Upload
madalina-tanasescu
View
357
Download
3
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Crearea avantajului concurenţial prin utilizarea tehnologiilor informatice şi de comunicaţie în scopuri strategice
Citation preview
Academia de Studii Economice Bucureşti
Facultatea Management Economic
Crearea avantajului concurenţial prin utilizarea
tehnologiilor informatice şi de comunicaţie în
scopuri strategice
Michael Porter: „Baza fundamentală a performanţei peste medie a unei firme este avantajul
concurenţial durabil”
Studenţi: Tiţă Florentina Andreea
Tănasă Sabina
Grupa 122
Globalizarea şi turbulenţa mediului de afaceri au condus în mod inevitabil la
intensificarea concurenţei, în special pe pieţele saturate de produse şi servicii. Ca răspuns la noile
câmpuri de forţă generate în mediul extern, companiile au trebuit să treacă de la managementul
static operaţional specific erei industriale, la un management dinamic care să dezvolte
capacitatea lor de competiţie şi de penetrare pe noi pieţe. Accentul nu s-a mai pus pe
maximizarea profitului, ci pe obţinerea avantajului competitiv şi transformarea lui într-un avantaj
strategic. Dezvoltarea managementului strategic şi integrarea lui cu managementul operaţional
devine tot mai mult o necesitate, în sensul realizării unui echilibru dinamic între câmpul de forţe
din mediul extern şi câmpul de forţe din mediul intern al organizaţiei.
Dezvoltarea capacităţii competitive şi obţinerea avantajului strategic au la bază inovarea,
resursele intangiblie ale companiei şi folosirea inteligenţei competitive. Inovarea constituie
procesul prin care se realizează noi produse, noi servicii, noi tehnologii, noi procese de
management şi de marketing.
I. CONCURENŢA ŞI CONCEPUL DE STRATEGIE CONCURENŢIALĂ
Atât din perspectiva conceptelor şi modelelor teoretice, cât şi din cea a realităţii faptice,
concurenţa este asociată sistemului economic de piaţă. Cele două criterii pe baza cărora este
apreciată natura unei economii ca fiind de piaţă sunt, pe de-o parte, existenţa concurenţei în
economia respectivă, şi, pe de altă parte, formarea preţurilor prin confruntarea cererii cu oferta1.
În literatura de specialitate s-au propus numeroase moduri de a defini concurenţa, dar dorim
să punem în evidenţă următoarele sale ipostaze2:
concurenţa ca tip de relaţie între agenţii economici;
concurenţa ca atribut al comportamentului unui agent economic elementar
(comportamentul concurenţial);
concurenţa ca situaţie caracteristică a mediului de afaceri (mediul concurenţial).
Ca tip de relaţie între agenţii economici concreţi, concurenţa prezintă un caracter tensional,
de rivalitate; agenţii implicaţi se confruntă pentru a ocupa, menţine sau extinde poziţii de piaţă
care, în final, se vor dovedi accesibile numai unora dintre ei. De aceea, analiza strategică la nivel
1 Comisia Europeană, Versiunea consolidată a tratatelor. Cartea drepturilor fundamentale, Oficiul pentru Publicații
al Uniunii Europene, Luxemburg, 2010, p. 90 - 91 2 Stancu Stelian, Competiţia pe piaţă şi echilibrul economic, Editura Economică, Bucureşti, 2002, p.23
de firmă, metodologia clasică, bazată pe punctele forte, punctele slabe, şanse şi pericole
(SWOT), plasează firmele rivale la originea ameninţărilor semnificative pentru succesul oricărei
strategii adoptate. Din punct de vedere al comportamentului de piaţă, concurenţa este aceea care
determină pe fiecare agent economic să-şi promoveze exclusiv propriul interes.
Comportamentul concurenţial derivă din natura sistemului economic bazat pe regulile pieţei;
considerentele de raţionalitate presupun, din parte fiecărei firme, nu doar urmărirea unui interes
propriu abstract şi unilateral, ci a unui interes concret şi continuu redefinit, constând în obţinerea
de avantaje concurenţiale în raport cu rivalii, referitoare la: cota de piaţă, avansuri tehnologice,
dominaţia prin costuri, fidelizarea unei anumite clientele, reputaţia pentru excelenţa produselor
sau serviciilor oferite, etc.
„Strategia concurenţială a unei firme este cea stabilită şi urmată de către aceasta în vederea
dobândirii succesului pe piaţă, respectiv a unor avantaje faţă de firmele rivale.”3
Strategiile concurenţiale ale firmelor prezintă câteva caracteristici ale orientării şi
manifestării afectelor lor pe piaţă şi anume4:
sunt stabilite în funcţie de capacitatea managementului de vârf al firmelor de
reprezentare corectă şi de previzionare realistă şi tendinţelor ce se manifestă pe piaţă, de
existenţa unor forţe stimulatoare şi a unor restricţii în mediul socio –economic, precum şi
rezultatele generale de aplicare strategiilor respective;
au cele mai mari şanse de succes atunci când se axează pe competenţele distinctive
deţinute de firme, ceea ce face că imitarea sau contracararea lor de alte firme să fie
simţitor îngreunată şi, în consecinţă, fără prea mari şanse de succes;
sunt stabile atâta timp cât asigură realizarea unor performanţe economico – financiare
bune şi progresive sau cel puţin, menţinerea poziţiei dobândite pe piaţă;
sunt modificate ori de câte ori forţele competitive de pe piaţă îşi intensifică acţiunea, cu
alte cuvinte atunci când unele firme rivale se angajează în noi strategii;
interferă cu strategiile firmelor rivale şi cu tendinţele manifestate pe piaţă, în sensul că
sunt determinate profund de acestea şi, la rândul lor, le influenţează la un nivel
comparabil de intensitate.
