Cours Gest Projet

ENGEES 2009-2010| « Gestion de projet » 1

Introduction à la gestion de projet : vocabulaire, définitions et méthodologie

Amir NAFI Maître de conférences, Unité Mixte de Recherche Cemagref-Engees en Gestion des Services Publics, 1 quai koch 67070 Strasbourg, [email protected]. 03.88.24.82.93.

Résumé : Ce cours a pour but d’introduire les bases de l’approche de gestion de projet, en mettant l’accent sur la définition de ce qu’est un projet. On introduit par la suite la notion de gestion (management de projet) avant d’aborder la problématique d’organisation d’un projet, ses différentes phases et la problématique de planification par l’introduction des méthodes d’ordonnancement de projet et en fin l’évaluation des coûts et leur suivi tout au long de l’avancement d’un projet. Mots-clés : Projet, gestion de projet, ordonnancement, PERT, Gantt, délai, durée, marge, tâche, coût.

1 Introduction 2 2 Vocabulaire et définitions 2

2.1 Définition d’un projet 2 2.2 Définition de la gestion/conduite/management de projet 3 2.3 Les acteurs du projet 4

2.3.1 Le maître d’ouvrage (MOA) – Client 4 2.3.2 Le maître d’œuvre : (MOE) – Réalisateur 4 2.3.3 Le comité directeur 5 2.3.4 Le comité de pilotage 5 2.3.5 L’équipe projet 5

2.4 Les phases d’un projet 6 2.5 Le découpage d’un projet 10

3 L’ordonnancement de projet 11 3.1 La tâche 11 3.2 Définition de l’ordonnancement de projet 12

3.2.1 Les contraintes 12 4 Représentation d’un projet 13

4.1 Le réseau AoA « Activity on Arrow » ou graphe potentiel-étapes 13 4.2 Le réseau AoN « Activity on Node » ou graphe potentiel-tâches 13

5 Méthodes pour l’ordonnancement de projet 15 5.1 Le diagramme de Gantt 16 5.2 Les ressources financières 17 5.3 Le plan de charge 19


1 Introduction

Ce cours a pour but d’introduire les bases de l’approche de gestion de projet, en mettant l’accent sur la méthodologie et les outils de planification et de suivi existants. On introduit par la suite la notion de gestion (management de projet) avant d’aborder la problématique d’organisation d’un projet, ses différentes phases, la problématique de planification par l’introduction des méthodes d’ordonnancement de projet et en fin l’évaluation des coûts et leur suivi tout au long de l’avancement d’un projet et la problématique de gestion des ressources dites rares.

2 Vocabulaire et définitions

2.1 Définition d’un projet

Le projet est un ensemble d’étapes et d’activités coordonnées ayant pour but de répondre à un besoin exprimé par un client dans un délai imparti et avec un coût estimé au préalable. Selon l’Afnor (norme X50-105) un projet est défini comme « une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données »

Un projet est donc caractérisé par des objectifs, un délai, un coût à respecter avec une mobilisation de moyens et d’acteurs divers. D’après ISO 03 : « un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délai, de coût et de ressources » Le résultat d’un projet est obtenu à travers un ensemble de processus, d’activités dans le but de satisfaire un besoin. Ce résultat peut être matériel ou immatériel, sous forme d’objet, de processus, d’organisation ou toute autre combinaison. On distingue entre le projet « ouvrage », appelé également projet d’ingénierie, souvent réalisé pour un client unique : une station d’épuration des eaux, une usine de traitement, une autoroute, un pont sont des produits en très faible nombre. Un projet peut également être unique ! On désigne par projet « produit » ou projet « développement » ou « marché » un projet qui a pour résultat un produit de large consommation destiné à un marché. Un projet peut être interne à une organisation ou externe.

Un projet est caractérisé par un ou plusieurs objectifobjectifobjectifobjectifssss qui traduisent l’expression du besoin, un ensemble d’acteurs et de partenaired’acteurs et de partenaired’acteurs et de partenaired’acteurs et de partenairessss amenés à interagir entre eux tout au long du cycle de vie du projet, des moyens techniques et financiers et des contraintescontraintescontraintescontraintes techniques, financières, environnementales, sociales et temporelles. La notion de projet est intimement liée à la notion d’investir. La réalisation d’un projet s’accompagne dans la majorité des cas d’un investissement. Par investissement nous désignons toute opération qui consiste à engager des dépenses dans le présent en espérant des gains financier futurs. Cette investissement est le plus souvent financer en partie par un recourt à l’emprunt. L’association française de management de projet (AFITEP) propose les critères suivants pour classer les projets en trois catégories de taille : petit, moyen et grand projet. Voir le Tableau 1.


