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CUADERNOS DE ADMINISTRAOON REVI!if A IX LA FACU Ll AD DF. CIf)/CI4S f)F ~A AO'>tI~ tST R AC'IO~'
UNIVERSIDAD DEL VALLE
ISSN 0120-4645
CUADERNOS DE ADMINISTRACION REVISTA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION
UNIVERSIDAD DEL VALLE
Universidad del Valle
CUADERNOS DE ADMINISTRAClON es una publicacion de la Facultad de Cieneias de lB Administrad6n de la Universidad del Valle
COMITE EDITORIAL
Jorge Burbano, OHl;Cl()r
Fernando Crtn, Lermci ! cal Femanoo QtlJntana C<lr!I)S DLllcey
COORDINACION DO:1S Vaides de Rebeli6n
DISENO y mAG RA~lACI()' Leo Cortes OspIna
IMPRESION Lniver::.idad del Valle
SUSCRIPCIO'lE5 Co::;njinaclon Admims:rallv41 Facu)tad dr Clencia'i de la Adf';;!nI'SlracI6n Un;vers,dad del Valle SaT 1 emafldc Apar!.Hdo Aereo 25360 Teb' 504497 - 564492 Cali, Colomhla - 5u: Amerk.:.a
los con:.:epiOi o:prtsJdos en (Sta -evis!a !,O:l
de responsahilid:>.d eXdl,l.SIVa de :.IJS aU:Qres. 6{i)~ no J.>O,11pf07;t{en III Corr'l!e EdironJ: mula I-acultad de Cicncm,S de 13 Admini};!f.l!c6r
CUADERNQS DE ADMINISTRACION '10. 19 ISSN No 0 110464 5
Contenido
Presentacion
La calidad lotal y la geslion desde los agenles extemos Joseph K eimln
Los C[reulas de Calidad: Lecciones de una experiencia inlernacional Bruno Fabi
Para rcvitalizar cl desempciio corporativo necesitamos lodo un modelo de eSlralegia. Proposiro eslrategico . Gary Hamel y e-K Prahakui
Compclencia esencial de la Corporacion Gary Hamel y C.K Prahalad
Modelo de simulacion de geslion eSlralegica de empresas publicas GEEDAP . David Arellano Gaulr
TEMAS OCASIONALES Una propuesla para la amortizacion de bienes de capital que maximiza el valor de la empresa Jorge EnT/que Burbano y Carlos Hugo Giraldo
Bibliografia
PAGINA
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25
39
... 67
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.. 131
Presentacion
EI presente /liimero de Cuaderlias de A dminislrarion .Ie ha col/een/rado en dos lemas de
lrascendenlal imponallcia, IOnia para el media empresarial (omo para los medias aradell/ieos: calidadv eSlralegia corporaliva,
Las cireunslancias actuales que I'it'e el pais allralar de inrernacionalizar SII
ecollomiav ell'ira)c hacia la /Jlisqllcda de alms farmas adminislmlil'as por pane del empresoriado pam respolIder a 1'.11' relO, requiere nuel'os elemt'lltos (()ncepllloies v leenieos para formor una cullUra empresorial que, sill aparlarse de sus propios principios, busque efifiencia, e/icaciav ecollolllia para poder compelir ell 1'1 mercado,
Los articu/o.I' que se presenlall allfe/Or ell /a parre principal de la rei iSla,
cubrell algunos aspeClos para me)orar la calidad v prodl.lclividad de las empresas. Los dos primeros, lraducidos del frances, hob/an de 10 calidad
Ellrabajo de Joseph Kelada dellomilIado "La Calidad Totalv la Gp,won d~sde 105 A?cllies Erternos" discUle sabre eI illler,>s qlle liene 1'1 mundo de 100llegocios par la cllildad. En ej'ecto, elOil/or, 1'01/ base en 10 exppriencia de paises COIl/O Japan,v A 1t'lI/allia, obser" )'a que nlucitos empresas Occidenwles 51' hall lanzado a programas de calidad lorall' de lIIejoram iell 10 (ominuof' 5e preglllllll sabre el porque de eSle lIIol'illliell/O, cOllc/uvendo que anl~ la aperlilra /lllIlIdial del mercado, "las elllpresaS/lO podrian conlinuar hanen-' do los lIegocios de la mismaforma que antes '':,v par 1'1/0, ITalOn de conocer 105
modos de geslioll de estas empresas que han sido exilosasy ensayan a descubrir el secrelo de sus resultados ". En el segundo articulo. Bruno Fabi lrala de dar a COl1Oeer los diferemes jactores que han comribuido 01 exito 0
jracaso de los Circulos de Calidad. Destaca emre olros, el compromisu de 10 gerencia, lajormacion de sus miembros, el compromiso .I' apnyo de los empleados y el sindicato. 10 estabilidad de 10 organizacion, elc.
Para el lema ESlrategia se lradujeron dos aniculos del ingles y se incorpora un lercero. elaborado gentihnente por el autor para 10 rel'iSla Cuadernos de A dminislracion.
En "Proposito ESlrategico" Gary Hamel y CK. Prahalad plantean 10 necesidad dejormular un modelo nuel'o de eSlralegia que permita revitalizar el desem{Jeiio de las organizaciones jrenIe a posibles rivales internacionales; adem cis, ajirman que aque/las empresas exilOsas no se quedan quietas y los ejecUlivos que imitan, se veron sorprendidos continua mente por los nuevos logros de aquellas.
Ell el articulo la "Compelencia Esencial de 10 Corporacion" los mismos autores pronoslican que en los aiios nOI'enta "los ejecUlivos seron el'aluados por su habilidad para identificar. Cullil'ar y explolar las capacidades que hacen posible el crecimiento" y lendron que repensar el conceplO de corporacion y los eS1l1os adminislralil'os lradiciona les.
En su lrabajo, el projesor David Are/lano Gaull presenta un modelo de simulacion en compUladora, que sirve para comprender ta complejidad de las decisiones eSlralegicas, aplicado a una empresa p/iblica de America Lalina.
Finalmente, en lemas ocasionales se presenta el articulo "Una Propuesta para 10 A morLizacion de Bienes de Capilal que Maximiza el Valor de 10 Empresa ", a parlir de 10 incorporacion de diferentes '.Iariables y del anolisis de varias siluaciones que se dan en el sec lor jinanciero y en las praclicas contables de empresas del sector cementero del pais.
La caUdad total y la gesti6n desde los agentes externos
JOSeDh KBlada·
EI interes que tiene el mundo de los negocios por la calidad es evidente. De ella se habla cada
vez mas y mas y un gran numero de empresas se lanza en los programas de calidad total y de mejoramiento de la calidad. Esto es verdad, tanto en el sector manufacturero como en el sector de los servicios. EI movimiento "calidad total". 0 mas bien. el interes que genera. se extiende tambien al sector publico. Los resultados economicos del Japon. de otros palses asiaticos y de paises europeos tales como Alemania y. el ocaso de un gran numero de industrias en America del Norte, contribuyen seguramente a suscitar interes por la calidad . Este movimiento que tiende a ~mp1iarse incita. tanto a los teoricos de la gestion como a sus practicantes. a pensar en este fenomeno. Algunos 10 ven como una moda pasajera. otros. como una pana-
• Pro(~sor d~ 13 bcuda d~ .-\110$ ESludio~ CnmL'rciak, de Montreal (Canada) Traducldo por Clara .\haro. pr0f~s()ra Dpl n. J~ S"CIC" logia L'n"ersldad d,'1 Vall~ .
cea para todos los problemas de la empresa. Perot i,por que este movimiento,)
Ante una economia que se mundializa. los mercados que se internacionalizan, una competencia que se planetariza. las empresas no pueden continJar haciendo los negocios de la misma forma que antes. Estando en la busqueda de una nueva forma de ver y de hacer, las empresas estudian los modos de gestion de las empresas 4ue han conocido el exita y ensayan a descubrir el secreta de sus resultados.
Ante el espectacular logro de las empresas japonesas en muchos campos industriales. tales como el del autamovil. las maquinas-herramientas. los aparatos electronicos y en el campo de servicios tales como el sector bancano. las miradas se han dirigido hacia el Japon, tratando de comprende~ las razones del exito y descubrir la receta con el fin de aplicarla. '\
Lo que sorprende al observador. es
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que los japoneses afirman a todos aquellos que desean comprenderlos bien, que ellos han aprendido de los americanos todo esto que conocen y aplican. E1los admiran a W. Edward Deming, tienen un gran respeto por Joseph Juran y utilizan intensamente una expresion lanzada hace ya mas de 30 arios por Armand Feigenbaum, el "total quality control", que ellos Ie Haman TQC. Estos tres gurues expertos en calidad, son americanos y los dos primeros deben una gran parte de su notoriedad a la reputacion que han logrado en Japon.
"En que consiste pues esta aproximacion de la calidad total, que parece tener intrigado al mundo de los negocios? A primera vista, no tiene nada de revolucionario. Se habla de "orientaci6n al c1iente" de gestion participativa, de control y de asegurar la calidad, de tecnicas estadisticas, de solucion de problemas ... Ya en los afios 50, los especialistas en mercadeo hablan de una orientaci6n al cliente: se trata de producir aquello que el cliente necesita, mas bien que ensayar a vender aqueUo que se haya producido. En cuanto a la gestion participativa se habla desde hace muchos decenios. EI control y la garantia de la calidad son tam bien nociones desarrolladas en America del Norte desde hace mucho tiempo. De manera general, el concepto de calidad total parece retomar todas estas nociones pero por primera vez en el campo de la gesti6n, es integrado preconizando una version globalizante de la empresa. Ademas, la tendencia actual es asignar el fracaso y la responsabilidad por la calidad a los mas altos niveles jerarquicos de la
empresa. Tradicionalmente esta responsabiliriad ha sido y es, todavia, en un gran numero de empresas, asignada a los mandos medias y a los "especialistas" en calidad.
Deflnir la Calidad Total No existe actual mente una definici6n universal y normalizada del concepto de caUdad total. Algunos definen este concepto como una geslion adoptada por las empresas, hacia el exito; otros 10 ven como una filosofia de la empresa; otras aun pretend en que este es mas un concepto de hacer, que de ser.
Entre aquellos que se proclaman "expertos" en el campo, hay muchos a quienes se les escucha decir que la calidad total no es mas que el desarrollo organizacional, 0 tam bien que es un conjunto de sistemas que permite asegurar la calidad de los productos 0
de los servicios de la empresa.
En 1986, me di a la dificil tarea de investigar la verdadera definicion de este concepto y de descubrir en las empresas, que han ensayado a aplicarlo, las condiciones del exito 0 las causas de su fracaso. En el Japon a todos mis interlocutores les escuchaba decir 0 afirmar que eJ TQC que ellos practican religiosamente, no tenia nada que ver con el concepto de Feigenbaum, autor de esta expresion. Este define el TQC como un proceso de "control" de calidad que conlleva ala concepcion de la entrega de un producto acabado capaz de satisfacer al cliente. Los japoneses declaran con respecto a ellos, que el control de calidad, lejos de limitarse al solo producto de la empresa, debe aplicarse por
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todos lados, en todas las funciones y en !odos los servicios. De otra parte, ellos prefieren en el TQC la expresion
• "Company Wide Quality Control" 0
CWQC. Cuando me encontre de nuevo al senor Feigenbaum Ie hice una pregunta. Queria saber, 5i en su expresion "Total Quality Control" la palabra "total" se referia a la calidad, 0 al control. EI me respondio diplomaticamente: "A los dos". Por mi parte, supongo que el qui~o indicar que la palabra "total", centra la atencion en la calidad, que se ejerce, en general,
exclusivamente en la fase de la producci6n, perc que debe extenderse a todas las etapas del proceso, partiendo del diseno del producto hasta su entrega al cliente, quien estani entonces, salisfecho. Cualquiera que sea la definicion que se Ie baya dado ala expresion "calidad total" los defensores de este concepto estan de acuerdo en decir que este incluye las Ires lIociones siguicntes: 1. Un compromiso incondicional de
la direccion general; 2. Una orientacion al cliente, inclu
yendo la noci6n de cliente interne; 3. Una gesti6n participativa, que en
globa a todo el personal en el seno de la empresa y a una sociedad, con socios exlernos tales, como los proveedores.
Mils alia de este consenso, las opioiones divergen entre Deming, Juran, Feigenbaum, Philip Crosby, Kaora Ishikawa y otros expertos menos renombrados. Como 10 dice el senor Jourdain, muchasempresas, sin saber-10, hacen calidad total, si se han defi-
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nido por los aspectos indicados arriba: compromiso de la direcci6n general, orientaci6n al client.e, gesti6n participativa y asociaci6n. En vez de partir de aquello que hacen la..~ empresas que dicen apJicar el concepto de calidad total, observamos aquello que hacen las que lienen una rentabilidad y un exilo comercial crecientes 0 que han logrado una rcorientaci6n espectacular, despues de haber sorteado las fallas 0, perdido una gran parle de su mercado.
Xeros, Motorola, Milliken, Ford, Corning Glass y otras, son lodas las empresas, que, pasando por la calidad, han logrado realizar excelentes resultados eoon6micos y financieros. Eslas empresas lien eo una cosa en comun: la determinacion incondicional de su presidente, de hacer calidad y de mejorar constantemente. Algunos se han inspirado en un guru de la calidad, pero jamas un guru y menos un consultor, han sido la causa del exilo de un proceso de mejoramienlo de la calidad. Muchas empresas han desarrollado su propia concepcion, han montado su propio sistema, han inventado sus propias lecnicas y han obtenido logros alia donde otras han fracasado, a pesar de la ayuda de prestigiosos y costosos consultores. Es evidente que el consultor puede emitir algunas ideas, proponer algunas vias, ayudar a descubrir los caminos, mientras que en la arena de la com petencia, la empresa ha quedado sola y nadie puede pelearse por ella,
CaUdad y Calidad T alaI Cuando se habla de calidad total hay
general mente confusion entre el objetivo que se va a realizar y el medio que se va a utilizar. AS!, de las dimensiones de la calidad total propuestas arriba: el compromiso de la direccion general, la orientacion al c1iente, la gestion participativa y la asociacion, solo la segunda es un objetivo, si se excluye por el momento la nocion de cliente interno; las otras son los medios. En efecto, para ser rentable y para asegurar su permanencia, una empresa debe utilizar. "pensar en el cliente". En las organizaciones con fines no lucrativos, la satisfaccion del cliente 0 del conjunto de los clientes, que es la sociedad, es en sf el unico objetivo por realizar. Es evidente q:le para realizar la calidad total, es esencial definir concretamente, par algunas caracteristicas mensurables, tanto la nocion de calidad como aquel\o de calidad total.
Una definicion general mente ace ptada es que la calidad no es otra cosa que la satisfaccion delcliente, 0 mas precisamente, de sus exigencias. Esta definicion, aunque es aceptable, es para nosotros muy general. Para nosotros, la calidad de un producto 0 servicio se define principalmente par su conveniencia en el uso. Juran habla de "Aptitud para el uso". Un auto trans porta, un cuchillo corta, un reloj indica la hora, un contrato de seguro ofrece una cierta proteccion contra los riesgos eventuales, un periodico inforrna, un libro recrea, una pieza de teatro divierte, el consejo de un consultor ayuda a resolver un problema, una intervencion quirurgica alivia 0 calma. Pero la calidad comprende tambien otras caracteristicas, tales como,
para algunos productos, la durabilidad, la fiabilidad, la facilidad del mantenimiento y el servicio post venIa, el confort, etc. La calidad intrinseca es inherente al producto, esta es su calidad real; la calidad extrinseca es la calidad percibida; as! nosotros aparecemos haciendo de calidad, un vino frances, un algodon egipcio, un reloj suizo, un carro aleman, una grabadora japonesa, un whisky escoces, una opera italiana, un caviar rus~.