3 Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţă, Fundamentele Managementului organizaţional, Editura Econimică,
Bucureşti, 1999, p. 45 4 Negruşa Adina, Management general. Principii şi concept fundamentale, Editura Risoprint, Cluj – Napoca, 2009,
p.21 - 22
În consecinţă, strategia fiecărei firme de pe piaţă este, deopotrivă, activă şi reactivă în
raport cu piaţa în ansamblu şi cu fiecare dintre firmele rivale în parte.
I.1 METODA ELABORĂRII STRATEGIEI CONCURENŢIALE
Elaborarea unei strategii concurenţiale este echivalentă cu găsirea unei formule pentru
modul în care firma va concura, îşi va stabili obiectivele şi îşi va formula politicile prin care să-şi
îndeplinească obiectivele.
În lucrarea „Strategie concurenţială” M. Porter defineşte metoda clasică de elaborare a
strategiei concurenţiale ca „o combinaţie de scopuri (obiectiv) şi mijloace (politici) prin care
firma încearcă să-şi atingă aceste scopuri”5. Această metodă este ilustrată în figurile 1.1 şi 1.2.
Fig nr 1.1 Roata strategiei concurenţiale 5 Michael E. Porter, Strategia concurenţială. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei
de piaţă, Editura Teora, Bucureşti, 2001
„Roata strategiei concurenţiale” constituie un instrument pentru prezentarea elementelor
– cheie ale strategiei concurenţiale ale unei firme. În centrul roţii sunt trecute obiectivele firmei,
ele reflectând modul în care firma doreşte să concureze şi scopurile economice şi neeconomice
pe care le urmăreşte. Spiţele roţii cuprind politicile cheie prin care firma intenţionează să-şi
îndeplinească obiectivele propuse. Conducerea va hotărî, în funcţie de natura firmei, modul în
care va formula aceste politici operaţionale cheie; o dată specificate, conceptul de strategie poate
fi utilizat pentru ghidarea întregului compartiment al firmei ca şi în cazul unei roţi obişnuite,
spiţele (politicile) pornesc din centrul roţii (obiective) şi trebuie să aibă legături unele cu altele,
în caz contrar roata neputând să se învârtă.
Fig. nr.1.2 Factori-cheie de succes în elaborarea strategiei concurenţiale
Figura 1.2. arată că elaborarea unei strategii concurenţiale implică luarea în considerare a
patru factori cheie care constituie limitele a ceea ce firma poate să realizeze cu succes. Atuurile
şi slăbiciunea firmei sunt reprezentate de activele şi de calificările de care dispune firme în raport
cu concurenţii, incluzându-se aici resursele financiare, nivelul tehnologic, imaginea mărcii, etc.
Valorile personale ale organizaţiei sunt reprezentate de motivaţiile şi de nevoile directorilor
executivi şi ale celorlalte persoane care trebuie să aplice strategia aleasă. Atuurile şi slăbiciunile
firmei combinate cu valorile determină limitele interne ale strategiei concurenţiale pe care o
firmă poate să o adopte cu succes.
Sectorul şi mediul în care funcţionează firma constituie factorii externi care influenţează
elaborarea strategiei. Ocaziile şi ameninţările din respectivul sector de activitate definesc mediul
concurenţial, cu riscurile şi şansele de câştig asociate lui. Nivelul social al aşteptărilor reflectă
impactul pe care îl au asupra firmei aspecte ca politica guvernamentală, preocupările sociale,
comportamentele specifice grupurilor sociale, etc. Firma trebuie să ţină cont de cei patru factori
înainte de a elabora şi aplica un set realist de politici şi obiective.
I.2 CONCEPTUL DE AVANTAJ CONCURENŢIAL
Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor6. Se pot puncta din această definire cele
două caracteristici majore ale avantajului competitiv: se referă la unul sau mai multe elemente de
importanţă esenţială pentru consumatori ceea ce-i îi determină să cumpere produsul sau serviciul
respectiv; parametrii la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei
realizaţi de cea mai mare parte a consumatorilor, deci să se situeze în partea superioară a
ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria în care se încadrează firma.
Experienţa demonstrează că avantajul concurenţial este volatil, dificil de obţinut la un
moment dat şi încă mai dificil de menţinut şi de consolidat7. Înşişi consumatorii sunt aceea care,
prin polarizarea opţiunilor lor individuale, confirmă recunoaşterea performanţelor şi atribuie
avantaje concurenţiale, determinând implicit ierarhizarea concurenţială a firmelor prezente pe o
anumită piaţă.
Avantajul concurenţial rezultă fundamental din valoarea pe care o firmă poate s-o creeze
pentru cumpărătorii săi. El poate lua forma preţurilor mai scăzute decât cele practicate de
concurenţi pentru beneficii echivalente, sau a furnizării unor beneficii unice care fac mai mult
decât să compenseze o creştere de preţ.
