Crown & Cork

8/10/2019 Crown & Cork

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S T E P H E N P . B R A D L E Y

Crown Cork & Seal en 1989

John F. Connelly, el octagenario y ya enfermo presidente del consejo de administracin de CrownCork & Seal, abandon la direccin y, en mayo de 1989, nombr director ejecutivo de la empresafabricante de envases metlicos de Filadelfia a su leal discpulo, William J. Avery. Avery haba sidoconsejero-delegado de Crown Cork & Seal desde 1981, pero haba pasado todo su mandato a la sombrade Connelly. Como nuevo presidente y director ejecutivo de Crown, Avery tena previsto revisar la

estrategia seguida durante mucho tiempo por Connelly, y valorar si todava era apropiada la mismaestrategia a la luz del cambiante panorama industrial.

El sector de envases metlicos se haba transformado considerablemente desde que Connelly tomlas riendas de Crown en 1957. American National acababa de ser comprada por la empresa estatalfrancesa Pechiney International, convirtindola en el mayor productor mundial de envases metlicospara bebidas. Continental Can, otro antiguo rival, era propiedad ahora de Peter Kiewit Sons, unaconstructora privada. En 1989, todo o parte de las operaciones de fabricacin de envases metlicos enContinental pareca estar en venta. Reynolds Metals, proveedor tradicional de aluminio a dichosfabricantes, se haba erigido tambin en un competidor temible en el sector. Desde la llegada de JohnConnelly, el papel de los proveedores, as como el de los clientes, haba redefinido profundamenteel sector.

Al reflexionar sobre estos cambios radicales, Avery se preguntaba si Crown, con una venta de 1800millones de dlares, deba considerar la posibilidad de comprar todo o parte de Continental Can. Averyse preguntaba tambin si Crown deba romper con la tradicin y ampliar su gama de productos ms allde la fabricacin de cierres y envases metlicos. Durante 30 aos, Crown se haba ceido a su actividadcentral, la fabricacin de envases metlicos, pero los analistas del sector vean poco potencial decrecimiento para dichos envases durante los aos noventa. Los plsticos parecan ser el segmento conmayor crecimiento en el futuro en el sector de los envases. Avery meditaba sobre las distintas opciones yse preguntaba si el momento para un cambio finalmente haba llegado.

El sector de los envases metlicos

El sector de los envases metlicos, que representaba el 61% de todos los productos envasados en losEstados Unidos en 1989, fabricaba envases, tapones-corona (cpsulas/tapitas de botella) y cierres(cierres de rosca, tapas de botellas) metlicos para contener o sellar una variedad casi infinita deartculos de consumo e industriales. Los envases de vidrio y de plstico se repartan el resto del mercadode envases, con participaciones del 21% y del 18%, respectivamente. Los envases metlicos servan lossectores de bebidas, alimentos y envasado general.


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Los envases estaban fabricados con aluminio, acero, o una combinacin de ambos. Los envases detres piezas se fabricaban laminando una plancha de metal, soldndola, cortndola al tamao requerido yuniendo dos extremos, creando as un envase con costura de tres piezas. El acero era la principal materiaprima de los envases de tres piezas, que se utilizaban sobre todo en los sectores de alimentos y envasado

general. Los envases de dos piezas, desarrollados durante los aos sesenta, se fabricaban empujandouna pieza plana de metal en una copa profunda, eliminando un fondo separado; esto constitua unproceso de moldeo denominado estirado y embutido. Si bien las empresas de aluminio desarrollaronla tecnologa original para la fabricacin de envases de dos piezas, las empresas de acero acabaronadoptando la tecnologa y sacaron un envase de acero de dos piezas y paredes delgadas. En 1983, estosenvases dominaban el sector de bebidas, donde constituan la eleccin exclusiva tanto para losfabricantes de cerveza como de otros refrescos. De los 120.000 millones de envases producidos en 1989,el 80% eran envases de dos piezas.

A lo largo de la dcada de los ochenta, el nmero de envases metlicos producidos aument a unritmo anual promedio del 3,7%. El volumen de produccin de envases de aluminio creci a un ritmoanual del 8%, mientras que los de acero experimentaron un crecimiento negativo promedio anual del3,1%. El nmero de envases de aluminio fabricados aument casi un 200% durante el perodo 1980-1989,

alcanzando un mximo de 85.000 millones de unidades, mientras que la produccin de envases de acerodisminuy un 22%, a 35.000 millones durante el mismo perodo. (Vase el Anexo 1).

Estructura del sector

En 1989, cinco empresas dominaban el sector estadounidense de envases metlicos, con unaparticipacin global en el mercado del 61%, de 12.200 millones de dlares. El principal fabricante delpas American National Can tena una participacin en el mercado del 25%. Las cuatro empresas queseguan a American National en volumen de ventas eran Continental Can (participacin en el mercado del18%), Reynolds Metals (7%), Crown Cork & Seal (7%) y Ball Corporation (4%). Aproximadamente cienempresas abastecan el resto del mercado.

Precios

Los precios en el sector de envases eran muy competitivos. Como resultado de la necesidad de unaelevada utilizacin de capacidad y el deseo de evitar costosos cambios, era deseable fabricar series largasde artculos estndar. Por consiguiente, la mayora de empresas ofrecan descuentos por volumen parafomentar los pedidos grandes. A pesar de la estabilidad de la demanda de envases metlicos, losmrgenes de explotacin del sector disminuyeron aproximadamente un 7%, hasta cerca del 4% entre1986 y 1989. Los analistas del sector atribuyeron la cada en los mrgenes de explotacin a: 1) unaumento del 15% en los precios de chapa de aluminio para envases metlicos, en un momento en el quela mayora de fabricantes haban garantizado precios por volumen que no incorporaban aumentossustanciales en los costes; 2) un aumento del 7% en la capacidad de produccin de envases para bebidasentre 1987 y 1989; 3) un nmero creciente de las grandes cerveceras del pas que fabricaban los envases

en sus propias instalaciones, y 4) la creciente concentracin de las embotelladoras de refrescos a lo largode la dcada. Obligados a conseguir economas despus de costosas batallas para aumentar susparticipaciones en el mercado, las embotelladoras de refrescos utilizaban su poder de negociacin paraobtener descuentos en los precios del material de envasado1. La sobrecapacidad y una menor base declientes contribuyeron a una presin sin precedentes sobre los mrgenes de los fabricantes de envasesmetlicos. Otro factor que contribua a la erosin de los mrgenes eran las prcticas agresivas dedescuento utilizadas para proteger la participacin en el mercado. Como confesaba un fabricante:

1Salomon Brothers Inc., Containers/Packaging, Beverage Cans Industry Report, 1 de marzo de 1990.


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Cuando uno analiza el sector de envases para bebidas, no es ningn secreto que actualmente losprecios son ms bajos que hace diez aos.

ClientesEntre los usuarios ms importantes del sector se hallaban Coca-Cola Company, Anheuser-Busch

Companies, Inc., Pepsico Inc., y Coca-Cola Enterprises Inc. (Vase el Anexo 2.) La consolidacin que seprodujo en el sector de refrescos redujo el nmero de empresas embotelladoras, de unas 8.000 plantas en1980, a aproximadamente 800 en 19892, y puso una proporcin significativa del volumen de bebidasen manos de unas pocas empresas grandes. Dado que el envase representaba aproximadamente el 45%del coste total de una bebida envasada, las embotelladoras de refrescos y las cerveceras normalmentecompraban a ms de un proveedor. Un servicio de baja calidad y precios no competitivos poda sercastigado con fuertes recortes en el tamao de los pedidos.

Distribucin

Debido al elevado volumen de los envases, los fabricantes situaban sus plantas cerca de los clientespara minimizar los costes de transporte. Los principales componentes de coste de un envase metlicoincluan: 1) las materias primas con un 65%, 2) la mano de obra directa, con un 12%, y 3) el transporte,con aproximadamente el 7,5%. Diversas estimaciones situaban el radio de distribucin econmica deuna planta entre 250 y 500 kilmetros. Los fabricantes de envases metlicos para bebidas preferan elaluminio al acero, debido al menor peso del primero y el menor coste de transporte. En 1988, el aceropesaba ms del doble que el aluminio3. Los costes incurridos en el transporte de los envases a losmercados exteriores hacan antieconmico el comercio internacional. Los mercados extranjeros eranabastecidos por joint ventures, filiales extranjeras, afiliadas de los fabricantes estadounidenses deenvases metlicos y empresas extranjeras locales.

Fabricacin

Las lneas de produccin para envases de dos piezas costaban unos 16 millones de dlares, y lainversin en equipos perifricos hacia subir el coste por lnea a 20-25 millones de dlares. El tamaomnimo eficiente de una planta era una lnea, y las instalaciones oscilaban entre una y cinco lneas. Sibien las lneas para envases de dos piezas alcanzaron una popularidad rpida y persistente, nosustituyeron totalmente a sus predecesoras, las lneas para envases de tres piezas. El segmento deenvasado de alimentos y envasado general que representaba el 28% del sector de envases metlicos en1989 continu utilizando los envases de tres piezas durante los aos ochenta. Sin embargo, el segmentode refrescos haba abandonado totalmente los envases de tres piezas a favor de los de dos piezas en1983.

El coste normal de una lnea de produccin de envases de tres piezas se situaba entre 1,5 y 2 millonesde dlares, y requera costosos equipos de engatillado, fabricacin de extremos y acabado. Dado que

cada lnea de acabado poda absorber la produccin de 3 o 4 lneas de conformacin de envases, laplanta eficiente mnima requera una inversin mnima de 7 millones de dlares en equipo bsico. Lamayora de plantas tenan de 12 a 15 lneas para obtener una mayor flexibilidad, es decir, la produccinsimultnea de ms de un tipo de envase. Sin embargo, ms de 15 lneas significaban prdidas deeficiencia al tener que duplicar los equipos de montaje, el mantenimiento y la supervisin. El cambio delsector de bebidas de las lneas de tres piezas a las de dos piezas indujo a muchos fabricantes a vender

2T. Davis, Cand Do: A Metal Container Update, Beverage World, junio de 1990, pg. 34.3J. J. Sheehan, Nothing Succeeds Like Success, Beverage World, noviembre de 1988 pg. 82.


