CREDIT MANAGEMENT DIAGNOSTIC DUNE ORGANISATION ET DES PRATIQUES DE GESTION - Approche par la méthode « Points de Risque » -

CREDIT MANAGEMENTCREDIT MANAGEMENT

DIAGNOSTIC D’UNE ORGANISATION DIAGNOSTIC D’UNE ORGANISATION

ET DES PRATIQUES DE GESTIONET DES PRATIQUES DE GESTION

- Approche par la méthode « Points de Risque » -

2

SOMMAIRESOMMAIRE

RAPPEL DES ENJEUX DU CREDIT

MANAGEMENT

METHODOLOGIE DU DIAGNOSTIC

GRILLE D’ANALYSE

11

22

33

3

1.1.RAPPEL DES ENJEUXRAPPEL DES ENJEUX1.1.RAPPEL DES ENJEUXRAPPEL DES ENJEUX

4

LES ENJEUX POUR L’ENTREPRISE

Optimisation du Optimisation du Crédit ClientsCrédit Clients

Accélération des encaissements

Accélération des encaissements

Prévention des impayés

Prévention des impayés

Facteur de Gains pour l’entreprise

Facteur de Gains pour l’entreprise

11

5

LES ENJEUX POUR L’ENTREPRISE

Les composantes du coût du crédit client

DELAI DE PAIEMENT

IMPAYE10 000 €

LITIGE

Janvier

Février

Mars

COUT ADMINISTRATIF

11

6

L’IMPACT FINANCIER D’UN IMPAYE

CA Compensatoire pour absorber une perte.Si la Pour compenser la perte occasionnée par un impayé de ...€

Marge 5 000 10 000 50 000 100 000 500 000 1 000 000

5% 100 000 200 000 1 000 000 2 000 000 10 000 000 20 000 000

10% 50 000 100 000 500 000 1 000 000 5 000 000 10 000 000

15% 33 333 66 667 333 333 666 667 3 333 333 6 666 667

20% 25 000 50 000 250 000 500 000 2 500 000 5 000 000

25% 20 000 40 000 200 000 400 000 2 000 000 4 000 000

Chiffre d'affaires supplémentaire à réaliser

CA Compensatoire = Chiffre d’Affaires Impayé

% Marge

11

7

L’IMPACT FINANCIER DES DELAIS DE PAIEMENT

PAIEMENT COMPTANT

DELAI DE 30 JOURS

DELAI DE 60 JOURS

DELAI DE 90 JOURS

10 000 € 9 900 €

9 800 € 9 700 €

Environ 1% du montant de la facture par mois de crédit accordé

11

8

2. METHODOLOGIE DU 2. METHODOLOGIE DU

DIAGNOSTICDIAGNOSTIC

2. METHODOLOGIE DU 2. METHODOLOGIE DU

DIAGNOSTICDIAGNOSTIC

9

1.1 Périmètre du 1.1 Périmètre du diagnosticdiagnostic

22 Méthodologie du diagnosticMéthodologie du diagnostic

Le diagnostic porte sur les différentes phases du Cycle Crédit Clients qui peuvent être illustrées ainsi :

Pour chacune des phases, sont évalués :

Les procédures et schémas de décision,

Les méthodes de travail

Les outils de gestion

Les performances obtenues (page 5)

Analyser unprospect

Analyser unprospect

Ouvrir lecompte client

Ouvrir lecompte client Fournir le

client

Fournir leclient FacturerFacturer

Suivrel’encours

Suivrel’encours

Traiter leslitiges

Traiter leslitiges

Relanceramiablement

Relanceramiablement

Recouvrercontentieux


EncaisserComptabiliser


10


Méthodologie du diagnosticMéthodologie du diagnostic

Évaluation de la performance du Credit Management :

DELAIS DE PAIEMENT

DELAIS CONSENTIS

Conditions de paiement

dérogatoiresC.G.V.

Anomalies depaiement dufait du client

Anomalies depaiement liées à

des dysfonctionnementsinternes

DELAIS SUBIS

++ +

+

DELAIS DE PAIEMENT

DELAIS CONSENTIS

Conditions de paiement

dérogatoiresC.G.V.

