CUADERNO DE EJERCICIOS / MpC

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MÚSICA PARA CAMALEONES // PERIFERIAS

Anexo

Cuaderno de ejercicios

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LA SORDERA DE LOS CAMALEONES

LO PRIMERO QUE se nos viene a la cabeza al pensar en los camaleones es su capacidad de adaptación y de camuflaje. También sus ojos, que le permiten una visión en 360º. Ambas características las asumimos como positivas e incluso deseables en el contexto en el que nos encontramos, que nos obliga a adaptarnos y a estar atentos para garantizar, o intentar garan-tizar, nuestra subsistencia como trabajadores de la cultura. Este libro y sus diferentes capítulos nos guían por un camino de pistas que nos ayudan a sortear, mejor o peor, la situación actual. Pistas que, además, son ejemplificadas por proyectos innovadores y, en la mayoría de los casos, furio-samente actuales en su concepción, en su fondo, pero también en su lenguaje y en sus formas. Se trata de música contemporánea, sin duda. Pero para sorpresa de muchos, los cama-leones tienen otra característica, tal vez menos popular, y es que son sordos...o casi. En realidad no son sordos del todo, pueden percibir vibra-ciones de muy baja frecuencia. Proponemos pues, una frecuencia diferente de análisis, no por ello menos válida ni menos útil. Tal vez menos cercana a la música contemporánea y más cercana a las herramientas tradicionales de gestión. Más cercana a la partitura y no a la emocionante interpretación. Intentaremos, eso sí, que la partitura haga resonar música en nuestras cabezas. Intenta-remos que su lectura nos permita entender la globalidad de la obra o del proyecto. Intentare-mos que la lectura de las pistas de este libro nos hagan como mínimo reflexionar en cómo sería la partitura de cada proyecto. Esta otra perspectiva de análisis tiene su origen en un modelo desarrollado por Os-terwalder y Pigneur1, diseñado para facilitar la comprensión de los modelos que hay detrás de cada proyecto y promover la innovación en estos modelos. Proponen, de alguna manera, una simplificación gráfica que permite hacer un análisis bastante completo de cómo una or-

Mariana Pfenniger. Trànsit Projectes

@m_pfenniger

Modelos

Contrapunto: La sordera de los

camaleones

1 Osterwalder, A, Pigneur, I (2010) Business Model Genera-tion. New Jersey, John Wiler & Sons, Inc.2 Mestres, Angel. Gil, Xema “Una mirada crítica a una herra-mienta indispensable: generador de modelos de proyectos y gestión”. En http://blog.transit.es/

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delo, al menos incluiremos aquellas notas que nos parecen relevantes y dejamos abierta a la iniciativa de los lectores la posibilidad de com-pletarlo. Y para ello relacionamos las pistas y los conceptos que ofrece este libro con las variables que proponen los autores del modelo. No es un ejercicio matemático, y por tanto las res-puestas no son exactas. Pero nos pueden hacer pensar desde otra perspectiva sobre nuestros proyectos. Van pues los elementos básicos para escribir las partituras propuestas, dicho sea de paso, sin seguir rigor musical alguno:

A. La claveLa clave en notación musical establece un punto de referencia en el pentagrama para asignar los nombres al resto de las notas. Aprovechamos el concepto de referencia, aunque no estable-cemos una nota, sino dos variables que harán la función de clave: la propuesta de valor y los destinatarios. Por una parte, la propuesta de valor in-tenta definir qué valor le ofrecemos a nuestros usuarios, qué problema intentamos resolver, qué es lo que nos diferencia de otros proyec-tos. Es, de alguna manera, la aportación que hacemos con nuestra propuesta. Por otra par-te, los segmentos de clientes o destinatarios, hacen referencia a los diferentes grupos a los que está orientado nuestro proyecto. A quienes satisfacemos la necesidad, a quien entregamos valor. En un modelo de negocio tradicional, serían los clientes quienes, al menos en parte importante, deberían generar los ingresos de la organización. En los proyectos culturales muchas veces no son los destinatarios/usuarios quienes generan los ingresos...pero visualizar a quienes nos financian como destinatarios nos puede ayudar a entender qué valor les aporta-