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lneas completas y totalmente operativas para tres piezas por 175.000 a 200.000 dlares. Algunasempresas enviaban sus lneas antiguas al extranjero para sus operaciones exteriores, donde exista ungran potencial de crecimiento, haba pocas empresas establecidas y la tecnologa de la fabricacin deenvases no era bien comprendida.

Proveedores

Desde la invencin del envase de aluminio en 1958, el acero haba librado una batalla contra elaluminio que estaba condenada a perder. En 1970, el acero representaba el 88% de los envases metlicos.En 1989, esta participacin haba bajado al 29%. Adems de ser ms ligero, de calidad superior y msuniforme, y tambin ms econmico a la hora de reciclarlo, el aluminio alteraba menos el sabor y ofrecacalidades superiores de litografa. En 1989, el aluminio representaba el 99% del sector de los envasesmetlicos de cerveza, y el 94% de los envases metlicos de refrescos, respectivamente.

Los tres mayores productores de aluminio del pas abastecan el sector de envases metlicos. Alcoa,el mayor productor de aluminio del mundo, con un volumen de ventas, en 1989, de 9.800 millones dedlares, y Alcan, el mayor proveedor del mundo de aluminio primario, con un volumen de ventas, en1989, de 8.500 millones de dlares, cubran ms del 65% de las necesidades nacionales de lminas paraenvases. Reynolds Metals, el segundo productor de aluminio en los Estados Unidos, con un volumen deventas en 1989 de 5.600 millones de dlares, suministraba lminas de aluminio al sector y tena unaproduccin propia de aproximadamente 11.000 millones de envases4. Reynolds Metals era la nicaempresa de aluminio de los Estados Unidos que fabricaba envases. (Vase el Anexo 3).

La gran ventaja que poda ofrecer invariablemente el acero frente al aluminio era su precio. SegnThe American Iron and Steel Institute, en 1988 el acero representaba un ahorro de 5 a 7 dlares por cada1.000 envases fabricados, o un ahorro anual estimado de 500 millones de dlares para los fabricantes deenvases. En 1988, se estim que los precios del aluminio aumentaron un 15%, mientras que los preciosms bajos del acero aumentaron slo un 5-7%. Segn un representante de Alcoa, la decisin de laempresa de limitar los aumentos de precio del aluminio se atribua a la amenaza de posibles incursionespor el acero5.

Tendencias del sector

Las tendencias principales que caracterizaban el sector de los envases metlicos durante los aosochenta incluan: 1) la persistente amenaza de fabricacin propia por parte de los clientes; 2) la aparicinde los plsticos como material viable de envasado; 3) una competencia constante del vidrio comosustituto del aluminio en el mercado de la cerveza; 4) la aparicin del sector de refrescos como mayorusuario final de productos de envasado, siendo el aluminio el principal beneficiario, y 5) ladiversificacin de los fabricantes de productos de envasado, as como la consolidacin entre estos.

Fabricacin propia

La fabricacin de envases en plantas cautivas las que fabricaban envases para el uso de suspropias empresas representaba aproximadamente el 25% de la produccin total en 1989. Gran parte de

4Hasta 1985, los envases de aluminio estaban limitados a las bebidas carbonatadas, ya que la carbonatacin evitaba el colapso delenvase. Reynolds descubri que aadiendo nitrgeno lquido al contenido del envase, los de aluminio podan contener bebidas nocarbonatadas sin perder su forma. El nitrgeno lquido permiti a Reynolds fabricar envases para bebidas alcohlicas, bebidas a

base de chocolate y zumos de fruta.5L. Sly, A Can-Do Crusade By Steel Industry, The Chicago Tribune, 3 de julio de 1988, pg. 1.


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la expansin en envases de fabricacin propia, que persisti durante los aos ochenta, se produjo enplantas que eran propiedad de los principales transformadores de alimentos y fabricantes de cerveza delpas. Muchos fabricantes de cerveza importantes intentaron controlar los costes desarrollando unacapacidad de fabricacin propia. A los fabricantes de cerveza les resultaba rentable invertir en la

fabricacin cautiva, al tener series de produccin de alto volumen y etiqueta nica. Adolph Coorsllevaba esta poltica a su mxima expresin fabricando ellos mismos todos sus envases metlicos ycubriendo casi todas sus necesidades propias de aluminio, desde su tren de laminado de 60.000toneladas de capacidad en San Antonio, Texas6. A finales de los aos ochenta, la industria cerveceratena capacidad suficiente para abastecer aproximadamente el 55% de sus necesidades de envasesmetlicos7.

La fabricacin cautiva no estaba generalizada en la industria de refrescos, en la que muchasembotelladoras pequeas y franquicias estaban geogrficamente ms dispersas en comparacin con laindustria cervecera. Las embotelladoras de refrescos tambin estaban orientadas a la produccinde volmenes bajos y etiquetas mltiples, lo que no se adaptaba de forma tan ptima al proceso defabricacin interna de envases, desde un punto de vista coste/beneficio.

Plsticos

A lo largo de los aos ochenta, el segmento de plsticos era uno de los ms dinmicos dentro delsector de los productos de envasado, experimentando un aumento en su cuota de mercado desde el 9%en 1980 hasta el 18% en 1989. Las ventas de botellas de plstico se estimaba que alcanzaran los 3.500millones de dlares en 1989, constituyendo la comida y bebida alentadas por las ventas de refrescos el50%. En 1989, el 11% de las ventas nacionales de refrescos correspondan a envases de plstico. Lamayor parte de su penetracin se hizo a expensas del vidrio. El peso ligero y la comodidad de manejo delos plsticos contribuyeron a una aceptacin generalizada por parte del usuario. Sin embargo, el mayorreto al que se enfrentaban los plsticos era la necesidad de producir un material que al mismo tiemporetuviera la carbonatacin y evitara la infiltracin de oxgeno. Muchas botellas de plstico dejabanescapar la carbonatacin en menos de 4 meses, mientras que los envases de aluminio conservaban la

carbonatacin durante ms de 16 meses. Anheuser-Busch afirmaba que los fabricantes estadounidensesde cerveza esperaban que sus envases tuvieran un perodo de conservacin mnimo de 90 das,exigencia que no haba sido cumplida por ningn envase metlico o botella de plstico 8. Adems, laslneas de produccin estndar que llenaban 2.400 envases metlicos de cerveza por minuto exiganrecipientes con fondos perfectamente planos, lo cual era difcil de conseguir utilizando plstico9. A partirde 1987, el crecimiento de los plsticos perdi impulso, aparentemente debido al impacto de lasconsecuencias ecolgicas del envasado de plstico. A diferencia del vidrio y el aluminio, el reciclaje delos plsticos no era un sistema en ciclo cerrado10.

En 1988, muchas pequeas compaas se dedicaban a la fabricacin de envases de plstico, a menudoespecializndose segn el uso final o la zona geogrfica. Sin embargo, slo siete de estas empresas

6Merrill Lynch Markets, Containers and Packaging Industry Report, 21 de marzo de 1991.7Salomon Brothers Inc., Containers Packaging: Beverage Cans Industry Report, 3 de abril de 1991.8A. Agoos, Aluminum Girds For The Plastic Can Bid, Chemical Week, 16 de enero de 1985, pg. 18.9B. Oman, A Clear Choice?, Beverage World, junio de 1990, pg. 78.10 En respuesta a las preocupaciones expresadas por la opinin pblica, el sector de envases desarroll sistemas de reciclajealtamente eficaces de ciclo cerrado. Los envases iban del fabricante, a travs del mayorista/distribuidor, al detallista y alusuario, y retornaban al fabricante o al proveedor del material para su reciclaje. El elevado valor de reciclaje del aluminio permitaa los fabricantes de envases metlicos vender sus productos a los fabricantes de bebidas a un coste ms bajo. La recuperacin delos envases de acero no estaba tan desarrollada como la del aluminio, porque su recogida y reciclaje no comportaba ventajassignificativas en cuanto a costes energticos o de material.


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superaban los 100 millones de dlares en ventas. Owens-Illinois, el mayor fabricante de envasesplsticos, se especializ en botellas y cierres personalizados para alimentos, salud y belleza, as comopara productos farmacuticos. Era el principal proveedor de envases de medicinas, que venda sobretodo a distribuidores y grandes cadenas, as como al Gobierno. Constar era el segundo productor

domstico en tamao, y haba adquirido sus operaciones de botellas plsticas de Owens-Illinois. Dostercios de sus ventas provenan de botellas de refrescos de plstico. Johnson Controls fabricaba botellaspara la industria de refrescos desde 17 plantas en Estados Unidos, y seis en el extranjero, siendo elmayor fabricante de botellas de plstico para agua y bebidas alcohlicas. American National yContinental Can fabricaban botellas de plstico para alimentos, bebidas y otros productos, como pelotasde tenis (Vase Anexo 4con informacin sobre competidores).

Vidrio

Las botellas de vidrio representaban slo el 14% de las ventas nacionales de refrescos, muy por detrsde los envases metlicos, que acaparaban el 75%. La ventaja de coste relativo que haba tenidoantiguamente el vidrio respecto al plstico en el tamao de botella popular de 16 onzas (47,5 cl) haba

desaparecido a mediados de los aos ochenta debido a la cada progresiva de los precios de la resina.Adems, las embotelladoras de refrescos preferan el metal al vidrio por mltiples ventajas logsticas yeconmicas: velocidades ms rpidas de llenado; peso ms ligero; mayor eficiencia en la ocupacin deespacio en el almacn; eficiencia en el transporte. En 1989, el coste entregado (incluidos el cierre y laetiqueta) de un envase metlico de 12 onzas (35 cl) (el tamao ms popular) era aproximadamente un15% inferior al de las botellas de vidrio o plstico de 16 onzas [el tamao ms popular]11. Sin embargo,el vidrio continuaba superando al metal en la categora de la cerveza, en la que los usuarios parecanestar enamorados de la botella de cuello largo12. Los usuarios tenan una percepcin favorable delvidrio, del cual seguira beneficindose en los aos siguientes.

