombre dequatre :
avoir une orientation (suivre unedirection),
rduire limpact des changements,
limiter les pertes et les actions inutiles,tablir des normes facilitant le contrle.
1-Suivre une direction
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1 Suivre une direction
La planification permet de mettre des effortsen commun en indiquant lensemble desmembres de lorganisation la direction
suivre.
Cest en connaissant en effet la cible et lafaon de latteindre quils sont motivs coordonner leurs activits, donc cooprer et travailler en quipe.
2-Rduire limpact des
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2 Rduire l impact deschangements
En obligeant les managers :
regarder droit devant,
anticiper les changements et
en valuer les consquences pour
formuler des rponses adquates,la planification rduit le facteurdincertitude.
3-Limiter les pertes et les
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pactions inutiles
Planifier revient liminer les activitsredondantes et superflues grce une
coordination avant toute action.
Une fois les fins et les moyens identifis,linutiledevient flagrant.
4-Dfinir les normes pour
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pfaciliter le contrle
La planification fixe des objectifs ou des normespour permettre dexercerun contrle.
Si le but poursuivi nest pas clair pour lesmembres de lorganisation, comment sauront-ilssilslontatteint ?
Avec des objectifs dtaills, les performances
peuvent tre values et en cas dcart, unecorrection devient possible.
Aucun contrle ne sera rellement efficace sans
planification pralable.
III Les limites de la planification
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III-Les limites de la planificationPerte de temps et dargentProcessus long.Beaucoup de temps consacr la planification aux dpens
des autres activits de gestion.
Respect aveugle conduit une rigidit qui empche le manager de tirer
profit dopportunit imprvue ou de ragir rapidement des menaces galement imprvues au moment o lesplans ont t labors.
Exagration ou minimisation de certains lments limite les ractions possibles de lentreprise. freine lintuition et la crativit.
Les limites de la planification
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p
La planification cre la rigidit et freinelintuitionet la crativit.
La planification et lenvironnementdynamique sont incompatibles.
La planification peut mener lchec.
Rsum
1-La planification cre la
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prigidit
La planification peut enferme uneorganisation dans un cadre strict dobjectifsetde dates spcifiques.
Il est en effet risqu de vouloir suivre tout
prix un chemin trac si le paysage change.
2-La planification et environnement
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dynamique sont incompatibles
Le caractre alatoire et imprvisible desaffaires rend indispensable deux qualits :
savoir grer le chaos et transformer lesproblmes en opportunits,
do le besoin de flexibilit que des plansstricts noffrentpas.
La planification peut mener
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La planification peut mener lchec
Les plans qui marchent procurent parfois unsentiment erron de scurit et une confiance
exagre.Dans ce cas, la porte sur linconnu nestouverte quunefois au pied du mur.
Il est peut-tre alors trop tard.
IV P d l ifi ti
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IV-Processus de planification
tape 1: tablir les objectifs de lentreprise.
tape 2: Dterminer lcart entre la positionsouhaite et la position relle.
tape 3: laborer les plans pour atteindre lesobjectifs viss.
tape 4 : Choisir et mettre en uvre les planstablis.
tape 5: valuer lefficacit de la planification.
tapes de la planification
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Le processus
de planification
tablir lesobjectifs
Dterminer lcart
entre les positionssouhaiteet relle
laborer des plans
pour atteindreles objectifs viss
Choisir et mettreen uvre
les plans tablis
valuer lefficacitde la planification
tapes de la planification
l t d l l ifi ti
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lments de la planification
Plans
Exposent la manire dont les objectifs doivent treraliss.
Dcrivent comment les ressources doivent trealloues.
tablissent le calendrier dexcution des activits.
Objectifs
Rsultats quun individu, un groupe ou uneorganisation sefforce datteindre.Permettent de fixer une direction ainsi que les
critres dvaluation de la performance.
A-Types de Plans
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yp
Selon leur forme
Selon leur dure
Selon leur spcificit
Selon leur frquence dutilisation
a-Selon leur forme
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Plans descriptifs
Dcrit ce qui doit tre accompli et comment.
BudgetsPlan exprim en terme financier.
Plan graphique
Indique sous forme de diagramme ce qui doittre accompli et comment.
b Selon leur dure
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b-Selon leur dure
Plan stratgiquePlan gnral dress par les cadres suprieurs.Indique la manire dont lentreprise ralisera ses
objectifs long terme.
Plan fonctionnel ou tactiqueIndique la manire dappliquer court terme,
lchelon des services, les grandes stratgies de
lentreprise.Plan oprationnel
Ralis par les cadres infrieurs en vue dedterminer la faon datteindre les objectifs fixs.
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Selon leur spcificit
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Selon leur spcificit
La planification directionnelle est plusapproprie en cas dincertitudemajeure.
Les plans directionnels offrent une lignedirectrice sans bloquer les managers dansune voie dtermine.
Les plans directionnels sont plus flexiblesetdfinissent les grandes lignes.
1-Planification directionnelle
Selon leur spcificit
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p
La planification spcifique noncent desobjectifs prcis, sans ambigut ou risquede malentendus.
Exemple:Un dirigeant cherchant accrotre les ventesde 10% sur un an peut dcider une procdurespcifique, des affectations budgtaires et uncalendrier.
1-Planification spcifique
Selon leur frquence dutilisation
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q
Plan usage unique (plan ponctuel)
labor une fin prcise et ponctuelle.
Destin une seule utilisation.
Plan permanent
Destin un usage rpt.
Exemple de plan permanent
Types de plans
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yp p
Porte Dure Spcificit Frquencedapplication
Stratgique Long terme Directionnel PonctuelOprationnel Court terme Spcifique Permanent
Techniques dlaboration des plans
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La prvision
PrvoirEstimer, calculer lavance ou prdire.
Mthodes de prvision
Mthodes quantitatives
Proposent lutilisation doutils statistiques pour examinerles donnes afin de dceler les relations sous-jacentes.
Exemples : srie chronologique, mthode causale,simulation.
