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CREACIÓN DE UNA UNIDAD DE NEGOCIOS DE SERVICIOS DOMICILIARIOS PARA LA EMPRESA INGENIERÍA Y SOLUCIONES – INSOL- LTDA, EN LA
CIUDAD DE MEDELLÍN NIVEL: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
GERMÁN ALONSO RAMÍREZ AYALA JORGE ARMANDO RESTREPO COTACIO
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y ECONÓMICAS
ESPECIALIZACIÓN EN EVALUACIÓN SOCIO ECONÓMICA DE PROYECTOS MEDELLÍN
2017
CREACIÓN DE UNA UNIDAD DE NEGOCIOS DE SERVICIOS DOMICILIARIOS PARA LA EMPRESA INGENIERÍA Y SOLUCIONES – INSOL- LTDA, EN LA
CIUDAD DE MEDELLÍN NIVEL: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
GERMÁN ALONSO RAMÍREZ AYALA JORGE ARMANDO RESTREPO COTACIO
Trabajo final para optar al título de Especialista en Evaluación Socio Económica de Proyectos
ORFI NELLY ALZATE MONTOYA Directora de Monografía Magíster en educación
Especialista en Educación: Gerencia Educativa Especialista en Finanzas, Preparación y Evaluación de Proyectos
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y ECONÓMICAS
ESPECIALIZACIÓN EN EVALUACIÓN SOCIO ECONÓMICA DE PROYECTOS MEDELLÍN
2017
3
Nota de aceptación:
Firma presidente del jurado
Firma del jurado
Firma del jurado
Medellín, Febrero 1 de 2017
4
AGRADECIMIENTOS
Dios ha permitido poder ser parte de esta experiencia de convertir profesionales en Especialista en Evaluación Socio Económica de Proyectos del Alma Mater Universidad de Antioquia, su guía y luz al caminar permitió materializar resultados que en grandes momento se ven como difíciles de alcanzar. El equipo formado para este proyecto da infinitas gracias a la Maestra Orfi Nelly Alzate Montoya, su fé y profesionalismo permitió se facilitara superar dificultades de última milla y hacer posibles resultados como el que se presenta en la formulación y sustento de este prospecto. A nuestras familias que se dedicaron a insistir con su apoyo incondicional en noches y días de cruda prueba en la cual su aliento permitía reencausar la ruta para obtener un nuevo título, evidencia de la experiencia y competencia para el ejercicio en favor de poder servir con responsabilidad.
5
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 14
1. GENERALIDADES ............................................................................................ 15
1.1 ANTECEDENTES DEL PROYECTO ........................................................... 15
1.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO ........................................................... 15
1.3 JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 21
1.4 OBJETIVOS ................................................................................................. 21
1.4.1 Objetivo general ..................................................................................... 21
1.4.2 Objetivos específicos ............................................................................. 21
1.5 ALCANCE .................................................................................................... 22
1.6 LIMITACIONES ............................................................................................ 22
2. MARCO REFERENCIAL.................................................................................... 23
2.1 MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 23
2.1.1 Elementos conceptos para la formulación de proyectos ........................ 23
2.2 MARCO LEGAL ........................................................................................... 25
Relacionadas con el desempeño y la relación laboral. ................................... 26
Relacionadas con la Energía eléctrica. ........................................................... 26
Relacionadas con la reparación y reforma en viviendas. ................................ 26
Relacionadas con el agua y el alcantarillado. ................................................. 26
Relacionadas con el ejercicio de la Ingeniería Civil. ....................................... 26
2.3 MARCO CONCEPTUAL............................................................................... 26
3. ESTUDIO DE LOS MERCADOS ....................................................................... 28
3.1 CONCEPTO DE NEGOCIO ......................................................................... 28
3.2 EL SERVICIO ............................................................................................... 28
3.2.1. Portafolio de servicios ........................................................................... 28
3.2.2 Sustitutos y complementarios ............................................................ 29
3.2 ANÁLISIS DEL SECTOR ECONÓMICO ...................................................... 29
3.2.1 Análisis de las dimensiones entorno ...................................................... 29
6
3.2.2 Clasificación CIIU................................................................................... 34
3.2.3 Ambiente la industria y del sector .......................................................... 35
3.3 EL CLIENTE ................................................................................................. 36
3.3.1 Caracterización del usuario o consumidor ............................................. 36
3.3.2 Cubrimiento geográfico .......................................................................... 36
3.3.4 Comportamiento de compra de los servicios ......................................... 37
3.3.5 Listado de clientes potenciales .............................................................. 37
3.4 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS .............................................................. 37
3.4.1 Objetivo .................................................................................................. 37
3.4.2 Tipo de investigación ............................................................................. 38
3.4.2 Metodología ........................................................................................... 38
3.4.3 Tabulación y presentación de resultados ............................................... 38
3.4.4 Conclusión general de la investigación de mercados ............................ 45
3.5 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA. .............................................................. 45
3.6 ANÁLISIS DEL MERCADO PROVEEDOR .................................................. 45
3.7 ANÁLISIS DE LAS TARIFAS ....................................................................... 46
3.8 LA COMPETENCIA ...................................................................................... 46
3.8.1 Competencia directa .............................................................................. 46
3.8.2 Competencia indirecta ........................................................................... 46
3.9 COMERCIALIZACIÓN.................................................................................. 47
3.9.1 Canales de distribución .......................................................................... 47
3.9.2 Promoción .............................................................................................. 47
3.9.3 Publicidad .............................................................................................. 47
3.9.4 Costos de promoción y publicidad ......................................................... 47
3.10 PLAN DE VENTAS NACIONALES ............................................................. 48
3.11 PLAN DE MERCADEO .............................................................................. 50
3.11.1 Objetivos .............................................................................................. 50
General: .......................................................................................................... 50
Específicos: .................................................................................................... 50
3.11.2 Metas ................................................................................................... 50
3.11.3 Análisis DOFA ..................................................................................... 51
7
3.11.4 Estrategias ........................................................................................... 51
3.11.5 Presupuesto de la mezcla de mercadeo .............................................. 52
3.13 CONCLUSIONES GENERALES DEL ESTUDIO DE MERCADOS ........... 52
4. ESTUDIO TÉCNICO .......................................................................................... 53
4.1 TAMAÑO DE LA PLANTA ............................................................................ 53
4.1.1 Tamaño de las instalaciones. Factores que determinan el tamaño de la planta. Definición de la capacidad nominal de la planta ................................. 53
4.1.2 Análisis de obsolescencia de la tecnología que se empleará frente a la de la competencia y la vida del proyecto ............................................................. 53
4.2 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA ................................................................. 55
4.2.1 Macrolocalización. Variables locacionales ............................................. 55
4.2.2 Emplazamiento. Variables locacionales ................................................. 55
4.2.3 Método para definir la localización ......................................................... 55
4.2.3 Método para definir la localización. ........................................................ 56
4.3 INGENIERÍA DEL PROYECTO .................................................................... 57
4.3.1 El servicio. Determinar los insumos para la prestación del servicio ....... 57
4.3.2 Procesos. Descripción del proceso ........................................................ 57
a. Direccionamiento estratégico: ............................................................... 58
b. Comercialización: .................................................................................. 58
c. Producción: ............................................................................................ 58
d. Calidad: ................................................................................................. 58
4.3.3 Determinación de la mano de obra directa e indirecta ........................... 58
4.3.4 Costos directos para la prestación del servicio ...................................... 59
4.3.5 Distribución física de la planta ............................................................... 60
4.4 CONCLUSIONES GENERALES DEL ESTUDIO TÉCNICO ........................ 61
5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGAL ............................................................ 62
5.1 ESTUDIO LEGAL. ........................................................................................ 62
5.2 ORGANIZACIÓN .......................................................................................... 62
5.2.1 Organización jurídica ............................................................................. 62
5.2.2 Direccionamiento estratégico ................................................................. 62
Visión: ............................................................................................................. 62
Misión: ............................................................................................................ 62
8
Valores:........................................................................................................... 62
Objetivos de la organización: .......................................................................... 63
5.2.3 Requerimiento de personal administrativo y ventas .............................. 63
5.2.4 Organigrama .......................................................................................... 64
5.2.5 Perfiles y funciones de cargos ............................................................... 64
Cargo: Coordinador de proyectos. .................................................................. 64
Funciones del coordinador de proyectos: ....................................................... 64
Cargo: Administrador. ..................................................................................... 65
Funciones del administrador: .......................................................................... 65
Cargo: Oficial. ................................................................................................. 66
Funciones del cargo: Oficial. ........................................................................... 66
Cargo: Auxiliar Operativo. ............................................................................... 67
Funciones del cargo: Auxiliar Operativo. ........................................................ 67
5.3 CONCLUSIONES GENERALES DEL ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGAL ........................................................................................................................... 67
6. ANÁLISIS FINANCIERO .................................................................................... 68
6.1 PLAN DE INVERSIONES ............................................................................. 68
6.1.1 Inversión en activos fijos ........................................................................ 68
6.1.2 Inversión en activos diferidos ................................................................. 69
6.2 PRESUPUESTO DE INGRESOS ................................................................ 70
6.3 PRESUPUESTO DE EGRESOS .................................................................. 71
6.4 FLUJO DE CAJA .......................................................................................... 72
6.5 ESTADOS FINANCIEROS ........................................................................... 73
6.5.1 Punto de equilibrio ................................................................................. 73
6.5.2 Estado de resultados ............................................................................. 73
6.5.3 Balance general ..................................................................................... 74
6.6 INDICADORES FINANCIEROS ................................................................... 75
6.7 CONCLUSIONES GENERALES DEL ANÁLISIS FINANCIERO .................. 76
7. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Y RIESGOS ...................................................... 77
7.1 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ...................................................................... 77
7.2 ANÁLISIS DE RIESGOS .............................................................................. 78
8. ANÁLISIS ECONÓMICO-SOCIAL ..................................................................... 80
9
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 82
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 83
ANEXOS ................................................................................................................ 85
LISTA DE TABLAS Tabla 1. Servicios de reparación y reparación en punto de equilibrio. ................... 13 Tabla 2. Ingresos diarios por ferretería en Medellín a 2014. .................................. 15
Tabla 3.Matriz de involucrados. ............................................................................. 16 Tabla 4. Mezcla de clientes con referencia a las ventas diarias en servicios domiciliarios semejantes a las presentadas en portafolio a 2014. ........................ 17 Tabla 5. Matriz de marco lógico. ............................................................................ 19
Tabla 6. Portafolio de servicios. ............................................................................. 29 Tabla 7. Resultados de encuesta aplicada. ........................................................... 39
Tabla 8. Gastos de ventas. ................................................................................... 48 Tabla 9. Proyección de ventas (servicios, en unidades) para el primer año. ........ 48 Tabla 10. Proyección de ventas en unidades (hora-hombre) durante los primeros 5 años. ...................................................................................................................... 49 Tabla 11. Presupuesto de la mezcla de mercado. ................................................. 52
Tabla 12. Relación para inversión en muebles, enseres y equipos administrativos ............................................................................................................................... 54
Tabla 13. Relación de herramientas para inversión. .............................................. 54 Tabla 14. Método para localización. ...................................................................... 57
Tabla 15. Costos del servicio y tarifas ................................................................... 59 Tabla 16. Plano referente a local o casa. ............................................................... 60 Tabla 17. Inversión en muebles, enseres y equipos administrativos. .................... 68
Tabla 18. Inversión en herramientas. ..................................................................... 69 Tabla 19. Gastos diferidos. .................................................................................... 70
Tabla 20. Presupuesto de ingresos anual. ............................................................. 70 Tabla 21. Causación .............................................................................................. 71 Tabla 22. Presupuesto de gastos. ......................................................................... 71 Tabla 23. Flujo de caja. .......................................................................................... 72
Tabla 24. Punto de equilbrio. ................................................................................. 73 Tabla 25. Estado de resultados ............................................................................. 73 Tabla 26. Balance general. .................................................................................... 74
Tabla 27. Indicadores financieros .......................................................................... 75 Tabla 28. Análisis de sensibilidad. ......................................................................... 77 Tabla 29. Análisis de riesgos ................................................................................. 78 Tabla 30. Resultado del análisis económico y social. ............................................ 80
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LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Árbol de problemas. .......................................................................... 18 Ilustración 2. Árbol de objetivos. ............................................................................ 18 Ilustración 3. Composición sociodemográfica y pirámide poblacional de la comuna 16. .......................................................................................................................... 30 Ilustración 4.Actividad habitual del jefe del hogar en la comuna 16. ...................... 30
Ilustración 5. Viviendas por estrato socioeconómico según número de hogares en la Comuna 16. ........................................................................................................... 31 Ilustración 6. Cubrimiento en la prestación de servicios públicos. ......................... 31
Ilustración 7. Población proyectada año 2015 DANE. ........................................... 32 Ilustración 8. Tabla de crecimiento poblacional. DANE. ........................................ 32 Ilustración 9. Valor agregado de Antioquia, según grandes ramas de actividad económica.............................................................................................................. 33 Ilustración 10. Comportamiento de las transacciones inmobiliarias a 2014. .......... 33
Ilustración 11. Desempeño del consumo en 2014. ................................................ 34 Ilustración 12. Establecimiento del comercio en la comuna 16. ............................. 37 Ilustración 13. Consulta por género a una encuesta de 100 personas. ................. 40
Ilustración 14. Consulta estado civil a una encuesta de 100 personas. ................. 40 Ilustración 15.Consulta ocupación a una encuesta de 100 personas. ................... 40
Ilustración 16. Consulta por tamaño del hogar sobre 100 encuestados. ............... 41 Ilustración 17. Consulta por tipo de inmueble sobre 100 encuestados. ................. 41
Ilustración 18. Consulta por el área (m2) del inmueble sobre 100 encuestados. ... 41 Ilustración 19. Consulta por la frecuencia con que realiza remodelaciones sobre 100 encuestados........................................................................................................... 42
Ilustración 20. Consulta sobre la cantidad de dinero que estima invierte en la remodelación sobre 100 encuestados. .................................................................. 42
Ilustración 21. Consulta respecto a lo que le gusta remodelar sobre 100 encuestados........................................................................................................... 42 Ilustración 22. Consulta respecto a quien recurre para remodelar sobre 100 encuestados........................................................................................................... 43 Ilustración 23. Consulta respecto a ¿Cómo se entera de los servicios? Que presta quien decide contratar sobre 100 encuestados. .................................................... 43 Ilustración 24.Consulta respecto a ¿Piensa remodelar próximamente? sobre 100 encuestados........................................................................................................... 43 Ilustración 25. Consulta respecto a ¿Piensa remodelar pronto? sobre 100 encuestados........................................................................................................... 44 Ilustración 26. Consulta respecto a ¿Qué daños son los más frecuentes en su inmueble? sobre 100 encuestados. ....................................................................... 44
Ilustración 27. Consulta: En promedio ¿Cuánto gasta en reparaciones? sobre 100 encuestados........................................................................................................... 44 Ilustración 28. Emplazamiento ............................................................................... 56 Ilustración 29. Componentes del servicio. ............................................................. 57
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Ilustración 30. Organigrama servicio domiciliarios INSOL LTDA. .......................... 64
12
RESUMEN EJECUTIVO
Declarar este prospecto como creación de una unidad de negocios de servicios domiciliarios para la empresa ingeniería y soluciones – INSOL- LTDA, en la ciudad de Medellín, nivel: estudio de factibilidad es el mejor nombre para disponer claramente de lo integrado en este ejemplar. En los primeros capítulos se presentan las referencias de oportunidad que llevaron a idear una unidad de negocios complementaria de Servicios Domiciliarios para la Empresa INSOL LTDA, en la cual se determina de acuerdo a las vivencias personales de los dueños, cercanía y conocimiento disponer la aplicación y desarrollo en la Comuna 16 en favor de la proyección social, trasladando la experiencia adquirida en la ejecución y buenas obras desarrolladas desde 2007 a los hogares que recibirán a bien contratar obras de reparación y remodelación. Cumpliendo con los apartes de formulación, aplicar la consulta a 100 personas en la red de aliados que facilitaron apoyo y pronta respuesta a un cuestionario de aspectos cualitativos permitió afianzar la apuesta para orientar los esfuerzos a la comuna 16, teniendo en cuanta que este sector en los aspectos estadísticos presentados por la Alcaldía de Medellín en el informe de 2008 y 2014 demuestra crecimiento sostenido y desarrollo significativo desde la oportunidad y requerimientos para contar con una población que demande y solicite los servicios domiciliarios de reparación y remodelación en la aplicación de obra civil. Esta comuna con un nivel de personas con estudios de formación superior al nivel de media y un número importante en primaria permite pensar en un interés sostenido del servicio para más de cinco años según índice de calidad de vida, los cuales en favor del cliente le permiten y proporcionan mayores y mejores criterios de selección de los profesionales que le ofertan servicios domiciliarios obligando que los prestados se califiquen mejor en competencias y experiencia para permanecer en la zona, esta percepción del nivel de exigencia convoca a la organización INSOL LTDA a tomar decisiones de prestar los servicios con criterios de aprovechar la oportunidad. Es claro que ingresar y permanecer por parte de la organización en la zona depende directamente de los referidos y la buena gestión, que a su vez se respalden en experiencia comercial, situaciones que han sido validadas en los estudios de marco legal, conocimiento del cliente, investigación del mercado, proyección de la demanda, plan de ventas nacionales, plan de mercadeo y estudio técnico.