6 Ciobanu Ion, Ciulu Ruxandra, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi, 2005, p.8
7 Sami Finne, Hanna Sivonen, The retail value chain. How to gain competitive advantage through Efficent
Consumer Response (ECR) strategies, Kogan Page Limited, London, 2009, p.37
Avantajul concureţial nu este un subiect nou, deoarece multe cărţi despre economia
afacerilor se ocupă de el, direct sau indirect. Controlul costurilor este de mult în atenţia
economiştilor, la fel ca diferenţierea şi segmentarea. Marketingul, producţia, controlul, finanţarea
şi multe alte activităţi dintr-o firmă deţin un rol în avantajul concurenţial. Cercetarea de lungă
tradiţie efectuată în domeniul politicii de afaceri şi al economiei industriale are multe de spus în
privinţa acestui subiect. Avantajul concurenţial nu poate fi înţeles însă cu adevărat, fără
combinarea tuturor acestor discipline într-o optică de ansamblu asupra întregii firme.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul concurenţial al unei firme se
reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se
diferenţiază prin calităţile sale, de produsele similare oferite de concurenţi8.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil, să poată fi susţinut o
perioadă îndelungată. În caz contrar, nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj
temporar, bazat pe valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.
Referindu-se la condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, Michael Porter, în
lucrarea sa Competitive Advantage of Nations, publicată în 1990, subliniază strânsele
interdependenţe dintre avantajul competitiv autohton al firmei şi cel internaţional, prin prisma
caracteristicilor economiei naţionale implicate. Astfel, există patru categorii de factori ai
mediului economic naţional care favorizează sau defavorizează obţinerea de avantaj competitiv
de către firmă, aşa cum rezultă din figura 1.3.
8Michael E. Porter, Avantajul concurenţial. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei
de piaţă, Editura Teora, Bucureşti, 2001
Fig. 1.3. Principalii factori care determină avantajul competitiv national
Pe lângă aceştia, sunt menţionaţi tot de Porter şi alţi doi factori importanţi: şansa şi guvernul.
Specialiştii ajung la următoarea concluzie: firmele dobândesc avantaj competitiv atunci
când ţara, unde îşi au sediul, permite şi contribuie la acumularea cea mai rapidă de competenţe şi
active specializate.
În concluzie avantajul competitiv este componenţa invizibilă cu caracter sintetic a strategiei,
ceea ce conferă, viabilitate şi competitivitate firmei pe termen lung. O altă precizare are în
vedere obţinerea efectivă a avantajului concurenţial. Generic, sursa poate fi una singură –
inovarea – în sensul cela mai larg al noţiunii. Inovarea se poate referi la înnoirea produsului,
tehnologiei, echipamentelor, managementului, comercializării, finanţării, personalului, etc. De
fapt, prin opţiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare prin care se realizează, de
fapt, avantajul concurenţial.
Pentru a analiza sursele de avantaj concurenţial, este necesară o modalitate sistematică de
examinare a tuturor acestor activităţi pe care le execută o firmă şi a modului în care
interacţionează unele cu altele. În concluzie, avantajul concurenţial este componenta invizibilă
cu caracter sintetic a strategiei, ceea ce conferă viabilitate şi competitivitate firmei pe termen
lung.
I.3 NECESITATEA IDENTIFICĂRII AVANTAJULUI CONCURENŢIAL
Pentru a concura în orice ramură economică, firmele trebuie să depună o gamă largă de
activităţi distincte, cum ar fi prelucrarea comenzilor, vizitarea clienţilor, asamblarea produselor şi
instruirea angajaţilor. Activităţile, mai restrânse decât funcţiile tradiţionale cum ar fi marketingul
sau cercetarea – dezvoltarea, sunt cele care generează costuri şi creează valoare pentru
cumpărători; ele sunt unităţile elementare ale avantajului competitiv.
Avantajul concurenţial introduce conceptul lanţului valorii, un cadru teoretic general
pentru gândirea strategică a activităţilor pe care le presupune orice întreprindere economică,
precum şi pentru evaluarea costului şi a rolului relativ al acestora în procesul de diferenţiere.
Diferenţa de valoare, respectiv ceea ce sunt cumpărătorii dispuşi să plătească pentru un
produs sau un serviciu şi costul efectuării activităţilor pe care le presupune crearea acestuia,
determină profiturile. Lanţul valoric furnizează un mod riguros de a înţelege acele surse ale
valorii pentru cumpărător care vor impune un adaos de preţ, şi de ce un anume produs sau
serviciu se constituie într-un înlocuitor al altuia.
Contribuţii timpurii din domeniu au pus avantajul pe seama mărimii totale sau a cotei de
piaţă sunt de departe mai importante în anumite părţi ale întreprinderii decât în altele. Mai mult
decât atât, în multe ramuri economice firmele mici şi mijlocii le depăşesc în performanţă pe cele
mari. În fine, chiar şi acolo unde mărimea şi cota de piaţă sunt asociate cu performanţa, ele sunt
adesea rezultatele altor avantaje competitive, nicidecum cauzele acestora.
Alte încercări de a explica avantajul competitiv – de exemplu: atuurile şi slăbiciunile,
factorii esenţiali ai succesului sau competenţele distinctive – recunosc toate, şi pe bună dreptate,
că firma este o entitate multidimensională, dar nu oferă nici o metodă de investigare sistematică
sau riguroasă a surselor de avantaj şi cu atât mai puţin să le lege de profitabilitate.
Avantajul concurenţial poate lua naştere din mai multe surse şi orice avantaj poate fi legat
de activităţi specifice. Poziţiile competitive cele mai solide se constituie adesea cumulativ din
multe activităţi. Avantajul care se bazează pe câteva activităţi este mai uşor de detectat, şi
adesea, mai uşor de imitat.
