96
Act Aditional la ROI Criterii de evaluare a performantelor si procedura de evaluare CAPITOLUL I Dispozitii generale Art. 1. (1) Prezentele criterii de evaluare se aplica personalului angajat cu contract individual de munca din cadrul SC……., cu exceptia personalului salarizat pe baza de contract de prestari servicii Art. 2. (1) Prezentele criterii de evaluare stabilesc cadrul general pentru asigurarea concordantei dintre cerintele postului, calitatile angajatului si rezultatele muncii acestuia la un moment dat. (2) Pentru atingerea obiectivului mentionat la alin. (1), prezentele criterii de evaluare prevad evaluarea performantelor profesionale ale angajatilor in raport cu cerintele posturilor. CAPITOLUL II Evaluarea performantelor profesionale individuale Art. 3. - Evaluarea performantelor profesionale individuale are ca scop aprecierea obiectiva a activitatii personalului, prin compararea gradului de indeplinire a obiectivelor si criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectiva cu rezultatele obtinute in mod efectiv. Art. 4. - Evaluarea performantelor profesionale individuale se realizeaza pentru: a) exprimarea si dimensionarea corecta a obiectivelor; b) determinarea directiilor si modalitatilor de perfectionare profesionala a salariatilor si de crestere a performantelor lor; c) stabilirea abaterilor fata de obiectivele adoptate si efectuarea corectiilor; d) micsorarea riscurilor provocate de mentinerea sau promovarea unor persoane incompetente. Art. 5. - Procedura evaluarii se realizeaza in urmatoarele etape: a) completarea fisei de evaluare de catre evaluator; b) interviul; c) contrasemnarea fisei de evaluare de catre administratorul societatii. Art. 6. -

criterii evaluare

Embed Size (px)

DESCRIPTION

word doc

Citation preview

Page 1: criterii evaluare

Act Aditional la ROI Criterii de evaluare a performantelor si procedura de evaluare

CAPITOLUL I Dispozitii generale

  Art. 1. (1) Prezentele criterii de evaluare se aplica personalului angajat cu contract individual de munca din cadrul SC……., cu exceptia personalului salarizat pe baza de contract de prestari serviciiArt. 2. (1) Prezentele criterii  de evaluare stabilesc cadrul  general  pentru asigurarea concordantei  dintre  cerintele postului,  calitatile angajatului si rezultatele muncii acestuia la un moment dat.(2) Pentru   atingerea   obiectivului   mentionat   la   alin.   (1),   prezentele   criterii   de   evaluare   prevad   evaluarea   performantelor profesionale ale angajatilor in raport cu cerintele posturilor.

CAPITOLUL II Evaluarea performantelor profesionale individuale

  Art.  3. -  Evaluarea  performantelor  profesionale   individuale  are  ca  scop aprecierea  obiectiva  a  activitatii  personalului,  prin compararea gradului  de  indeplinire a obiectivelor  si  criteriilor  de evaluare stabilite pentru perioada respectiva cu rezultatele obtinute in mod efectiv. Art. 4. - Evaluarea performantelor profesionale individuale se realizeaza pentru:

 a) exprimarea si dimensionarea corecta a obiectivelor; b) determinarea directiilor si modalitatilor de perfectionare profesionala a salariatilor si de crestere a performantelor lor;c) stabilirea abaterilor fata de obiectivele adoptate si efectuarea corectiilor;d) micsorarea riscurilor provocate de mentinerea sau promovarea unor persoane incompetente.

Art. 5. - Procedura evaluarii se realizeaza in urmatoarele etape: a) completarea fisei de evaluare de catre evaluator; b) interviul; c) contrasemnarea fisei de evaluare de catre administratorul societatii.

 Art. 6. -(1) Evaluatorul este persoana cu atributii de conducere a compartimentului in cadrul caruia isi desfasoara activitatea angajatul evaluat sau care coordoneaza activitatea respectivului angajat.Art. 7. -(1) Procedura de evaluare a performantelor profesionale se aplica fiecarui angajat, in raport cu cerintele postului.(2) Activitatea profesionala se apreciaza anual, prin evaluarea performantelor profesionale individuale.Art. 8. -(1) Perioada evaluata este cuprinsa intre 1 ianuarie si 31 decembrie din anul pentru care se face evaluarea.(2) Perioada de evaluare este cuprinsa intre 1 si 31 ianuarie din anul urmator perioadei evaluate.(3) Pot fi supusi evaluarii anuale salariatii care au desfasurat activitate cel putin 6 luni in cursul perioadei evaluate.(4) Sunt exceptate de la evaluarea anuala, desfasurata in perioada prevazuta la alin. (2), urmatoarele categorii de salariati:

Page 2: criterii evaluare

a) persoanele angajate ca stagiari, pentru care evaluarea se face dupa expirarea perioadei corespunzatoare stagiului de cel putin 6 luni, dar nu mai mare de 1 an;b) persoanele al caror contract individual de munca este suspendat, in conditiile legii, pentru care evaluarea se face la expirarea unei perioade de cel putin 6 luni de la reluarea activitatii;c) persoanele angajate care nu au prestat activitate in ultimele 12 luni, fiind in concediu medical sau in concediu fara plata, acordat potrivit legii, pentru care evaluarea se va face dupa o perioada cuprinsa intre 6 si 12 luni de la reluarea activitatii.Art. 9. - In mod exceptional, evaluarea performantelor profesionale individuale ale personalului contractual se face si in cursul perioadei evaluate, in urmatoarele cazuri:a) atunci cand pe parcursul perioadei evaluate contractul individual de munca al salariatului evaluat inceteaza sau se modifica, in conditiile legii. In acest caz, salariatul va fi evaluat pentru perioada de pana la incetarea sau modificarea raporturilor de munca;b) atunci cand pe parcursul perioadei evaluate salariatul dobandeste o diploma de studii de nivel superior si urmeaza sa fie promovat, in conditiile legii, intr-o functie corespunzatoare studiilor absolvite sau cand este promovat in grad superior.Art. 10. -Criteriile generale de evaluare a personalului contractual :A.  care ocupa posturi de executie:

1. cunostinte si experienta;2. complexitate, creativitate si diversitatea activitatilor;3. judecata si impactul deciziilor;4. contacte si comunicare;5. conditii de munca;6. incompatibilitati si regimuri speciale.

B.  care ocupa posturi de conducere:1. cunostinte si experienta;2. complexitate, creativitate si diversitatea activitatilor;3. judecata si impactul deciziilor;4. influenta, coordonare si supervizare;5. contacte si comunicare;6. conditii de munca;7. incompatibilitati si regimuri speciale.

 Art. 11. – Evaluatorul completeaza fisele de evaluare, al caror model este prevazut in anexa nr. 1, respectiv nr. 2, dupa cum urmeaza: a) stabilesc gradul de indeplinire a obiectivelor, prin raportare la atributiile stabilite prin fisa postului, intocmita conform modelului prevazut in anexa nr. 3;b) stabilesc calificativul final de evaluare a performantelor profesionale individuale;c) consemneaza,   dupa   caz,   rezultatele   deosebite   ale   salariatului,   dificultatile   obiective   intampinate   de   acesta   in   perioada evaluata si orice alte observatii pe care le considera relevante;d) stabilesc obiectivele si criteriile specifice de evaluare pentru urmatoarea perioada de evaluare;e) stabilesc eventualele necesitati de formare profesionala pentru anul urmator perioadei evaluate.Art. 12. -(1) Interviul,  ca etapa a procesului de evaluare, reprezinta un schimb de informatii  care are  loc intre evaluator si  persoana evaluata, in cadrul caruia:a) se aduc la cunostinta persoanei evaluate notarile si consemnarile facute de evaluator in fisa de evaluare;

Page 3: criterii evaluare

b) se semneaza si se dateaza fisa de evaluare de catre evaluator si de catre persoana evaluata.(2) In cazul in care intre persoana evaluata si evaluator exista diferente de opinie asupra notarilor si consemnarilor facute, in fisa de evaluare se va consemna punctul de vedere al persoanei evaluate; evaluatorul poate modifica fisa de evaluare.Art. 13. -(1) Pentru stabilirea calificativului, evaluatorul va proceda la notarea obiectivelor si criteriilor de evaluare, prin acordarea fiecarui obiectiv si criteriu a unei note de la 1- nivel minim la 5- nivel maxim, nota exprimand aprecierea gradului de indeplinire.(2) Pentru a obtine nota finala a evaluatorului se face media aritmetica a notelor obtinute ca urmare a aprecierii obiectivelor si criteriilor, rezultate din media aritmetica a notelor acordate pentru fiecare obiectiv sau criteriu, dupa caz.Art. 14. - Calificativul final al evaluarii se stabileste pe baza notei finale, dupa cum urmeaza:a) intre 1,00-2,00 - nesatisfacator. Performanta este cu mult sub standard. In acest caz, se va evalua perspectiva daca salariatul respectiv mai poate fi mentinut pe post;b) intre 2,01-3,00 - satisfacator. Performanta este la nivelul minim al standardelor sau putin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor ce trebuie atins si de salariatii mai putin competenti sau lipsiti de experienta;c) intre 3,01-4,00 - bine. Performanta se situeaza in limitele superioare al standardelor si ale performantelor realizate de catre ceilalti salariati;d) intre 4,01-5,00 - foarte bine. Persoana necesita o apreciere speciala intrucat performantele sale se situeaza peste limitele superioare ale standardelor si performantelor celorlalti salariati.Art. 15. -(1) Dupa   finalizarea   etapelor   procedurii   de   evaluare   mentionate   la   art.   5   lit.   a)   si   b),   fisa   de   evaluare   se   inainteaza administratorului societatii.(2) In situatia in care calitatea de evaluator o are administratorul, fisa de evaluare nu se contrasemneaza.Art. 16. -(1) Fisa de evaluare poate fi modificata conform deciziei contrasemnatarului, in urmatoarele cazuri:a) aprecierile consemnate nu corespund realitatii;b) intre evaluator si persoana evaluata exista diferente de opinie care nu au putut fi solutionate de comun acord.(2) Fisa de evaluare modificata in conditiile prevazute la alin. (1) se aduce la cunostinta salariatului evaluat.Art. 17. -(1) Salariatii nemultumiti de rezultatul evaluarii pot sa il conteste la conducatorul societatii.(2) Contestatia   se   formuleaza   in   termen   de   5   zile   calendaristice   de   la   luarea   la   cunostinta   de   catre   salariatul   evaluat   a calificativului  acordat  si  se solutioneaza  in   termen de 15 zile  calendaristice  de  la data expirarii   termenului  de depunere a contestatiei, pe baza raportului de evaluare si a referatelor intocmite de salariatul evaluat, evaluator si contrasemnatar.(3) Rezultatul contestatiei se comunica salariatului in termen de 5 zile calendaristice de la solutionarea contestatiei.(4) Salariatul   nemultumit   de  modul   de   solutionare   a   contestatiei   formulate   potrivit   alin.   (1)   se   poate   adresa   instantei   de contencios administrativ, in conditiile legii.

CAPITOLUL III Dispozitii finale

Art. 18. - Prin exceptie de la prevederile art. 8 alin. (2), evaluarea performantelor individuale ale personalului contractual pentru anul 2010 se va face in termen de 30 de zile de la intrarea in vigoare a prezentei decizii.Art. 19. - Anexele nr. 1, 2 si 3 fac parte integranta din prezentul act aditional al ROI.

  

Page 4: criterii evaluare

 ANEXA Nr. 1 la criteriile de evaluare

FISA DE EVALUARE    a performantelor profesionale individuale ale persoanelor care ocupa posturi de conducere   

Numele si prenumele persoanei evaluate ____________________________________________________Functia ____________________________________________Perioada evaluata: de la _______________ la __________________

Nr crt Obiective in perioada evaluata % din timp Realizat (pondere)% nota

Nr crt Obiective revizuite in perioada evaluata % din timp Realizat (pondere)% nota

Nota pentru indeplinirea obiectivelor: _______________________

Nr crt Criterii de evaluare a performantelor profesionale individuale Note Comentarii

1 Cunostinte si experienta                                        

2 Complexitate, creativitate si diversitatea activitatilor        

3 Judecata si impactul deciziilor                                 

4 Influenta, coordonare si supervizare

5 Contacte si comunicare                                          

6 Conditii de munca                                               

7 Incompatibilitati si regimuri speciale                          

Nota pentru indeplinirea criteriilor de evaluare: _______________________

Nota finala a evaluarii: ________________(Nota finala pentru indeplinirea obiectivelor + Nota pentru indeplinirea criteriilor de evaluare)/2

Calificativul evaluarii _______________________________________

Rezultate deosebite:

1.___________________________________________________________________________2.___________________________________________________________________________3.___________________________________________________________________________Dificultati obiective intampinate in perioada evaluata:

1.___________________________________________________________________________2.___________________________________________________________________________

Page 5: criterii evaluare

3.___________________________________________________________________________Alte observatii:

1.___________________________________________________________________________2.___________________________________________________________________________3.___________________________________________________________________________

Comentariile persoanei evaluate: ____________________________________________________________________________________________

Oblective pentru urmatoarea perioada pentru care se va face evaluarea:

Nr.

Crt.

Obiectivul % din timp

1

2

3

4

5

Propuneri de programe de formare profesionala pentru perioada urmatoare:

____________________________________________________________________________________________

       Nume si prenume evaluator ______________________________ Functia ______________________________________________ Semnatura evaluatorului _________________________________

Semnatura persoanei evaluate ____________________________Data _____________________________

Numele si prenumele persoanei care contrasemneaza _______________________________________Functia ______________________________________Semnatura persoanei care contrasemneaza _____________________________________Data  ___________________________________

Am luat cunostinta de fisa de evaluare dupa contrasemnare.Semnatura persoanei evaluate _________________________

 Data _____________________ 

Page 6: criterii evaluare

ANEXA Nr. 2 la criteriile de evaluare

FISA DE EVALUARE    a performantelor profesionale individuale ale persoanelor care ocupa posturi de executie   

Numele si prenumele persoanei evaluate ____________________________________________________Functia ____________________________________________Perioada evaluata: de la _______________ la __________________

Nr crt Obiective in perioada evaluata % din timp Realizat (pondere)% nota

Nr crt Obiective revizuite in perioada evaluata % din timp Realizat (pondere)% nota

Nota pentru indeplinirea obiectivelor: _______________________

Nr crt Criterii de evaluare a performantelor profesionale individuale Note Comentarii

1 Cunostinte si experienta                                        

2 Complexitate, creativitate si diversitatea activitatilor        

3 Judecata si impactul deciziilor                                 

4 Contacte si comunicare                                          

5 Conditii de munca                                               

6 Incompatibilitati si regimuri speciale                          

Nota pentru indeplinirea criteriilor de evaluare: _______________________

Nota finala a evaluarii: ________________(Nota finala pentru indeplinirea obiectivelor + Nota pentru indeplinirea criteriilor de evaluare)/2

Calificativul evaluarii _______________________________________

Rezultate deosebite:

1.___________________________________________________________________________

Page 7: criterii evaluare

2.___________________________________________________________________________3.___________________________________________________________________________Dificultati obiective intampinate in perioada evaluata:

1.___________________________________________________________________________2.___________________________________________________________________________3.___________________________________________________________________________Alte observatii:

1.___________________________________________________________________________2.___________________________________________________________________________3.___________________________________________________________________________

Comentariile persoanei evaluate: ____________________________________________________________________________________________

Oblective pentru urmatoarea perioada pentru care se va face evaluarea:

Nr.

Crt.

Obiectivul % din timp

1

2

3

4

5

Propuneri de programe de formare profesionala pentru perioada urmatoare:

____________________________________________________________________________________________

       Nume si prenume evaluator ______________________________ Functia ______________________________________________ Semnatura evaluatorului _________________________________

Semnatura persoanei evaluate ____________________________Data _____________________________

Numele si prenumele persoanei care contrasemneaza _______________________________________Functia ______________________________________Semnatura persoanei care contrasemneaza _____________________________________Data  ___________________________________

Am luat cunostinta de fisa de evaluare dupa contrasemnare.Semnatura persoanei evaluate _________________________ Data _____________________

  

Page 8: criterii evaluare

 ANEXA  Nr. 3 la criteriile de evaluare

Denumirea societatii                               Serviciul___________________

FISA POSTULUI _______________________________   

Informatii generale privind postul:1. Denumirea postului:2. Nivelul postului: de conducere/de executie3. Obiectivul/Obiectivele postului:

Conditii specifice privind ocuparea postului:1. Studii de specialitate:2. Perfectionari (specializari):3. Vechimea in munca/specialitatea necesara:4. Cunostinte de operare/programare pe calculator:5. Limbi straine (scris, citit, vorbit):6. Abilitati, calitati si aptitudini necesare:7. Cerinte specifice (ex: calatorii frecvente, delegari, detasari, disponibilitate pentru lucru in program prelungit in anumite conditii, etc):8. Competenta manageriala (cunostinte de management, calitati si aptitudini manageriale):

Descrierea sarcinilor ce revin postului:1.________________________________________2._________________________________________…..