Refrescos y envases de aluminio

A lo largo de los aos ochenta, el sector de refrescos se presentaba como el mayor usuario final deproductos de envasado. En 1989, los refrescos captaban ms del 50% del mercado total de bebidas13. El42% de los envases metlicos vendidos en 1989 se destinaban al sector de refrescos (frente a un 29% en1980). El principal beneficiario de esta tendencia era el envase de aluminio. Adems del compromisocontinuado del sector con la tecnologa avanzada y la innovacin, era posible atribuir la penetracindel aluminio a diversos factores: 1) la ventaja del peso del aluminio respecto al vidrio y el plstico; 2) lafacilidad de manejo del aluminio; 3) una gama ms amplia de opciones grficas proporcionada por losenvases multi-pack y, 4) la preferencia del usuario14. Otra fuente de apoyo del crecimiento delaluminio era el mercado de mquinas expendedoras automticas, creado en torno a los envasesmetlicos, y que dispens aproximadamente el 20% de todos los refrescos en 1989. Se estimaba que el60% de las bebidas de Coca Cola, y el 50% de las de Pepsi, se envasaban en envases metlicos. Coca ColaEnterprises y Pepsi Cola Bottling Group juntos compraban el 22% de todos los envases de refrescosvendidos en 198915. En 1980, se vendieron 15.900 millones de envases de aluminio para refrescos. En1989, esa cifra haba aumentado hasta 49.200 millones. Este aumento, que representaba una tasa de

11N. Lang, A Touch of Glass, Beverage World, junio de 1990, pg. 36.12N. Lang, obra cit.13Indice de mercado de bebidas de 1990, Beverage World, 1990-1991, Databank.14U.S. Industrial Outlook, 1984-199015The First Boston Corporation, Packaging Industry Report, 4 de abril de 1990.


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crecimiento anual promedio del 12%, se alcanz durante una dcada que experiment un aumentoanual promedio del 3,6% en el total de litros de refrescos consumido.

Diversificacin y consolidacinMrgenes de beneficios bajos, exceso de capacidad y crecientes costes de material y mano de obra

llevaron a una avalancha de diversificaciones corporativas y consolidaciones a lo largo de los aossetenta y ochenta. Si bien muchos fabricantes de envases metlicos se diversificaron a travs del espectroentero de envases rgidos para abastecer a todos los mercados importantes de uso final (envasado dealimentos, bebidas y envasado general), otros fabricantes se diversificaron en sectores no relacionadoscon el envasado, como servicios financieros y energa (petrleo y gas).

Por un perodo de veinte aos, American Can redujo su dependencia de la fabricacin nacional deenvases adentrndose en sectores sin ninguna relacin con ste, como los seguros. Entre 1981 y 1986,American Can gast 940 millones de dlares en comprar todo o parte de seis compaas de segurosimportantes. En 1986, Triangle Industries, la empresa matriz de National Can, compr los negocios de

envasado de American Can en Estados Unidos. American cambi su nombre a Primerica.Debido al grado de su diversificacin, Continental Can cambi su nombre a Continental Group, en

1976, con lo que Continental Can se convirti en slo una divisin del gran conglomerado. Las ventas deenvases metlicos representaron el 38% de las ventas consolidadas ese ao. En la dcada de los ochenta,Continental Group realiz una gran inversin en investigacin energtica y en transporte, pero losbeneficios no fueron los esperados y finalmente fueron adquiridos por Peter Kiewit Sons en 1984.

A pesar de que National era casi exclusivamente un fabricante de envases metlicos, a travs deadquisiciones, se introdujo en el sector de los envases de vidrio, enlatado de alimentos, alimentos paramascotas, cierres de botellas y envases de plstico. Sin embargo, en vez de generar oportunidades decrecimiento futuro, la expansin en productos alimentarios result ser un lastre para la rentabilidad dela empresa.

Bajo el liderazgo de John W. Fisher, Ball Corporation, uno de los primeros fabricantes de envasesmetlicos y botellas de vidrio, ampli sus actividades hacia el mercado de alta tecnologa y, en 1987,haba obtenido 180 millones de dlares en contratos de defensa. Fisher dirigi a Ball hacia campos comoequipos de ingeniera de petrleo, fotograbado y plsticos, y estableci la empresa como fabricante deprimera lnea de componentes de ordenador.

Competidores principales en 1989

Durante ms de 30 aos, tres de los actuales cinco competidores principales en la fabricacin deenvases metlicos dominaron dicho sector. Desde los primeros aos de la dcada de los cincuenta,American Can, Continental Can, Crown Cork & Seal y National Can ocuparon los 4 primeros puestos en

la fabricacin de envases metlicos. Una serie de fusiones y adquisiciones espectaculares entre varios delos principales fabricantes del pas, a lo largo de los aos ochenta, sirvi para desplazar y consolidar elpoder en la cima. La direccin de Crown Cork & Seal, que ocupaba el cuarto lugar, consideraba a lascuatro empresas siguientes como sus principales competidores en 1989: American National Can,Continental Can, Reynolds Metals y Ball Corporation. Dos empresas ms pequeas Van DornCompany y Heekin Can eran competidores fuertes en el nivel regional. (Vase el Anexo 5).


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American National Can

Fruto de la fusin de dos antiguos competidores, slidamente establecidos en el mercado, AmericanNational una filial participada al 100% del Pechiney International Group gener ingresos por ventas

de 4.400 millones de dlares en 1988. En 1985, Triangle Industries, un fabricante de videojuegos,mquinas expendedoras y tocadiscos automticos, radicado en Nueva Jersey, la adquiri por 421millones de dlares. En 1986, Triangle compr los negocios de envasado de American National Can(ANC) en los Estados Unidos por 550 millones de dlares. En 1988, Triangle la vendi a Pechiney, S.A.,el grupo industrial estatal francs, por 3.500 millones de dlares. Pechiney era el tercer fabricante dealuminio ms importante del mundo y, a travs de Cebal Group, un fabricante europeo importante deproductos de envasado. Miembro del Pechiney International Group, ANC era el fabricante de envasesmetlicos ms importante del mundo, con una produccin anual de ms de 30.000 millones. Con ms de100 centros en 12 pases, la lnea de productos de ANC de envases de aluminio y acero, envases devidrio, tapones y cierres, abasteca los principales mercados de bebidas, alimentos, productosfarmacuticos y cosmticos.

Continental Can

Continental Can haba sido durante mucho tiempo una empresa de envases econmicamente estable;sus ingresos aumentaron cada ao de forma ininterrumpida desde 1923 hasta mediados de los aosochenta. Ya en los aos setenta, Continental haba rebasado a American Can como mayor empresa deenvases de los Estados Unidos. Sin embargo, 1984 represent un punto de inflexin en la historiade Continental, cuando la empresa se convirti en un blanco apetecido para una posible absorcin. PeterKiewit Sons Inc., una empresa de construccin no cotizada en bolsa, de Omaha, Nebraska, comprContinental Group por 2.750 millones de dlares en 1984. Bajo la direccin del vicepresidente DonaldStrum, Kiewit desmantel Continental Group, en un esfuerzo por hacer ms rentable la operacin. Alcabo de un ao, Strum haba vendido activos por valor de 1.600 millones de dlares en seguros,gasoductos y reservas de petrleo y gas. En la sede de Continental en Connecticut se redujo la plantillade 500 a 40 personas. Continental Can gener ingresos por ventas de 3.300 millones de dlares en 1988,

ocupando el segundo lugar despus de American National. Hacia finales de la dcada de los ochenta, ladireccin de Kiewit se plante vender, total o parcialmente, las operaciones de envasado de ContinentalCan, las cuales incluan Continental Can USA, Europa y Canad, as como las operaciones de envasadometlico en Latinoamrica, Asia y Oriente Medio.

Reynolds Metals

Radicada en Richmond, Virginia, Reynolds Metals era la nica empresa nacional integrada desde loslingotes hasta los envases de aluminio. Con unos ingresos por ventas de 5.600 millones de dlares, y unbeneficio neto de 482 millones de dlares en 1988, Reynolds serva los siguientes mercados principales:embalaje y envases; distribuidores y fabricantes; construccin; aviacin y automocin; as comoelctrico. Los ingresos de Reynolds derivados de los envases metlicos ascendieron a 2.400 millones de

dlares en 1988. Como uno de los primeros fabricantes de envases metlicos del sector, Reynoldsdesempeaba un papel de pionero en el establecimiento de nuevos usos para envases de aluminio, y eralder mundial en la tecnologa para la conformacin de envases metlicos. Los desarrollos de Reynoldsincluan maquinaria de alta velocidad para fabricar envases, con capacidades superiores a los 400 porminuto, y equipos de inspeccin ms rpidos, que funcionaban a velocidades de hasta 2.000 envasespor minuto y tapas redondas de aluminio que contenan menos material. La siguiente generacin detecnologa de fabricacin de extremos de envases de la empresa deba instalarse a principios de los aosnoventa.


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Ball Corporation

Fundada en 1880, en Muncie, Indiana, Ball Corporation gener en 1988 un beneficio de explotacinde 113 millones de dlares, sobre unos ingresos por ventas de 1.000 millones de dlares. Considerado

uno de los fabricantes de bajo coste del sector, Ball era el quinto fabricante ms importante de envasesmetlicos, as como el tercer fabricante de envases de vidrio en los Estados Unidos. Las operaciones deenvasado de Ball representaban el 82,5% de las ventas totales, y el 77,6% de los beneficios de explotacinconsolidados, en 1988. La tecnologa de fabricacin de envases de Ball, y su flexibilidad en la fabricacin,permitan a la empresa hacer series ms cortas en la produccin, de mayor margen, diseados parasatisfacer las especificaciones y necesidades de los clientes. En 1988, las ventas de envases metlicos parabebidas representaron el 62% de las ventas totales. Anheuser-Busch, el cliente ms importante de Ball,fue el destino del 14% de las ventas ese ao. En 1989, se rumoreaba que Ball estaba considerando laposibilidad de comprar el resto de su joint venture, participada al 50%, Ball Packaging ProductsCanada, Inc. La compra convertira a Ball en el fabricante nmero dos de envases metlicos, tanto parabebidas como para alimentos, en el mercado canadiense.