13
La información obtenida en los diferentes capítulos demuestra poder llegar al 10% de la población en cinco años con una mezcla factible de 200 servicios propuestos iniciales los cuales de acuerdo al punto de equilibrio pueden ser 192 en los componentes de reparación y remodelación analizada y dispuesta así: Tabla 1. Servicios de reparación y reparación en punto de equilibrio.
Reparación
Plomería Paredes, pinturas y
humedades Llaves y
grifos Techos, canoas y
bajantes. Cocina Baños Pisos Paredes
10 38 24 29 12 29 14 33 Fuente: Composición propia, 2017
El estudio financiero a utilidad cero refleja posibles ventas equivalentes por valor de $ 371.470.909.00 referente a la gestión de primer año con la disposición del siguiente personal: un gerente de unidad, un administrador con funciones comerciales, un oficial y un auxiliar operativo. En este documento la información esta consignada de manera que permite entender y aportar a la dirección de la empresa INSOL LTDA los elementos con los cuales puede llevar a cabo y poner en práctica el desarrollo de servicios domiciliarios en la comuna 16 Belén en la ciudad de Medellín.
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INTRODUCCIÓN
La especialización en evaluación socio económica de proyectos, propone una ruta de formación que lleva a adquirir la experiencia que determina planear, hacer, verificar y actuar con el propósito de proponer liderazgo con rasgos diferenciales y alto impacto social que permitan la sustentabilidad económica de las partes interesadas. La propuesta de formación en esta especialidad se descompone en la formulación del dicente que asume componer la evidencia en el análisis para la segmentación de su propuesta, muestreos de validación, técnicas de promoción y divulgación, conocimiento del cliente, valoración del interés de consumo y posible comercialización considerando los aspectos técnicos de ingeniería del proyecto, organización y evaluación financiera del proyecto en favor de disponerse de los elementos que lleven en la ejecución a un punto de equilibrio estimado de acuerdo a los buenas prácticas de administración una vez se disponga de la ejecución y desarrollo. En la composición de este documento se ha puesto especial interés para formalizar la competencia adquirida buscando dar vía al desarrollo de la creación de una unidad de negocios de servicios domiciliarios para la Empresa Ingeniería Y Soluciones – INSOL- LTDA, en la ciudad de Medellín, nivel: estudio de factibilidad. Durante la lectura juiciosa de este documento se presenta en la primera parte los elementos de fundamentación y teoría considerados que dan claridad a los elementos característicos asociados con la característica de esta implementación en la prestación de servicios domiciliarios de reparación y reformas respecto a obra civil para la administración de los recursos hídricos y eléctricos. Se presentan posteriormente las relaciones y hallazgos obtenidos en la consulta a redes de clientes prospecto, los resultados se analizan comparativamente con las estadísticas disponibles en la internet suministradas por la Alcaldía de Medellín determinando la validación de oportunidad para prestar servicios en la comuna 16. Finalmente y después de haber discutido en el equipo los resultados y las ponderaciones se determina formular las componentes de mercadeo, promoción, ingeniería, estudio administrativo y evaluación financiera en cumplimiento de los lineamientos y exigencias de meta que exige la alma mater en sustento de validar la competencia de los nuevos graduandos.
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1. GENERALIDADES
1.1 ANTECEDENTES DEL PROYECTO
La empresa Ingeniería y Soluciones –INSOL- Ltda se constituye en 2007 para el desarrollo de actividades de arquitectura e ingeniería y actividades conexas de asesoramiento técnico con el NIT 900.139.747 – 6 relacionada con el número CIIU 71101, pudiendo dedicarse a la gerencia de obras de menor cuantía y licitación pública. Se encuentra ubicada2 en Medellín, Antioquia en el domicilio social: Circular 1 # 73 14 y Número de contacto: (4)5805512. Siendo actualmente Gerente Luis Alberto Ramírez Rivera y Suplente German Alonso Ramírez Ayala, según matrícula de Cámara y Comercio de Medellín No. 0037728903.
1.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO La identificación del negocio, se logra a través de la metodología de Marco Lógico3, informado en la tabla 2 con la matriz de involucrados; se pretende implementar, servicios domiciliarios como unidad de negocio de la Empresa Ingeniería y Soluciones INSOL LTDA, para ofertar los servicios de especialistas en reparación, mantenimiento y remodelación residencial. Con la nueva oferta se pretende aprovechar la oportunidad comercial para captar un diario relacional asociado a lo publicado en el periodo portafolio asociado con la tabla 14. La información de la tabla presupone un ingreso diario en ferretería del 30% por 100 mil pesos moneda colombiana, los cuales se propone sea la meta inicial de sustento en las temporadas bajas por concepto de reparaciones y algunas reformas. Tabla 2. Ingresos diarios por ferretería en Medellín a 2014.
Diario efectivo Cantidad Porcentaje
$ 100.000 127 30,0%
$ 200.000 149 35,2%
$ 300.000 71 16,8%
$ 500.000 43 10,2%
$ 700.000 20 4,7%
$ 1.000.000 8 1,9%
$ 3.000.000 1 0,2%
$ 5.000.000 4 0,9%
Fuente: Construcción propia.
1 (Cámara de Comercio de Bogotá 2016) 2 (Las empresas 2016) 3 (Ortegón, Pacheco y Prieto 2015) 4 (Portafolio 2014)
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Tabla 3.Matriz de involucrados.
Grupos Interés Problemas percibidos
Recursos y mandatos Interés en una estrategia Conflictos
potenciales
Clientes de paso, Consumo hasta $ 300.000 Clase A.
Desarrollar programas de promoción y atención P&P para que suministremos o se implementen apliques ocasionales de situación con rápida solución.
Falta de reconocimiento como aliado para suministro de pequeñas tareas.
Valla de negocio legible, con información clara y reconocimiento favorable de personas y cliente cercanos para que nos sugieran a la primera.
1. Cuidar la imagen de la empresa en el punto de venta. 2. Promover en nuestros empleados elementos distintivos verbales, no verbales y actitudinales en la relación con el cliente.
1. Incomodidad de los vecinos como consecuencia de nuestra actividad comercial. 2. Pérdida del control relacional entre empleados y clientes.
Cliente referido. Consumo hasta $700.000 Clase B.
Promover la confianza en clientes, auxiliares y oficiales que recomienden el suministro de nuestra organización y servicio a domicilio.
Falta aprovechar el relacionamiento en resultados de fidelización de auxiliares y oficiales cercanos.
Se engancha a los clientes, auxiliares y oficiales con capacitación, charlas y eventos relacionados con el negocio para instruirlos en la disposición de materiales e insumos al igual que trabajos de bricolaje.
Definir un plan de capacitaciones, charlas y eventos con apoyo de las marcas que se comercializan en el punto de venta, buscando poner en el común las mejoras y calidad de productos y servicios.
1. Poca asistencia a los escenarios creados y convocados. 2. Decremento de las utilidades por no reflejarse el incremento de ventas. 3. Materiales con altos costos de calidad.
Cliente con reforma. Consumo hasta $5’000.000 Clase C.
Incrementar la relación con el cliente para asegurar las órdenes de nuestros clientes acorde con los medios de comunicación que se facilitan al público en general.
Se requiere tener un plan de marketing que posicione y mejore la relación con el cliente.
Se comenta de manera frecuentemente la mejora de los productos que se ofertan y se socializan las mejoras de hogares con respecto al aprovechamiento de espacios, iluminación, ambientación, oxigeno del espacio y experiencias de sensación relacional respecto a productos y servicios.
Promocionar la gaceta de las novedades inmobiliarias en diseño, espacio, iluminación, ambientación, oxigeno del espacio y experiencias de sensaciones relacionales con la posibilidad de reformas.
1. Pérdida de interés del cliente en el producto. 2. Gaceta sin aporte al interés del negocio por falta de promoción de iniciativas novedosas. 3. Competencia que provoca sustitución de nuestro servicio.
Fuente: Construcción propia 2016.
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Con la matriz de involucrados presentada en la tabla 2, según las referencias del periódico portafolio, es posible tener una relación comercial de clientes en las proporciones que se presentan en la tabla 3. Tabla 4. Mezcla de clientes con referencia a las ventas diarias en servicios domiciliarios semejantes a las presentadas en portafolio a 2014.
Diario efectivo hasta Cantidad Porcentaje Clase
$ 300.000 347 82,0% A
$ 700.000 63 14,9% B
$ 5.000.000 13 3,1% C
Fuente: Construcción propia 2016.
La proporción para clientes que adquieren servicios hasta $300.000 pesos puede estar relacionado a actividades de reparación en asistencia inmediata; el ingreso o aporte del 82,0% significa para la empresa disponer de una oportunidad en el mercado para el sostenimiento diario en ventas reales asociada a una clase de tipo A del negocio; las ventas en cifras superiores pueden presentarse de manera ocasional en menores porciones relacionadas con el mejor apalancamiento del negocio al poder obtener una mejores utilidades según la prestación del servicio y el producto. La clase A representa la vigencia y presencia diaria de la empresa en el sector o mercado prestando una actividad comercial con producto y servicio que permita avanzar en un relacionamiento de oportunidades para mantenerse financieramente por encima del punto de equilibrio y con un mejor flujo de efectivo disponible. La referencia comercial asociada al efectivo diario del 82% permite pensar que al implementar servicios domiciliarios en la Empresa Ingeniería y Soluciones INSOL Ltda, y complementar esta oportunidad con las actividades anteriores del negocio se atenderán los problemas de tolerar la espera en las licitaciones y contratos de menor cuantía, falta de flujo de caja, inseguridad laboral de los empleados, poca continuidad laboral en la empresa; pues se podrá disponer del personal asignado en licitaciones y contratos grandes a labores de prestación de servicio con valor inferior a $300.000 pesos. La decisión de mover personal en diferentes frentes con ayuda del programa de servicios domiciliarios sería la puerta para resolver los efectos de ventas insuficientes, incumplimiento con proveedores, empleados con poca continuidad, y costos en capacitaciones por nuevo personal. Con el cumplimiento y buenas prácticas al implementar los servicios domiciliarios es una propuesta en la empresa en favorabilidad de la viabilidad comercial de la organización.
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Ilustración 1. Árbol de problemas.
Fuente: Construcción propia 2016. Ilustración 2. Árbol de objetivos.
Fuente: Construcción propia 2016.
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Tabla 5. Matriz de marco lógico.
Servicios Domiciliarios
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES VERIFICABLES MEDIOS DE VERIFICACIÓN SUPOSICIONES IMPORTANTES
FIN: Incremento de la viabilidad comercial de la organización.
Rentabilidad del 10 % por cada año de vigencia del programa de servicios domiciliarios con respecto al año anterior y con un comportamiento sostenido de tres años consecutivos, según estudio de crecimiento del mercado. Correspondiente a la fórmula de:
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛𝑥100
Informes semestrales y anuales de rentabilidad.
1. En situaciones de necesidad las personas requieren un aliado cercano a su domicilio que le permita una solución pronta asociada a los problemas de agua y energía. 2. La cercanía de domicilio y los comentarios favorables asociados con la experiencia desde 2007 son la carta de presentación para generación de confianza con objeto de llevar a cabo las remodelaciones y reparaciones.
Propósito: Mejorar el portafolio comercial de la empresa con el programa de servicios domiciliarios para conseguir condiciones superiores en las utilidades de la organización.
Incremento de las utilidades en un 25% respecto a las generadas en los negocios del año anterior por concepto de participación en utilidades y contratos de menor cuantía.
Informe de resultados de ventas e incremento de clientes observado trimestralmente.
La disponibilidad del servicio y el conocimiento de grandes obras, permite el traslado de la experiencia a servicios domiciliarios.
Resultados del proyecto
Servicios de reparación y mantenimiento de clase A y B.
Alta rotación del inventario, mermas y pérdida de productos controlados en la prestación del servicio, con clientes satisfechos.
Informe de mensual de inventario de clientes atendidos con satisfacción en el servicio.
La experiencia adquirida en construcción de grandes obras desde 2007 permite disposición a menor escala para servicios domiciliarios de reparación y mantenimiento. Experiencia en el suministro y administración de materiales de obra.
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Servicios Domiciliarios
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES VERIFICABLES MEDIOS DE VERIFICACIÓN SUPOSICIONES IMPORTANTES
Remodelaciones en el área de ingeniería civil. Clase C.
Porcentaje de obras ejecutada respecto a la carta del cliente.
Informe semanal de obra y comportamiento de la labor de los empleados, realizado por el supervisor designado.
Experiencia en diseño, planeación y ejecución de obras entendiendo el requerimiento del cliente, la cual es una ventaja competitiva en el mercado.
Actividades
Actividades de reparación y suministro de servicio inferiores a una semana con suministro de consumible y repuestos de ferretería y depósito. Clase A y B.
Satisfacción del cliente en el suministro, considerando entrega a tiempo, administración correcta del servicio en cumplimiento de las condiciones acordadas del requerimiento por parte de quien genere la solicitud.
Informe de diario de actividades y resultados.
Se dispone de capacidad para la pronta atención y rápida terminación de servicios con facturación y canje a satisfacción del cliente.
Diseño, planeación, valoración y gerencia de obras de remodelación en baños, cocinas y espacios domiciliarios. Clase C.
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
=𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠.
Informe semanal de obra y comportamiento de la labor de los empleados, realizado por el supervisor designado.
La experiencia de trabajar en grandes obras nos permite generar margen de utilidad en la administración de las remodelaciones sin sobre costeo en el resultado del servicio.
Fuente: Composición propia 2016.
21
1.3 JUSTIFICACIÓN Las características de la propuesta del programa de servicios domiciliarios para la empresa Ingeniería y Soluciones- INSOL- Ltda, es ampliar los servicios de la misma en atención de obtener flujo de caja en los meses de menor servicio profesional que se presenta principalmente en los primeros cuatro y últimos dos meses del año; para los demás se refleja con rendimiento y utilidades muy por encima del punto de equilibrio. Las empresas que se dedican a actividades equivalentes de ingeniería civil según seguimiento a los aliados estratégicos amigos cierran en los meses de menos atención a obras civiles, considerando no poder atender la fuerte carga laboral o las contingencias que se presentan como consecuencia del alto riesgo de la actividad5. Con la disponibilidad de un programa de servicios domiciliarios de reparación y reformas con facilidad comercial de productos se convierte en la apuesta comercial de la empresa para generar efectivo disponible compensando condiciones de mezcla de mercado para la sostenibilidad del negocio, continuidad del empleado y creación de valor con una escuela de marca propia transferida por el relacionamiento en experiencias de trabajo. 1.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo general Realizar un estudio de factibilidad para la creación de una unidad de negocios de servicios domiciliarios para la empresa Ingeniería y Soluciones – INSOL- Ltda., en la ciudad de Medellín 1.4.2 Objetivos específicos
Efectuar un estudio de mercado para analizar la oferta, la demanda, las tarifas y comercialización de los servicios que son objeto de análisis en el proyecto.