Responsabilitatea implicata de post:1. De pregatire/luare a deciziilor (limitele libertatii decizionale):2. Delegare de atributii si competenta:3. De pastrare a confidentialitatii:Sfera relationala a titularului postului:1. Relationare in interiorul societatii:a) relatii ierarhice:-subordonat fata de:

Page 9: criterii evaluare

-superior pentru:b) relatii functionale:c) relatii de control:d) relatii de reprezentare:2. Relationare in exteriorul societatii:a) cu autoritati si institutii publice:b) cu reprezentanti ai altor persoane :

 Intocmit de:

 Numele si prenumele si functia: ___________________________Semnatura: ______________________Data intocmirii: ________________________ Avizat de: Numele, prenumele si functia: _______________________________

Semnatura: __________________________________________Data: _____________________________

Luat la cunostinta de catre ocupantul postului:

Numele si prenumele: ___________________________________Semnatura: __________________________________________

Data: ___________________________

CRITERII DE EVALUARE A POSTURILOR

Page 10: criterii evaluare

NR. CRT.

CRITERII CONŢINUTPUNCTE ALOCATE

PONDEREA CRITERIULU

I

1.

Pregătirea profesională impusă ocupantului postului

Pregătirea de bază – corespunzătoare studiilor absolvite, potrivit prevederilor legale

Pregătirea de specialitate

a. Calificarea necesară postului

b. Perfecţionări periodice necesare menţinerii competenţei pe post

2.

Experienţa necesară executării operaţiunilor specifice postului

Experienţa în muncă

Experienţa în specialitatea cerută pe post

Perioada necesară iniţierii în vederea executării operaţiunilor specifice postului

3.Dificultatea operaţiunilor specifice postului

Complexitatea postului (diversitatea operaţiunilor)

Gradul de autonomie în acţiune

Efortul intelectual caracteristic executării operaţiunilor specifice postului

Efortul fizic caracteristic executării operaţiunilor specifice postului

Necesitatea unor aptitudini/abilităţi deosebite

Tehnologii speciale care trebuie cunoscute

Page 11: criterii evaluare

4.Responsabilitatea implicată de post

Responsabilităţi de conducere, coordonare, structuri, echipe, proiecte

Responsabilitatea pregătirii luării unor decizii, păstrarea confidenţialităţii

Pentru relaţiile cu clienţii

Pentru fondurile băneşti ale firmei

Pentru politica firmei

5. Condiţiile postului

Condiţii de lucru

Riscuri inevitabile implicate în executarea operaţiunilor specifice postului

Exista trei categorii de baza de criterii de evaluare a performantei:

1. Criteriul de evaluare al trasaturilor   se concentreaza pe trasaturile caracteristice ale unui angajat.

Factori precum:

loialitatea,

solicitudinea,

abilitatile de comunicare

abilitatile manageriale

sunt trasaturi individuale adesea examinate drept criterii de evaluare.

Acest tip de criteriu de evaluare ajuta mult la evaluarea a ceea ce reprezinta o persoana in sine, dar nu se poate concentra pe realizarile persoanei pe postul pe care este angajata. Adesea, o corespondenta intre trasaturile personale ale angajatului si performantele acestuia este greu de realizat. Aceasta se datoreaza si factorilor situationali care sunt dificil de definit intr-un mod general valabil. Fiecare post „cere” anumite trasaturi. Exista posturi in care criteriul de evaluare al trasaturilor este mai important decat cel al rezultatelor.

Exemple de criterii evaluare trasaturi:

spirit de observatie

comunicativitate

respectuos

Page 12: criterii evaluare

spirit tehnic

atentie distributiva

2. Criteriul de evaluare al comportamentelor se concentreaza pe modul in care este prestata munca de catre angajat. Acest criteriu de evaluare este eficient in cazurile in care sunt evaluate posturi care implica multe relatii interpersonale din partea ocupantului sau.

Criteriul de evaluare al comportamentelor este util pentru dezvoltarea angajatilor. Daca sunt definite clar comportamentele dezirabile, este mult mai probabil ca un angajat sa adopte comportamentele respective pentru o performanta ridicata pe post.

Exemple de criterii evaluare comportamente:

competenta

profesionalism

sociabilitate

echidistanta

abilitati de negociere

3. Criteriul de evaluare al rezultatelor se concentreaza mai degraba pe ceea ce a fost realizat sau produs, decat pe modul de realizare. Acest tip de criteriu de evaluare este indicat in cazurile cand nu este important modul de realizare a rezultatelor, dar nu este aplicabil pentru orice tip de job.

Este mult mai usor sa numeri erorile de dactilografiere ale unei secretare, decat sa evaluezi abilitatile interpersonale ale acesteia in contactele pe care le are zilnic telefonic sau fata in fata, cu vizitatorii. De aceea, o preocupare in ceea ce priveste criteriul de evaluare al rezultatelor este aceea de a creste capacitatea de masurare a acestuia pentru aspectele evazive, mai putin cuantificabile ale posturilor.

Exemple de criterii evaluare rezultate:

incadrarea in termenele de predare

numar de erori

satisfactia clientului

satisfactia angajatilor

numar reclamatii

Cand facem evaluarea performantelor?

Majoritatea organizatiilor considera de obicei indicat a se realiza evaluarea performantelor pentru perioade de 6 luni sau 1 an. Acest lucru este firesc cu atat mai mult cu cat se potriveste cu ritmul de activitate al organizatiei.

Totusi, exista suficiente motive pentru care unele categorii de job-uri trebuie evaluate mai frecvent sau mar rar.

In general, perioada de evaluare trebuie sa corespunda intervalului de timp corespunzator fiecarui job evaluat, timp necesar identificarii unui nivel de performanta

Page 13: criterii evaluare

al criteriului de evaluare atins de persoana care ocupa acel job. In cazurile unor posturi simple de nivel ierarhic minim, acest interval poate fi de numai cateva minute, in timp ce pentru un post de manager senior de varf, intervalul poate ajunge la cativa ani.

Periodicitatea evaluarii poate depinde si de scopul evaluarii in sine. Pentru a raspunde scopurilor date de masurarea nivelului de comunicare, este necesar a se efectua evaluarea angajatului in cadrul unui singur ciclu, pe baza unor criterii de evaluare specifice.

Daca evaluarea se face in vederea promovarii sau transferului, atunci criteriile de evaluare a performantei trebuie masurate de-a lungul mai multor cicluri de evaluare. In acest ultim caz, daca performanta creste in mod constant sau se pastreaza la un nivel ridicat mai mult timp, se poate pune problema unei promovari. Daca ea se pastreaza la un nivel nesatisfacator mai mult timp, poate fi necesar un program de instruire.

Obiective:1 Realizarea atributilor corespunzaoare functiei2 Identificarea solutiilor adecvate de rezolvare la activitatile curente3 Cunoasterea si aplicarea consecventa a reglementarilor specifice activitatii desfasurate4 Inventivitate in gasirea unor cai de optimizare a activitatii desfasurate5 Respectarea normelor de disciplina si a normelor etice in indeplinirea atributiilor.Punctajul se va efectua conform procentelor, pe baza unei notari de la 1 la 5, unde 5 = 100%

Criterii de evaluare: 1. Adaptabilitatea 2. Asumarea responsabilitatilor 3. Capacitatea de a rezolva problemele 4. Capacitatea de implementare 5. Capacitatea de autoperfectionare si valorificare a experientei dobandite 6. Capacitatea de analiza si sinteza 7. Creativitate si spirit de initiativa8. Capacitatea de planificare si de a actiona strategic 9. Capacitatea de a comunica 10. Capacitatea de a lucra in echipa11. Competenta in redactare 12. Capacitatea de indrumare 13. Abilitati in utilizarea calculatorului si a echipamentelor informatice 14. Respectul fata de lege si loialitate fata de interesele firmei 15. Capacitatea de consiliere 16. Capacitatea de a lucra independent 17. Conduita in timpul serviciului.Fiecare criteriu va fi asemenea notat de la 1 la 5, unde 1 este slab si 5 este foarte bine. Nota finala a evaluarii va fi media aritmetica dintre nota finala obiective si nota finala pentru criteriile de evaluare.

Evaluarea de competente conduce la obtinerea informatiilor necesare cu privire la rezultatele personale ale angajatilor, situatia aspiratiilor lor profesionale, motivatia si potentialul individual, performantele dovedite si limitele in atingerea lor, deschiderea spre dezvoltarea carierei si idenrificarea problemelor sociale cu care acestia se confrunta.autoevaluareaPrin autoevaluarea performantelor profesionale, fiecare individ isi poate aprecia eficienta la locul de munca si-si poate identifica punctele tari si punctele slabe ale carierei.

Page 14: criterii evaluare

Pregatirea si dezvoltarea profesionala se poate realiza din initiativa intreprinderii, ceea ce va conduce la cresterea motivarii si a satisfactiei angajatului, in raport cu firma in care-si desfasoara activitatea sau din initiativa angajatului, ceea ce va conduce la interrelationarea dintre acesta si mediul concurent sau alte domenii de activitate.

Consilierea pentru cariera devine din ce in ce mai mult un factor important in managementul carierei. Ea reprezinta procesul prin care conducerea intreprinderii si reprezentantii compartimentului de resurse umane asigura asistenta angajatilor (individual sau in grup) pentru:• Autoevaluare;• Identificarea nevoilor;• Identificarea serviciilor necesare nevoilor (surse de informare; programe de formare profesionala etc.);• Intelegerea culturii organizationale si a programelor de dezvoltare;• Rezolvarea problemelor, luarea deciziilor etc.• Intocmirea programelor de pregatire in cariera si monitorizarea acestora.

EVALUAREA COMEPETENTELOR• Performantele organizatiilor sunt rezultatul mobilizarii resurselor de care acestea dispun, prioritar a resurselor umane. In acest context si pentru a face fata unui mediu concurential din ce in ce mai acerb, menegementul resurselor umane exploreaza totate metodele flexibilizarii si adaptarii la cerintele interne si externe organizatiei. Intreprinderile mici si mijlocii se incadreaza si ele in acest demers, avand, insa, la dispozitie mai putine resurse.

Evaluarea competentelor in intreprindere este necesara:• in momentul recrutarii si selectiei personalului;• cu ocazia evaluarii performantelor profesionale ale angajatilor;• cu ocazia selectiei personalului pentru anumite functii;• cu ocazia propunerii si realizarii de programe profesionale pentru personalul intreprinderii;• cu ocazia unei restructurari de personal;• pentru identificarea necesarului de pregatire profesionala in vederea dezvoltarii carierei;• ori de cate ori apare ca obiectiv in strategiile firmei.

Evaluarea este un proces complex de colectare sistematica a informatiilor necesare, pe baza cerintelor postului sau rezultatelor muncii, a comportamentului, a spiritului de echipa si a altor factori determinanti in echivalente din acelasi domeniu de activitate.

Evaluarea de competente se realizeaza prin colectarea de informatii si judecata lor in raport cu obiectiul urmarit. • In functie de momentul si modul in care se realizeaza evaluarea competentelor, pot fi definite mai multe tipuri de evaluare. Raportat la momentul evaluarii se poate vorbi de evaluarea sumativa sau formativa.

Evaluarea sumativa are loc la sfarsitul unei perioade de munca sau al unui program de pregatire profesionala si are drept scop verificarea modului in care resursa umana raspunde obiectivului dorit (competentelor dorite). Ea presupune colectarea unui numar suficient de informatii pentru a permite o decizie corecta.

Evaluarea formativa are drept scop aprecierea stadiului in care s-a ajuns in cadrul unui proces de pregatire profesionala. 

Evaluatorul trebuie sa fie permanent la curent cu politica de resurse umane din intreprindere.• In indeplinirea activitatilor specifice, evaluatorii au urmatoarele atributii:

Page 15: criterii evaluare

• Planificarea si organizarea evaluarii;• Furnizarea de informatii relevante patronilor, specialistilor in educatie si angajatilor cu privire la dezvoltarea profesionala a personalului;• Formularea de propuneri de actualizare a analizelor posturilor;• Preocupari pentru propria formare profesionala.

Pentru a deveni evaluator, o persoana trebuie:• sa cunoasca in amanunt cerintele postuilor evaluate;• sa defineasca tipul de competente de executie si cheie (social-antreprenoriale si de siguranta) necesare;• sa stabileasca criteriile de performanta (de realizare) pentru fiecare post in parte;• sa defineasca probele de evaluare in raport cu criteriile de performanta 

Instrumente de evaluare a competentelor• Seturile de probe de evaluare cuprind elemente concrete privind cunostintele necesare si modul de realizare a activitatii, pa care o persoana trebuie sa le demonstreze pentru a fi recunoscuta ca fiind competenta pentru o anumita activitate sau un grup de activitati in cadrul intreprinderii. • Setul de probe de evaluare trebuie sa fie flexibil si sa aiba o arie larga de aplicare in cadrul organizatiei.Probele de evaluare pot fi:• Proiecte – care descriu in mod concret activitatile care sunt menite sa demonstreze competentele detinute de o persoana;• Intrebari orale – prin intermediul carora o persoana este rugata sa explice sau sa descrie un rezultat al activitatii sau o activitate in sine; ele pot fi sub forma de interviu sau test oral;• Autoevaluarea – este procesul prin care o persoana isi apreciaza propria activitate si competenta;• Observarea realizarii activitatii – permite evaluarea unei persoane urmarind-o in realizarea sarcinilor primite din partea conducerii intreprinderii; ea se poate face pentru intreg setul de atributii sau numai pentru unele dintre ele, pe perioade de timp stabilite de evaluator;• Simulari – urmaresc realizarea activitatilor cerute intr-o situatie specifica, similara cu cea reala; metoda devine eficienta atunci cand evaluarea se face pentru un numar mai mare de angajati, cu sarcini profesionale diferite sau in situatia unor viitoare noi activitati prevazute in planurile de dezvoltare ale intreprinderii;• Rapoarte din partea altor persoane – sunt probe care vin in contraponderea autoevaluarii; acestea pot fi sub forma de interviu, discutii profesioanle, rapoarte sau referinte scrise; sunt eficiente in special in situatia unei campanii de angajare;• Portofoliu de realizari deosebite – sunt marturii sau exemple de realizari relevante din activitatea profesionala a celui evaluat; ele pot fi avute in vedere la angajare sau in cazul unor posturi noi cu atributii deosebite fata de cele vechi;• Teste scrise – cuprind intrebari prestabilite, prezentate pe un suport de hartie, permitand raspunsul liber al candidatului sau identificarea raspunsurilor exacte dintr-o lista data de evaluator. 

Candidatii vor fi instiintati, in forma scrisa sau in cadrul unei intalniri directe cu evaluatorul (evaluatorii), despre probele de evaluare la care vor participa si despre desfasurarea in timp a evaluarii.Competentele de executie sunt elementele de baza in evaluarea performatelor profesionale.

Evaluarea competentelor de excutie trebuie sa urmareasca:• Cunostintele ( studii de baza, formare profesionala continua, experienta profesionala etc);• Abilitatile specifice necesare locului de munca ( aptitudini practice care conduc la obtinerea performantelor dorite; capacitatea manageriala, capacitatea de excutie etc);• Comunicarea eficienta ( receptionarea si exprimarea unor, mesaje, in limba romana si/sau intr-o limba strania; participarea la conversatii, formularea de opinii pe o tema data, citirea si utilizarea de documente scrise in limbaj de specialitate, utilizarea calculatorului personal, etc);

Page 16: criterii evaluare

Competentele cheie sunt cele care asigura garantia unui proces orientat spre indeplinirea obiectivelor firmei.Competentele cheie pot fi definite ca fiind un cumul de abilitati si componente de natura social-antreprenoriala si de siguranta a mediului si a muncii. Ele se refera la:• Spiritul de echipa (identificarea sarcinilor si resurselor pentru atingerea obiectivelor, asumarea rolului in echipa, colaborarea cu membri echipei etc.);• Responsabilitatea propriei munci (indeplinirea atributiilor postului in conformitate cu standardele organizationale, asumarea raspunderii, asugurarea calitatii etc.);• Organizarea muncii (organizarea locului de munca, aplicarea legislatiei si a reglementarilor privind securitatea si sanatatea la locul de munca, prevenirea si stingerea incendiilor, reducerea factorilor de risc la locul de munca, folosirea instructiunilor de lucru pentru indeplinirea sarcinilor etc);• Capacitatea de adaptare la nou (estimarea nevoii de dezvoltare profesionala personala, participarea la programe de formare profesionala, utilizarea noilor tehnologii si tehnici, depasirea situatiilor neprevazute etc.);• Abilitati anteprenoriale (o buna gestionare a resurselor, spirit creativ, rezolvarea problemelor, capacitatea de a negocia etc.);• Satisfacerea cerintelor clientilor (recunoasterea drepturilor clientilor, servirea fara discriminare a clientilor, etc.). 

Rolul primordial al procesului de evaluare este testarea/notarea competentele cheie (la nivel personal si profesional):

§ Capacitatea de analiza, sinteza si rezolvare a problemeor. 