Van Dorn Company

Los dos competidores que ocupaban los siguientes puestos, con una participacin combinada en elmercado del 3%, eran Van Dorn Company y Heekin Can, Inc. La primera, fundada en 1872, enCleveland, Ohio, fabricaba dos lneas de productos: envases y equipo para el moldeo por inyeccin deplstico. Van Dorn era uno de los principales fabricantes de envases de aluminio estirado del mundopara alimentos elaborados, y el principal productor de envases de metal, plstico y compuestos para lasindustrias de pintura, petrleo, qumica, automocin, alimentacin y productos farmacuticos. VanDorn era tambin un fabricante importante de equipos de moldeo por inyeccin para el sector deplsticos. La divisin Davies Can de la empresa, fundada en 1922, era un fabricante regional de envasesmetlicos y de plstico. En 1988, Davies tena previsto construir dos nuevas plantas de fabricacin deenvases metlicos, con un coste de aproximadamente 20 millones de dlares cada una. Estas dosinstalaciones tendran una produccin anual individual de aproximadamente 40 millones de envases

metlicos. Las ventas consolidadas de envases metlicos de 334 millones de dlares, en 1988, colocaron ala empresa en el sexto lugar entre los principales fabricantes de envases del pas.

Heekin Can

James Heekin, un comerciante de caf de Cincinnati, fund Heekin Can en 1901, como una forma deenvasar sus propios productos. La empresa experiment un rpido crecimiento, y pronto tena unade las mayores plantas de litografa metlica del pas. Tres generaciones de la familia Heekinconvirtieron a la empresa en una fuerza regional fuerte en el sector del envasado. En 1965, la familiavendi la empresa a Diamond International Corporation, una empresa grande y diversificada quecotizaba en bolsa. Diamond explot Heekin como una filial hasta 1982, momento en el que la empresavendi a su direccin operativa y a un grupo de inversores privados. Heekin empez a cotizar en bolsa

en 1985. Con unos ingresos por ventas, en 1988, de 275,8 millones de dlares, Heekin, que ocupaba elsptimo lugar en el ranking, fabricaba principalmente envases de acero para procesadores, envasadoresy distribuidores de alimentos para consumo humano y animal. Tambin representaba el mayorfabricante regional de envases metlicos del pas.


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Crown Cork & Seal Company

Historia de la empresa

En agosto de 1891, un capataz de una tienda de maquinaria en Baltimore tuvo una idea para mejorarlos tapones de las botellas una pieza de acero recubierta de hojalata, con el lateral ondulado y unainsercin de corcho natural. Pronto esta tapa de corona de corcho se convirti en el producto estrella deuna nueva compaa, Crown Cork & Seal. Sin embargo, cuando las patentes expiraron, la competenciase intensific y casi arruina a la compaa en los aos veinte. La vacilante Crown fue adquirida en 1927por uno de sus competidores, Charles McManus.

Bajo el liderazgo paternalista de McManus, Crown prosper en los aos 30, y lleg a vender ms dela mitad de los tapones de botella de Estados Unidos y del mundo. Tambin anticip el xito de las latasde cerveza, y diversific la compaa, construyendo una de las mayores fbricas de latas del mundo enPhiladelphia. Sin embargo, la instalacin, con un milln de metros cuadrados y 52 lneas, se convirti enuna pesadilla de ineficiencia y experiment prdidas significativas. Aunque McManus era un lder

enrgico, su tendencia al nepotismo impidi que la organizacin pudiera desenvolverse sin l. Tras sumuerte en 1946, la compaa perdi fuerza, y mantuvo los dividendos a expensas de la inversin ennuevas plantas. Despus de un intento desastroso de expansin en el sector de plsticos, y de unaabsurda diversificacin en jaulas para pjaros, Crown se reorganiz siguiendo las lneas de ContinentalCan, incurriendo de nuevo en gastos que casi llevan a la compaa a la quiebra.

En aquel momento, John Connelly era simplemente una persona ms ajena a la empresa, que vea aCrown como cliente potencial y no llegaba a ninguna parte. Hijo de un herrero de Filadelfia, Connellyhaba empezado a trabajar a los quince aos en una fbrica de cajas de cartn, y lleg a ocupar, gracias asu esfuerzo, el puesto de jefe de ventas de la zona este de Container Corporation of America. Cuandofund su propia empresa Connelly Containers, Inc., en 1946, Crown le prometi parte del negocio. Esapromesa fue olvidada por el rgimen posterior a McManus, que se neg altivamente a arriesgarse conun proveedor pequeo como Connelly. En 1955, cuando los apuros econmicos ya eran evidentes,

Connelly empez a comprar acciones y en noviembre de 1956 en un intento desesperado por salvar laempresa se le solicit que fuese un director externo16.

En abril de 1957, Crown Cork & Seal se hallaba al borde de la quiebra. Bankers Trust Company leretir su linea de crdito de 2,5 millones de dlares; cuando John Connelly asumi la presidencia,pareca ser que todo lo que quedaba por hacer era redactar el obituario de la empresa. Su plan de rescateera sencillo, en sus propias palabras, simplemente sentido comn.

El primer paso de Connelly consisti en restar peso a la organizacin. El paternalismo acab en unaluvin de despidos. Connelly empez rpidamente a reducir a la mitad el personal de la sede central,hasta llegar a una plantilla reducida de 80 personas. Entre los despedidos, haba 11 vicepresidentes. Laempresa volvi a tener una organizacin funcional sencilla. En un plazo de 20 meses, Crown habaeliminado 1.647 puestos de trabajo, equivalente a un 24% de la nmina. Como parte de la reconversin

de la empresa, Connelly abandon las prcticas contables divisionales; al mismo tiempo, suprimi elconcepto de staff y lnea divisional. Salvo un contable en cada planta, toda la contabilidad y control decostes se llevaba en el nivel corporativo; el personal contable corporativo ocupaba la mitad del espacioutilizado por el grupo de la sede central. Adems, Connelly disolvi la instalacin central deinvestigacin y desarrollo de Crown.

16R. J. Whalen, The Unoriginal Ideas. That Rebuilt Crown Cork, Fortune, octubre de 1962, pg. 156.


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El segundo paso consisti en instaurar el concepto de responsabilidad. Connelly pretenda infundirun orgullo arraigado en la calidad de trabajo, al poner a los directivos de Connelly como propietarios-operadores de sus propios negocios. Connelly responsabiliz a cada director de planta de larentabilidad de esta, incluido cualquier coste asignado. (Todos los gastos generales de la empresa,

estimados en un 5% de las ventas, se asignaron al nivel de planta.) Anteriormente, los directores deplanta slo haban sido responsables de los gastos controlables al nivel de planta. Aunque la retribucindel director de planta no estaba relacionada con los beneficios, un alto ejecutivo sealaba que eldirectivo era ciertamente remunerado en base a esa cifra. Connelly responsabilizaba tambin a losdirectores de planta de la calidad y el servicio al cliente.

El siguiente paso fue ir parando progresivamente la produccin y reducir 7 millones de dlares eninventario. A mediados de julio, Crown pag lo que deba a los bancos. Dentro de su proceso deplanificacin, Connelly desarroll nuevos sistemas de control. Introdujo previsiones de ventas, acopladascon nuevos controles de produccin y existencias. Este cambio someti a presin a los directores de planta,quienes ya no podan evitar despidos acumulando en el almacn el exceso de la produccin.

A finales de 1957, Crown haba, en palabras de un observador, salido de su tumba y empezaba a

correr. Entre 1956 y 1961, las ventas aumentaron de 115 millones de dlares a 176 millones de dlares, ylos beneficios alcanzaron niveles histricos. A lo largo de los aos sesenta, la empresa tuvo un aumentopromedio anual del 15,5% en las ventas, y del 14% en los beneficios. Connelly, no satisfecho con lasreorganizaciones a corto plazo de la empresa existente, desarroll una estrategia que se convertira en susello durante las tres dcadas siguientes.

La estrategia de Connelly

Segn William Avery, desde su primer da en el puesto, Connelly estructur la empresa para tenerxito. Asumi el control de los costes y realiz una labor magnfica convirtindonos en propietarios-operadores. Sin embargo, lo que realmente diferenciaba a Connelly de sus homlogos, explicaba

Avery, era que mientras l buscaba continuamente formas nuevas de controlar los costes, estabaigualmente resuelto a mejorar la calidad. Connelly, descrito por Forbes como un individuo con unaaversin total a la fanfarria y los gastos fijos, haca hincapi en la eficiencia de los costes, la calidad y elservicio al cliente como los componentes esenciales de la estrategia de Crown en las dcadas venideras.

Productos y mercados

Reconociendo la posicin de Crown como pequeo productor, en un sector dominado por AmericanCan y Continental Can, Connelly pretenda desarrollar una lnea de productos creada en torno a lospuntos fuertes tradicionales de Crown en la conformacin y fabricacin de metal. Decidi destacar lasreas mejor conocidas por Crown envases y tapones-corona y centrarse en usos especializados ymercados internacionales.

Un ejemplo espectacular del grado de compromiso de Connelly con esta estrategia se produjo aprincipios de los aos sesenta. En 1960, Crown controlaba el 50% del mercado de envases para aceite demotor. En 1962, R.C. Can y Anaconda Aluminum desarrollaron conjuntamente envases de fibra-lminapara el aceite de motor, que eran aproximadamente un 20% ms ligeros y un 15% ms baratos que losenvases metlicos utilizados en aquella poca. A pesar de la prdida de ventas, la direccin decidi quetena otras oportunidades ms rentables, y que los materiales nuevos, como la fibra-lmina, eran unaamenaza demasiado seria en el negocio de los envases para aceite de motor. La direccin de Crowndecidi abandonar el mercado de envases de aceite.