En cuanto a la calidad total, la definicion que proponemos y que hemos presentado en un articulo anterior (Kelada 1989), comprende siete caracteristicas que resumen bien las necesidades del cliente: la calidad del producto 0 del servicio (Q) tal como se define arriba, el volumen deseado (V), entregado a tiempa (T) en el lugar requerido (L), al minimo costa (C), para las relaciones del cliente (R) un sistema administrativo agradable y eficaz (A), por el cual debe pasar el cliente (pedido, facturacion, solicitud de crectito, etc.) ligero y exento de errores. De hecho, la calidad total va mas lejos: consiste en sobrepasar las esperas del cliente, 0 if mas alia de su simple satisfaccion, expresada en terminos de QVTLCRA. Mas que satisfacer al cliente, se requiere seducirlo. Notemos que la expresion "exigencia del cliente" solo se aplica, si el cliente sabe bien 10 que el desea. Es por esto que se dice de no dar al cliente 10 que el pide, pero sf 10 que el desea.
EI objetivo de calidad total debe siempre comprender dos selecciones simultaneas e inseparables: las neresidades del cliente extemo y aquel\as de los accionistas. En el caso de un servi-
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cio publico, el accionista es reemplazado pO!" los contribuyentes pagadores de impuestos y de tasas. Aunque
oeste aspecto sea evidente, se debe siempre recordar: en efecto, para que sirve satisfacer, ver, sedueir al c1iente, jsi la empresa acaba por ir a la quiebra! Nosotros hemos observado, casi siempre, que en los discursos de muchos "expertos" en calidad las necesidades del accionista y por consiguiente, la rentabilidad de la empresa, estan obligadas a considerar la satisfaccion del diente, teniendo para enos, esto como un objetivo fundamental.
La gestion integral de la caUdad
Pasando ahora a los medios, recordemos que para realizar la calidad total, las empresas deben adoptar un nuevo modo de gestion que nosotros hemos Hamado la gestion integral de la calidad, la GIQ. En los Estados Unidos se ha utilizado abora la abreviatura TQM (Total Quality Management). La GIQ es ante todo una filosofia de gestion. Ella esrn basada en una logica y se apoya en un aspecto te.cnico haciendo un lIamado a eierto numero de herramientas. La filosofia de la GIQ comprende euatro elementos:
1. Se debe reconocer que el cliente es el motor que hace mover, vivir y progresar fa empresa.
2. EI empleado debe ser el centro de todo proceso que pretende realizar fa calidad total
3. La preocupacion por fa rentabilidad (0 /a reduccion del peso del contribuyente en el caso de un
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organismo publico) debe ser omnipresente y preponderante.
4. La nocion de sociedad es importante y un esjuerzo no es completo o sujiciellte si iii no inclu ye fa panidpacion activa de los sodos externos de fa empresa, como pane y contO garanJia.
EI aspecto humano, emotivo, sicol6-gico y fiiosofico es el primer requisito en el exito de la calidad total. Consiste en una conviccion profunda e incondicional de los dirigentes de la em presa en cuanto ala necesidad de cambio, su forma de ver, de hacer y de ser. Esta conviecion se concretiza por laorientacion al c1iente: el cliente se convierte en ia preocupacion mayor y principal de todos, tanto en el seno de la empresa como para los socios externos en parte (proveedores de los recursos humanos, materiales y financieros) y en la garantia (distribuidor, transportador, minorista, etc.). Por 10 demas, el interes por la calidad total debe ser constantemente mantenido por las actividades de movilizacion. La calidad total debe ser formalizada en un proceso continuo.
Despues de haberse convencido de la necesidad de adoptar una concepcion de calidad total y despues de tener convencido a Sll personal y a sus soeios externos, los dirigentes deben seguir una logica que lleve a la realizacion de esta calidad total. La calidad total no es el efecto del azar. Debe ser planificada, organizada, dirigida, controlada y asegurada. Como si fuese una cadena, ella tiene la fuerza de su aro y aun en la parte mas fragil, cada uno de estos aros debe comprender su
papel en la realizacion de la calidad total y sus interrelaciones con los otros aros que componen la cadena. Como nosotros 10 decimos mas arriba, esta cadena no se limita a la empresa, ella se extiende mas alia de sus fronteras a los diversos socios externos. Un paso propuesto y que parece tener mucho exito en aquellos que 10 aplican, es el paso POCA (esquema No. l): cada vez que una actividad va a ser implementada en la empresa, se debe abordar, pensar, reflexionar y planificar (P); se debe desarrollar entonces el trabajo (D); inmediatamente, en un segundo tiempo se hani una pausa, donde se verifica y controla la ejecucion y donde se decide si se estan logrando los objetivos 0 S1 se requiere hacerlo mejor (C); se pasa entonces a
la ultima etapa donde se corrige 0 se mejora la ejecucioo (A); la logica qui ere que se aplique ese cicio, la calidad se mejora constantemente. Esrn concepcion permite, en efecto, que jamas se repita dos veces el mismo error.
La GIQ hace al fin, un llamado a cierto numero de herramientas y de tecnicas. Estas son las tecnicas de mejoramiento de la calidad, tales como las tecnicas de prevenci6n, de identificacion y de solucion de problemas. el despliegue de la funci6n calidad. las tecnicas de Taguchi de mejoramiento de la concepcion y de los procesos de fabrica~ion de los productos y muchos otros (Kelada, 1990).
ESQUEMA 1 El Cicio PHV A
EJECUTE Q HAGA EL TRABAJO
mr
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Muchas empresas que se estan lanzando en el proyecto de poner en
. marcha una concepcion de calidad total, han fracasado 0 han abandonado el proyecto en cuesti6n. Estas empresas han tenido, por 10 tanto, que invertir muchos esfuerzos e importantes sumas de dinero en tales proyectos. Las principales causas del fracaso de estas empresas son las siguientes:
- Su concepci6n no es global. A titulo de ejemplo, ella se limita a un desarrollo 0 a las tecnicas de mejoramiento de la calidad.
- Elias se han lanzado en los program as de caudad total sin previamente haber dado la expucaci6n a las personas en 10 interno, y a los socios, de 1a importancia de la calidad total, y sin convencerlos de la necesidad de realizarla.
- Por otra parte, no se debe hablar del programa de calidad total, pero sf de un proceso.
- Ellas no ban dado la importancia a la formaci6n masiva de todos, en la calidad total yen la gestion integral de la calidad. Motorola, que casi ha duplicado sus ganancias en cinco afios, de 1985 a 1989, invierte anualmente 50 millones de d6-lares en formaci6n, sobre unas ganancias de 500 millones.
- Cuando el proceso se ha puesto en marcha, elias no tienen el cuidado de movilizar a sus empleados, de sostener constantemente el interes que ellos han manifestado en un comienzo (si ellos 10 han becbo) bacia la calidad total. EI proceso se apaga en ese caso, muere y desapa-
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rece sin que la empresa haya podido aprovecharlo.
Gestion tradicional y gesti6n desde los agentes
extemos A pesar de los grandes cambios que el mundo ha conocido y conoce todavia, despues de un siglo la manera de administrar las empresas no ha cambiado de una manera significativa.
Despues de Fayollas empresas se han organizado en funciones: producci6n, marketing, personal, fmanzas, organizaci6n piramidal, donde un gran patr6n reina sobre la empresa, seguido de patrones, quienes vigilan a pequenos patrones que se ocupan a su vez de muy pequefios patrones. La gesti6n tradicional es esta, que yo llamo una gesti6n desde los agentes internos. En efecto, a pesar de la concepci6n del cliente, ponderada por los especial istas en marketing, despues de tres 0
cuatro decenios, en remplazo de la "concepci6n producto", la noci6n de cliente, exceptuando' ios departamentos de marketing, de venta 0 de comercializaci6n, esta total mente ausente de todos los otros departamentos. En algunas de mis intervenciones en empresas, pido a los responsables de diversas funciones que describan muy brevemente sus responsabilidades en su organizaci6n. Infaliblemente, el director de personal que ha llegado despues de algun tiempo a director de recursos humanos, se dice responsable de la contrataci6n, de la formaci6n y de la remuneraci6n. EI director de contabilidad habla de cifras, de evaluaci6n de estados finan-
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cieros, de creacion de la informacion de gestion . Con ocasion de una de mis visitas a llna empresa en la cual debia
"explicar a los miembros de la direccion el concepto de calidad total, q uede sorprendido con un vicepresidente financiero que afirmo al comienzo del encuentro que el no tenia nada que ver con la calidad.
La gestion que nosotros practicamos es una gestion desde los agentes internos. Esto impulsa al administrador a mirar hacia el interior y a interesarse excJusiva 0 principalmente en 10 que pasa en su departamento 0 en tada la empresa. EI quiere motivar a su personal, mejorar los sistemas, metod os 0
procesos, hacer funcionar las estructuras administrativas, etc. La noci6n tradicional de productividad es una manifestacion de este tipo de gestion. Para juzgar la buena marcha de la empresa, los responsables utilizan la relaci6n entre la producci6n realizada y los recursos utilizados para obtenerla. Para acrecentar 1a productividad, el administrador tiene dos alternativas: la primera alternativa es acrecental" la producci6n, esto inquieta al personal que piensa equivocadamente y con razon, que debeni trabajar mas y mas fuerte. La segunda alternativa es reducir los recursos requeridos para una producci6n dada, 10 cual genera nuevas inquietudes en el personal, que supone la desaparici6n de algunos empleos. Como nosotros decimos, la preocupacion pm el cliente es inexistente, a excepci6n del departamento de marketing y ventas y eso ... Una empleada de banco me confi6 recientemente que los clientes la molestan. Ella ha sido ubicada en una ventanilla
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para servir a los c1ientes y en t.:11 lrabajo de c1asificacion, cuando no hay cJientes en la ventanilla. Ella me confiesa que cuando veia llegar a un cJiente, pensaba en el como en alguien jque iba a impedirle trabajar! Desde los agentes internos, una vez mas.
{Ina gestion desde los agentes extemos
La realizaci6n de la calidad total hace un Hamado a la gesti6n integral de la calidad, que es esto que llamo una gesti6n desde los agen tes ex temos (ver esquema 2), ya que la orientaci6n al cJiente es deterrninante.
EI administrador mira hacia el exterior: el considera al cliente, al accionista, a los socios externos como parte y como garantia, al entorno, y a la sociedad en general. En el centro de esta concepcion, se encuentra el empleado, el socio interno, toda ia empresa. Se encuentran tam bien todos los empleados de la productividad: los recursos humanos, materiales y financieros, asi como tambien la producci6n, que resulta administrada por un estilo de gesti6n autenticamente participativo (aspecto humano) que comprende las actividades de gesti6n, tales como la planeaci6n, la organizaci6n, la direcci6n, el control y la seguridad (aspecto 16gico), y que tiene en cuenta ciertas herramientas (aspectos tecnicos); son estos los tres aspectos de la gesti6n integral de la calidad.
Mas que de hablar unicamente de marketing, se babla de "market - ing". La preocupaci6n por el cJiente es introducida en tada la empresa, teniendo presente el cuidado de la rentabili-
o z a: o IZ IJJ
ESQUEJv\A 2
gestl6n desde los agentes ext:emos
DE ARRIBA
CLiENTE
ACCIONISTAS ($)
CONTRIBUYENTES ($)
t:!';nr'll"\t:!'; EXTERNOS
DE ABAJO
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dad de la empresa, y por consiguiente, las necesidades del accionisllI (0 del contribuyente en e1 caso de un servi· do publico). Para esto, se ha adoptado una manera de pensar y hacer a la inversa ( Esquema 3;. Todo parte del cliente de la em presa, pasa par los empleados a los depllrlllmentos de primera linea, telefonisllI, despacho, facturaclon, servicio post venlll, es decir, aquellos que han contado directamente con los dient",s aCluales y potencial",s y penetra en la empresa.
Toda persona que trabaje en la empresa debe contribuir directa 0 indirectamente a la realizaci6n de la calidad lollll. Por el sistema inverso, e;;1lI con· tribucion es visible y evidente. En la pnictica, toda persona que no conlri· buye a la reali.zaci6n de estos objetivos no Ilene razon de ser en la empre;;a, igual si se trata del vicepr",sidente financiero, el director de personal, de conlllbilidad 0 de sistemas, esta alli para ayudar a atender las expectativas del cHente en tenninos de Q.V.T. LCRA.
EI cliente intemo
Los expertos en caUdad t01ll1 estlin de acuerdo en decir que dentro de la empre;;a, en todo departamen 100 en toda persona, hay uo c!iente 0 un proveedor. A pesar de no ser c1ielltes 0 proveerlores de la empresa, se considera que ellos son los clientes, 0 los proveedore;; intemos y deben set trallldos como si fuesen clientes externos. Esta conc.epcion es segun nuestro punto de ViSIll, inadecuada. En efecto, 51 un cHente interno Ilene exigencias costosas que no conlribuyen en nuda a ia
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salisfacci6n de las necesidades del cliente externo, no se debe, en ningun raso, acalllr dicbas exigencias. Todas las necesidade;; del cliente inlerno deben deri varse de aquellas de los dientes externos. Antes de satisfacer las exigencias de un c1iente interno, hay que hacer una pausa para, previamente, segUfl el sistema inverso indicado arriba, examinar la contribucion de eslas exigencias a la satisfaccion del cliente externo y simultlineamente, el impacto que tendra la realizacion de estas exigencias en la satisfacci6n de las necesidades del accionisla -la rentabilidad de la empr",~a- 0 en los costas que se tradu· cen en una carga fIScal, liviana a pesada del contribuyente, en el case de un servicio publico.
La organizacion por equipos
El tipo de organizacion tradicional apJicado en mucbas empr""as debe cambiar. Debe dejar lugar a una organizacion borizonllll por equipos. Antes que ver at presidente de una compaiiia como el "gran patr6n", de quieo salen los "patrones" de los "peq ueilos patrones" y de los "pequenos pequenos pIHrones", se debe considerar que el cliente es, 61 solo, el verdadero patron de la empresa. Es el q uien hace generar las ganancias en la empresa, es ella fuente de dividendos para los accioniSIaS, es el quieo paga los salarios de los empleados, es el qUlen paga el arrendamiento de los espactos que ocupa la empresa, es el y solamente;5;1. iSi el desaparece, toda la empresa desaparece con eIJ
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En una organizaci6n por equipos, el presidente trabaja con un equipo de direcci6n y cada uno de los directores trabaja en equipo con su personal. EI administrador no hace trabajar mas a su personal, sino que trabaja con el; • antes que patr6n, el es conductor, catalizador, animador. En una unidad administrativa, contrariamente a 10 que pasa en la organizaci6n tradicional, los empleados no limitan sus relaciones con el administrador, con quien ellos tienen las relaciones patr6nsubordinados 0 viceversa. Ellos mantienen relaciones con todos los miembros de la unidad, y con otros, fuera de estas. Esta es una "organizaci6n organica". Dentro de la empresa, las personas directamente en contacto con el entomo-cliente, deben gozar de una atenci6n particular. Estos son los "combatientes de primera linea": la telefonista que responde al cliente, el contador que Ie envia una factura, el personal de bodega que Ie envia los productos que son destinados para el y, asi sucesivamente.