Tableau Tableau Tableau Tableau 1111. . . . Classification des projets par taille

Taille du projet Equipe Projet Budget Moyen Durée Moyenne Exemple

Petit projet 1 à 10 personnes

Quelques milliers d’euros

En semaines projet informatique

Projet Moyen De 10 à 100 personnes

Quelques millions d’euros

En mois Réalisation d’une station d’épuration

Grand Projet Plus de 100 personnes

Quelques milliards d’euros

En années Tunnel sous la manche

2.2 Définition de la gestion/conduite/management de projet

La conduite de projet traduit l’ensemble des activités d’organisation, de gestion, de coordination et de pilotage d’un projet. Elle requiert la mise en place d’une équipe projet. La gestion de projet aura donc pour but de fournir à l’équipe projet les outils nécessaires de prise de décision afin de réaliser le projet en respectant les contraintes de coût, de qualité et de délai. La qualité traduit le degré de réponse apporté par le projet au besoin exprimé au départ, un projet doit satisfaire le ou les besoins exprimés. La qualité renvoie également à la notion de performance et de fiabilité. Selon l’AFNOR1, « la gestion de projet est l’ensemble des méthodes, outils d’évaluation, de planification et d’organisation permettant d’atteindre les objectifs du projet en respectant les contraintes de performance, de délai, et de coût ». D’un point de vue méthodologique, la conduite de projet s’articule sur une organisation fonctionnelle et une organisation structurelle. L’organisation fonctionnelle décrit l’organisation des acteurs du projet et la définition des rôles en termes de suivi, de pilotage et de prise de décision, l’organisation structurelle permet de définir le lien avec l’organisation des fonctions de l’organisme ou de l’entreprise telle qu’elle existe en réalité et afin d’implanter le projet en fonction de la hiérarchie actuelle. L’organisation fonctionnelle s’intéresse aux aspects liés à planification, le pilotage et à la coordination des tâches et des acteurs du projet. Les étapes de la conduite de projet sont :

- L’organisation : organisation structurelle, organisation des flux d’informations et de données, des acteurs, supports de communication

- La planification : estimation des délais, coûts, - La coordination : entre les différents acteurs du projet, responsable, donneurs

d’ordre, financier, exécutants… - Le pilotage : organisation du déroulement du projet par le découpage du projet en

tâches, activités élémentaires, suivi du déroulement, gestion des ressources et des moyens humains, matériels

- La surveillance

1 Association Française de Normalisation


Figure Figure Figure Figure 1111. Objectifs d’un projet . Objectifs d’un projet . Objectifs d’un projet . Objectifs d’un projet

2.3 Les acteurs du projet

Selon la complexité et les enjeux du projet, il peut comporter un nombre important d’acteurs. Nous proposons une distinction entre ces acteurs à partir de leur participation dans le projet et leurs missions. De façon générale, on distingue deux types d’acteurs :

2.3.1 Le maître d’ouvrage (MOA) – Client

Désigne l’entité porteuse du projet, qui définit l’objectif, le délai et le coût du projet. C’est l’entité propriétaire du résultat du projet. Personne physique ou morale responsable de la définition des finalités et de la décision d’investissement. Dans le cas de certain projet, le terme MOA est remplacé par client, donneur d’ordre. Le client peut également être interne, dans le cas d’un projet interne à l’échelle d’une organisation ou une entreprise. Le maître d’ouvrage représente les intérêts des utilisateurs futurs du livrable du projet. Le MOA est responsable de l’expression des besoins, des spécifications fonctionnelles de l’ouvrage ou du produit final. On parle également d’assistance à maîtrise d’ouvrage quand le MOA n’a pas les compétences nécessaires pour exprimer ses besoins et les objectifs du projet de façon claire. Dans ce cas on parle de MOAd (déléguée) qui assure l’interface entre le MOA et le maître d’œuvre.

2.3.2 Le maître d’œuvre : (MOE) – Réalisateur

Désigne l’entité retenue par le MOA pour réaliser le projet selon des conditions de délai, de coût et de délai préalablement définis dans le cadre d’un contrat. Le MOE est responsable des choix techniques lors de la réalisation du projet. Le MOE peut sous-traiter une partie du projet à une ou plusieurs entreprises. Le MOE sera le seul interlocuteur du MOA. Les autres acteurs du projet sont en interaction avec le MOE ou avec les le MOA, il s’agit des : Partenaires pouvant être des entreprises, organismes ou bureaux d’études, Sous- traitants chargés de réaliser des parties du projet, les fournisseurs, les administrations pour l’obtention des autorisations nécessaires et dans certains cas des subventions et les organismes de contrôle technique pour le suivi du respect des normes et de la réglementation en vigueur. Voir Figure 1.