Avantajul concurenţial se află în punctul central al performanţei unei firme pe pieţe
competitive. Dar după câteva decenii de expansiune riguroasă şi prosperitate, mai multe firme au
pierdut din vedere avantajul concurenţial, în lupta lor pentru creştere şi diversificare. Astăzi,
importanţa avantajul concurenţial cu greu ar putea fi supraestimată. Firme de pe tot cuprinsul
lumii se confruntă cu o creştere mai lentă, precum şi cu concurenţi naţionali şi internaţionali care
nu se mai poartă ca şi cum „prăjitura” extinderii ar fi suficient de mare pentru toată lumea.
Eşecul strategiilor aplicate de multe firme are drept cauză incapacitatea de a transpune o strategie
concurenţială generală în etapele specifice de acţiune necesare pentru câştigarea avantajului
concurenţial.
I.4 STRATEGII CONCURENŢIALE GENERALE
O firmă, prin strategia sa generală, precizează ce domenii de afaceri va aborda şi cum vor fi
distribuite resursele ei între aceste domenii. Apoi, pentru fiecare domeniu de afaceri avut în
vedere sau pentru fiecare unitate care operează într-un domeniu de afaceri distinct firma
stabileşte acţiunile pe care intenţionează să le întreprindă pentru a fi competitivă în domeniu,
adică elaborează o strategie concurenţială sau de afaceri (business strategy).
Firmele, în calitate de competitori care se confruntă pe piaţa specifică fiecărei industrii,
prezintă diversitate apreciabilă în ceea ce priveşte forţa lor competitivă şi poziţia ocupată în
cadrul industriei de profil. Totuşi, în ciuda acestei diversităţi, M. Porter a evidenţiat trei tipuri de
strategii aplicate de firme la nivelul unităţilor de afaceri strategice9:
1. de lider în domeniul costurilor;
2. de diferenţiere a produselor, serviciilor;
3. de focalizare pe un segment particular de piaţă.
Strategia de lider în domeniul costurilor este o strategie prin care o firmă îşi propune să
producă şi să desfacă produsele sau serviciile sale având costuri mai mici decât cele ale
concurenţilor ei de pe întreaga piaţă. O asemenea performanţă se poate realiza prin acordarea
unei atenţii deosebite metodelor de producţie, cheltuielilor indirecte, clienţilor marginali, precum
şi prin raţionalizarea costurilor în unele domenii ca marketingul şi cercetarea-dezvoltarea.
Dominarea globală prin costuri se poate realiza şi prin valorificarea unor avantaje pe care firma
le deţine deja faţă de ceilalţi competitori, cum ar fi o cotă de piaţă mai mare sau accesul
9 Michael E. Porter, Op. Cit.
favorabil la materii prime. La acest tip de strategie se recurge atunci când: preţul este elementul
principal al competiţiei; produsele sunt relativ standardizate; există puţine căi de diversificare a
produselor; stabilirea preferinţelor consumatorilor este mare. Angajarea unei unităţi în aplicarea
acestei strategii este determinată de perspective dobândirii unor avantaje evidente:
obţinerea unor venituri peste nivelul mediei înregistrate pe întregul sector; firma care este
un producător de bunuri la costuri mai scăzute faţă de cele ale firmelor concurente are
posibilitatea să-şi utilizeze avantajul de cost pentru a realiza o marjă de profit mai mare;
câştigarea unei poziţii redutabile în faţa concurenţilor rezultată din capacitatea de a
concura ofensiv pe bază de preţuri, de a folosi arma preţului pentru extinderea
segmentului de piaţă acoperit;
realizarea unei marje de profit sigure chiar în faţa clienţilor puternici, întrucât presiunile
acestora de scădere a preţurilor se pot exercita numai până la nivelul de supravieţuire a
următorului concurent de pe piaţă;
ocuparea unei poziţii puternice în raport cu potenţialii intraţi pe piaţă, întrucât costurile
reduse pe care le realizează reprezintă atât o barieră la intrare puternică pentru aceştia cât
şi o armă de contracararea dezechilibrelor pe care le poate crea pe piaţă un nou venit.
Strategia de diferenţiere constă în realizarea unor astfel de produse sau servicii care să fie
percepute ca unice în domeniile de afaceri respective. Multe sunt aspectele prin care se poate
diferenţia un produs sau serviciu: imaginea de marcă, tehnologia utilizată, calitatea deosebită a
produselor, serviciile post vânzare şi altele. Adoptarea unei astfel de strategii nu înseamnă că va
fi neglijată problema costurilor, ci că firma va încerca să valorifice, în primul rând, avantajele ce
decurg din diferenţiere:
Datorită loialităţii clienţilor faţă de marca respectivă şi a disponibilităţii lor de a accepta
preţuri mai mari pentru produsele cu aceeaşi marcă, firma poate obţine profituri mai mari.
[Apple ->cu iPod, iTunes, iPhone şi cu iPad.]
Aceeaşi loialitate a clienţilor îi asigură firmei o poziţie forte în faţa competitorilor, iar
posibilitatea de a vinde la preţuri mai mari îi permite o mai mare flexibilitate în relaţiile
cu furnizorii (pot fi acceptate oferte mai scumpe).