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A principios de los aos sesenta, Connelly eligi dos aplicaciones especficas en el mercado nacional:envases metlicos para bebidas, as como el creciente mercado de aerosoles. Estas aplicaciones seconocan como difciles de conservar, porque los envases metlicos requeran caractersticas especialespara contener el producto a presin, o evitar efectos sobre el sabor. Connelly transform Crown de ser

una empresa con nfasis en envases metlicos soldados, a otra que pona el acento en la fabricacin derecipientes de acero, de dos piezas, en los aos sesenta. Reconociendo el enorme potencial del segmentode refrescos, Crown empez a disear especficamente sus equipos para satisfacer las necesidades de losfabricantes de refrescos, con innovaciones como dos impresoras en una lnea e impresoras deconversin, que permitan cambios rpidos de diseo para acomodar la entrega just in time 17.Despus de fabricar exclusivamente envases de acero hasta finales de los aos setenta, Connellyimplant la conversin de Crown a los envases de aluminio a principios de los aos ochenta.

Adems de la lnea de productos especializados, la estrategia de Connelly se basaba en dos impulsosgeogrficos: ampliar la distribucin nacional en los Estados Unidos, y realizar inversiones importantesen el extranjero. Connelly relacionaba la expansin nacional con la reorganizacin de Crown; sedistribuyeron plantas por todo el pas, para reducir los costes de transporte y estar ms cerca de losclientes. Crown se diferenciaba de los dems competidores por no tener ninguna planta que sirviese a

un solo cliente. En su lugar, Crown se centraba en proporcionar productos para varios clientes, cerca desus plantas. En los mercados internacionales, Crown realiz inversiones importantes en pases en vasde desarrollo, primero en tapones-corona y, posteriormente, en envases metlicos, a medida que losalimentos envasados lograban una aceptacin ms amplia. Los envases metlicos generaron un 65% delas ventas totales de Crown 1.800 millones de dlares en 1988, mientras que los tapones generaron un30%, y los equipos de envasado un 5%.

Fabricacin

Cuando Connelly lleg a la presidencia en 1957, Crown tena quiz las instalaciones de produccinms obsoletas e ineficaces del sector. Los dividendos haban primado sobre las nuevas inversiones, y lamaquinaria anticuada, junto con la poca eficacia de la planta de Filadelfia, haba supuesto para

Crown unos costes muy elevados de produccin y transporte. Poco despus de asumir el control, Crownemprendi medidas radicales, y cerr la instalacin de Filadelfia e invirtiendo en plantas nuevas ygeogrficamente dispersas. Entre 1958 y 1963, la empresa gast casi 82 millones de dlares en traslados einstalaciones nuevas. Entre 1976 y 1989, Crown tena 26 plantas nacionales, frente a las 9 que tena en1955. Las plantas eran pequeas (normalmente de 2 o 3 lneas para latas de dos piezas) y se situabancerca del cliente, en vez de cerca de la fuente de materia prima. Crown haca funcionar sus plantas todoel da, con turnos nicos de 12 horas. Los empleados seguan ciclos de dos das de trabajo, seguidos dedos das de descanso, y luego tres das de trabajo, seguidos de tres das de descanso.

Crown haca hincapi en la calidad, flexibilidad y respuesta rpida a las necesidades del cliente. Undirectivo afirmaba que el factor clave para el sector de envases metlicos era el hecho de que nadiealmacena dichos envases y, cuando los clientes los necesitan, quieren tenerlos enseguida ypuntualmente: las respuestas rpidas consiguen clientes. Para poder acomodar los pedidos urgentes,

algunas de las plantas de Crown mantenan en stock existencias para hasta un mes de ventas. Tambinse mantenan algunas lneas ociosas como una forma alternativa de poder dar respuesta rpida apedidos inesperados de los clientes; Crown instaur, adems, un proceso de mejora de calidad total paraperfeccionar sus procesos de fabricacin y aumentar su control. Segn un portavoz de Crown: Elobjetivo de este proceso de mejora de calidad es fabricar el mejor envase metlico con el menor costeposible. Se puede reducir el coste de las operaciones no mediante despidos en masa, sino reduciendo el

17A mediados de los aos sesenta, el crecimiento en la demanda de envases metlicos para refrescos y cerveza era ms del triplede la demanda de envases tradicionales para alimentos.


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nmero de errores para mejorar la eficiencia, lo cual se consigue dando responsabilidad a cada una delas personas que trabajan en la empresa.

ReciclajeEn 1970, Crown cre Nationwide Recyclers, Inc., como filial participada al 100%. En 1989, Crown

crea que Nationwide era una de las cuatro o cinco primeras empresas de reciclaje de envases dealuminio del pas. Si bien Nationwide era slo marginalmente rentable, Crown haba invertido cercade 10 millones de dlares en su actividad de reciclaje.

Investigacin y desarrollo (I+D)

La estrategia tecnolgica de Crown se centr en la mejora de las lneas de producto existentes. Comoobservaba un directivo: No somos verdaderos pioneros. Nuestra filosofa no es invertir grandes sumasde dinero en investigacin bsica. Sin embargo, poseemos tcnicas muy perfeccionadas en el estampadoy la fabricacin de metal, por lo que podemos actuar con mayor rapidez que cualquier otro competidorpara adaptarnos a las necesidades del cliente18. Los equipos de investigacin de Crown trabajabantambin estrecha o conjuntamente con los principales clientes de la empresa en desarrollos importantes.Por ejemplo, Crown trabaj estrechamente con las grandes cerveceras en el desarrollo de envases dedos piezas estiradas y embutidas para el sector de bebidas. Crown tambin decidi mantenerse fuerade la investigacin bsica. Segn un ejecutivo, Crown no estaba interesada en las florituras del I+D dealto nivel y de cientficos en torres de marfil Hay un activo tremendo en ser segundos, especialmenteen esta cambiante industria. Intentas que los otros tomen los riesgos y cometan los errores.

Esta filosofa no significaba que Crown nunca innovase. Debido a la estructura manufacturera deplantas pequeas de Crown, y la disposicin de Connelly a moverse con rapidez, Crown pudoimplantar antes que sus competidores la fabricacin de envases de dos piezas. Entre 1972 y 1975, seinstalaron equipos nuevos por un valor aproximado de 120 millones de dlares y, en 1976, Crown tena

en servicio 22 lneas de dos piezas, ms que cualquier otro competidor19

. Los equipos de investigacinde Crown tambin trabajaban estrechamente con los clientes en encargos especficos de stos. Porejemplo, no eran proyectos infrecuentes el estudio de la distribucin ms eficaz de una planta deenvasado de alimentos o el rediseo de una tapa de aerosol.

Marketing y servicio al cliente

El pilar fundamental de la estrategia de marketing de Crown era, en palabras de John Connelly, lafilosofa de que no se puede aumentar slo la eficiencia para tener xito; debe mejorarse al mismotiempo la calidad. Junto con su estrategia de I+D, la fuerza de ventas de la empresa mantena relacionesestrechas con los clientes y haca hincapi en la capacidad de Crown para proporcionar asistencia tcnicay resolver problemas especficos en la planta del cliente. El nfasis de Crown en la flexibilidad defabricacin y la respuesta rpida a las necesidades del cliente respaldaban su poltica de marketing queantepona el cliente a todo lo dems. Michael J. McKenna, presidente de la divisin norteamericana deCrown, insista: Siempre hemos estado, y siempre estaremos, extremadamente orientados al cliente20.

18R. G. Hamermesh, M. J. Anderson, Dr., y J. E. Harris, Strategies for Low Market Share Business,Harvard Business Review,mayo-junio de 1978, pg. 99.19En 1976, haba 47 lneas de hojalata de dos piezas, y 130 lneas de aluminio de dos piezas en Estados Unidos.20One Hundred Years, Crown Cork & Seal Company, Inc.


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En cada mercado se fabricaban envases de aspecto similar, hechos de los mismos materiales, paraespecificaciones idnticas, con maquinaria prcticamente idntica, y se vendan a precios casi idnticos.En Crown, todas las quejas de los clientes se dirigan a John Connelly, quien era el mejor vendedor de laempresa. Un visitante recordaba cmo, estando en su despacho, lleg una queja del director de una

planta envasadora de ctricos en Florida. Connelly le asegur que se ocupara inmediatamente delproblema, y luego coment que casualmente estara en Florida al da siguiente. Le ira bien al directorde la planta cenar con l? Naturalmente, contest. Cuando el presidente de Crown colg el telfono,su visitante le dijo que no saba que Connelly tena previsto viajar a Florida. Yo tampoco, confesConnelly, hasta que empec a hablar21.

Financiacin

Despus de ser nombrado presidente en 1957, Connelly utiliz los primeros ingresos derivados de laventa del inventario para liquidar la deuda bancaria a corto plazo de Crown. Posteriormente, redujogradualmente el ratio de deuda/recursos propios del 42%, en 1956, al 18,2%, en 1976, y al 5%, en 1986. Afinales de 1988, la deuda de Crown representaba menos del 2% del capital total. Connelly dej de pagar

dividendos en efectivo en 1956 y, en 1970, rescat la ltima de las acciones preferentes, eliminando losdividendos preferentes como fuente de salida de efectivo. A partir de 1970, la direccin destin losfondos lquidos excedentes al rescate de acciones. Connelly fijaba objetivos ambiciosos para los nivelesde beneficios y, la mayora de los aos, los alcanzaba. En la memoria anual de 1976, escribi: Hacemucho tiempo, predijimos que algn da nuestro volumen de ventas superara los 1.000 millones dedlares, y los beneficios los 60 dlares por accin. Desde entonces, las acciones se han escindido (split)en una relacin de 20 por 1, lo que significa 3 dlares por accin. Los ingresos de Crown Cork & Sealalcanzaron 1.000 millones de dlares en 1977, y el beneficio por accin fue de 3,46 dlares. El beneficiopor accin alcanz 10,11 dlares en 1982, ajustada para una divisin de las acciones, de 3 por 1, enseptiembre de 1988.