Coût Qualité

Délai


Figure Figure Figure Figure 2222. . . . Les acteurs d’un projet Les acteurs d’un projet Les acteurs d’un projet Les acteurs d’un projet (Gidel & Zonghero, ) (Gidel & Zonghero, ) (Gidel & Zonghero, ) (Gidel & Zonghero, )

Les acteurs sont organisés par la suite par l’intermédiaire de groupes de travail et de comités à la fois au niveau du MOE et du MOA, on distingue :

2.3.3 Le comité directeur

Regroupe les dirigeants et responsables de l’entreprise ou de l’organisation, il a une vocation stratégique. Il permet de prendre des décisions stratégiques en rapport avec le projet ne pouvant être prises au niveau du comité de pilotage

2.3.4 Le comité de pilotage

Ce comité assure l’interface entre le MOE et le MOE, il assure un suivi régulier du projet et une communication entre les différents partenaires. Il a une mission opérationnelle de pilotage, de contrôle et d’allocation de budget. De façon générale, il est présidé par un représentant du MOA par exemple le chef de projet MOA. Ce comité est animé par un directeur de projet, qui pour vocation d’entretenir une interaction en continu entre le MOE et le MOA. Le comité de pilotage doit rendre des comptes au comité directeur.

2.3.5 L’équipe projet

L’équipe projet est désignée par le MOE pour assurer la réalisation et le suivi technique du projet, elle regroupe des acteurs et des compétences diverses. Les membres de l’équipe projet peuvent être désignés en interne, on peut également faire appel à des experts et conseils externe au MOE. Un chef de projet au niveau du MOE à la charge d’animer et coordonner les travaux de l’équipe projet. Le chef de projet doit rendre des comptes au directeur de projet.

Réalisateur

Maître d’œuvre Maître d’œuvre Maître d’œuvre Maître d’œuvre

Client

Maître d’ouvrageMaître d’ouvrageMaître d’ouvrageMaître d’ouvrage

Fournisseurs et sous traitants (externes ou

internes)

Partenaires

Bureau d’études

Administration, organismes de

contrôle


Figure Figure Figure Figure 3333. Rôle de l’équipe projet (Adapté de Bourgeois, gestion de projet, techniques de l’ingénieur, . Rôle de l’équipe projet (Adapté de Bourgeois, gestion de projet, techniques de l’ingénieur, . Rôle de l’équipe projet (Adapté de Bourgeois, gestion de projet, techniques de l’ingénieur, . Rôle de l’équipe projet (Adapté de Bourgeois, gestion de projet, techniques de l’ingénieur, T 7T 7T 7T 7 700, p 4) 700, p 4) 700, p 4) 700, p 4)

2.4 Les phases d’un projet

Les étapes caractérisant un projet dépendent de la taille et de la complexité du projet. Plusieurs phasages sont possibles, le plus souvent l’étape d’avant projet caractérisée par une étude de faisabilité et une analyse de risques, une étape de lancement et de réalisation du projet et en dernier une étape d’exploitation et d’utilisation, ces étapes définissent le cycle de vie du projet. Chaque projet est caractérisé par un ensemble de jalons qui représentent des dates de validation et de contrôle du déroulement du projet. Le jalonjalonjalonjalon désigne une date dans le planning du projet qui nécessite un contrôle et une validation des étapes déjà réalisées. Le jalon correspond à la phase de vérification des conditions de poursuite du projet, ils marquent la fin d’une phase ou d’une étape importante, et le début d’une autre étape importante, les jalons sont souvent l’objet d’une revue du projet. Certains jalons peuvent faire l’objet de contraintes contractuels de délai. Nous allons définir dans ce qui suit, les étapes les plus importantes du cycle de vie du projet. La première étape concerne la définition du projet dans son ensemble en mettant en avant les objectifs à atteindre et les contraintes possibles ainsi que les livrables du projet (produit, missions, services fournis), ce qui amène à réaliser une étude d’opportunités et analyse des risques potentiels en rapport avec le projet, cette étape permet d’évaluer la faisabilité du projet en considérant plusieurs objectifs et contraintes

Mission Mission Mission Mission QualitéQualitéQualitéQualité

Mission Mission Mission Mission

TechniqueTechniqueTechniqueTechnique

Equipe Equipe Equipe Equipe

ProjetProjetProjetProjet

Mission Mission Mission Mission GestGestGestGestionionionion

ContraintesContraintesContraintesContraintes

� Limitations des ressources � Délais

� Culture/Contexte/Pays

� Allocation des ressources � Contrôle des coûts � Contrôle des délais � Gestion des procédures � Gestions des contrats � Gestion des risques � Gestion des incertitudes et aléas :