Anomalies depaiement dufait du client

Anomalies depaiement liées à

des dysfonctionnementsinternes

DELAIS SUBIS

++ +

+

22

11


22 Méthodologie du diagnosticMéthodologie du diagnostic

Évaluation de la performance du Credit Management :

DEFAILLANCES CLIENTS

DEFAILLANCES PREVISIBLESDEFAILLANCES IMPREVISIBLES

+Risqueaccepté

Risquenon accepté

DEFAILLANCES CLIENTS

DEFAILLANCES PREVISIBLESDEFAILLANCES IMPREVISIBLES

+Risqueaccepté

Risquenon accepté

12

1.2 La méthode « Points de 1.2 La méthode « Points de Risque »Risque »

22 Méthodologie de diagnosticMéthodologie de diagnostic

Il s’agit d’une méthode de scoring permettant d’évaluer les organisations Credit Management.

Elle repose sur une expertise développée depuis plus de 10 ans et sur l’observation des organisations Credit Management des entreprises les plus performantes.

Chaque phase du cycle Crédit Clients est notée afin que l’entreprise puisse identifier facilement les axes d’amélioration.

En complément du système de notation, des commentaires sont généralement indiqués ainsi que des propositions d’action lorsque le niveau est « insuffisant » ou « très insuffisant ».

Remarque liminaire : Ce diagnostic ne relève pas d’une méthodologie d’audit mais seulement d’échanges avec les acteurs de l’entreprise et d’analyses des principaux documents et outils de gestion.

13

3. GRILLE D’ANALYSE3. GRILLE D’ANALYSE3. GRILLE D’ANALYSE3. GRILLE D’ANALYSE

14

Les principaux dysfonctionnements à éviter …

Absence d’objectifs de délai de paiement des clients

Faible implication des équipes commerciales à l’atteinte des objectifs

Mauvaise circulation de l‘information entre les différents acteurs (Management /

Credit-Relance / Ventes / Administration des ventes…).

Manque d’efficacité des actions de relance.

Difficultés à déterminer des lignes de crédit

Faiblesses fonctionnelles des outils de gestion en place

33

3.1 Remarques liminaires3.1 Remarques liminaires

Grille d’analyseGrille d’analyse

15

…Les facteurs clés de succès souvent identifiés :

Ventes réalisées dans un cadre juridique maîtrisé

Appréciation systématique du risque de non paiement d’un client

Négociation des conditions de paiement en fonction de la politique Crédit

fixée et surveillance de leur bon respect

Connaissance et suivi en temps réel des encours clients

Mise en place d’une organisation de relance avant et après échéance

rigoureuse et suivie

Traitement rapide des litiges et mise en place d’actions correctives

Disposer des outils de gestion et de pilotage adaptés

22

3.1 Remarques 3.1 Remarques liminairesliminaires

Grille d’analyseGrille d’analyse

3.2 Ouverture de 3.2 Ouverture de comptecompte

33 Grille d’analyseGrille d’analyse

Analyser unprospect

Analyser unprospect



Actions / Décisions Acteurs concernés

Credit / Finance :

Équipe Commerciale :

A.D.V. :

Dir. Générale :

Détermination des conditions de paiement : délais et moyens de paiement proposés aux clients,

Détermination des plafonds de crédit autorisés et des règles de révision,

Le cas échéant, mise en place de garanties de paiement.

Compta./Relance :

3.2 Ouverture de 3.2 Ouverture de comptecompte


Très insuffisant Insuffisant Acceptable Bonne pratique

1 2 3 4

1Conditions générales

de venteNon formalisation de CGV

Les CGV ne sont pas conformes à la loi NRE 2001

Les CGV sont conformes à la loi NRE 2001 + les factures, BC et BL

reprennent les dispositions des CGV

3 + indiquent des dispositions complémentaires pour gérer le risque

client

2Fiche d'ouverture de

compteAbsence de formalisation d'une fiche

d'ouverture de compte

La fiche d'ouverture de compte n'est pas signée par le client et/ou validée par le service de Credit Management