Exemplu: Apple nu va lansa niciodată un produs ieftin, cu atât mai
puţin un iPhone ieftin. Afirmaţia îi aparţine chiar lui Phil Schiller,
omul din spatele marketingului Apple. Declaraţia a fost făcută de
oficialul Apple în cadrul unui interviu pentru publicaţia Shanghai
Evening News şi vine ca replică la valul de zvonuri promovate de
Bloomberg şi Wall Street Journal, referitoare la lansarea unui
iPhone de buget redus. "În ciuda popularităţii mari a telefoanelor
ieftine în China, acest segment nu va face parte niciodată din
strategia de produs a Apple", a declarat Schiller.
Cele mai bune rezultate pe termen lung le dă aplicarea strategiei de diferenţiere atunci
când firma are abilităţi şi competenţe distinctive care îi permit să realizeze produse ce nu pot să
fie imitate, uşor şi rapid, de către firme concurente. Aceasta presupune ca strategia să se bazeze
pe următoarele avantaje concurenţiale ale unităţii:
posedarea unei capacităţi tehnologice superioare;
Exemplu: United Colors of Benetton – producătoare de tricotaje,
utilizează tehnologii clasice de tricotaj şi vopsire; este însă pe locul întâi în
Europa pentru că a pus la punct un sistem de urmărire a pieţei (marketing
al cerinţelor aflate în stare latentă/potenţiale) care îi permit să ştie prima ce
anume doresc unii cumpărători la un moment dat şi să ofere extrem de
repede exact ceea ce se cere, mai ales ca model şi culoare.
oferirea unor produse cu nivel calitativ ridicat;
Exemplu: Amazon - Amazon oferă cea mai bună experienţă de vânzări
pe Internet, magazinul său conţinând milioane de produse, la care accesul
este non-stop, iar preţurile sunt acceptabile. Deşi o asemenea varietate
poate părea o dovadă de impersonalitate, compania are o relaţie bună cu
utilizatorii săi, deoarece le oferă asistenţă în achiziţionarea de produse,
prin recomandări de produse sau afişarea achiziţiilor anterioare. De
asemenea, utilizatorul îşi poate crea un profil personalizat, poate face
recenzii la articole sau îşi poate întocmi o lista cu preferinţele sale.
asigurarea unor servicii pentru client, prompte şi de calitate;
Exemplu: McDonald”s – nu serveşte preparate mai gustoase decât alte
firme similar, dar este pe primul loc în lume mai ales datorită
promptitudinii cu care sunt serviţi clienţii şi curăţeniei pe care o asigură în
localurile ei.
asigurare unor beneficii globale cât mai mari pentru clienţi prin produsele oferite.
Folosirea cu abilitate a acestor avantaje concurenţiale, în cadrul unei strategii de diferenţiere,
îi permit să asigure firmei pe termen lung o poziţie concurenţială din ce în ce mai puternică pe
piaţă.
Strategia de focalizare este urmată de o unitate de afaceri din cadrul unei firme atunci când
aceasta îşi concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specifici, unui segment al
liniei de produse sau unei pieţi geografice. Caracteristica distinctivă a acestui tip de strategie
constă în faptul că firma se specializează în servirea numai a unei părţi din piaţa totală specifică
industriei respective. Modalităţile prin care se dobândesc avantaje concurenţiale pe baza aplicării
strategiei de focalizare sunt:
diferenţierea produselor astfel încât să se răspundă mai bine cerinţelor cumpărătorilor pe
segmentul de piaţă ales;
realizarea de costuri mai scăzute al produselor oferite pe segmentul de piaţă ales;
concomitent prin diferenţierea produselor şi reducerea costurilor acestora.
Eficienţa acestei strategii se observă atunci când: segmentul de piaţă este suficient de mare
pentru a fi profitabil; segmentul de piaţă are o creştere potenţială mare; segmentul de piaţă nu
este crucial pentru competitorii importanţi; vânzătorii au o abilitate deosebită în acest segment;
firma are resursele şi deprinderile necesare astfel încât specializarea să fie eficientă.
Un rol important important în conturarea strategiilor concurenţiale la nivel de afaceri îl are
caracterul ofensiv sau defensiv al acestora. Din acest punct de vedere pot exista strategii ofensive
şi strategii defensive.
Strategii ofensive. Utilizarea unor astfel de strategii permite obţinerea unor avantaje
importante din punctul de vedere al competitivităţii. Pentru a avea succes, o strategie ofensivă
trebuie să fie lansată la momentul oportun şi să aibă o durată optimă. Momentul lansării unei
strategii ofensive şi durata acesteia depinde de o serie de factori cum ar fi: caracteristicile
competitorilor; tipul produselor sau serviciilor; caracteristicile adoptate.
În susţinerea strategiilor ofensive, un rol esenţial îl are reclama, firmele cheltuind
importante sume pentru promovarea produselor şi serviciilor lor.
Exemplu: Accor - a anuntat în 2005 ca îşi va majora bugetul destinat
expansiunii cu aproape 40%, pana la 1,7 miliarde de euro. Suma a fost
alocată pe perioada 2005-2007 cu scopul de a spori numărul de camere
de hotel pe care le administrează cu 20%, până la 550.000, informa
Financial Times. În ceea ce priveşte activitatea hotelieră, Accor
intenţionează să îţi întărească poziţia în Europa, dar şi să câştige cota
de piaţă în zone cu un ritm de dezvoltare alert cum ar fi China, India,
Rusia, Orientul Mijlociu şi America Latină. Accor deține pe piața din
România lanţurile hoteliere Novotel, Ibis, precum şi hotelul Pullman
Bucharest World Trade Center.