techniques, climatiques, économique

� Etude des solutions � Identification des missions

techniques � Suivi des avancements

� Cahier des charges fonctionnel � Assurance qualité


de nature différente : économiques, financières, techniques, environnementales, sociales, l’étape suivante consiste en la réalisation d’un business plan qui mesure la faisabilité économique du projet. C’est un document qui présente une analyse de la rentabilité du projet en présentant les hypothèses considérées en lien avec le marché ciblé, les usager ou consommateurs, ainsi qu’une estimation des coûts d’exploitation et des bénéfices espérés. Il présente donc le compte d’exploitation prévisionnel. Ce document sert également comme base de discussion avec de futurs financeurs ou actionnaires. Cette étape est caractérisée par un jalon, car elle alimente le processus de décision et permet de valider la viabilité du projet. Une fois la rentabilité du projet évaluée, vient l’étape des spécifications techniques et l’expression des besoins. Un document est rédigé, le cahier des charges fonctionnel (CdCF). Ce document est établi par le MOA ou le MOA délégué où il définit l’ensemble des spécificités du projet, ainsi que les services attendus et les contraintes à respecter. Ce document sert de base pour lancer un appel d’offre. La négociation et la discussion autour du CdCF aboutit à la réalisation d’un cahier des charges techniques (CCT) réalisé par le MOE qui définit les objectifs et caractéristiques techniques, les performances et les contraintes. Ces étapes caractérisent l’avant-projet, elles permettent d’évaluer la pertinence du projet, d’évaluer sa faisabilité technique et économique et produire les documents nécessaires à la prise de décision. Cette étape constitue un jalon important, elle est suivie par le lancement du projet et sa réalisation. Une fois le projet réalisé il est testé et validé par le MOA. Le projet

finalisé, vient l’étape d’utilisation et d’exploitation. La Figure 4 décrit les phases principales d’un projet.

On note une particularité pour les projets informatiques. Les phases pour ce type de projet sont décrites par un diagramme dit diagramme en V, caractérisé par une phase descendante et qui correspond à la partie d’avant projet, de conception et de réalisation et la phase dite ascendante qui correspond au test, l’implémentation des solutions proposées et leur mise en service. Les phasages sont illustrés par la Figure 5.


Figure 4. Phasage standard d’un projet : les phases et jalons (Gidel et Zonghero, 2006, p 51)

Ava

nt pro

jet

Ava

nt pro

jet

Ava

nt pro

jet

Ava

nt pro

jet

OO OOffre

ffre

ffre

ffre

Conception/

Conception/

Conception/

Conception/

définition

définition

définition

définition

Réalisa

tion

Réalisa

tion

Réalisa

tion

Réalisa

tion

Mise en

Mise en

Mise en

Mise en

ser

ser

ser

ser vice

vice

vice

vice

J0J0J0J0 Idée de

projet

J2J2J2J2 Décision de

lancement

J3J3J3J3 Choix technologique

et MOE

J6J6J6J6 Réception

performance

J4J4J4J4 Décision d’investir et lancement des

travaux

J1 J1 J1 J1 Sélection

projets

J5 J5 J5 J5 Fin projet, qualité

produit

Opportunité

Opportunité

Opportunité

Opportunité

Faisabilité

Faisabilité

Faisabilité

Faisabilité

Mission besoins objectifs

Fiche

opportunité

BusinessPlan

CdCF

Cahier des charges, contrat

Dossier de

définition

Sélection de

l’idée

Evaluation des risques Conséquences

CdCF.

Concept objectif : performance,

coût, délai

Référentiel Préparation de la

réalisation

Mise en œuvre et moyen de réalisation. Maîtrise de la

réalisation

Mesures performances, livraison projet. Transfert aux

utilisateurs

Produit achevé,

contrôlé

Produit exploité et maintenu

Recueil

des idées Exploitation

Client/ MOA

Réalisateur/MOE


Figure 5. Phasage d’un projet informatique En fonction de la nature du projet, de sa taille et de sa complexité, la connaissance à la fois technique, et de réalisation dépend à la fois de l’expertise du MOE et de l’unicité ou non du projet. Ainsi la connaissance autour du projet augmente avec l’avancement du projet, elle est décrite par la Figure 6.

Figure Figure Figure Figure 6666 Capacité d’action tout au long du projet (Midler, 1993)

Cahier des charges

Spécifications fonctionnelle

Conception

Réalisation

Solution (codage)

Tests fonctionnels

Tests d’intégration

Recette

Mise en serviceMise en serviceMise en serviceMise en service

Tests individuels

PhasePhasePhasePhase descendante descendante descendante descendante Phase ascendantePhase ascendantePhase ascendantePhase ascendante

Capacité d’actionCapacité d’actionCapacité d’actionCapacité d’action

Connaissance du projetConnaissance du projetConnaissance du projetConnaissance du projet

TempsTempsTempsTemps

Faisabilité Avant projet Définition Réalisation Exploitation Faisabilité Avant projet Définition Réalisation Exploitation Faisabilité Avant projet Définition Réalisation Exploitation Faisabilité Avant projet Définition Réalisation Exploitation

NiveauNiveauNiveauNiveau


La Figure 6 illustre l’évolution du niveau de capacité d’action qui diminue avec le temps en raison de l’irréversibilité des décisions déjà prises, cependant vu le nombre de données et d’information qui augmente au fur et à mesure de l’achèvement du projet, le niveau de connaissance augmente, on parle dans ce cas là d’apprentissage.