Mthodes qualitatives
Mettent laccent sur le jugement personnel.Exemples : jury de cadres suprieurs, estimations de
lquipe des vendeurs.
Techniques dlaboration des
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plans (suite)
La recherche en marketing
Procds utiliss pour recueillir et analyser de linformation
relative aux clientssusceptibles daider les managers prendre des dcisions.
La veille stratgique
Faon systmatique dobtenir et danalyser linformation
publique relative aux concurrents.
B-laboration des objectifs
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Pourquoi fixer des objectifs? Llaboration des objectifs
aide dterminer exactement ce que lon veutaccomplir,
facilite la coordination des activits, fournit au personnel une importante source de
motivation,
fournit des normes permettant lvaluation durendement,
rduit lampleur et le nombre des conflits entre lesunits et les individus qui forment une entreprise.
Diffrentes approches de fixationdes objectifs
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des objectifs
Approche traditionnelle de fixationdes objectifs.
Management par objectifs (MPO).
Approche traditionnelle
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Les objectifs gnraux sont fixs par la hautedirection de lorganisation.
Les objectifs sont diviss en sous-objectifs pourchaque niveau organisationnel.
Les objectifs servent guider et contraindre.
Les objectifs peuvent perdre de leur clart et tremal interprts par les cadres infrieurs.
Approche traditionnelle de
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fixation des objectifs
Nous avons besoin damliorer laperformance de lentreprise
Je veux avoir uneamlioration significative desprofits de cette division
Faire du profit sans tenir comptedes moyens Ne te soucie pas de la
qualit, travaille justerapidement
Objectif dela hautedirection
Objectif du gestionnairede division
Objectif du gestionnaire de
dpartement
Objectif individuel des employs
Approche de management parobjectifs
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objectifs
Management par Objectifs (MPO)
Procd par lequel un suprieur et ses subordonns se fixentensemble des objectifs communs pour ensuite les rviserpriodiquement.
Processus de MPO : 5 tapes Fixer les objectifs stratgiques de lorganisation. Fixer les objectifs des services en collaboration avec les
responsables de services. Discuter les objectifs des services avec les subordonns.
Fixer les objectifs assortis dun chancier pour chaquesubordonn.Assurer une rtroaction par des rencontres priodiques avec les
subordonns.
Importance de la MPO
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Rvle exactement aux employs ce que lon attend deux.Permet aux employs de comprendre les objectifs et les priorits
de lentrepriseAide une laboration plus facile dun plan daction qui aide les
employs atteindre leurs propres buts et ceux de lentreprise. Fait participer les employs la dtermination des objectifs.
Encourage les employs raliser les objectifs parce quilsagit alors de leurs propres buts, et non de ceux de leurspatrons.
Amliore la communication tous les chelons de lentreprise.Permet aux employs dobtenir une rtroaction au sujet de leur
rendement.Contribue un meilleur moral chez les employs.
Types de planification
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Planification stratgique /Planificationoprationnelle
Planification directionnelle /Planification spcifique
Planification ponctuelle/ Planificationpermanente
1-Planification stratgique
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Cestllaborationdes plans :
sadressant lorganisation dans son
ensemble,
la positionnant par rapport son
environnement et
lui fixant des objectifs globaux.
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5-Planification ponctuelle/Planification permanente
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Planification permanente
Les plans ponctuels rpondent unesituation unique, peu susceptible de se
reproduire.
Les plans permanents concernent des
actions qui se rptent danslorganisation.
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Chapitre 3 : Ladirection
Sommaire
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La dfinition de la fonction Direction
Les styles de direction
La notion de leadership
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Management traditionnel : Approche patron
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patron
Commandement Coordination
Direction
Prototype du dirigeantcharismatique, vertueux, bonpre de famille , mais autoritaire
Fonction vertueuse qui sematrialise essentiellement pardes runions et des changesdinformation
Il y a peu dire sur lexercice de direction dans laperspective traditionnelle. Fayol estimait quavec unebonne planification, le travail du bon dirigeant se rsumait donner des ordres clairs et agir avec moral.
La dfinition de la Direction (suite)
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La direction est une activit qui vise
stimuler et influencer
positivement les ressourceshumainesde l'entreprise, de sorte quecelles-ci offrent leur collaboration active la
ralisation des objectifs fixs pralablement.
(suite)
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Utilit des thories du style
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Puisque cest par la direction que setransmettent la mission, la stratgie et lesobjectifs de lentreprise, il est important pour les
managers de connatre les styles de directionqui cadrent le mieux avec lorientation delentreprise.
Les principales thories portant
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p p psur les styles de direction
Les thories X et Y , de McGregor
Les quatre systmes de Likert
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Thories X et Y de McGregor
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Thorie X :faon de diriger oriente par des postulats ngatifs
sur les employs (paresse; besoin de contrle; pasd'ambition)
donc le manager favorise une direction et une surveillancestrictes et svres
Thorie Y :
faon de diriger oriente par des postulats positifssur les employs (volont; autonomie; ambition;crativit) donc le manager favorise la participation et le travail d'quipe
Limites des thories X et Y
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Un mme manager peut avoir descomportements X ou Y selon lessituations.
Thories bases sur un postulat decausalit unidirectionnelle du patron vers
les employs (cest le comportement dupatron qui amne la raction desemploys). Or, il arrive que la causalitsoit inverse).
Les styles de directionselon Likert
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Amricain, psychologue.
tudie les rapports entre le chef et sessubordonns.
Fondateur du concept
Managementparticipatif
selon Likert
R. Likert(1903 - 1981 )
Les styles de direction selonR Likert
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R. Likert
Le manager autoritaire
Le manager paternaliste
Le manager consultatif
Le manager participatif
Le manager autoritaire
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Il ne fait aucune confiance ses collaborateurs.Tous les aspects relationnels sont fonds sur la peurde la sanction et la rcompense du travail silest bienfait.