Strategii defensive. Strategiile defensive de management au drept scop protejarea
avantajelor competitive ale firmei. Intr-o piaţă competitivă, toate firmele sunt supuse atacului
concurenţei din partea competitorilor. Atacul defensiv poate veni de la noile firme, dar, în egală
măsură şi de la cele deja existente, care doresc să-şi îmbunătăţească poziţia strategică pe piaţă.
Scopul strategiilor defensive poate viza: micşorarea riscului de a fi surprinşi de concurenţă;
slăbirea intensităţii oricărui atac strategic; determinarea competitorilor să renunţe la declanşarea
unei ofensive strategice; menţinerea poziţiei competitive a firmei.
Elementul esenţial în aplicarea strategiilor concurenţiale la nivelul unităţilor unei firme este
identificarea strategiei care este cea mai potrivită pentru o anumită situaţie conjuncturală. Fiecare
dintre tipurile de strategii prezintă avantaje şi dezavantaje, reclamă posedarea unor competenţe
distinctive specifice şi comportă anumite riscuri.
II. Tehnologiile informatice şi de comunicaţie
În fiecare an, companiile din lumea întreagă cheltuiesc sume mari în vederea informatizării,
însă creşterea investiţiilor în acest domeniu nu întotdeauna atrage după sine creşterea
productivităţii muncii şi a profitului în aceeaşi măsură. „Paradoxul productivităţii”10
tehnologiilor informatice nu se poate explica decât prin faptul că profitul este determinat de
utilizarea corectă şi cât mai complexă a TI şi nu de tehnologia însăşi. Există o diferenţă, uneori
destul de mare, între „tehnologia oferită” (ceea ce se cumpără şi se instalează) şi ceea ce angajaţii
înţeleg să utilizeze, în funcţie de gradul de cultură, de pregătire şi adaptare. În acest moment va
interveni managementul organizaţiei prin latura sa de orientare spre utilizarea la maxim a
tehnologiilor informatice.
10
Slonovschi Dumitru, Noi aspecte ale investiţiilor: internaţionalizarea directă şi indirectă, Chişinău, 2012, p.15
Informaţia asociată cu prelucrarea şi transmiterea ei joacă un rol esenţial în viaţa
unităţilor economice, iar sistemele informatice sunt solicitate din plin pentru satisfacerea
cerinţelor informaţionale, tot mai crescute ale managerului profesionist. Schimbările tot mai
rapide de pe piaţă, ciclurile de fabricaţie a produselor drastic scurtate, carenţa resurselor de
producţie şi de personal, presiunea crescândă a preţurilor impun reorganizarea eficientă a
activităţilor de bază a întreprinderilor şi conduc la ideea că într-o măsură tot mai mare optimul
unei decizii depinde de veridicitatea, totalitatea şi actualitatea informaţiilor necesare.
Disponibilitatea rapidă a informaţiilor este de importanţă hotărâtoare pentru capacitatea
funcţională şi competitivă a întreprinderilor şi presupune existenţa unui sistem informaţional şi
de comunicaţii performant. Integrarea eficientă a sistemului pretinde mai mult decât
selecţionarea corectă a hardware-ului şi software-ului. Pregătirea implementării în concordanţă
cu situaţia specială din întreprindere, punerea efectivă în aplicare şi o instruire adecvată sunt
numai câteva din punctele relevante şi esenţiale ale acestei sarcini complexe.
În condiţiile economiei de piaţă şi ale concurenţei, o întreprindere – indiferent de
mărimea şi de forma ei de proprietate – are nevoie de informaţii actualizate continuu cu privire la
cerinţele pieţei, situaţia concurenţilor, noile produse şi tehnologii, furnizori şi clienţi, propriile
performanţe (interne şi pe piaţă).
În plus, orice angajat al unei întreprinderi competitive resimte şi el permanent nevoia de
a-şi actualiza cunoştinţele, în special în ceea ce priveşte metodele de lucru, pentru a putea
rezolva problemele cu care se confruntă, a le înţelege pe ale altora şi a deveni mai eficient şi
eficace, sporindu-şi permanent propriile performanţe.
Cu alte cuvinte, pentru a funcţiona orice întreprindere are nevoie şi de informaţii, dar
întreprinderea competitivă are nevoie doar de anumite informaţii. Este evident, vorba de acele
informaţii – obiective, pertinente, fiabile, actuale, utile – care contribuie efectiv la creşterea
performanţelor întreprinderii, ale angajaţilor săi şi ale produselor, serviciilor oferite pieţei, astfel
încât să influenţeze direct şi cât mai semnificativ competitivitatea întreprinderii.
Tehnologiile informatice (TI) sunt liantul în întreprinderea virtuală. TI face posibilă
apropierea geografică şi socială dintre partenerii unei tranzacţii. Dintre tehnologiile informatice
care stau la baza formării şi managementului organizaţiilor virtuale se remarcă11
: Internet,
11
Johann Peter Murmann, Knowledge and Competitive Advantage.The Coevolution of Firms, Technology and
National Institutions, Editura Cambridge University Press, New York, 2003, p.17
comunicaţiile multimedia, EDI (Electronic Data Interchange), groupware, agenţii software
inteligenţi.