MÚSICA PARA CAMALEONES // ANEXO

ganización, una empresa o un proyecto crea, entrega y captura valor. ¿Podemos aplicarlo a la cultura? Nosotros creemos que sí. Aunque tal vez hay factores de los proyectos culturales que no se ven reflejados en este modelo, y al respecto se han publicado algunas posibles mejoras2, la sencillez de la aproximación propuesta permite realizar un análisis general de los proyectos a partir de conceptos claros y comprensibles. ¿De qué se trata? De nueve variables que suelen definir cualquier actividad, y que situa-das en un lienzo permiten tener una visión sintética y gráfica de cada proyecto, como se muestra al final de este artículo. Estas nueve variables son: Propuesta de valor, Segmentos de clientes, Relaciones con clientes, Canales de acceso, Recursos clave, Actividades clave, Alianzas clave, Estructura de costes y Fuentes de ingresos. A primera vista, suena muy empresarial y poco cercano a la cultura. Sin embargo, si ob-viamos alguna terminología que en el sector hace daño, como el término “cliente”, las va-riables son aplicables a nuestros proyectos. Y nos ayudan a entender qué es lo que hacemos de forma diferente, para quién lo hacemos y cómo lo hacemos (en cuanto a recursos, alian-zas, actividades, etc.). Esta herramienta, lo que nos permite es comparar los modelos que hay detrás de pro-yectos aparentemente similares. Sin embargo es también una herramienta útil para diseñar nuevos proyectos, partiendo de cualquiera de las nueve variables. El punto de partida definirá en gran medida la estructura de nuestro pro-yecto: es evidente que no es lo mismo definir un proyecto a partir de los ingresos que queremos conseguir, que a partir de un valor que nos in-teresa transmitir. De cualquier forma, la intención es reali-zar el análisis, a modo de ejemplo, sobre algunos de los proyectos que se presentan en este libro. Aun cuando no tengamos disponible toda la información requerida para completar el mo-

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LA SORDERA DE LOS CAMALEONES

la mantención de nuestra web o capitalizar el conocimiento que hay en nuestro colectivo. La podemos encontrar en la creatividad y en las herramientas aplicadas. Las preguntas del apartado adaptarse al cambio también nos dan una pista de los recursos que serán necesarios para mantener el proyecto vigente. Los canales describen como nuestro pro-yecto se comunica y llega a sus destinatarios. Son, de alguna manera, la interface entre nues-tra organización y los destinatarios, y puede incluir desde comunicación hasta distribución, dependiendo del proyecto del que se trate. ¿Cómo hacemos para llegar a nuestros desti-natarios/usuarios? ¿Cómo llegan a enterarse de aquello que les ofrecemos? La parte relacionada con la comunicación la podemos encontrar en el apartado Redes Geniales/ canales y licencias. Pero debemos también preguntarnos cómo llegamos a nuestros destinatarios más allá de nuestra presencia digital. Las relaciones con los clientes o desti-natarios describen qué tipo de relación quere-mos mantener con cada tipo de destinatario. ¿Se trata de generar comunidades?¿Se trata de involucrarlos en procesos co-creativos?¿Se trata de tener una relación directa con aquellos que financian nuestros proyectos? No es fácil extraer esta nota de la información disponi-ble, quizás habrá que buscar en la inspiración o aferrarse a los métodos. Pero seguramente necesitaremos un conocimiento más en pro-fundidad para poder dar la nota correcta.

C. Los bemolesSimplificamos tanto que no proponemos soste-nidos, sino solo bemoles. Aquellos medios tonos que marcan una diferencia en la melodía. Es cierto, son medios tonos...pero son imprescin-dibles para analizar la obra completa. Sin ellos, es posible que la composición se vea perfecta...pero difícilmente el análisis será completo. La estructura de costes describe los prin-cipales costes incurridos para que el modelo

mos a ellos para que apoyen nuestro proyecto en particular. ¿Cómo podemos encontrar la clave en los casos presentados? Una mezcla entre la fi-losofía, la grieta y la aportación nos dará una visión de la propuesta de valor. Por otra parte, combinando la comunidad y la financiación con-seguiremos identificar nuestros destinatarios.