Il en rsulte frquemment des comportements hostilesdu personnel, des problmes relationnels individuels,un mal tre au travail voire mme des conflits sociaux.Les groupes ne peuvent participer au processus de
prise de dcision et le pouvoir est totalementcentralis.Les organisations de type tayloriennes connaissaient(connaissent ! ) bien ce type de management.
Le manager paternaliste
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Il est trs autoritaire comme le manager autoritairemais il peut tre plus proche de ses collaborateurs
parfois car les relations se fondent davantage surla confiance.
Ponctuellement, il peut demander ses
collaborateurs un avis mais reste malgr tout leseul matre bord dans son service.
Le manager consultatif
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Il consulte systmatiquement sessubordonns avant toute prise de dcision.
Le travail en quipe est donc favoris et lepersonnel est plus impliqu.
Ce style de commandement vise stimulerladhsion certaines valeurs et auxobjectifs recherchs.
Le manager participatif
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Il ne sagitplus ici dunesimple consultation avant toute prisede dcision mais dune technique de management visant dvelopper des relations de confiance fortes avec lescollaborateursceux ci sont vritablement associs la prisede dcision.
Cette conception prsente tout de mme certaines limitescar elle suppose que tous les collaborateurs soient cratifset recherchent des responsabilitsce qui est loin dtrevident et possible dans toutes les structures. Il apparait
toutefois que les entreprises qui adoptent ce style demanagement soient plus performantes.
Likert conseille donc la mise en place du managementparticipatif.
Rsum : Les 4 styles de directionselon Likert
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se o e tFaible considration pour la
valeur des ressources-
humaines = 1Systme 1Exploiteur
Systme 2Paternaliste
Systme 3Consultatif
Systme 4Participatif
Niveau de confiancedans les employs
Utilisation de lapunition et de la peur
Utilisation de larcompense et de lavalorisation
Niveau de dlgation
Style
Faible = - Fort= +
-
-
+
+
+
-
Pas de style idal, dpend des circonstancesLe style 4 est cependant meilleur pour des objectifs long terme
Grande considration pourla valeur des ressources-
humaines = 4
- +
Il nexiste pas de style dedirection idal
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Le style de management adopt devra tenir comptede :
la personnalit du dirigeant,
ses comptences,
lattitudeet les capacits de ses subordonns
les caractristiques propres de lorganisation
et de son environnement.
direction idal
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La notion de leadership
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Tout manager nest pas forcment un bonleader.
Le leadership, cest une attitude, cest quelque
chose que lona en soi.Le leadership ne sapprendpas sur les bancs delcole mais sacquiert avec le temps etlexprience.
Un leader est avant tout une personnecourageuse qui sait encourager les autres changer.
Qui peut-tre le leader ?
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Difficile prvoir
Un gestionnaire n'est pas forcment leader, etvice-versa
Combinaison d'lments selon les situations :personnalit des leaders
qualits personnelles
vnements
Les caractristiques du vraiLeader selon Quinn
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Leader selon Quinn
Quinn a tabli six critres permettant de distinguer le vrai leader des autres :Le vrai leader :
volue avec les autres et ne craint pas dassumer la lourde responsabilitdexcuterles changements.
ose montrer ses faiblesses.
capable de sacrifier une partie de son contrle
reste calme et ne se laisse pas influencer par le moindre remous.
est n une seconde fois : On ne peut vraiment faire carrire quaprsavoirdcouvert le leader en soi, en devenant diffrent. Pour cela, il doit bien sravoir atteint une certaine sagesse qui, bien souvent, ne sacquiert quavec
lge. Le leadership nestpas une chose qui sapprend. Surtout pas sur les bancs
de lcole. La plupart des coles engendrent luniformit. Mais ce nest passeulement une question de conformisme ou de crativit. Un bon leadercombine ces deux caractristiques.
Distinction entre les leaders etles managers selon R Quinn
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managers leadersorganisateurs et contrleurs inspirateurs et motivateurs
sont aveugles leur propre rigiditdonnent lexemple en changeant
eux-mmes
veulent paratre invulnrablesne craignent pas de montrer leurs
points faibles
sont des maniaques du contrlenont pas peur de lcher un peu de
contrle
sont hyperactifs et rflchissent defaon tactique
ont un but et une stratgie
les techniques de managementpeuvent tre enseignes
le leadership est une questiondexprience et de sagesse
les managers selon R. Quinn
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Chapitre 4 : Lecontrle
Sommaire
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Dfinition du contrleLes critres dlaboration dun systmede contrle
Le processus de contrleLes diffrents types de contrle
Le contrle et la taille de lentrepriseLes qualits dun systme de contrleefficace
I - Dfinition du contrle
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Le contrle :Cest suivre, vrifier et valuer le degrde conformit des actions entreprises ou
ralises par rapport aux prvisions et auxprogrammes, en vue de combler les cartset dapporter les corrections ncessaires
Dfinition du contrle(suite)
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Ide centrale de matr is er:
1) fonctionnement actuel2) avenir
A toujours t le corollaire oblig de lordreet de ladiscipline
Toutefois la tendance de nos jours est dorienter lapratique du contrle vers des situations propices un
minimum de rgles et un maximumdautodiscipline, donc dauto-organisation etdautocontrle
(suite)
Limportance du contrle
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Le contrle permet de sassurer :
que les tches effectuer par ses
subordonns sont effectivementeffectues, et
que les objectifsquils sont censsatteindre sont effectivement atteints.
