c/RERdeT 1

Liderazgo educativo: sus estilos y particularidades, claves del

éxito académico

Universidad de Puerto Rico en PonceAcademia de Directores 2007

Oficina del Rector

Rosario Esther Ríos de Torres, Ph. D.mayo 2007

c/RERdeT 2

Liderazgo

Condición y ejercicio de

líder en un grupo.

c/RERdeT 3

Líder : Guía

• Del inglés: to lead = conducir;

= guiar

• Persona que encabeza y dirige un grupo o un movimiento.

• Persona que ocupa el primer lugar en una clasificación o en una competición.

c/RERdeT 4

Líder : Guía• Crea.

• Inspira.

• Motiva.

• Genera acciones.

• Genera cambios.

• Decide.

•

c/RERdeT 5

Líder : Guía

• No sólo es palabra.

• Va de la palabra a la acción.

• Es modelo que da ejemplo al grupo.

http://www.analitica.com/bitblio/cervantes/ii45.asp

c/RERdeT 6

Supervisar

• Acción y ejercicio que ejecuta la persona para la inspección superior de trabajos realizados por otros.

• Inspeccionar: • Examinar.

• Reconocer atentamente.

c/RERdeT 7

Administrar:• Gobernar; ejercer la actividad o el mando sobre un territorio y sobre

las personas que lo habitan.

• Dirigir una institución.

• Ordenar, disponer, organizar, en especial, la hacienda o los bienes.

• Desempeñar o ejercer cargo de un oficio de dignidad.

• Suministrar, proporcionar o distribuir algo.

• Conferir o dar [un sacramento, por ejemplo].

• Aplicar, dar o hacer tomar [un medicamento, por ejemplo].

• Graduar o dosificar el uso de algo [para obtener mayor rendimiento de ello o para que produzca mejor efecto].

c/RERdeT 8

“Liderazgo es la influencia interpersonal

ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de la comunicación humana para la consecución de uno o de diversos objetivos específicos".

Chiavenato (1989)

c/RERdeT 9

Los estilos de liderazgo• La literatura científico – investigativa clasifica tres:

– El liderazgo transaccional

– El liderazgo transformacional

– El liderazgo "laissez faire, laissez passer"

• expresión francesa que significa "dejad hacer, dejad pasar", refiriéndose a libertad manufacturera y libertad aduanera. Fue usada por vez primera por Jean-Claude Marie Vicent de Gournay, fisiócrata del siglo XVII, contra la interferencia del gobierno en la economía.

http://es.wikipedia.org/wiki/Laissez_faire

c/RERdeT 10

El liderazgo transaccional

Conlleva la acción y efecto de

Convenir

negociar

Establecer tratos

transigir

c/RERdeT 11

Transigir

• Consentir en parte con lo que no se cree justo, rezonable o verdadero, a fin de acabar con una diferencia o disputa.

• Ajustar algún punto dudoso o litigoso, para convenir voluntariamente las partes, en algún medio que componga y parta la diferencia de la disputa.

• Llegar a un acuerdo por consenso, por consentimiento, entre los miembros de un grupo o de varios grupos.

c/RERdeT 12

El liderazgo transformacional

“Los estudios sobre liderazgo no constituyen una novedad en Europa y EEUU, ya que en los últimos 60 años contamos con investigaciones consistentes sobre el tema en diferentes ámbitos, tanto en el marco de las organizaciones comerciales y económicas como en las empresas de servicios, ya sean del ámbito de la salud, educativas u otras”.

Bernal Agudo (2001)

c/RERdeT 13

• Hacer cambiar de forma a algo o a alguien.

• Transmutar algo en otra cosa.

• Hacer mudar de porte o de costumbres a alguien.

Transformar:

c/RERdeT 14

“… qué tipo de liderazgo podría ser más interesante para dirigir nuestros centros educativos. ¿Nos debemos quedar simplemente en un "management" o debemos entrar también en el desarrollo del liderazgo por parte de los directores?, ¿Es más operativo un liderazgo tipo "laissez faire" u otro más intervencionista?, en esta línea podríamos plantearnos muchas preguntas”.