La gestion por consenso
En una organizaci6n administrativa desde los agentes externos, las decisiones no .son tomadas por las personas pero sf por los grupos de personas que practican la gesti6n por consenso. Como se ve en el esquema 4, en una empresa que baya adoptado este tipo de gesti6n, los miembros de la direcci6n se vuelven los consejeros, los directores de los socios, los jefes de servicios, 0 administradores de primer nivel de los coordinadores, y los empleados ejecutantes u operadores
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de los asociados (SEMLER< 1989). Cuando los consejeros quieren tomar una decisi6n, cada uno de ellos encuentra su coequipero en los socios y cada uno de los socios encuentra a su vez, a su coequipero y cada uno de los coordinadores encuentra a sus coequiperos en los asociados. La decisi6n s610 es tom ada si hay consenso entre los participantes. Es evidente que eso no se apJica a todas las decisiones. Generalmente, todos aquellos que afectan 0 son afectados por una decisi6n, participan. Un estudio de Business Week (Hoerr, 1989) sobre el trabajo en equipos en America del Norte, ha demostrado que la organizaci6n por equipos conlleva substanciales beneficios en materia de calidad. Se nota sin embargo cierta resistencia, tanto por parte de los empleados como de los sindicatos y de los administradores.
Para el empleado, se trata de cambiar radicalmente sus maneras de hacer tradicionales. Por su parte, el sindicato 10 ve como una maniobra de los dirigentes para arruinar su autoridad y reducir los empleos. En cuanto a los dirigentes, ellos yen que pierden un poder que han tenido siempre de manera exclusiva. Mientras este movimiento se orienta hacia el trabajo participativo en equipos, es muy potente. Mucbos sindicalistas les han dado oficiaimente su apoyo a las centeiJas de empleados que laboran en las empresas que practican este tipo de enfoque, se dicen muy felices y los patrones escepticos comienzan a creer, como es el caso en la Societe General Electric, donde la productividad ha hecbo un saito espectacular de 250% en cuatro
afios; 25% de los 120.000 empleados de la empresa estin trabajando actual· mente en equipos, porcentaje que debe aumentar a 35% en muy corto plazo.
Mucbos sindicalistas critican todavia esta concepci6n y se oponen. Algunos empleados descontentos trabajan en empresas japonesas en los Estados Unidos, como la Societe Nissan & Smyrna en Tennessee, habiendo predicbo una entrada de fuerza del sindicato en estas empresas no sindicaliza· das . La revista americana Time (1989) indica que a pesar de 17 meses de esfuerzos constantes, el poderoso sindicato de los trabajadores del autom6vil, UAW (United Autoworkers) no habia logrado introducirse en la Nissan, pues los empleados se han opuesto a la sindicalizaci6n. Con sus planes para pasar de una producci6n de 265.000 a 440.000 unidades, esta fabrica sera dentro de poco, la mas grande fabrica de ensamblaje en la industria del autom6vil en los Estados Unidos.
Una de las concepciones mas celebres basadas en los principios de la gestion participativa y en el trabajo en equipos, es aqueUa de los circulos de cali· dad. Infortunadamente, esta concepcion no ha conocido el exito que ella merece cuando ha sido aplicada en Occidente. La causa principal de este fracaso es el error que ban cometido las empresas: no han incluido la concepcion de los circulos de calidad en un compromiso mas global de gesti6n. Ellas han implementado una tecnica que es la direccion, al estilo de Poncio Pilatos, ban delegado en los
mandos intermedios esperando ver todos sus problemas resueltos. En cuanto esto no es el caso, estas empresas han abolido los circulos de calidad.
La situacion actual
EI concepto de calidad total no es bien comprendido. Se dan con esta expresian muchas definiciones y no hay una definicion unica y concreta. Esto recuerda los remedios milagrosos que se vendian antiguamente, las pociones que curaban todo: la gripa, el cancer, la artritis y los reumatisrnos, la diarrea y las penas de arnor. Para unos, la calidad total, es la calidad del producto; para otros, es la satisfaccion del cliente (esto vuelve a 10 mismo); para otros mas, es una filosofia, una gestion, un conjunto de procesos; para otros, todavia es el amor fraternal entre patrones, sindicatos y sindicali· zados, estos pequefios pajaros, la milsi· ca de Bacb ... Es esto, todo y nada ... En fin, yo exagero un poco, ipero muy poco!
La calidad es tambien un poco como la virtud: nadie puede realmente estar en su contra. Despues de mucbos aDOS los famiticos de la calidad ensayan a convencer a todo el mundo de su importancia para la sobrevivencia de la empresa, sus exitos, su progreso y su permanencia. Ellos ensayan a cor.vertir tanto a los dirigentes como a los dirigidos, a los mandos y a los operarios. Tanto en el medio de los negocios, como en el de los gobernantes se interesan mas y mas en la calidad. Elot. numero de consultores en calidad total, locales y extranjeros, ba aumen-
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ESQUEJv\A4
Organizacion por Equipo y Gestion por Consenso
0 COORDINADORES OUUU o
SOCIOS 000
0 0 0 0 0 0
0 0
tado. Los nombres de Deming, Juran y Croby, perfectamente desconocidos para los dirigentes de las empresas, hace diez ai'ios apenas, estan ahora familiarizados para los administradores, no solamente en el sector industrial, sino tambien en los servicios. A pesar de esto, la maquina parece tener muchas dificultades para tomar su vuelo.
~Cwintas empresas han real mente adoptado una vision global de la cali-
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0 0 0 0 0 0 0
0 0
dad, aquf en el Quebec? Algunos dirigentes de empresa estan mas y mas conscientes de la dimension de calidad, pero de alii a pasar a la accion ... Por 10 tanto, la encuesta de Business Week, a la cual hemos hecho referencia, ha demostrado que las empresas que han escogido una orientacion de calidad total y que han adoptado un proceso de gestion integral de la calidad, han logrado esto con muchos esfuerzos: han retomado un mercado que habfan perdido en manos de la
compelencia extranjera, han aumentado su produclividad basta en 250%, ban restablecido ernpJeos que habian creido perdidos para siempre y han creado olros, Las revistas que se interesan en el mundo de los £legocios -Fortune, Business Week, Harvard Business Review, dtan continuamenIe, los "logros hist6ricos", ilustrando esta lendencia, oriel1taci6n hacia la caUdad lotal escogida y puesta en aplicacion porestas empresas, pasa infaliblemente por un esfuerzo compartido continuo. EI trabajo en equipo reemplaza a la organizacion tradicionaL Si tal es el case, i,c6mo se explica que la empresa se resista 0 al menos, vaclle en tomar un camino que, sin duda aJguna, Jleva al exito? La e£lcuesta indica que los dirigentes tieneo miedo de delegar tanto poder a los operarios y, en cuanto a los empleados, viven toda via en un dima donde las relacionescon los dirigentes conlimlan estando marcadas por la deswnfianza; en fin, lossindicalislaS se preguntan todavia si esta concepcion no es solo una meda, un nuevo medio que inventan los dirigentes para arruinar eI poder y la illfluencia de los sindicalos, con el fin de explotar mejor a los em pleados, sin tener defensa_
Notamos tambitn que las empresas que ban tornado el camino irreversiblemente de la calidad total, han sido con frecuencia llevadas a el por un suceso desencadenadOL Harley-Davidson y Xerox ban visto su mercado fundirse frente a la compelencia japonesa; IBM ha temido que otras puedan tamar el lugar envidiable que ellos ocupan en el mercado mundial; Motorola ha visto esfumados impor-
tantes sueiios en las manos de sus compelidores locales y extranjeros. Sin fae!ores desencadenadores. los dingemes no sienten la nece.'ildad de revolucionar su empresa, de inverttr su pir<lmide jedrquica 0 de fundar un altar al "dios calidad". Ellos no saben que muy a menudo cuando el suceso desencadenador se produce, es ya mlly L1rde,
Hay todavia mucho por hacer en el campo de la calidad en Quebec, Si ciertas empresas han hecho un viraje, muchos vacilan todavia en dar el gran saito: otras, despues de haber emprendido algunos pasos en esta direccion, han relrocedido y suspendido sus esfuerzos, Los optimislaS se alegran al hacer que los dirigentes reconozcan al fin la importancia capital de In calidad, en l:!s empresas industriales y en las de servicios, en e! sector privado como en el publico y el para-publico. Los pesimistas pretenden que se patine lodavia, que se de vuelta en redondo, que se haga sobre ellugar como 5i fuese un buzo suspendido de un trampolin frente a una multitud excitada y que no se decide jamas a sumergirse, a 10 mejor, de tiempo en liempo se hacen algunos saltos sin jamas quitarse del trampo([n.
i, Y los realistas? Si se quiere ser obJelivo, y se debe ser, es necesario reeonocer que eI conceplo de calidad, total o no, ha heeho muchos progresos al lado de los dirigentes de la empresa, Y que ciertas empresas han comenzado a poner en gU lugar los medios necesarios para la realizacion de la calidace Desgraciadamente, la mayoria vacHa todavfa.
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Notas 1. El termino ingles "control", tiene
un sentido mucho mas ampJio que la palabra "coutrole" en frances. Este ultimo se limita en los aspectos de medida 0 de verificacion. En Francia, en el campo de la calidad, se traduce a menudo "control" por maitrise (maestria). Ademas "control" significa tambien control en el sentido frances del termina.
2. No olvidemos que el objetivo ultimo de una empresa es el fin lucrativo y que debe garantizar a sus propietarios 0 accionistas un rendlmiento satisfactorio sobre su in-
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version. Si este objetivo es siempre tenido en cuenta cuando el cliente es satisfecho, la orientacion al cliente puedt entonces ser considerada como un objetivo par realizar.
3. Recordemos que sobrepasar las expectativas del cliente no significa producir y ofrecer una sobrecalidad.
La sobrecalidad es un nivei de calidad suplementaria que no satisface ninguna necesidad del cliente. Ella consiste, par ejempio, en ofrecer al gran publico un reloj con una precision de una millonesima de segundo.
Los Circulos de Calidad: Lecciones de una experiencia intemacional
Bruno fllIl*
Este articulo trata de dar a conoeer los factores que tienen una incidencia importante en el exi
to 0 fracaso de los Circulos de CaIidad (C.C). La respuesta a tal interrogante debeni interesar no solamente a los administradores que pretenden la implementacion de estos 0 esten comprometidos en su gestion, sino tambien a quienes estan empeftados en otras pnicticas de gestion participativa, buscando la canalizacion de los recursos humanos y el mejoramiento de la calidad.
Las investigaciones de campo revelan que los Cfrculos de Calidad sirven para dar las bases que permiten impulsar un proceso mas largo e integral
+Profesor del Depafl1lmelllO de AdrninislJ1lci6!l Eco!lomia. de Ia UuiversidJId de Quebec eo "Entre (Canada). Traducido por Clara Alvarez. profesora Dpto. Sociologia Univen;idad del Valle.
1988,
dice frecuentemel1te, que el exito 0
fracaso de los Circulos de Calidacjt. ser causado por un conjunto de
''''AU'''"",,, ligadas a su entomo or-
25
ganiZJ1cional, (sector de actividad, com, petencia, tecnologia, capacidad organizacional, sindicalismo, ftlosofla de la gestion, caracteristicas individuales de directi vos y empleados). Esto es 10 que explica la polarizacion de las opi, Diones referentes a los Circulos de Calidad, que bah sido considerados como una panacea con posibilidades ilimitadas, 0 al contra rio, como una pnictica de gestion pasada de moda e ineficaz.
Para abordar el asunlO de manera rigurosa y objetiva, mas alia de prejui, cios extremos, opinioDes y experiencias personales necesariamente limi, tadas, se requiere evaluar la experiencia intemacional de los C.c. a traves de la documentaci6n empirica que muestra los resultados de experiencias vividas eo las organizaciooes eO'difereote.~ paises industrializados.
Se podni tambien despejar gran des dudas 10 que permitini aclarar a los administradores que esten eofrenta' dos a las decisiones estrategicas relativas al establecimiento 0 a la gestion de los Circulos de Calidad, 0 a las reformas de calidad total, 0 a otras form as de gestion participativa. Para esc fin se han consultado libros, informes, traOOjos de investigaci6n, publicaciones gubemamentales, ochenta periooicos profesionales y academicos publicados en illgles y frances, principalmente entre 1982 y 1989 en InglateITa, Australia, Belgica, Canada, Estados Unidos, Francia, Japon, Nueva Zelanda y Escalldinavia.
La experiencia en muchos paises industrializados ha sido analizada, porque los Circulos de Calidad constitu-
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yen una practica de gestion de importancia internaciollal (Van Fleet, Griffill, \989). Igualmellte, aun cuando no se conoce la amplitud del mov!miento (Brossard, 1988) los datos disponibles confirman la presencia de Cireulos de Calidad en paises como Estados Unidos (Verma, Me Graw, 1986), Dinamarca (lund, 1987), Francia (Chevalier, 1988), Alemania (Deppe, 1987), India (Khan, 1986), Italia (Ferrari, 1986), Gran Bretana (Hill, 1986), Brasil, Corea, Suecia, Taiwan (Bank, Wilpert, 1983) Y tambUm ell Callada (Portis y al. 1986).
No se trata de discutir eI mvel de popularidad de los C.C. sino de verificar cOmo muehas empresas de paises illdustrializados, hall imentado enfrentar a las turbulencias del entomo intemaciollal en Ia aplicaci6n de modelos de gesti6n basados en la creatividad y los recuISOS human os. En conclusion, eI desaffo collsiste en revitalizar y transformar las organizaciones con ciertas pnicticas de gesti6n de los recursos humallos y de los Circulos de Calidad (Gosselin, (988).
En Quebec estas fiuctuaciolles del entomo organizaciollal se mallifiestan, entre otras, por la gloOOli71lcion y la desregularizaci6n de los mercados, la intensificaci6n de la competencia, la constitucion de mercados comunes (PacifiCo Norte, Europa, Norteamerica), el aumelllO del poder adquisitivo y las fusioDes, la implantacion creciente de nuevas tecnologias, la diferencia en el consumo, y la evolucion acelerada de los valores y el comportamiento social (Audet 1990,
Borbonais, Gosselin, 1988). En el plano organizacional se observa igualmente una relativa evoluci6n de ciertas caracteristicas de la mana de obra: envejecimiento, feminizaci6n, aumento del nivel de escolaridad y cambios de expectativas referentes al trabajo.
EI amllisis de la documentaci6n pro fesional y academica consagrada a los c.c., revela des de luego una documentaci6n abundante, pero casi siempre anecd6tica, prescriptiva, no empirica y sobre todo, con carencias metodol6gicas (Cotton yal. 1988, Rafaeli, 1985, Steel, Shone, 1986). Se constata igualmente la escasez de los estudios que involucran a varias organizaciones (Frazer, Dale, 1986, White, Beduar, 1984) y la ausencia de un modelo conceptual relativo a los procesos de los Circulos de Calidad (Griffin, 1988, Steel, Lloyd, 1988). En resumen, se ha dicho y escrito mucho ace rca de la implantaci6n de los Circulos de Calidad en las organizaciones, pero se conoce relativamente poco sobre ellos. En algunos estudios presentados con cierto rigor metodol6-gico, parece incuestionable que los Circulos de Calidad han tenido efectos positivos sobre la calidad de vida laboral, el ausentismo y la productividad (Barrick, Alexander 1987, Griffm, 1988, Marks y al. 1986). Se dice tam bien que algunos c.c. no han dado los resultados esperados y que tienden a su desaparici6n (Frazer, Dale, 1986, Inherman, 1982, Lawler, Mohnnan, (1985). Pero el interrogante fundamental que se plantea, tanto a los administradores como a la comunidad cientifica, consiste en identificar los factores' individuales y or-
ganizacionales que explican los exitos y los fracasos de los c.c. (Brossard, 1988, Van Fleet, Griffin, 1987).