§ Capaciatea de inovare 

§ Eficienta personala si profesionala

§ Managementul schimbarilor si al informatiei

§ Managementul timpului

§ Managementul echipei / al proiectului de consultanta

§ Capacitatea de a genera venituri priun gasirea e noi idei de afaceri sau a unor clienti noi

§ Capacitatea de a invata (rapiditatea si calitatea invatarii)

Dezvoltarea personala si profesionala este urmarita pe 4 axe primordiale:

§ Competente/cunstiinte de baza, necesare oricarui consultant

§ Dezvoltarea de competente/cunostiinte intr-un anumit numar de domenii de activitate/industrii

§ Dezvoltarea unui mod de lucru si interactiune care sa fie in conformitate in valorile si procesele interne ale firmei eNsight. Sunt vizate in special managementul proiectelorsi al echipelor, activitatiele de coaching si knowledge management cat si dezvoltarea afacerii.

§ Dezvoltarea de competente/cunostiinte conform metodologiei de lucru (testate) in diferite arii de activitate.

Procesele de evaluare sunt gandite in asa fel incat sa realizeze focalizarea angajatului pe aceste 4 mari zone de dezvoltare (acestea fiind infapt o redistribuire a cadranelor deja analizate: (Financiar,

Page 17: criterii evaluare

Clienti, Procese Interne - conducere, Inovare si Invatare

Scopul general al evaluarii performantei este imbunatatirea eficientei organizatiei prin asigurarea faprtului ca indivizii care o compun lucreaza la cel mai inalt nivel al abilitatilor lor si ca, de asemenea, isi dezvolta potentialul de imbunatatit. 

In cadrul acestui obiectiv general, evaluarea personalului are 3 scopuri: recompensa, evalurea performatelor si a potentialului de dezvoltare viitor. Evaluarea performantelor devine asadar o parte a sistemului de management al performantelor fiind folosita de asemenea si penrtu identificarea si canalizarea nevoile de training si dezvoltare.

Sistemul de evaluare a performantelor porneste de la: definirea aspectelor evaluate, inregistrarea evaluarilor, discutia intre evaluator si evaluat. 

Evaluare bianuala bazata pe obiective si indicatori care sunt a priori clari definiti. Acestia urmeza cele 4 cadrane anterior prezentate:

§ Financiar - atingerea unui anumit nivel pentru:

ú Utilizare (procentajul intre numarul total de ore lucrate si numarul de ore facturate la client

ú Realizare (procentajul intre numarul de ore contractate pentru o misiune si numarul de ore efectiv lucrate) acesta tine si de eficienta personala

§ Obiective comerciale (clienti): 

ú Participarea le evenimente sau conferinte in urma carora sa generam un anumit numar de prospecti (posibili clienti)

ú Generarea de misiuni de consultanta in cadrul aceleiasi firme /grup in urma desfasurarii unei munci de calitate in cadrul misiunii curente

ú Expunere intr-un anumit anumit numar de misiuni pe o anumita arie de competenta

§ Contributia in cadrul echipei/colectivului (procese interne)

ú Training intern (numar de sesiuni livrate)

ú Contributie la efortul de asigurare a calitatii

§ Obiective personale (de invatare):

ú Particparea la anumite traininguri externe, obtinerea de anumite certificari

ú Participarea la cursuri de limbi straine

Avantajele evaluarii:

§ Obiectivele sunt stabilite in corelatie cu intreaga organizatie

§ Sunt stabilite rezultate si termene cheie

§ Compararea performatei trecute si viitoare cu standardele organizatiei

Page 18: criterii evaluare

§ Baza pentru sheme de plata bazate pe performanta

Tehnica de evaluare a performantelor este o schema orientata pe rezultate – evaluarea performantelor pe baza unor standarde si tinte de performanta agreate si stabilite anterior de catre manager impreuna cu angajatul.

Avantaje ale acestei tehnici: 

§ Angajatul este mai implicat in evaluare pentru ca poate sa isi aprecieze progresul in atingerea obiectivelor comun – agreate.

§ Managerul are mai degraba rolul unui consilier decat al unui critic

§ Obiectele clare si cunoscute ajuta la modificarea comportamentului in sensul dorit.

Discutia de evaluare intre angajat si manager este de tip „tell and listen” („spune si asculta”). Dupa completarea fisei de obiective :

§ Actiunilor agreate sunt realizate de catre fiecare individ 

§ Progresului persoanei evaluate este monitorizat.

§ Sunt luate masurilor necesare pentru a ajuta persoana evaluata sa isi atinga obiectivele.

In concluzie, sistemul de evaluare a performantelor este unul relevant, corect, cooperativ, si eficient care vizeaza atat dezvoltarea profesionala si personala a angajatului cat si a afacerii generate de firma.

In ultimul an, tendinta generala este realizarea unei evaluari la 360 de grade, in urma evaluarilor realizate de:

§ manager, 

§ colegi,

§ clienti interni sau externi.

In acest scop se realizeaza urmatoarele activitati:

§ dupa finalizarea fiecarei misiuni (proiect) are loc o intalnire cu persoanele care au participat pe misiune si cu managerul cu scopul evaluarii performantelor individuale si ale echipei

§ in acelasi timp, clientul este rugat sa completeze un formular de evaluare complex care are rolul de a clarifica (printre altele) calitatea servciilor oferite precum si parerea sa cu privire la modul in care echipa s-a ridicat la inaltimea asteptarilor.

§ Responsabilul pe probleme de HR participa la evaluarea bianuala si isi exprima parea cu privire la modul in care angajatul a contribuit la buna desfasurare a proceselor interne precum si la masura in care acesta promoveaza valorile organizatiei

§ Persoana care a primit ca coach pe angajatul evaluat realizeaza o evaluare a acestuia.

Page 19: criterii evaluare

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

-validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);-fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);-echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi);-omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale);-sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).

Practic, toate organizaţiile evaluează performanţele angajaţilor. Proiectareaşi implementarea unui sistem pentru evaluarea performanţelor necesită răspunsuri laşase întrebări esenţiale: (1) De ce se evaluează performanţele? (2) Care performanţe se evaluează? (3) Cum se evaluează? (4) Cine trebuie să evalueze? (5) Când se evaluează performanţele? (6) Cum se vor comunica rezultatele? Necesitatea evaluării performanţelor angajaţilor provine din dorinţa managerilor de a fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informaţiile care se obţin în urma evaluării performanţelor pot fi ierarhizate după scopuri, în ordinea importanţei, potrivit schemei următoare (de la mare la mic): 

Mare - Îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii.- Efectuarea plăţilor pe baza meritului fiecărui angajat.- Recomandări făcute angajaţilor privind aşteptările de la prestaţia lor.- Adoptarea deciziilor de promovare.

- Consilierea angajaţilor.- Motivarea angajaţilor.- Evaluarea potenţialului angajaţilor.

- Identificarea nevoilor de instruire (pregătire). - Stabilirea celor mai bune relaţii între managerişi angajaţi. - Acordarea sprijinului angajaţilor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor. - Repartizarea eficientă a sarcinilor. - Adoptarea deciziilor de transfer. - Adoptarea deciziilor de concediere. - Fundamentarea planurilor pe termen lung. - Evaluarea procedurilor de angajareMica

Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt următoarele: - grila de evaluare; - metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea pe baza curbei de distribuţie normală);- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);- metoda managementului prin obiective (MBO);- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor.

În literatura de specialitate se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru evaluarea performanţelor este conducerea prin obiective, fiind urmată de metodele descriptive şi grilele de evaluare. 

Grila de evaluare.Se bazează pe elaborarea unei liste de criterii, aşa cum se poate observa în tabelul nr. 1. Fiecărui criteriu i se ataşează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanţă pentru fiecare criteriu în parte.

Calificativele se pot converti în notele următoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfăcător); 3-4 (nesatisfăcător). În acest mod scala de calificative este convertită într-o scală numerică, permiţând însumarea performanţelor parţiale într-o performanţă globală. 

Page 20: criterii evaluare

În procesul de evaluare a performanţelor principalele surse de erori sunt următoarele: •Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. În procesul de evaluare trebuie să se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcţii similare, iar evaluatorul trebuie să aibă suficiente argumente pentru a-şi aproba corectitudinea evaluării. •Influenţa timpului. Informaţiile obţinute în procesul evaluării sunt dependente de timp. În acest sens, trebuie să se realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea cu care sunt considerate evenimentele recenteşi cele mai vechi. Este recomandat să seţină seama de faptul că atunci când se apropie perioada acordării calificativelor, salariaţii devin mai conştiincioşi. •Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datorează sistemului de valorişi de prejudecăţi ale celui care evaluează. Vârsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Se recomandă controlul evaluatorilor de către superiori pentru a elimina această deficienţă. •Efectul de halou. Apare atunci când evaluatorul utilizează în procesul de evaluare criterii care favorizează anumite persoane, iar pe altele le defavorizează (se folosesc uneori criterii pentru a acoperi anumite deficienţe sau pentru a accentua valenţele unor persoane). Aprecierea tuturor angajaţilor pe baza unei singure caracteristici sau specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou. •Eroarea de contrast. Această eroare poate să apară atunci când se compară persoanele între eleşi nu seţine cont de standardele de performanţă. Rezultatele evaluării persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab. 

Obiectivele evaluării performanţelor prezintă o mare diversitate, au în vedere numeroase funcţii sau funcţiuni organizaţionaleşi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane. 

Obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor

- compensatiile- feed-back-ul performantei- pregatirea- promovarea- planificarea personalului- retinere-concediere- cercetare

Principalele obiective ale aprecierii personalului(după Gaugler)

- integrarea personalului- instrument de conducere- stabilirea recompenselor- baza de dezvoltare- suport motivational 

GHID DE EVALUARE A PERFORMANTELOR ANGAJATILOR

CUPRINS

             1.  PREGATIREA  PROCESULUI DE EVALUARE A 

                  PERFORMANTELOR ANGAJATILOR

Page 21: criterii evaluare

1.1 Necesitatea si beneficiile evaluarii performantelor

1.2 Componentele Sistemului de Evaluare a Performantelor aplicabil in UTI

                          1.2.1 Metoda de evaluare si periodicitatea procesului de  

     evaluare a performantelor

                          1.2.2 Scala de evaluare

                          1.2.3 Componentele sistemului de evaluare

                    2. DESFASURAREA PROCESULUI DE EVALUARE A

                        PERFORMANTELOR

                           2.1 Completarea fisei de evaluare/auto-evaluare/co-

                                 evaluare

                           2.2 Interviul de evaluare

                           2.3 Rezolvarea contestatiilor la evaluare

                           2.4 Completarea chestionarului de opinie cu privire la

                                 sistemul de evaluare aplicat

                     3.  ETICA EVALUARII PERFORMANTELOR

                          3.1. Erori de evaluare

                     4. ANALIZA SI COMUNICAREA REZULTATELOR

                          4.1 Analiza rezultatelor evaluarii performantelor

                          4.2 Comunicarea rezultatelor evaluarii performantelor

                     5. PLANUL DE IMPLEMENTARE  A REZULTATELOR

                         EVALUARII

                   5.1 Monitorizarea planului de implementare a rezultatelor

                  evaluarii

Page 22: criterii evaluare

1. PREGATIREA     PROCESULUI DE     EVALUARE     A PERFORMANTELOR     ANGAJATILOR

 

Implementarea sistemului de evaluare a performantelor in SC X SA presupune o pregatire foarte atenta, care sa asigure informarea si training-ul managerilor si a tuturor angajatilor UTI, cu  privire la implementarea procesului de evaluare si a etapelor pe care le cuprinde, cu referire la :

b. De ce avem nevoie de evaluarea performantelor si care sunt  beneficiile acesteia?

b.      Care sunt componentele sistemului de evaluare a performantelor?

c.       Metoda folosita pentru evaluarea performantelor si periodicitatea evaluarii performantelor.

d.      Scala de evaluare folosita.

e.      Cand si cum se completeaza fisa de evaluare/auto-evaluare/co-evaluare.

f.        Cine organizeaza interviurile de evaluare si cum se deruleaza acestea ?

g.      Care este rolul comisiei de rezolvare a contestatiile si cine face parte din ea?.

h.      De ce este importanta completarea unui chestionar dupa aplicarea sistemului de evaluare a performantelor?

i.        Ce presupune etica evaluarii si de ce este importanta?

j.        Care sunt cele mai frecvente erori de evaluare ?

k.      Cine face analiza rezultatelor obtinute in urma evaluarii si le comunica top managementului UTI, evaluatorilor si evaluatilor ?

l.        Cine intocmeste planul de implementare a rezultatelor evaluarii si urmareste aplicarea acestuia ?

1.1 Necesitatea si beneficiile     evaluarii performantelor

   Evaluarea performantelor asigura :

-         un dialog intre manageri si subordonati

Page 23: criterii evaluare

-         o conexiune intre rezultate si bonusuri

-         construirea unui plan de cariera pentru fiecare angajat si o politica salariala echitabila

Care sunt beneficiile evaluarii performantelor ?

Principalele beneficii:

        cresterea performantelor si creativitatii

        imbunatatirea relatiilor interpersonale intre angajati, respectiv intre angajati si

manageri

        cresterea nivelului de motivare

        cresterea bagajului de cunostinte si competente profesionale (in   urma instruirii conform nevoilor specifice depistate dupa evaluare)

        sporirea loialitatii si nivelului moral al angajatilor

        definirea unei baze pentru sistemul de planificare a promovarilor si succesiunii manageriale

        cunoasterea de catre fiecare individ a contributiei sale la realizarea obiectivelor departamentului/firmei/diviziei in care isi desfasoara activitatea.

 Componentele sistemului de evaluare a performantelor aplicabil in SC X SA

Metoda de evaluare si periodicitatea procesului de evaluare

Evaluarea activitatii personalului grupului de firme SC X SAse face  prin metoda evaluarii de catre un evaluator intern (managerul direct), auto-evaluare, si prin validare prin intermediul 545f54f unui interviu de evaluare, urmata si de o validare finala de catre directorul de divizie/firma.

Evaluarea performantelor angajatilor are loc de doua ori pe an, respectiv la datele stabilite de top managementul companiei.

Scala de evaluare

 Se va folosi o scala de evaluare cu 5 calificative fiecarui calificativ corespunzandu-i o nota de la 1 la 5.

Calificativ Explicatie Nota corespunzatoareExceptional Permanent peste cerintele postului 5

Foarte bine Adesea peste cerintele postului 4Bine Corespunde cerintelor postului 3Satisfacator Sub cerintele postului; necesita imbunatatire

imediata2

Nesatisfacator Mult sub cerintele postului; pune in pericol 1

Page 24: criterii evaluare

obiectivele diviziei/departamentului

 Componentele sistemului de evaluare

Evaluarea performantelor se realizeaza prin evaluarea celor 3 componente ale sistemului de evaluare, respectiv:

a. Realizarea obiectivelor individuale (contribuie cu 33,3% la evaluarea performantelor)

Nota: Pentru prima sesiune de evaluare se vor evalua principalele responsabilitati ale  angajatului, care tin loc de obiective.

Gradul de indeplinire a obiectivelor si nota corespunzatoareCalificativ Gradul de indeplinire a

obiectivelorNota corespunzatoare

Exceptional                 ≥90% 5Foarte bine 70 - 89% 4Bine 50 - 69% 3Satisfacator 30 - 49% 2Nesatisfacator 0 - 29% 1

b. Indeplinirea criteriilor generale de evaluare (contribuie cu 33,3% la evaluarea performantelor)

EXPLICITARE CRITERII GENERALE PENTRU FIECARE CALIFICATIV

CRITERIU CALIFICATIV CONTINUT CALIFICATIV1. Respectarea valorilor SC X SA(Responsabilitatea, Eficienta, Competenta, Echitatea Transparenta) -"Toti lucram pentru aceeasi companie"; respectarea Codului de Conduita si Etica in Afaceri

Responsabilitatea = obligatia de a raspunde de activitatile desfasurate si de

EXCEPTIONAL Intotdeauna activitatea este bine organizata, rezultatele sunt masurabile, foarte clare si nu dau prilej de interpretare eronata, pune in evidenta atat aspectele pozitive, cat si pe cele negative, promoveaza valorile SC X SA si prevederile Codului de Conduita si Etica in Afaceri, in companie si in afara acesteia.

FOARTE BINE Adesea organizeaza bine activitatea si evidentiaza rezultatele acesteia; promoveaza valorile SC X SAsi prevederile Codului de Conduita si Etica in Afaceri, in companie si in afara acesteia.

BINE In general activitatea este bine organizata, insa necesita mici imbunatatiri pentru eliminarea erorilor minore, nu intotdeauna reflecta fidel valorile SC X SA si

Page 25: criterii evaluare

rezolvarea acestora

Eficienta = realizarea sarcinilor la timp si cu resurse minime

Competenta = cunostintele necesare pentru indeplinirea responsabilitatilor postului ocupat

Echitatea = abilitatea de a nu fi partinitor in recunoasterea meritelor celorlalti

prevederile Codului de Conduita si Etica in Afaceri.

SATISFACATOR Activitatea este organizata in mica masura, necesita suport o perioada mai mare de timp pana se ridica la parametrii de performanta stabiliti; are dificultati in a intelege si promova valorile SC X SAsi prevederile Codului de Conduita si Etica in Afaceri.

