1 0 . ¿ E s c u l p a d e l o s o t r o s ?

1 1 . ¿ D e b e r í a q u i t a r l e c l i e n t e s a u n b u e n v e n d e d o r ?

1 2 . ¿ P o d r í a s f i r m a r e s t o ?

1 3 . ¿ C ó m o c e r r a r u n n e g o c i o e n u n d í a ?

1 4 . ¿ C ó m o v e n d o m á s a u n m i s m o c l i e n t e ?

1 5 . ¿ V e n d e r m e n o s p a r a v e n d e r m á s ?

C R E A R C A P A C I D A D E S O R G A N I Z A C I O N A L E S

1 6 . ¿ C ó m o t r a b a j a r m á s r á p i d o ?

1 7 . ¿ Q u é l e d i g o a u n c l i e n t e p e r j u d i c a d o ?

1 8 . ¿ E s t a r á p a s a n d o a l g o r a r o ?

1 9 . ¿ C ó m o e n f r e n t a r s e a u n n e g o c i a d o r d u r o ?

2 0 . ¿ L a s r e u n i o n e s s o n u n a p é r d i d a d e t i e m p o ?

2 1 . ¿ A c o r r a l o a m i d e b i l i t a d o r i v a l ?

Competitividad es Estrategia x Ejecución. Luego de fijar el rumbo, la tarea medular del líder consiste en habilitar la creación de las capacidades organizacionales que convertirán la dirección elegida en valor económico, social y ambiental. Entre el sueño y el logro está la ejecución, disciplina que los líderes dominan.

Respa lda ApoyaRESPALDA APOYA

EL DESAFIO CONSISTE EN CONVERTIR EL CONFLICTO EN COLABORACION PRODUCTIVA.

En grupos f uncionales, el sent id o de per tenenc ia de los miembr os los lleva a pr otegerse rec ípr ocamente y at r ibuir las causas de los pr oblemas a la conducta de ot r os.

PÁG PÁG58 59Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Fascículo 8

¿ E S C U L P A D E L O S O T R O S ?10 H I S T O R I A D E L I D E R A Z G O

Una empresa financiera* logró un fuerte crecimiento en un corto tiempo luego de implementar una estrategia de cap-tación agresiva de clientes. Pero como

consecuencia, se produjeron fuertes tensiones entre las áreas comerciales y las operativas. La rivalidad se manifiesta todo el tiempo: el depar-tamento responsable de la apertura de cuentas está convencido de que a las vendedoras sólo les importa vender, y no la calidad del servicio. En ventas piensan que hay demasiados controles

para concretar los nuevos negocios. Los malentendidos y el conflicto van en aumento, y Roxana Moreno, gerente general, está muy preocupada. Percibe que el desempeño de la empresa está en peligro y que la colaboración se ha deteriorado. Los ejecutivos comerciales se quejan de que los presionan para que vendan más, pero luego las cuen-tas tardan demasiado en abrirse y los clientes protestan. Operaciones se queja porque los formularios entregados por las vendedoras han rellenados con descuido, están in-completos y tienen datos imprecisos. Roxana se pregunta: “¿Cómo resuelvo esto?”.

Es importante que se comprenda que todos pertenecen a una misma organización con una misión y que en cada momento hay que preguntarse qué es mejor para el cliente.

Este conflicto es inevitable y viene con la división del trabajo por funciones. Si se pretende implemen-tar con éxito la estrategia de crecimiento, el depar-tamento comercial debe captar la mayor cantidad posible de nuevos clientes, y operaciones debe ase-gurarse de que la apertura de cuentas cumple con los estándares de servicio y los requerimientos de regu-lación. El desafío consiste en convertir el conflicto en colaboración productiva.

E L DE S A F IO

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

PÁG61

PÁG60Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Respa lda Apoya

RESPALDA APOYA

Roxana organizó un taller interno, compuesto por actividades de apren-dizaje en grupo dirigidas a crear co-laboración entre los departamentos. El objetivo era que todos los emplea-dos -más allá del departamento en que trabajaran- conocieran el tra-bajo de los otros y reconocieran el aporte de cada tarea a los procesos de creación de valor para el cliente. Que entendieran que las exigencias de calidad de servicio de una y otra par-te tenían un porqué y que se podían superar las diferencias de intereses y de percepción. Lo más importante era que se comprendiera que todos pertenecían a una misma organiza-ción con una misión y que a cada mo-mento hay que preguntarse: “¿Qué es mejor para el cliente?”.

L A S OL UCION

• Acepte la inevitabilidad de las fronteras organizacionales (jerárquicas, funcionales, geográficas, etc.) y conviértalas en puentes para innovar, acelerar la toma de decisiones y generar y generalizar conocimiento.

• Mantenga el foco en el cliente.

• Haga que los empleados perciban la interdependencia y la importancia de cada parte para satisfacer al cliente.

• Fortalezca asociaciones claves, como unidades de negocio y tecnología de la información (TI), unidades de negocio y finanzas, unidades de negocio y gestión humana (RH).

• No confunda la capacidad de colaboración con usar software colaborativo.

• No se quede quieto ni deje que las cosas continúen como están.

• No permita que las fronteras entre los departamentos impidan el intercambio de ideas e información.

• No permita que los jefes pongan los intereses parroquiales por encima de los de la organización.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

En todo momento hay que preguntarse: ¿qué es lo mejor para el cliente?

PREGUNTA:

La cooperación es la convicción plena de que nadie puede llegar a la meta si no llegan todos”.