Con el fin de estructurar nuestro objetivo, presentamos brevemente un modelo de proceso de los c.c. que integra los facto res de exito y los efectos de los c.c. en las empresas.
Modelo para analizar los Circulos de Calidad
EI modelo siguiente constituye una primera tentativa de esquematizaci6n y de articulaci6n de las diferentes variables inherentes al proceso ya los efectos de los c.c. No ha sido aun sometido ala critica conceptual ni a la verificaci6n empirica, sino que apunta a sensibilizar allector con un conjunto de factores susceptibles de influir en los procesos de c.c. yeventualmente, en otras form as de intervenci6n organizacional. Esto nos permite sistematizar nuestro amilisis de la documentaci6n empirica. Como 10 ilustra el Esquema I, existen dos dimensiones que pueden articular los diferentes facto res susceptibles de influir en los procesos de C.c. Crono-16gicamente se encuentran: la etapa previa a la implantaci6n, que expone los factores esenciales antes de la puesta en marcha de los c.c.; la implantaci6n en si, que reune los factores indispensables a su puesta en marcha; el funcionamiento, donde estan enumerados los factores necesarios al exito logrado por los c.c. a nivel operativo; y en fin, la etapa de mantenimiento, que se constituye-en requisito para asegurar la continuidad de los c.c. 0 de otra forma de gesti6n
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ESQUEMA 1 Modelo del proceso de los circulos de calidad
[NT~HQ O~GAHlz.o.CIOHAI.
II U Bii. -o.D IX ---, , ()S PI'I(».j()10"'fS
"H F<lOGP''''
+- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
participativa.
R~te analisis cronol6gico es una adaptaci6n de propuestas de autores britanicos inleresados activamente en los Cfrculos de CaUdad (Dale, Hayward, I 984b, 1984c, 1984d). Cierlos factores enunciados en las fases de preimplantaci6n e implantaci6n pueden intervenir tambien en las etapas posleriares. Estos factores, a pesar de estar asociados a la primera fase del proceso de los C. C. en la cual ellos pueden inlervenir, no deben ser olvidados en las fases siglliemes. La otra dimensi61l concieme a los niveles en los cuales puedan intervcnir diferentes factores como el entomo cXlerno, el enlomo organizaciollal, el grllpo y el individllo (Blair, Whitehead, 1984, White, Bednar, 1984). Los faclores repelidos en las diferentes etapas del proceso, constiluyen condiciones neeesarias para que los C.c. produzcan los efeclos esperados por la organizaci6n. Por consiguiente, estos efeetos pueden ser considerados como los objctivos 0 los criterios que sirvan para evaluar el nivel del exito de los C.c. Estan c1asificados en dos categonas: los relativos a los procesos de relaci6n (Gnffin, Wayne, 1984) y los relativos a los procesos de soluci6n de problemas (Goldstein, 1985; Ingle, 1982). El mejoramiento de las condiciones sicosociales y tecnicas de los miembros de los C.C. posibilita el que se mejore el clima organizacional y se cleve la proouctividad (Steel, Lloyd, 1988). Algunos autores sugieren que el mejoramiento de los procesos de relaci6n puede eatranar reacciones efe{:tivas, tales como un incremento en la satisfaccion en el trabajo (Grif-
fin, 1988, Steel y ai, 1985), un mayor compromiso de los empleados con la organizacion (Quem, 1982, Robbins, 1983), as! como tam bien una reducci6n en los Indices de rotaci6n y de ausentismo (Marksy at 1986, Mohrman, Novelli, 1985, Scott, Taylor, 1985; Vanderwall, Hauser, 1986).
Los cam bios relarivos a la soluci6n de problemas pueden tener como resultado Ull mejoramiento de la calidad del trabajo (Marks y al. 1986, Steel, Lloyd, 1988), un selltimiento creeienIe de compelencia (Morris, Sherman, 1981) Y un mayor rendimiellto individual en el trabajo (Tbarenllu, Harker, 1984). Finalmente, aunque este efeeto no aparece en el esquema 1, algunos autores sugieren que los C. C. pueden tener efeeto benefico en la cultura organizacional, facilitando la implantacion de lluevas formas de gestion parlicipativa. Este efecto residual podra medirse por los cambios de actitud (Dale, Lees, 1987, Frazer, Dale 1986) y por cambios cognoscitivos (Frazer, Dale, 1986) entre los exmiembros de los C.c. Por consiguiente, el fin de las actividades de los c.c. no equivaldra, necesariamente, a un fracaso. (Me Graw, Dunford, 1987).
Los facto res de exito EI analisis sistematico de Ja numerosa doeumentaei6n dedicada a los c.c. nos ha nevado a seleccionar ClIarenta (40) esllldios empiricos, en los cuales hemos idenlificado setenta y dos (72) factores sllsceplibles de influir en el exito 0 fracaso de los C.c.
El principio de base de nuestro am1litornado del metodo de analisis de
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modelo y una frecuencia contenidos, determina la importancia de los facto res del exito, segun su cion at sido asociado. cuencia de en la resultados este amilisis conte-taci6n 1987, Kelly, nido estan resumidos en la tabla 1, que
presenta los principales factores exito identificados en la documentaDe acuerdo con este principio,
tor ha sido c1asificado a partir del cion empirica consagrada a
Compromiso y apoyo de los directivos
TABLA No.1 Principales factores de exito en los CircuJos de CaUdad
DESCRIPCION DE lOS FACTO RES DE EXITO FRECUENCIA RANOO
Compromiso y apoyo de los mandos superiores 24 1
Compromiso y apoyo de los mandos intermedios y de primer nivel 22 2
Formaeion adeeuada de los miembros 17 3
Compromiso y apoyo de los y de /05
sindicatos 16 4
Formacion adecuada de los animadores 16 5
Es tab ilidad 9 6
Filosofia de 8 7
Interes y disponibilidad de los miembros en partieipar en el proceso de decision y en e/ amHisis de problemas 7 8
SoluCiones frecuentemente direccion y rapidamente 7 8
del 7 8
Informacion y sensibilizacion de los mandos intermedios y de primer nive/ 6 9
Informacion y sensibilizacion de los empleados y de los sindicales 6 9
Seleccion de un coordinador de tiempo comp/eto 6 9
Formacion adeeuada de /05 coordinadores 6 9
Voluntariedad de los miembros 6 9
Experieneia de los miembros relativa a /a partieipacion en los cfreulos de ea/idad 6 9
Refuerzos extrinseeos no finane/eros 6 9
30
I nos revela que el y el apoyo de la alta
mandos medios y del ocupan los primeros tor tener una
resultados concuerdan, por otra con ciertos principios elementadesarrollo organizacionai y con
las opiniones dadas por en el tema
1982; Monteil y Ricker, I
frecuencias al apoyo de los y medios, comparativamente
con de los em pleados y los sentantes de los sindicatos, parecen dar la razon a los autores que sei'ialan la importancia primordial del apoyo de autores que exitos de los
ampliamente de este de los empleados y (Barlett, 1983; Hill, 1986).
fin, la direccion es en buena responsable del exito de tanto en 10 que eoncierne a su taeion, como a su funeionamiento y su
Este eompromiso y apoyose facilitani si los
una de gestion, ran do la participacion de los
en los proeesos de (Drago, 1986, 1988). Otros factores vienen a incorporarse en el apoyo los administradores. Se piensa ejemplo, en facto res tales como la euencia aceptaeion de propuestas, la rapidez de la de la a las recomendaeiones de los la insistencia en el dado de su asi como tam-
bien el que los miembros la direccion a los otros miem-bros para mantener el entusiasmo, particularmente en el curso del perfo-do critico de 12 a 18 meses siguien-tes a la los c.c. (Dale, Hayward, 1984a, 1984c). Para facilitar el mantenimiento del entusiasmo, los esfuerzos extrinsecos de canieter no finaneiero, parecen aquellos
reeonoci mien to, eficaces que
financiera.
Finalmente, una etapa previa que favorece el y el apoyo de los directivos de nuevo en la tabla 1: la informacion y la sensibilizaci6n a las a los objetivos y al modo de funeionamiento de un programa de (Hill, 1986; Ingle, 1982). Se proponen meto-dos, la de docu-mentacion apropiada, los seminarios o los debates animados un inter-ventor interno 0 externo. etapa preparatoria una importan-cia particular niveles inter-medios 0 inferiores, a menudo olvida-dos en el momento de deeisiones referentes a la de los
(Frazer, efeeto, se observa una frecuente de su parte, puesto tal implantaeion implica a veces modificaeiones en su modo de administrar, su filosofia de gestion, as! como tam bien en su concepci6n del rol y las capacidades de los empleados (Blair, Ramsing, 1983; Bobe, Shafer, 1983).
Compromiso yapoyo de empleados y sindicatos'"
razones semejantes a las indicadas
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32
anteriormente, muchos autores sefiaIan la importancia de la informacion y de la sensibilizacion de los representantes de los sindicatos y de los empleados. Esta etapa pretende atenuar los temores y las resistencias normales al cambio. Una de las estrategias adoptadas por las organizaciones que conocen los resultados fructiferos con los c.c., consiste en garantizar el mantenimiento del numero de puestos, antes de hacer recomendaciones que Heven a un mejoramiento en la productividad (Hill, 1986). No sorprende afirmar que uno de los factores de exito reside en un clima armonioso, caracterizado por comunicaciones eficaces y por la ausencia de conflictos mayores (Imberman, 1982). Las resistencias al cambio arriesgan ser proporcionales al nivel de desconfianza de las partes impJicadas. Los empleados y los sindicatos se imponen como socios privilegiados y esenciales en la implantacion y el funcionamiento de los c.c., por 10 cual su resistencia u oposicion significan el fracaso mas 0 menos a corto plaza (Collard, Dale, 1985).
Pero tal como se ha sugerido anteriormente, los resultados de campo incitan a revaluar el choque real que puede tener la actitud de los empleados y de los sindicatos referente al cui dado de los Circulos de Calidad. Se ha acordado, en efecto, que hay una responsabilidad mas importante en los ejecutivos en 10 que concierne al exito de esta practica de organizolcion participativa. Su compromiso y su apoyo parecen condicionar fuertemente a los empleados y representantes sindicales (Gaudreault, 1986). Des-
pues del anal isis se confirma que la implantacion de los c.c. no provoca necesariamente una oposicion automatica por parte de los sindicatos, como 10 sugieren ciertas manifestaciones sociales (Bartlett, 1983). En los casos donde los sindicatos han sido involucrados en el proceso de implantacion, se ha comprobado que su presencia ha sido aIgunas veces factor de exito de los c.c. (Drago, 1983). Sin embargo, hay que convenir que algunas centrales obreras, especialmente en America del Norte, historicamente han adoptado posiciones de lucha sistematica poco compatibles con las formas de gestion participativa. Pero reorientaciones recientes, como las adoptadas por la C.S.N., sugieren que en el futuro, aqueHas organizaciones que proyectan la implantacion de la gestion participativa como c.c., encontraran menor resistencia sindical.
Formaci6n adecuada de miembros y animadores
Entre otros elementos de exito de ios c.c., se destaca notoriamente la formacion de los miembros y de los animadores, que comprende principal mente dos dimensiones: por una parte, la formacion sicosoci~l, eje de la dinamica de grupo, la conduccion de reuniones, la comunicacion, el liderazgo, la motivacion y la participacion y por otra parte, la formacion tecnica, que pretende familiarizar a los participantes en las principales tecnicas de analisis y de solucion de problemas (Turcotte, Bergeron, 1984). Resumiendo, la formacion se impone c~ mo una etapa fundamental para el mejoramiento de las competencias.
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Como 10 ilustra el Cuadro I, todos los efectos esperados por los c.c. que implican la salisfaccion y la produclividad, responden al rnejoramiclllo de compelencias en relaciones illierpersonales y compctcncias analilicas. Especificamellle, los resultados sugieren]a importallCia de la formaci on, 10 que es inversamellle proporcional al nivel jenirquico de los interloculores. Esta tClldencia puede reflejar las diferencias en los roles atribuidos a cada uno: los miem bros y los animadores asumen un rol operativo y tecnico importante. Tanto los facilitadores como los mandos media y superiores, debenin an te todo asumir un rol de apoyo y formacion. Insisten sobre todo en el hecho de que estos resultados no debcnin de ningun modo ser interpretados como una restricci6n a otros resultados que resaltan la importancia de las etapas de informacion y de sensibilizacion de los mandos superiores y medios (Cole, Tachiki, 1984; Portis y al. 1986).
Finalmente, a pesar del consenso en cuanto a la necesidad de una formacion a la vez sicosocial y !eellica, se han ellcontrado pocos resultados relativos a la pondemcion optima del programa de formacion. Con respecto a 65to, un autor anahzola experiencia de 25 organjzaciones, concluyendo que la ponderacion liene poco impacto en el exilo real del programa de formaci6n (Barliet!, 1983). El insisle mas bien en las caracler[Slicas de los consultores yen el conocimiemo priictico que tengan del funcionamiento de los C.C Entre estas caractedsticas se mencionan la experiencia del control de calidad, el entusiasmo por las per-
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somis y una buena organizaci6n profesiona!. EJ conjunto de estas cualidades parece tener en e1 programa de formacion un impacto que va mas alia del programa mismo.
Estabilidad organizacional La estabilidad organizacional se caracteriza por la ausencia de dificultades financieras mayores (paros, cierres) causada, por alteraciones econ6micas (ensis economicas, competencia). Pala que una organil.llcion implante 0
mantenga los C.c., es preferible que tenga una situacion financiera mlnimamente salisfactoria. En los casos que acurra una recesion econ6mica 0
que la competencia provoque paros y raciunahzaciones administrativas importanles, las organi7.llciones adoptan un refleJo normal de supervivencia, e1iminando los gastos innecesarios.
Muchos aulores atribuyen la muerte de algunos c.c. a tales alternativas ecolJomicas (Marks yal. 1986; Portier y a1. I 986). Frecuentemente en situaciones de crisis financieras se eliminan recursos finanderos y humanos necesarios al funcionamiento de los c.c. Si el programa de los circulos sobrevive, ciertos paros arriesgan can aumentar la tasa de rOlacion de los miembros de los cireutos compromeliendo su exito, porquc su estabilidad interna surge igualmente como un factor importante, por 10 que se clasifica en el noveno rango entre los factores de exi\O.
Caracteristicas individuales del coordinador
El coordinador es un interventor jm-
ponanle para asegurar el ex ito de la implantaci6n y del funcionamiento de los e.e., a quien se Ie reconoce generalmente un papel primordial en este proceso de gestion (Brossard, 1988; Collard, Dale, 1985), es anle lodo un animador del comilt de orientaci6n en las empresas que han creado tal instancia para supervisar el funcionamiento de los CC Elabora el contenido del programa de formaci6n en colaboracion can un consultor eXlerno y asume la difusi6n de este programa junto can los animadores, AsisIe a las reuniones de los Cc. donde frecuentemente su papel es de apoyo. Se Ie atribuye un rol de personarecurso en los CC especial mente cuando se trata de suministrar los conceptos y el material necesarios para las presentaciones de los c.c. en la direccion. En resumen, el facilitador coordina y apoya las actividades corrientes de los C.C y ademas actua como intermediario entre estos y la direccion 0 el comite de orientacion (Turcotte, Bergeron, 1984).