Bernal Agudo (2001)

c/RERdeT 15

El líder transformacional tiene un marco conceptual

claro: Causas Acoso Psicológico

~Víctima~

GéneroEducación

EdadEjecutoria

Tiempo en la empresa

~Sintomatología~Empleado

-Rumores-Aislamiento Social-Agresiones verbales

-Ataques a la vida privada-Estigmatización como

problemático-Miedo

__________________________~Sintomatología~

Empresa

-Ambiente laboral poco saludable

-Ausencias prolongadas-Efecto en la productividad

~Impacto Directo~ Empleado

Calidad de vidaEnfermedades físicas/ mentales

Depresión/AnsiedadProblemas interpersonales

~Impacto Directo~Empresa

-Abandono del trabajo-Renuncias tácitas

-Litigios legales futuros

~Victimario~

Supervisor-Subalterno-Compañero

HostilidadEnvidia

Presión de grupo

~Empresa~

Estilos de Liderazgo Pobre Supervisión

Cultura OrganizacionalExigencias de trabajo

Consecuencias

c: Muñiz G., 2007.

c/RERdeT 16

• Este tipo de liderazgo no es fácil.

• Enfrenta mucha hostilidad:– Genera dudas.– Provoca amenaza.– Amedrenta.– Intimida.– Crea sospechas.– Genera burlas y hasta murmuraciones.

c/RERdeT 17

• No todos los supervisores y administradores son líderes.

• Esta inferencia no sólo se puede sostener por hechos, sino que puede refrendarse por medio de la revisión semántica de los vocablos.

El líder transaccional

El líder transformacional

El líder

"laissez faire, laissez passer"

1. Establece tratos.

2. Negocia.

3. Establece convenios.

1. Consiente.

2. Ajusta.

3. Llega a acuerdos por consenso.

1. Deja hacer.

2. Impera un anarquismo.

3. Es neo-liberalista.

c/RERdeT 18

Si ocupo un puesto definido como de supervisor, administrador, director o dirigente …

Reflexión

¿Soy líder?y, más aún,

¿Qué tipo de líder soy?¿ Qué tipo de líder quiero ser?

c/RERdeT 19

Si no hay liderazgo, se afecta la calidad de la producción.

La producción puede ir en la dirección del estancamiento.

c/RERdeT 20

Bernal Agudo (2001) profesor del Departamento de Ciencias de la Educación en la Universidad de Zaragoza, define el liderazgo como un proceso de cuatro pasos que requiere:

• 1.- Trabajar de forma colaborativa hacia la excelencia para conseguir los objetivos propuestos tanto organizacionales como personales y profesionales.

• 2.- Crear un ambiente libre de amenazas para crecer de tal modo que los talentos y las habilidades de cada uno puedan ser aprovechadas al máximo.

• 3.- Animar y construir unas relaciones de trabajo que individualmente satisfagan, unifiquen y fortalezcan para la realización de determinados objetivos y metas. Tales relaciones resultan efectivas en la toma de decisiones en grupo.

• 4.- Optimizar los recursos humanos y materiales.

(Drake y Roe, 1999)

c/RERdeT 21

Para ejercer un liderazgo transformacional, es necesario reconocer la existencia de los siguientes factores, que obran como variables, y ejercen influencias sobre esta acción:

• Nueva generación de alumnos: gen

• Rediseño de la educación.

• Reconocimiento de que el poder está en el dominio y en el acceso a la información.

• Empleo de las múltples aplicaciones de las nuevas tecnologías.

c/RERdeT 22

Para ejercer un liderazgo transformacional, es necesario reconocer la existencia de los siguientes factores, que obran como variables, y ejercen influencias sobre esta acción:

• Profesores como “conductores y mentores” que ayudan y enseñan contenidos relevantes e interdisciplinarios.

• Empleo de diversidad de materiales y de recursos, más allá de un texto (USB’s, CD-rom’s, plataformas interactivas, programados especializados, entre otros).

• Reconocimiento de múltiplicidad de inteligencias, etnias o procedencias, individuos, y edades en un mismo salón de clases, con igualdad de oportunidades (Ley ADA-51).

c/RERdeT 23

Para ejercer un liderazgo transformacional, es necesario reconocer la existencia de los siguientes factores, que obran como variables, y ejercen influencias sobre esta acción:

• Movilidad real y virtual de los estudiantes y de los profesores (glocalismo).

• Cambio de las etapas, las modalidades y las edades del aprendizaje.

• Contenidos prácticos e interdisciplinarios (Interrelacionados).

(Bernal Agudo, 2001)

c/RERdeT 24

Liderazgo transformacional

Visión

Metas y Objetivos

Planificación estratégicaÁreas claves y Áreas críticas

Misión

Institución

Claves para resolver

problemas

y tomar decisiones

c/RERdeT 25

Existen 5 conductas que evidencian liderazgo:

• Desafiar el proceso.

• Inspirar la visión compartida.

• Capacitar a otros para actuar.

• Servir de modelo.