Desarrollar un estudio técnico que brinde la información requerida para la definición del tamaño, localización e ingeniería del proyecto.
Definir la estructura organizacional de la nueva unidad de negocios para la empresa INSOL Ltda., acorde con los lineamientos y políticas de la empresa.
5 Alcaldía Mayor de Bogotá D.C. Decreto 1607 de 2002. 31 de 07 de 2002. http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=5536 (último acceso: 01 de 12 de 2016).
22
Elaborar un estudio financiero que permita evaluar la viabilidad financiera de la empresa.
Analizar el riesgo y la sensibilidad del proyecto para definir la exposición y nivel de riesgo al cual se encuentra sometida la empresa.
1.5 ALCANCE El programa de servicios domiciliarios considera la formulación para la prestación de servicios de reparación y reformas con una logística diferencial que asegure la satisfacción del cliente en cuenta al requisito pactado en la solicitud de servicio. 1.6 LIMITACIONES La propuesta no incluye la ejecución de la implementación del programa, pues solo se llega hasta el estudio de factibilidad para presentar ante la dirección de la empresa y depende de ellos la decisión de ejecutar el proyecto propuesto.
23
2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO TEÓRICO La información genera en este programa de servicios domiciliarios integra el conocimiento relacional adquirido en técnicas de formulación de proyectos, metodología de marco lógico, análisis de mercado, formulación de planes de negocio, estudio de cuentas y análisis financiero, direccionamiento estratégico, y estrategias de operación; asociado a la experiencia específica en obras de ingeniería civiles, participación de licitaciones y contratos de menor cuantía en el sector público y privado. Se suma a la misma el conocimiento laboral y comercial aportado por la empresa Ingeniería y Soluciones Insol Ltda. 2.1.1 Elementos conceptos para la formulación de proyectos Las técnicas de formulación de proyectos, “es el conjunto de actividades planificadas, ejecutadas y revisadas que, con recursos finitos, tiene como objeto crear un producto o servicio único” (Méndez 2010). La dinámica del proyecto se asocia a conocimientos de estrategia o administración del mismo considerando “hacer lo mejor que se puede para fusionar los intereses individuales con lo que es mejor para el proyecto atendiendo a soluciones eficaces para los problemas” (Gray y Larson 2009). Toda dinámica financiera de proyecto se asocia con la idea en la cual todo “inversionista siempre está dispuesto a sacrificar un consumo presente para recibir a cambio una rentabilidad en el futuro que los compense. Identificar proyectos que satisfagan al inversionista es el punto de partida de la formulación y la evaluación de proyectos” (Rosillo 2008). En consulta de los procesos del alcance del proyecto Pablo Lledó y Gustavo Rivarola (2007), aclaran que se distinguen cinco etapas de gestión:
1. Planificación: se documenta cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto. Además, se menciona cómo se creará la estructura de desglose del trabajo.
2. Definición: se elabora en detalle el plan del proyecto. 3. Creación de la estructura de desglose del trabajo: se divide el proyecto en
componentes menores y más fáciles de manejar. 4. Verificación: se formaliza la aceptación de los entregables del proyecto. 5. Control de cambios: se controlan los cambios.
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Para dar la composición exigida en el modelo de formulación exigido por la universidad, es claro que la segmentación del mercado según Kotler (2006) declara: “Un segmento de mercado es un grupo de consumidores que comparten necesidades y deseos similares. El marketing de segmentos presenta más ventajas que el marketing masivo. La empresa puede diseñar, dar a conocer, entregar el producto o servicio y ponerle un precio de modo que satisfaga al mercado meta”. Para Lambin, Gallucci y Sicurello (2009) el marketing estratégico se descompone en cuatro pasos:
1. Análisis de la segmentación: considera identificar las necesidades del cliente, reagruparlas por segmento y describir el segmento.
2. Elección del mercado: Se agrupa con el evaluar el atractivo de los segmentos, medir nuestra competitividad y seleccionar el o los segmentos objetivos.
3. Posicionamiento de mercado: integra las acciones de evaluar las posiciones competitivas, construir ventas diferenciales y desarrollar una propuesta de valor.
4. Programa de marketing: compromete desarrollar un programa de marketing, evaluar la rentabilidad por segmento y adaptar la organización de marketing.
Para todos los casos de servicio de reparación y mantenimiento se propone el uso de costeo ABC con relación a “una mayor proporción del costo del producto debido al desplazamiento de mano de obra directa que supone procesos cada vez más técnicos, los cuales también han implicado un efecto reductor de los precios con relación a la aplicación de procesos más flexibles y eficientes” (García 2012). 2.1.2 Estudio de factibilidad: El estudio de factibilidad debe conducir a:
Identificación plena del proyecto a través de los estudios de mercado, tamaño, localización, y tecnología apropiada.
Diseño del modelo administrativo adecuado para cada etapa del proyecto.
Estimación del nivel de las inversiones necesarias y su cronología, lo mismo que los costos de operación y el cálculo de los ingresos.
Identificación plena de fuentes de financiación y la regulación de compromisos de participación en el proyecto.
Definición de términos de contratación y pliegos de licitación de obras para adquisición de equipos.
Sometimiento del proyecto si es necesario a las respectivas autoridades de planeación.
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Aplicación de criterios de evaluación tanto financiera como económica, social y ambiental, que permita allegar argumentos para la decisión de realización del proyecto.
En efecto, del estudio de factibilidad se puede esperar, o abandonar el proyecto por no encontrarlo suficientemente viable o conveniente; o mejorarlo, elaborando un diseño definitivo, teniendo en cuenta las sugerencias y modificaciones que surgirán de los analistas representantes de las alternas fuentes de financiación, o de funcionarios estatales de planeación en los diferentes niveles, nacional, sectorial, regional, local o empresarial. En consecuencia, los objetivos de cualquier estudio de factibilidad se pueden resumir en los siguientes términos: a. Verificación de la existencia de un mercado potencial o de una necesidad no
satisfecha. b. Demostración de la viabilidad técnica y la disponibilidad de los recursos
humanos, materiales, administrativos y financieros. c. Corroboración de las ventajas desde el punto de vista financiero, económico y
social de asignar recursos hacia la producción de un bien o la prestación de un servicio.
El estudio de factibilidad es un trabajo inteligente en el que concurren talentos diferentes especializados en las más diversas áreas según su magnitud y complejidad, lo que supone altos costos y tiempo suficiente para su realización, por lo tanto solamente la alternativa seleccionada en el nivel anterior se somete a estudio de factibilidad.”6 2.2 MARCO LEGAL El ejercicio de ingeniería, arquitectura y profesiones afines está regulado en Colombia principalmente por las siguientes leyes, decretos y resoluciones7:
6 Miranda Miranda, Juan José. Gestión de proyectos: identificación, formulación, evaluación financiera-económica-social-ambiental. MMEditores, 2005 (Pag.35 y 36) 7 Jaramillo Guzmán, Marco Alberto. Revista Universidad Eafit No. 81. 2012. http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-eafit/article/download/1526/1398 (último acceso: 1 de 12 de 2016). Alcadía de Bogotá D.C. LEY 1229 DE 2008. 2008. http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=31437 (último acceso: 1 de 12 de 2016). Cámara Colombiana de la Construcción CAMACOL. Reglamentos técnicos. s.f. http://camacol.co/informacion-tecnica/reglamentos-tecnicos (último acceso: 1 de 12 de 2016).
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Relacionadas con el desempeño y la relación laboral.
Decreto 1072 de 2015, Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo. Relacionadas con la Energía eléctrica.
Resolución 90708 30 de agosto de 2013, Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas – RETIE. Del Ministerio de Minas y Energía.
Relacionadas con la reparación y reforma en viviendas.
LEY 1229 DE 2008, Modifica la ley 400 de 1997.
Ley 400 de 1997, Normas sobre construcciones sismo resistentes.
Decreto 1400 de Junio 7 de 1984, “Código Colombiano de Construcciones Sismo Resistentes”.
Relacionadas con el agua y el alcantarillado.
Resolución 1096 de 2000. Requisitos técnicos establecidos en el Reglamento Técnico del Sector de Agua Potable y Saneamiento Básico
Ley 142 de 1994, Régimen de los Servicios Públicos Domiciliarios en Colombia, Relacionadas con el ejercicio de la Ingeniería Civil.
Ley 33 de 1992, Modificaciones a la ley 12 de 1986
Ley 12 e 1986, Atribuciones de la Ingeniería civil. 2.3 MARCO CONCEPTUAL
A partir de las experiencias compartidas por la empresa en la cual se podrá a disposición este programa de servicios domiciliarios y los fundamentos teóricos, se integra en este informe los productos de comercialización de productos de ferretería y depósito, reparación y remodelación como propuesta para mejorar las ventas, cumplimiento de pagos a proveedores, relaciones de compromiso por parte de los empleados y rotación de personal aportando al incremento de la viabilidad comercial de la organización. Para un mayor entendimiento es necesario que se tenga en cuenta la claridad a los siguientes términos, según el diccionario de la Real Academia de la lengua española:
Remodelar: reformar algo, modificación de algunos elementos o variar la estructura.
Plomería: Semejante a fontanero, dice del conjunto de ductos por donde se distribuye el agua.
Servicio domiciliario: Atención que se presta donde se hospeda o tiene establecido alguien habita o se hospeda.
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Humedales: lugar donde se observa la presencia de espacio en presencia de agua o que esta con afectación de agua.
Enchape: cubrir con acabado o chapa algo. Estos términos son empleados regularmente en las obras o trabajos que implican la aplicación de cemento, pegado de adobe, cerámica, baldosa, baldosín o semejantes que se aplican por solicitud del cliente en favor de facilitar su acomodación al lugar donde circunda.
28
3. ESTUDIO DE LOS MERCADOS
3.1 CONCEPTO DE NEGOCIO El concepto de negocio pretende abstraer la percepción, necesidades de un segmento específico de la población, por tanto para la nueva unidad de negocios de la empresa INSOL Ltda, se propone: “Interpretamos tus ideas para transformar tus espacios” De esta manera se pretenderá dar valor agregado en la prestación de servicios mediante:
Productos totalmente personalizables.
Calidad y garantía del servicio
Amplia gama de materiales y acabados.
Puntualidad.
3.2 EL SERVICIO 3.2.1. Portafolio de servicios El concepto de servicio de reparación y reformas con la propuesta de protocolo de atención al cliente se relaciona y explica en la tabla 6.
Reparaciones: En este tipo de servicio se dispone de suministro de repuestos para reemplazo por avería, atenciones prioritarias y requerimientos menores que se enmarcan en costos inferiores a $700.000 pesos.
Reformas: Se concibe en este servicio aquellas labores que implican el cumplimiento de requerimientos respecto a diseño o diseño en sí, incluyendo presupuesto, aprobaciones distintas del cliente (imagen, costos, colores, material, fabricantes, seguros y demás), ejecución de obra y gestión de los recursos hasta la entrega final. Generalmente este tipo de solicitudes u objeto de contacto se estima que superan los $700.000 pesos.
29
Tabla 6. Portafolio de servicios.
Servicio Descripción
Reparaciones
Los principales servicios de reparación a ofrecer son: Plomería Paredes Pinturas y humedales Techos, canoas y bajantes
Reformas.
Se relacionan con las zonas de servicio para obra blanca en Cocina Baños Paredes Pisos
(Fuente: Composición propia, 2016)
La terminación de atención del servicio compromete a la empresa pedir al cliente el diligenciamiento del formulario llamado Auditoria del cliente. Allí los clientes califican numéricamente su nivel de satisfacción en relación con los empleados, la empresa y la calidad del trabajo o producto recibido. Para los casos donde la calificación sea menor se solicita al cliente permitir conocer con declaración escrita los por menores y oportunidad de mejora para darles tratamiento y cierre inmediatamente o en un periodo inferior a 30 días calendario. El registro de las declaraciones escritas y oportunidades luego se lleva a un banco de situaciones de mejora para disponer periódicamente de un banco de aprendizaje interno que permita a la organización y empleados hacer escuela donde se estudian mensualmente los casos y las soluciones realizadas con objeto de aportar a la madurez del servicio integral de la empresa. 3.2.2 Sustitutos y complementarios Los principales sustitutos de los servicios que ofrecerá a través de la nueva unidad de negocios para la empresa INSOL Ltda., está dada por la competencia informal, en la cual las personas naturales ofrecen servicios de albañilería, plomería, remodelación, entre otros. Muchas de estas personas no están certificados, como maestros de obra por ejemplo, y parte de su experiencia es empírica. 3.2 ANÁLISIS DEL SECTOR ECONÓMICO 3.2.1 Análisis de las dimensiones entorno
30
Ilustración 3. Composición sociodemográfica y pirámide poblacional de la comuna 16.
De acuerdo a la ilustración 3, es posible observar que el mayor número de edades de las personas que viven en esta comuna están entre las edades de 45 a 64 años y de 15 a 39 años, convirtiendo esta característica en la relación de posibilidad de toma de decisión para una solicitud de servicio domiciliario. Ilustración 4.Actividad habitual del jefe del hogar en la comuna 16.
De Según la información obtenida en la imagen anterior se destaca dentro del índice de calidad de vida que el jefe del hogar presenta una mayor característica de estar laborando.
31
Ilustración 5. Viviendas por estrato socioeconómico según número de hogares en la Comuna 16.
“En relación al número de viviendas del Municipio de Medellín, el cual se estima a partir de la información de instalaciones de energía residencial existente, se encuentra que en la Comuna 16, el comportamiento del crecimiento de la vivienda ha sido moderado año tras año. Esta dinámica moderada es susceptible de aumentar en los próximos años, de acuerdo a los lineamientos habitacionales del Acuerdo 48 de 2014.” Ilustración 6. Cubrimiento en la prestación de servicios públicos.
En la ilustración 6 se representan los resultados presentado por el Municipio de Medellín en la Encuesta de Calidad de Vida del año 2013, de 70.789 viviendas encuestadas se encontró que el total de ellas cuenta con energía eléctrica y acueducto, mientras que 70.341 de ellas cuenta con servicio de alcantarillado y el servicio de gas en 59.810 viviendas.
32
Ilustración 7. Población proyectada año 2015 DANE.
Según información del DANE a 2015 en la comuna 16 existe una población de 196.694 habitantes, siendo una de los sectores más poblado de la ciudad. Ilustración 8. Tabla de crecimiento poblacional. DANE.
Mientras que en otras zonas de la ciudad de Medellín, la tasa de crecimiento poblacional está en ascenso en la comuna 16 se alcanzan índices de estabilidad quedando presentándose una desaceleración de la misma, la cual llega a 2015 al 0,26%. Considerando que en la comuna 16 Belén de la Ciudad de Medellín el índice de calidad de vida en educación, crecimiento poblacional disponibilidad y consumo de los servicios públicos la zona presenta condiciones de alto nivel para ubicar allí los servicios de reparación y remodelación asociadas a las condiciones de disposición del agua y la energía.
33
Ilustración 9. Valor agregado de Antioquia, según grandes ramas de actividad económica.
Fuente: DANE, Cuentas Departamentales 2013
Según esta información estadística el sector de la construcción incrementó de 2005 que estaba en 7,7% al 8,5%; el comercio, restaurantes y hoteles pasaraon de 13,7% al 15,1% y mientras los servicios sociales, comunales y personales decrecieron pasando de un 15% al 14,8%; al igual que electricidad, gas y agua que pasó del 6,2% al 5,6%. Ilustración 10. Comportamiento de las transacciones inmobiliarias a 2014.
Fuente: Lonja de Propiedad Raíz.
En 2014, se realizaron 71.843 negocios inmobiliarios por $ 10.6 billones. Esto es 9,7 % más que en 2013. De esos, 24 % correspondió a vivienda nueva.
34
Ilustración 11. Desempeño del consumo en 2014.
Los comerciantes reportaron un incremento en las ventas. El porcentaje promedio de mayoristas que registró mayores cantidades vendidas en 2014 fue 28,9 %, frente 19,4 % de 2013. En el caso de los minoristas, dicho porcentaje pasó de 13,6 % a 25 %. Fuente: Registro Público Mercantil. Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas.