“Richard Pawson

El conflicto entre funciones es inheren-te a la división del trabajo en funciones. En grupos funcionales, el sentido de per-tenencia que experimentan los miembros conduce a protegerse recíprocamente y atribuir las causas de los problemas a la conducta de otros. Los hábitos de “silo” y el asociado conflicto “nosotros-ellos” pueden ser fatales para la organización.

No obstante, en las empresas de alto desempeño se acepta la inevitabilidad de las fronteras y los grupos colaboran a tra-vés de todo tipo de fronteras para alcanzar resultados por encima y más allá de lo que esos grupos podrían lograr por sí solos.

En particular, la satisfacción del cliente depende del grado de colaboración entre grupos funcionales. Se puede convertir un conflicto destructivo en uno generativo si se reconoce el origen de las diferencias (como las que crean las especialidades en esta historia) y se las usa para innovar.

CONCE P T O S CL AV E S

Colaboración. En las empresas de alto desempeño se acepta la inevitabilidad de las fronteras y los grupos colaboran a través de todo tipo de fronteras para alcanzar resultados por encima y más allá de lo que esos grupos podrían lograr por sí solos.

PÁG63

PÁG62Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Fascículo 8

¿ D E B E R Í A Q U I T A R L E C L I E N T E S A U N B U E N V E N D E D O R ?11 H I S T O R I A D E L I D E R A Z G O

Analía* es la gerente comer-cial de Comfort, una empre-sa que comercializa equi-pos de aire acondicionado.

Comfort ofrece una variedad de equipos para diferentes usos, desde grandes, para plantas industriales, hasta pequeños, para hogares. Sin mebargo, las ventas no crecen desde hace dos años. Un estudio realizado por una consultora concluyó que la diversidad de clientes con diferen-tes necesidades exigía una rees-tructuración de la fuerza de ventas. El modo de trabajo actual es el de un equipo de vendedores que atienden cada uno a 20-25 clientes situados

en una cierta zona geográfica. El estu-dio indicó que esta forma de organizar la fuerza de ventas restaba efectividad, ya que ciertos clientes podían aumen-tar sus compras, pero para ello se nece-sitaba un trabajo más especializado.

La situación a la que se enfrenta Ana-lía es que debe redistribuir los clientes entre los vendedores. La consultora le aconsejó asignarle a Pedro, su me-jor vendedor, los siete clientes (siete plantas industriales grandes) que con-centran el 80% del potencial de ventas de la cartera. Hoy, Pedro atiende a 23 clientes. “Si Pedro es mi mejor vende-dor, ¿me conviene reducirle el número de clientes?”, se pregunta Analía.

A un el mejor vendedor carece de los conocimient os y habilidades necesar ios para manejar la complejidad del mercado, los pr oduct os y las tareas de venta involucradas.

Una fuerza de ventas debe reestructurar-se toda vez que ello implique aumentar su efectividad y eficiencia. Asignarle a Pedro los siete clientes con mayor potencial de ventas puede acarrear una pérdida de efectividad in-mediata y es una mala noticia que probable-mente afecte su motivación. Sin embargo, el gerente no debe evitar el reto de cambiar una estructura anacrónica.

E L DE S A F IO

Analía habló con Pedro. Le explicó las con-clusiones del informe. Le dijo que quería que él se encargara a fondo de los siete clientes que concentraban el 80% del volumen de ventas potencial de la cartera, que la única manera de realizar ese potencial era que un vendedor de primer nivel, como él, se especializara en esos clientes. Y para que lo lograrapedro tenía que dedicarse solo a ellos. Analía le ofreció com-pensar la pérdida de comisiones a corto plazo, con un salario base mayor. Al comienzo, Pedro puso objeciones, pero entendió la idea y aceptó el desafío. Un año después, las ventas de Pedro eran mayores a las que obtenía cuando atendía a 23 clientes.

L A S OL UCION

Verificación éticaLa resolución efectiva de conflictos como los originados por las diferencias de especialidad requieren someter la decisión a una pregunta de verificación ética clave.¿Es una decisión justa o favorecerá a una parte a expensas de algo valioso para la otra? Las decisiones injustas no promueven relaciones en la que todos ganan y tienden a pagarse muy caro en un futuro no demasiado lejano.

¿Cómo se deben redistribuir los clientes entre los vendedores?

PREGUNTA:

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

PÁG64Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Fascículo 8

• Evalúe la estructura de su fuerza de ventas al menos una vez cada dos años.

• Especialice su fuerza de ventas siempre y cuando las ganancias de efectividad superen las pérdidas de eficiencia.

• No piense sólo en el corto plazo. Destine parte de su fuerza de ventas a desarrollar negocios a mediano y largo plazo.

• No confíe sólo en la organización territorial de la fuerza de ventas (vendedores generalistas).

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACERUna fuerza de ventas organizada geo-

gráficamente, que vende una variedad de productos a una cartera de clientes con ne-cesidades y comportamientos de compra diferentes, y caracterizada por la concen-tración del 80% del potencial de ventas en siete cuentas, demanda una reestructura que provea más especialización (por mer-cado, producto o actividad de venta). En mercados heterogéneos, la especialización por mercado incrementa su efectividad. En esos mercados es imposible que una per-sona venda una línea de productos más o menos amplia sin perder cierta cantidad de buenos negocios. Aun el mejor vendedor carece de los conocimientos y habilidades necesarios para manejar la complejidad del mercado, los productos y las tareas de venta involucradas. La especialización concentra los recursos en un mercado, producto o acti-vidad de venta, y aumenta así la efectividad del esfuerzo total.

CONCE P T O S CL AV E S

Ponga siempre el foco en la relación que tiene con su cliente”.“

Chris Lowe

Una f uer za de ventas debe reest ructurarse t oda vez que ello implique aumentar su ef ec- t ividad y ef ic ienc ia.