Le rle du contrle
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Le Contrleveille lobtention des rsultats
La Planification fournitlorientation gnrale
LOrganisationtablitles structures
La Directionsuscite leffort
Raisons qui rendent le contrle
ncessaire
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Grer des organisations plus complexes
Composer avec des lments incertains
Dlguer plus dautoritvers la base
Assurer le respect des politiques
Protger les ressources de lorganisation
Uniformiser la qualit des produits et servicestablir un lien entre le rendement et les rsultats
Motiver les employs
Les managers doivent :
Pour tablir un contrle efficace
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Choisir des critres approprisLimiter le nombre de critresFaire participer les employs au choixdes critres dvaluation et des normes
de rendementAppliquer chaque unit organisationnelledes critres pertinents
Varier la frquence des valuations suivant lanature des activitsInformer les employs des rsultats obtenus
II - Les critres dlaborationdun systme de contrle
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d un systme de contrle
Contrle par le march
Contrle par les procdures
Contrle par la culture
Les trois fam il les de contrles
Contrle par le march
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Cestun systme de contrle qui sarticulentautour des critres tels que la concurrence surles prix ou les parts de march
La plupart des entreprises qui adoptent cetteapproche se trouvent confrontes une trs
forte concurrence
Exemple :
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ActionMaintien
du programme
cartDiffrence de10 000 units
(favorable)
Rendement260 000
units vendues
ObjectifVendre
250 000 units
CritresNombre dunits
vendre
ObjectifAugmentation
de la part du march
Conception
dusous-systme Planification
Contrle6
5 4 3
2
1
Contrle par les procdures
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Cestun systme de contrle privilgiant lautoritet sorganisant autour des normes, desrglements, des procdures et des politiquesadministratives.
Ce type de contrle sappuie sur une descriptionprcise des postes permettant de guider lecomportement professionnel des employs, et
dautres mcanismes administratifs (respects desbudgets allous, se conformer aux directives delentreprise)
Contrle par la culture
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Cest un systme de contrle dans lequel lecomportement des employs se trouve rgul
par les valeurs, normes, traditions, rites etconvictions qui dfinissent la culture delentreprise
III - Le processus de contrle
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Le processus de contrle comprend troistapes :
1) La mesure des performances ralises et durendement
2) La comparaison des performances ralisesaux normes de rfrence
3) Laction managriale visant corriger lescarts ou modifier les normes
1-La mesure des performancesralises et du rendement
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Lobservation personnelle repose sur des informationssubjectives et dsigne le management baladeur
Le management baladeur est un concept dcrivant lesactivits dunmanager qui sinvitesur le lieu de travail et
dialogue directement avec les employs.lesrapports statistiques sont des informationsobjectives qui peuvent prendre plusieurs formes : desdonnes chiffres, des graphiques, des histogrammes,
reprsentation numrique, etc.les comptes-rendus oraux (confrences, runions,etc.) et les comptes-rendus crits (informationsformelles).
2-La comparaison des performancesralises aux normes de rfrence
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tape qui permet dtablir lcart entre les
performances mesures et les normesfixes (cet cart est appel la marge devariation)
3-Laction managriale visant corriger les carts ou modifier les
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normes
Les managers ont trois possibilits :
Ne rien faire
Corriger les performances
Rviser les normes
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ou rviser les normes ?
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Lcartde performances peut tre d ldictiondunenorme irraliste : un objectif trop lev ou trop faible.Cest la norme quilconvient dans ce cas de corriger,et non les performances.
1ercas : objectif trop faibleLaction managriale consiste relever lobjectif delentreprise
2me cas : objectif trop levLaction managriale consiste rendre ralistelobjectif tabli par lentreprise
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Le contrle continu
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Cest un type de contrle qui intervient pendant ledroulement de lactivit.Ce contrle permet au management de rsoudre lesproblmes en cours de production, avant quils ne cotenttrop cher.Les quipements techniques (tels que les ordinateurs ou lessystmes commandes informatises) peuvent tre conusde manire mettre en uvre un processus de contrlecontinu.
La surveillance directe en reprsente la forme la plusconnue du contrle continu. Lorsquun manager supervisedirectement lactivit dun employ, il peut dans le mmetemps corriger les problmes qui surviennent.
Le contrle rtroactif
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Cest un type de contrle qui est situ en aval delactivit.Inconvnien ts :Il faut attendre que le mal soit fait pour avoir
connaissance dunproblme.Avantages:
Fournit au manager de prcieuses informations sur
lefficacitde sa planificationPermet daugmenterla motivation des employs : lesgens aiment savoir quilsont bien ou mal travaill
V - Le contrle et la taille delentreprise
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Les systmes de contrle doivent tre adapts la taille de lentreprise.Une petite entreprise choisira le contrle
continu qui repose sur la surveillance directe(mthodes informelles et subjectives) etpermet doffrirla solution la plus rentable.Les grandes entreprises mettront en placedes systmes de contrle prventif etrtroactif extrmement formaliss etparfaitement objectifs.
Les qualits dun contrleefficace
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Un contrle efficace se caractrise par :
RigueurRapiditconomieFlexibilitClart
Etc.
VI - Les qualits dun contrleefficace (suite)
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Rigueur : un systme de contrle doit tre fiable etproduire des donnes valides. Si le systme de contrlegnre des informations inexactes, le management risquede ne pas ragir lorsquil le devrait, ou de sattaquer un
problme qui nexistepas.Rapidit : les contrles doivent alerter temps lemanagement pour prvenir toute dgradation srieuse desperformances. La meilleure information na que peu devaleur si elle est prime. Un systme de contrle efficace
doit garantir une transmission rapide des informations.conomie : les systmes de contrle doivent treconomiquement rentables. Ils doivent justifier leur utilitpar rapport aux cots quilsinduisent.
Les qualits dun contrleefficace (suite)
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Flexibilit : Les contrles doivent tre suffisammentflexibles pour sadapter aux problmes et tirer profit detoute nouvelle opportunit.
Clart : Les contrles obscurs nont aucun intrt. Enconsquence, il sera parfois ncessaire de remplacercertains instruments sophistiqus par dautres, moins
complexes.
Chapitre 5 : La prise
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Chapitre 5 : La prisede dcision
Sommaire
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Dfinition dune dcision
Les diffrents types de dcisions
Le processus de dcision
La taille de lentreprise et la prise de
dcision
I - Dfinition dune dcision
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La dcision cest laction darbitrage mene parune personne qui consiste porter un jugementsur une situation comportant plusieurs solutions
et trancherparmi ces diffrentes solutions.La prise de dcision implique lapprhension durisqueet lengagementde la responsabilit.