Groupware
Groupware este un termen cuprinzator ce descrie tehnologiile electronice ce facilitează
colaborarea inter-persoane. Groupware include:12
E-Mail, Electronic Meeting Systems (EMS),
video-conferinte (Desktop Video-Conferencing - DVC), precum şi sisteme pentru reproiectarea
întreprinderii (Business Process Reengineering BPR). Scopul groupware este crearea posibilităţii
lucrului în echipa independent de localizarea temporală şi spaţială a membrilor acesteia.
O definiţie a termenului “groupware”: Colaborare între persoane mediată de computer cu
scopul creşterii productivităţii sau funcţionalităţii.
Există mai multe categorii de groupware: poşta şi mesagerie electronice; planificarea
activităţilor şi calendar de grup; sisteme electronice pentru întâlniri de afaceri (EMS); data şi
video conferinţe în timp real (sincrone); conferinţe de date ce nu sunt în timp real (asincrone);
manipularea documentelor de grup; flux de lucru; instrumente de dezvoltare şi utilitare pentru
grupuri de lucru; cadru pentru grupuri de lucru; servicii pentru grupuri de lucru; aplicaţii pentru
grupuri de lucru; aplicaţii şi produse destinate colaborării bazate pe Internet.
1. Sistem de mesagerie şi poşta electronică
Include infrastructura pentru mesagerie şi sistem pentru poşta electronică. Unele dintre cele mai
cunoscute produse din aceasta gamă sunt: Cc Mail (Lotus); Eudora (Qualcom), Microsoft
Mail/Exchange (Microsoft), QuickMail (CE Software), Banyan Intelligent Mail (Banyan),
OracleMail (Oracle).
2. Planificarea activităţilor şi calendar de grup
Din această categorie fac parte produse de tip calendar, coordonarea resurselor şi întâlnirilor de
afaceri: Lotus Organizer (IBM/Lotus), OnTime (FTP Software), Synchronize (CrossWind
Technology), Meeting Maker (On Technologies), Microsoft Schedule + Network (Microsoft),
Scheduler (CE Software ); Pencil Me In (Sarrus Software), CaLANdar (Microsystems Software).
Utilizarea produselor din aceasta gamă are ca efect creşterea numărului de întâlniri de afaceri,
fiind mai uşor de programat. Deasemenea, se asigură caracterul privat al calendarului propriu.
Se pot programa întâniri în zone de timp diferite.
12
Alex Michael, Ben Selter, Mobile Marketing. Achieving Competitive Advantage through wireless technology,
Elsevier Ltd., Burlington, 2006, p. 160
3. Data şi video conferinţe în timp real (sincrone)
Toate produsele de acest tip stochează documente şi/sau permit altora să vizualizeze şi să
lucreze simultan la documente sau să vizualizeze reciproc ecranul sau o tablă de lucru: SowMe
(Sun Solutions), RoundTable (ForeFront Group), Aspects (Group Logic,Inc.), Being There
(Intelligence at Large), NetMeeting (Microsoft), PictureTalk (Picture Talk), CoolTalk
(Netscape), FarSight (Databeam).
Câteva dintre problemele care se ridică sunt: numărul maxim de oameni care pot participa
eficient la conferinţă, necesitatea existenţei sau nu a unui mediator, compatibilitatea
echipamentelor, disponibilitatea pe Internet şi intranet.
4. Conferinţe de date ce nu sunt în timp real (asincrone)
Conferinţele asincrone sunt precum un panou de perete unde se poate desfăşura o
conversaţie de-a lungul timpului: se lasă un mesaj pentru cineva, se raspunde la mesaj, ulterior se
trimite răspuns la răspuns ş.a.m.d. Mesajele pot fi publice (ca în BBS-uri) sau private (ca în
Notes – baza de date pentru discuţii): TeamTalk (Trax SoftWorks), WebBoard (O'Reilly Pacer),
Forum (NetManage), WebSare (RadNetLotus), Notes (IBM/Lotus), FirstClass (SoftArc Inc),
InterOffice (Oracle), News Server (Netscape).
5. Aplicaţii şi produse destinate colaborării bazate pe Internet
Multe dintre funcţiile ce necesită colaborarea se îndreaptă către WWW şi utilizează
Internet-ul, păstrând totodată grupurile de lucru tradiţionale din reţeaua locală (LAN): InterNotes
Publiser (IBM/Lotus), PCS 50 (PictureTel), RoundTable (The ForeFrontGroup), Metro
(ActionTechnologies), SamePage (WebFlow). Avantajele utilizării soluţiilor de tip groupware:
controlul mai eficient al costurilor; creşterea productivităţii; suport pentru managementul calităţii
totale; întâlniri (şedinte) mai puţine; automatizarea proceselor de rutină; extinderea organizaţiei
prin cuprinderea clientului şi furnizorului; integrarea echipelor de lucru dispersate geografic;
competitivitate crescută; coordonare globală mai bună.
Groupware utilizează diverse tehnologii pentru furnizarea de soluţii pentru gestionarea
proceselor economice. Factorii mai importanţi care conduc la utilizarea unei soluţii groupware
sunt13
: disponibilitatea unei infrastructuri de reţea capabilă să suporte groupware; raport
convenabil preţ/performanţă pentru produsele groupware hardware şi software; creşterea
13
Mark Hurd, Lars Nyberg, The Value Factor: How Global Leaders Use Information for Growth and Competitive
Advantage, Bloomberg Press, Princeton, 2004, p.12
competiţiei impune schimbări în organizaţii, în direcţia creşterii flexibilităţii şi aplatizării
ierarhiilor; creşterea complexităţii produselor ce trebuie create impune existenţa unor echipe
create ad-hoc, lucru facilitat de groupware.