3.2.2 Clasificación CIIU Número CIIU 7110. Actividades de arquitectura e ingeniería y otras actividades conexas de consultoría técnica. Esta clase incluye: La prestación de servicios de arquitectura, servicios de ingeniería, servicios de dibujo de planos, servicios de inspección de edificios y servicios de prospección, de cartografía y servicios similares. Se incluyen las siguientes actividades: • Las actividades de consultoría de arquitectura: diseño de edificios y dibujo de
planos de construcción, planificación urbana y arquitectura paisajista. • El diseño de ingeniería (es decir, aplicación de las leyes físicas y de los principios
de ingeniería al diseño de máquinas, materiales, instrumentos, estructuras, procesos y sistemas) y actividades de consultoría relativas a: maquinaria, procesos y plantas industriales; proyectos de ingeniería civil, hidráulica y de tráfico, proyectos de ordenación hídrica; elaboración y realización de proyectos de ingeniería eléctrica y electrónica ingeniería de minas, ingeniería química,
35
mecánica, industrial y de sistemas, e ingeniería especializada en sistemas de seguridad y actividades de gestión de proyectos relacionadas con la construcción.
• La elaboración de proyectos de ingeniería especializada en sistemas de
acondicionamiento de aire, refrigeración, saneamiento, control de la contaminación acondicionamiento acústico, etcétera.
• Los estudios geofísicos, geológicos y sismográficos. • Los servicios geodésicos: actividades de agrimensura, estudios hidrológicos,
estudios de subsuelo, actividades cartográficas y de información espacial. • El diseño y arquitectura de jardines. 3.2.3 Ambiente la industria y del sector
“El medio ambiente, hace sólo algunos años, viene ganando el lugar de preponderancia necesario para la vida humana. Los habitantes de la Comuna 16 se han percatado que la explotación y deterioro del medio ambiente, las zonas verdes y los recursos hídricos, lo mismo que el manejo inadecuado de los residuos sólidos tanto industriales como residenciales, la construcción indiscriminada de unidades residenciales y obras de infraestructura, la contaminación de quebradas a causa de las basuras que se arrojan, la polución y contaminación auditiva por la circulación de vehículos, son factores preocupantes para la conservación adecuada del medio ambiente” (Alcaldía de Medellín 2014). Esta zona de la ciudad se caracteriza por la siguiente relación de industria, comercio y servicios.
En la vivienda tiene algún negocio 4.978 equivale al 9,04%.
Actividad económica del negocio es industrial es de 851 hogares.
Actividad económica del negocio es comercio es de 2.735 hogares.
Actividad económica del negocio es servicios es de 1.393 hogares. De acuerdo a la información del DANE reportada en la información de las ilustraciones anteriores la tendencia de la construcción sigue creciendo aunque por la situación de una densa población en el sector de la Comuna 16 está presenta desaceleración, sin perder un buen lugar dentro de las zonas con mayor número de población equivalente
a 196.694 habitantes en 2015.
36
3.3 EL CLIENTE
3.3.1 Caracterización del usuario o consumidor Comparando la información de 2008 respecto a las estadísticas de 2013 que son las publicadas y más recientes a la fecha se puede tener una confiabilidad en los datos que a continuación se presentan considerando que la zona por casos de saturación presenta des aceleración gradual como consecuencia de la saturación presente en la comuna, al ser esta una de las mayor habitadas en la ciudad, así los datos de 2008 se componen de 201.406 personas y 55.044 hogares; presentan las siguientes estadísticas:
El 42,48% de las personas están trabajando.
El 40,05% de las personas se encuentran ocupadas.
Las personas ocupadas como obrero o empleado de empresa particular equivalen al 59,15%.
Las personas ocupadas como obrero o empleado del gobierno equivalen al 4,51%.
Las personas ocupadas como patrón o empleador equivalen al 1,12%.
Las personas ocupadas con ingresos equivalen al 52,34%.
Las personas que saben leer y escribir equivalen al 98,46%.
El 97,31% de los hogares tienen Nevera o refrigerador.
El 27,43% de los hogares tienen Calentador de agua o ducha eléctrica.
El 6,63% de los hogares tienen Parrilla eléctrica.
El 49,11% de los hogares tienen Horno Microondas.
El 17,72% de los hogares tienen Horno eléctrico.
El 17,35% de los hogares utilizan para cocinar energía eléctrica.
El 59,40% de los hogares tienen vivienda propia, totalmente pagada.
El 4,81% de los hogares tienen vivienda propia, la están pagando
El 30,97% de los hogares tienen vivienda en arriendo o subarriendo.
El 99,65% de los hogares tienen inodoro conectado a alcantarillado.
El 26,30% de los hogares lo conforman 3 personas.
El 25,28% de los hogares lo conforman 4 personas.
El 13,19% de los hogares lo conforman 5 personas.
El 11,57% de los hogares lo conforman de 6 a 10 personas. 3.3.2 Cubrimiento geográfico El proyecto aplica para la comuna 16 de la ciudad de Medellín,
37
3.3.4 Comportamiento de compra de los servicios El desarrollo urbano de la Comuna 16 trae consigo actividades económicas asociadas a las nuevas necesidades de sus pobladores, del territorio y del medio ambiente. La consolidación de Belén, como referente habitacional para la ciudad, incrementa la oferta y demanda de bienes y servicios de consumo habitual y desestimula, en cambio, el asentamiento de la gran industria, en ocasiones perjudicial para los entornos urbanos por sus niveles de contaminación, ocupación del espacio y carga sobre la movilidad urbana (Alcaldía de Medellín 2014). En relación a la actividad comercial, sobresale el mercado “al por menor en establecimientos no especializados con surtido compuesto principalmente por alimentos, bebidas o tabaco”. Sigue a esta actividad comercial la oferta al por menor de prendas de vestir y sus accesorios, así como los productos farmacéuticos y medicinales, cosméticos y artículos de tocador. Ilustración 12. Establecimiento del comercio en la comuna 16.
Fuente: (Alcaldía de Medellín 2014).
3.3.5 Listado de clientes potenciales Los clientes potenciales a los que se pretende prestar el servicio se ubican en los barrios Loma de los Bernal, la Mota, Diego Echavarría, Las Playas, la Gloria y San Bernardo, buscando alcanzar en el primer año el 10% de los hogares ubicados allí. 3.4 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
3.4.1 Objetivo Determinar la posibilidad comercial de prestación del servicio de reparación y remodelación en la comuna 16 de la ciudad de Medellín.
38
3.4.2 Tipo de investigación La investigación realizada es del tipo exploratoria (cualitativa), en ella se analiza la posibilidad, oportunidad y factores de éxito de la empresa INSOL con los servicios de reparación y reformas domiciliarias en la comuna 16 de la ciudad de Medellín, el instrumento aplicado a 100 personas permitió entender la relación de la información obtenida entre la Alcaldía de Medellín (2008) y personas aledañas al sector con respecto a la reparación y la reforma en su domicilio. 3.4.2 Metodología Para obtener la información se ha formulado un cuestionario de consulta estructurado con escala ponderada por rangos aplicado a 100 personas; relacionado con el interés en el servicio de reparación y remodelación en el hogar, de tal manera que sea factible la observación científica como parte de la formulación y entendimiento de la oportunidad en el sector de manera natural. 3.4.3 Tabulación y presentación de resultados De acuerdo a la tabla 6 se puede expresar que aunque en el mundo se sabe que “la iniciativa comercial depende en un 85% del interés que muestra la mujer” (Kotler y Lane Keller 2006) la posibilidad de contratación la concretan hombres, personas casadas, con un empleo, en beneficio de su vivienda familiar, residencia unifamiliar y bifamiliar, que por el tipo de estructuras residenciales cuentan con áreas entre 40 y 100 metros cuadrados, con una frecuencia de atención de 1 a 3 años, invirtiendo menos de un SMMLV, siendo atendidas las reparaciones o reformas en el orden de mayor a menor para baños, paredes, cocinas y pisos. Para aplicar el desarrollo de la obra las personas que contratan prefieren personal recomendado y profesional, dando a entender que ya tengan referencia de su labor previamente, por la tabla 6 las partes en donde más frecuentemente se hacen reparaciones o remodelaciones son en paredes, pintura y humedades, luego techos, canoas y bajantes, por evento a llaves y grifos y finalmente plomería.
39
Tabla 7. Resultados de encuesta aplicada. Genero H M LGBTI
70 27 3
Estado Civil Casado Solteros Viudo
70 29 1
Ocupación Empleado Jubilados Independient
e Ama de
casa Otro
60 39 1
Tamaño del hogar 4 3 2
40 55 5
Vivienda Familiar Arrendada
95 5
Tipo de inmueble Casa
unifamiliar Casa
bifamiliar Apartamento
Aparta estudio
Locales
60 20 8 10 2
Tamaño Menos de 40 40 a 60 61 a 70 71 a 100 más de
100
3 15 53 20 9
¿Cada cuánto realiza remodelaciones en su inmueble?
1 a 3 años de 3 a 5 más de 5
65 20 15
¿Cuánto invierte en remodelar su inmueble?
2 SMMLV 3 SMMLV Más de 6 SMMLV
75 20 5
¿Qué le gustaría remodelar? Cocina Baños Pisos Paredes Varias
12 40 10 34 4
Para remodelar ¿A quién recurre? Recomendado Constructora Profesionales
45 15 40
¿Cómo se entera de los servicios?
Recomendación técnica y
referencia de amigos
Internet Páginas amarillas
80 15 5
¿Piensa remodelar próximamente? Sí NO
65 35
¿Piensa remodelar pronto? Antes de seis
meses De seis a
doce meses
75 25
¿Qué daños son los más frecuentes en su inmueble?
Plomería Paredes, pinturas y
humedades
Llaves y grifos
Techos, canoas y bajantes.
10 40 20 30
En promedio ¿Cuánto gasta en reparaciones?
Menos de 1 SMMLV
1 y 2 SMMLV Más de 2 SMMLV
70 20 10
Fuente: Composición propia, 2017.
40
Ilustración 13. Consulta por género a una encuesta de 100 personas.
Fuente: Construcción propia, 2017. Ilustración 14. Consulta estado civil a una encuesta de 100 personas.
Fuente: Construcción propia, 2017. Ilustración 15.Consulta ocupación a una encuesta de 100 personas.
Fuente: Construcción propia, 2017.
70
27
3
0
20
40
60
80
Hombre Mujer LGBTI
Consulta por género sobre 100 encuestados.
70
29
10
20
40
60
80
Casado Solteros Viudo
Consulta por Estado civil sobre 100 encuestados.
60
39
10
10
20
30
40
50
60
70
Empleado Jubilados Independiente Ama de casa Otro
Consulta ocupación sobre 100 encuestados.
41
Ilustración 16. Consulta por tamaño del hogar sobre 100 encuestados.
Fuente: Construcción propia, 2017. Ilustración 17. Consulta por tipo de inmueble sobre 100 encuestados.
Fuente: Construcción propia, 2017. Ilustración 18. Consulta por el área (m2) del inmueble sobre 100 encuestados.
Fuente: Construcción propia, 2017.
40
55
50
20
40
60
4 3 2
Consulta por tamaño del hogar sobre 100 encuestados.
Consulta por tamaño del hogar.
60
20
8 102
0
20
40
60
80
Casa unifamiliar Casa bifamiliar Apartamento Apartaestudio Locales
Consulta por tipo de inmueble sobre 100 encuestados.
3
15
53
20
9
0
10
20
30
40
50
60
Menos de 40 40 a 60 61 a 70 71 a 100 más de 100
Consulta por tamaño del inmuebe sobre 100 encuestados.
42
Ilustración 19. Consulta por la frecuencia con que realiza remodelaciones sobre 100 encuestados.
Fuente: Construcción propia, 2017. Ilustración 20. Consulta sobre la cantidad de dinero que estima invierte en la remodelación sobre 100 encuestados.
Fuente: Construcción propia, 2017.
Ilustración 21. Consulta respecto a lo que le gusta remodelar sobre 100 encuestados.
Fuente: Construcción propia, 2017.
65
2015
0
20
40
60
80
1 a 3 años de 3 a 5 más de 5
Consulta por frecuencia de remodelación sobre 100 encuestados.
75
205
0
20
40
60
80
2 SMMLV 3 SMMLV Más de 6 SMMLV
Consulta por la cantidad de dinero que estima invierte en la remodelación sobre 100
encuestados.
12
40
10
34
4
0
10
20
30
40
50
Cocina Baños Pisos Paredes Varias
Consulta respecto a lo que le gusta remodelar sobre 100 encuestados.
43
Ilustración 22. Consulta respecto a quien recurre para remodelar sobre 100 encuestados.
Fuente: Construcción propia, 2017.
Ilustración 23. Consulta respecto a ¿Cómo se entera de los servicios? Que presta quien decide contratar sobre 100 encuestados.
Fuente: Construcción propia, 2017.
Ilustración 24.Consulta respecto a ¿Piensa remodelar próximamente? sobre 100 encuestados.
Fuente: Construcción propia, 2017.
45
15
40
0
10
20
30
40
50
Recomendado Contructora Profesionales
Consulta respecto a quien recurre para remodelar sobre 100 encuestados.
80
155
0
50
100
Recomendación técnica yreferencia de amigos
Internet Páginas amarillas
Consulta respecto a ¿cómo se entera de los servicios? Que presta quien decide contratar,
sobre 100 encuestados.
65
35
0
20
40
60
80
Sí NO
Consulta respecto a ¿Piensa remodelar próximamente? sobre 100 encuestados.
44
Ilustración 25. Consulta respecto a ¿Piensa remodelar pronto? sobre 100 encuestados.
Fuente: Construcción propia, 2017. Ilustración 26. Consulta respecto a ¿Qué daños son los más frecuentes en su inmueble? sobre 100 encuestados.
Fuente: Construcción propia, 2017.
Ilustración 27. Consulta: En promedio ¿Cuánto gasta en reparaciones? sobre 100 encuestados.
Fuente: Construcción propia, 2017.
75
25
0
20
40
60
80
Antes de seis meses De seis a doce meses
Consulta respecto a ¿Piensa remodelar pronto? Sobre 100 encuestados.
10
40
2030
0
20
40
60
Plomería Paredes, pinturas yhumedades
Llaves y grifos Techos, canoas ybajantes.
Consulta respecto a ¿Qué daños son los más frecuentes en su inmueble? sobre 100
encuestados.
70
2010
0
20
40
60
80
Menos de 1 SMMLV 1 y 2 SMMLV Más de 2 SMMLV
Consulta: En promedio ¿Cuánto gasta en reparaciones? Sobre 100 encuestados.
45
3.4.4 Conclusión general de la investigación de mercados La elección del lugar de Comuna 16 de acuerdo a la información de la Alcaldía de Medellín establece una relación de hogares 55044 para 2008, de los cuales cuentan con servicio de alcantarillado el 99,65%, para una población y un 76.34% de estos está conformado de entre 3 y 10 personas con crecimiento acelerado como polo de desarrollo de ciudad en donde el índice de calidad de vida estimado es del 82,77%, por demás esta comunidad presenta residencias desde la década de los 80, lo cual se valida con nuestra encuesta para mantener un sustento por reparación de clase A, teniendo en cuenta que 70 de 100 personas responden gastar menos de 1 SMMLV y que al menos 65 de ellas piensan remodelar próximamente. 3.5 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA. De acuerdo a la información obtenida en las estadísticas y los modelos de proyección financiera, el método utilizado para proyección de la demanda es la demanda por precio, “Indica las cantidades máximas de un producto que compran los consumidores a diferentes precios, suponiendo que las demás variables permanecen constantes. Alternativamente indica los precios máximos que pagaría el grupo pertinente por ciertas cantidades del producto, asumiendo que el nivel de ingreso del grupo, el precio de los productos relacionados y demás factores determinantes, permanecen constantes”8 (Porteiro 2010) implicará tener una capacidad comercial de entre $4.350.000.00 mensual y $6.500.000.00 para poder tener un punto de equilibrio al primer año. Para los años posteriores dependerá del estudio de factibilidad por concepto de reconocimiento obtenido y la satisfacción demostrada por el cliente en el tiempo de servicios de los primeros doce meses. 3.6 ANÁLISIS DEL MERCADO PROVEEDOR Para el servicio de reparación y reformas se requiere tener como proveedor a almacenes de cadena como Homecenter, areneras, ladrilleras, ferreterías y depósitos amigos que den confianza de producto a los clientes. En recursos humanos se requieren profesionales que se comprometan con la empresa y quieren poder tener estabilidad, continuidad y fiabilidad en un futuro empresarial con formación como oficiales de construcción, delineantes de arquitectura, Ingenieros civiles, geólogos, ingenieros ambientales y delineantes de arquitectura en los casos más robustos de servicio que serían las reformas.