Internacional

Una dimensin significativa de la estrategia de Connelly se centraba en el crecimiento internacional,en particular en los pases en vas de desarrollo. Entre 1955 y 1960, Crown recibi lo que sedenominaban derechos de pionero de muchos gobiernos extranjeros, encaminados a fortalecersectores industriales de sus pases. Estos derechos otorgaban a Crown la primera oportunidad encualquier negocio nuevo de envases o cierres introducido en estos pases en vas de desarrollo. Mark W.Hartman, presidente de la divisin internacional de Crown, describa a Connelly como un abrecaminoscon respecto al mercado internacional. Por ejemplo, cuando se estaban independizando las antiguascolonias de frica, John estaba all ofreciendo capacidades de fabricacin de cpsulas para contribuir asu industrializacin, a la vez que creaba las condiciones para que Crown pudiera establecerse en esospases. La verdadera pasin de John eran los negocios internacionales22. En 1988, 62 plantas extranjerasde Crown generaban un 44% de las ventas y un 54% de los beneficios de explotacin. John Connellyvisitaba regularmente cada una de las plantas extranjeras de Crown. (Vase Anexo 6con mapa de las

plantas).

Crown pona la gestin en manos de directores nacionales siempre que fuera posible. La gente delpas, afirmaba Crown, comprenda el mercado nacional: los proveedores, los clientes y las condicionesespecficas que regan la oferta y la demanda. Las inversiones extranjeras de Crown ofrecan tambinoportunidades para reciclar equipos que eran, segn los niveles estadounidenses, menos sofisticados.

21Whalen, The Unoriginal Ideas That Rebuilt Crown Cork, Fortune, octubre de 1962.22One Hundred Years, Crown Cork and Seal Company, Inc.


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Dado que la fabricacin de envases metlicos era algo nuevo en muchas regiones del mundo, losequipos ms antiguos de Crown cubran las necesidades de lo que todava era un sector en fase dedesarrollo en el extranjero.

Resultados

La estrategia de Connelly alcanz un xito sustancial durante su permanencia en Crown. Con lassucesivas divisiones y revalorizaciones de las acciones, una accin de Crown, que se venda por 10dlares en 1957, valdra aproximadamente 30.000 dlares en 1989. Despus de reestructurar la empresadurante sus tres primeros aos, los ingresos crecieron a un ritmo anual del 12,2%, mientras que losbeneficios aumentaron un 14,0% durante las dos dcadas siguientes. (Vase el Anexo 7). La rentabilidadde los recursos propios oscil alrededor del 15,8% durante gran parte de los aos setenta, mientras queContinental Can y American Can se situaban detrs, con un 10,3% y con un 7,1%, respectivamente.Durante el perodo 1968-1978, la rentabilidad total para los accionistas ocup el puesto nmero 114 de lalista Fortune 500, muy por delante de IBM y Xerox, que ocupaban los puestos 183 y 374, respectivamente.

A principios de los aos ochenta, el estancamiento en las ventas del sector, junto con la creciente fuerzadel dlar en el extranjero, la penetracin implacable de los plsticos y la saturacin en la fabricacin deenvases metlicos en el nivel nacional condujera a una disminucin de las ventas de Crown, que seredujeron de 1.460 millones de dlares en 1980 a 1.370 millones en 1984. Sin embargo, en 1985 Crownreaccion, y el crecimiento medio anual de las ventas fue de 7,6% desde 1984 hasta 1988, con uncrecimiento medio de los beneficios del 12% (Vase Anexos 8y 9). La rentabilidad anual total para losaccionistas fuera del 18,6% durante el perodo 1978-1988, situando la empresa en el nmero 146 deFortune 500. En 1988, Business Weeksealaba que Connelly, con un sueldo total de slo 663.000 dlaresdurante los tres aos que finalizaban en 1987, obtuvo para los accionistas la mejor rentabilidad en elmercado (plusvalas ms dividendos) puesta en relacin con la remuneracin de ejecutivos. Comoobservaba un analista del sector: La estrategia de Crown se basa en lo sencillo y bsico, salvo que nuncasali de lo bsico23.

La contribucin de John Connelly al xito

Clientes, empleados, competidores y analistas de Wall Street atribuan el xito sostenido de Crown alliderazgo nico de John Connelly. Lleg a Crown cuando estaba camino de la quiebra en 1957; consiguiun aumento del 1.646% en los beneficios, sobre un aumento relativamente insignificante de las ventas en1961, y logr superar a los gigantes del sector a lo largo de las tres dcadas siguientes. Un empleado jovenexpresaba la lealtad creada por Connelly: Si John me dijera que me tirara por la ventana, lo hara, con laseguridad de que me cogera antes de llegar al suelo, con una opcin de compra de acciones en la mano.

Sin embargo, Connelly no era un hombre fcil de complacer. Los empleados de Crown tenan queacostumbrarse al estilo de direccin directo y duro de Connelly. Fortune atribua el xito de Crown aConnelly, cuya afable sonrisa irlandesa suaviza a un ejecutivo de ventas sobrio que cree en la semana de80 horas y que viaja mientras sus competidores duermen. Se presentaba a reuniones sin avisar y exiga asus empleados la misma devocin a Crown que se exiga a s mismo. Como recordaba un observador:

Las reuniones del sbado por la maana son un procedimiento estndar. Los ejecutivos deCrown viajan o se renen slo por la noche o durante los fines de semana. William D. Wallace,vicepresidente de operaciones, viaja anualmente unos 160.000 kilmetros, con frecuencia en el

23These Penny-Pinchers Deliver A Big Bang For Their Bucks, Business Week, 4 de mayo de 1987.


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avin de la empresa. Sin embargo, Connelly marca el ritmo. Un asociado recuerda haber ido encoche a su casa antes del amanecer para recogerlo para un vuelo a una planta lejana. La casa deConnelly estaba a oscuras, pero divisaba una figura sentada en el bordillo de la acera, bajo la luzde una farola, absorto en la lectura de una carpeta. El saludo de Connelly, al subirse al coche:

Quiero hablar contigo sobre las desviaciones del ltimo mes . 24

El reto de Avery en 1989

Avery examinaba una por una todas las opciones que tena disponibles en 1989. Consideraba lascrecientes oportunidades en los tapones y envases de plstico, as como en los envases de vidrio. Aldesacelerarse el crecimiento en los envases metlicos, los plsticos representaban el nico segmento deenvases que conservaba cierta promesa de potencial futuro. Sin embargo, la posibilidadde diversificacin en algo totalmente ajeno a la fabricacin de envases tena cierto atractivo, aunque noestuviese a mano la oportunidad adecuada. Mientras que los competidores de Crown haban realizadoexpansiones agresivas en varias direcciones, Connelly haba sido prudente y haba prosperado. Avery se

preguntaba si haba llegado el momento de realizar un cambio en Crown.Dentro del sector tradicional de envases metlicos, Avery tena que decidir si se una o no a los

candidatos a comprar Continental Can. La compra de Continental Can Canad (CCC), con ventas deunos 400 millones de dlares, convertira a Canad en el pas con la mayor presencia de Crown fuerade los Estados Unidos. Las operaciones estadounidenses de Crown, con unos ingresos estimados de1.300 millones de dlares en 1989, duplicaran el tamao de las operaciones nacionales de Crown. Serumoreaba que el precio de las operaciones de Continental en Latinoamrica, Asia y Oriente Mediose situaba entre 100 y 150 millones de dlares. Las operaciones europeas de Continental generaban unasventas estimadas de 1.500 millones de dlares en 1989, e incluan una plantilla de 10.000 personas en 30centros de produccin. Potenciales ofertantes para todo o parte de las operaciones de Continentalincluan muchos de los rivales estadounidenses de Crown, adems de la competencia europea: PechineyInternational, de Francia; Metal Box, de Gran Bretaa (que haba adquirido recientemente Carnaud

S.A.), y VIAG AG, un grupo comercial alemn, entre otros.Avery saba que la mayora de fusiones en este sector no haban dado resultados satisfactorios.

Asimismo, pensaba en el reto que supona unir dos empresas que procedan de culturas completamentediferentes. Habra inevitablemente cambios de actitud y emocionales, en particular para los directivosasalariados de Continental y los propietarios-operadores de Crown. Avery saba tambin que la fusinde American Can y National Can estaba atravesando dificultades. Esta consolidacin estaba tardando msde lo previsto y, segn un observador, al final, American Can sera literalmente aniquilada.

Avery se encontraba poniendo en duda las estrategias tradicionales de Crown y pensaba seriamenteen elaborar un nuevo proyecto para el futuro.

24Whalen, The Unoriginal Ideas That Rebuilt Crown Cork, Fortune, octubre de 1962.


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Anexo 1 Ventas de envases metlicos por mercado y producto, 1981-1989 (en millones de envases)

1981 Porcentaje 1983 Porcentaje 1985 Porcentaje 1987 P

Ventas totales de

envases metlicos 88.810 92.394 101.899 109.214

Por mercado

Para venta 59.433 67 61.907 67 69.810 69 81.204

Bebidas 42.192 45.167 52.017 62.002

Alimentos 13.094 12.914 13.974 15.214

Envasado general 4.147 3.826 3.819 3.988

Para uso propio 29.377 33 30.487 33 32.089 31 28.010

Bebidas 14.134 16.289 18.160 14.771

Alimentos 15.054 14.579 13.870 13.167

Envasado general 189 171 59 72

Por producto

Bebidas 56.326 63 61.456 67 70.177 69 76.773

Cerveza 30.901 33.135 35.614 36.480

Refrescos 25.425 28.321 34.563 40.293 Alimentos 28.148 32 26.941 29 27.844 27 28.381

Productos lcteos 854 927 1.246 1.188

Zumos 13.494 11.954 11.385 11.565

Carne, marisco, aves 2.804 3.019 3.373 3.530

Alimentos para animales 3.663 3.571 4.069 4.543

Otros 7.333 7.470 7.771 7.555

Envasado general 4.336 5 3.997 4 3.878 4 4.060

Aerosol 2.059 2.144 2.277 2.508

Pintura: Barniz 813 817 830 842

Productos para automocin 601 229 168 128

Otros productos no relacionados

con los alimentos 863 807 603 582

Por material utilizado

Acero 45.386 52 40.116 45 34.316 37 34.559

Aluminio 42.561 48 48.694 55 58.078 63 67.340

Fuente: Can Manufacturers Institute, informes de ventas de envases, 1981-1989.