2.5 Le découpage d’un projet

2.5.1 Project Breakdown Structure (PBS)

Connu sous le nom d’organigramme produit. Permet de définir les livrables du projet et de structurer les réalisations intermédiaires. Il définit une structuration du projet et un découpage en sous projets et ainsi de décider s’il convient d’en sous-traiter une partie.

2.5.2 Work Breakdown Structure (WBS) ou Organigramme des Tâches (OT)

Il permet d’identifier et définir l’ensemble des tâches nécessaires à la réalisation du projet. Il structure le projet par tâches. Il peut se présenter sous forme d’organigramme ou de tableau.

Figure Figure Figure Figure 7777. Organigramme des tâches

2.5.3 Organisation Breakdown Structure (OBS)

Il permet d’identifier et établir les responsabilités ainsi que les services concernés par la réalisation des tâches et donc l’achèvement des produits du projet. Cet organigramme est réalisé après le PBS et le WBS

Projet

Management de projet

Animer Equipe

projet

Etude technique Essais Réalisation

Diagnostic

terrain Viabilisation

Calculs Structure

Mise de

l’enrobé

ISMAIL EL AMRAOUI

Highlight


Figure Figure Figure Figure 8888. Organigramme OBS.

Figure Figure Figure Figure 9999. Organigramme PBS.

3 L’ordonnancement de projet

La notion d’ordonnancement de projet renvoie à la gestion opérationnelle du projet. Elle consiste à optimiser la succession des tâches du projet afin de réduire les coûts et les délais. Avant d’apporter une définition à l’ordonnancement, nous définissons les termes suivants :

3.1 La tâche

La tâche est l’opération de décomposition élémentaire d’un projet, connue également sous le nom d’activité. Une tâche i est caractérisée par une date de début ti (au plus tôt ou au plus tard), une durée d’exécution di, une date de fin Ti (au plus tôt ou au plus tard) tel que : Ti= ti+di, et une consommation de ressources. Des ressources qui peuvent être humaines (techniciens, opérateurs, agents) matérielles (matières premières, engins, outils) ou financières. Pour chaque tâche on peut calculer une marge, qui correspond au degré de liberté qui caractérise chaque tâche qui qualifie un retard d’exécution ou un début anticipé sans remettre en cause le début d’une autre tâche ou le délai du projet.

Chef de projet

Système d’information

Direction technique Essais Achat et approvisionnements

Projet

Livrables

Projet

Bâtiments

Parkings Rapports

techniques

Cahier des

charges Informations


Il existe deux types de marges, la marge totalemarge totalemarge totalemarge totale qui traduit la différence entre la date de fin au plus tard et la date de fin au plus tôt ( de la même manière la différence entre la date de début au plus tard et la date de début au plutôt) et la marge libremarge libremarge libremarge libre qui correspond au temps entre la fin d’une tâche et le début de la tâche suivante, la marge libre représente la différence entre la date de début au plutôt de la tâche suivante et la date de fin au plus tôt de la tâche précédente. Certaines tâches sont fictives, sans réelle durée elles correspondent à des jalons. On distingue les liaisons suivantes entre les tâches :

- Fin-Début (FD) : la fin d’une tâche correspond au début de la tâche suivante - Fin-Fin (FF) : tâches se finissant au même moment - Début-Début (DD) : tâches commençant au même moment

3.2 Définition de l’ordonnancement de projet

Consiste à programmer les tâches d’un projet et leur exécution et s’assurer de la disponibilité des ressources nécessaires à leur réalisation en respectant les contraintes de délai, de performance et de coût ainsi que les objectifs préalablement établis. L’ordonnancement cherche à optimiser plusieurs critères, on peut distinguer deux familles de critères, d’abord le délai de réalisation du projet, en le réduisant le plus possible, la seconde famille est l’utilisation de la ressources et la réduisant et en évitant le conflit sur ressources pouvant se produire en assurant un lissage des ressources tout au long du projet. Plusieurs techniques d’ordonnancement existent, avant de les présenter, nous décrivons certains concepts en rapport avec la notion de tâche et la représentation d’un projet à l’aide de graphes. Un projet comporte plusieurs tâches, ces tâches peuvent être en relation entre elles, soit parce qu’elle partage une ressource ou parce qu’il existe une contrainte de précédence ou d’antériorité, dans ce cas précis il existe donc une chronologie dans l’exécution des tâches qui peut être décrite par un tableau résumant l’ensemble des tâches d’un projet, les durée de chaque tâche et les contraintes de précédence. On distingue deux cas de contraintes :

3.2.1 Les contraintes

3.2.1.1 Les contraintes potentielles

Elles peuvent être de deux sortes, des contraintes d’antériorité et des contraintes de localisation temporelles. La contrainte d’antériorité traduit un ordre de réalisation ou d’exécution des tâches. Ainsi une tâche j ne peut être réalisée avant qu’une autre tâche i ne soit achevée. On dira alors que la tâche i précède j ou est antérieur la tâche j. Ceci

peut s’écrire comme suit : tj-ti ≥ di.

