CREATING AND MANAGING A HIGH-PERFORMANCE

KNOWLEDGE-SHARING NETWORK : THE TOYOTA CASE

第七組 Paper Presentation 組員：曾元騁

林于淵詹勝雄張凱翔

指導教授 : 歐陽超 教授

Overview

從資源的角度而言，知識已被視為企業最重要的策略資源 (Spender & Grant,1996) ，所以現代企業最重要的經營邏輯即是：如何取得維持競爭優勢的知識。

除了企業內部創造知識之外，對外取經亦是重要的知識取得管道。

本研究指出 TOYOTA 汽車公司與其供應商之間的知識分享網路是提高生產績效的主因。

組織學習（ interorganizational learning ）

Powell 等人（ 1996 ）研究指出，生技工業的創新突破是來自於網路，而非單一企業。

生技專利透過網路的匯集、分類歸檔，達到知識共享，背後的主要功臣分別來自於數量龐大的單一組織、生技企業、藥廠和學術單位。

無法加入此『學習網路』的生技企業在競爭上是一個相當不利的條件。

---- 文獻

組織學習 – 文獻（續） Grant （ 1996 ）亦指出，組織學習途徑的詳

細研究有限，要有更近一步的進展，必須透過觀察知識轉移的過程。

經驗上來說，一個具有知識轉移能力的特殊網路可能是解決問題的辦法。

組織學習 – 文獻（續） 但是，有關組織學習的研究，事實上是學理論

述者多，實證者少。 關於知識蒐尋與移轉的議題亦較少被探討 (Sh

enkar & Li,1999) ，因此實證探討『組織學習的過程與結構』有其必要性和價值。

組織學習 – TOYOTA

汽車製造業提供了一個有趣的機會，評斷『組織學習』所帶來的效益。

透過 OEM （ Original Equipment Manufacturer ，原始設備製造

商）和其供應商之間的網路，產出的車輛只要一般車輛產值的 70 ％。

原因是，企業網路促成工作上的合作，對於生產力的提升直接反映在車輛的成本和品質上。

TOYOTA 汽車公司的知識網路成效良好。

組織學習 – TOYOTA （續）

組織學習 – TOYOTA （續） Figure 1 可觀察到三個現象：

1968~1992 ，日本的汽車勞動生產力呈現穩定且一致性的成長。

TOYOTA 汽車公司的勞動生產力在全日本的平均值之上。

美國的汽車勞動生產力呈現停滯狀態，直到 80年代中期才開始逐漸成長。當時是因為日本汽車業移植美國，帶動整體勞動生產力所致。

組織學習 – TOYOTA （續） 為什麼 TOYOTA 汽車公司有如此亮眼的成績，

究其原因，歸納如下： TOYOTA 汽車公司是全日本最大的公司，通常被

部門主管們票選為最受尊敬和內部管理最佳的公司。 精練的生產技術在 TOYOTA 內部和其供應商之間快速的擴散。

TOYOTA 的『網路』高度有效地促進企業內部的知識轉移。

組織學習 – 理論背景 多數學者把知識劃分成兩種類型：

明確的知識（ explicit knowledge ）或資訊（ information ） 內隱知識（ tacit knowledge ）或竅門（ know-how ）