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702-S11 -18-

Anexo 2 Usuarios ms importantes de envases, 1989

Ranking compaa

Refrescos/Ventas de bebidas

(En miles de dlares)Principales categoras

de productos

1 The Coca-Cola Companya(Atlanta, GA) 8.965.800 Refrescos, zumos de ctricos,

zumos de fruta

2 Anheuser-Busch Companies, Inc.b(St. Louis, MO)

7.550.000 Cerveza, importaciones decerveza

3 PepsiCo Inc. (Purchase, NY.) 5.777.000 Refrescos, agua embotellada

4 The Seagram Company Ltd. 5.581.779 Licores destilados, bebidas

(Montreal, Quebec, Canad) gaseosas, zumos

5 Coca-Cola Enterprises Inc.a(Atlanta, GA) 3.881.947 Refrescos

6 Philip Morris Companies, Inc. (Nueva York, NY.) 3.435.000 Cerveza

7 The Molson Companies Ltd. 1.871.394 Cerveza, bebidas gaseosas,

(Toronto, Ontario, Canad) importaciones de cerveza

8 John Labatt, Ltd. (London, Ontario, Canada) 1.818.100 Cerveza, vino

9 The Stroh Brewery Companyc

(Detroit, MI)

1.500.000 Cerveza, bebidas gaseosas,

refrescos

10 Adolph Coors Companyd(Golden, CO) 1.366.108 Cerveza, agua embotellada

Fuente: Beverage World, 1990-1991, Databank.

a La Coca-Cola Company y su empresa matriz, Coca-Cola Enterprises, compraba (en vez de fabricar ella misma) todos sus envases metlicos en1989. Coca-Cola posea el 49% de Coca-Cola Enterprises la mayor embotelladora de Coca-Cola en Estados Unidos.

b Adems de la fabricacin de envases metlicos en sus propias fbricas (Metal Container Corporation), Anheuser-Busch compraba a cuatrofabricantes. El porcentaje de los envases fabricados por Anheuser-Busch no constaba en sus informes.

c De los 4.500 millones de envases metlicos utilizados por The Stroh Brewery en 1989, el 39% se compraba, y el 61% se fabricaba en sus propiasinstalaciones.

d Adolph Coors Company fabricaba todos sus envases metlicos, produciendo unos 10 o 12 millones, cinco das a la semana


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Anexo 3 Resultados comparativos de los principales proveedores de aluminio, 1988 (en millones dedlares)

VentasBeneficio

neto

Margensobre ventas(porcentaje)

Deuda alargo plazo

Recursospropios

Beneficiopor accin

Alcan Aluminium

1988 8.529,0 931 10,9 1.199,0 4.320,0 3,85

1987 6.797,0 445 6,5 1.336,0 3.970,0 1,73

1986 5.956,0 177 3,0 1.366,0 3.116,0 0,79

1985 5.718,0 25,8 0,5 1.600,0 2.746,0 0,12

1984 5.467,0 221,0 4,0 1.350,0 2.916,0 1,00

Alcoa

1988 9.795,3 861,4 8,8 1.524,7 4.635,5 9,74

1987 7.767,0 365,8 4,7 2.457,6 3.910,7 4,14

1986 4.667,2 125,0 2,7 1.325,6 3.721,6 1,45

1985 5.162,7 107,4 2,1 1.553,5 3.307,9 1,321984 5.750,8 278,7 4,8 1.586,5 3.343,6 3,41

Reynolds Metalsa

1988 5.567,1 482,0 8,7 1.280,0 2.040,1 9,01

1987 4.283,8 200,7 4,7 1.567,7 1.599,6 3,95

1986 3.638,9 50,3 1,4 1.190,8 1.342,0 0,86

1985 3.415,6 24,5 0,7 1.215,0 1.151,7 0,46

1984 3728,3 133,3 3,6 1.146,1 1.341,1 3,09

Fuente: Value Line.

a Reynolds Metals Company era el segundo productor de aluminio en los Estados Unidos. La empresa tambin era el tercerfabricante de envases metlicos, con una participacin en el mercado del 7%.

Anexo 4 Principales fabricantes de botellas de plstico en Estados Unidos, 1989 (millones de dlares)

Compaa VentasBeneficio

netoVentas

de plsticoCdigo

de producto Mercados principales

Owens-Illinois 3.280 57 754 1,3,4,6 Alimentos, salud

y belleza, farmacia

American National 4.336 52 566 1,2,3,6 Bebidas, hogar, cuidado

personal, farmacia

Constar 544 12 544 1,2,3,4,6 Refrescos, leche, alimentos

Johnson Controls 3.100 104 465 2 Refrescos, bebidas

Continental Cans 3.332 18 353 1,2,3,4,5,6 Alimentos, bebidas, hogar,

industrial

Silgan Plastics 415 96 100 1,2,3,4,6 Alimentos, bebidas, hogar,

farmacia, cuidado personal

Sonoco Products Co. 1.600 96 n.d. 1,3,4,6 Aceites de motor, industrial

Fuente: The Rauch Guide to the U.S. Plastics Industry, 1991; informes anuales.

Cdigo de producto: (1) HDPE; (2) PET; (3) PP; (4) PVC; (5) PC; (6) de mltiples capas.


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Anexo 5 Resultados comparativos de los principales fabricantes de envases metlicos (en millonesde dlares)

Empresaa

Ventas

netas

Gastos de ventay administrativos

como porcentajede ventas

Margen

bruto

Beneficio

operativo

Beneficio

neto

Beneficio

sobre ventas(porcentaje)

ROA

(porcentaje)

ROE

(porcentaje)

Ball Corporation

1988 1.073,0 8,1 161,7 113,0 47,7 4,4 5,7 11,6

1987 1.054,1 8,5 195,4 147,6 59,8 5,7 7,8 15,7

1986 1.060,1 8,2 168,0 150,5 52,8 5,0 7,6 15,2

1985 1.106,2 7,5 140,7 140,5 51,2 4,6 8,1 16,4

1984 1.050,7 7,9 174,1 123,9 46,3 4,4 7,8 16,6

1983 909,5 8,2 158,2 114,6 39,0 4,3 7,3 15,6

1982 889,1 8,4 147,4 100,5 34,5 3,9 6,9 15,8

Crown Cork & Seal

1988 1.834,1 2,8 264,6 212,7 93,4 5,1 8,6 14,5

1987 1.717,9 2,9 261,3 223,3 88,3 5,1 8,7 14,5

1986 1.618,9 2,9 235,3 202,4 79,4 4,9 8,8 14,3

1985 1.487,1 2,9 216,4 184,4 71,7 4,8 8,6 13,9

1984 1.370,0 3,1 186,6 154,8 59,5 4,4 7,3 11,4

1983 1.298,0 3,3 182,0 138,9 51,5 4,0 6,2 9,3

1982 1.351,8 3,3 176,2 132,5 44,7 3,3 5,2 7,9

Heekin Can Inc.

1988 275,8 3,7 38,9 36,4 9,6 3,5 4,8 22,6

1987 230,4 4 33,6 30,2 8,8 3,8 5,8 26,3

1986 207,6 4,1 31,1 28,0 7,0 3,4 5,4 27,5

1985 221,8 3,2 31,8 29,0 6,8 3,1 5,2 42,5

1984 215,4 2,7 28,4 26,5 5,5 2,6 4,3 79,7

1983 181,6 3,2 24,4 22,8 3,8 2,1 3,3 102,7

1982b

Van Dorn Company

1988 333,5 16,5 75,3 26,7 11,7 3,5 6,6 12,2

1987 330 15,7 73,6 28,4 12,3 3,7 7,7 12,7

1986 305,1 16,3 70,4 26,5 11,7 3,8 7,7 12,9

1985 314,3 15,1 75,6 33,6 15,4 4,9 10,6 19,0

1984 296,4 14,7 74,9 36,5 16,8 5,7 12,9 24,9

1983 225,9 14,8 48,5 20,1 7,4 3,3 6,8 12,8

1982 184,3 16,1 37,7 12,7 3,6 2,0 3,5 6,6

American Can Companyc

1985 2.854,9 22,6 813,4 1.670,0 149,1 5,2 5,2 10,9

1984 3.177,9 18,0 740,8 168,3 132,4 4,2 4,9 11,2

1983 3.346,4 15,0 625,4 123,6 94,9 2,8 3,5 9,7

1982 4.063,4 16,1 766,3 113,4 23,0 0,6 0,8 2,4

1981 4.836,4 15,0 949,6 223,0 76,7 1,2 2,7 7,21980 4.812,2 15,8 919,5 128,1 85,7 1,8 3,1 8,0

National Can Companyd

1983 1.647,5 5,1 215,3 93,5 22,1 1,3 2,7 6,3

1982 1.541,5 4,6 206,3 100,7 34,1 2,2 4,4 10,0

1981 1.533,9 4,6 191,7 86,3 24,7 1,6 3,1 7,5

1980 1.550,9 5,4 233,7 55,0 50,6 3,3 6,4 16,7


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Anexo 5 (continuacin)

Empresa

Ventas

netas

Gastos de venta

y administrativoscomo porcentaje

de ventas

Margen

bruto

Beneficio

operativo

Beneficio

neto

Beneficiosobre ventas

(porcentaje)

ROA

(porcentaje)

ROE

(porcentaje)

The Continental Group, Inc.e

1983 4.942,0 6,3 568,0 157,0 173,5 3,5 4,4 9,4

1982 5.089,0 6,4 662,0 217,0 180,2 3,5 4,3 9,6

1981 5.291,0 7,2 747,0 261,0 242,2 4,6 5,9 13,6

1980 5.171,0 7,2 700,0 201,0 224,8 4,3 5,5 13,7

1979 4.544,0 6,5 573,0 171,0 189,2 4,2 5,3 13,1

Fuente: Value Linee informes anuales.

a Vase el Anexo 3para Reynolds Metals Company.

b

Datos no publicadas para 1982.c En 1985, los empaquetados suponan el 60% del total de ventas de American Can, siendo el resto venta minorista

especializada. En 1986, Triangle Industries compr el negocio de envasado estadounidense de American Can. En 1987, seform American National Can mediante la fusin de American Can Packaging y National Can Corporation. En 1989,Triangle vendi American National Can a Pechiney, S.A.

dEn 1985, Triangle Industries compr National Can.

e En 1984, Peter Kiewit Sons compr The Continental Group. Los gastos de venta y administrativos como porcentaje rondaronel 6,5% durante finales de los ochenta en Continental Can.