Une dcision sans action demeure une simplehypothse sans suite.
La prise de dcision :Dfinition
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Cest lensemble des personnes et desdispositifs qui ont la charge dobtenir:
la pertinencedes dcisions de gestion
la cohrenceentre les objectifs
la convergencedes nergies de commande
Les objectifs des dcisions
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Les objectifs des dcisions sont trsvariables. Ils peuvent tre :
conomiques (ex. : conqute de
marchs)financiers (ex : augmentation de chiffredaffaires)
sociaux (ex. : politique du personnel)
Les contraintes de prise dedcision
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Dans tout processus de prise de dcision il fauttenir compte des contraintes environnementales, tellesque :
Taux de croissance, inflation, march de lemploi;
Environnement juridique, nouvelles lois, nouveauxrglements ;
Les contraintes organisationnelles et productives(structure organisationnelle de lentreprise, processus
existants)La concurrence (nombre de concurrents, volution de lademande, mondialisation).
La conjoncture, la mondialisation ..
II - Les diffrents types dedcision
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Classification des dcisions selon leur
degr de risqueClassification des dcisions selon leur
niveau
Classification des dcisionsselon leur degr de risque
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Les dcisions certaines
Les dcisions incertaines
Les dcisions certaines
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Ces dcisions se caractrisent par un risque nuldans la mesure o lonconnat le rsultat de la prisede dcision dans 99 % des cas.
Toutefois un risque totalement nul nexiste pas (lafaute dundcideur ou un cas de force majeure peut,en effet, introduire un lment dincertitude si faiblesoit-il).
Les dcisions certaines sont souvent les dcisions lesmoins importantes cest--dire les dcisions degestion courantes.
Les dcisions incertaines
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Lorsque interviennent des variables qui ne sont nimatrises par lentreprise, ni mmeprobabilisables en raison de la trop grande
complexit de lenvironnement et desconditions dvolution du march, on parlera dedcisions incertaines .
Ce sont souvent les dcisions les plusimportantes (dcisions stratgiques).
Classification des dcisionsselon leur niveau
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On distingue traditionnellement trois grandstypes de dcisions par ordre dimportance :
Les dcisions stratgiques
Les dcisions tactiques (dcision de
pilotage)
Les dcisions oprationnelles
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Les dcisions tactiques
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appeles aussi dcisions de pilotage.
elles prolongent les dcisions stratgiques et commandentles directions oprationnelles.
ces dcisions sont susceptibles dtre dcentralises. Parexemple, on peut dire quune dcision prise par un chef
fonctionnel tel quundirecteur des ressources humaines estune dcision tactique.
ces dcisions correspondent souvent des dcisions degestion qui peuvent parfois tre aides par des modles
mathmatiques : modle de Wilson en gestion des stocks;mthode des moindres carrs pour les prvisions de ventes;technique dtudes quantitatives de march; modlesdorganisationetc.
Les dcisions tactiques(suite)
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ces dcisions engagent lentreprise moyen termeet le risque attach la prise
de dcision, sans tre ngligeable nestjamais vital pour lentreprise.
Les dcisions oprationnelles
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ce sont les dcisions de gestion courante qui correspondentaux dcisions les moins importantes (dcisions certaines).
ces dcisions ne sont jamais vitales pour lavenir delentreprise.
ces dcisions assurent au jour le jour le fonctionnementrgulier et efficace de lorganisation (passer descommandes, tablir un planning datelier, organiser lesvisites des clients, etc.).
ces dcisions sont rptitives dans la mesure o elles ont uneffet immdiat et leurs rsultats sont connus avec certitude(ce sont donc des dcisions certaines ).
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III - Processus dcisionnel
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H. SIMON(Economiste prix Nobel en1978) est lauteur du modle IMC
(Intelligence,Modlisation,Choix).
Le modle IMC(Intelligence, Modlisation, Choix)
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Ce modle nous montre la complexit duprocessus de dcision.
Simon distingue 3 tapes :
tape 1 : Intelligencetape 2 : Modlisation
tape 3 : Choix de la meilleure solution
tape 4 : Le contrle et la mise uvre dela dcision
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tape 2 : Modlisation
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Ici, les informations recueillies vont tretraitesles dcideurs vont ensuite
rechercher les solutionsenvisageables.
tape 3 : Choix de la meilleuresolution
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Cesttrancher entre les diffrentes
solutions possibles et laborer un pland'action permettant la mise en uvrede la dcision.
tape 4 : Le contrle et lamise uvre de la dcision
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Voire le chapitre 5 sur le contrle ,paragraphe : le processus de
contrle .
Le processus de dcision dans lecadre dune rationalit limite
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Simon nous montre que les individus dcidentfrquemment dans le cadre dunerationalit limite.
Pour simplifier, Simon remet en question le postulat de la
rationalit de lindividu le processus de dcision nest pastoujours si rationnel quonpourrait le penser.
En effet, classiquement on suppose que le dcideur disposantdinformations compltes connait lavance les consquences
de ses dcisions !
Or, en pratique, il est trs difficile, trs long, et souvent trscoteux dobtenirdes informations compltes.
Le processus de dcision dans lecadre dune rationalit limite
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En bref,lacteursait quilest irrationnelde rechercher desinformations compltes et, selon les cas, il saitdonc quil agit dans le cadre dune rationalit
limite.
Par consquent, au moment de la prise dedcision, il est quasiment impossible de prouver
que la dcision prise est la meilleure !Le dcideur sarrtera donc une dcision luiparaissant satisfaisante.
La prise de dcision et la taille delentreprise
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Dans une petite entreprise, le chef dentrepriseconstitue luiseul le centre de dcision aussi bien pour le fonctionnementinterne de lentrepriseque pour les relations extrieures.