Les contraintes de localisation temporelle concernent des tâches devant débuter

impérativement après une date précise α, ce cas s’impose généralement lors d’une

commande de matériel ou d’études préalables, on obtient : ti≥α. Elles peuvent aussi

concerner des tâches devant être achevées avant une date précise β, dans ce cas Ti≤β.


3.2.1.2 Les contraintes sur les ressources

D’autres types de contraintes portent sur les ressources, on distingue les contraintes cumulatives, les ressources disjonctives et les ressources.

Les ressources cumulatives Ces ressources sont disponibles tout au long d’un projet à une capacité donnée. Une ressource cumulative peut être utilisée par plusieurs tâches en même temps à condition que la capacité disponible ne soit pas dépassée. Dans ce cas l’exécution des tâches en parallèle est possible.

Les ressources disjonctives Une ressource disjonctive ne peut être utilisée que par une seule tâche. Cette contrainte peut imposer une contrainte d’antériorité entre deux ou plusieurs tâches puisque les tâches ne peuvent utiliser la ressources en même temps, dans ce cas l’exécution des ces tâches en parallèle est impossible.

4 Représentation d’un projet

En ordonnancement de projet, la représentation graphique du projet permet d’illustrer les tâches du projet et les différentes contraintes existantes. On parle de graphe logique ou réseau logique. Cette représentation se compose d’un ensemble d’arcs et de sommets (ou nœuds).

4.1 Le réseau AoN « Activity on Node » ou graphe potentiel-étapes

Cette représentation illustre chaque tâche du projet par un arc et deux sommets représentant des étapes du projet. Des tâches partageants un sommet commun sont liées par une ou plusieurs contraintes.

Figure Figure Figure Figure 10101010.... Représentation d’un projet à l’aide d’un réseau AoA.

4.2 Le réseau AoA « Activity on Arrow » ou graphe potentiel-tâches

Dans cette représentation les tâches sont illustrées à l’aide d’un sommet. Les contraintes de précédence sont décrites par des flèches reliant les tâches. Les tâches « début » et « fin » sont des tâches fictives. La figure représente le même projet que précédemment mais en AoN.

C

Début Fin

A

B

D

E

F

G

H I

J

K


Figure Figure Figure Figure 11111111.... Représentation d’un projet à l’aide d’un réseau AoA.

Tableau Tableau Tableau Tableau 2222 . . . . Relation de précédence dans le projet

Niveau

Prédécesseur

Tâche

Durée 1 2 3 4 5

- - A A B B C

E,D G,H F I,J

A B C D E F G H I J K

5 3 1 4 2 4 7 2 3 4 1

A B

C D E F

G H J

I

K

La réalisation d’un graphe potentiel-tâche peut se faire par tâtonnement dans le cas où le nombre de tâches est limité. On peut également procéder par un classement des tâches par niveaux. Le classement des tâches par niveau revient à identifier au fur et mesure de l’avancement du projet les tâches n’ayant pas de prédécesseur ou ayant un prédécesseur d’un niveau plus faible. Les tâches n’ayant aucun prédécesseur seront automatiquement de niveau 1. Il existe un algorithme simple qui permet de déterminer le niveau des tâches d’un projet comme suit :

- Etape 1 : à partir du tableau descriptif du projet, identifier les tâches n’ayant aucun prédécesseur. Ces tâches sont de niveau 1. Rayer ces tâches du tableau

- Etape 2 : Les tâches du nouveau niveau sont les tâches non rayées et n’ayant

plus de prédécesseurs, ces tâches sont rayées à leur tour.

- Etape 3 : S’il reste des tâches non rayées alors retour à l’étape 1, sinon le classement est terminé.

Début Fin

A

B

C

D

E

H

G

I

F J

K


5 Méthodes pour l’ordonnancement de projet

Les méthodes d’ordonnancement se basent sur les graphes potentiel-étapes et les graphes potentiel-tâches. Ces graphes permettent à la fois de décrire le projet avec les contraintes d’antériorité entre les tâches. A partir de là, des méthodes spécifiques de parcours de graphe sont utilisées pour identifier le chemin critique formé par les tâches critiques et qui permet d’estimer la durée minimale du projet. Le chemin critique est un itinéraire qui permet d’aller du début à la fin du projet en mettant le temps le plus élevé possible, ce temps étant le cumul du temps d’exécution des tâches composant le chemin. Les tâches qui composent le chemin critique ont une marge nulle. En gestion de projet on utilise la combinaison des deux méthodes PERT et la méthode CPM « Critical Path method » qui plus généralement utilisée dans l’optimisation en théorie des graphes. PERT ( Program Evaluation and Review Technique) méthode de planification développée par la marine américaine dans les années 50 pour un projet de grande dimension. Cette technique permet de décrire le cheminement d’un projet à partir des tâches qui le compose. La méthode PERT cherche donc à déterminer la chronologie des tâches dans le temps en déterminant la date de début et la date de fin et les marges de chaque tâche par rapport au projet en prenant en compte les contraintes de précédence et de délai, et une date au plutôt et au plus tard de chaque tâche, il permet d’identifier les tâches critiques et donc estimer une durée minimale du projet. La méthode PERT s’appuie dans le calcul des dates de début et les dates de fin sur un parcourt du réseau dans deux sens différents :