資訊被定義為『透過嚴謹的語法規則，無損失地轉換為容易文件化的知識』。

相較之下，竅門屬於內隱的、複雜的和難以文件化的知識，其性質偏向歸納而得的技巧。

本文主要探討 TOYOTA 汽車公司如何設計一個分享內隱技術知識（ Tacit Know-How ）的網路。

組織學習 – 理論背景（續） 過去的研究指出，知識分享網路之所以效能不彰，有三個主要的瓶頸： 第一，如何刺激自私的網路成員與其它成員公開分

享可貴的知識。 第二，集體行動（ collective action ）或坐享其成

（ free rider ）的問題。 第三，大群體中的單一成員如何得到最大效率的知

識轉移。

研究方法選定 TOYOTA 汽車公司取得研究資料的主要

原因有二點： 在這個知識分享網路中，唯有 TOYOTA 是直接聯繫其他所有企業的公司。

TOYOTA 在網路中扮演的是『召集人』的角色。

研究方法 – 採訪資料採訪資料的設定方向：

辨認 TOYOTA 和其第一階供應商在網路中所發展出來的知識分享制度。

探索 TOYOTA 的網路是如何解決知識分享網路的三大瓶頸。

研究方法 – 採訪資料（續）採訪的部門包括：

採購分部 操作管理分部 品管分部 後勤管理分部 製程分部 設計工程分部

研究方法 – 採訪資料（續）

面談人員包括 TOYOTA 部門主管和其供應商，名單如下：

研究方法 – 採訪資料（續）

Archival and survey data

To corroborate the data from the interviews internal checks on the validity of the data new data yield new or inconsistent

information compared the data from interviews with the

archival data

OVERCOMING THE KNOWLEDGE SHARING DILEMMAS

TOYOTA’S SOLUTIONS encourage suppliers to participate and openly

share knowledge to address the free rider problem to ensure that the network is efficient at tacit

knowledge transfers

Creating a network ‘identity’ through network-level knowledge-sharing routines

The most important of these network-level processes are the supplier association Toyota’s operations management consulting divisi

on voluntary small group learning teams interfirm employee transfers

Supplier association

What is BAMA? In 1996 Toyota’s kyohokai had three stated ‘p

urposes’: information exchange mutual development and training socializing events

Supplier association

created three separate regional associations general meetings every other month More frequent interaction occurs The ‘regular committee’ picks a theme for the

year The general affairs committee

Consulting teams/problem-solving teams

What is OMCD ? OMCD members OMCD’s purpose

Consulting teams/problem-solving teams

What is TSSC ? TPS are extremely difficult and time

consuming TSSC has been providing assistance to plant

for almost three years The rate of improvement has increased

dramatically

OMCD 改善品質問題的方式

OMCD 會成立 problem-solving teams(由好幾個部門或其他 Suppliers 組成 ),將問題分配給相關領域的專家來解決 .

例如品質問題是因產品設計不良所導致 , 相關部門會被要求與供應商做細步討論來獲得改善的方法 ,且也可以藉由供應商彼此間的對談來獲得更多知識 .

自願性學習組織 (Voluntary Study Groups,Jishuken)

在 1977年 OMCD 組織了近 60家 Suppliers 成立 Jishuken 組織來改善製程及品質問題 ,每個群體由 5~8家 Suppliers 組成 , 有著相似製程及地理位置才會在同一群體內 .

每隔 3年進行組織的重整以便產生更多創新的知識 ,每次的 Suppliers聚會 ,OMCD負責的主管會定出今年的目標及點子來增進生產力 .

當主題確定之後 ,負責的主管會依既定行程來參訪廠商獲得改善的建議並協助解決 ,且藉由此參訪獲得不同的點子應用到製程系統上 ,對於整個體系有著極大幫助 ,年底時 Toyata會與 Jishuken Groups面談及分享這年所學到的技能知識 .

自願性學習組織 (Voluntary Study Groups,Jishuken)

廠區發展行動組織 (Plant Development Activity,PDA)

在 1994年時 Toyota建立 PDA 組織 ,嘗試取代 Jishuken概念來改善更多品質問題 ,PDA成立了 3 個群體 ,每群體 11 個 Suppliers,群體內部的 Suppliers每月一天做訪談 , 在三個月內都與同一間公司做訪談 .

在第一年過後 ,許多 Suppliers都想加入這樣的組織 , 但發現彼此間技術層面的差異而使得運作不彰 .