NESATISFACATOR Activitatea nu prezinta viziunea de ansamblu a persoanei / echipei; necesita imbunatatiri majore; nu identifica si nici nu aplica in activitatea sa valorile SC X SA si nici prevederile Codului de Conduita si Etica in Afaceri.

2. Preocuparea pentru imaginea firmei

Abilitatea de a fi interfata si de a intelege si respecta standardele de imagine ale firmei, (documentatia interna si externa, materialele de prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile de protocol si cele din relatia cu mass-media)

EXCEPTIONAL Permanent respecta standardele de imagine ale firmei: documentatia interna si externa, materialele de prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile de protocol si cele din relatia cu mass-media.

FOARTE BINE Adesea respecta standardele de imagine ale firmei: documentatia interna si externa, materialele de prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile de protocol si cele din relatia cu mass-media.

BINE In general respecta standardele de imagine ale firmei: documentatia interna si externa, materialele de prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile de protocol si cele din relatia cu mass-media.

SATISFACATOR In mica masura respecta standardele de imagine ale firmei: documentatia interna si externa, materialele de prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile de protocol si cele din relatia cu mass-media.

NESATISFACATOR Nu respecta standardele de imagine ale firmei: documentatia interna si externa, materialele de prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile de protocol si cele

Page 26: criterii evaluare

din relatia cu mass-media.3. Implementarea SC X SASTAR STRATEGY

(participarea fiecarui angajat la realizarea obiectivelor ce decurg din SC X SASTAR STRATEGY)

EXCEPTIONAL Permanent contribuie la realizarea obiectivelor ce decurg din SC X SA STAR STRATEGY business unit-ului din care face parte.

FOARTE BINE Adesea contribuie la realizarea obiectivelor ce decurg din SC X SASTAR STRATEGY business unit-ului din care face parte.

BINE In general contribuie la realizarea obiectivelor ce decurg din SC X SA STAR STRATEGY business unit-ului

din care face parte.SATISFACATOR In mica masura contribuie la realizarea

obiectivelor ce decurg din SC X SA STAR STRATEGY business unit-ului din care face parte.

NESATISFACATOR Nu contribuie la realizarea obiectivelor ce decurg din SC X SA STAR STRATEGY business unit-ului din care face parte.

c. Indeplinirea criteriilor specifice de evaluare (contribuie cu 33,4% la evaluarea performantelor)

EXPLICITARE CRITERII SPECIFICE PENTRU FIECARE CALIFICATIV

1. Competenta profesionala(Cunostinte necesare pentru indeplinirea responsabilitatilor postului la nivelul stabilit prin standardele de performanta),

Modul de indeplinire a responsabilitatilor de serviciu(eficienta, respectarea termenenlor finale,

control si autocontrol),Respectarea regulilor si procedurilor

(eficienta = realizarea

EXCEPTIONAL Excelent pregatit profesional, rezolva intotdeauna sarcinile de serviciu, se incadreaza in termenele dispuse, fara greseli, niciodata nu a creat probleme, este expeditiv, isi ocupa eficient timpul de munca, isi asuma competent riscurile propriilor decizii, permanent cauta solutii si ia masuri pentru reducerea costurilor, foarte mobilizator, calitatea lucrarilor este exceptionala, respecta in totalitate regulile si procedurile de lucru interne, precum si normele de disciplina si comportament.

FOARTE BINE Competent profesional, adesea rezolva sarcinile de serviciu in termene, are un randament foarte bun in munca, este mobilizator, isi asuma riscurile deciziilor luate, este preocupat pentru reducerea costurilor, fara greseli, calitate foarte buna a lucrarilor, respecta in totalitate regulile si procedurile de lucru interne, precum si

Page 27: criterii evaluare

sarcinilor la timp si cu resurse minime)

normele de disciplina si comportament.BINE In general are competente bune si rezolva

bine sarcinile de serviciu, se incadreaza in termene, cu mici exceptii, de multe ori asteapta sau solicita interventia sefului direct, se incadreaza in resurse; cu greseli nesemnificative, calitate buna a lucrarilor, este corect; se fereste sa comita erori sanctionabile legate de respectarea regulilor si procedurilor interne.

SATISFACATOR Competente profesionale reduse, in mica masura rezolva sarcinile de serviciu si se incadreaza in termene; nu isi asuma riscuri, este putin preocupat de reducerea costurilor, calitate slaba a lucrarilor, cu greseli frecvente, uneori comite abateri de la regulile si procedurile interne, dar de mica gravitate.

NESATISFACATOR Grad redus de competenta, neindeplinirea sistematica a sarcinilor cu dese neincadrari in termene, lipsa de preocupare pentru reducerea costurilor, are tendinta de trenare a lucrarilor, calitate a lucrarilor permanent discutabila, foarte rar respecta regulile si procedurile interne; savarseste abateri disciplinare frecvente.

2. Lucrul in echipa

(Abilitatea de a se integra intr-o echipa, de a-si aduce contributia prin participare efectiva, de a transmite si de a influenta idei pentru realizarea obiectivelor acesteia).

EXCEPTIONAL Permanent capabil sa construiasca si sa coordoneze echipe care sa lucreze eficient; coopereaza constant cu membrii echipei, impartaseste celorlalti din experienta sa.

FOARTE BINE Adesea este un bun colaborator, agreeaza munca in echipa, in functie de importanta situatiei renunta la preocuparile sale si coopereaza cu ceilalti; isi reia preocuparile de indata ce sprijinul sau nu mai este necesar.

BINE In general colaboreaza bine in echipa, dar este preocupat mai mult de sarcinile proprii.

SATISFACATOR Doreste sa colaboreze, dar are tendinta de a fi retras,sprijinul sau este limitat.

NESATISFACATOR Isi indeplineste activitatile cu greutate si cooperarea nu este corespunzatoare; actioneaza si coopereaza numai daca este solicitat; necesita suport din partea echipei.

3. Planificare si organizare

EXCEPTIONAL In permanenta activitatea se desfasoara pe baza unui plan stabilit anterior atat pentru

Page 28: criterii evaluare

(Abilitatea de a stabili o ordine coerenta atat a activitatilor proprii, cat si pentru alte persoane).

sine, cat si pentru ceilalti; identifica foarte bine activitatile ce trebuiesc desfasurate; aloca eficient timpul necesar realizarii activitatilor, cu repartizarea eficienta a resurselor alocate.

FOARTE BINE Adesea desfasoara activitatea pe baza unui plan stabilit anterior; identifica activitatile ce trebuiesc desfasurate, aloca timpul necesar realizarii activitatilor, cu repartizarea resurselor necesare.

BINE In general desfasoara activitatea pe baza unui plan stabilit anterior; identifica activitatile ce trebuiesc desfasurate, cu alocarea timpului si  resurselor necesare realizarii activitatilor, cu sprijinul sefului direct.

SATISFACATOR In mica masura isi desfasoara activitatea pe baza unei planificari, reuseste cu greu sa respecte activitatile programate de catre seful direct, are dificultati de incadrare in termenele si resursele alocate.

NESATISFACATOR Nu este capabil sa lucreze pe baza unui plan stabilit anterior, nu-si planifica munca.

4. Orientare catre calitate

(abilitatea de a obtine rezultate de calitate in intreaga activitate prin autoperfectionare, creativitate, inovare)

capacitate de autoperfectionare si de valorificare a experientei dobandite=angajament in realizarea obiectivelor; dorinta permanenta de perfectionare profesionala, de imbunatatire a activitatii curente si pentru obtinerea de rezultate de calitate; aptitudinea de a pune in practica

EXCEPTIONAL Manifesta permanent dorinta de perfectionare profesionala si de imbunatatire a activitatii curente pentru obtinerea de rezultate de calitate in intreaga activitate, foloseste permanent noile cunostinte acumulate si deprinderile dobandite; permanent concepe solutii noi, le modifica in functie de conjuncturi si identifica domeniile care pot fi imbunatatite; anticipeaza permanent nevoile pietei si dezvolta noi servicii si/sau produse de calitate.

FOARTE BINE Manifesta adesea dorinta de perfectionare profesionala si de imbunatatire a activitatii curente pentru obtinerea de rezultate de calitate in intreaga activitate, foloseste adesea noile cunostinte acumulate si deprinderile dobandite; adesea concepe solutii noi, le modifica in functie de conjuncturi si identifica domeniile care pot fi imbunatatite; anticipeaza adesea nevoile pietei si dezvolta noi servicii si/sau produse de calitate.

BINE Manifesta in general dorinta de

Page 29: criterii evaluare

cunostintele si deprinderile dobandite

creativitate = capacitatea de a emite idei si propune solutii originale

inovare = inventivitate in gasirea unor cai de optimizare a activitatii desfasurate; inclusiv anticiparea permanenta a nevoilor pietei si dezvoltarea noi servicii si/sau produse de calitate.

perfectionare profesionala si de imbunatatire a activitatii curente pentru obtinerea de rezultate de calitate in intreaga activitate, in general foloseste noile cunostinte acumulate si deprinderile dobandite; uneori concepe solutii noi, le modifica in functie de conjuncturi si identifica domeniile care pot fi imbunatatite; anticipeaza in general nevoile pietei si dezvolta noi servicii si/sau produse de calitate.

SATISFACATOR Manifesta in mica masura dorinta de perfectionare profesionala si de imbunatatire a activitatii curente pentru obtinerea de rezultate de calitate in intreaga activitate, foloseste in mica masura noile cunostinte acumulate si deprinderile dobandite.

NESATISFACATOR Nu manifesta dorinta de perfectionare profesionala si de imbunatatire a activitatii curente pentru obtinerea de rezultate de calitate in intreaga activitate, nu foloseste noile cunostinte acumulate si deprinderile dobandite.

5. Comunicare eficienta

(Aptitudinea de a transmite  si de a recepta cu usurinta informatiile, in scris si verbal, pe verticala si orizontala)

EXCEPTIONAL Comunica in permanenta foarte usor, in scris si oral, pe verticala si pe orizontala, intelege cu exactitate mesajul pe care il primeste si ofera feedback-ul cel mai potrivit; realizeaza o prelucrare sintetica a mesajului, transmite ideile clar, ceea ce faciliteaza intelegerea participantilor, isi adapteaza exprimarea in functie de nivelul de intelegere al interlocutorului.

FOARTE BINE Adesea comunica usor in scris si oral, pe verticala si pe orizontala, intelege mesajul pe care il primeste si ofera un feedback potrivit; realizeaza o prelucrare aproape sintetica a mesajului, transmite ideile destul de clar, isi adapteaza destul de bine exprimarea in functie de nivelul de intelegere al interlocutorului.

BINE In general comunica bine in scris si oral, pe verticala si pe orizontala.

SATISFACATOR Doreste sa comunice bine, dar are tendinta de a nu prelua cu exactitate mesajul si de a-l transmite trunchiat.

NESATISFACATOR Nu este capabil de comunicare nici in scris, nici oral, nu intelege mesajul pe care-l

Page 30: criterii evaluare

primeste si de cele mai multe ori il transmite eronat sau chiar blocheaza informatia.

6. Relatiile cu clientii

(Abilitatea de a identifica nevoile clientului si de a oferi solutia adecvata, cu punerea in valoare a beneficiilor si avantajelor produselor / serviciilor UTI)

EXCEPTIONAL Permanent preocupat pentru a oferi clientilor noi solutii perfect adaptate nevoilor lor, cu punerea in valoare a beneficiilor si avantajelor produselor UTI; construieste si mentine relatii de lunga durata cu clientii; permanent preocupat de rezolvarea cu promptitudine a problemelor aparute la client.

FOARTE BINE Adesea preocupat pentru a oferi clientilor noi solutii adaptate nevoilor lor, mentine relatii de lunga durata cu clientii; preocupat de rezolvarea a problemelor aparute la client.

BINE In general ofera clientilor solutii noi, mentine relatii cu clientii, manifesta interes pentru rezolvarea problemelor acestora.

SATISFACATOR In mica masura e preocupat pentru a oferi clientilor solutii noi sau la problemele acestora; rar mentine relatiile cu clientii.

NESATISFACATOR Nu e interesat de oferirea de solutii la client sau de rezolvarea problemelor acestora; nu mentine relatii cu clientii.

7. Capacitatea de identificare a oportunitatilor de afaceri (pentru functii de conducere)

EXCEPTIONAL Identifica cu usurinta oportunitatile de afaceri si le materializeaza in interesul SC X SA foarte eficient.

FOARTE BINE Identifica oportunitati de afaceri si adesea le materializeaza in interesul SC X SA.

BINE In general identifica oportunitati de afaceri, dar are unele dificultati in a le materializa.

SATISFACATOR Incearca sa identifice oportunitati de afaceri, dar fara prea mare succes.

NESATISFACATOR Nu este capabil sa identifice oportunitati de afaceri.

Spirit de initiativa (pentru functii de executie)

(Atitudine pozitiva fata de idei noi, inventivitate in gasirea unor cai de optimizare a activitatii desfasurate)

EXCEPTIONAL Permanent initiaza actiuni; concureaza corect; accepta provocarile; risca solutii noi; permanent cauta cai de optimizare a activitatii pe care o desfasoara.

FOARTE BINE Adesea initiaza actiuni; concureaza corect; accepta provocarile; risca solutii noi; adesea cauta cai de optimizare a activitatii pe care o desfasoara.

BINE In general initiaza actiuni; concureaza destul de corect; accepta provocarile; risca solutii noi si cauta cai de optimizare a activitatii pe

Page 31: criterii evaluare

care o desfasoara.SATISFACATOR Foarte rar initiaza actiuni; uneori accepta

provocarile si risca solutii noi; foarte rar cauta cai de optimizare a activitatii pe care o desfasoara.

NESATISFACATOR Nu initiaza actiuni; nu concureaza corect; nu accepta provocarile; nu risca solutii noi; nu cauta cai de optimizare a activitatii pe care o desfasoara.

8. Abilitati manageriale

(de organizare, de conducere, coordonare, control, competenta decizionala, capacitatea de delegare, de mediere si negociere; de dezvoltare a persoanelor din subordine)

EXCEPTIONAL Permanent asigura o coerenta in organizare, conducere, coordonare si control al propriilor activitati, cat si ale celorlalti; deleaga eficient; are abilitati de mediere si negociere cu mult peste nivelul cerut de post si reuseste o dezvoltare permanenta a personalului din subordine.

FOARTE BINE Adesea asigura o coerenta in organizare, conducere, coordonare si control al propriilor activitati, cat si ale celorlalti; deleaga eficient; are abilitati de mediere si negociere peste nivelul cerut de post si reuseste o dezvoltare a personalului din subordine.

BINE In general asigura o coerenta in organizare, conducere, coordonare si control al propriilor activitati, cat si ale celorlalti, cu mici dificultati in delegarea responsabilitatilor catre subalterni si in dezvoltarea personalului din subordine; abilitati de mediere si negociere la nivelul cerut de postul ocupat.

SATISFACATOR In mica masura asigura o coerenta in organizare, conducere, coordonare si control al propriilor activitati, cat si ale celorlalti; abilitati de mediere si negociere sub nivelul cerut de postul ocupat.

NESATISFACATOR Nu asigura o coerenta in organizare, conducere, coordonare si control al propriilor activitati, cat si ale celorlalti; nu are abilitati de mediere.

 

2. DESFASURAREA PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

2.1 Completarea fisei de evaluare/auto-evaluare/co- evaluare

A. Completarea  fisei de  evaluare

Page 32: criterii evaluare

A.1 Reprezentantii resurselor umane (RU) vor primi inainte de inceperea procesului de evaluare o parola din sistem pe care o vor folosi in intregul proces de evaluare pentru: activarea dreptului de modificare a fisei de evaluare in cadrul interviului de evaluare; accesarea listelor care reflecta situatia completarii fiselor de autoevaluare/evaluare, accesarea rapoartelor, etc.

A.2 Completarea  de catre evaluator in fisa de evaluare individuala a persoanei supusa evaluarii a obiectivelor si coeficientilor de pondere pentru fiecare obiectiv, precum si a ponderii criteriilor specifice.

Evaluatorul va accesa, pe baza unei parole primite din sistem[1], formularul de autoevaluare pentru fiecare angajat (pe baza de nume) - sistemul va permite numai accesul la persoanele aflate in subordinea sa. Va valida fiecare formular completat cu obiectivele si coeficientii de pondere aferenti acestora, precum si a coeficientilor de pondere pentru criteriile specifice, care va putea fi vizualizat de persoana in cauza.

Coeficientii pentru criteriile generale nu se modifica, sunt stabiliti de Presedintele grupului SC X SA si sunt aceiasi pentru toti angajatii.

A.3 Fisele de evaluare si auto-evaluare sunt accesibile tuturor utilizatorilor (toti angajatii activi din baza de date pe fiecare entitate in parte: compartiment/departament/UOT/UFC/UFD/firma/divizie).

Angajatii care nu au calculator alocat, acestia vor completa fisele pe calculatorul reprezentatilor Departamentului Resurse Umane (DRU) din fiecare divizie.

A.4 Dupa completare angajatul va parola fisa de autoevaluare.