8 Porteiro, Julio Cesar. «Análisis y proyección de la demanda en los estudios de factibilidad.» 2010. http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catproyi/Borrador_DEMANDA-Control_Lectura_1o_2010.pdf.
46
3.7 ANÁLISIS DE LAS TARIFAS Los precios de reforma de baño, cocinas y obra blanca oscilan entre $1.000.000.00 y $15.000.000.00 según diseño, accesorios y aditamentos de comodidad concebidos. El valor de metro cuadrado para mampostería de baño con demolición full servicios no es habitual que se costee, pero en los casos que lo piden los oficiales presupuestan con materiales de $1.000.000.00 en adelante según tipo de baldosín. Las reparaciones en la mayoría de los casos implican el cambio de empaques, grifos, coger goteras, limpiar cañerías obstruidas y de se factura relativamente el día de oficial en $75.000.00 sin costeo de materiales adicionales en la mayoría de los casos, los consumibles son por aparte. Los casos de pintura se costean por cubrimiento y tratamiento en días de producción estimada de 2 a 3 días, los cuales para una casa de 42 metros construidos en mano de obra presenta un costo de unos $350.000.00 para tres días con una sola persona laborando.
3.8 LA COMPETENCIA
3.8.1 Competencia directa
Por la cercanía a los barrios de trabajo Loma de los Bernal, la Mota, Diego Echavarría, Las Playas, la Gloria y San Bernardo, los más representativos y que se sabe prestan el servicio través de terceros son:
1. Ferretería Nipón, 2. Ferretería la 30, 3. Depósito y ferretería Vicuña, 4. Homecenter Molinos, 5. Ferretería punto Dynámico, 6. Servicios al constructor, 7. Ferrelan, 8. Alfa Belén, 9. Ferretería Maridos en Alquiler, 10. Los Botero depósito.
3.8.2 Competencia indirecta
Por competencia indirecta se sabe que cualquier persona recomendada de otro lugar de la ciudad que tenga conocimientos en la reparación y remodelación
47
allegado al cliente y que tenga la disponibilidad para prestar la atención en el menor tiempo posible. 3.9 COMERCIALIZACIÓN 3.9.1 Canales de distribución El canal de distribución a desarrollar es el servicio personalizado con personal vinculado a la organización, el contacto se pretenderá alcanzar por referidos, volanteo y jornadas de conferencias de hábitos de consumo y talleres en lugares como el EURO o concéntricos para personas cabeza de familia e interesados a los cuales se les incentive el deseo de la remodelación. 3.9.2 Promoción La promoción de los productos se hará en puntos concéntricos con volanteo, generando alianzas para recomendación a través de las administradoras locales de urbanizaciones y complejos urbanísticos, ferreterías y depósitos amigos, apoyados en las redes sociales como google adwords en los meses impares para completar desde el mes 0 al 11 un total de 6 campañas promocionales las cuales aprovecharían teniendo en cuenta que se busca dar a conocer el servicio de reparación y remodelación al 99.7% de los que tienen acueducto y el 34.1% de los que tiene internet en el sector. 3.9.3 Publicidad La publicidad a emplear es impresa en volantes y tarjetas personas, en medios digitales como google adwords, web site y contacto e-mail; acompañamiento técnico en visitas domiciliarias y en punto de venta para cotización y asesoría de reparación y asesoría además de las conferencias y capacitaciones especializadas relacionadas con ahorro, ambientes inspiradores para actividades cotidianas y el acompañamiento a la promoción y posicionamiento de las marcas aliadas en acuerdos de mutua conveniencia.
3.9.4 Costos de promoción y publicidad Para activar las ventas la empresa INSOL LTDA, estará generando una inversión total para el primer año equivalente a $3.600.000.oo con la cual podrá disponer sin financiación ni incrementos en términos constantes.
48
Tabla 8. Gastos de ventas.
Servicios Unidad de
medida Cantidad Costo unitario Año 1
Publicidad (Publicitarios y promoción)
Mes 12 $ 300.000 $ 3.600.000
Transporte Mes 12 $ 42.000 $ 504.000
Total $ 4.104.000
Fuente: Construcción propia, 2017
3.10 PLAN DE VENTAS NACIONALES Con las actividades de publicidad y el informe estadístico obtenido se espera vincular en 5 años el 10% de los hogares ubicados en la comuna 16, con ventas en el primer año que permitan superar el punto de equilibrio en el primer año y al finalizar de los requerimientos en gastos operativos de la unidad de servicios domiciliarios en reparación y remodelaciones que preste la empresa INSOL LTDA, teniendo en cuenta que como se expresó en apartes anteriores la disposición del servicio y la presencia en el sector mejora aspectos de rotación de flujo de caja, confianza de vinculación del personal, se permite explorar la oportunidad en nuevas contrataciones y negocios donde se requiere experiencia calificada y bien referenciada posicionando a la organización en el sector para el crecimiento sostenido. En la tabla 9, se presenta la proyección de prestación de servicios, en unidades, para el primer año, mes a mes Tabla 9. Proyección de ventas (servicios, en unidades) para el primer año.
DESCRIPCION AÑO1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Plomería 0 1 1 1 2 2 2 1 1 2 1 1
Paredes, pinturas y humedades
1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 5 5
Llaves y grifos 0 1 2
2 2 2 4 5 3 5 5 5
Techos, canoas y bajantes.
0 1 2 2 3 3 3 4 4 4 0 0
Cocina 0 0 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1
Baños 0 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 1
Pisos 0 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 0
Paredes 0 1 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3
Fuente: Construcción propia, 2017
49
En la siguiente tabla se muestra la proyección de ventas para los primeros 5 años de funcionamiento. Para esto se tuvo en cuenta la proyección de demanda estimada de 7%, 6%, 5% y 5% para el segundo, tercer, cuarto y quinto año respectivamente. Estos valores representan el crecimiento que espera tener la empresa de servicios vinculados al sector de la construcción y servicios afines, en los primeros años de funcionamiento. Tabla 10. Proyección de ventas en unidades (hora-hombre) durante los primeros 5 años.
DESCRIPCION AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Plomería 15 16 17 18 19
Paredes, pinturas y humedades 32 34 36 38 40
Llaves y grifos 36 39 41 43 45
Techos, canoas y bajantes. 26 28 30 32 34
Cocina 14 15 16 17 18
Baños 25 27 29 30 32
Pisos 24 26 28 29 30
Paredes 25 27 29 30 32
Fuente: Construcción propia, 2017
50
3.11 PLAN DE MERCADEO 3.11.1 Objetivos General: Posicionar de manera exitosa en la comuna 16 de la ciudad de Medellín los servicios Domiciliarios de reparación y Reforma de la empresa INSOL LDTA, de manera que facilite es estado de ser sostenible, como una manera de tener presencia, reconocimiento y mayor referente para las convocatoria de mayor cuantía en favor del prestigio y deseo de predilección de los clientes por contratar esta empresa. Específicos:
Conformar la unidad de servicios domiciliarios de reparación y reformas de la empresa INSOL LTDA con un prestigio que permita la mejor aceptación en el mercado de la misma para contrataciones relacionadas con el sector de la construcción.
Ampliar el canal de comercialización en favor facilitar a la empresa un mejor flujo de efectivo a través de la situación sostenida de la unidad de servicio domiciliario con la cual se puedan compensar a dos años situaciones complementarias administrativas de diferente índole.
Fidelizar el empleado aprovechando el nuevo espacio de servicios en actividades de ambiente laboral diferente pero relacionado con la razón de ser de la organización con la cual sea factible la oportunidad de vinculación, continuidad, seguridad y control contractual.
3.11.2 Metas Disponer de una unidad de servicios domiciliarios flexible y de rápida respuesta para el cliente que se soporte a sí misma, la cual posicione un punto de venta y actividades comerciales complementarias. Prestar servicio al 10% de los hogares ubicados en la comuna 16 con reparaciones y remodelaciones con un 100% de cumplimiento de los requisitos a 4 años. Disponer de al menos el 50% de los empleados experimentados con trayectoria laboral en la compañía a periodos superiores de 5 años de continuidad.
51
3.11.3 Análisis DOFA
Fortalezas
Experiencia en el área de la construcción desde 2007.
Herramienta de gran formato disponible.
Mano de obra calificada.
Ubicación logística de las oficinas actuales de INSOL LTDA en la zona.
Capacidad de negociación con los proveedores.
Debilidades
Rotación del personal, situación característica del sector.
Pocas acciones de servicio por parte de la empresa INSOL LTDA en la comuna 16.
Oportunidades
Comuna reconocida con una buena calidad de vida.
Inversión social en favor de desarrollo de la zona.
Sector de la construcción pertenece al Clúster estratégico para Medellín y Antioquia
Culturalmente la población desea tener vivienda propia
Amenazas
Posicionamiento de ferreterías y depósitos con trayectoria en la comuna 16.
Organizaciones delictivas en la zona.
3.11.4 Estrategias
Aprovechar la experiencia adquirida en el área de la construcción para vincular más la organización en el impacto social que presenta la Alcaldía de Medellín en favor de la zona.
Ofrecer mano de obra calificada y la posicionar la ubicación de las oficinas actuales de INSOL LTDA en favor de obtener prestigio en la comuna 16 acorde con las condiciones de buena calidad de vida de los hogares del sector.
Disponer de la capacidad de negociación con los proveedores para lograr el posicionamiento comercial en la comuna 16.
Con la experiencia adquirida en el área de la construcción mejorar la relación en favor de favorecer a la reducción de situaciones de riesgo asociadas con organizaciones delictivas.
Oxigenar al personal por el cambio de actividades en atención a reparaciones y reformas en hogares con buena calidad de vida.
Mejorar las acciones de servicio en la comuna 16 vinculando la empresa con la inversión social en favor del desarrollo de la zona.
Con reducción del personal ganar posicionamiento en la comuna en favor de la empresa.
52
3.11.5 Presupuesto de la mezcla de mercadeo Tabla 11. Presupuesto de la mezcla de mercado.
Descripción Cantidad Precio Unitario Total
Inversión en web site, dominio free. 1 $ 490.000 $ 490.000
Tarjetas de presentación personal (1000 unidades)
3 $ 50.000 $ 150.000
Volantes (1000 unidades a una tinta una cara)
6 $ 110.000 $ 660.000
Campaña Adwords 5 $ 300.000 $ 1.500.000
Domiciliario 3 $ 40.000 $ 120.000
Total $ 2.920.000
Fuente: Construcción propia, 2017
3.13 CONCLUSIONES GENERALES DEL ESTUDIO DE MERCADOS La información obtenida en el estudio de mercado respecto a la información latente en Alcaldía de Medellín e información recolectada permitió:
Concretar la posibilidad de crecimiento respecto al tamaño de la comuna 16.
Geo localizar por barrios el lugar de influencia natural en donde se tiene mejor oportunidad y presencia por parte de la empresa para dirigir esfuerzos aprovechando la experiencia ganada desde 2007.
Validar las pretensiones relativas al conocimiento disponible por contacto y residencia en esta zona de la ciudad.
Definir como acercarnos en favor de resultados que permitan enriquecer la empresa en reducción de esfuerzos hacia la prestación de servicio.
Favorece la toma de decisiones en fundamentos y conocimiento referenciada en causas de base y datos estadísticos que marcan la diferencia en el criterio final respecto al riesgo.
Contar con estrategias claras definidas en un foco e interés de los objetivos de mercado.
Se validan presunciones con las que se había expresado posibilidades en los primeros capítulos respecto a la viabilidad de servicios domiciliarios en reparación y reformas.
53
4. ESTUDIO TÉCNICO
4.1 TAMAÑO DE LA PLANTA
4.1.1 Tamaño de las instalaciones. Factores que determinan el tamaño de la planta. Definición de la capacidad nominal de la planta INSOL LTDA es una empresa que presta servicios desde 2007 la cual desea establecer la iniciativa de servicios domiciliarios de reparación y remodelación como una unidad de servicios con gerencia propia de esta forma requiere disponer de un gerente general con conocimientos significativos en obra civil, un administrador con énfasis en desarrollo comercial y de marca, un oficial experimentado y un auxiliar operativo u ayudante con el cual se penetre el mercado y se mantenga la inserción en la comuna 16, teniendo en cuenta atender la demanda según el crecimiento de los acuerdos contratados de obra. Con forme crezcan los acuerdos contratados INSOL LTDA buscará a dos años disponer la estructura organizacional presentada en el organigrama, con el diseño de este proyecto primero se busca asegurar la sostenibilidad del servicio en la penetración del mercado de la nueva unidad de servicios domiciliarios y temporalmente la otra parte de la organización facilitara el acompañamiento de los profesionales complementarios que se requieran.
4.1.2 Análisis de obsolescencia de la tecnología que se empleará frente a la de la competencia y la vida del proyecto Para el desarrollo de la nueva unidad de servicios domiciliarios de reparación y remodelación INSOL LTDA dispondrá ha dispuesto poder generar las siguientes inversiones para inversión en muebles, enseres y equipos administrativos (Tabla 12) e inversión en herramienta de mano (tabla 13). Para los casos de ser requerida herramienta de mayores especificaciones la organización piensa desplazar en calidad de préstamo o en su defecto proceder a los servicios de alquiler que agentes aliados le puedan facilitar.
54
Tabla 12. Relación para inversión en muebles, enseres y equipos administrativos
NOMBRE EQUIPO UNIDADES
Escritorio Gerencial 1
Escritorio Secretarial 2
Módulo par Recepción 1
Silla Gerencial 1
Silla Secretarial 4
Silla interlocutor 8
Mesa de reunión 1
Archivador 1
Impresora multifuncional 1
Computadores 2
PC - Recepción 1
PC - Gerencia 1
Licencias software 1
Antivirus 1
Televisor Led 42P 1
Mueble para biblioteca 60 x 25 x 160 cm 1
Teléfonos inalámbricos 3
Fuente: Construcción propia, 2017
Tabla 13. Relación de herramientas para inversión.
Detalle Cantidad
Taladros 2
Almadanas 4
Cinceles 4
Palustres 4
Palas 2
Barras 2
Picas 2
Destornilladores de estrella
5
Destornilladores de pala
5
Alicate de electricista
5
Corta frío 5
Llave de tubo 2
Llave de expansión 2
Serrucho 1
Martillos 5
Segueta con marco
3
Fuente: Construcción propia, 2017
55
La herramienta para demolición o de mayor peso será alquilada o facilitada de las obras de construcción disponibles en otros frentes de trabajo en donde la empresa dispone por la trayectoria adquirida. 4.2 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA
4.2.1 Macrolocalización. Variables locacionales
La empresa ha dispuesto de oficinas tradicionalmente en el sector laureles comuna 11, pero teniendo en cuenta el estudio, el desarrollo y el posicionamiento proyectado de este servicio domiciliario dispondrá una oficina de una planta en la comuna 16 donde se propone exista el nuevo impacto comercial, pues sus dueños residen allí.
La comuna 16 limita por el norte con la comuna 11 Laureles Estadio, por el oriente con el rio Medellín y la comuna 15 Guayabal y por el occidente y sur con el corregimiento altavista.
Hasta 2008 dispone de 201.406, 54.986 viviendas y 55.044 hogares, según estadísticas del Municipio de Medellín.
4.2.2 Emplazamiento. Variables locacionales Según el apartado 3.3.5 propuesto de servicio y atención domiciliaria de reparación y remodelación y teniendo en cuenta que se requiere un local de primer piso, el sector de Belén la Gloría o Belén San Bernardo. Dispone de casa con sectores comerciales definidos en donde las locaciones pueden satisfacer perfectamente los requerimientos del numeral 4.2.3.