La fiche d'ouverture de compte est validée par le service Credit

Management préalablement à l'enregistrement d'une commande

3 + un document est adressé au client afin de confirmer les modalités de son

ouverture de compte et les CGV

3Analyse du risque

clientAucune validation de l'identité

juridique du nouveau clientVérification de l'identité juridique du

client sur une base de données

Récupération de papier-en tête du nouveau client + Extrait K-Bis (si

PME)

3 + vérification de la solvabilité du client

4Délai de paiement

accordé

Aucune information sur le délai de paiement accepté ou négocié avec le

client

Les délais de paiements accordés ne sont pas validés par le service de

Credit Management

Les délais de paiement sont négociés par le service commercial et validés par le service de Credit Management

3 + validation en fonction de l'appréciation du risque d'insolvabilité

du client

5Mode de paiement

accordé

Aucune information sur le moyen de paiement accepté ou négocié avec le

client

Les moyens de paiements accordés ne sont pas validés par le service de

Credit Management

Les moyens de paiement sont négociés par le service commercial et validés par le service de Credit

Management

3 + validation en fonction de l'appréciation du risque d'insolvabilité et/ou de la notoriété payeur du client

6Limite de crédit

accordéAucune détermination des limites de

crédit

Les limites de crédit sont plutôt déterminés en fonction des besoins

commerciaux

Les limites de crédit sont déterminés par le service Credit Management en fonction des éléments financiers et

commerciaux

3 + Mise sous surveillance financière de tout ou partie des clients auprès

d'un tiers spécialisé (Assurance-crédit, société d'information fin.)

7Informations dans le

fichier client

La fiche client ne permet pas d'indiquer les informations de limite

de crédit

La fiche client permet d'indiquer la limite crédit dans un champ

spécifique

2 + possibilité d'enregistrer plusieurs niveaux de limite de crédit ainsi que des informations financières sur les

clients

3 + possibilité de disposer d'un historique des modifications des

limites de crédit ou des informations financières

TOTAL / 28

Niveau de performance

A - Analyse "Ouverture de compte"

3.3 Prise de 3.3 Prise de commandecommande


Process impliqués Acteurs concernés

Blocage/Déblocage des commandes en fonction de la situation financière et des retards de paiement du client

Révision éventuelle des conditions de paiement et plafond de crédit

Fournir leclient

Fournir leclient FacturerFacturer

Credit / Finance :


A.D.V. :

Dir. Générale :

Compta./Relance :

Suivrel’encours

Suivrel’encours

3.3 Prise de 3.3 Prise de commandecommande



1 2 3 4

1Alerte / Blocage des

commandes en fonction de la limite crédit

Aucune alerte ou blocage en fonction des limites de crédit

Simple alerte - la commande peut être enregistrée et confirmée

Alerte et/ ou blocage nécessitant l'intervention du service Credit

Management

Alerte et/ou blocage avec des règles différenciées selon la typologie des

clients (% de la limite crédit)

2Alerte / Blocage des

commandes en fonction des retards de paiement

Aucune alerte ou blocage en fonction des retards de paiement

Simple alerte - la commande peut être enregistrée et confirmée

Alerte et/ ou blocage nécessitant l'intervention du service Credit

Management

Alerte et/ou blocage avec des règles différenciées selon la typologie du

client et la cause du retard de paiement (litige, lettrage à faire…)

3Action réalisée avant

décision de déblocage pour limite de crédit

Aucune action spécifiqueAnalyse du comportement de

paiement uniquement

2 + analyse des besoins commerciaux afin de confirmer ou

redéfinir la limite de crédit

3 + vérification de la solvabilité financière

4Action réalisée avant

décision de déblocage pour retard de paiement

Aucune action spécifiqueAnalyse du comportement de

paiement uniquement2 + prise de contact avec le client

pour obtenir la régularisation3 + vérification de la solvabilité

financière

5Autorisation de déblocage

des commandesLes équipes commerciales peuvent débloquer dans toutes les situations