- calcul des dates au plus tôt en parcourant le graphe du début vers la fin, la date de début au plus tôt d’une tâche est la date de fin la plus tardive des tâches qui la précède. Pour deux tâches i et j (i précède j) on a : tj=max(ti+di)

- calcul des dates au plus tard et les marges en parcourant le graphe de la fin vers

le début. La date de début au plus tard d’une tâche est égale à la plus petite date de début au plus tard des tâches qui la suivent moins la durée de la tâche. Pour deux tâches i et j (i précède j) on a : ti=min (tj-di)

Nom de la tâche N° Durée Début au plus tôt :DTO

Fin au plus tôt : FTO

Début au plus tard :DTA

Fin au plus tard :FTA

Marge libre Marge totale Figure Figure Figure Figure 12121212. Représentation et caractéristiques d’une tâche

Fin au plus tôt : FTO

Fin au plus tard :FTA

Tâche Durée Début au plus tôt :DTO

Début au plus tard :DTA

Marge libre :ML

Marge totale :MT

Date au plus tôt

Tâche

Date au plus tard


Figure Figure Figure Figure 13131313. Représentation d’un projet avec la méthode PERT.

La durée du projet est de 17 jours.

5.1 Le diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt est un outil de présentation du déroulement d’un projet, en illustrant les tâches qui composent le projet à l’aide de barres dont la succession traduit les contraintes d’antériorité entre les tâches, la longueur barre reflète la durée des tâches, le début de la barre correspond à la date de début de la tâche et la fin de la barre correspond à la fin de la tâche. Le diagramme se compose d’une liste des tâches en abscisse et des dates de début et de fin des tâches.

13 13

7 G

7 7

0 0

Début

Fin

5 5

5 A

1 1

0 0

6 6

1 C

6 6

0 0

9 11

4 D

8 6

2 0

11 13

2 H

12 10

2 2

16 16

3 I

14 14

0 0

3 8

3 B

6 1

5 0

17 17

1 K

17 17

0 0

7 12

4 F

9 4

5 0

11 16

4 J

13 8

5 5

5 11

2 E

10 4

6 4


Figure Figure Figure Figure 14141414. Représentation d’un projet avec le diagramme de GANTT.

5.2 Les ressources financières

L’estimation du budget nécessaire à la réalisation d’un projet n’est pas une tâche facile, on définit un budget prévisionnel dans la phase d’avant projet qui est reconsidéré souvent (à la hausse) dans la phase de réalisation. L’évaluation du budget prévisionnel se base sur le découpage du projet, des tâches à réaliser et des ressources humaines et matérielles, matières premières, expertises nécessaires. Après le lancement du projet, un suivi des dépenses est assuré par le chef de projet qui veille à réduire autant que possible les écarts entre le budget prévisionnel et les dépenses réelles. Il est également chargé d’estimer les besoins futurs et demander les rallonges budgétaires nécessaires en cas d’insuffisance du budget prévu, tout en justifiant les dépenses futures. Il existe des indicateurs qui offre la possibilité de suivre les écarts entres les dépenses prévues et les dépenses réelles. Ces indicateurs résument les différents coûts qui décrivent le déroulement d’un projet.

Les indicateurs de coûts permettent un suivi des dépenses d’un projet à travers la méthode de la courbe en S. En effet l’illustration de ces indicateurs permet de synthétiser l’avancement d’un projet à un instant t. Elle permet de constater les éventuels retards ou dépassement de budgets et estimer le coût et la durée finale du projet en cas d’absence de mesures d’ajustement.