4.2.3 Método para definir la localización Se considera localizar la oficina para la nueva unidad de negocios para INSOL Ltda en la comuna 16 de la ciudad de Medellín, ya que el volumen de personas y el desarrollo de este sector además del conocimiento del mismo por obras de gran nivel aplicadas allí son el referente para que esta zona elegida cumpla con la viabilidad comercial requerida, minimizando así los tiempos y costos en desplazamiento y logrando una atención más rápida y ágil ante una eventualidad del cliente.
4.2.2 Emplazamiento. Variables locacionales. El barrio la gloria sobre la carrera 84 presenta un lugar de alto transito con logística de ingreso y salida en favor de la circulación y cercanía con el cliente potencial. Si se considera el canon de arrendamiento con el cual se ha estimado el estudio financiero del proyecto la zona ofrece tener asequibilidad y capacidad de pago al igual que cercanía con el apoyo de la red de cuadrante de seguridad del área metropolitana y la calidad de los servicios públicos.
56
Al analizar el barrio San Bernardo este se encuentra con la vía 76 que da ruta desde el parque de Belén hasta el Almacén Éxito del sector, la disponibilidad de este corredor vial con la estación de policía del sector sobre la misma, la tradición comercial que ofrece, las casas de construcción unifamiliar, el canon de arrendamiento asequible, la cercanía con el cliente de acuerdo a los barrios donde se prefiere aplicar los domicilios con apoyo de suministro y logística desde el punto de venta resulta ser el que ofrece mejor posición geográfica. Si consideramos otras alternativas el barrio la Mota en Belén dispone de centro comercial sobre la vía 80, siendo este el lugar más distante con disponibilidad de locales en dos plantes puede ser una opción sin sacrificando el hecho de ser espacios de dos plantas con costos más elevados de arrendamiento y con ubicación más distante a la zona de influencia pues quedaría la oficina de servicio muy al sur. Ilustración 28. Emplazamiento
Fuente: Alcaldía de Medellín, Plan de Desarrollo Local Comuna 16, 2014.
4.2.3 Método para definir la localización. Al comparar los lugares de referencia en los barrios A. La Gloria, B. San Bernardo y C. La Mota respecto se ha los criterios de visita técnica a los lugares factibles de aplicación y desarrollo de la actividad para la prestación de servicios la composición opcional es B, A o C, mediante este método se define que la zona adecuada para la localización del proyecto es el sector de San Bernardo.
57
Tabla 14. Método para localización.
A B C
Factor Pes
o Calificaci
ón Ponderaci
ón Calificaci
ón Ponderaci
ón Calificaci
ón Ponderaci
ón
Cercanía del mercado
0,3 4 1,2 4 1,2 4 1,2
Costo de arriendo
0,2 4 1,2 4 1,2 2 0,6
Seguridad 0,2 3 0,9 3 0,9 3 0,9
Facilidad de acceso
0,1 4 1,2 4 1,2 2 0,6
Disponibilidad de
locales 0,2 3 0,9 4 1,2 2 0,6
Suma 1 5,4 5,7 3,9 Fuente: Construcción propia, 2017
4.3 INGENIERÍA DEL PROYECTO 4.3.1 El servicio. Determinar los insumos para la prestación del servicio Para la prestación del servicio se requiere de papel u hojas en papel membrete con las cuales sea posible suministrar las cotizaciones que demande el cliente, lo cual tendría un costo mensual de 15 mil pesos resma de papel. 4.3.2 Procesos. Descripción del proceso En la ilustración 5 presenta las componentes que implicará la prestación del servicio domiciliario de reparación y remodelación. Ilustración 29. Componentes del servicio.
Fuente: Composición propia, 2017.
Las componentes del servicio domiciliario consideran los subprocesos y actividades como se relaciona a continuación:
Direccionamiento estratégico
Comercialización.
Producción
Calidad.
58
a. Direccionamiento estratégico:
Subproceso de infraestructura,
Subproceso de talento humano. b. Comercialización:
Subproceso de gestión de actividades de promoción, divulgación y marketing.
Subproceso de gestión de planeación de obra, asesoría y cotización al cliente.
c. Producción:
Subproceso de contratación,
Subproceso de seguimiento, control y mejoras de la ejecución en obra. d. Calidad:
Actividad de verificación del cumplimiento de requisitos,
Actividad de valoración de satisfacción,
Actividad de entrega de obra realizada y acuerdos de garantías,
Actividad de cierre de contrato y
Subproceso de gestión de venta cruzada (Esta subproceso es parte de la calidad para aumentar la satisfacción del cliente y es apoyada por el proceso de comercialización).
4.3.3 Determinación de la mano de obra directa e indirecta Para el desarrollo de la actividad domiciliaria de la nueva unidad se requiere un administrador que en punto de venta atienda al cliente en función de toma de pedidos, cotizaciones, visibilidad, disponibilidad, centro de contacto, enganche con del cliente y apoyo para los pedidos relacionados con proveedores en las actividades del día a día. La aplicación del oficial y la del ayudante en el caso que lo amerite será en los domicilios que se asigne por agenda, pudiendo estar en labor secuencial o paralela durante la atención a los requerimientos del cliente. El Gerente por su parte tendrá la obligación del relacionamiento, alianzas con urbanizaciones, visitas domiciliarias para costeo según agenda por metros de obra, días de trabajo y asignación de los recursos. Con estas cuatro personas en una conexión dinámica con un punto central de comunicaciones es posible prestar el ciclo de la ilustración 29.
59
4.3.4 Costos directos para la prestación del servicio Durante el día a día el cliente está tranquilo en su lugar de vivienda sin imaginar que a los 5 años regularmente el inodoro, los pozuelos por el uso acumulan desechos por el drenaje, se tapan o averían las llaves y en casos más significativos pueden romperse y generar averías al mismo predio o el del vecino. Para este tipo de caso según sea el caso un oficial o auxiliar experimentado podrá llegar a resolver la diligencia en un tiempo promedio de medio día y en los casos más demandantes de un día para otro pudiendo asignar el recurso y la mejora del daño con relación a costos de sustitución de implementos averiados y recuperación de acabado original. En los casos más significativos el cliente observa la necesidad de acondicionar espacios, mejorar los acabados desgastados y obtener espacio con mejor confort, allí llama a para el domicilio con el objeto de proyectar la obra y facilitar la cotización de remodelación de uno a cinco millones o más en pesos y finalmente establecer los criterios de entrega y facturación pudiendo darse en poco tiempo la relación de atención pronto al nuevo requerimiento. En la tabla 15 es posible observar los costos estimados para el desarrollo en la prestación de los servicios. En primera instancia las cifras de las reformas están dados en el valor del costo de hora-hombre por servicio tipificado realizado (1 HH=1 unidad). Seguido el valor por unidad de las reformas surge del servicio mínimo a realizar en un área determinada de 9m² para el caso de cocinas, baños y pisos con los costos básicos. Frente al caso de reformas en paredes ya que se utiliza un análisis bidimensional que incluye la base por la altura, los cálculos dados precisan de prestar servicios a partir de reformas con una medida de 50 m² los cuales se consideran una unidad para dicho servicio Tabla 15. Costos del servicio y tarifas
TIPO DE SERVICIO
DESCRIPCION
UN COSTO
COMERCIAL MARGEN
PRECIO DE VENTA
REP
AR
AC
ION
ES
Plomería
Unidad $ 203.000 42,0% $ 350.000
Paredes, pinturas y humedades
Unidad $ 273.000 58,0% $ 650.000
Llaves y grifos Unidad $ 96.000 20,0% $ 120.000
Techos, canoas y bajantes. Unidad $ 192.500 50,0% $ 385.000
REF
OR
MA
S
Cocina 9 m²
Unidad $ 2.400.000 60,0% $ 6.000.000
Baños 9 m² Unidad $ 3.025.000 45,0% $ 5.500.000
Pisos 9 m² Unidad $ 1.400.000 60,0% $ 3.500.000
Paredes x aprox .50 m² Unidad $ 975.000 35,0% $ 1.500.000
Fuente: Composición propia, 2017.
60
4.3.5 Distribución física de la planta
Para el cumplimiento de la atención se requiere una construcción locativa que cuente con capacidad para estacionamiento temporal en función de la disposición de carga, dos oficinas, un espacio para reuniones y un lugar de almacén con dos servicios de batería, como se observa en la ilustración 28. Tabla 16. Plano referente a local o casa.
Fuente: Construcción propia, 2017.
61
4.4 CONCLUSIONES GENERALES DEL ESTUDIO TÉCNICO
En término generales dar cumplimiento a las condiciones de inicio de las condiciones de servicio implicará dar cumplimiento al proceso formulado y presentado en la ilustración 29, el cual deberá ser pulido y especificado en el primer año de gestión como lo determina la gerencia por procesos, los cuales solo son documentados cuando se tiene claro como es la respuesta y comportamiento del nuevo servicio. La información consignada en este capítulo permitirá definir las bases para la operación inicial con los argumentos relativos al aseguramiento y acompañamiento para el cumplimiento del grado de satisfacción del cliente. En este aparte fue determinante para establecer características y localización donde se puede buscar disponer mejor de las instalaciones para la prestación del servicio, gracias al desarrollo de visitas de observación a los barrios donde se pretende prestar la actividad comercial.
62
5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGAL
5.1 ESTUDIO LEGAL.
Para el desarrollo de las actividades de prestación del servicio de reparación se deberá contar con un profesional con título de oficial, el apoyo de un ingeniero civil y los permisos de servicio que la ley dispone referentes a los estudios certificados mínimamente por el SENA. Cada situación de reforma según el cliente implicará los trámites específicos en la curaduría urbana más cercana que ameriten y estos estarán por cuenta del cliente en asistencia de la organización INSOL LTDA.
5.2 ORGANIZACIÓN
5.2.1 Organización jurídica
La empresa INSOL LTDA, posee registros desde 2007, para prestar servicios de obra civil y reparación esto favorece a la factibilidad y pronta prestación del servicio domiciliario de reparación y reformas en las comuna 16.
5.2.2 Direccionamiento estratégico A continuación se presentan las pretensiones de atención y servicio para la nueva unidad de servicios domiciliarios en la empresa INSOL LTDA. Visión: Ser reconocidos y sólidos en el mercado a 2023 con una participación de servicio del 10% de los hogares ubicados en la comuna 16. Misión: Prestamos servicios de reparación y remodelación con personales vinculado que cuida su trayectoria y la de la empresa INSOL LTDA como el tesoro más preciado para nuestros clientes. Valores:
Respeto: Nuestro empleado se destaca por cumplir las normas de prestación del servicio. Con disposición de escucha y cuidar las pertenencias del cliente en favor de cultivar las mejores relaciones.
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Fidelidad: Continuidad en la compañía y buena referencia de nuestras actividades.
Honestidad: Durante la prestación del servicio administran bien su tiempo de trabajo y lo disponen equitativamente para dar cumplimiento al requerimiento del cliente al igual que las pertenencia del cliente.
Comunicación asertiva: Su disposición para aclarar dudas y la veracidad de sus observaciones se fundamentan en la expresión educada y objetiva en favor de los mejores términos.
Objetivos de la organización:
Mejorar el reconocimiento de la empresa por la aceptación en el mercado cercano a las instalaciones de la misma para contrataciones relacionadas con el sector de la construcción.
Dar oportunidad a la empresa en un mejor flujo de efectivo a través de la situación sostenida de la unidad de servicio domiciliario con la cual se puedan compensar a dos años situaciones complementarias administrativas de diferente índole.
Ampliar el frente de trabajo con empleados de oportunidades de ambiente de trabajo más favorables asociadas con vinculación, continuidad, seguridad y control contractual.
5.2.3 Requerimiento de personal administrativo y ventas Para el primer año se concibe operar con la disposición de:
Un gerente general como ingeniero de proyectos,
Un administrador con actividades administrativas y comerciales,
Un oficial de obra y
Un auxiliar operativo. Solo en el caso que lo amerite por que el mercado lo demande por el número de servicios, se ampliará la disposición del personal por obra contratada o vinculación temporal. Los servicios de Ingeniería Civil, Ingeniería Ambiental, Geología y Delineante de Ingeniería serán considerados por obras de remodelación si lo amerita el servicio y así será costeado para permitir asegurar la solvencia de la compañía.
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5.2.4 Organigrama Ilustración 30. Organigrama servicio domiciliarios INSOL LTDA.
Fuente: Construcción propia, 2017.
De la ilustración 30 la designación en color naranja serán los cargos directos con que contará INSOL LTDA inicialmente para los servicios domiciliarios, y temporalmente o por prestación de servicios se dispondrá de los profesionales en azul. 5.2.5 Perfiles y funciones de cargos Cargo: Coordinador de proyectos. Funciones del coordinador de proyectos:
Revisión de Pliegos y especificaciones de Proyectos de Ingeniería (implica la lectura e interpretación de los requerimientos exigidos por un cliente en un determinado concurso o licitación, para posteriormente devolver una propuesta técnico-económica).
Desarrollo de Planes de Exploración de Proyectos de Ingeniería (acorde a los requerimientos y especificaciones técnicas de un proyecto determinado se adelantará un plan o estrategia para la recopilación de los datos necesarios, como cantidades de ensayos a ejecutar, disponibilidad de recursos, tiempos estipulados, entre otros).
Manejo de Personal en campo (manejo y control del talento humano durante la ejecución del proyecto acorde a los tiempos y requerimientos establecidos en una programación previa).
Seguimiento a la ejecución de toma de datos y entradas para el desarrollo de proyectos de ingeniería (implica la revisión de datos de campo, laboratorios e información secundaria que le atañe al desarrollo del proyecto).
Gerente General
Coordinador de proyectos.
Oficial
Auxiliar operativo.
Ingeniería Civil
Geólogo.
Ingeniería Ambiental.
Delineante.
Administrador
Auxiliar comercial.
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Gestión de desarrollo de ingenierías básicas y detalle (gestión y seguimiento a la generación de entregables como diseños, memorias de cálculo, planos, y demás documentación relacionada a los proyectos).
Seguimiento a los entregables del proyecto de ingeniería (interacción con el encargado del proyecto en la empresa y el cliente a fin de dar cumplimiento a las especificaciones y requerimientos de los pliegos).
Cierre de contratos (verificación con el Asesor Financiero y Administrativo y técnico del cumplimiento de metas de facturación acorde al equilibrio económico del proyecto).
Definir en forma clara y precisa el alcance de los trabajos que se deben realizar en el proyecto.
Dividir y definir con claridad las tareas de los diferentes participantes.
Fijar objetivos claros a cada grupo de trabajo.
Realizar la programación general y específica de los trabajos del proyecto en
curso.
Establecer el sistema de información y comunicación del proyecto.
Definir y aplicar las acciones correctoras de control en tiempo útil.
Representar a la organización ante las diferentes entidades relacionadas con el
proyecto.
Dirigir al equipo de técnicos asignados a los estudios y diseños.
Tomar decisiones y ejercer funciones de liderazgo.
Manejar adecuadamente las relaciones con los clientes.
Cumplir con el reglamento Interno de trabajo y los procedimientos del sistema de gestión de la calidad y todas las demás que por razón de su cargo le sean asignadas.
Cargo: Administrador. Funciones del administrador:
Apoyar en el proceso de contratación del personal a vincular por parte de la empresa.
Tomar y transcribir dictados de documentos y elaboración de cartas.
Realizar afiliaciones y retiros del personal en la seguridad social.
Elaborar y liquidar nómina y las prestaciones sociales teniendo en cuenta el buen uso de la información que se derive de ella y su entrega oportuna a la Gerencia Financiera y Administrativa para su respectiva aprobación.
Realizar la liquidación de contratos laborales.
Realizar la liquidación para el pago de la seguridad social.
Realizar el reporte de la Planilla integrada SOI y/o enlace operativo para el pago de la seguridad social actualizando ingresos, retiros y otro tipo de novedad.
Encargada de la recepción, contestar y efectuar llamadas telefónicas.
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Atender y corresponder llamadas telefónicas.
Atender visitas a reuniones programadas por la empresa.