Există, de asemenea, factori care frânează extinderea unei astfel de soluţii: un grad scăzut de
informare şi de educaţie cu privire la groupware în lumea afacerilor; canalele de distribuţie
pentru groupware sunt recente şi nu sunt implementate complet; organizaţiile sunt rezistente la
schimbare; există puţine standarde care să susţină dezvoltarea produselor groupware.
EDI (Electronic Data Interchange)
Schimbul electronic de date (EDI – Electronic Data Interchange) presupune utilizarea de
formate standard pentru transmiterea de date cu caracter economic între companii. Aceasta
implică încheierea în prealabil a unui acord individual între partenerii implicaţi în comunicaţie,
conţinând formatul de date utilizat şi probleme legate de securitatea comunicaţiei. Scopul
principal al EDI este comunicarea electronică directă care să permită o prelucrare directă a unui
volum de date structurat, ce nu conţine elemente redundante, precum în cazul mediilor
tradiţionale (hârtie). Prin EDI se pot transfera două tipuri diferite de date. În prima categorie se
regăsesc date alfanumerice structurate, rezultat al activităţii cotidiene, în mod normal sunt
module de text. Acestea sunt invariabile pe o perioadă de timp îndelungată (facturi, comenzi
etc.). Apoi se pot transfera formulare structurate, având o compoziţie constantă, precum
formularele de facturi sau comenzi. Un mesaj EDI conţine un şir de elemente de date, fiecare
dintre ele reprezentând o singură entitate, cum ar fi preţul, numărul de serie al unui produs etc.
Acestea sunt separate de către delimitatori. Întregul şir este numit segment de date. Unul sau mai
multe segmente de date încadrate de un delimitator special de început (header) şi unul de sfârşit
(trailer) formează un ansamblu-tranzacţie care este unitatea de transmisie EDI (echivalentul unui
mesaj). Un ansamblu-tranzacţie conţine practic elementele uzuale dintr-un document de afaceri.
Mesajele EDI pot utiliza criptarea/decriptarea pentru asigurarea securităţii. Există o multitudine
de formate pentru schimbul electronic al datelor, dar ele sunt fie naţionale, fie sunt pentru un
domeniu specific de activitate. Singurul format care este independent este EDIFACT (Electronic
Data Interchange For Administration, Commerce and Transport).
Schimbul electronic de date nu este limitat numai la companii, ci pot fi implicate şi
instituţii publice. De exemplu, pentru declararea TVA există în standardul EDIFACT un mesaj
numit VATDEC (VAT Declaration Message) care permite transferul de date de la un declarant la
autoritatea naţională ce colectează TVA. Înainte de a utiliza EDI este necesar ca întreprinderile
implicate să stabilească standardele pentru mediul de transfer şi formatul datelor.
Comunicaţiile multimedia
Comunicaţiile multimedia sunt definite ca o combinaţie de diferite canale de comunicaţie,
sincrone şi asincrone, care pot fi utilizate interactiv. Scopul sistemelor multimedia de acest tip
este facilitarea colaborării între echipe prin furnizarea posibilităţii membrilor săi de a
interacţiona. Partea centrală a unui sistem multimedia este o interfaţă grafică orientată obiect
conţinând ferestre bazate pe principiul WYSIWIS (What You See Is What You See). Obiectul ce
se prelucrează e către un membru al echipei apare exact în acelaşi moment şi pe ecranele
partenerilor de comunicaţie. Programe speciale de "groupware" permit o vizualizare comună
("Sared view") şi partajarea lucrului la obiectul grafic ("Joint editing"). În plus, sistemele
multimedia cuprind instrumente speciale pentru distribuirea informaţiei.
Bibliografie
Lucrări de specialitate:
1. Alex Michael, Ben Selter, Mobile Marketing. Achieving Competitive Advantage through
wireless technology, Elsevier Ltd., Burlington, 2006
2. Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţă, Fundamentele Managementului organizaţional,
Editura Econimică, Bucureşti, 1999
3. Ciobanu Ion, Ciulu Ruxandra, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi,
2005
4. Johann Peter Murmann, Knowledge and Competitive Advantage.The Coevolution of
Firms, Technology and National Institutions, Editura Cambridge University Press, New
York, 2003
5. Mark Hurd, Lars Nyberg, The Value Factor: How Global Leaders Use Information for
Growth and Competitive Advantage, Bloomberg Press, Princeton, 2004
6. Michael E. Porter, Strategia concurenţială. Manual de supravieţuire şi creştere a
firmelor în condiţiile economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti, 2001
7. Negruşa Adina, Management general. Principii şi concepte fundamentale, Editura
Risoprint, Cluj – Napoca, 2009
8. Sami Finne, Hanna Sivonen, The retail value chain. How to gain competitive advantage
through Efficent Consumer Response (ECR) strategies, Kogan Page Limited, London,
2009
9. Slonovschi Dumitru, Noi aspecte ale investiţiilor: internaţionalizarea directă şi
indirectă, Chişinău, 2012
10. Stancu Stelian, Competiţia pe piaţă şi echilibrul economic, Editura Economică,
Bucureşti, 2002
Documente oficiale:
1. Comisia Europeană, Versiunea consolidată a tratatelor. Cartea drepturilor
fundamentale, Oficiul pentru Publicații al Uniunii Europene, Luxemburg, 2010