Dans les grandes entreprises, au contraire, il y ancessairement un grand nombre de centres de dcision car ilest impossible de prendre seul la totalit des dcisions.Dlguer les pouvoirs devient donc ncessaire. Lorsque ladlgation prend une importance telle quelle sinscrit dans
structures mme de lentreprise, on parlera alors dedcentralisation (la dlgation est une affaire de personnesalors que la dcentralisation est une affaire de structure).
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Partie III
La dmarche
stratgique
Chapitre 1 : La notion
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de stratgie et ladmarche stratgique
Sommaire
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Quest-ce que la stratgie ?
Pourquoi une stratgie ?
Les tapes dune dmarchestratgique
I - Quest-ce que la stratgie ?
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Pas de consensus su r une
dfin it ion un ique et p rcise de
la s tratgie mais un ventai l
de dfin it ions
Dfinition de la stratgiepropose par P. Drucker
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La stratgie estune perspective,
une faon de faire d'une entreprise en rponse aux
questions suivantes :Quelle est notre entreprise?Quelle est sa mission? Que devrait-elle tre?Quels devraient tre ses objectifs par rapport au
march, aux ressources, la crativit, aux profits, la formation du personnel, sa responsabilitsociale? Etc.
Dfinition de la stratgiepropose par Ansoff
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La stratgie comme fil conducteurentre le pass et le prsent, entreles activits d'une organisation et le couple
produit-march qui prcise la nature desactivits accomplies jusqu' ce jour et cellesque l'organisation compte poursuivre dans le
futur.
Dfinition de la stratgiepropose par Gleck et Quinn
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La stratgie est un plan
cohrent,
unifi et
intgrateur des objectifs, des politiques
de l'organisation qui est vue comme untout.
Dfinition de la stratgiepropose par M. Porter
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La stratgie est la cration duneposition uniqueet valorisante impliquant un ensemble diffrentdactivits.
Cette dfinition met laccent sur quelque choseduniqueet par consquent doriginal.
Il ne sagit pas tant de faire mieux que laconcurrence mais de faire quelque chose qui soitde nature diffrente afin de pouvoir disposer dunavantage unique qui seul peut donner unavantage concurrentiel durable.
Les 5 P de la stratgieDfinition propose par H. Mintzberg
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Mintzberg recense ce quilappelle les
5 Ppour dfinir le concept
de stratgie :
P comme plan, soit un type dactionvoulu consciemment ;
P comme pattern (modle), soit un type daction formalis,
structur ;
P comme p igetre plus malin que son adversaire ;P comme posi t ion, soit la recherche dune localisation
favorable dans lenvironnement, pour soutenir durablement laconcurrence ;
P comme perspect ive, soit une perception de la positiondans le futur.
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Distinguez buts et
objectifs.
Les buts et les objectifs
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Les buts ne dpendent pas de la volont desdirigeants mais rsultent de contraintesinhrentes lentreprise telles que la survie, lacroissance et la recherche du profit, etc.
Les objectifs sont des sous-ensembles des buts.
Par exemple si le but consiste raliser un profitmaximum, lentreprise peut dterminer des
objectifs de rentabilit exprims par divers taux(rentabilit des investissements, des actifs, descapitaux propres, etc.)
La dfinition dun objectif
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Cest ainsi quun objectif se dfinit par quatrecomposantes :
un attribut, une dimension,
une chelle de mesure,une norme,
Un horizon temporel
Exemple: atteindre un taux (chelle) derentabilit (attribut) de 20% (norme) dicideux ans (horizon).
Distinctions bien faire
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Ncessit de distinguer les notions de
Politique,
stratgie et
tactique
Politique
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Ce terme dsigne les orientations globales, lesobjectifs gnraux pris par les entreprises auregard de lenvironnement dans lequel ellesvoluent :
La concurrence est-elle froce ?
Quels sont les intrts de la firme ?
Quelles sont les ressources ncessaires pour
financer le dveloppement, les investissements,etc. ?
Stratgie
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La stratgie sert matrialiser lesorientations de politique gnrale prises parlentreprise.
Au niveau stratgique, les objectifs doiventtre dfinis clairement avant de procder laformulation indispensable des moyens
matriels et humains mettre en uvre.
Tactique
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Il sagit ici de la mise en uvre, au jour lejour, des choix stratgiques.
Les dcisions tactiques correspondent enquelque sorte aux dcisions de gestioncourantes prises par lentreprise.
Par exemp le : embaucher un collaborateur ;
assurer la maintenance du matriel ; traiterles problmes quotidiens ; surveiller laqualit du systme dinformation.
Distinctions bien faire
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Politique
Stratgie
Tactique
Dterminations desobjectifs et buts longterme ; choix des actions conduire ; allocation desressources ncessaires
pour atteindre les objectifs
La finalit
Action sur le terrain
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Stratgie de Mditel
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Mditel :tend les perspectives de sa croissance (depuis aot2005 et grce l'obtention de la licence fixe, Mditel sesttransform dune simple start-up un oprateur
multiservices).vise se positionner pas seulement comme un acteurmajeur des tlcoms au Maroc, mais galement un acteursocial et conomique.
recherche en permanence la performance traverslinstauration de lide de la Responsabilit sociale etenvironnementale au sein de ses activits
Pourquoi une stratgie ?
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Voir partie II, chapitre 2, la planification ,section II : Pourquoi une planification ?
(Environnement instable, incertitude,changement technologique, social, politique,conomique ou juridique., etc. )
Les tapes dune dmarchestratgique
Les tapes de la dmarche stratgique sont couramment
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Les tapes de la dmarche stratgique sont courammentdcrits laidedu modle LCAG (FFOM ou SWOT) .
LCAG : car ce modle est propos par quatre
professeurs de la Harvard Business School, Learned,Christensen, Andrews et Guth en 1969.
FFOM :Forces, Faiblesses, Opportunits, MenacesSWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities,Threats
Le modle SWOT ou FFOM
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Ce modle est un outil de stratgiedentreprise permettant de dterminerles options stratgiques envisageablesau niveau dun domaine dactivitstratgique (DAS).