A.5 In momentul validarii  fisei de auto-evaluare de catre angajat, fisa se transmite automat la nivelul ierarhic imediat urmator (managerul direct al angajatului=evaluator), care nu va avea dreptul de vizualizare a continutului, ci doar va fi notificat ca fisa a fost completata (pe lista), si la Directia Resurse Umane (DRU) -SC X SA.

A.6 La DRU-SC X SA fisa va fi salvata intr-un fisier special numit "FISE AUTOEVALUARE-ISTORIC", unde vor putea fi vizualizate.

 

A.7 Evaluatorul va completa fisele de evaluare pentru toti angajatii din subordine si le va valida. Acestea se salveaza intr-un fisier special numit "FISE EVALUATORI INITIALE". Acesta va fi accesibil numai la DRU - SC X SAGRUP. Fisa evaluatorului va putea fi vizualizata de catre acesta numai pe baza parolei sale. Ea va putea fi modificata NUMAI in cadrul interviului. Dreptul de modificare a fisei de evaluare (nu si cel al fisei de autoevaluare) se activeaza in momentul in care cele trei paroleale participantilor la interviu (angajat, evaluator si reprezentant resurse umane) au fost introduse in sistem.

Page 33: criterii evaluare

A.8 Evaluatorul va avea o lista nominala cu angajatii, in care cei ce au completat vor fi marcati, iar la sfarsit va avea un scor total (numarul total al angajatilor vs. numarul de fise completate). Evaluatorul nu va avea drept de vizualizare a fiselor in acest moment. Situatia centralizata a completarii fiselor de autoevaluare/evaluare va fi disponibila fiecarui manager de divizie/firma pentru personalul din subordinea sa.

A.9 Fisele nu vor putea fi printate de catre evaluator sau manager resurse umane divizie. Dreptul de printare va exista numai la DRU-SC X SA.

                   FISA DE EVALUARE 

I.                                                       DATE PERSONALE   CNP: VECHIME IN UTI:   NUME SI PRENUME VECHIME IN FIRMA:  ─numele si prenumele angajatului sunt introduse de catre evaluator pentru efectuarea identificarii

angajatului   POZITIA ACTUALA: VECHIME IN UOT:   DE LA DATA DE: VECHIME IN COMPARTIMENT:   EVALUATOR   NUME   FUNCTIE    

ULTIMELE 3 APRECIERICALIFICATIV:

  CALIFICATIV:  CALIFICATIV:   PERIOADA DE ACTIVITATE EVALUATA:  ─aceasta este stabilita de evaluator si apare automat persoanei evaluate  NOTA: CEEA CE ESTE GALBEN SE INTRODUCE MANUAL, IAR CEEA CE ESTE BLEU SE

PREIA AUTOMAT  

II.SCALA DE CALIFICATIVE

   ─daca se da click in aplicatie, se deschide in fereastra noua tabelul anexat - tabelul nr. 1                  III. EVALUAREA OBIECTIVELOR INDIVIDUALE

 ─pentru prima evaluare se va completa cu principalele responsabilitati ale angajatului

 

Page 34: criterii evaluare

 

NR. OBIECTIVCOEFICIENT

DE PONDERE

GRAD DE INDEPLINIRE

A OBIECTIVULUI

(%)

NOTA PONDERATA

  1          2          3          4                            7          1.00 maxim 5.00  

─obiectivele si coeficientii de pondere vor aparea automat  

─in functie de gradul de indeplinire a obiectivului, nota ponderata va fi calculata automat de catre sistem conform tabelului - tabelul nr. 2, care apare dand click pe casuta 'grad de indeplinire a obiectivului'

     ─totalul va fi calculat automat de sistem si afisat in casuta respectiva                  IV. EVALUAREA CRITERIILOR GENERALE

 

 NR. CRITERIU

COEFICIENT DE

PONDERENOTA

ACORDATA

NOTA PONDERATA

 

1

Respectarea valorilor SC X SA ('Cu totii lucram pentru aceeasi companie'), precum si respectarea Codului de Conduita si Etica in Afaceri

0.50

     2 Preocuparea pentru imaginea firmei 0.30    

 3

Implementarea SC X SA STAR STRATGY

0.20   

  1.00 maxim 5.00  ─suma coeficientilor de pondere trebuie sa fie intotdeauna egala cu 1.00  ─criteriile generale sunt valabile pentru toti angajatii din SC X SA, ca si coeficientul de pondere aferent.

Ele apar automat pe TOATE fisele de autoevaluare sau evaluare    NOTA ACORDATA ESTE DE LA 1 LA 5 IN FUNCTIE DE INDEPLINIREA CRITERIULUI  EXPLICITARE CRITERII GENERALE SI CALIFICATIVE  ─daca se da click pe casuta 'nota acordata este de la 1 la 5', se deschide in fereastra noua tabelul anexat -

Page 35: criterii evaluare

tabelul nr. 1   ─daca se da click pe casuta 'explicitare criterii si calificative', se deschide in fereastra noua tabelul anexat

- tabelul nr. 3                                   

V. EVALUAREA CRITERIILOR SPECIFICE 

 NR. CRITERIU

COEFICIENT DE

PONDERENOTA

ACORDATA

NOTA PONDERATA

 1

Competenta profesionala, indeplinirea responsabilitatilor, respectarea regulilor si procedurilor

    

  2 Lucrul in echipa        3 Planificare si organizare        4 Orientarea catre calitate        5 Comunicare eficienta        6 Relatiile cu clientii      

 

7

Capacitate de identificare a oportunitatilor de afaceri (pentru functii de conducere)/spirit de initiativa (pentru functii de executie)

 

     8 Abilitati de conducere        1.00 maxim 5.00  ─coeficientii de pondere vor fi stabiliti de catre evaluator pentru fiecare angajat din subordinea lui si vor

aparea automat pe fisa de evaluare    NOTA ACORDATA ESTE DE LA 1 LA 5 IN FUNCTIE DE INDEPLINIREA CRITERIULUI  EXPLICITARE CRITERII SPECIFICE SI CALIFICATIVE   ─daca se da click pe casuta 'nota acordata este de la 1 la 5', se deschide in fereastra noua tabelul anexat -

tabelul nr. 1   ─daca se da click pe casuta 'explicitare criterii si calificative', se deschide in fereastra noua tabelul anexat

- tabelul nr. 4                                   VI. SCOR FINAL

   CALIFICATIV GRILA SCOR OBTINUT  EXCEPTIONAL 13.50-15.00    FOARTE BINE 10.50-13.49    BINE 7.50-10.49    SATISFACATOR 4.50-7.49    NESATISFACATOR 3.00-4.49  

Page 36: criterii evaluare

  ─punctajul de la fiecare dintre cele trei capitole anterioare (III, IV si V) va fi adunat si plasat in casuta din dreptul calificativului obtinut in mod automat 

                  VII. MASURI PRIVIND EVOLUTIA PROFESIONALA SI NECESITATEA TRAININGULUI   7.1 ESTE PERSOANA EVALUATA ANGAJATA IN MOD ADECVAT PE POSTUL ACTUAL?   .  . 

 7.2 AR PUTEA FI EL/EA ANGAJAT/A PE UN POST DIFERIT DE CEL OCUPAT SAU PE UN POST SUPERIOR?

  .  .   7.3 NECESITATEA TRAININGULUI 

 PERIOADA DE

TIMPPROMOVARI POTENTIALE/POSTURI

PENTRU PERSOANA EVALUATATRAINING NECESAR

  Pana intr-un an      Intre 2 - 3 ani      Intre 4 - 5 ani      ─se introduc manual de catre evaluator la finalul interviului de evaluare                 VIII. COMENTARII

   8.1 COMENTARII EVALUATOR   .  .   8.2 COMENTARII PERSOANA EVALUATA   .

  .  ─se introduc manual de catre evaluator, respectiv persoana evaluata, la finalul interviului de evaluare                 IX. OBIECTIVE PENTRU PERIOADA DE EVALUARE URMATOARE

 

 NR. OBIECTIV

COEFICIENT DE

PONDERE

Page 37: criterii evaluare

  1      2      3      4                7      ─aceste obiective se introduc manual de catre evaluator 1.00                                  

X. VALIDARE 

 NUME SI PRENUME

EVALUATOR INTRODUCERE PAROLA   NUME SI PRENUME ANGAJAT

VALIDARE FINALA: INTRODUCERE PAROLA   SAU  CU DREPT DE CONTESTARE: INTRODUCERE

PAROLA    NUME SI

PRENUME          REPREZENTANT RESURSE UMANE

INTRODUCERE PAROLA                                   XI. VALIDARE ULTERIOARA INTERVIULUI

   NUME SI PRENUME

MANAGER SUPERIORINTRODUCERE PAROLA

    NUME SI PRENUME DIRECTOR

FIRMA/REPREZENTANT LEGALINTRODUCERE PAROLA

                  

  FISA DE AUTOEVALUARE 

I.                                                       DATE PERSONALE   CNP: VECHIME IN UTI:  ─pentru persoana evaluata CNP-ul este singurul care se introduce manual, restul de date din acest capitol

apar automat (dupa completarea facuta de evaluator)   NUME SI PRENUME VECHIME IN FIRMA:

Page 38: criterii evaluare

  ─numele si prenumele angajatului sunt introduse de catre evaluator pentru efectuarea identificarii  POZITIA ACTUALA: VECHIME IN UOT:   DE LA DATA DE: VECHIME IN COMPARTIMENT:   EVALUATOR   NUME   FUNCTIE  ─evaluatorul isi va introduce manual numele si functia, iar acestea vor aparea automat dupa validarea de

catre evaluator a completarii obiectivelor si coeficientilor de performanta aferenti acestora  

ULTIMELE 3 APRECIERI

CALIFICATIV:  CALIFICATIV:  CALIFICATIV:   PERIOADA DE ACTIVITATE EVALUATA:  ─aceasta este stabilita de evaluator si apare automat persoanei evaluate  NOTA: CEEA CE ESTE GALBEN SE INTRODUCE MANUAL DE CATRE EVALUATOR, IAR

CEEA CE ESTE BLEUSE PREIA AUTOMAT                  

II.SCALA DE CALIFICATIVE

   ─daca se da click, se deschide in fereastra noua tabelul anexat - tabelul nr. 1                                  III. EVALUAREA OBIECTIVELOR INDIVIDUALE

 ─pentru prima evaluare se va completa cu principalele responsabilitati ale angajatului

 

 

NR. OBIECTIVCOEFICIENT

DE PONDERE

GRAD DE INDEPLINIRE

A OBIECTIVULUI

(%)

NOTA PONDERATA

  1          2          3          4                            7          1.00 maxim 5.00  ─suma coeficientilor de pondere trebuie sa fie intotdeauna egala cu 1.00 

─obiectivele si coeficientii de pondere vor fi introduse de catre evaluator pentru fiecare angajat din subordinea sa, iar dupa validarea acestuia ii vor aparea automat persoanei evaluate ce completeaza fisa

    ─in functie de gradul de indeplinire a obiectivului, nota ponderata va fi calculata automat de catre sistem

Page 39: criterii evaluare

conform tabelului nr. 2, care apare dand click pe casuta 'grad de indeplinire a obiectivului'     ─totalul va fi calculat automat de sistem si afisat in casuta respectiva                  IV. EVALUAREA CRITERIILOR GENERALE

 

 NR. CRITERIU

COEFICIENT DE

PONDERENOTA

ACORDATA

NOTA PONDERATA

 

1

Respectarea valorilor SC X SA ('Cu totii lucram pentru aceeasi companie'), precum si respectarea Codului de Conduita si Etica in Afaceri

0.50

     2 Preocuparea pentru imaginea firmei 0.30    

 3

Implementarea SC X SA STAR STRATEGY

0.20   

  1.00 maxim 5.00  ─suma coeficientilor de pondere trebuie sa fie intotdeauna egala cu 1.00  ─criteriile generale sunt valabile pentru toti angajatii din UTI, ca si coeficientul de pondere aferent. Ele

apar automat pe TOATE fisele de autoevaluare sau evaluare    NOTA ACORDATA ESTE DE LA 1 LA 5 IN FUNCTIE DE INDEPLINIREA CRITERIULUI  EXPLICITARE CRITERII GENERALE SI CALIFICATIVE  ─daca se da click pe casuta 'nota acordata este de la 1 la 5', se deschide in fereastra noua tabelul anexat -

tabelul nr. 1   ─daca se da click pe casuta 'explicitare criterii si calificative', se deschide in fereastra noua tabelul anexat

- tabelul nr. 3                                   

V. EVALUAREA CRITERIILOR SPECIFICE 

 NR. CRITERIU

COEFICIENT DE

PONDERENOTA

ACORDATA

NOTA PONDERATA

 

1

Competenta profesionala, indeplinirea responsabilitatilor, respectarea regulilor si procedurilor

 

     2 Lucrul in echipa        3 Planificare si organizare        4 Orientarea catre calitate      

Page 40: criterii evaluare

  5 Comunicare eficienta        6 Relatiile cu clientii      

 

7

Capacitate de identificare a oportunitatilor de afaceri (pentru functii de conducere)/spirit de initiativa (pentru functii de executie)

 

     8 Abilitati de conducere        1.00 maxim 5.00  ─coeficientii de pondere vor fi stabiliti de catre evaluator pentru fiecare angajat din subordinea lui si vor

aparea automat persoanei evaluate ce completeaza fisa    NOTA ACORDATA ESTE DE LA 1 LA 5 IN FUNCTIE DE INDEPLINIREA CRITERIULUI  EXPLICITARE CRITERII SPECIFICE SI CALIFICATIVE   ─daca se da click pe casuta 'nota acordata este de la 1 la 5', se deschide in fereastra noua tabelul anexat -

tabelul nr. 1   ─daca se da click pe casuta 'explicitare criterii si calificative', se deschide in fereastra noua tabelul anexat

- tabelul nr. 4                                   VI. SCOR FINAL

   CALIFICATIV GRILA SCOR OBTINUT  EXCEPTIONAL 13.50-15.00    FOARTE BINE 10.50-13.49    BINE 7.50-10.49    SATISFACATOR 4.50-7.49    NESATISFACATOR 3.00-4.49    ─punctajul de la fiecare dintre cele trei capitole anterioare (III, IV si V) va fi adunat si plasat in casuta

din dreptul calificativului obtinut in mod automat                                   VII. OBIECTIVE PENTRU PERIOADA DE EVALUARE

URMATOARE                                (PROPUNERE ANGAJAT)  

 NR. OBIECTIV

COEFICIENT DE

PONDERE  1      2      3      4         

Page 41: criterii evaluare

       7    

 ─aceste obiective se introduc manual de catre angajat 1.00

                                  VIII. VALIDARE

 

  VALIDARE EVALUATOR INTRODUCERE PAROLA 

─dupa completarea datelor de la cap I, cap. III si cap. V   VALIDARE ANGAJAT

   INTRODUCERE PAROLA CONFIRMARE PAROLA

Nota: In cazul persoanelor care lucreaza in cadrul mai multor proiecte sau au dubla subordonare se completeaza de catre co-evaluator/i  o fisa de evaluare, care este utila managerului direct al persoanei evaluate pentru aprecierea performantei in activitate.

Interviul de  evaluare

Interviurile de evaluare vor fi organizate in cadrul diviziilor si firmelor SC X SAde catre departamentele resurse umane de la divizii, sub coordonarea Directiei Resurse Umane SC X SAGRUP. Se vor avea in vedere recomandarile din ghidul de interviu.

A.1 Pe monitorul evaluatorului, in timpul interviului, trebuie sa apara simultan fisa de evaluare completata de evaluator si fisa de auto-evaluare, prin parola angajatului (care va putea fi vizualizata fara a putea fi modificata).

La finalul interviului atat evaluatorul cat si evaluatul pot face comentarii in scris, direct in fisa de evaluare (cap. VIII, pc. 8.1 si 8.2). De asemenea, se stabilesc de catre manager si se discuta cu evaluatul obiectivele urmatoarei perioade supusa evaluarii.

A.2 Urmare interviului, se poate modifica fisa de evaluare (completata de evaluator). Dreptul de modificare se activeaza doar daca si reprezentantul resurselor umane introduce parola sa. La sfarsitul interviului aceasta trebuie validata de evaluator, de angajat (acesta va avea doua variante: validare finala sau validare cu drept de contestare) si de reprezentantul resurselor umane.

a) In situatia in care angajatul valideaza final, fisa (agreata, fara cea de autoevaluare) este transmisa automat catre managerul superior (manager UOT/divizie, dupa caz). Acesta, in termen de 2 zile, trebuie sa valideze fisa, care se transmite automat la directorul firmei/reprezentantul legal. Acesta are 2 zile la dispozitie pentru validare.

Page 42: criterii evaluare

Prin validarea de catre directorul de firma/reprezentantul legal, fisa se transmite automat intr-un fisier cu "FISE FINALE". Acesta va fi accesibil pentru vizualizare managerului resurse umane de la divizii si pentru vizualizare si printare la DRU-SC X SAGRUP.

Care este rezultatul evaluarii?

Scorul total obtinut prin adunarea punctajului obtinut de la cele trei componente ale sistemului de evaluare (indeplinirea obiectivelor, indeplinirea citeriilor generale si specifice) se compara cu scala de valori si se stabileste calificativul final al evaluarii performantelor.

Cum folosim rezultatele?