• Animar voluntades. (Kouzes y Posner, 2002)

c/RERdeT 26

Uno de los estudios más recientes sobre la relación existente entre los componentes de la inteligencia emocional y las conductas exhibidas por la persona tenida como líder consideró cómo ven los maestros a los Directores de las Escuelas Elementales Urbanas de Puerto Rico adscritas al Departamento de Educación.

• Demostró que tanto los directores como los maestros perciben que las conductas que más se exhiben son:

* Animar voluntades.

* Servir de modelos.

* Capacitar al personal.

• Las conductas que menos se perciben como demostradas son:

* Desafiar los procesos.

* Inspirar la visión. (Vázquez Roche, 2007)

c/RERdeT 27

Cualidades del líder transformacional:

• Carismático: entusiasta, transmite confianza y respeto.

• Considerado: presta atención a cada uno de sus compañeros de trabajo; comunica.

• Favorecedor y estimulador de nuevos enfoques para resolver viejos problemas.

• Inspirador, con sentido de humor y optimista.

• Es visionario, flexible, inclusivo, democrático.

• No es coercitivo.

(Bass, 1994)

c/RERdeT 28

Cualidades del líder transformacional:

• Crea y emplea cultura de participación en un “liderazgo compartido”.

• Trabaja en equipo.

• Dedica tiempo y recursos para la formación continua.

• Cada uno de los miembros de la institución representa a la misma.

(Álvarez, 2006)

c/RERdeT 29

Se plantean 4 acuerdos:

• Sé impecable con tus palabras.

• No te tomes nada personalmente.

• No hagas suposiciones.

• Haz siempre lo máximo que puedas.

¡Es una manera de vivir!

Ruiz, 1997

c/RERdeT 30

El líder transformacional es

un “guerrero de la luz”.

Coelho, 2003

c/RERdeT 31

El guerrero de la luz:

• No teme parecer loco.

• Nunca olvida la gratitud.

• Jamás pone trampas.

• Usa estrategias.

• La creatividad es clave para su victoria.

• Aprovecha toda actividad para aprender y enseñarse a sí mismo.

• A veces, lucha con quien ama.Coelho, 2003

c/RERdeT 32

El guerrero de la luz:

• No repite los mismos errores.

• Es perseverante y paciente.

• Reconoce que ciertos momentos de la vida se repiten, pero que ya anteriormente los vivió y los sobrepasó.

• Siempre hace algo fuera de lo común.

• No se deja provocar.

• Siempre mantiene “brillo en los ojos”.

Coelho, 2003

c/RERdeT 33

El guerrero de la luz:

• Conoce sus cualidades y sus defectos: sus fortalezas y sus debilidades.

• Termina lo que empieza.

• Trabaja en equipo.

• Necesita amor.

• Jamás confunde la tensión con el nerviosismo.

• Equilibra el rigor con la misericordia.

Coelho, 2003

c/RERdeT 34

El guerrero de la luz:• Nunca tiene prisa.

• Tiene el corazón limpio de odio.• Intuye.

• Es libre; se siente libre.

• Presta atención a las pequeñas cosas.

• Sabe que todo el mundo tiene miedo a todo el mundo.

• Confía; y perdona.

• Se perdona y se disculpa. Coelho, 2003

c/RERdeT 35

• Tradicionalmente, en el plano de las organizaciones y de las instituciones, se obra como si liderar, supervisar, administrar y dirigir fueran acciones similares y sinónimas.

Liderar ≠ Supervisar ≠ Administrar ≠ Dirigir

c/RERdeT 36

Existen 4 tipos de liderazgo:

• El estilo directivo:• Enfoca la ejecución y el

cumplimiento de tareas.

• El estilo adiestrador:• Ilustra, enseña.

• El estilo de apoyo:• Emplea la motivación y el

entusiamo.

• El estilo gerencial:• Delega. (Hersey y Blanchard, 1998)

c/RERdeT 37

• Cada persona, en un puesto directivo, puede emplear el estilo que estime adecuado, para las diversas situaciones que así se presenten.

• El supervisor, administrador, director,

líder sabrá cuándo usar cuál.

Será cuestión intuitiva y de percepción.

“No hay

transacción.

No hay nada

que hablar”.

c/RERdeT 38

• Las organizaciones que se enfoquen en el liderazgo lograrán la efectividad, si como organizaciones son emocionalmente inteligentes, sensibles.

• Se require de algo más que de cociente intelectual. Se requiere de percepción, asimilación, comprensión, regulación, motivación, entusiasmo, iniciativa, creatividad, y trabajo en equipo.

Gardner, 1983; Salovey y Mayer, 1990; Goleman, 1996 y 2000.

c/RERdeT 39

• Ya no importa solamente la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo la persona se maneja a sí misma, y cómo son sus relaciones con los demás.