Recibir y clasificar la correspondencia externa e interna.
Apoyar la elaboración y liquidación de las prestaciones sociales.
Apoyar la solicitud de pólizas de seriedad de propuestas para participar en licitaciones públicas o privadas y pólizas de cumplimiento en caso de ser adjudicado el contrato.
Cumplir con los lineamientos del Sistema de Gestión de Calidad.
Cumplir con lo establecido en el Reglamento Interno de Trabajo, Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial y las demás que por misión de su cargo le sean asignadas.
Las demás que le sean asignadas por el jefe inmediato. Cargo: Oficial. Funciones del cargo: Oficial.
Dar cumplimiento a los requisitos del cliente respecto al proyecto asignado.
Verificar las condiciones de operación y prestación del servicio en tiempo y condiciones de seguridad para sí mismo y sus asistentes o equipo de trabajo.
Mantener equipos disponibles y organizados según lo requiera la obra y su jefe inmediato.
Facilitar las actividades diarias de acuerdo al proyecto.
Operar los equipos y herramientas que son utilizados por la empresa.
Mantenimiento de equipos y herramientas al terminar la labor diaria.
Aforar y hacer control de inventario diario a la herramienta de trabajo y disponerlos en lugar seguro.
Ser responsable del buen uso y manejo de su equipo de trabajo.
Cumplir oportunamente con el horario de entrada y de salida.
Llevar puestos los elementos de protección personal cuando se estén desarrollando las labores diarias.
Responder por los elementos a su cargo e informar al coordinador de operaciones sobre cualquier anormalidad o deterioro que ellos presenten y solicitar su reposición o reparación si es del caso.
Aplicar las normas recomendadas de higiene industrial y medioambiental.
Desarrollar con transparencia, buena fe y lealtad todas sus actuaciones que tengan que ver con la empresa y compañeros de trabajo.
Cumplir con el reglamento Interno de trabajo y los procedimientos del Sistema de gestión de la calidad y todas las demás que por razón de su cargo le sean asignadas.
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Cargo: Auxiliar Operativo. Funciones del cargo: Auxiliar Operativo.
Mantener equipos disponibles y organizados según lo requiera la obra y su jefe inmediato.
Facilitar las actividades diarias de acuerdo al proyecto.
Operar los equipos y herramientas que son utilizados por la empresa.
Mantenimiento de equipos y herramientas al terminar la labor diaria.
Aforar y hacer control de inventario diario a la herramienta de trabajo y disponerlos en lugar seguro.
Ser responsable del buen uso y manejo de su equipo de trabajo.
Cumplir oportunamente con el horario de entrada y de salida.
Llevar puestos los elementos de protección personal cuando se estén desarrollando las labores diarias.
Responder por los elementos a su cargo e informar al coordinador de operaciones sobre cualquier anormalidad o deterioro que ellos presenten y solicitar su reposición o reparación si es del caso.
Aplicar las normas recomendadas de higiene industrial y medioambiental.
Desarrollar con transparencia, buena fe y lealtad todas sus actuaciones que tengan que ver con la empresa y compañeros de trabajo.
Cumplir con el reglamento Interno de trabajo y los procedimientos del Sistema de gestión de la calidad y todas las demás que por razón de su cargo le sean asignadas.
5.3 CONCLUSIONES GENERALES DEL ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGAL
La estructura organizacional básica de INSOL LTDA para la prestación de servicios es flexible con cuatro personas en disposición dos en la parte de atención al cliente y dos en la prestación directa de las reparaciones y reformas.
Las condiciones comercial de organizaciones como esta permite asegurar que la ubicación el zona o comuna 16 de la Ciudad de Medellín, sea prestada efectivamente con un corto plazo en el servicio por concepto de desplazamiento pudiendo llegar a ser asistida de manera flexible con agenda de dos servicio por día con acompañamiento de un oficial o su auxiliar operativo.
La mayor fortaleza a explotar por parte de la empresa INSOL LTDA es la
experiencia desde 2007, lo cual se convierte en el referente de servicio para lograr que nuevos clientes confíen prontamente en las características diferenciales para reparación y reformas domiciliarias.
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6. ANÁLISIS FINANCIERO
6.1 PLAN DE INVERSIONES 6.1.1 Inversión en activos fijos Para la generación de la nueva unidad de negocios se necesita invertir en los siguientes activos necesarios tanto para el desarrollo de la actividad misional como para el desarrollo de los procesos y las funciones administrativas. Dicho equipamiento estará dispuesto en el local para la atención al público. En la tabla 17 se muestran los muebles y enseres. Se incluyen las licencias y antivirus de los equipos de cómputo los cuales son requeridos para el correcto funcionamiento de estos. Dentro de las licencias se encuentran los sistemas de información para la realización de los procesos de ventas y recaudo de los servicios. Tabla 17. Inversión en muebles, enseres y equipos administrativos.
NOMBRE EQUIPO VALOR UNIDADES VALOR TOTAL
Escritorio Gerencial $ 300.000 1 300.000
Escritorio Secretarial $ 200.000 2 400.000
Módulo par Recepción $ 450.000 1 450.000
Silla Gerencial $ 180.000 1 180.000
Silla Secretarial $ 140.000 4 560.000
Silla interlocutor $ 100.000 8 800.000
Mesa de reunión $ 350.000 1 350.000
Archivador $ 250.000 1 250.000
Impresora multifuncional $ 300.000 1 300.000
Computadores $ 1.500.000 2 3.000.000
PC - Recepción $ 840.000 1 840.000
PC - Gerencia $ 1.750.000 1 1.750.000
Licencias software $ 1.500.000 1 1.500.000
Antivirus $ 250.000 1 250.000
Televisor Led 42P $ 1.200.000 1 1.200.000
Mueble para biblioteca 60 x 25 x 160 cm $ 200.000 1 200.000
Teléfonos inalámbricos $ 100.000 3 300.000
TOTAL 12.630.000
Fuente: Construcción propia, 2017
Además de los equipos, se dispondrán de herramientas para la prestación de los servicios los cuales se encontraran ubicados en el almacén del local y dadas sus características se proyectan una vida útil de 5 años para cada uno de ellos. A
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continuación en la tabla 18, se muestra el listado de las herramientas, las cantidades requeridas y el costo de inversión de estos artículos. Tabla 18. Inversión en herramientas.
Detalle Cantidad Costo unitario Costo total Vida útil (años)
Taladros 2 $ 60.000 $ 120.000 5
Almadanas 4 $ 15.000 $ 60.000 5
Cinceles 4 $ 5.000 $ 20.000 5
Palustres 4 $ 8.000 $ 32.000 5
Palas 2 $ 90.000 $ 180.000 5
Barras 2 $ 170.000 $ 340.000 5
Picas 2 $ 120.000 $ 240.000 5
Destornilladores de estrella
5 $ 4.500 $ 22.500 5
Destornilladores de pala
5 $ 4.500 $ 22.500 5
Alicate de electricista
5 $ 11.000 $ 55.000 5
Cortafrío 5 $ 9.500 $ 47.500 5
Llave de tubo 2 $ 7.500 $ 15.000 5
Llave de expansión 2 $ 7.500 $ 15.000 5
Serrucho 1 $ 16.000 $ 16.000 5
Martillos 5 $ 13.500 $ 67.500 5
Segueta con marco
3 $ 23.500 $ 70.500 5
Total $ 1.323.500
Fuente: Construcción propia, 2017
6.1.2 Inversión en activos diferidos Además de los anteriores, se deben tener en cuenta ciertos gastos pre-operativos los cuales serán diferidos respecto al periodo de recuperación que se presenta en la tabla. Estos gastos son los que se presupuestan para dar entrada a la unidad de negocio en la parte locativa y los costos del plan de mercadeo y publicidad que se establecen para los servicios a prestar. Estos precios corresponden a los consultados en el sector que cumplen con las condiciones presentadas en los planos, estudios y a las mejores alternativas publicitarias y de mercadeo.
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Tabla 19. Gastos diferidos.
DESCRIPCION VALOR RECUPERACION
ADECUACIONES LOCATIVAS
1.500.000 3
ESTUDIO PRELIMINAR 2.000.000 5
MERCADEO 2.920.000 3
TOTAL 5.420.000
Fuente: Construcción propia, 2017
6.2 PRESUPUESTO DE INGRESOS De acuerdo a los estudios antecedentes, en la tabla 20 se define el presupuesto realizado para la generación de ingresos el cual se construye teniendo como referente un crecimiento del 3% anual en el precio de venta redondeándolo a su próximo factor en cientos de pesos. Este valor se multiplica por la cantidad anual proyectada de servicios a prestar informado previamente en el plan de ventas nacionales. A partir de dicha construcción se presenta a continuación la proyección de ingresos para los primeros cinco (5) años y en la tabla 21, la causación de impuestos y tributos para establecer los ingresos netos cuyos porcentajes y tasas son tomados a partir de la nueva reforma tributaria. Tabla 20. Presupuesto de ingresos anual.
DESCRIPCION AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Plomería 5.250.000 5.768.000 6.313.800 6.886.800 7.487.900
Paredes, pinturas y humedades 20.800.000 22.763.000 24.825.600 26.991.400 29.268.000
Llaves y grifos 4.320.000 4.820.400 5.223.400 5.645.900 6.088.500
Techos, canoas y bajantes. 10.010.000 11.104.800 12.255.000 13.465.600 14.739.000
Cocina 84.000.000 92.700.000 101.846.400 111.458.800 121.555.800
Baños 137.500.000 152.955.000 169.215.000 180.303.000 198.096.000
Pisos 84.000.000 93.730.000 103.969.600 110.913.400 118.182.000
Paredes 37.500.000 41.715.000 46.150.600 49.176.000 54.028.800
Fuente: Construcción propia, 2017
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Tabla 21. Causación IVA: 19% Retención:10%
DESCRIPCION AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑ0 4 AÑO 5
VENTAS NACIONALES 383.380.000 425.556.200 469.799.400 504.840.900 549.446.000
IVA (19%) 61.340.800 68.088.992 75.167.904 80.774.544 87.911.360
RETENCION 38.338.000 42.555.620 46.979.940 50.484.090 54.944.600
INGRESOS NETOS 406.382.800 451.089.572 497.987.364 535.131.354 582.412.760
TOTAL 406.382.800 451.089.572 497.987.364 535.131.354 582.412.760
Fuente: Construcción propia, 2017
6.3 PRESUPUESTO DE EGRESOS
Los gastos del proyecto fueron calculados teniendo presente los salarios definidos para la planta de personal a integrar, cuyo valor da pie a los demás gastos administrativos a presupuestar que hacen parte del factor y la carga prestacional.
Se consideran los siguientes salarios inicialmente para el personal a contratar:
PERSONAL ADMINISTRACION SALARIO
Gerente de unidad 3.000.000
Asistente administrativo 1.400.000
Asistente de logística 1.200.000
PERSONAL VENTAS
Asesor comercial 1.000.000
Así mismo, se proyectan los demás gastos administrativos y de venta, conexos los cuales se contempló una tasa de crecimiento del 6% anual en cada uno de ellos correspondiente al promedio del IPC de los últimos años. Los resultados que arroja el modelo son los siguientes:
Tabla 22. Presupuesto de gastos.
DESCRIPCION AÑO1 AÑO 2 AÑO 3 AÑ0 4 AÑO 5
ADMINISTRACION
SALARIOS 68.064.000 72.147.840 76.476.710 81.065.313 85.929.232
PRESTACIONES 15.997.408 16.957.253 17.974.688 19.053.169 20.196.359
PARAFISCALES 21.099.840 22.365.830 23.707.780 25.130.247 26.638.062
CAPACITACION 0 0 0 0 0
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ARRIENDO 30.000.000 31.800.000 33.708.000 35.730.480 37.874.309
SERVICIOS PUBLICOS 5.520.000 5.851.200 6.202.272 6.574.408 6.968.873
PAPELERIA 3.600.000 3.816.000 4.044.960 4.287.658 4.544.917
INDUSTRIA Y COMERCIO 1.916.900 2.127.781 2.348.997 2.524.205 2.747.230
AFILIACIONES 1.200.000 1.272.000 1.348.320 1.429.219 1.514.972
SEGUROS 2.400.000 2.544.000 2.696.640 2.858.438 3.029.945
RELACIONES PUBLICAS 6.000.000 6.360.000 6.741.600 7.146.096 7.574.862
DEPRECIACION 3.938.000 3.688.000 3.688.000 658.000 658.000
MANTENIMIENTO EQUIPO 1.800.000 1.908.000 2.022.480 2.143.829 2.272.459
ASEO Y CAFETERIA 1.800.000 1.908.000 2.022.480 2.143.829 2.272.459
BUSES Y TAXIS 3.600.000 3.816.000 4.044.960 4.287.658 4.544.917
DIFERIDOS 1.873.333 1.873.333 1.873.333 400.000 400.000
SUBTOTAL 168.809.482 178.435.238 188.901.221 195.432.549 207.166.595
VENTAS
SALARIOS 10.720.000 11.363.200 12.044.992 12.767.692 13.533.753
PRESTACIONES 2.928.232 3.103.926 3.290.162 3.487.572 3.696.826
PARAFISCALES 3.987.840 4.227.110 4.480.737 4.749.581 5.034.556
SUBTOTAL 17.636.072 18.694.237 19.815.891 21.004.844 22.265.135
FINANCIEROS
GASTOS BANCARIOS 2.400.000 2.544.000 2.696.640 2.858.438 3.029.945
SUBTOTAL 2.400.000 2.544.000 2.696.640 2.858.438 3.029.945
TOTAL GASTOS 188.845.554 199.673.474 211.413.752 219.295.831 232.461.674
Fuente: Construcción propia, 2017
6.4 FLUJO DE CAJA
Para el desarrollo del flujo de caja se contempla una política de pago de contado por servicio prestado y un crédito a 30 días. Se integran al modelo los pagos a proveedores los cuales serán también máximo a 30 días; en los demás rubros (impuestos y gastos) se asignan los periodos de ley y los convenidos de acuerdo a la causación de estos (sea por diferido o los gastos mensuales asignados). Las cifras resultantes en el modelo son las que se muestran en la tabla 23 a continuación:
Tabla 23. Flujo de caja.