B. Las notasNuestras partituras son aparentemente más sencillas que las musicales. Proponemos algu-nas notas menos, solo cinco en principio, pero tal vez son un poco más difíciles de definir que los incuestionables tonos musicales: Las alianzas clave describen la red de cola-boradores, proveedores o socios que hacen que el modelo funcione. Muchos de los proyectos planteados en este libro ya parten de la premisa de la colaboración y la co-creación. Encontra-mos pues estas alianzas en los apartados de colaboración/áreas de trabajo y cooperación/co-working. Los recursos clave son aquellos que son imprescindibles para hacer que el modelo de nuestro proyecto funcione, sean ellos huma-nos, físicos, intelectuales o financieros. ¿Qué es aquello que no nos puede faltar para que podamos ofrecer lo que proponemos?¿Cuáles son los elementos sin los cuales no podríamos llevar a cabo nuestro proyecto de la forma que lo hacemos? Algo de eso hay en el error y en el motor de cambio, aquello que detectamos y decidimos incidir sobre ello. Por otra parte, es muy probable que en las redes geniales encon-tremos parte de los recursos fundamentales para el funcionamiento del proyecto. Las actividades clave son aquellas acti-vidades fundamentales necesarias para que el modelo funcione. No necesariamente son las actividades que realizamos dentro del proyec-to, sino aquellas que permiten que el modelo funcione. En muchos casos, es la propia pro-ducción del proyecto, pero puede ser también

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(por asistir a un taller, por ejemplo)?¿Tenemos cuotas de socios? En los ejemplos del libro, las encontramos en Coproducción / Financiación. El pentagrama sobre el que escribir la par-titura es, entonces, el gráfico siguiente, donde aprovechamos para visualizar la clave, las notas y los bemoles que componen esta partitura. Ahora, la gracia está en poder utilizarlo para analizar nuestro proyecto, o para componer nuevas músicas, más contemporáneas, más innovadoras, más propias.

funcione, y determina cuáles recursos y acti-vidades clave son las más costosas. Si tenemos claro esto, es posible que podamos reconducir los costes de aquellas cosas que no son claves hacia aquellas que sí lo son. Tenemos una pri-mera aproximación a través de los recursos tangibles, que habría que elaborar para deter-minar si se pueden optimizar. Las fuentes de ingresos hacen referencia al origen de los fondos con que financiamos nuestros proyectos. ¿Recibimos apoyo de algu-na organización (pública o privada)?¿Los bene-ficiarios pagan por algún aspecto del proyecto

Modelo análisis de proyectos

Estructura de costes

Alianzas clave Actividades clave

Recursos clave

Propuestas de valor Destinatarios

Escenarios de actuación

Fuentes de ingresos

Relaciones con los destinatarios

Colaboración-áreas de trabajo

Cooperación- Co-working

Motor de cambio

ADN

Aportación a la comunidad

GrietasFilosofía

Método

Creatividad yHerramientas

aplicadasAdaptarse al cambio

Puntos de partidaConfiguración de red

Error

CoproducciónFinanciación

Recursos tangibles

ComunidadCoproducción

Canales y licencias

Áreas de actuación

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CUADERNO DE EJERCICIOS

Curators' Network




Fuentes de ingresos


•Comisarios •Artistas

•Gestores culturales •Organizaciones

culturales

•Studio of Young Artists Association

•Brukenthal National Museum

•Kunsthalle Exnergasse

•Foundation for Visual Arts

ADN

•La escena emergente enseñada por alguien que está trabajando en

ese ámbito. • Una red de anfitriones locales para dar a con-ocer de primera mano la realidad artística de países que a priori no tienen mucho intercam-

bio cultural. • Una base de datos selecta y cuidada para presentar artistas e ini-ciativas que están ava-ladas por entidades cul-turales y profesionales

reconocidos.

•Invitaciones directas: Cada miembro de la red invita a los demás socios junto con otros profesio-nales del arte a conocer in situ el panorama cul-tural emergente de su país: artistas, agentes y entidades que todavía no son conocidos en el extranjero pero que tienen calidad y pueden despertar el interés su-ficiente como para ser presentados en el cir-cuito internacional. •Encuentros: son la base para iniciar otros proyectos de colabo-ración entre artistas y curadores.

•Crear estrategias para posibilitar a

artistas, curadores y profesionales del sec-tor el acceso directo a la realidad artística y cultural de otros países

Europeos.•Búsqueda de formatos y soportes idóneos para fomentar la cohesión de la cultura contem-

poránea europea

•Billetes aéreos •Alojamiento • Honorarios y manutención de profesionales • Soportes digitales y análogos • Recursos para la produc-ción de acciones y obra artística. • Equipo humano • Registro y edición audiovisual

• La comunidad artística

•Entidades organizadoras

•Instituciones cultura-les y gubernamentales

nacionales.