Les équipes commerciales peuvent débloquer mais en concertation avec

le service Credit Management

L'entreprise a déterminé des règles précises définissant l'acteur habilité à

débloquer une commande

3 + Mise en place de règles d'arbitrage rapide en cas de désaccord entre les acteurs

6Réactivité sur déblocage (en fonction métier et cycle de

vente)Très insuffisant Insuffisant Acceptable Performant

7Informations sur les

commandes bloquéesAucune liste des commandes

bloquéesExistence d'une liste mais ne

précisant pas les motifs du blocage Liste avec motif blocage et synthèse

de la situation du compte4 + historique des précédents

blocages et décision prises

TOTAL / 28


B - Analyse "Prise de commande"

3.4 Suivi des 3.4 Suivi des paiementspaiements



Gestion des actions de relance préventive (avant échéance)

Gestion des actions de relance amiable (après échéance)

Gestion des actions en précontentieux et contentieux

Credit / Finance :


A.D.V. :

Dir. Générale :

Compta./Relance :

Relanceramiablement

Relanceramiablement





3.4 Suivi des 3.4 Suivi des paiementspaiements



1 2 3 4

1 Pré-relanceAucune action écrite ou

téléphonique avant échéance

Action écrite uniquement et principalement pour les retours de

LCR

Actions téléphoniques pour les retours de LCR uniquement

3 + actions téléphoniques spécifiques pour les clients à risque ou avec un

mauvais profil payeur

2 Relance amiableAucune procédure de relance

systématique par courrier ou par téléphone

Procédure de relance écrite systématique mais non différenciée

selon les clients

Scénarios de relance différenciés selon les clients incluant des actions

téléphoniques et écrites

3 + fin de scénario précis avec règles de passage en précontentieux

3Gestion des priorités de

relance

Principalement en fonction des demandes internes ou appels

reçus

Uniquement en fonction des principaux retards de paiement

2 + fonction de l'ancienneté du retard de paiement

3 + fonction des rdv téléphoniques notés sur son agenda ou proposés par le

système

4Codification des retards de

paiementAucune codification réalisée

Codification uniquement des factures litigieuses

Codification des factures litigieuses et des promesses de paiement

Codification systématique lors de chaque appel avec indication de la date et de la

nature de la prochaine action

5Information vers les équipes

commercialesSimple relevé de compte à la

demande d'un commercialEnvoi régulier de l'ensemble des

retards de paiement

Envoi régulier des retards de paiement les concernant et

nécessitant leur action

3 + organisation du retour de l'information des commerciaux

6Relance précontentieuse et

contentieuseAucune règle précise de passage

en pctx ou ctxPassage en ctx sans vérification

préalable de la solvabilité du clientPassage en pctx ou ctx après

vérification solvabilité3 + validation au moins mensuelle des

passages en pctx ou ctx

7État sur les retards de

paiementSimple balance âgée

Balance âgée par famille de client et/ou acteur commercial

2 + État des retards de paiement par motif

3 + État par motif et par age

8Efficacité relance

téléphonique

Le nombre de clients contactés par téléphone dans le mois est inférieur à 20% des clients en

retard à plus de 30 jours

Le nombre de clients contactés par téléphone dans le mois est inférieur à 40% des clients en retard à plus de

30 jours

Le nombre de clients contactés par téléphone dans le mois est inférieur à 70% des clients en retard à plus de

30 jours

Le nombre de clients contactés par téléphone dans le mois est supérieur à 70% des clients en retard à plus de 30

jours

TOTAL / 32


C - Analyse "Suivi des paiements"

3.5 Tenue de la comptabilité 3.5 Tenue de la comptabilité clientsclients



1 2 3 4

1Lettrage des

encaissements

Retards important dans le lettrage des comptes + passages en perte

à faire

Retards important dans le lettrage des comptes

Comptes clients à jour en j+2Lettrage des comptes dès réception des

encaissements et contact avec le client en cas de difficulté de lettrage

2Justification des comptes clients

Nombreux comptes clients ne sont pas justifiés et comprennent des factures antérieures à 2004