Goleman, 1996, 2000.

c/RERdeT 40

Las personas nos olvidamos de unÁngel que se nos aparecerá algún día para decirnos: Todo lo que hay aquí me pertenece; no es tuyo. Tu casa, tu pareja, tus hijos, tu coche, tu trabajo, tu dinero: todo me pertenece y me lo puedo llevar cuando quiera; por ahora, puedes utilizarlo”. Ruiz, 1997

c/RERdeT 41

Referencias • El liderazgo y sus estilos http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml#DEFIN

• El liderazgo transaccional http://209.85.165.104/search?q=cache:l0wKMZiOBDIJ:www.revistamarina.cl/revistas/1999/2/

gutierre.pdf+liderazgo+transaccional&hl=es&ct=clnk&cd=3&gl=pr http://www.educadis.uson.mx/peon/Estudio%20Doctorado%20TTDE/Cur-ITDE-7001-Documentos/1a%20Asig-liderazgo-

2209003.htm

http://find.galegroup.com/ips/basicSearch.do

http://find.galegroup.com/ips/retrieve.do?subjectParam=Locale%2528en%252C%252C%2529%253AFQE%253D%2528su%252CNone%252C30%2529leadership%2Bstyles%2Bin%2Beducation%253AAnd%253ALQE%253D%2528AC%252CNone%252C8%2529fulltext%2524&contentSet=IAC-Documents&sort=DateDescend&tabID=T003&sgCurrentPosition=0&subjectAction=DISPLAY_SUBJECTS&prodId=IPS&searchId=R2&currentPosition=2&userGroupName=uprponce&resultListType=RESULT_LIST&sgHitCountType=None&qrySerId=Locale%28en%2C%2C%29%3AFQE%3D%28K0%2CNone%2C30%29leadership+styles+in+education%3AAnd%3ALQE%3D%28AC%2CNone%2C8%29fulltext%24&inPS=true&searchType=BasicSearchForm&displaySubject=&docId=A84430520&docType=IAC&contentSet=IAC-Document

• El liderazgo transformacional http://wzar.unizar.es/acad/fac/egb/educa/jlbernal/Lid.trnasf.html

c/RERdeT 42

ReferenciasÁlvarez, J. J. (2006). Claves para un liderazgo efectivo. Aprenda Recursos Humanos.

132 – 135. Bass, M. y Avolio, J. (1994). Improving organizational effectiveness through

transformational leadership. California: Sage Publication.Bass, M. y Avolio, J. (1990). Transformational leadership development: Manual or

themultifactorial leadership questionnaire. California: Consulting Psychologist Press.Chiavenato, I. (1989). Introducción a la teoría general de la administración. México:

McGraw Hill Interamericana.Coelho, P. (2003). Manual del guerrero de la luz. Colombia: GrijalboCovey, R. S. (1989). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, la revolución ética

en la vida cotidiana y en la empresa. Barcelona: Paidos Ibérica, S. A.Deal, T. y Peterson. (1994). The leadership paradox balancing logic and artistry in

schools. California: Jossy Bass.Extremera, N. y Fernández Berrocal, P. (2003). La inteligencia emocional: Métodos de

evaluación en el aula. Revista Iberoamericana de Educación. 30,1-12.Gardner, H. (2002). Examining the relationship between leadership and emotional

intelligence in senior level managers. Development, Leadership and Organization. 23, 68-78.

Gardner, H. (1993). Frames of mind. The theory of multiple intelligence. New York: Basic book.

c/RERdeT 43

Referencias

Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review. 78,78-90.Goleman, D. (1999). La inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires, Vergara.Goleman, D. (1996). Inteligencia emocional. Barcelona: Kairós.Hersey, P. Y Blanchard, K. J. (2003). Management of organizational behavior. New

Jersey: Prentice Hall.Muñiz Ortiz, G. (2007). La relación del acoso sicológico y su efecto en la ejecutoria de

los empleados en las compañías de la industria de manufactura privada de Puerto Rico. Universidad Interamericana de Puerto Rico, Recinto de San Germán, Disertación doctoral.

Ruiz, M. (1997). Los cuatro acuerdos. California: Amber-Allen Publishing Inc.Vázquez Roche, M. Relación entre los componentes de la inteligencia emicional y los

estilos de liderazgo en los directores escolares de las escuelas elementales urbanas del Departamento de Educación de Puerto Rico. Disertación doctoral. Pontificia Universidad Católica de Puerto Rico, 2007.

Vroom, V. H. Y Jago, A. G. (1990). El nuevo liderazgo, dirección de la participación en las organizaciones. Madrid: Ediciones Santos, S. A.