• Financiación privada• EACEA•Entidades organizadoras• Instituciones culturales y guber-namentales nacionales


Licencias

Recursos clave

• Artistas de países emergentes con ganas de hacer proyectos nue-vos e internacionales. •Viajes de networking fuera del país de origen.• Plataforma sostenible en el tiempo que dé a conocer a artistas e ini-ciativas curatoriales a

nivel global.

Europa

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La Tabacalera de Lavapiés




Fuentes de ingresos


•Red de Lavapiés •UNED

•La invisible•Medialab prado•Movimiento 15M

•Casablanca •BBAA - UCM

•Patio Maravillas

La libre circulación de saberes, la promoción de espacios de autofor-mación y los procesos de creación colabora-tiva crean comunes, extienden el dominio de lo público y abren marcos para pensar y desarrollar crítica y nuevas prácticas. El que la propone se la come.

ADN

•Centro cultural que i m p u l s a l a p a r t i c i -pación directa de l@s ciudadan@s en la gestión del dominio público; un espacio abierto a la participación ciudada-na y completamente

horizontal.•Apuesta por una forma de producción cultural donde el valor añadido es el modo de produc-c i ó n q u e n o e s c i n d e las fases del proceso: Financiación-contexto-espacio- producción-obra-valor-exhibición- reproducción forman

un todo.

Las propias de las met-odologías asamblearias y coperativas: 1. Apoyo mutuo. 2. Respeto a lo diferente. 3.Participación en plu-ralidad. 4.Búsqueda del común y los consensos. 5. Igualdad de trato y de responsabilidad y de in-fluencia. 6. Comunidad de dere-chos y obligaciones. 7. Puesta en común de saberes y competencias diversas. 8. Revisabilidad y trans-parencia de las decisio-nes. 9. Accesibilidad igual a los recursos, mediación y tolerancia. 10. Reflexividad.

¿Cómo se alcanza un nivel óptimo de democracia y partici-pación en un espacio

social plural?.

• C o o p e r a c i ó n e n condiciones de igual-dad de personas, grupos, proyectos e intereses

diferentes.•Creación y creativi-dad colectiva, de la gé-nesis de un común de todos y para todos. Aquí todo es abierto, todo es posible y cada cual se acerca al proyecto según su naturaleza, su potencia, su posibilidad

o su mera apetencia

•Mantenimiento del edificio. •Recursos comunes para iniciativas y actividades

La comunidad no par-ticipa, es el proyecto.

Cualquier persona pu-ede implicarse en el proceso como más le interese, apetezca o en-

riquezca.

• Autogestión• MCU


Licencias

Recursos clave

• Autonomía de los individuos, sean estos personas independien-tes, colectivos o grupos. Nos basamos además en:

•La gratuidad.•La cultura libre.

•El copyleft.•La polivalencia de los

espacios.•La transparencia.•La horizontalidad.

22 blogs activos

LTBC 22 espacios

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La Más Bella




Fuentes de ingresos


•Amigos •Creadores

•Fans •Espacios de Arte

•Eventos

ADN

• I m p u l s a y r e a l i z a proyectos artísticos es-pecíficamente pensados para ser editados por ca-nales y métodos alterna-tivos al mundo editorial

convencional. • Visión personal del mundo tamizada por la imaginación y ayudada por los colaboradores

que aportan su trabajo

1. Los colaboradores participan en las edicio-nes y proyectos a partir de nuestra invitación expresa. 2. Previamente, ha habi-do una relación personal con todos y cada uno de los colaboradores, un conocimiento previo que nos permite tener la certeza de que hay un entendimiento mutuo del proyecto y de los objetivos.

¿Es bello?si la respuesta es sí,

vamos bien.

• C o o p e r a c i ó n e n condiciones de igual-dad de personas, grupos, proyectos e intereses

diferentes.•Promover, difundir y distribuir el arte y cre-ación contemporáneos desde la edición experi-

mental.

•Producción de las ediciones. • Materiales para alimentar otros proyectos con máquinas expendedo-ras: materiales gráficos, chapas, trans-porte, papelería, impresión digital... •Gastos fijos de presencia en internet (dominios, alojamientos...)•Almacenamiento de gran cantidad de material y ediciones.