Algunas caracterislicas individuales del coordinador podran hacef su intervenci6n mas ellcaz, mencionamos desde luego, su disponibilidad de liempo completo que Ie permita promover un apoyo sullcienle y adecuado (Hodgetts, Fountain 1983; Steel y al. 1985). En efecto, ciertcs c.c. han desaparecido a causa de un apoyo insuficiente de parte de un coordinador que debe asumir otras responsabilidades, en los servicios de recursos humanos 0 de producci6n, por ejemplo. Olm caracteristica se refiefe a la credibilidad y a la competencia de esta persona en cuanlo a la comunicaci6n, elliderazgo
y las tecnicas del control de calidad. Se encuentran iguajmente otras caracteristicas consideradas como importantes, especial mente el emusiasmo, el nive! de energia y el espiritu cooperativo (King, Tan, 1986).
Caracteristlcas indMduales de los miembros
EI analis.s de los elementos de exilo de los Circulos de Calidad conduce a concentrarse en los interlocutores miis directamente involucrados en los CC: los miembros.
Recordemos que los C.C sirven particularmente para enriquecer los trabajos de los empleados aumentando sus responsabilidades y su participacion en la soluci6n de los problemas de la organizaci6n. La formacion adecuada de los miemliros que se impone como un factor de exilo predomina en los drculos y tiende a mejorar sus competencias tecnicas y de relaciones, para que elias participen eficazmente en las reuniones, para que identifiquen, analicen y resuelvan los problemas relativos a su entomo del Irabajo, para que preparen las presentaciones a la di reccion y den cierlaS soluciones de aplicaci6n. El analisis de los resultados de campo indica que tales roles estan asumidos pm individuos que presentan ciertas caracteristicas personates, como el interes y la disponibilidad de parlicipar en el proceso decisorio y en el aniilisis de los problemas. Algunos insisten en la disponibilidad que se debe asegurar a los miembros para participar en las reuniones semanales 0 bimensuales de los C.C (Frazer, Dale, 1986), Esta
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disponibilidad esta a menudo condicionada ai apoyo de los ejecutivos, factor de exiw esencial, ya tratado.
Por otra parte, algunos dependen mas bien de las Camcterfsticas indi viduales susceptibles de fa vorecer una participacion voluntaria y eficaz de los miembros de los c.c. (Zabra, Lundstrom, 1984). EI !nteres para la participacion en el proceso decisorio se impone como una de las caracteristicas primordiales (Verma, Mckensie, 1987). Este interes a veces ha sido asociado al voluntariado referenle ala participacion en lOS c.c. Ahora bien, el voluntariado representa otra caracteristica frecuentemente asociada al exito de los e.C. (Bartle 1983; Wells, 1982). Es de seiialar, que el reclutamiento no voluntario de los miembros de los e.e. afeeta negativamente las posibilidades de supervivenCla de estos. Al respecto, la difusion eficaz de informacion a los empleados parece constituir un media interesante para e.stimular SlI participacion en los e.e.
Par su parte, Barrick y Alexander (1987) reconoce la experiencia de los miembros como un factor de exito importante en el funcionamiento de los e. e. Esta ex peri en cia tendra un efecto positivo en los resultados y los beneficios esperados de los c.c.
Finalmente, parece que la eficacia de los e.c. es relativamente influenciada par la percepcion positiva que de aquellos tengan sus miembros. Ellos deben sentir que su participacion canlribuye efectivamente a mejorar faetares como la calidad del prod ucto, la productividad de la empresa 0 el entomo fisico del trabajo.
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Conclusion Recordemos la pregunta hecha al comienzo de la presente investigacion: i,Cuales son los factores que tienen una repereusion importante en el exito a el fracaso de los e.c.? EI amllisis de la experiencia internacional nos lleva a l:na primera constatacion relativa a la cantidad de facto res que influyen en el proccso de los c.e. Como 10 sugieren los resultados del Cuadro I, estos factares pueden intervenir en las diferentes etapas del proceso, bien sea en la pre-implantacion a de mantenimiento de los e.e., par consiguiente se comprueba la fragilidad de los e.e., muchas veces recalcada en la documentaci6n (Lawler, Mohrman, 1985; Montiel y al. 1983; Steel Lloyd, 1988), debilidad que ademas caracteril.a todas las pnicticas de gesti6n tendientes a aumentar el nive! de partieipacion de los empleados.
EI Cuadra I permite la identificacion de ciertos factores asociadas al exito a fracaso de los c.e. Los faetores asociadas al enlorno externo organizacional parecen predominar claramenIe sabre aquellos relativos a los grupos y a los individuos. White y Bednar (1984) van mas alla de las conclusiones y concuerdan parcial mente can nuestras observaciones: el 41.2% de los problemas de los e.e. se refieren a faetores como el apoyo de los mandos superiores e intermedios; el 31.28% de los problemas de los c.c. concieme al entomo economico, los movimientos de personal y al apoyo logistico. Final mente, un 26% de los problemas identificados son atribui-
bles a factores tales como la seleecion de los facilitadores y animadores, los confliclOS de personalidad, la insatisfaccion de los miembros 0 a los problemas de dina mica de grupo y de solucion de problemas. Ademas, el exilo de los e.e. depende en parte del nivel de compatibilidad de esta pnictica de gestion con la cultura y e1
clima organizacional y, particularmente, con la filosofia de administracion dominante en los ejecutivos de la empresa (Blair, Whitehead, 1984).
Referente a la dimension cronologica dcl modelo, los faetores asociados a la pre-implantacion ya la implantaclon, parecen tener mas importancia que aquellos asociados a las fases de funcionamiento y de mantcnimiento. 80-bresale en efeeto, que el de ciertas precauciones en las dos prime' ras etapa, consagradas a los e.c. ten· dnl como consocuencia un fracaso y es independiente de los rocursos y esfucrzos utilizados en etapas postedores (Dale, Hayward, J 984b, I 984c). Pareee indicado lener un especial cuidado en el diagn6stico organizacional; en los faetoTes como la filosofla de gesti6n de los ejecutivos, su compromiso y su apoyo, referentes al cuidado de e.e., el clima organizacioflal, las relaciones patronales-sindicales, 10 mismo que ala situacion finaneiera de la empresa. Un estimulo a la informacion y a la sensibilizaci6n de los ejeculivos de los diferemes niveles, de los cmpleados y de sus representantes sindicales, se impone igualmente, como una etapa esencial, previa a la implantacion de un c.e. No se (rata de negar la importancia de ciertos fac-
tores asociados a las etapas de fllflCionamiento y de ma'~lenimiento. Nuestros resultados basad os en un anahsis del conter,ido de la docllmentacion empirica, sugieren simpleme;nte una imporlancia predominanle de los factores asociados en ia pre-Implantacion de los e.e. Descuidar estos factores puede compromeier todo el proceso de los c.c. Estos resultados y constataciones deben incitar a la prudencia y al realismo a los interventores que proyectan la implantacion de tal pnictich de gestion panicipativa.
A pesar de los resultados positivos innegables atribuidos a los Ce., no deben scr cOllsiderados como una panacea para todos los problemas en todos los contextos organizacionales. Se trata de una practica, desde luego prometedora, para el aumento de la productividad y de la satisfaccion de 105 emp\eados, pero de !lila pr<ktica fnigil y exigente para todos los actores organizacionales implicados. Al respeclo. resultados de la experiencia de los c.e. en ei plano internacional ponen en evidencia la importancia primordial del papel de los direclivos, a quienes se les atribuye general mente la responsabilidad ultima del exito de la implantacion, del funclOnamiento y del mantenimiento de los c.c. Conviene particularmente ;nsistir en la importancia de su apoyo tangible en liempo yen recursos financieros aprobados en las diferentes etapas del proceso de los e.c. Ellos deben modificar tam bien segun la necesidad, su modo y su filosofia de gesti6n, as! como su concepcion del rol y de las capacida< de~ de sus subordinados. Este compromiso y eSle apoyo de los dlrectlvos
en el cuidado de los c.c., parecen, desde el punto de vista de muchos, condicionar fuertemente a los empleados y a los representantes sindicales.
Finalmente, en la apreciaci6n de ciertos autores (Lawler, Mohrman, 1985; McGraw, Danford, 1987) se puede en tender que el verdadero objetivo de los c.c. consiste en implantar una cultura participativa en la organizacion, finalidad ultima que implicant eventual mente su desaparici6n 0 su modificacion. En esta perspectiva, los c.c. no constituintn mas que una practica de transicion hacia una cultura y a un sistema de gestion mas participativo. La experiencia demuestra igualmente que los c.c. pueden eventualmente, estar integrados a un programa de gestion de la calidad total, programa que se articula a los objetivos estrategicos de la organiza-
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cion. En todo caso, pareee cierto que las alteraciones del entorno externo acrecientan las presiones que obligan a las organizaciones a movilizar, antes que todo, ia inteligencia y la implicacion de sus recursos humanos. A pesar de la fragilidad y las exigencias de los c.c., as! como de las otras practicas de gestion participativa, pocas organizaciones, particularmente aquellas expuestas a la competencia internacional, pueden darse ellujo del s13tu quo en sus practicas de gesti6n de recursos humanos.
Nota La realizaci6n de esle esLUdio ha sido hecha gracias al apoyo financlero y logislico de las insliluciones siguientes:
EI DplO. de Negocios AdminisLrativos de la Universidad Canterbury (Nueva Zelanda). EllnslilulO Nacional de la Bon-EsLUdies de la Universidad Flinders (Australia). Universidad de Quebec, en Entre Rios.
Para revitalizar el desempeno corporativo necesitamos todo un modelo nuevo de estrategia
Proposito estrategico *
aary Hamal y C.K. Prahalad
Hoy, ios gerentes de muchas industrias estan trabajando duro para equiparar las ventajas
competitivas de sus nuevos rivaies globales. Estan moviendo la fabricaci6n a corta distancia de la costa, en procura de costos menores de mano de obra, racionalizando lineas de productos para capturar economias a escala global, instituyendo cfrculos de calidad y producci6n "justo a tiempo", y adoptando pnicticas japonesas de recursos humanos. Aunque la competitividad aun pareee fuera de alcanee, ellos forman alianzas estraH~gicas -a menudo con las mismas compafiias que en primer lugar desbarajustaron el balance competitivo.
A pesar de 10 importante que son estas
·Tornado de Harvard Business Review. May·June 1989 pp. 63-76. Traducldo por Antonio Navarrete.
iniciativas, unas pocas van mas alia de la mera imitaci6n. Demasiadas compafiias estan gastando enorme energia simplemente para reproducir las ventajas de costo y cualidad que sus competidores globales disfruta:1 actualmente. La imitaci6n puede ser la forma mas sineera de la adulaci6n, pero no conduce a la revitalizaci6n competitiva. Las estrategias basad as en la imilaci6n son transparentes para los competidores que ya las han dominado. Ademas, los competidores que tienen exito rara vez se quedan quietos. De modo que no es sorprendente que muchos ejecutivos se sientan atrapados en un juego aparentemente interminable de "a que te alcanzo", y continuamente sorprendidos por 10\ nuevos logros de sus rivales.
Para estos ejecutivos y sus compafiias,
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volver a ganar competitividad sign ifica repensar muchos de los conceptos basicos de la estrategia. A medida que la "estrategia" ha fiorecido, la competitividad de las compai'Has Occidentales se ha marchitado. Esto puede ser coincidencia pero no 10 pensamos as!. Creemos que la aplicacion de conceptos tales como "adaptacion estrategica" (entre recursos y oportunidades), "estrategias genericas" (bajo costo vs. diferenciacion vs. foco), y la "jerarquia de la estrategia" (metas, estrategias y tacticas) con frecuencia han favorecido el proceso de la decadencia competitiva. La nueva estrategia de acercamiento de los competidores globales desde una perspectiva que es fundamentalmente diferente de la que apuntala el pensamiento administrativo Occidental. Contra tales competidores, no es mas probable que los ajustes marginales a las ortodoxias actuales produzcan revitalizacion competitiva de 10 que son las mejoras marginales en el funcionamiento de la eficiencia (EI anexo, "Estrategia notable" describe nuestra investigacion y resume los dos planteamientos contrastantes hacia la estrategia que vemos en grandes compaiiias multinacionales).
Pocas compafiias Occidentales tienen un envidiable record de trabajo en la anticipacion de los movimientos de los nuevos competidores globales. ~Por que? La explicacion comienza con la manera en que la mayorfa de las compaiiias han planteado el analisis del competidor. Tipicamente, el anal isis del competidor enfoca los recursos existentes (humanos, tecnicos y financieros) de loscompetidores
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actuales. Las {micas compai'Has que son vistas como una amenaza son aquellas con recursos para erosionar las margenes y ia participacion de mercado en el proximo perfodo de planeacion. La recursividad y el ritmo al cual se estan construyendo las nuevas ventajas competitivas raramente se tienen en Cl!enta.
En este respecto, el anal isis tradicional del competidor es como una instantanea de un carro en movimiento. En si misma, la fotografia da poca informacion sobre la velocidad del carro 0 la direccion -si el conductor ha salido a dar una apacible vuelta de domingo 0
se est<l entrenado para el Grand Prix. Sin embargo, muchos gerentes han aprendido, a traves de dolorosa experiencia, que una inicial donacion de recursos (ya sea abundante 0 escasa) es un profeta no confiable dei futuro ex ito global. Hagamos historia. En 1970, pocas compaiiias japonesas poseian la base de recursos, el volumen manufacturero 0 la habilidad tecnica de los lideres i:1dustriales estadounidenses y europeos. Komatsu era de un tamano de menos del 35% del de Caterpillar (medido en ventas), escasamente representado fuera del Japon y dependia de solo t.:na linea de productos -pequeiios bull-dozeres- para la mayor parte de sus entradas. Honda era mas pequeiia que American Motors y toda via no habia comenzado a exportar carros a los Estados Unidos. Los primeros pasos vacilantes de Canon en el negocio de la reprografia lucian iastimosamente pequeiios comparados con la central electrica de Xerox de U$4 billones.
los gerentes Occidentales hubieran ampJiado el anal isis del competidor para incluir estas companias, esto solamente habrfa resaltado 10 dramatico de las discrepancias entre elIas, acerca los recursos. Sin embargo, bacia 1985, Komatsu era una compa-
de U$2.8 billones con una gama de productos abarcaba una amplia linea equipo de movimiento de tierra, robots industriales y semiconductores. Honda fabricaba casi tantos
en 1987 como Chrysler. IF, ....... l''' ... V la participa
unidad que
1\.OV1.>1U'11 es clara: evaluar las actuatacticas de los competido
no Ie ayudani a usted a n .. ",nf1,""la resoluci6n, el vigor y la
competidores poten-
medio nadie puede ver la evoluciona la
capacidades. crearon una sion al triunfar en todos la organizacion y esa obsesion de busqueda nominamos esta V<."'''''>''vu
posito
Poruna
tegico es mas (mucbas cioso proposito y no tante se quedan cortas en el sus objetivos). El concepto tambien abarca un activo administrativo que inc1uye: enfocar la de la organizacion en la esencia triunfo; motivar a la gente comunicando el valor del objetivo; dejar campo a las contribuciones individuales y de grupo; sostener el entusiasmo proveyendo nuevas definiciones operacionales a medida que cambien las circunstancias; y usando el proposito consistentemente para guiar la distribucion de los recursos. El prop6sito estrategico captura la esencia del triunfo. EI programa Apo-10 -colocar un hombre en la luna antes que los sovieticos- fue tan competitivamente enfocado como la marcha Komatsu contra CaterpilIar. EI programa espacia\ se convirtio en la tarjeta de puntuacion en la carrera tecnologica de America con la
En la turbulenta la tecnologia de la infor
un solo el
esta-COnl11erlZQS de los 70, era ."'''', .. v.v'''.,......, que la coloca-
posicion para explo-
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tar la convergencia de la computacion y las telecomunicaciones. vadores de la industria convergencia pero solo la convergencia el tema orientador para las guientes, adoptando y las lC;H~LlJUIU
propOsito.