Domaines dactivitstratgique (DAS)
Les DAS ou segments homognes des activits rsultent de
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Les DAS ou segments homognes des activits rsultent dela segmentation stratgique (segmentation des activits delentreprise).
Un domaine dactivitstratgique (DAS) est une sous partiede lorganisation laquelle il est possible dallouer ou de
retirer des ressources de manire indpendante et quicorrespond une combinaison spcifique des facteurs clsde succs (FCS)
Avantages:
Meilleure visibilit des activits de lentrepriseEffectuer des choix stratgiques pertinentsProcder des arbitrages en terme dallocation deressources entre les diffrents DAS
Les tapes dune dmarche stratgique :le modle SWOT
http://www.surfeco21.com/wp-content/uploads/2009/10/LCAG.gif8/10/2019 Cours de Management Gnral
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Voir chapitre 2 : Le diagnostic stratgique et ses outils
Variables de
Les tapes dune dmarchestratgique
http://www.surfeco21.com/wp-content/uploads/2009/10/LCAG.gifhttp://www.surfeco21.com/wp-content/uploads/2009/10/LCAG.gif8/10/2019 Cours de Management Gnral
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Le modle LCAG offre un raisonnement logique en 5phases :
1)Analyse ou diagnostic externe
2)Analyse ou diagnostic interne
3)Envisager les actions (ou stratgies) possibles
4)Identifier les variables environnementales et lesvaleurs des dirigeants.
5)Effectuer des choix stratgiqueset mise en uvrede ces choix
1. Analyse ou diagnostic externe
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identification des menaces et des opportunitsenvironnementales
identification des facteurs cls de succs (FCS)
Il peut sagirpar exemple de lirruptionde nouveauxconcurrents, de lapparition dune nouvelletechnologie, de lmergence dune nouvellerglementation, de louverturede nouveaux marchs,etc.
Le modle des 5 forces concurrentielles de M. Porterpeut aider ltablissement de ce diagnostic (voirchapitre suivant).
2. Analyse ou diagnostic interne
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identification des forces et faiblesses delentreprisepar rapport la concurrence.
identification des comptences distinctives par
rapport la concurrence.
Il peut sagir par exemple du portefeuilletechnologique, du niveau de notorit, de la
prsence gographique, du rseau departenaires, de la structure de gouvernementdentreprise,etc.
Chapitre 2 : Lediagnostic stratgique
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diagnostic stratgiqueet ses outils
Sommaire
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Le diagnostic externe
Le diagnostic interne
Le diagnostic externe
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La surveillance permanente delenvironnement : lanalyse PEST,
lanalyseSWOTLanalyse concurrentielle : les 5
forces concurrentielles de Porter
La surveillance permanente delenvironnement
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Lanalysede lenvironnementpar lentrepriserpond un double objectif :
Lvaluation des diffrents lmentssusceptibles daffecterson activit.
Lidentification des opportunits ou de
menaces environnementalesVoir cours Economie et organisat ion des
ent repr ises : chapi t re entrepr ise et son
env iro nnement
Lanalyse PEST, PESTE,PESTEL
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LanalysePEST est un outils du diagnosticexterne qui signifie : Politique,Economique, Socioculturel, Technologie.
LanalysePEST devient PESTE lorsquonajoute lEcologie et PESTEL lorsquon
ajoute un sixime axe, laxeLgislation.
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Lanalyse concurrentielle
Les 5 forces concu rrent iel les de Porter
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Le modle des cinq forces de
Porter a t labor par leprofesseur de stratgie MichaelPorter en 1979.
Le modle de 5 Forces dePorter
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Le Modle des 5 Forces de Porter est un outildanalyse stratgique et commerciale qui permetdanalyser linfluence de facteurs extrieurs surlentreprise.
le pouvoir de ngociation des clients ;le pouvoir de ngociation des fournisseurs ;la menace d'entrants potentiels ;la menace des produits de substitution ;la concurrence du secteur.
Particularit du modle des 5forces de Porter
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Le modle des 5 forces de Porter
explique comment lentreprise estsoumiseer sadapteauxcontraintes de son
environnement.
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concurrence
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co cu e cedu
secteur
Elle est to u jou rs p lace au cen tre du d iag rammeparce que :
Elle est t rs importan te lo rsque l'ent re su r le
marc hest fac ile
Elle concent re les d iff ic u lts : ris que de
subst i tu t ion des produi ts
L'intensit de la concurrencedu secteur
Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accrotre
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Les concurrents luttent au sein de l industrie pour accrotreou simplement maintenir leur position.
Il existe entre les firmes des rapports de forces plus oumoins intenses, en fonction
du caractre stratgique du secteur,
de lattrait du march,
de ses perspectives de dveloppement,
de lexistencede barrires lentreet la sortie,
du nombre, de la taille et de la diversit desconcurrents,
de la possibilit de raliser des conomies dchelle,
du caractre banal ou prissabledes produits, etc.
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Le pouvoir de ngociation desfournisseurs
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Le pouvoir de ngociation desfournisseurs signifie leur capacit imposer leurs conditions un march(en termes de cot ou de qualit).
Le pouvoir des fournisseurs estfort lorsque:
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ils sont peu nombreux,
ils disposent dune marque forte et desproduits trs diffrencis
le cot de changement des fournisseurs estlev
Fournisseurs
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Concurrencedu secteur
Nouveauxentrants
Qui sont-ils ?
Sont-ils aids ? (adosss de grands groupes ?)
Un nouvel environnement des affaires leur est il
profitable (ouverture des marchs)
Sont-ils capables dconomiesd'chelle ?Quelle sera la raction de nos concurrents actuels ?
La menace des nouveauxentrants
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La venue de nouveaux concurrents est influence par
les barrires lentre,les investissements initiaux ncessaires,les tickets dentre,les brevets dj en places,les mesures protectionnistes,limagede lindustrieet des entreprises dj tablies,les barrires culturelles,
les standards techniques, etc.Tous ces moyens rendent lentre plus difficile pour unenouvelle firme.