所以在 1996年就重整組織 , 要求至少具備 BAMA 一年經歷後 ,再依技術層面分成 4 個群體 :

Orange Group:Strong TPS Skills

Blue&Green Group:Mid-Level Skills

Purple Group:Less Experience

廠區發展行動組織 (Plant Development Activity,PDA)

組織人員調換 (Interfirm Employee Transfers,Shukko)

Shukko: 人員在 Suppliers 間的調換 ,每年 Toyota 會調換約 120名人員到合作的 Suppliers內部 , 工程師所學可分享給廠區主管 ,且可以更加了解 Suppliers 的想法及解決問題的經驗 .

透過美國汽車製造業者 (Automaker) 的結盟 , 該組織有個知識記載的系統來幫助獲得相關技能知識 ,且可反映問題給 Automaker,該組織就會派遣適當人才給 Suppliers, 此舉對於 Toyota 在能力提升上頗有幫助 .

知識網路的保護原則 Toyota避免將 Suppliers 具有專利的知識納

入自己的知識範圍內 , 除了新成立的設計部門外 , Suuppliers 可參觀 Toyota任何廠區 , 但只要在 PDA群體內的 Suppliers也被要求彼此間可互相參觀 ,藉此幫助獲得技術上的傳授 .

若某 Supplier 不願公開操作流程將違背當初Toyota 的群體組織精神 , 而遭受經濟制裁無法獲得更多的商務利益 .

知識網路的保護原則

此群體會建立一個法則來使知識傳達的效益發揮到最大 ,例如 Toyota 會 OMCD及 TSSC的任務分配且全力投入資源 ,免費協助 Suplliers.

文中提到 Toyota 人員與 Suppliers 一同工作可以降低成本 ,且不會要求 Suppliers降價 , 組織的目的是改善利潤而不是擔心誰會拿到附加利益 ,Suppliers 在這一兩年從知識傳達中獲得 100%價值 ,藉此短暫的激勵更多知識網路的分享 , 而彼此達到分享均衡 .

Toyota Network System

如何提昇團體中小組間的知識交流 ? Toyota 提出了雙方 (bilateral)及多方 (multilatera

l) 的網狀架構流程來使分享隱性及顯性知識的過程會比較容易。這種架構可以提供多向途徑，使得團員間可獲取更多元的傳遞的媒體。

如果 Network用在 large group (i.e., supplier association)meeting 上 , 在隱性的知識傳遞上可能不是那麼有效率。相同的，如果單純提供 consiltants去解決雙方的知識傳遞，在顯性的知識上面也會顯的不具效率。

所以提昇知識傳遞的速度及簡單度是重要的。

Toyota Network System

knowledge creation and knowledge diffusion

有些知識傳遞的過程包括 knowledge diffusion 以及 knowledge creation 。

而 Knowledge creation 在此篇當中指得是創新、增進 Toyota production system 的應用而非創造革新，突破技術的意思。

Matching 是傳遞知識最有效率的途徑，舉例來說：supplier association 是散播顯性知識 (e.g.市場趨勢 ) 最佳的途徑。而 jishuken group則是多向隱性知識傳遞最有效的方式。

Sub-Networks(Nested Networks)

藉由在整個 Network建立 Sub-Networks或是 nested networks(e.g.TPS method,process,philosophies) ，可以使個體成員 (individual members) 與其它的個體成員間可以有更緊密的關係。因此成員間有更多途徑 (e.g.BAMA, PDA core group)去接收或是傳達不同的知識。多元的途徑也使得 Toyota network 有更多重性的選擇。

The creation and evolution of toyota’s U.S. knowledge-sharing network

Toyota 如何成功創造以及管理知識共享網路 (knowledge-sharing network)?

3 個主要改革在創造 Network 以及內部組織間的學習的過程中是扮演相當重要的腳色。

主要的 3 個改革： (1)the supplier association,

(2)the knowledge transfer consultants (OMCD,

TSSC),

(3)jishuken/PDA core group or small-group learning

team.