Obtinerea unui scor final ≥ 7,5 la evaluarea generala permite participarea la procesul de compensatii si beneficii.

Rezultatul evaluarii reprezinta baza pentru DEZVOLTAREA PLANULUI DE ACTIUNE pentru fiecare angajat.

 Rezolvarea contestatiilor la evaluare

In situatia in care angajatul valideaza fisa cu drept de contestare, ambele fise (de evaluare si de autoevaluare) se vor salva automat intr-un fisier special, numit "CONTESTATII NEDEPUSE".

Angajatul va depune in termen de 2 zile lucratoare, in scris, la DRU (cu numar de inregistrare de la registratura societatii unde este angajat cu contract individual de munca), o contestatie in care va explica motivele nemultumirii.

La DRU, fisele respective vor aparea listate, iar dupa expirarea termenului de contestare (2 zile) vor fi marcate diferit, ceea ce inseamna ca pot fi mutate de DRU in fisierul "FISE FINALE" (daca nu a fost depusa nici o contestatie) sau "CONTESTATII DEPUSE", unde vor sta 10 zile lucratoare, pana la solutionare.

-Sistemul va avertiza in cea de-a zecea zi ca termenul de solutionare a contestatiei a expirat.

Comisia de solutionare a contestatiilor va fi formata din:

        Evaluator

        Evaluat

        Co-evaluator/i, daca este cazul

        Reprezentantul resurselor umane

        Reprezentantul salariatilor (pentru firmele care au CCM)

Page 43: criterii evaluare

        Reprezentantul directiei juridice.

In momentul primirii raspunsului din partea Comisiei de Rezolvare a Contestatiilor, DRU-SC X SAGRUP opereaza modificarile in fisa de evaluare, apoi valideaza. In momentul validarii, fisa este transmisa in fisierul "FISE FINALE".

In fisierul "CONTESTATII DEPUSE" se vor pastra atat fisa de autoevaluare, cat si cea de evaluare de la interviu (fara modificarile operate de DRU-SC X SAin urma rezolvarii contestatiei).

Completarea chestionarului de opinie cu privire la sistemul de evaluare aplicat

 

Dupa incheierea procesului de evaluare a performantelor se va transmite tuturor participantilor un chestionar de evaluare.

 

Opiniile acestora vor contribui la imbunatatirea sistemului de evaluare aplicat, a soft-ului utilizat, precum si a intregului proces de evaluare a performantelor angajatilor care urmeaza a fi folosit in grupul de firme UTI, in viitor.

3.  ETICA     EVALUARII     PERFORMANTELOR

 

          Mai mult decat in orice alta activitate, cei care raspund de evaluarea performantelor pot fi confruntati cu reactii de adversitate sau de contestare a deciziilor lor.

          Orice modificare brusca de atitudine poate genera, in egala masura, nemultumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioada de timp, dupa un anumit sistem de valori, ca fiind performant, nu i se poate spune dintr-o data ca este incompetent pentru ca s-a modificat sistemul de valori. De aceea, in acest domeniu, schimbarile trebuie sa fie atent pregatite, justificate si mediatizate, astfel incat sa fie pe deplin intelese iar angajatii sa aiba timpul necesar modificarii comportamentului lor.

          Un sistem corect de evaluare trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

-         sa constituie un instrument formal de evaluare in sensul ca trebuie aprobat intr-o forma bine definita de catre managementul companiei

-         sa foloseasca aceleasi criterii pentru toti angajatii

-         sa poata fi aplicat tuturor functiilor din companie

-         sa foloseasca criterii care limiteaza puterile absolute ale managerului

-         sa permita cunoasterea personala si contactul permanent cu persoana evaluata

-         sa permita pregatirea continua a managerilor pentru activitatea de evaluare

Page 44: criterii evaluare

-         sa asigure consilierea si sprijinirea celor care obtin performante slabe pentru a le da posibilitatea sa-si imbunatateasca rezultatele.

            

3.1. Erori de evaluare

Cele mai frecvente erori de evaluare

In procesul de apreciere a performantelor personalului au fost identificate cateva erori frecvente.

1. Indulgenta/severitatea consta in gruparea calificativelor acordate, pe o scala de valori, in partea pozitiva/negativa a acesteia, in loc sa fie raspandite (daca persoana evaluata merita) pe toata scala de valori.

Este cea mai intalnita eroare de evaluare: fiind ingaduitor, evaluatorul evita posibilele nemultumiri si discutii neplacute cu angajatul in cauza; fiind sever, pur si simplu il reduce la tacere.

2.Tendinta "de centru'   o intalnim atunci cand rezultatele evaluarii indica faptul ca majoritatea angajatilor evaluati prezinta acelasi nivel al performantei (lucru posibil, desigur, dar improbabil). Aceasta eroare penalizeaza angajatii merituosi si ii favorizeaza pe cei cu rezultate mai slabe. Tendinta "de centru' impiedica identificarea celor apti pentru promovare.

3. Eroarea de proximitate are loc atunci cand evaluarile iau in considerare activitatea cea mai recenta - in general cea desfasurata in ultimele doua luni dinaintea evaluarii. Sunt date uitarii gafe sau reusite mai vechi (de la inceputurile perioadei evaluate).

 

 

4. Eroarea de contrast/similaritate consta in tendinta evaluatorului de a-i aprecia pe angajati in comparatie cu propria lui persoana, care devine implicit un etalon de evaluare. In cazul in care evaluatorul este extrem de performant, va rezulta o notare severa a celor mai slabi performeri.

5. O alta eroare ce poate aparea in procesul de evaluare este efectul de hallo, adica extensia unei insusiri pozitive sau negative a angajatului asupra tuturor celorlalte insusiri ale sale. Acest efect are loc cand un evaluator permite unei singure trasaturi dominante a celui evaluat sa influenteze aprecierea fiecarui aspect ce trebuie evaluat separat.

Un hallo pozitiv are loc atunci cand evaluatorul apreciaza performanta angajatului pe baza unei atitudini generale pozitive despre acesta. Hallo-ul negativ este fenomenul exact opus: micsorarea calificativelor pentru toate criteriile de evaluare, din cauza unui calificativ redus inregistrat in cazul unui singur criteriu

Page 45: criterii evaluare

6. Prima impresie joaca de asemenea un rol important in aprecierea de catre evaluator a activitatii unei persoane. Prima impresie surprinde doar o mica parte din comportamentul unui om; si totusi, cu totii retinem aceasta impresie, chiar daca ne confruntam cu o realitate contrara ei.

Aceste erori de evaluare fac dificila, daca nu chiar imposibila separarea angajatilor cu adevarat performanti de ceilalti. In plus, ele nu permit compararea calificativelor acordate de catre diferiti evaluatori. De exemplu, este posibil ca o persoana cu bune rezultate, a carei activitate este insa evaluata prin prisma unei tendinte "de centru' a evaluatorului, sa primeasca un calificativ mai slab decat un angajat neperformant, dar al carui evaluator manifesta ingaduinta in evaluare.

                     4. ANALIZA SI COMUNICAREA REZULTATELOR

4.1 Analiza rezultatelor evaluarii performantelor

Analiza rezultatelor este efectuata de catre Directia Resurse Umane SC X SAGRUP impreuna cu Departamentele Resurse Umane de la divizii.

Vor fi evidentiate atat aspectele pozitive, cat si cele negative care au aparut in cadrul procesului de evaluare. Aceasta analiza va cuprinde rapoarte pe departamente/UOT /UFC /firme /divizii.

4.2 Comunicarea rezultatelor evaluarii performantelor

Comunicarea rezultatelor obtinute la evaluare se face individual, pe suport de hartie. Din sistem se va printa o nota de informare standard nominala care va include toate datele necesare, precum si calificativul acordat.

Fiecare manager (evaluator) va fi informat in legatura cu rezultatul evaluarii printr-un tabel nominal transmis de DRU.

Comunicarea rezultatelor evaluarii reprezinta o buna ocazie de a  dialoga, dar si un pericol; este o experienta emotionala pentru ambele parti, deoarece managerul trebuie sa comunice atat aprecieri laudative cat si critici constructive. Dar, chiar si aprecierile pozitive, daca nu sunt transmise intr-un mod abil, pot provoca reactii de adversitate.

Pot fi multe posibilitati prin care managerul transmite o apreciere  pozitiva privind rezultatul evaluarii unui angajat. Dintre acestea mentionam: 'ai obtinut un rezultat foarte bun. Este exact ceea ce asteptam de la tine'; 'ai obtinut un rezultat foarte bun. Ma bucur ca ai reusit acest lucru'; 'ai obtinut un rezultat foarte bun. Nu as fi crezut niciodata ca esti in stare de asa ceva'. Este evident ca fiecare dintre cele trei modalitati de comunicare ale aceluiasi rezultat pozitiv va genera reactii diferite din partea angajatilor.In primul caz, comunicarea rezultatului foarte bun este insotita de o apreciere generala privind capacitatea celui evaluat; in al doilea caz, este remarcata straduinta celui in cauza; in al treilea exemplu, este evaluata surprinderea managerului privind rezultatul bun obtinut de catre un salariat cotat, de regula, ca fiind mediocru sau slab.

Page 46: criterii evaluare

O problema majora este 'cum sa sublimezi aspectele negative din performanta salariatului, discutand in acelasi timp caile de imbunatatire ?'.  Daca discutia este abordata intr-o maniera inabila de catre manager, salariatul poate avea resentimente sau poate apare un conflict care se va reflecta in relatiile viitoare. Angajatii asteapta de obicei aceasta discutie cu oarecare ingrijorare. Cei care obtin evaluari slabe considera ca discutiile ar trebui sa aiba un caracter confidential, in timp ce anagajatii care obtin rezultate bune considera ca ele ar trebui sa fie publice.

Rolul managerului este de a asista, a incuraja, a invata si de a da sfaturi salariatilor pentru ca acestia sa-si imbunatateasca performantele. Managerul ca judecator, pe de o parte, si consilier, pe de alta parte, provoaca deseori conflicte interne si confuzie. Modul de comunicare a rezultatelor evaluarii poate afecta cariera viitoare a unui salariat. De aceea, atunci cand managerii comunica rezultatele unei evaluari, ei trebuie sa o faca cu tact si sa aiba suficiente argumente de sustinere a cotatiilor lor in fata celor evaluati, a sefilor lor directi sau a reprezentantilor resurselor umane.

In comunicarea rezultatelor evaluarii ce trebuie facut, ce trebuie evitat:

Ce trebuie facut Ce trebuie evitat

- Pregatire prealabila - De pus accent pe performanta si dezvoltarea viitoare- Concretizarea criteriilor de evaluare - Evidentierea masurilorconcrete de imbunatatire a performantelor- Precizarea rolului managerului inperformantele prezente si viitoare alesubordonatilor

- A face morala salariatilor- Concentra asupra aspectelor negative- Aplicarea principiului 'numai seful vorbeste iar ceilalti asculta'- A fi prea critic - A se face comparatii cu alti salariati

5. PLANUL DE IMPLEMENTARE A REZULTATELOR EVALUARII

Acest plan este conceput de catre departamentele de resurse umane de la divizii si Directia Resurse Umane SC X SAGRUP, urmand a fi validat de directori de firme /divizii, dupa caz.

5.1 Monitorizarea planului de implementare a rezultatelor

evaluarii

Page 47: criterii evaluare

 

 Monitorizarea planului de implementare este responsabilitatea departamentelor de resurse umane de la divizii si a DRU SC X SAGRUP.

[1] Parola ii va permite fiecarui evaluator sa opereze in: fisele de autoevaluare numai pentru a introduce obiectivele si coeficientii de pondere, precum si a coeficientilor de pondere pentru criteriile specifice anterior completarii fisei de catre angajat; fisele de evaluare, pentru completare si validare; fisele de evaluare pentru modificareNUMAI in cadrul interviului de evaluare impreuna cu parola angajatului si cea a reprezentantului resurselor umane; propria sa fisa de autoevaluare, pentru completare si validare; acces la listele care reflecta situatia completarii fiselor de autoevaluare/evaluare

EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE

 

            Procesul de evaluare a performantelor este ansamblul procedurilor standardizate vizând obtinerea informatiilor privind comportamentul profesional al salariatilor.

          Evaluarea performantelor se realizeaza pentru:

-            exprimarea si dimensionarea corecta a obiectivelor;-            determinarea directiilor si modalitatilor de perfectionare profesionala a

salariatilor si de marire a performantelor lor;-            stabilirea abaterilor fata de obiectivele adoptate si de efectuarea corectiilor;-            micsorarea riscurilor provocate de mentinerea sau promovarea unor persoane

incompetente;

Existã trei tipuri de criterii: trãsãturile de personalitate, comportamentele si rezultatul. Evaluarea trãsãturilor de personalitate presupune evaluarea unor e 515i85f lemente cum ar fi: dinamismul, inteligenta, creativitatea, încrederea în sine, entuziasmul, simtul responsabilitãtii, loialitatea etc. Aceste criterii sunt dificil de definit, de mãsurat dar mai ales de comunicat.

Stabilirea criteriilor de evaluare trebuie sã se facã întotdeauna cu ajutorul analizei posturilor. Dacã se doresc schimbãri în comportamentul angajatilor, trebuie ca acestea sã fie legate de aspecte importante ale muncii lor. Ceea ce este potrivit pentru un post poate fi total nepotrivit pentru altul. La baza departajãrii angajatilor este necesar sã se gãseascã criteriile de evaluare a performantei individuale. În general, criteriul care defineste performanta

Page 48: criterii evaluare

profesionalã, partialã sau totalã, este construit de manager din elemente specifice locului de muncã si postului.

Dimensiunile în baza cãrora se realizeazã aprecierea performantei profesionale sunt: flexibilitatea, adaptabilitatea, multilateralitatea, precizia, putinta de finalizare a lucrãrii, încadrarea în termenele stabilite. La evaluarea performantei profesionale, deosebit de important si nu trebuie neglijat este experienta profesionalã dobânditã în timp.

Relatia dintre performantele profesionale curente, de moment si cele care definesc nivelul profesional general al individului este necesar sã fie analizatã cu discernãmânt. Simpla comparatie spontanã între persoane nu poate conduce la o evaluare corectã a performantei profesionale individuale.

Pierderea din nivelul de performantã profesionalã a angajatului se datoreazã în principal managerului, care nu este în mãsurã sã-l scoatã din activitãtile de rutinã, repetitive si stereotipe, sã-l facã sã-si întãreascã si consolideze motivatia în activitãtile pe care le desfãsoarã. Activitatea cea mai complexã care trebuie sã fie mai bine stimulatã este aceea de creatie.

La cresterea performantei profesionale a personalului, un rol important îl are managerul cãruia îi revine obligatia sã asigure angajatilor un climat socio-profesional corespunzãtor.

Evaluarea incorectã de cãtre manager a performantei profesionale individuale conduce la instaurarea unui climat nefavorabil care se repercuteazã asupra productivitãtii muncii prin nerealizarea normelor si a atributiilor de serviciu si prin calitatea necorespunzãtoare a produselor, lucrãrilor si serviciilor. Climatul de muncã nefavorabil se caracterizeazã prin procent ridicat de întârzieri de la program, absente, ratã ridicatã a fluctuatiei de personal, nerealizarea sarcinilor la termenele stabilite etc.

Evaluarea performantelor înseamna compararea realizarilor, comportamentului, atitudinii, nivelului specific de pregatire, etc, cu criteriile de performanta. Altfel spus, criteriile de performanta stabilesc ce trrebuie facut, iar standardele de performanta înseamna cât si cum trebuie facut.

Evaluarea performantelor salariatilor este axata pe urmatoarele aspecte:

-            trasaturile de caracter si temperamentale;-            potentielul fizic si intelectual

Page 49: criterii evaluare

-            performante generale-            performante specifice-            potentialul de perfectionare profesionala

Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, fie potentialul de viitor.Printre acestea putem mentiona:

1.      caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate);

2.      competenta;

3.      caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol);

4.      interesul pentru resursele alocate postului;

5.      orientarea catre excelenta;

6.      preocuparea pentru interesul general al firmei;

7.      adaptabilitatea la post;

8.      capacitatea de decizie;

9.      capacitatea de inovare;

10. spiritul de echipa;

11. delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului;

12. comunicarea, etc.

Standardele de performanta - criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Acestea stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine (indicatorii folositi fiind cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia, eficienta utilizarii resurselor materiale si financiare si modul de realizare a produselor si serviciilor

Metode de evaluare a performantelor - la evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode, cum ar fi metodele de clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, sau metodele bazate pe comportament

FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI

Page 50: criterii evaluare

Numele si prenumele

Data nasterii Vechimea in unitate

Locul de munca Vechimea la locul de munca

De cat timp este cunoscut salariatul de catre seful sau?De cat timp este salariatul subalternul sefului sau?

I.                  Aprecierea performantei

(se incercuieste numarul corespunzator;

1-performanta minima, . 5-performanta maxima)1. Cunoasterea lucrarilor1.1. Salariatul cunoaste corespunzator lucrarile? 1 2 3 4 51.2. Care sunt cunostintele complementare care trebuie assimilate?