Fournisseurs
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Concurrencedu secteur
Nouveauxentrants Substituts
y-a-t -i l subs t i tu t ion d 'un p rodu i t par un autre ?
l 'emai l remplace le fax
La dem ande de numro de tlphone se fai tdavan tage par Internet que par les oprateurs
p r ivs (118 218 / 118 000 /
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Le pouvoir de ngociation desclients
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La principale influence des clients sur un march semanifeste travers leur capacit ngocier.
Le niveau de concentrationdes clients leur accorde plusou moins de pouvoir : un niveau de concentration lev
dsigne des clients peu nombreux faisant face desproducteurs multiples.
Les clients ayant un niveau lev de concentration ont deplus grandes possibilits de ngociation (ex : la grande
distribution).Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que lesproduits qu'il existe des produits de substitution facilementdisponibles (cot de changement de fournisseur bas)
Le pouvoir des clients est fortlorsque:
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ils sont concentrsles vendeurs sont nombreux et disperss
il existe des sources d'approvisionnement de
substitutionle cot de transfert est faible et prvisible(lorsque le client change de vendeur)
Le diagnostic interne
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Lvaluation des ressources internes delentreprise
Lvaluation des comptences de
lentrepriseLa capacit stratgique dune entreprise :lanalysede la Chane de valeur (M. Porter)
Les forces et les faiblesses internes(analyse SWOT : voir chapitre prcdent)
Lvaluation des ressourcesinternes de lentreprise
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Les ressources humaines
Les ressources physiques
Les ressources financires
Les ressources intangibles ou
immatrielles
Les ressources humaines
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Lanalysedes relations du travail (gestion des tensionsconflictuelles, relations avec les syndicats, etc.)
Lanalysedes conditions de vie au travail :
cadre physique : parkings, rpartition des locaux de
travail, etc.cad re conom ique : scurit, prcarit de lemploi,dure du travail, la formation, la qualification,
cadre psychologique et socia l : amliorer le
ressenti des lignes hirarchiques et du style demanagement, amliorer la communication et concilierles objectifs personnels de lindividu avec lesobjectifs de lorganisation
Les ressources physiques
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le degr de modernit desquipements,
les capacits de production,le potentiel inutilis,
la productivit relle du matriel etc.
Les ressources financires
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Une entreprise doit tre capable dinstaurerun quilibre entre ses besoins et sesressources.Il est obligatoire que les ressources soientsuprieures aux besoins.Les ressources financires de lentreprisedoivent tre stables.
Lentreprise doit veiller une allocationoptimalede ses ressources
Les ressources intangibles ouimmatrielles
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Elles sont aussi importantes que lesprcdentes.
Il sagit de : savoir faire, brevets,licences, marques, etc..
Evaluer les comptences delentreprise
Le modle Hamel et Prahalad
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Lentreprise qui russitnest pas celle qui sadapte le mieux lenvironnement soumis au jeu concurrentiel (modle des 5forces concurrentielles de Porter), mais celle qui a su seconcentrer sur ses ressources (qui peuvent tre humaines,technologiques, procdurales) et ses comptences (facults combiner les ressources afin de crer de la valeur) pourdvelopper une offre diffrencie.
La cl de lavantage concurrentiel ne rside pas dans
ladaptation un march et aux besoins des consommateurs,mais dans lutilisation dun savoir-faire particulier pouroffrir de linnovation.
Le modle Hamel et Prahalad
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Lanalysede Hamel et Prahalad remet en causele modle des 5 forces concurrentielles de Porter.
Hamel et Prahalad pensent que lanalyse
dveloppe par Porter ne suffit plus expliquer lesuccs de certaines entreprises.
Les dirigeants devraient se focaliser sur lesavoir faire de lentreprise, ses capacits innover et la dtermination de comptencescls pour gnrer un avantage concurrentielsignificatif.
Gnrer un avantageconcurrentiel
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Soumission et adaptation
de lentreprise auxcontraintes de sonenvironnement
Utilisation dun savoir-faire
particulier,capacits innover,dtermination de
comptences cls
Modle Hamel etPrahalad
Modle des 5 forcesconcurrentielles de
Porter
La capacit stratgique delentreprise
La Chane de valeu r de Por ter
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Une chane de valeur est l'ensemble des tapesdterminant la capacit d'une organisation obtenir un avantage concurrentiel.
Ces tapes correspondent aux services del'entrepriseou de manire arbitraire aux activitscomplexes imbriques qui constituentl'organisation.
Chane de valeur de Porter
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Le concept de chane de valeur a tpopularis par Michael Porter.
Lauteurvise faire comprendre aux managersde quelle manire les activitsorganisationnelles senchanent pour crer de
la valeur.
Dfinition du concept valeur
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"La valeur est la somme que les clients sont prts payer pour obtenir le produit qui leur est offert.Cette valeur rsulte de diffrentes activitsralises par les fournisseurs, la firme et les
circuits de distribution, que ceux-ci soient intgrsou non la firme. () Au sein de cet agrgat, M.Porter cherche identifier les lieux essentiels decration de la valeur, de manire cerner les
modalits permettant d'obtenir un avantageconcurrentiel."
La chane de valeur
Un concept de M. Porter qui permet de
d l i i d l i
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dcomposer lactivit de lentreprise ensquences doprations lmentaires etdidentifier les sources davantagesconcurrentiels potentiels
La chane de valeur
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Michael Porter distingue lesactivits gnratrices de valeur :
en activits principales et
en activits de soutien.
Activits Modle de Porter
Logistique interneRception, stockage et affectation des moyens de productionncessaires au produit (manutention, contrle des stocks,
i f i t )
Les cinq activits principales sont :
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renvoi aux fournisseurs, etc.)
ProductionTransformation des moyens de production en produits finis(y compris l'entretien des machines, l'emballage, le contrlede qualit...)
Logistique externe
Collecte, stockage et distribution physique des produits aux
clients
Marketing et vente
permettent au consommateur de connatr