Three phases of evolution

( 三個 Toyota 發展知識擷取的演進 )

Phase 1: Developing weak ties Phase 2: Developing strong ties with Toyota Phase 3: Developing strong ties among

suppliers

Phase 1 ： Developing weak ties

Toyota 在 1988開始製造車子時， Toyota 的供應商之間幾乎沒有互動，關係可說相當微弱。 Knowledge-Sharing基本上是不存在的。就在 1989年， Toyota開始踏出第一步建立了供應商夥伴關係 (supplier association, BAMA)並使得顯性知識( 從 Toyota 到 suppliers ，單向 ) 的共享變得容易，這也開啟了供應商之間主管級的幹部直接談論並且分享資訊的大門。 BAMA建立 network 成員間的關係，但僅僅始於較微弱的，但至少建立起顯性知識的傳達途徑。在傳遞過程當中，供應商不用感受到威脅，也不必共享其他敏感性的議題。

Phase 2 ：Developing strong ties with Toyota

Toyota’s consulting assistance 創造了與供應商之間更有直接互動的關係。供應商們在獲得 Toyota 的協助後，也更容易打開心房，也願意把從其它供應商中所學的資訊分享給 Toyota ，往往透過知識的共享可以使達到雙方都獲取第一手的的知識。

Phase 3 ：Developing strong ties among suppliers Toyota 將供應商分為許多小團隊，並將這些團隊

加以組織化，並使團隊間互相學習的能力最大化這不僅可以使供應商之間可以更了解彼此，也可以互補之間的缺失。

也因如此， Toyota 創造了 Sub-Network使供應商間傳達隱性知識的關係更加密切。另外 Toyota也建立了 kanban system ，透過系統可以清楚知道現階段缺少了什麼組件，並可以立即向公司申報，以便在最短的時間內將所需的組件送到供應商手上。

Evolution of a knowledge-sharing network( 知識網路分享的進展 )

初期的 Network ， Toyota 主要扮演著給其它供應廠商的資金補助中心，主要可以分為兩種形式： (1)financial(e.g. 社交活動或是開會所需的金錢資助 ) ， (2)valuable knowledge(e.g. Toyota投資到 TSSC 上，並免費派遣顧問 ) 。

透過資金的補助方式， Toyota 可確保在參與過程當中得到充分利益。但在初期階段，仍有許多缺失，往往只有供應商單方面的委託 (commitment)Toyota ，這是因為供應商之間彼此並無實質上的接觸 .

Evolution of a knowledge-sharing net

work ( 知識網路分享的進展 )

中期的 network ， Toyota 透過一對一的知識傳遞(consultants) 以供應商社交活動，而且供應商也可以相對於花費較少的情況下獲取有價值的知識，供應商不僅委託於 Toyota也可從 Toyota中獲得知識。此一階段供應商對 Toyota感到義務上的責任也認同了 network’s social community( 網社社群 ) 。

Evolution of a knowledge-sharing net

work ( 知識網路分享的進展 )

後期的 network ，主要是強化成員間的多層關係以及在較大 network中發展 sub-Network 知識共享系統。供應商參予 network活動主要的動機為： (1)如何快速獲取所需的知識， (2)互惠。因為與其他家供應商間的”知識競賽 (learning-race) ，學習越快者從 toyota中獲得 new modles 的可能性也越高。

也因如此，刺激了供應商在最快的時間內改善以及取得知識。在最後過程中的知識傳遞包含了顯性及隱性知識。而隱性知識是靠 sub-Network 以及一對一的傳遞。可以想像，供應商在參與網路社群活動中將可獲取更多的隱性知識，因為這將要比顯性知識來的有價值。

Evolution of a knowledge-sharing net

work ( 知識網路分享的進展 )

結 論

一個成功的知識分享系統必須被設計成：刺激成員參與並且公開地分享可貴的知識防止坐享其成降低搜尋和存取不同種類的有價知識的成本

而知識分享組織主要有四個方式達成：　 Supplier Association(BAMA)　 自主性學習組織 (Jishuken)

PDA Core Group

Employee Transfers(Shukko)