a ejemplo, rando primero la L41.lU<lU,
do los ,",U:l'V:l. UI.h:'IJI..',",~ mercados de ~~'~~F+n~'A~ asegurando el produetos
EI proposito blanco que mereee promise personates. a los presidentes de muchas eorporaciones american as como su contribu-ci6n al exito de sus y es probable que
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en terminos de cantldad de aCX:IOIles. una compaiHa que posee un pro
posito estrategico, es probable que la alta gerencia hable en terminos de liderazgo del mercado global. Elliderazgo del mercado de acciones, camente produee riqueza en acciones para estar seguro. Pero los dos vos no tienen el mismo impacto moti-vacionaL Es dificil . a mandos medios, sin mencionar a los trabajadores, despertando nan a con el tinieo I.J'\.<Ul.XlU
producir mas riqueza no podrian sentirse diferentes reto de "veneer a Benz" grito bataHa de un fabricante de autos japoneses. EI prop6sito estrategico da a los empleados el unico digno de compromiso: mejor 0 permanecer como el en todo el mundo. Muchas compafiias esUin mas rizadas con la planeacion que con el proposito estrategico. proceso de planeacion actUa tfpicamente como un "tamiz de posibilidad". Las estrategias se aceptan 0 se rechazan sabre la base de si tes pueden ser precisos sabre el rna" y el "que" de sus claros los pHares? sos y las habilidades mo reaccionaran los COIITIDctuiores't
ha investigado :lUt'\.<l\.,UL\,Ul\.U
mercado? De una u otra forma, la exhortacion "sea realista" se Ie a gerentes de linea en cada tanda. l,Pero puede usted planear el global? l,Komatsu, Canon y Honda han detallado "estrategias" 20 para atacar los mercados VI..,...,IY:\;oWI4
les? l,Son los gerentes
-------; -------. ----. --~ ~bl~ COMP~N ~ 5
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coreanos mejores planificadores que sus contrapartes americanos? No, a pesarde 10 valiosa que es la planeacion estralt!gica, el liderazgo global es un objetivo que yace [uera del campo de la planeacion. Sabemos de algunas companias con sistemas de planeacion altamente desarrollados que han logrado establecer un proposito estrategico. A medida que las pruebas de adaptacion se tornan mas rigurosas, los objetivos que no pueden planearse quedan a la vera del camino. No obstante, las companias que temen compro me terse con los objetivos que yacen [uera del campo de la planeacion, probablernente no se convertiran en lideres globales.
Aunque la planeacion estrategica se factura como una manera de tener mas en cuenta el futuro, la mayo ria de los gerentes, cuando estAn presionados, adrnitiran que sus planes est rategicos revelan mas sobre los problemas de hoy que sobre las oportunidades del manana. Con una nueva serie de problemas que los gerentes de ben afrontar al comienzo de cada cielo de planeacion, el enfoque cambia dramaticarnente de ano en anO. Y con el ritmo de cambio acelerando en la mayoria de las industrias, el horizonte de prediccion se hace cada vez mas pequeno. De modo que los planes hacen muy poco ademas de proyectar el presente bacia adelante incrementadamcnte. La meta del proposito estrategico es en lazar el futuro de regreso al presente. La pregunta importante no es "i,que tan diferente sera el ano entrante de esle ano?" sino "i,que debemos bacer en forma diferente el ano enlrante para acercamos
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mas a nuestro proposito estrategico?" Solamente con un proposito estrategiro cuidadasamentearticulado y unido podra una sucesion de planes anuales sumarse para el liderazgo global.
Asi como usted no puede planear una busqueda de 10 a 20 anos por elliderazga global, la oportunidad de caer en una posicion de liderazgo por accidenlees lambien remota. No cree mas que el liderazgo global lIegue de un proceso no dirigido de fuerza intraempresarial. Tampoco es el produClO de trabajos sucios u otras tecnicas de a venturas internas. Detras de tales program as yace una presuncion nihilisla: La organizacion es tan obstinada, tan ortodoxamente manejada que la unica manera de innovar es colocar unas pocas personas briliantes en una pieza oscura, echarles algun dinero y confiar en que algo maravilIoso ocurra~ En este planteamiento iipo-"Valle del Silicio" a la innovacion, el unico papel para los gerenles es volver a adaptar su estralegia corporativa a los exito; empresariales que surgen desde abajo. Aqui el valor adicionado por parte de la alta gerencia es ciertamente bajo.
Tristemente, este punto de vista acerca de la innovacion puede ser cons istenle con la realidad en muchas companias grandes. POI una pane, la alta gerencia carece de cualquier pun to de vista sobre los fines deseables que vaya mas alia de satisfacer a los accionistas y mantener a raya a los piratas.
Por otra parte, el formato de planeacion, los crilerios de premios, la definicion del mercado servido y la creencia en la practica industrial aceptada,
todo trabaja junto para constrenir fuertemeote el alcaoce de los medios disponibles. Como resultado, la innovacion es necesariamente una actividad aislada. crecimiento depende
de la capacidad inventiva los individuos y de pequefios equipos, que de la habilidad de la gerencia para agregar los esfuerzos de equipos multiples hacia un ambicioso proposito
las compafHas superaron los apremios financieros cimentar posiciones de hderazgo, vemos una relacion diferente entre medios y
Mientras que el proposito estrategico es claro acerca de los fines, es flexible en cuanto a los -deja campo
la improvisacion. el posito estrategico requiere enorme actividad en relacion con los medios: testigo de esto es el uso que Fujitsu
de alianzas estrategicas en Euroatacar a IBM. Pero esta crea
tividad en el servicio a un fin c1aramente prescrito. creatividad no tiene bridas pero sf corral, porque la gerencia establece el criterio contra el los empleados pueden ensayar sus iniciativas. Los mandos medios deben hacer que entregar sobre blancos 1I00lnClen)S prometidos, deben tambien entregar en la amplia direccion implicita en el proposito estrategico de su organizadon.
proposito estrategico implica una considerable elasticidad para una organizacion. capacidades y recUfsos actuales son insuficientes. Esto
a la organizacion a ser mas a lograr el maximo de
limitados recursos. tanto el punto de tradicional de la estra
se centra en el grado de ajuste entre los recursos existentes y las
." .... , ....... '""" actuales, el proposito estrategico crea un extremo entre los recursos y ambiciones. Entonces :a alta gerencia reta a la organiza-
a cerrar la brecha creando sistematicamente nuevas ventajas. Para Canon esto signific6, primero, com· prender patentes de Xerox, luego, autorizar a la tecnologia a crear un producto que produciria pronta expe
mercantil, despues, preparar internos de R&D,
luego, permitir su propia tecnologfa sea usada por olros fabricantes para fundar R&D adicionales, desputs, entrar en segmentos mer-
y donde Xerox sucesivamente.
A este respeeto, el propasito estrategico es como una carrera de maraton de carreras cortas de 400 metros.
sa be como el terreno en la milla 26, que el papel la alta gerencia es centrar la atencion de la organizacion en el campo que se va a cubrir en los siguientes 400 metros. En varias comparuas, la administracion hizo esto presentando a la orga-nizacion una serie retos cooperati-vos que cada uno la siguiente colina en la carrera lograr el propos ito corporalivo. Un ano el reto podda ser la cualidad; el siguiente, preocupacion total el c1iente; el siguiente, la entrada a nuevos el siguiente, lIna Ifnea rejuvenecida de productos. mo io indica este ejemplo, los retos corporativos son una manera efee-
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tuar la adquisici6n de nuevas ventajas competitivas, un modo de identificar el punto focal para los esfuerzos de los empleados a corto 0 mediano plazo. Como con el prop6sito corporativo, la alta gerencia es especffica sobre los fines (por ejemplo, reduciendo el tiempo del desarrollo del producto en un 75%), pero menos prescriptiva en los medios.
Como el prop6sito estrategico, los retos fuerzan la organizaci6n. Para asegurar el derecho de propiedad sobre Xerox en el negocio de las copiadoras personales, Canon les fij6 a sus ingenieros un precio de mil d61ares por una copiadora casera. En ese momento, la copiadora mas barata de Canon se vendia por varios miles de d6lares. Tratar de reducir el costa de los modelos existentes no Ie habria dado a Canon el mejoramiento radical de precio y desempefio que necesitaba par demorar 0 disuadir la entrada
·de Xerox en las copiadoras persona-les. En cambio, se les dio a los ingenieros de Canon el rete de reinventar la copiadora -reto que encararon sustituyendo un cartucho desechable por el complejo mecanismo de transferencia de imagen usado en otras copiadoras.
Los retos corporativos Began de analizar a los competidores asi como de patrones previsibles de evoluci6n industrial. Juntos, estos revelan potenciales aperturas competitivas e identifican las nuevas destrezas que la organizaci6n necesitara para quitarles la inciativa a competidores con mejores posiciones. La exposici6n, "Cimentando la ventaja competitiva en Komat-
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su", ilustra la manera como los retos ayudaron a esa compania a lograr su prop6sito.
Para que un rete sea efectivo, los individuos y los equipos a 10 largo y ancho de la organizaci6n deben comprenderlo y ver las implicaciones para sus propios trabajos. Las compai1ias que establecen retos corporativos para crear nuevas ventajas competitivas (como Ford e IBM 10 hicieron con el mejoramiento de la calidad) descubren rapidamente que para comprometer toda la organizaci6n se requiere que ia alta gerencia:
Produzca un Sentido de Urgencia 0
una cuasi crisis, amplificando las senales debiles del ambiente que indican la necesidad de mejorar en lugar de permitir que la inactividad precipite una crisis real. (Komatsu, por ejemplo, hizo su presupuesto sobre la base de los peores casos de tasa de cambios que sobrevaloraban el yen).
Desarrolle un Centro Competidor a todos los niveles por medio del uso extensivo de la inteligencia competitiva. Cada empleado debe ser capaz de establecer un punto de referencia para sus esfuerzos contra los mejores competidores de la dase, de tal modo que el rete se vuelva personal. (Por ejemplo, Ford Ie mostraba a los operarios de la linea de producci6n, videotapes de las operaciones de la planta mas eficiente de Mazda).
Dar a los empleados las destrezas que necesitan para trabajar eficientemente, entrenamiento en instrumentos estadisticos .. soluci6n de problemas, ingenierfa de la valuaci6n y cimentaci6n de equipos por ejemplo.
Dar tiempo a la organizaci6n para digerlr un relo antes de lamar otto. Cuando las inicialivas com petidoras sobrecargan la organizacion, los mandos medias (ratan de proteger a su gente de la sierra de las prioridades de cambio. Pero esla aclilUd de "espere a ver si esta vez son serios" en ullimas destruye la credibilidad de los retos corporativos.
Establecer claros mojones y mecanismo!> de revision para seguirle la pista al progreso y asegurar que el reconocimiemo interno y los premios refuerccn el comportamienlo deseaIi\), \;~ 'm't,Th ~ ~"'\:.t,~ l1\l.it it\ 'it\\) ',&'/>. inescapable para todo el personal de la compania,
Es importante distinguir entre el proceso de administrar retes corporativos y las ventajas que erea el proceso. Cualquiera que pueda ser el reto actual -calidad, costo, ingenieria de la val uaci6n 0 alga mas- hay la misma necesidad de comprometer a los empleados intelectual y emoeionalmeme en el desarrollo de nuevas habilidades, En cada caso, el rete echaria raices solo si los ejecutivos de mas rango y los empleados de menor nivel sienten una responsabi!idad reciproca por 1a competitividad,
Creemos que en muehas compaiiias se Its pide a los trabajadores aceptar una panicipacion desproporcionada de la culpa per el fracaso competitivo. En una compania de C.S" par ejemp!o, la administracion ha buscado una cancesion del 40% del paquete de jomales de Irabajadores que laboran por hora, para realinear los costos de obra de mano con los de los eompelidores del
Lejano Oriente. El resultado fue una larga huelga y al final, una coneesi6n del 10% par parte de los trabaj adores de linea, Sin embargo, los costes directos de obfa de mano en la fabricaei6n representaron menos del 15% del valor total agregado, As! que la compaiiia solo logro desmoralizar a todos los lrabajadores por ei beneficio de una reduccion del 1.5% en los costos totales. Ironicamente, el anal isis adicional mostro que los ahorros mas significativos, en costos, de los competidores, no provienen de jornales par hora mas baratos, sino de mejores meiOdos de rrabajo iflvcarados par los empleados, Usted puede imagil1ar que Ian ansiosos estaban los trabajadores estadoul1idenses para otorgar contribuciones similares despl.les de la huelga y las concesiones. Esta situacion contrasta con 10 que succdio en l'>iissan cuando se fortaleci6 el yen: la alta gerencia acepto un gran recorte en la paga y luego pidio a los mandos medios y empleados de linea un saerifieio relativamente menor,
La respoosabilidad redproca significa compartir ganancias y penas, En demasiadas companias, el trauma de la revitalizaci6n reeae easi exclusivamente en Jos empleados men os responsables pm el oeaso de la empresa, Demasiado a menudo, se les pide a los trabajadores comprometerse con los objetivos corporativos sin un compromiso similar por parte de la alta gerencia, sea esta estabilidad laboral, participacion en las ganancias 0 el poder de influir en la direcci6n del negocio. Este planteamiento unilateral para reconquistar competitividad preserva a muchas compaiiias de fre-
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nar el poder inlelectual de sus empleados.
Es crucial crear un senlido de responsabilidad reciproca, porque en ullimas la compelilividad depende del ritmo al cual una compania encaja profundamenle denlro de la organizacion nuevas ventajas, no en su capilal de ventajas en un momento dado. Asi necesitamos exp&ndir el conceplo de la venlaja compeliliva mas alia de la ta~eta de punluacion usada actualmente por muchos gerentes: i,Son mis COSIOS mas bajos? i,Ganar:l mi producte un premio al precio?
Pocas ventajas compelilivas duran largo lIempo. Descubrir una nueva venlaja compeliliva es un poco como conseguir un valioso aviso confidencial sobre unas aociones: la primcra persona en actuar sobre ese conocimiento hace mas dinero que la ultima. Cuando la curva de expcriencia era joven, una compania que cimentaba la capacidad anles que los compelidores, reducia los precios para lIenar las plantas y reducia los COSIOS a medida que la flor del volumen iba al banco
£1 primer promovedor comerciaba sobre el hecho de que los compelidores subvaloraban el compartir mercados - ellos no poman precios para lograr participacion adicional, porque no entendian como el liderazgo en 13 parlicipacion del mercado pod ria ser trasladado a menores costos y mejores margenes. Pero no hay mas participacion subvalorada del mercado cuando cada una de las 20 compaiiias de semiconduclores cimienta suficientc capacidad para satisfacer el 10'X del mercado mundial.