• Artistas y creadores, espacios y eventos de arte, “lectores” de edi-ciones raras, amigos y

fans.


Licencias

Distribución20 ciudades del mundo

Recursos clave

•Acción • experimentación

• Reflexión sobre el mundo de la edición de arte y la creación con-

temporánea.

La Más Bella

Clientes

35%

65%

MCUInstituto Cervantes

SEACEXAECID

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Pedagogías Invisibles




Fuentes de ingresos


•Artistas •Sociólogos •Pedagogos

•Antropólogos•Activistas

•Educadores sociales

ADN

•La escena emergente enseñada por alguien que está trabajando en

ese ámbito.• Una red de anfitrio-nes locales para dar a c o n o c e r d e p r i m e r a mano la realidad artística de países que a priori no tienen mucho intercam-

bio cultural. • Una base de datos selecta y cuidada para presentar artistas e ini-ciativas que están ava-ladas por entidades cul-turales y profesionales

reconocidos.

• Generar red para poder crecer. Crear relaciones de apoyo donde todos podamos participar.

•La educación como eje del cambio de mo-delo social y el arte como herramienta para el aprendizaje. •Incor-porar y desarrollar crea-ción artística contem-poránea en cualquier contexto que sea po-tencialmente educativo.•Metodologías inno-

vadoras.•Investigación sobre el arte actual como herra-mienta multidisciplinar y transversal. •Con-ciencia de la existencia de elementos audiovi-suales que nos educan de manera inconsciente.

•Coordinación de proyectos •Realización •Difusión

La educación artística no se dirige solo a ni-ñ o s o e s c o l a r e s . E l aprendizaje se produce durante toda la vida y, por tanto, nuestros proyectos van dirigidos a cualquier persona de cualquier edad que

quiera participar

• UCM • Fundación Telefónica• Matadero Madrid


Licencias

Recursos clave

• C o n c i e n c i a d e l a necesidad del cambio

educativo.

18 miembros activos

España

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Conexiones improbables




Fuentes de ingresos


•Artistas •Investigadores •Diseñadores

experimentales •Arquitectos •Empresas

•Organizaciones sociales

ADN

Pone en relación artes, pensamiento, ciencia, empresa y gobernanza, en la búsqueda de nuevas preguntas y respuestas a las necesidades de orga-nizaciones de todo tipo.

•Conexiones impro-bables parte de necesi-dades o retos definidos por empresas u orga-

nizaciones sociales. •Busca el compromiso de artistas dispuestos a responder a esos retos de manera colaborativa.

•Trabajar con empre-sas y organizaciones so-ciales partiendo de sus necesidades. Trabajo artístico centrado en el proceso creativo (ori-entado a cubrir nece-sidades) más que en el

artefacto.

•Equipo humano (el propio equipo de Conexiones improbables y artistas y colaboradores)•Soportes para la difusión de los resul-tados: web, posters, vídeos, folletos, etc.

• Trabajador*s de empresas y organiza-

ciones sociales. • Instituciones públicas vascas.

•Asociaciones de empresarios.

•Centros de arte.•Empresas y

Organizaciones sociales participantes

• Instituciones públicas vascas• Asociaciones de empresarios• Centros de arte• Empresas y Organizaciones sociales participantes


Licencias

Recursos clave

• ±50 colaboradores (artistas, comisari*s y proveedores). • ±80 personas de empresas y organizaciones directa-mente involucrados. • ±400 participantes

(Trabajador*s de em-presas y OpenLabs) • 17.100 visitas únicas

a la web en el 2011 España y Europa

•¿Cómo se puede inci-dir en promover nuevos conceptos ligados al procomún y a cono-cimientos de código

abierto?•¿Cómo propiciar con el trabajo artístico el descubrimiento de in-novación oculta en em-presas, organizaciones y ciudadanía en general?• ¿Cómo implicar a l*s organizaciones no artístico/culturales en la mejora de las orga-nizaciones/personas creativas y de su con-

texto de desarrollo?