1 2 3 4 5

2. Calitatea lucrului prestat2.1 Calitatea lucrului este corespunzatoare? 1 2 3 4 52.2 Daca nu, cum se poate ameliora? ..........3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat3.1 Volumul este satisfacator? 1 2 3 4 53.2 Daca nu, de ce? ..........4. Respectarea reglementarilor4.1. Respectarea reglementarilor privind activitatile atribuite

1 2 3 4 5

4.2. Respectarea reglementarilor privind protectia muncii

1 2 3 4 5

4.3. Precizari privind rezolvarea aspectelor negative ..........5. Capacitatea de asimilare a instructiunilor privind munca

1 2 3 4 5

6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 1 2 3 4 57. Calitati personale7.1. Memorie 1 2 3 4 57.2. Spirit de echipa 1 2 3 4 57.3.Initiativa 1 2 3 4 57.4. Creativitate 1 2 3 4 57.5. Care sunt calitatile specifice salariatului? ..........7.6. Sistematic, care sunt punctele slabe ale salariatului?

..........

Page 51: criterii evaluare

Se insumeaza punctajele partiale constituindu-se punctajul general P IAprecierea generala P I permite stabilirea performantei la nivelul actual:

a. salariatul se afla in progres fata de evaluarea anterioara

b. salariatul a progresat

c. salariatul are aceeasi performanta

d. salariatul a regresatII. Orientarea profesionala

A. Salariatul este incadrat corespunzator pe locul pe care il ocupa?

...........

...........

Da - 5 puncte

Nu - 0 puncte

B. Salariatul este calificat pentru alte lucrari? (caresi de ce?)

...........

...........

Da - 5 puncte

Nu - 0 puncte

Aprecierea generala P II  (suma punctajelor de mai sus)III. Potentialul

Potential de conducere (salariatul are cunostinte si competente pentru a ocupa functii de conducere?)

1 2 3 4 5

Potential de promovare (salariatul are cunostinte si competente pentru a ocupa functii superioare?)

1 2 3 4 5

C. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul?

..........

D. Care este functia pe care o poate detine salariatul? ..........Aprecierea generala P III  se face prin aditiunea punctelor pentru randurile C si DAPRECIEREA GENERALA se obtine prin aditionarea punctajelor P I, P II si P III

Prezentul chestionar a fost:Intocmit de seful compartimentului

Avizorul superiorului/sefului

de compartiment

Vizat de seful departamentului

Numele si prenumeleDataSemnatura

Page 52: criterii evaluare

EVALUAREA PERFORMANŢELOR ANGAJAŢILOR

4.1. Evaluarea performantelor ca instrument de dezvolatare a

angajtului

Evaluarea performantelor profesionale reprezinta procesul de stabilire a modului si a masurii în

care angajatul îsi îndeplineste îndatoririle si responsabilitatile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele

stabilite si comunicarea catre angajati a rezultatelor.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte: evaluarea compartimentului;

evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie; evaluarea performantelor obtinute.

Evaluarea compartimentului înseamna aprecierea acelormanifestari de compartiment care au

legatura sau se încadreaza în caracteristicile de performanta. Acest tip de evaluare evidentiaza conduita angajatilor, ce

anume fac acestia în exercitarea atributiilor comparativ cu ceea ce ar trebui sa faca. Evaluarea compartimentului scoate

în evidenta gradul în care un angajat se integreaza în specificul unui post, masura în care angajatul adopta

comportamentul cerut de acesta.

Evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltarea unei persoane se realizeaza

pe baza unor date si informatii despre ceea ce reprezinta persoana respectiva si într-o masura mult maimica despre

compartimentul în munca, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului obtinut sau despre activitatea sa.

            Aceasta activitate aduce în discutie o sumedenie de alte probleme, deoarece viitorul este incert, nesigur si poate

avea influente asupra evaluarilor si promovarilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrânsa de oportunitati

poate genera sperante false sau nerealiste.

            Evaluarea performantelor se refera mai întâi la rezultatele obtinute, formulate 424k101e sau exprimate diferentiat

pe posturi în functie de specificul fiecaruia.

            Daca celelate doua activitati servesc la selectia si orientarea carierei resursei umane, cea de-a treia evidentiaza

în modul cel mai clar rezultatele obtinute, performantele reflectând în mare masura preocuparea pentru celelate doua

operatiuni.

            Un sistem de evaluare a performantelor bine alcatuit ar putea duce la o mai buna stimulare a salariatilor cu

rezultate pozitive si la înlaturarea celorcare nu se ridica la nivelul standardelor.

Page 53: criterii evaluare

            Evaluarea performantei poate juca un rol deosebit în stimularea dezvoltarii angajatului; îi poate întari încrederea

în fortele proprii, îi poate deschide perspective de promovare, clasificându-i anumite scopuri pe care trebuie sa le

urmareasca în activitatea sa, îi înteteste ambitia de ridicare a nivelului de prgatire.

            Superiorul ierarhic joaca un rol stimulator în procesul de ridicare a nivelului performantei subalternilor lui,

apreciindu-le cu bunavointa lipsurile. Atitudinea managerului este deosebit de importanta, deoarece acesta poate cauza

mutatii semnificative ale nivelului de performanta a angajatilor daca nu reuseste sa-si stabileasca scopuri precise, sa-l

scoata pe angajat din activitatile de rutina, sa-l faca sa-si întareasca si consolideze motivatia în activitatile pe care le

desfasoara. Îndeosebi activitatea de creatie este cea care trebuie mai bine stimulata. În lipsa acestei activitati nu exista

succese si eficienta, nu exista competitivitate.

            Performanta profesionala depinde de o serie de factori asociati, printre care climatul socio - profesional, relatiile

de munca, atitudinea fata de munca care conclude permanent la realizarea ei. Realizarea unui fluid favorabil în colectiv

care sa conduca la ridicarea nivelului performantelor si a satisfactiei în munca, revine managerului. În cazul în care

performantele colectivului sufera în mod drastic, managerul va fi înlaturat si înlocuit cu unul capabil sa-si duca misiunea

la capat în asa fel încât colectivul sa nu aiba prea mult de suferit.

            Evaluarea formala a performantei se face de obicei anual, în sedinte cu tematica de evaluare. Aceste sedinte au

menirea sa discute scopurile propuse pe termen lung, sa stabileasca un plan al evolutiei. În functie de performantele

stabilite anterior, managerul are prilejul sa faca angajatului unele sugestii cu privire la îmbunatatirea activitatii sale.

Aceste sugestii au un caracter mobilizator pentru angajat, care constata cu aceasta ocazie faptul ca superiorul sau

ierarhic este obiectiv.

            Un segment extrem de important care trebuie avut în vedere este necesitatea completarii permanente a pregatirii

profesionale.

            Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovari, recompense, penalizari etc. Studiul

informatiilor asupra performantelor profesionale ne ofera posibilitatea identificarii elementelor de progres sau regres

profesional, al necesitatii organizarii unor cursuri de reactualizare sau perfectionare a cunostintelor profesionale.

            Evaluarea performantei aduce date utile care pot fi folosite în întocmirea programelor de dezvoltare a pregatirii

angajatilor cu performante slabe. Esecul profesional al angajatilor revine integral managerului ceea ce poate fi tradus

prin faptul ca acesta nu este capabil sa obtina rezultate bune cu colectivul pe care îl conduce.

            Scopul final si practic al evaluarii performantelor în munca îl constituie necesitatea cresterii

productivitatii. În conditiile în care pe plan mondial ne confruntam cu o penurie de metode de crestere economica atentia

se îndreapta tot mai mult înspre îmbunatatirea muncii, mai buna întelegere a salariatilor, a calitatii informatiei prin

amplificarea comunicarii printr-o calificare corespunzatoare a utilizatorilor materialului tehnic etc.

Page 54: criterii evaluare

4.2. Obiective ale sistemului de evaluare a performantelor

           Evaluarea performantelor amgajatilor este realizata de orice persoana cu rol de conducere, chiar daca

persona nu constientizeaza acest lucru. De exemplu, performanta angajatilor este evaluata într-o oarecare masura

atunci când un sef repartizeaza sarcini de lucru, aproba o marire de salariu, recomanda promovarea unui angajat sau

numeste un angajat sa reprezinte unitatea la o întâlnire profesionala.

            Cele mai importante obiectzive ale unui sistem eficient de evaluare a performantelor sunt prezentate în tabelul

4.1.

Tabelul 4.1.

Obiectivele sistemului de evaluare a performantelor

OBIECTIVE CARACTERIZARE

Îmbunatatirea performantei angajatilor Un bun  program de evaluare a performantei tinde sa

îmbunatateasca performanta angajatilor prin orientarea

atentiei acestora asupra celor mai importante aspecte

ale postului lor. Evaluarile periodice ofera o baza

pentru critica constructiva a subordonatilor efectuata

de conducatorii lor, ceea ce poate duce la

îmbunatatirea performantei. Prin evaluarea

performantei, angajatii afla "care le este locul", iar în

felul acesta evaluarea contribuie la cresterea moralului

angajatilor, lucru ce reprezinta un factor important al

performantelor.

Baza pentru marirea salariului Evaluarile performantei pot servi drept un instrument

obiecticv în marirea salariilor angajatilor. Performantele

foarte bune pot fi rasplatite printr-o crestere rapida a

nivelului salarial. Atunci când fondurile pentru cresterile

salariale anuale sunt limitate, seful ia "decizii dificile"

cu privire la care dintre angajati merita cresterea

salariului si care nu.

Page 55: criterii evaluare

Baza pentru schimbarea statului angajatilor O evaluare corecta a performantei este un bun criteriu

în stabilirea eligibilitatii pentru promovare. Desi

performanta extraordinara a unui angajat pe un anumit

post nu este o dovada clara ca acel angajat ar atinge

aceeasi performanta pe un post cu mai multe

responsabilitati, majoritatea sefilor ezita sa recomande

pentru promovare un angajat cu o performanta mai

slaba. Pe de alta parte, un sef nu ar renunta la un

angajat cu o performanta foarte buna. În plus

înregistrarea performantei este utila în corelatie cu alte

actiuni ale personalului cum ar fi transferurile,

retrogradarile sau concendierile.

Îmbunatatirea conducerii Un sistem de evaluare a performantei nu va aduce

automat la o buna conducere, dar poate îndrepta

atentia sefului asupra unor aspecte mai importante ale

muncii subordonatilor si tinde sa mareasca

obiectivitatea. Procesul de evaluare a performantei îl

obliga pe sef sa treaca cu vederea atributele

angajatilor în afara serviciului si sa acorde atentie

calitatilor profesionale ale fiecarui angajat necesare

pentru postul respectiv.

Ghid pentru necesitatea instruirii O analiza a evaluarii performantei poate identifica

necesitatea instruirii. Atunci când sefii apreciaza

obiectiv munca subordonatilor lor, frecvent se

descopera ca la baza unei performante slabe sta o

instruire inadecvata. De asemenea, evaluarea corecta

a performantei poate fi des folosita ca masura a

succesului sau insuccesului programelor existente de

instruire.

Îmbunatatirea organizarii si a procedurilor Discutiile angajat - sef despre performantele, îndreapta

Page 56: criterii evaluare

frecvent atentia asupra necesitatii de perfectionare a

procedurilor, a modului de actiune, a structurii

organizatorice etc., în vederea îmbunatatirii actiunilor

atât din punct de vedere economic cât si din puct de

vedere al eficientei. Uneori, un angajat sau un sef

observa ca se afla într-o situatie de lucru care-l

depaseste, îngreunând obtinerea unei bune

performante îmn îndeplinirea sarcinilor aîncredintate. O

definire ambigua a scopurilor institutiei, o slaba

autoritate, lipsa procedurilor standard în desfasurarea

actiunilor de rutina etc., fac dificila stabilirea unui

sistem eficace de evaluare a performantei.

Conducerea eficienta va supune aceste deficiente

atentiei conducerii împreuna cu propunerile de solutii.

            În cadrul unitatii SC GRANDEMAR SA principalele obiective ale evaluarii sunt:

-         aprecierea obiectiva a performantelor profesionale individuale ale angajatilor

-         corelarea obiectiva între cerintele functiei si activitatea desfasurata

-         asigurarea unui sistem motivational prin recompensare pentru cei care au avut

rezultate deosebite care sa determine cresterea performantelor profesionale individuale;

-         identificarea necesitatilor de instruire pentru îmbunatatirea rezultatelor în scopul

îndeplinirii obiectivelor stabilite.

4.3.Evaluarea performantelor profesionale individuale a personalului

încadrat cu contract de munca

Evaluarea performantelor profesionale ale angajatilor cu contract de munca se face pe baza criteriilor de evaluare a

performantelor individuale, prezentate în fisa de evaluare a performantelor profesionale individuale.

Criteriile de evaluare pe baza carora se face evaluarea performantelor profesionale sunt:

a)      Rezultatele obtinute

Page 57: criterii evaluare

-  cantitatea si calitatea lucrarilor si sarcinilor realizate;

 - gradul de îndeplinire a sarcinilor si lucrarilor în termenele stabilite;

 - eficienta lucrarilor si sarcinilor realizate, în contextul atingerii obiectivelor propuse.

b)      Adaptarea la complexitatea muncii

- adaptarea la conceptia de alternative, de schimbare sau de solutii noi (creativitate);

- analiza si sinteza riscurilor, influentelor, efectelor si consecintelor asumate;

- evaluarea lucrarilor si sarcinilor de rutina (repetitive).

c)      Asumarea responsabilitatii

 - intensitatea implicarii si rapiditatea interventiei în realizarea atributiilor;

 - evaluarea nivelului riscului decizional

d)      Capacitatea relationala si disciplina muncii

- capacitatea de evitare a starilor conflictuale si respectarea relatiilor ierarhice;

- adaptarea la situatii neprevazute.

Evaluarea performantelor profesionale individuale se face anual, fiecarui angajat acordându-i-se câte o nota

corespunzatoare calificativului obtinut pentru îndeplinirea fiecarui criteriu, dupa cum urmeaza:

 3 = foarte bine

 2 = bine

 1 = satisfacator

 minus 1 = nesatisfacator

Punctajul total acordat angajatului este cuprins între un punctaj total minim egal cu minus 10 si un punctaj total maxim

egal cu 30.

Dupa evaluarea performantelor profesionale individuale se pot deosebi urmatoarele situatii:

a)      daca angajatul realizeaza un punctaj evaluat între minus 1 si minus 10 puncte, el nu corespunde sub raport

profesional cerintelor postului pe care îl ocupa si poate fi trecut, în conditiile legii, pe alt post corespunzator;

b)      daca angajatul realizeaza un punctaj evaluat între 0 si 30 de puncte, el corespunde sub raport profesional

cerintelor postului;

Page 58: criterii evaluare

c)      daca angajatul realizeaza un punctaj maxim cuprins între 28 - 30 puncte, el poate fi promovat prin concurs sau

examen, pe un alt post cu un grad profesional superior, treapta profesionala superioara sau în alta functie

superioara, dupa caz.

Angajatul nemultumit de rezultatul evaluarii profesionale se poate adresa instantei judecatoresti

competente, în conditiile legii.

Procesul de evaluare a performantelor individuale este determinat de cresterea exigentelor în

exercitarea atributiilor si raspunderilor postului corespunzator gradului sau treptei profesionale ori functiei respective,

dupa caz.

În continuare vom prezenta fisa de evaluare a postului de casier din cadrul:

 SC GRANDEMAR SA

Numele si prenumele Functia, gradul sau treapta

Profesionala, dupa caz

Perioada de evaluare

OLTEAN IOANA CASIER 1.03.200 - 1.03.2003

 

Aprob.

Functia ordonatorului de credite        CONTABIL sEF

Numele si prenumele ordonatorului de credite:   CONSTANTINESCU FLORIN

Semnatura si data:        3.03.2003

FIsA DE EVALUARE

a performantelor profesionale individuale (criterii)

a)      REZULTATELE OBŢINUTE

-         cantitatea si calitatea lucrarilor si sarcinilor realizate

            -1                     1                      2                      3

-         gradul de îndeplinire a sarcinilor si lucrarilor în termenele stabilite

            -1                     1                      2                      3

-         eficienta lucrarilor si sarcinilor realizate, în contextul atingerii obiectivelor propuse

Page 59: criterii evaluare

      -1                     1                      2                      3

b)      ADAPTARE LA COMPLEXITATEA MUNCII

-         adaptarea la conceptia de alternative de schimbare sau de solutii noi (creativitate)

      -1                     1                      2                      3

-         analiza si sinteza riscurilor, influentelor, efectelor si consecintelor asumate

            -1                     1                      2                      3

-         evaluarea lucrarilor si sarcinilor de rutina (repetitive)

            -1                     1                      2                      3

c)      ASUMAREA RESPONSABILITĂŢII

-         intensitatea implicarii si rapiditatea interventiei în realizarea atributiilor

            -1                     1                      2                      3

-         evaluarea nivelului riscului decizional

            -1                     1                      2                      3

d)      CAPACITATEA RELAŢIONALĂ sI DISCIPLINA MUNCII

-         capacitatea de evitare a starilor conflictuale si respectarea relatiilor ierarhice

            -1                     1                      2                      3

-         adaptarea la situatii neprevazute

            -1                     1                      2                      3

A = suma notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare 30

B = diferenta dintre coeficientul maxim si coeficientul minim de multiplicare, potrivit

legii, corespunzator functiei, gradului sau, dupa caz, treptei profesionale a angajatului .