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Conservar el puntaje de las ventajas existenles no eslo mismo que cimenlar nuevas ventajas. La esencia de la estrategia yace en la creaci6n de las venlajas compelitivas del manana, mas rapido de 10 que loscompelidores pueden imilar las que usted posee hoy. En los aiios 60, los producloresjaponeses dependian de las ventajas de la mano de obra y del COSIO del capital. A medida que los fabricanles comenzaron a lrasladar la produoci6n cerca a la cosla, las compaiiias japonesas aceleraron su inversion en la lecnologia del proceso y crearon ventajas de calidad y de escala. Luego; a medida que los competidores europeos y norleamericanos racionalizaban la fabricacion , elios afiadieron Olra cuerda al arco, acelerando la tasa de desarrollo del producto. Luego conslruyeron marcas globales. Despue~, despojaron a los compelldores de sus habilidades por medio de alianzas y aventajandolos en lratos sobre fuentes de abaslecimienlo. i, La moral? La capacidad de una organizaci6n para mejorar las habilidades existenles 0 aprender nuevas; es la ventaja compeliliva mas defensible de todas.
Para lograr el prop6silo estralegico, una compania debe usualmente recibir a bordo compelidorcs mas grandes y mejor financiados. Eso quiere decir compromisos compel;livos cuidadosamenle adminislrados, de lal manera que se conserven escasos recursos. Los gerenles no pueden hacerlo simplemente jugando mejor el mismo juego -haciendo mejoras marginales a la lecnologia y practicas comerciales de los compelidores. En su lugar, deben cambiar (ulldamcntalmenle el juego
con mod os que den desventaja a los posesionados en el puesto -diseiiando novedosos planteamientos para la entrada al mereado; cimentaci6n de ventajas y guerra competitiva. Para los eompetidores talentosos, la meta no es la imilaci6n eompelitiva sino la innovaci6n competitiva, ei arte de manlener los riesgos competilivos dentro de proporciones manejables.
Son evidentes cuatro planteamientos para la innovaci6n competitiva en la expansi6n global de las compania, japonesas. Estos son: construcci6n de eSlratos de ventaja, bllsqueda de puntos debiles, cambio de los terminos del compromiso y competencia a lraves de la colaboraci6n.
Mientras mas am plio sea el porta folio de ventajas de una compania, menos riesgo encara en las luchas competitivas. Los nuevos competidores globales han construido tales portafolios expandiendo constantemente sus arscnales de armas competitivas. Se han movido inexorablemente desde ventajas menos defensibles, como bajos costos de salarios, a ventajas mas defensibles, como marcas globales. La industria japonesa de televisi6n a color ilustra este proceso de cstratos.
Hacia 1967, el Jap6n se convirti6 en el mayor productor de aparatos de televisi6n en blanco y negro. Hacia 1970, estaba cerrando la brecha en televisores a color. Los fabricantes japoneses usaron su ventaja competitiva -en esa epoca, principal mente, los bajos costos de obra de manopara construir una base en el negocio de etiquetas privadas, despues se movieron nipidamente para estabiecer
plantas a escala mundial. Esta inversi6n les dio estratos adicionales de ventaja --cali.dad y confiabilidadas[ como mas reducciones de costo en las mejoras del proceso. Al mismo tiempo, ellos reconocieron que esas ventajas basadas en el cos to eran vulnerables a los cam bios en los eostos de la obra de mano, a la tecnolog[a del proceso y del produclo, a las tasas de cambio, y a la politica comercial. As! que a 10 largo de los 70, tambien hicieron grandes inversiones ell el establecimiento de canales y marcas, ereando de esta manera otro estrato de ventaja, una franquicia global. A finales de los 70, ampliaroG el rango de los productos y negocios para amortizar estas grandes inversiones y hacia 1980, todos los grandesjugadores -- Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi, San yohabian establecido grupos relacionados de negocios que podrian soponar las inversiones globales de mercadeo. Mas recientemente, han estado invirtiendo en la manufactura regional yen centros de diseno para acomodar sus productos mas estrechamente con los mercados nacionales.
Estos fabrieantes pensaron en varias fuentes de ventaja competitiva como estratos mutuamente deseables, no como escogencias mutuamente exclusivas. 1,0 que algunos Haman suicidio competitivo -dedicarse tanto al costo como a la diferenciaci6n- es exactamente por 10 que muchos competido res se esfuerzan. Usando nexibles lecnoloBfas de manufaetura y mejor conocimienlo del mercadeo, se estan retirando de los "prodlletos mundiales" eSlandarizados, y produciendo cosas como la mini-camionela de Maz-
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da. desarrollada en California rxprcsameme para el mcrcado eSladoul1i· dense,
OliO acerc3miento a ia Innovacion compeliliva -buscar los punlOS debiles ex plola los benefielos de la sorpresa. que es prccisamcme Ian uul en las balalla, de negocios como 10 es en 13 guerra, Especialmenle en las primeras ctapas de una guerra por los mer· cados globales. nuevos compclidoresexitosos trabajan para permanecer por uebajo del umbra l de respuesla de sus mas grandes y mas poelerosos rivales, Demarcar el [(rrilorio subderenelido es una manera de hacerlo. Para encontrar los pun lOS debiles. los geremes deben ser poco orlodoxos sobre como penelrar un mcrcado 0
como retHr a un compctidor Por ejemplo. en una gran mullinacional eSladounidense. pedimos a varlos gereme> nacionales que descnbieran 10 que un compclidor jaroncs eslaba haciendo en eI mcrcado local. 1'.1 primer ejecutivo dijo: "E1Io.l lIegan a nOSOlros en e: extremo bajo Las companias japonesas siemprc Ilegan en el ultimo pueslo". EI segundo vocero consider6101~resante el cornenlario pero no eSluvo de acuerdo: "Ellos no ofrecen ningun prodllC\O de baralillo en mi mercado, pero t;enen algunas cosas provocalivas en el aspec[0 de lujo, Nosotros realmeme debemos maneJar en reversa Olro colega como aun olra historia "Ellos no me han quilado ningClll negocio". dijo, "sino q ue me han hecho una gran oferla para que les SUrnmlslre compooemes". En pais. el compelldor japanes habia enconlrado un punto debi] diferente.
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La busqueda de pumos debiles comipn:," con un cuidadoso Jnalisis de ;3 sablduria convencional del compelidor: i,C6mo define la compafiia el "rnercado sUnido'" i,Quc aClividades son mas renlables? i,Cuales mercados geograficos son demasiado problematicos para entra] en cllos') EI obJetlvo no esencomrar un rincon de la industria (0 nici1o) donde rara Vel ponen los pies los gra ndes com pet idores, 5i no construir una base de alaque precisamenle junto 31 terrilmio comercial que los lideres de la rndustria ocupan aClUalmenle. La meta es un sanlUario de ganancias no displilado, que podria ser un segmenlO de un produclo particular (10 "mas baralo" en mOlocicietas), una porclon de la cadena coSlosa (componenles en la industria de los com pUladores) 0 un mercado geografico panicular (Europa Oriental).
Cuando Honda subio a bordo lideres en 13 industria de mOloclclelas, por cjemplo. empez6 con productos que apenas estaban en los linderos de la definici6n convencional de los dominios del mercado prodUClos de 10, lideres. Como resullado, pod ria consuuir una base de operaciones en lerrilorio escasameme prolegido y luego usa r esa base para lamar un 3[3que abierto. Lo que Jl1uchos compelidores no vieron, fue e1 proposilO estra\(~gico de Honda y IU creciente competencia en mOlores y trenes clecrricos. Sin embargo. aunque Honda estaba vendiendo motocicielas de 500 cc en ios ESlados U nldos. ya eSlaba compiliendo en Europa con motos mas gran des
reuniendo las habilidades de diselio y 13 lccnoiogia que necesilaria para
una sistematica expansi6n a traves del espectro cnlero de los negocios relacion ados con motores.
El progreso de Honda en cimentar una competencia fundamental en motores, deberia haber alertado a los compelidores de que podri& entrar en una serie de indllstrias aparentemente no relacionadas - ·autom6viles, podadoras de cesped, motores marinos, generadores.
Pero con cada compania anclada en su propio mercado, la amenaza de la diversificaci6n horizontal paso inadvertida. Hoy, companias como Matsushita y Toshiba estan similarmenle equilibradas para moverse de maneras inesperadas a [raVeS de linderos industriales. AI proteger los puntos debiles, las com panias deben extender Sll visi6n periferica siglliendo las huellas y anticipandose a la migracian de compelidores globaies a traves de secciones de prod uctos, negocios, mercados nacionales, elapas de valor agregado y canales de distribllcion,
Cambiar los l<~rminos del com promiso--·(rehusar aceptar la definici6n del corredor delantero sobre la indust.ria y los limiles seccionales)·· representa aun olra forma de innovacian competitiva. La entrada de Canon en el negocio de copiadoras ilustra este pianteamienlO.
Durante los 70, tanto Kodak como IBM trataron de igualar el sistema de negocios de Xerox en terminos de seccionalizacian, productos, distribuci6n, servicio y fiJacion de precios. Como resultado, Xerox no tuvo problema en decodificar las intenciones de los nuevos participanles y en desa-
rrollar contra-ofensivas. IBM evcnlualmeme sc relira del negocio de copiadoras, en tanto que Kodak permancee er un distante segundo p'uesto en el gran mercado de copiadoras que Xerox todavia domina.
Por utra parte, Canon cambi6 los terminos del compromiso competitivo. M ientras Xerox conS!fuia una amp!ia variedad de copiadoras, Canon estandariz6 maquinas y repuestos para reducir costos. Canon prefirio la distr;buci6n a traves de comerciantes de productos de oficina en lugar de tratar de igualar el enorme equipo de vemas directas de Xerox. Tambien evito la necesidad de crear una red de servicio naciona I, diseiiando la confiabilidad y la utilidad denlru del producto y luego delegando la responsabilidad del servicio a los comerciantes.
Las copiadoras de Canon fueron vendidas en lugar de arrendarlas, liberando a Canon de la carga de financiar la base del arriendo Finalmente, en vez de venderles a los jefes de departamento corporativos de duplicaci6n, Canon apelo a las secretarias y a los gerentes de departamento que deseaban transcripcion distribuida. En cada ctapa, Canon esquivo limpiamente una pOlencial barrera para entrar.
La experiencia de Canon sugiere que hay una importante distinci6n entre barreras para entrar y barreras para imitar. Los competidures que trataron de igular e: sistema de negocios de Xerox luvieron que pagar los mismos costos de entrada -las barreras para la im itaci6n eran altas-. Pero Canon reduJo dramaticamente las barreras
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para entrar, cambiando las reglas del Juego.
EI cambiar las reglas tambien ocasion6 un corto circuito en la habilidad de Xerox para retaliar nipidamente en contra del nuevo rival. Enfrentada ala necesidad de repensar la estrategia y organizaci6n de su negocio, Xerox estuvo paralizada un tiempo.
Los administradores de Xerox se dieron cuenta de que mientras mas rapidamente redujeran el tamano de la linea de productos, desarrollaran nuevos canales y aumentaran la confianza, mas rapido socavarian la base tradicional de ganancias de la compafHa. Lo que habria podido considerarse como facto res crfticos del exito -el equipo nacional de ventas de Xerox y su red de servicio, la enorme base instal ada de maquinas aJquiladas y la dependencia en la renta de servicios-- se convirtieron, en cambio, en escollos para la retaliaci6n. En este sentido, la innovaci6n competitiva es como el judo: el objetivo es usar el peso mayor del competidor en su contra. Y esto no ocurre igualando las capacidades dellider sino desarroIlando capacidades contrastivas proPlas.
La innovaci6n competitiva trabaja bajo la premisa de que un competidor exitoso tiene la tendencia a casarse con una "receta" para el exito. Es por eso que el arma mas efectiva que poseen los competidores nuevos es probablemente una hoja de papel en blanco. Y porque la mayor vulnerabiEdad de un empieado en posesi6n de su cargo es su creencia en la practica aceptada.
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A traves de licencias, acuerdos sobre fuentes de abastecimiento yaventuras conjuntas, es posible algunas veces ganar sin pelear. Por ejemplo, las alianzas de Fujitsu en Europa con Siemens y STC (el mas grande fabrican te de computadores de Inglaterra) y en los Estados Unidos con Amdahl, produjeron volumen manufacturero y acceso a los mercados occidentales. A comienzos de los 80, Matsushita estableci6 una aventura conjunta con Thorn (en el Reino Unido), Telefunken (en A!emania) y Thomson (en Francia) que Ie permiti6 multiplicar rapidamente las fuerzas formadas contra Philips en la batalla por el liderazgo en los negocios europeos de V.C.R. AI combatir rivales globales mas grandes mediante sustituto, las companias japonesas han adoptado una maxima tan vieja como el propio conflicto humano: el enemigo de mi enemigo es mi amigo.
Atacar los esfuerzos desarrollistas de rivales potenciales es otra meta de la colaboraci6n competitiva. En la guerra por los consumidores de la electr6nica, los competidores japoneses atacaron negocios tradicionales como televisores y equipos de alta fidelidad mlentras se ofredan voluntariamente a fabricar productos para "la pr6xima generaci6n" como VCRs, encordonadores de leva y tocadiscos de discos compactos para los rivales occidentales. Abrigaban la esperanza de que sus rivales reducirian en una sola direccion el gasto de desarrollo y en la mayoria de los casos esto fue precisamente 10 que pas6. Pero las compai'iias que abandonaron sus propios esfuerzos de desarrollo rara vez vol-
vieron a surgir como serios competidores en las subsiguientes batallas por nuevos productos.
La colaboracion tam bien puede ser usada para calibrar las fortalezas y debilidades del competidor. La aventura conjunta de Toyota con GM y de Mazd~ con Ford, les da a estos fabricantes de automoviles un punto de ventaja invaluable para valorar ei progreso que los rivales norteamericanos han hecho en reduccion de costos, calidad y tecnoiogia. Tambien pueden aprender como compiten GM y Ford -cwlndo pelean y cuando no. Por supuesto, la inversa tam bien es cierta: Ford y GM tienen igual oportunidad de aprender de sus competidores-socios.
La ruta para la revitalizacion competitiva que hemos estado delineando implica una nueva vision de la estrategia. EI proposito estrategico asegura la consistencia en la distribucion de los recursos a largo plaza. Los retos corporativos claramente articulados enfocan los esfuerzas de los individuos a media no plazo. Finalmente, la innovacion competitiva ayuda a reducir el riesgo competitivo a corto plaza. Esta consistencia a largo plazo enfoca el mediano plazo, y la inventiva y el compromiso en el corto plaza provee la clave para canalizar los limitados recursos en la busqueda de objetivos ambiciosos. Pero as! como hay un proceso para ganar, tam bien hay un proceso de rendicion. La revitalizacion tambien requiere comprender ese proceso.
Dado el liderazgo tecnologico y el acceso agrandes mercados regionales,
Lcomo perdieron las compafiias estadounidenses y europeas su aparente derecho innato al dominio de las industrias globaJes? No hay una respuesta senciUa. Pocas compafiias reconocen el valor de documentar el fracaso. Alin mas, pocas buscan en sus propias ortodoxias administrativas las semillas de la rendicion competitiva. Pero nosotros creemos que hay lIna patologia de la rendicion (resumida en "EI proceso de la rendici6n") que da aJgunas pistas importantes.
No es muy reconfortante pensar que la esencia del pensamiento estrategico del Occidente puede reducirse a ocho reg las para la excelencia, 'siete s's, cinco equipos competitivos, cuatro eta pas de productos de ciclos vitales, tres estrategias genericas e innumerables matrices de dos par dos. Sin embargo durante los ultimos 20 afios, los "avances" en estrategia han tornado la forma de aim mas tipologias, heuristica y listas de la vanderia, a menudo con dudosas bases empiricas.