DESCRIPCION AÑO1 AÑO 2 AÑO 3 AÑ0 4 AÑO 5
SALDO INICIAL 25.000.000 -30.190.221 -21.519.608 408.902 25.874.433
INGRESOS
CARTERA 395.676.800 443.000.173 496.033.289 533.583.688 580.442.701
RETEFUENTE CLIENTES 38.338.000 42.555.620 46.979.940 50.484.090
TOTAL INGRESOS 395.676.800 481.338.173 538.588.909 580.563.628 630.926.791
EGRESOS
EQUIPOS 12.630.000
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DIFERIDOS 6.420.000
IVA 31.350.080 34.788.845 38.403.051 41.311.189 44.900.356
RETEFUENTE PROVEEDORES 18.744.200 20.812.592 22.978.033 24.664.597 26.881.878
IMPUESTOS RENTA 2.340.507 5.859.746 9.439.755 12.836.703
PROVEEDORES 198.688.520 220.613.475 243.567.151 261.444.726 284.947.902
GASTOS 183.034.221 194.112.141 205.852.418 218.237.831 231.403.674
TOTAL EGRESOS 450.867.021 472.667.560 516.660.399 555.098.097 600.970.513
SALDO -30.190.221 -21.519.608 408.902 25.874.433 55.830.711
DESCRIPCION AÑO1 AÑO 2 AÑO 3 AÑ0 4 AÑO 5
UTILIDAD NETA 4.751.939 11.897.060 19.165.563 26.062.398 32.270.919
DEPRECIACIONES 3.938.000 3.688.000 3.688.000 658.000 658.000
AMORTIZACIONES 1.873.333 1.873.333 1.873.333 400.000 400.000
INTERESES 2.400.000 2.544.000 2.696.640 2.858.438 3.029.945
FLUJO CAJA BRUTO 12.963.272 20.002.393 27.423.536 29.978.836 36.358.863
INCREMENTO CAPITAL DE TRABAJO NETO OPERATIVO 8.089.399 1.954.075 1.547.666 1.970.059
FLUJO CAJA LIBRE 12.963.272 11.912.994 25.469.461 28.431.170 34.388.805
Fuente: Construcción propia, 2017
6.5 ESTADOS FINANCIEROS 6.5.1 Punto de equilibrio Tabla 24. Punto de equilbrio.
DESCRIPCION AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑ0 4 AÑO 5
MARGEN CONTRIBUCION 51,1% 51,1% 51,1% 51,1% 51,1%
PUNTO EQUILIBRIO EN PESOS 369.503.000 390.804.000 413.821.000 428.806.000 455.180.000
PUNTO EQUILIBRIO MENSUAL 30.791.917 32.567.000 34.485.083 35.733.833 37.931.667
Fuente: Construcción propia, 2017
6.5.2 Estado de resultados Tabla 25. Estado de resultados
DESCRIPCION AÑO1 AÑO 2 AÑO 3 AÑ0 4 AÑO 5
INGRESOS 383.380.000 425.556.200 469.799.400 504.840.900 549.446.000
COSTO MERCANCIA VENDIDA 187.442.000 208.125.920 229.780.331 246.645.968 268.818.775
74
UTILIDAD BRUTA 195.938.000 217.430.280 240.019.069 258.194.932 280.627.225
GASTOS ADMON 168.809.482 178.435.238 188.901.221 195.432.549 207.166.595
GASTOS VENTAS 17.636.072 18.694.237 19.815.891 21.004.844 22.265.135
GASTOS FINANCIEROS 2.400.000 2.544.000 2.696.640 2.858.438 3.029.945
EBITDA 12.903.779 23.318.139 34.166.651 39.957.101 49.223.550
UTILIDAD (AI) 7.092.446 17.756.806 28.605.317 38.899.101 48.165.550
IMPUESTOS 2.340.507 5.859.746 9.439.755 12.836.703 15.894.632
UTILIDAD NETA 4.751.939 11.897.060 19.165.563 26.062.398 32.270.919
Fuente: Construcción propia, 2017
6.5.3 Balance general Tabla 26. Balance general.
CUENTAS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑ0 4 AÑO 5
ACTIVOS
CAJA 0 0 408.902 25.874.433 55.830.711
CUENTAS POR COBRAR 10.706.000 18.795.399 20.749.474 22.297.140 24.267.198
RETEFUENTE A FAVOR 38.338.000 42.555.620 46.979.940 50.484.090 54.944.600
49.044.000 61.351.019 68.138.316 98.655.662 135.042.509
MUEBLES Y ENSERES 12.630.000 12.630.000 12.630.000 12.630.000 12.630.000
DEPRECIACION 3.938.000 7.626.000 11.314.000 11.972.000 12.630.000
SUBTOTAL 8.692.000 5.004.000 1.316.000 658.000 0
DIFERIDOS 4.546.667 2.673.333 800.000 400.000 0
TOTAL ACTIVOS 62.282.667 69.028.352 70.254.316 99.713.662 135.042.509
PASIVOS
CORTO PLAZO
SOBREGIRO 30.190.221 21.519.608 0 0 0
BANCOS
IMPUESTOS 2.340.507 5.859.746 9.439.755 12.836.703 15.894.632
SUBTOTAL 32.530.728 27.379.353 9.439.755 12.836.703 15.894.632
TOTAL PASIVOS 32.530.728 27.379.353 9.439.755 12.836.703 15.894.632
PATRIMONIO
CAPITAL 25.000.000 25.000.000 25.000.000 25.000.000 25.000.000
UTILIDADES DEL PERIODO 4.751.939 11.897.060 19.165.563 26.062.398 32.270.919
UTILIDADES POR DISTRIBUIR 4.751.939 16.648.999 35.814.561 61.876.959
TOTAL PATRIMONIO 29.751.939 41.648.999 60.814.561 86.876.959 119.147.878
PASIVOS MAS PATRIMONIO 62.282.667 69.028.352 70.254.316 99.713.662 135.042.509
Fuente: Construcción propia, 2017
75
6.6 INDICADORES FINANCIEROS De acuerdo a los anteriores estados financieros presupuestados, es necesario darle interpretación a los resultados con los correspondientes indicadores financieros los cuales brindan una información más holística del proyecto. Es pertinente, como en la mayoría de negocios, revisar la capacidad que tienen estos para mantenerse y brindar una verdadera rentabilidad, con el fin de generar beneficios económicos. Para ello se utilizaron como se muestra en la tabla 27 los indicadores básicos financieros, que dadas las circunstancias muestran varios datos positivos como por ejemplo, para una unidad naciente es muy importante su liquidez y en el particular se puede observar que el proyecto no tendrá problemas en ese sentido ni en su endeudamiento a lo largo de las proyecciones, siempre que se mantengan presentes los escenarios propuestos. Los indicadores de rentabilidad de capital permiten observar unos aumentos muy fuertes, lo cual puede brindarle al negocio la capacidad de generar nuevas inversiones y permitirle a los activos corresponder con un mayor beneficio ante la nueva apertura de mercados. Frente al capital de trabajo, se muestran resultados negativos en los dos primeros años con una recuperación al tercer año. Este indicador hay que tenerlo muy presente pues la sensibilidad de este puede afectar la capacidad operativa de los dos primeros años de la unidad de negocio. Sin embargo contemplando que dados los gastos preoperativos y la capacidad que tiene el negocio para instalarse, la capacidad operativa puede absorberse mediante la utilización de recursos conjuntos que brinde la empresa de otros departamentos y recursos que INSOL Ltda., posee de manera preliminar. Tabla 27. Indicadores financieros
INDICADORES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑ0 4 AÑO 5
INDICE LIQUIDEZ 0,33 0,69 2,24 3,75 5,04
ENDEUDAMIENTO 52,2% 39,7% 13,4% 12,9% 11,8%
CAPITAL DE TRABAJO -21.824.728 -8.583.955 11.718.621 35.334.869 64.203.278
RENTABILIDAD PATRIMONIO 16,0% 28,6% 31,5% 30,0% 27,1%
RENTABILIDAD CAPITAL 19,0% 47,6% 76,7% 104,2% 129,1%
RELACION COSTO BENEFICIO 1,06
Fuente: Construcción propia, 2017
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Periodo Valor
0 -25.000.000
1 12.963.272 NORMAL EN MILES
2 11.912.994 63,8% $ 56.737
3 25.469.461 TIR VNA
4 28.431.170 38,1% 23,00%
5 34.388.805 MODIFICADA
TMRR = 23% VNA= $56.737 en miles TIR = 63,8% y es mayor que la TMRR TIR Modificada = 38,1% 6.7 CONCLUSIONES GENERALES DEL ANÁLISIS FINANCIERO
Los resultados del análisis financiero permiten concluir que en el estudio de factibilidad es favorable para el montaje de la nueva unidad de servicios para INSOL Ltda., ya que presenta una TIR normal del 63,8% y una TIR modificada del 38,1%. De igual forma el proyecto muestra un Valor Presente Neto de $56.737.000 pesos para los cinco años, calculado a una tasa atractiva del 23%.
32.270.919
26.062.398
19.165.563
4.751.939 11.897.060
25.000.000
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7. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Y RIESGOS
7.1 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Para el análisis de sensibilidad se harán variaciones en un 10% (aumento y disminución) en las variables más sensibles para el proyecto como son: precio de venta (tarifa), cantidades (servicios a ofrecer), costos y gastos fijos. Al hacer cada modificación se detectan los cambios en la TIR y VPN, como se muestra en la tabla 28 Tabla 28. Análisis de sensibilidad.
SITUACION TIR (en %) VPN (en miles)
Actual 63,80% $56.737
PRECIO DE VENTA
-10 $0
10 203,40% $208.031
CANTIDADES
-10 63,80% $56.737
10 320,90% $264.270
COSTOS
10 26,40% $26.972
-10 91,60% $87.844
GASTOS FIJOS
10 15,60% $19.464
-10 110,30% $93.732
Fuente: Construcción propia, 2017.
El análisis de sensibilidad muestra la viabilidad del proyecto, en este se muestra la holgura que se tiene en factores como las cantidades y los costos, sin embargo se debe tener en cuenta que el factor precio de venta es el más sensible tal y como lo muestra la tabla anterior y tener controlados los gastos fijos; por tanto se debe tener en cuenta que los precios se deben mantener estables, no negociar descuentos en las tarifas. Se insiste en la importancia de gestionar la tarifa del servicio para que la nueva unidad de negocios no genere problemas financieros.
78
7.2 ANÁLISIS DE RIESGOS Tabla 29. Análisis de riesgos
DESCRIPCION PROBABILIDAD IMPACTO SOLUCION
MERCADEO
Pocas oportunidades en el mercado generando
dificultades de posicionamiento.
MEDIO ALTO
INSOL Ltda., posee varios clientes de otras unidades de negocios con los cuales
se puede sostener en el ingreso de este proyecto. Sin embargo es necesaria
la buena aplicación de técnicas publicitarias y de
mercadeo para contrarrestar este riesgo.
Así mismo realizar algunas campañas promocionales y
mantener precios competitivos
TÉCNICOS
Daños en propiedades MEDIO ALTO
Implementar la contratación
de pólizas de responsabilidad civil para
servicios mayores a 1 SMMLV. En todos los
casos el servicio debe estar garantizado y se deben
realizar contratos civiles en los casos que se necesiten
para establecer responsabilidades y política
de calidad.
Accidentes de trabajo MEDIO ALTO
Se garantiza que el personal adscrito a la
prestación de los servicios debe cumplir a cabalidad con la política de salud
ocupacional, deben estar capacitados y tener los certificados necesarios
para los servicios a prestar (ejemplo cert. De alturas) Es claro que el personal
estará siempre afiliado a la ARL
79
FINANCIEROS
Dificultades en el flujo de caja y obligaciones
financieras. MEDIO MEDIO
Monitorear frecuentemente la capacidad operativa y de rentabilidad de la unidad de
negocio, con el fin de ajustar el modelo financiero a las nuevas condiciones
que se presenten y afecten de manera negativa los
resultados.
ECONÓMICOS
Incertidumbre económica, aumento en la inflación que
afecten precios de los productos intermedios
MEDIO ALTO
- Monitorear
constantemente esta situación para contrarrestar
las subidas que puedan afectar el margen de rentabilidad de forma
negativa. - Buscar proveedores que
brinden precios competitivos, buena calidad y aprovechar promociones
LEGALES
Reforma tributarias,
aplicación de nuevas o aumentos de tarifas
impositivas
MEDIO MEDIO
Realizar monitoreo y aplicar los cambios proyectados o
dados en diferentes escenarios en los cuales se pueda observar su impacto en el modelo financiero y asi anticipar y asignar un precio justo de acuerdo a
nuevas condiciones fiscales
Fuente. Construcción propia, 2017.
80
8. ANÁLISIS ECONÓMICO-SOCIAL La evaluación social y económica permitió identificar en el proyecto el rendimiento con base a recursos reales. De la misma forma permitió identificar impactos, beneficios, nivel de eficiencia y equidad para alcanzar el mayor grado de bienestar sostenido en la actividad comercial. Para la evaluación socioeconómica se consideran fundamentos de teoría económica, estudios estadísticos de calidad de vida del 2008 comparativos con los del año 2014 publicados y disponibles de manera abierta por la Alcaldía de Medellín en páginas de internet oficiales, además del conocimiento y trayectoria de la empresa INSOL LTDA desde 2007. Esto aportó información de la disposición a pagar y el excedente del consumidor, la disposición a recibir, excedente del productor, la económica del bienestar aplicada, los criterios para analizar los cambios en el bienestar aplicado a la sociedad y el análisis del costo beneficio, hallando un impacto positivo en la realización del proyecto para consumidores, productores, proveedores, y comercializadores. Uno de los principales beneficios es el incremento comercial registrado al último reporte obtenido de la Alcaldía. Con esta evaluación socioeconómica del proyecto, se pudo verificar la viabilidad del mismo, asociado con las características poblacionales de la comuna 16. Básicamente se evalúo la oferta de reparaciones y de reformar domiciliarias con personal experimentado de referencia y trayectoria con la empresa, en donde se obtuvo el siguiente resultado que se presenta en la tabla 30: Tabla 30. Resultado del análisis económico y social.
Impactos Situación con proyecto Situación sin proyecto
Económico
Aumento de la productividad y oportunidad de mejorar las condiciones de estabilidad laboral por concepto de continuidad de los empleados vinculados al desarrollo del servicio domiciliario o que salen temporalmente de otros frentes de trabajo.
Alta rotación del empleado, Permanencia por frente de trabajo sin continuidad necesariamente entre obras, ambiente laboral en condiciones de zozobra e inseguridad en la continuidad.
Bajos costos en la inducción con riesgo controlado como consecuencia de la contratación para la obra en turno.
Altos costos en la inducción con riesgo alto como consecuencia de la contratación para la obra en turno.
Asignación de tareas asociada con la mejor experiencia reportada en las aplicaciones de los frentes de trabajo.
Incertidumbre en la asignación de tareas asociadas por desconocimiento de la real experiencia reportada en las aplicaciones de los frentes de trabajo.
81
Impactos Situación con proyecto Situación sin proyecto
Apertura de un mercado con grupos familiares de mayor capacidad adquisitiva, para adquirir bienes y servicios.
Mercado naturalmente conocido sin explotación o aprovechamiento alguno.
Social
Disponibilidad de fuerza de trabajo en un frente comercial distinto pero relacional que favorece a 4 empleados en cuatro actividades fundamentales.
Sin oportunidad de fuerza de trabajo en un frente distinto que promueva sensibilizar mejor a empleados fidelizados
Pago de prestaciones sociales sujetas a la oportunidad comercial que se conserva para tener ciclos de empleo por un año.
Pago de prestaciones sociales sujetas al ciclo de obra en el frente de trabajo en campo abierto.
Ambiental
Procesos eficientes con uso racional de la energía y recursos hídricos involucrados en los procesos de reparación y reforma domiciliaria.
Sin mercado de servicios domiciliarios.
Cultural
Promoción de los empleados en la prestación y especialización del servicio de reparación y reformas con objeto de la prestación para la satisfacción del cliente.
Desconocimiento de la gestión de obra de cara a la satisfacción del cliente.
Fuente. Construcción propia, 2017
82
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES El estudio de factibilidad fue analizado en la comuna 16 de la ciudad de Medellín, el objeto del proyecto de prestación de servicios de reparación y remodelación domiciliaria aplica para ampliar la oferta comercial de la empresa, entrenar el empleado en la prestación de servicios de cara a la satisfacción del cliente y con oportunidad de continuidad laboral en todos los meses del año.
Luego del desarrollo del estudio de mercados se determina que el sector en donde se pretende disponer la aplicación presenta características superiores que permiten el poder adquisitivo con variedad cultural, formación profesional, oportunidad de los requerimiento de calidad en favor de llegar en un año al punto de equilibrio de la nueva línea de productos con favor del cumplimiento de políticas de oferta y demanda claves en los barrios La Gloria, San Bernardo, la Mota y Loma de los Bernal.
El punto más adecuado para la ubicación del nuevo punto de servicios es el barrio San Bernardo sobre la Carrera 76, y se requiere un espacio de casa o local con dos oficinas, dos baños, un local y cafetín; el personal básico será compuesto por cuatro personas: Gerente, administración. Oficial y auxiliar operativo.
Para la puesta en marcha del proyecto se tendrá una inversión inicial de $ .000.000.
Los resultados del análisis financiero ratifican la viabilidad del proyecto, puesto que presenta una TIR normal del 41.9% y una TIR modificada del 25,4%, de la misma forma se observa un VPN de $102.818.000 pesos para los cinco años, calculado a una tasa de interés de oportunidad (TIO) del 23% que resulta ser interesante para el proyecto.
La empresa no se ve sometida a riesgos considerables que pudieran afectar la operación de la misma, sin embargo las variables a las cuales se les debe prestar mayor atención son: el precio de venta y la cantidad de proyectos a realizar. Por tal motivo se debe realizar una adecuada estrategia de mercadeo.
83
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85
ANEXOS FALTA PEGAR EL MODELO DE ENCUESTA APLICADO