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Anexo 6 Instalaciones de Crown, Cork & Seal, 1989


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Anexo 7 Cuenta de resultados consolidada de Crown Cork and Seal Company (en millones dedlares, a fin de ejercicio 31 de diciembre)

1956 1961 1966 1971 1973 1975 1977 1979Ventas netas 115,1 177,0 279,8 448,4 571,8 825,0 1.049,1 1.402,4

Costes, gastos y otrosingresos

Coste de mercancas

vendidas 95,8 139,1 217,2 350,9 459,2 683,7 874,1 1.179,3

Gastos de administracin y

ventas 13,5 15,8 18,4 21,1 23,4 30,1 34,8 43,9

Amortizacin 2,6 4,6 9,4 17,0 20,9 25,4 5,6 16,4

Gastos financieros 1,2 1,3 4,6 5,1 4,4 7,4 31,7 40,1

Provisin para impuestos 0,1 7,6 12,7 24,6 26,7 34,9 48,7 51,8

Beneficio neto 0,3 6,7 16,7 28,5 34,3 41,6 53,8 70,2

Beneficio por accin 6,01 0,28 0,80 1,41 1,81 2,24 3,46 4,65

Estadsticas financierasseleccionadas (en porcentaje)

ROE 0,55 9,66 16,44 14,05 14,46 15,20 15,88 15,57

Beneficio sobre ventas 0,24 3,76 5,99 6,35 6,00 5,04 5,13 5,00

ROA 0,32 6,00 6,76 7,25 8,00 7,69 9,13 8,93

Margen bruto de beneficio 16,76 21,43 22,37 21,76 19,69 17,13 16,68 15,90

Coste de mercancas

vendidas/ventas 83,24 78,57 77,63 78,24 80,31 82,87 83,32 84,29

Gastos de venta y

administrativos/ventas 11,73 8,65 6,56 4,70 4,09 3,65 3,32 3,13

Estados financieros consolidados Crown Cork & Seal (millones de dlares, a fin de ejercicio 31 de

diciembre)

1956 1961 1966 1971 1973 1975 1977 1979

Activo circulante 50,2 66,3 109,4 172,3 223,4 265 340,7 463,3

Activo total 86,5 129,2 269,5 398,1 457,5 539 631,1 828,2

Pasivo circulante 15,8 24,8 75,3 110,2 139,6 170 210,8 287,1

Deuda a largo plazo 20,2 17,7 57,9 41,7 37,9 29,7 12,8 12,2

Recursos propios 50,3 77,5 110,8 211,8 243,9 292,7 361,8 481,0

Datos financierosseleccionados

Deuda/Recursos propios 0,40 0,23 0,52 0,20 0,16 0,10 0,04 0,03

Gastos de capital 1,9 11,8 32,7 33,1 40,4 49,0 58,9 55,9

Valor contable de la accin 1,57 2,74 5,19 10,62 13,13 16,64 23,54 31,84

Fuente: adaptacin de memorias anuales.


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Anexo 8 Cuentas de resultados consolidados de Crown & Seal (en millones de dlares, a fin de ejercicio 31de diciembre)

1981 1982 1983 1984 1985 1986

Ventas netas 1.373,9 1.351,9 1.298,0 1.369,6 1.487,1 1.618,9

Costes, gastos y otros ingresos:

Coste de mercancas vendidas 1.170,4 1.175,6 1.116,0 1.172,5 1.260,3 1.370,2

Gastos de ventas y administrativos (c) 45,3 44,2 42,9 42,1 43,0 46,7

Amortizacin 38,0 39,9 38,4 40,2 43,7 47,2 Gastos financieros 12,3 9,0 9,0 8,9 12,2 6,2

Ingresos financieros _________ _________ _________ _________ _________ _________ Total gastos 1.266,1 1.268,6 1.206,2 1.263,6 1.359,2 1.470,3

Beneficio antes de impuestos 107,8 83,2 91,8 105,9 127,9 148,6

Provisin de impuestos 43,0 38,5 40,2 46,4 56,2 69,2

Beneficio neto 64,8 44,7 51,5 59,5 71,7 79,4

Beneficio por accin ordinaria 1,48 1,05 1,27 1,59 2,17 2,48

Nota: Los beneficios por accin se han recalculado para reflejar la divisin de acciones 3 por 1, en septiembre de 1988.

Datos estadsticos financieros seleccionados

1981 1982 1983 1984 1985 1986

Rentabilidad de los recursospropios medios (porcentaje) 11,72 7,94 9,34 11,42 13,94 14,34

Rentabilidad de las ventas 4,72 3,31 3,97 4,35 4,82 4,91

Rentabilidad de los activos medios 7,38 5,19 6,20 7,31 8,58 8,80

Margen de beneficio bruto 14,81 13,04 14,03 14,39 15,25 15,36 Coste de las mercancas vendidas/ventas 85,19 86,96 85,97 85,61 84,75 84,64

Gastos generales administrativos y de ventas/ventas 3,30 3,27 3,30 3,07 2,89 2,88 Ventas netas (dlares)

Estados Unidos 775,0 781,0 749,9 844,5 945,3 1.010,3

Europa 324,0 304,4 298,7 283,0 282,8 365,6

Todos los dems 283,6 273,1 259,1 261,3 269,3 269,0 Beneficio de explotacin (dlares)

Estados Unidos 62,8 58,9 55,0 67,1 88,9 92,8 Europa 20,6 19,0 24,0 17,2 17,0 21,9

Todos los dems 40,0 37,3 33,1 38,3 40,6 39,6 Ratio operativo (porcentaje)

Estados Unidos 8,1 7,5 7,3 7,9 9,4 9,7

Europa 6,3 6,2 8,0 6,0 6,0 5,9

Todos los dems 14,1 13,6 12,7 14,6 15 14,7

Estas cifras de ventas se reflejan antes de restar las ventas intracompaa Fuente: Ad


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Anexo 9 Estados financieros consolidados de Crown Cork & Seal Company (en millones dedlares, a fin de ejercicio 31de diciembre)

1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988Activo circulante

Caja 21,5 15,8 21,0 7,0 14,8 16,5 27,6 18,0

Cuentas a cobrar 262,8 257,1 240,6 237,6 279,0 270,4 280,7 248,1

Existencias 206,2 184,4 170,2 174,6 171,9 190,1 228,1 237,6

Total activo circulante 490,6 457,3 431,7 419,2 465,6 477 536,4 503,8

Inversiones 12,4 14,6 26,7 28,8 41,5 43,7 N/D N/D

Fondo de comercio 11,2 10,8 9,6 10,3 11,8 14,1 16,7 16,5

Inmovilizado material 368,4 357,8 353,7 348,0 346,9 404 465,7 495,9

Otros activos N/D N/D N/D N/D N/D N/D 79,1 57,0

Total activos 882,6 840,6 821,7 806,4 865,8 938,8 1.097,9 1.073,2

Exigible a corto plazo

Deuda a corto plazo 22,7 21,6 24,4 42,0 16,3 17,2 44,0 20,2

Cuentas a pagar 193,0 165,6 163,1 177,9 197,1 220,1 265,9 277,6Impuestos en Estados Unidos

y en el extranjero 17,3 4,7 11,4 6,0 11,4 11,3 28,4 23,3

Total exigible a corto plazo 233 191,9 198,8 225,8 224,8 248,5 338,2 321,2

Deuda a largo plazo 5,8 5,6 2,8 2,7 2,2 1,4 19,7 9,4

Otros 14,5 18,5 12,8 15,8 31,2 29,3 0,0 0,0

Total deuda a largo plazo 20,3 24,1 15,6 18,5 33,5 30,7 19,7 9,4

Impuestos diferidos 55,5 57,7 57,8 60,7 71,3 79,2 89,4 93,7

Participacin minoritaria en filiales 7,2 7,2 5,2 3,7 4,7 3,8 5,0 0,9

Recursos propios 566,7 559,8 544,3 497,8 531,5 576,6 645,6 648

Pasivo y recursos propios 882,6 840,6 821,7 806,4 865,8 938,8 1.097,9 1.073,2

Fuente: Memorias anuales.

Datos estadsticos seleccionados 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988

Deuda/recursos propios (porcentaje) 1,02 0,99 0,51 0,54 0,42 0,24 3,06 1,45

Deuda/(deuda + recursos propios)

(porcentaje) 3,5 4,1 2,7 3,5 6,0 5,0 3,0 1,4

Acciones en circulacin a fin de

ejercicio (en millones) 14,5 14,0 13,2 11,5 10,5 10,0 9,5 27,0

Gastos de capital (en millones) 63,8 50,3 55,5 53,8 50,9 94,0 99,5 102,6

Acciones rescatadas (en miles) 75,4 528,3 863,1 1.694,5 1.006,0 677,1 638,7 2.242,9

Precio de accin: mximo* 12,00 10,00 13,00 15,75 29,62 38,25 46,87 46,72

Precio de accin: mnimo* 8,00 7,00 10,00 11,75 15,12 25,25 28,00 30,00

Fuente: Adaptado de las memorias anuales.

* Actualizado para reflejar una divisin de acciones en septiembre de 1988.

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