A B C E D G H F I J

Tâches

K 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Temps


La méthode de la courbe en S se base sur l’estimation des indicateurs suivants :

- Le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) : ce coût traduit l’avancement constaté de chaque tâche en fonction du budget affecté initialement. Il traduit la part du budget qui aurait du être dépensée par rapport à ce qui a été réellement réalisé. Pour une tâche ti dont le taux d’avancement est de x%, CBTE(ti)=B(ti).x% avec le

∑=

=n

tiitCBTEprojetCBTE

1

)()(

CRTE= Coût Réel du Travail Effectué, ce coût traduit le coût réellement dépensé pour chacune des tâches du projet dans leur état actuel d’avancement. CBTP Coût Budgétée du Travail Prévu, correspond à la dépense prévue pour l’avancement prévu. Il correspond à la somme des coûts budgétés devant correspondre à l’avancement prévu des tâches à la date actuelle. La méthode des courbes en S s’appuie sur la représentation de ces indicateurs sur la durée du projet

Figure Figure Figure Figure 15151515. . . . Courbe en S et évolution du coût d’un projet. Les courbes en S permettent de croiser des données liées à l’exécution des tâches, les délais avec des données de coûts. Les courbes sont réalisées à partir de l’ordonnancement des tâches suivant un diagramme de Gantt qui permet de décrire le déroulement des tâches avec la date de début et de fin en prenant en compte les contraintes de précédence. Ensuite en fonction du découpage initial du projet on estime un coût par tâche, un problème se pose quant à la répartition du coût d’un tâche, le coût peut être réparti de manière homogène ou considéré au début ou à la fin de la tâche ? Des indicateurs de performance sont utilisés on peut citer : la variance du coût (cost variance) Vc et la variance temporelle (Schedule variance) Sv

Surcoût

Prévisionnel

CRTE

CBTP CBTE

Retard

prévisionnel

Vc

Sv

Budget prévu

Coût

tactuel date de fin prévue date de fin effective

Temps


La variance du coût correspond à la différence entre le coût budgété du travail effectué CBTE et le coût réel du travail effectué, si Vc est positif alors le travail à couté moins cher que prévu, si c’est le contraire alors le projet coutera plus cher qu’initialement prévu. Vc= CBTE-CRTE La variance temporelle traduit la différence entre le coût budgété du travail effectué et le coût budgété du travail prévu Sv= CBTE-CBTP Il permet de mesurer la cadence de réalisation du projet, si SV est positif (Sv>0) alors le travail progresse plus vite que prévu dans le cas contraire le projet est en retard, si Sv=0 le projet respecte le délai prévu. D’autres indicateurs sont définis à partir de la variance du coût et la variance temporelle, il s’agit de l’indice de performance coût : IPC

CRTE

CBTEIPC =

On définit également l’indice de performance délai :

CRTP

CBTEIPD =

5.3 Le plan de charge

Le plan de charge décrit l’utilisation des ressources tout au long du projet. Ces ressources peuvent être matérielles, humaines. Certaines tâches vont se partagées et utilisée les mêmes ressources, ainsi le plan de charge montre la répartition de l’utilisation de ces ressources afin d’éviter des conflits sur les ressources, il sera impossible d’utiliser la ressource en même temps par deux tâches distinctes. Pour une ressource R, le plan de charge se présente comme ça.

Figure Figure Figure Figure 16161616. . . . Le plan de charge d’une ressource R.

R

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

100 %

Temps

Charge


Exercice :

Identifiant Tâche durée Ressource A Etude et conception 15 j R1

B Génie civil

B.a terrassement 5 j R1(1j),MAT1

B.b plate-forme 10 J ST

B.c Bassins 10 ST

B.d Pompage 5 MAT(1) R1(1j)

C Raccord 20 R1,MAT(1) D Test 10 R1

Les ressources utilisées sont les ressources humaines R1, ST : sous traitant et MAT : ressources matérielles avec : - R1 coûte 2000 €/j - ST coûte 1000€/j - Mat ressources matérielles, 3 unités sont disponibles, chaque unité coûte 1000

€/j A puis B puis C et D

1) Etablir l’ordonnancement au plutôt des tâches 2) Etablir le diagramme de Gantt et en explicitant les coûts budgétés 3) Etablir les courbes en S du CBTP du projet

Le cours vise à acquérir les compétences de base pour la conduite de projets. Les étudiants seront sensibilisés dans un premier temps à la nécessité de prise en compte du cycle de vie d’un projet, en comprenant l’avant projet comme étape de recueil des informations, des données et d’identification des acteurs. Viennent ensuite les étapes de définition du projet, de lancement et de suivi. Le cours se focalisera sur la définition du projet à travers l’identification des acteurs, des tâches et des ressources nécessaires. Nous effectuerons par la suite une introduction aux méthodes d’organisation des projets et aux méthodes de suivi, de planification et d’ordonnancement. Une fois les aspects théoriques présentés, nous présenterons un outil informatique de management de projet et l’appliquerons à la conduite d’un projet. Le cours abordera :

• L’avant projet : acteurs, impacts, informations et données

• Définition du projet : tâches et ressources : détermination des tâches et relations entre les tâches, notions de marges, délais des tâches, ressources rares, gestion des conflits sur ressources.

• Suivi du projet : planification et ordonnancement : méthodes de planification de projet PERT (Project Evaluation and Review Technique) et de suivi de projet, diagramme de Gantt.

• Outils pour la gestion de projet : outil informatique de gestion de projets : PSN.

Documents

Cours Gest Projet