            C = coeficientul de multiplicare corespunzator performantelor profesionale ale angajatului = coeficient minim de

multiplicare corespunzator functiei, gradului sau, dupa caz, treptei profesionale a angajatului se aduna cu rezultatul

înmultirii dintre A si B, împartit la 30, cifra care reprezinta suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare

criteriu.........

Page 60: criterii evaluare

Salariu de baza a angajatului = M împartit la 30, cifra care reprezinta suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru

fiecare criteriu, iar rezultatul se înmulteste cu limita maxima, în procente, pentru indemnizatia de conducere

corespunzatoare functiei prevazute de lege.........

            A maxim = suma maxima a notelor acordate fiecarui criteriu de evaluare a performantelor profesionale, pentru

angajatul din structura condusa......

            A minim = suma minima a notelor acordate fiecarui criteriu de evaluare a performantelor profesionale, pentru

angajatul din structura condusa......

M = media aritmetica dintre A minim si A maxim = suma dintre A minim si A maxim împartita la 2..........

Indemnizatia de conducere individuala = M împartit la 30, cifra care reprezinta suma notelor

maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu, iar rezultatul se înmulteste cu limita maxima, în 

procente, pentru indemnizatia de conducere corespunzatoare functiei prevazuta de lege.....

Functia, numele si prenumele sefului ierarhic care a

întocmit fisa de evaluare

Data si semnatura sefului ierarhic care a întocmit fisa

de evaluare

sEF SERVICIU

Mihai Sabin

26.02.2003

            Data si semnatura angajatului pentru luare la cunostinta despre evaluarea salariului de baza si despre

indemnizatia de conducere individuala, dupa caz :      4.03.2003

            Contestatie cu privire la fisa de evaluare si salariu de baza: DA/NU (data si semnatura) angajatului..................

            EVALUAREA DEFINITIVĂ ÎN URMA CONTESTAŢIEI

            A = suma notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare.....

            B = diferenta dintre coeficientul maxim si coeficientul minim de multiplicare corespunzator functiei, gradului sau,

dupa caz, treptei profgesionale a angajatului

            C = coeficientul de multiplicare corespunzator performantelor profesionale angajatului = coeficient minim de

multiplicare corespunzator functiei, gradului sau, dupa caz, treptei profesionale a angajatului se aduna cu rezultatul

înmultirii dintre A si B, împartit la 30, cifra care reprezinta suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare

criteriu..........

            Salariul de baza al angajatului = coeficientul de multiplicare corespunzator performantelor profesionale ale

angajatului, înmultit cu valoarea de referinta sectoriala prevazuta de lege.......

Page 61: criterii evaluare

            A maxim = suma maxima a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare a performantelor profesionale,

pentru angajatul din structura condusa......

            A minim = suma minima a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare a performantelor profesionale,

pentru angajatul din structura condusa......

M = media aritmetica dintre A minim si A maxim = suma dintre A minim si A maxim împartita la 2..........

            Indemnizatia de conducere individuala = M împartit la 30, cifra care reprezinta suma

notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu, iar rezultatul se înmulteste cu limita maxima în procente, pentru

indemnizatia de conducere corespunzatoare functiei prevazuta de lege.......

            Functia persoanei care a modificat evaluarea................

              Numele si prenumele persoanei care a modificat evaluarea ...........

            Data si semnatura persoanei care a modificat evaluarea............

            Data si semnatura angajatului pentru luare la cunostinta despre evaluarea definitiva, despre salariul de baza si,

dupa caz, despre indemnizatia de conducere individuala.

            ......................................      

            ......................................

            ...................................

EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE   INDIVIDUALE

 EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALEINDIVIDUALE

În conducerea unei organizatii sau institutii, aprecierea obiectiva a personalului influenteaza cresterea eficientei personalului, cât si adoptarea celor mai bune decizii. Managementul resurselor umane este acea activitate organizationala care permite folosirea cea mai eficienta a angajatilor pentru a atinge scopurile organizationale si individuale.

Page 62: criterii evaluare

Printre activitatile din domeniul Managementului resurselor umane ca 858u2015i re au o importanta strategica se numara si evaluarea performantelor profesionale individuale, activitate ce trebuie desfasurata indiferent de marimea organizatiilor sau a institutiilor.

Definirea conceptului de "evaluare a performantelor profesionale"

Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane desfasurata în vederea determinarii gradului în care angajatii unei organizatii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitatile ce le revin.[1]

            Petre Burloiu propune urmatoarea definitie:"Evaluarea performantei este un proces complex în care se analizeaza participarea dinamica a componentelor personalitatii unui salariat si reflectarea acesteia în rezultatele finale ale munci lui."[2] Aceasta evaluare are o incarcatura emotionala importanta pentru salariatul respectiv întrucât îl pune în lumina fata de el insusi si fata de ceilalti salariati cu care conlucreaza.

            In opinia altor specialisti in domeniu ca, de exemplu, P.Lemaitre[3] , evaluarea reprezinta operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori în scopul discutarii cu acestia a progreselor înregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor.

            Dupa cum se poate constata , definitia lui Lemaitre completeaza conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare ca, de exemplu:

o        este o operatiune periodica scrisa; evaluarea se repeta la anumite intervale de timp. Fiind sub forma scrisa, ea constituie o forma de angajament atât pentru evaluator, cât si pentru evaluat;

o       este un bilant al muncii depuse, elaborarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de seful ierarhic;

o       permite o evaluare a sanselor de evolutie viitoare;

o       presupune discutii personale; evaluarea ofera prilejul unui schimb de opinii între evaluator si evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra  principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

             Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Bosquet, ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obtinerea informatiilor, într-un sistem de ierarhie manageriala, privind comportamentul profesional al personalului firmei.

Autorul prezinta, de asemenea, pentru o intelegere completa, caracteristicile procedurilor mai sus amintite:

      procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care aceasta concepe sa faca afaceri, sa organizeze activitatile si sa orienteze personalul propriu;

Page 63: criterii evaluare

      procedurile sunt standardizate. Aceasta standardizare se realizeaza prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale;

      pentru ca aprecierile sa fie corecte se vor folosi numai informatii fiabile;

      sistemul de obtinere a informatiilor si de efectuare a evaluarii performantelor este în strânsa concordanta cu ierarhia manageriala;

      un rol esential în evaluare îl are comportamentul profesional,care nu trebuie influentat de relatiile afective dintre evaluator si evaluat.

           Evaluarea performantelor vizeaza, în primul rând, evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi in functie de specificul acestora.

            Howard Hudson, 1992, foloseste cuvântul "evaluare" ca o prescurtare convenabila în scopul de a se referi la acel proces a carui realizare se încearca a fi cât mai corecta.Astfel, multi angajati, percep cuvântul "evaluare" ca având o conotatie negativa, datorita faptului ca se are în vedere evaluarea propriilor performante, iar aceasta practica e deseori plina de erori sau de potentiale probleme. Din aceasta cauza, se impune ca descrierea procesului de evaluare sa se realizeze astfel încât sa fie sugerate cu o mai mare precizie scopurile acestei activitati :îmbunatatirea si dezvoltarea performantei;progresul si planificarea;investitia în oameni.[4]

Evaluarea formala  si evaluarea informala a performantelor profesionale individuale

Daca analizam modul în care evalueaza organizatiile performantele propriului personal putem concluziona ca nu exista o procedura ideala, metodele si tehnicile folosite fiind expresia actiunii urmatorilor factori:

-         istoria si cultura organizatiei;

-         marimea si domeniul ei de activitate;

-         orientarile strategice si metodele folosite pentru angajarea, salarizarea si promovarea personalului.[5]                                    

            Asadar practica manageriala în domeniul resurselor umane a dovedit si dovedeste ca evaluarea performantelor se realizeaza indiferent daca exista sau nu un sistem sau un program formal de evaluare. Astfel, in cadrul organizatiilor exista, în general, doua sisteme de evaluare a performantelor: sistemul formal si sistemul informal.[6]

1.      EVALUAREA INFORMALĂ

Managerii sau superiorii si-au obsrevat si evaluat întotdeauna subordonatii,

Page 64: criterii evaluare

având numeroase ocazii de a-si forma unele impresii despre meritele acestora, mai ales ca una dintre preocuparile de baza ale managerilor a fost si este legata de modul în care se comporta si actioneaza angajatii în subordine. Fiind influentate si de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale, evaluarile informale, care se realizeaza ori de câte ori este necesar, prin observatii, conversatii sau examinari cumulate în timp au fost si continua sa fie, chiar daca au o anumita doza de subiectivism, la fel de importante în influentarea deciziilor de personal ca si evaluarile intreprinse într-o maniera formala.

                  Avantajul sistemului informal de evaluare a performantelor consta în aceea ca necesita un timp mult mai redus pentru a fi proiectat si administrat, în comparatie cu sistemul formal de evaluare.Aceasta este cauza folosirii acestui tip de evaluare în situatiile în care timpul este limitat sau în situatiile în care nu este posibila întreruperea activitatii angajatilor.[7]

2.EVALUAREA FORMALĂ                                                         

      Pentru a servi scopurilor organizationale si pentru a fi in conformitate cu prevederile legislatiei în domeniu, un sistem de evaluare a performantelor trebuie sa furnizeze date si informatii cât mai corecte si mai precise, iar acest lucru nu se poate realiza decât prin intermediul evaluarii formale.Astfel, cu toate ca nu elimina total evaluarea informala, marile organizatii acorda o atentie deosebita evaluarii formale.

      Avantajul acestui sistem, care presupune un contact oficial între manageri si subordonati, este acela ca implica o evaluare continua, regulata si sistematica a perfomantelor si de asemenea este mai putin partinitor sau subiectiv, mai usor de aparat în sustinerea deciziilor de personal si mai deschis controlului decât sistemul informal.

       În plus, evaluarea formala presupune existenta unei metodologii oficiale, aplicata uniform, precum consemnarea în scris a observatiilor si impresiilor privind performanta angajatilor, acest fapt dând posibilitatea managerilor sa compare evaluarile de performanta ale subordonatilor lor cu cele ale altor superiori în scopul verificarii consistentei acestora.Iar daca se are în vedere faptul ca se realizeaza o pregatire atenta si o mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare, în acelasi timp fiind specificate în avans sau determinate în prealabil standardele si criteriile de evaluare folosite, reactiile de adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, fiind diminuata în acelasi timp si tendinta de a da evaluarii o anumita partinire.

Etapele procesului de evaluare a personalului

Evaluarea formala a performantelor este un proces continuu, sistematic si autoreglator, iar ca si orice proces, se desfasoara pe parcursul mai multor etape[8]:

      definirea obiectivelor evaluarii performantelor;

      stabilirea politicilor de evaluare a performantelor, a momentelor când se efectueaza, periodicitatea acestora, precum si stabilirea persoanelor cu sarcini si responsabilitatii în acest domeniu;

Page 65: criterii evaluare

      pregatirea si mediatizarea cât mai atenta a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare;

      stabilirea a ceea ce trebuie si urmeaza sa se evalueze: rezultatele obtinute, comportamentul angajatilor sau potentialul acestora;

      determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanta;

      stabilirea standardelor de performanta, respectiv a nivelului dorit sau asteptat al acestora;

      alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele si dezavantajele acestora;

      evaluarea propriu-zisa a performantelor;

      sintetizarea si analiza datelor si informatiilor obtinute;

      stabilirea modalitatilor de comunicare a rezultatelor obtinute;

      stabilirea modalitatilor de comunicare a rezultatelor obtinute pentru preîntâmpinarea unor nemultumiri, a unor reactii de adversitate sau de contestare a rezultatelor si a deciziilor, precum si pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajatilor;

      identificarea cailor de îmbunatatire a performantelor si a viitorului comportament în munca;

Criterii de evaluare si standarde de performanta

Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, care au fost obtinute sau au avut loc într-o  perioada determinata, fie potentialul de viitor.

            Pentru obtinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanta trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:

-         precis formulate, sa nu presupuna generalitati;

-         în numar limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelerea rezultatelor, la obtinerea unor valori medii, a caror relevanta este mult diminuata;

-         clar enuntate, astfel încât sa fie întelese atât de evaluatori cât  si de cei evaluati;

-         masurabile, astfel încât contestarea rezultatelor sa fie cât mai diminuata;

-         aplicabile tuturor subiectilor care detin aceeasi functie sau functii similare si isi desfasoara activitatea în conditii comparabile.

Page 66: criterii evaluare

Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea prealabila a celor mai  importante caracteristici de personalitate, resposabilitati si tipuri de activitati specifice fiecarui post. Identificarea cât mai corecta a cerintelor de performanta presupune elaborarea prealabila a unei liste cuprinzând obiectivele ce trebuie îndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi urmatoarele surse de informatii: cerintele clientului; activitatile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizatiei; responsabilitatile sau obiectivele sefului ierarhic; opiniile celor care executa activitati similare.

Printre criteriile de performanta putem mentiona[9]:

o caracteristici personale - aptitudini, comportament si persnalitate;

o competenta - cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului;

o caracteristicile profesionale - vigilenta, disponibilitate, autocontrol;

o interesul pentru resursele alocate postului;

o orientarea spre excelenta;

o preocuparea pentru interesul general al firmei;

o adaptabilitatea la post;

o capacitatea de decizie;

o capacitatea de inovare;

o spiritul de echipa;

o delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului;

o comunicarea - receptarea si transmiterea infomatiilor.

            Standardele de performanta reprezinta nivelul dorit al performantelor si permit evidentierea gradului în care au fost  îndeplinite lucrarile.

            Standardele stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cât de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin urmatorii indicatori:[10]

-         cantitate- cât de mult sau multe;

-         calitate - cât de bine sau cât de complet;

-         cost - care va fi cheltuiala implicata;

-         timp - când va fi realizat obiectivul;

-         utilitatea resurselor - ce echipamante, materiale vor fi utilizate;

-         mod de realizare - cum vor fi realizate activitatile.

Page 67: criterii evaluare

În urma unei evaluari realiste, masurabile si bine intelese, beneficiaza atât organizatia, cât si salariatii. Standardele sunt stabilite înainte de a începe activitatea, astfel încât toti cei implicatii sa stie ce se asteapta de la ei.

În general, sunt folosite cinci calificative:

        foarte bun, de exceptie (F B) - persoana este atât de buna pentru îndeplinirea functiei, încât necesita o apreciere speciala. În comparatie cu standardele uzuale si cu restul personalui, acest salariat se situeaza în primele 2 -5 %;

        bun (B) - performanta se situeaza în limitele superioare ale standardelor si ale performantelor realizate de catre ceilati salariati;

        satisfacator (M) - performanta este la nivelul minim al standardelor sau putin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor ce trebuie atins si de salariatii mai putin competenti sau lipsiti de experienta;

        slab (S) - performanta este sub limita minima a standardului, existând posibilitatea îmbunatatirii performantelor într-un viitor apropiat;

        foarte slab (FS) - performanta este cu mult sub standard. În acest caz se pune în mod serios problema, daca persoana respectiva se mai poate corecta si daca mai poate fi mentinuta pe acel post.

Concluzie : Am ales acesta tema deoarece evaluarea performantelor profesionale individuale constituie un element motivator incontestabil relativ la activitatea profesionala a oricarui salariat, indiferent de locul de munca pe care-l ocupa. Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompense pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza.

Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane, desfasurata în vederea determinarii gradului în care angajatii unei organizatii îndeplinesc eficient sacinile sau responsabilitatile care le revin.

Aceasta evaluare are în vedere, în primul rand, evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi în functie de specificul acestora.Pentru a aprecia cât mai bine gradul în care un salariat îsi îndeplineste responsabilitatile ce îi revin, este vitala cunoasterea metodologiei de aplicare a procedurii de evaluare.

BIBLIOGRAFIE1. Aurel Manolescu-Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998;

2. Petre Burloiu-  Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997;

3. Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu- Managementul resurselor umane, Ed. Economica;

Page 68: criterii evaluare

4. Svetlana Cojocaru- Managementul resurselor umane, Sectia Editare a Academiei de Administratie Publica pe

lânga Guvernul Republicii Moldova, 1998;

5. Elena Porumb- Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2001;

Page 69: criterii evaluare

[1] A. Manolescu- Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998,

[2] Petre Burloiu-  Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997,

[3]Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu- Managementul resurselor umane, Ed. Economica,

[4] Elena Porumb- Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2001,

[5] Svetlana Cojocaru- Managementul resurselor umane, Sectia Editare a Academiei de Administratie Publica pe lânga Guvernul Republicii Moldova, 1998,

[6] Elena Porumb- Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2001,

[7] A. Manolescu-Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998, pag. 321

[8] A. Manolescu-Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998, pag. 327

[9] Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu- Managementul resurselor umane, Ed. Economica, 

[10] Svetlana Cojocaru- Managementul resurselor umane, Sectia Editare a Academiei de Administratie Publica pe lânga Guvernul Republicii Moldova, 1998,