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Tu proyecto




Fuentes de ingresos


ADN


Licencias

Recursos clave

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SILVA DE VARIA LECCIÓN

ProemioDe dónde cuatro sonetos adobados con mala gai-ta , sin voluntad de ofensa y con las sílabas no muy bien contadas, no desesperan en el loable en-comio de sacudirnos las pulgas, recordar la hora pasada y la actual centuria resacosa, redimir nuestro pecados, hacer propósito de enmienda y aspirar a lo inalcanzable para aquellos que de-dicaren su vida a los antaño oficios de la cultura y hogaño. Por cierto, ¿cómo le llamarían vuesas

mercedes a esos oficios hogaño?

A cultura, Yacente

Silva de varia lección compuesta por el licenciado Juan Pedregosa, de oficio amanuense, en la cual se tratan algunas cosas divagantes, más curiosas que agradables y con más

empeño que acierto.

Epílogo

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MÚSICA PARA CAMALEONES // EPÍLOGO

1

¿Hablas de cultura o es impostura?¿Co-creas tú un nuevo emprendizaje

Del procomún leve aprendizajeO es simple y epidérmica costura?

¿Tu estrategia es resuelta postura O es fruto de un confuso brebajeHíbrido en insalubre porcentajeDe lengua desatada sin mesura?

Normalizas recientes paradigmasCon sufijos dimanados del eco

De meras pesquisas, grandes enigmas

Neo-Info-bio-nano-cogno-ecoMetodologías con estigmas

Y rancios aromitas de embeleco.

2

Artista, camaleón por tu sueñoPensador, lacayo y ejecutor

Innovador, estratega y actorLloras por tu triste vagar sin dueño

Gurú, creías reinar en tu despeñoEntre mandarines y alcanfor Percibes ahora con estupor

El despertar amargo de tu ensueño

Y nosotros, gestores deletéreos Abrazamos la diosa estratega

Vagamos solos por mundos etéreos

Inventamos planes alfa y omegaA mayor gloria de ritos venéreosBusca, asalta, copia, corta y pega.

3

Aguarda cultura en el negro lechoDesangrada por mezquina avaricia

De la mano floja acomodaticiaDel que da y el que obtiene provecho

La desilusión es más que un hechoPor la tenaz deriva alimenticiaPor la confusión cardenalicia

Y las vivas señales del despecho

Pero dicen que nueva cultura naceDel viejo tálamo hundido y gastado

Y en la impaciencia del desenlace

El látex cambia el muelle gastadoDeja lo viejo para el desguace

Y reniega rutinario del pasado

4

Así nos las damos de complejitosOprimidos , ofendidos e ignorados Nos dolemos en mensajes letradosDe la ajena estulticia, perplejitos.

Mas no estaremos ya para mimitosNi volveremos a protectorados

La intemperie es pues para osadosQue no quieran estar abrigaditos

Nueve cuerdas tiene la lira de OrfeoToca y protege al argonauta

De los cantos de sirena con su solfeo

Artistas, pensadores, gestores flautaOídla y no caed en brazos de Morfeo

Cultura, salta alada de la pauta

OTROS GRANDES ÉXITOS:

· Casacuberta, D. , Rubio, N, Serra, L (co-ord) (2011). Acción cultural y desarrollo comunitario. Barcelona, Graó

· YProductions (2009). Innovación en cultura. Una aprocimación crítica a la genealogía y usos del concepto. Madrid, Traficantes de Sueños

· García Canclini, N. (2011). Conflictos intreculturales, Barcelona, Gedisa

· Esteban, I (2007). El efecto Guggen-heim: del espacio basura al ornamento. Barcelona, Anagrama

· Coelho, T (2009). Diccionario Crítico de Polñitica Cultural. Cultura e imagi-nario, Barcelona, Gedisa

·Redeseatre Paz (2010). Editado por Trànsit Projectes.

· Rifkin, J. (2002). La era del acceso: la revolución de la nueva economía. Barce-lona. Paidós Ibérica.

· Osterwalder, A., Pigneur, Y (2011). Ge-neración de modelos de negocio, Barce-lona, Deusto Ed.

· Blank, S (2005). The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Pro-ducts that Wi. Cafepress

GRACIAS A:

Este libro se terminó de imprimir en Barcelona, en julio de 2012. Ha sido compuesto en Replica-Bold para titulares y Chronicle Text G2 para texto sobre papel Coral Book 100 gramos y Estucado

Brillo 115 gramos.

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Documents

CUADERNO DE EJERCICIOS / MpC