Certains comptes clients ne sont pas justifiés et comprennent des factures

de 2004

Certains comptes clients ne sont pas justifiés mais ne comprennent que

des factures de 2005

Les écritures à plus de 2 mois sont toutes justifiées

3Traitement des

reports d'échéanceSimple enregistrement des LCR

modifiéesEnregistrement des LCR et simple

avertissement au Responsable Crédit2 + communication vers le client pour

l'alerter de votre désaccord3 + facturation d'intérêt de retard

4 Pénalités de retardAucune réclamation ni facturation

des intérêts de retard

Facturation des intérêts de retard uniquement en cas de report ou

d'échéancier de paiement

Réclamation systématique des intérêts de retard sur le courrier de

mise en demeure

3 + information des intérêts de retard courus sur les courriers de relance

5Passage en client

douteuxAucune règle précise de passage

en client douteuxPassage en client douteux validé en fin

d'exercice uniquementPassage en clients douteux en cas

de défaillance du clientPassage en clients douteux dès passage

en pctx ou ctx

6 Calcul des provisionsProvisions statistiques sur retards

de paiement uniquement1 + correction selon motif du retard de

paiement2 + analyse en fin d'année des clients

douteux3 + suivi mensuel des provisions

potentielles

TOTAL / 24


E - Analyse "Tenue comptable"

3.6 Gestion des 3.6 Gestion des litigeslitiges



Identifier et codifier les types de litiges propres à votre entreprise

Responsabiliser tous les intervenants à la résolution des litiges

Définir des temps de résolution par type de litige

Mettre en place un système d’échange d’information litiges efficace

Avoir un tableau de synthèse des litiges en cours

Credit / Finance :


A.D.V. :

Dir. Générale :

Compta./Relance :

Traiter leslitiges

Traiter leslitiges

3.6 Gestion des 3.6 Gestion des litigeslitiges



1 2 3 4

1 Fiche litigeNon formalisation de document

interne Documents internes mais souvent

mal renseignésDocuments internes complets et

classement organisé3 + historique conservé

2Délais de résolution

des litigesAucune charte interne (objectifs

sur les délais de résolution)Aucune charte interne mais suivi des

délais de résolution des litigesCharte interne et suivi de la

résolution des litiges3 + objectifs "délais" affectés aux acteurs

internes

3Partage de

l'information entre les acteurs

L'information n'est pas systématiquement porté à la

connaissance des chargés de relance clients

Le partage de l'information est fait par e-mail ou par courrier

Les litiges sont codifiés dans le système d'information et portés à la

connaissance immédiate des chargés de relance client

3 + la prise en compte d'un litige interfère automatiquement sur le processus de

relance client

4 État sur les litigesAucun état récapitulatif des litiges

en coursÉtats disponibles mais sur Excel

(problème de mise à jour)États disponibles à partir du système

d'information

3 + indication du statut de résolution du litige (non validé, en cours de traitement,

résolu…)

5 Actions correctivesAucune approche corrective

prévue

L'information sur les litiges n'est pas utilisée pour optimiser le

fonctionnement de l'entreprise

L'information sur les litiges est connue de la Direction Générale et

des actions correctives peuvent être proposées

Pour réduire les litiges, des objectifs de performances sont déterminés et des

actions sont entreprises pour les atteindre

TOTAL / 20


D - Analyse "Gestion des litiges"

3.7 Indicateurs de 3.7 Indicateurs de performanceperformance



1 2 3 4

1 Taux de sinistralitéSupérieur au seuil du 3ème

quartile du secteurSupérieur à la médiane du secteur

Supérieur au seuil du 1er quartile du secteur

Inférieur au seuil du 1er quartile du secteur

2 DSOSupérieur au seuil du 3ème




3 BPDSOSupérieur au seuil du 3ème




TOTAL /12

Niveau de performanceF - Analyse

"Indicateurs de performance"

3.8 Synthèse du 3.8 Synthèse du DiagnosticDiagnostic


A Ouverture de compte 28

B Prise de commande 28

C Suivi des paiements 32

D Gestion des litiges 20

E Tenue comptable 24

F Performances obtenues 12

144

Phases évaluéesMAX.

POINTS% du MAX