Ademis, aun conceptos razanables como el cicio de vida del producto, la curva de experiencia, los portafolios de productos y las estrategias genericas, con frecuencia tienen efectos secundarios toxieos: reducen el nlimero de opciones estrategicas que fa administraci6n esta dispuesta a considerar. Crean una preferencia hacia vender los negocios en vez de defenderlos. Producen estrategias predecibles que los rivales interpretan facilmente.
Las "reeetas" de estrategia limitan las oportunidades de la innovaeion COllj
petitiva. Una eompafHa puede tener 40 negocios y solo cuatro estrategias
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-invertir, sostener, cosechar 0 des poseer. Demasiado a menudo la estralegia es vista como un ejercicio de posicion en el que se prueban las opciones en cuanto a como encajan en la estructura inou:"'i[ial existente. Pero la actual estructura industrial refleja la fortaleza dellider industrial; y jugar con las reglas del Iider es general mente un suicidio competitivo.
Armados con conceptos como segmentacion, cadena de valores, puntos de referencia del competidor, grupos estrategicos y barreras de movilidad, muchos gerentes se han vuelto cada vez mejores en deli near mapas industriales. Pero mientras han estado ocupados haciendo mapas, sus competidores han estado moviendo continentes enteros. EI objetivo del estratega no es encontrar un rinc6n dentro del espacio industrial existente, sino crear un nuevo espacio que se acomode exclusivamente a la propia fortaleza de la compania, espacio que esta fuera del mapa.
Esto es particulannente cierto ahora que los linderos industriales se vuelyen cada vez mas inestables. En industrias tales como servicios financieros y comunicaciones, la tecnologia en constante camb(o, los cambios de normas y la globalizacion han minado el valor del analisis industrial tradicional. Las habilidades de confeccionar mapas valen poco en el epicentro de un terremoto. Pero una industria en crisis presenta oportunidades para que compafHas ambiciosas redisenen el mapa a su favor, solo en la medida en que puedan pensar mas alIa de los tradicionales Iinderos indU$triales.
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Conceptos como "maduro" y "dec\inando" son principal mente de definicion. La que la mayoria de los ejecutivos quieren significar cuando califican a un negocio como maduro, es que el crecimienlo de las ventas se ha estancado en los actuales mercados geognificos para productos existentes vendidos a traves de canales existentes. En tales casos, no es la industria la que es madura sino la concepcion que los ejecutivos tienen de la industria. A un ejecutivo de alto rango de Yamaha se Ie pregunto si el negocio de pianos era maduro, replico, "solo si no podemos adquirir ninguna participacion mercantil de nadie en ninguna parte del mundo y aun ganamos dinero. Y de cualquier manera, nosotros no estamos en el negocio de pianos, nosotros estamos en el negocio de teclados". Ano tras ano, Sony ha revitalizado sus negocios de radios y grabadoras a pesar del hecho de que hace mucho tiempo otros fabncantes abandonaron estos negocios porque estaban maduros.
Un concepto estrecho de madurez puede excluir a una compafHa de una amplia corriente de futuras oportunidades. En los 70, vanas companias de Estados Unidos pensaron que la electronica consumista se habia vuelto una industria madura. ~Que podria posiblemente sobrepasar la television a color? se preguntaron. RCA y GE distraidos por industrias mas "atractivas" como cornputadores centrales, dejaron a los productores japoneses con un virtual monopolio de VCR, encordadores de leva y tornadiscos de discos compactos. Ironicamente, los negocios de TV, que una vez se creye-
ron maduros estan al borde de un dramatico renacimiento. Un negocio de 20 billones de dolares al ano sera creado cuando la television de alta definicion sea lanzada en los Estados Unidos. Pero los pioneros de la television pueden capturar solo una pequena parte de esta bonanza.
La mayor parte de las herramientas del analisis estrategico estin enfocadas domesticamente. Pocas fuerzan a los gerentes a considerar amenazas y oportunidades globales. Por ejemplo, la planeacion de portafolios retrata las opciones de inversion de la alta gerencia como un conjunto de negocios en lugar de un conjunto de mercados geograficos. El resultado es predecible: a medida que los negocios reciben el ataque de competidores foraneos, la compania intenta abandonarlos y entrar en otros en los que las fuerzas de la competicion global todavia noson tan fuertes. A corto plazo, esta puede ser una respuesta apropiada ala competitividad languida, pero cada vez hay menos negocios en los que pueda hallar refugio una compania orientada a 10 domestico. Rara vez oimos preguntar a tales compaiHas: wodemos entrar en los mercados emergentes al otro lade del oceano antes que nuestros rivales globales y prolongar la rentabilidad de ese negocio? l,Podemos contra-atacar en los mercados de los propios paises de nuestros competidores globales y retardar el ritmo de su expansion? Un ejecutivo de alto rango de una exitosa compania global hizo un comentario notable: "Nos alegramos de encontrar un competidor que administra segun el concepto del portafolio, casi podemos predecir
cuanta participacion Ie sacaremos para poner el negocio en la lista de venta CEO".
Las compafiias tambien pueden sobrecomprometerse con recetas organizativas, tales como unidades comerciales estrategicas y la descentralizacion que implica una estructura SBU. La descen tralizacion es sed uctora porq ue coloca la responsabilidad del exito 0
del fracaso francamente en los hombros de los gerentes de linea. Se presume que cada negocio tiene todos los recursos que necesita para ejecutar con exito las estrategias y en este ambiente sin excusas, es duro para la alta administracion el fracaso. Pero, por mas deseables que puedan ser las lineas c1aras de la responsabilidad y la contabilidad, la revitalizacion competitiva requiere un valor agregado positivo de la alta gerencia. Pocas companias con una fuerte orientacion SBU han construido distribucion global exitosa y posiciones de marcas. Las inversiones en una franquicia de marca global, tipicamente trascienden los recursos y arriesgan la proclividad de un unico negocio. Mientras algunas companias occidentales han tenido posiciones de marca global durante 30, 40 anos 0 mas (Heinz, Siemens, IBM, Ford y Kodak, por ejemplo) es dificil identificar alguna compania americana 0 europea que haya creado una nueva franquicia de marca global en los ullimos diez 0
quince anos. Sin embargo, las compafiias japonesas han creado una veintena 0 mas: NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita), Toshiba, Sony, SeikO, Epson, Canon, Minolta y Honda entre elias.
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La situacion de General Electric es tipica. En rnuchos de sus ne~locios. eSle gigante americano ha sido cas; desconocido en Europa y Asia. GE no biro un esfuerro coordinado para construir una franquicia corporativa global. Cualquier negocio de GE con ambiciones internacionales tenia que soponar solo III carga de establecer su credibilidad y credenciales en el nuevo mercado. No es sorprendente que, los una vez solidos negocios de GE, optaran por retirarse de la dificil tarea de crear una posicion de marca glob~.L En con· traste, compaiiia, coreanas mas peq ue· !las como Samsung, Daewoo y Lucky Gold Star estin ocupadas constru· yendo sombrillas de marca global que baran mas c6rnoda la entrada al mer· cado para toda una gama de negocios. EI principio fundamental e, senc!llo: las economias de extension pueden ser tan importantes como las economias de escala para entrar a los mercados globales. Pero capturar economias de escala demanda coordinacion inter· comercial que solo la alta gerenda puede provccr. CreenlOs que las inflexible, organiza· ciones tipo SHU lam bien han contribuido a deshabilitar alguna~ compailias. Para una sola compafifa tipo SBU, incapaz de sostencr la inversion en una compelencia esencial como semiconductores, medios 6ptiws 0
motores de combustion, la linica manera de permanecer competitiva es comprar componentes claves de competidores potenciale.~ (con frecuencia japoneses 0 coreanos). Para un SBU definida en terminos de mercado de productos, la competitividad significa
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ofrecer un producto final que sea competitivo en precio y desempeiio.
Pero eso Ie da a un gerente SBU poco incentivo para di5tinguir emre fuentes extemas de aprovi5ionamiento que logran competitividad "incorporada en el prodilcto" y el desarrollo intemo que produce competencias organizativas profundamente adheridas, que puedcll ser explotadas a traves de multiples negocios. Donde actividades tipo corriente arriba de manufactura de componentes, son vistas como centros de WSIO con fiJacion de precio que inc!uye transferencia de sobre costos, la inversion adicional en la actividad fundamental puede parecer un llSO del capital menos rentable que la inversion en actividades de tipo corriente abajo. Para empeorar las cosas, los datos contables internos pueden no reflejar el valor competitivo de relener el control de la compe-
esellcial.
Una franquicia compartida de marca corporativa global y la competencia esencial com partida, actuan juntas como argama~a en muchas comparilas japonesas. La carencia de esta argamasa hace que los negocios de tina compania scan verdaderamente puntos debiles, facilmente abatidos por compelidores globalesque invier· ten regularmente en wmpetencias esenciales. Tales competidores pue· den elegir compafiias orientadas domeslicamente como dependendas de sumimstros a largo plaza y capturar las ecollomias extensivas de inversion en marcas g\obale;; a traves de la coordinacion intercomerciaL
EI ultimo en la lista de peligros de la
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descentralizaci6n es e! estandar de desempeno administrativo tipieamenIe usado en organizaciones SBU En muchas companias, los gerentes de Imidades de negocio son recompensados solamente con base en su desempefio relativo al reingreso de objetivos de inversion, Infortunadamente, eso a menudo conduce a \a administracion de denominador, porque los ejecutivos prontO descubren que las redueciones en la in versi6n y en la primcra partida -el denominadOl"mejora" las tasas financieras por las que se miden mas facilmente que el crecimiento en el numerador rentas, Esto !ambien fomenta una peligrosa sensibilidad hacia las crisis de la industria que pueden ser muy costosas, Los administradore5 que son nipidos para reducir la inversion y cancelar Irabajadores, encuentran que toma mucho mas tiempo recuperar las habilidadcs perdidas y nivelar la inversI6n cuando la empresa se cnderece de nuevo. Como resultado, pierden en la participacion de! mereado en cada cielo comerciaL Particularmente en las industrias en las que hay vehemente competencla por la mejor gente y donde los competidores invierten sin cortapisas, la administracion de denominador erea un trinquete de disminuci6n,
EI concepto del gerente general como una clavija movible refuerza el problema de la administracion de denominador. Las escuelas de negocios son culpables aqul porque han perpetuado la idea de que un gerente con cilculos netos de valor actual en una mano y planeaci6n de portafolio en !a otra, pueden administrar cuaiquier negocio
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en cualquier parte.
En muchas companias diversificadas, la alta gerencia evalua a los gerentes de linea s610 en numeros porque no existe otra base de di:ilogo, Los gerentes se mueven tantas veces como parte de su "desarrollo profesional" que con frecuencia no comprenden los malices de los negocios que manejan, En GE, por ejemplo, un gerente de paso nipido, cabeza de una nueva aventura, se ha movido a traves de cinco negocios en cinco anos, Su serie de rapidos triunfos tinalmente termin6 c\lando enfrento a un competidor japones cuyos gerentes habian estado trajinando en el mismo negocio por mas de una decada,
Sin tener en cuenta la habilidad y el esfuerzo, es dificil que los gerentes de paso nipido desarrollen el profundo conocimiento de los negocios que necesitan para discutir sustantivamente las opciones tecnol6gieas, las estralegias de los compelidores y las oportunidades globales.
Invariablemente, por consiguiente, las discusiones gravitan hacia "los nllmeros", en tanto que el valor agregado de los gerentes esta limitado al conocimiento financiero y de planificacion que pueden lIevar de empleo en empleo, EI conocimiento de la planeacion inlema y de los sistemas contables de la compania sustituye el conocimiento sustantivo de los negocios, haciendo improbable la innovaci6n competitiva.
Cuando los gerentes saben que sus tareas Henen un marco de tiempo de dos a Ires alios. sienten gran presi6n
por crear nipidamente un buen regis- . tro. Esa presi6n a menudo toma dos 0
tres formas. 0 el gerente no se compromete con objetivos cuyo tiempo llmite se extiende mas alia de su propia tenencia del cargo, 0 se adoptan objetivos ambiciosos y se comprimen en un marco de tiempo que no es realisticamente suficiente. Apuntar a ser el numero uno en un negocio es la esencia del prop6sito estrategico: pero imponer un horizonte de tres 0 cuatro anos en ese esfuerzo es sencillamente invitar al desastre. Las adquisiciones se hacen con poca atenci6n a los problemas de integraci6n. La organizaci6n se sobrecarga de iniciativas. Se establecen en colaboraci6n empresas riesgosas sin poner cuidado a las consecuencias competitivas. Casi toda teoria de administraci6n estrategica y aproximadamente todo sistema corporativo de planeaci6n se basa en una premisa de jerarquia de estrategia, en la que las metas corporativas guian las estrategias de unidades comerciales y estas a su vez guian las tacticas funcionales. En estajerarquia, la administraci6n de mas rango establece la estrategia y los niveles mas bajos la ejecutan. La dicotomia entre la formulaci6n y la implementaci6n es familiar y ampliamente aceptada. Pero la jerarquia de estrategia mina la competitividad impulsando un concepto elitista de la administraci6n que tiende a eliminar la franquicia de la mayor parte de la organizaci6n. Los empleados fracasan en identificarse con los objetivos corporativos 0 se dedican a fondo al trabajo de vol verse mas competitivos. Por supuesto, la jerarqufa de estrate-
gia no es la (mica explicaci6n del concepto elitista de la adrninistraci6n. Los mitos que cree en alrededor de altos ejecutivos exitosos ("Lee Iaeocca salv6 a Chrysler", "De Benedetti rescat6 a Olivetti", "John Sculley Ie dio un vuelco a Apple") 10 perpetuan. Tambien 10 hace el turbulento medio de los negoeios. Los gerentes de medio rango anonadados por circunstancias que parecen estar mas alia de su control, desesperadamente desean creer que la alta gerencia tiene todas las respuestas. Y la alta gerencia, a su vez, vacila en admitir que no teme por la desmoralizaci6n de los em plead os de los niveles mas bajos. EI resultado de todo esto es frecuentemente un c6digo de silencio en el que la extensi6n total del problema de la competitividad de la compania, no se comparte ampliamente. Nosotros entrevistamos, en una compafifa, a los gerentes de unidad comercial que estaban extremadarnente preocupados porque la alta gerencia no hablaba abiertamente de los retos competitivos que enfrentaba la compania. Asumieron que la falta de comunicaci6n indicaba una carencia de conocimiento por parte de los gerentes de mas rango. Pero cuando se les pregunt6 si ellos eran francos con sus propios empleados, estos mismos gerentes contestaron que mientras ellos pod ian encarar los problemas, la gente de menos rango no podia. Ciertamente, la unica vez que la fuerza laboral oy6 algo sobre los problemas de competitividad de la compania fue durante la negociacion de salarios, cuando los problemas se usarcn para lograr concesiones.
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lnfortunada01entc, una ameoaza que todo el mundo percibe pero que nadie menciona, crea mas ansiedad que una ameoaza que ha sido c1aramente identificada y se convirtio en el punto central de los esfuerws de la compania entera en la solucion de problemas. Esta es \Ina razon deque la honestidad y la hurr.ildad por parte de la alta gerencia puede ser el primer requisito para la revitalizacion. Otra razon es la necesidad de hacer que la participacion sea algo mas que un rumor.
Programas como circulos de calidad y servicio total al cliente a menudo no alcanzan las expectativas porque la adrninistracion no reconoce que la imple01entacioo exitosa requiere mas estructuras administrativas. Las dificultades en la incorporacion de nuevas capacidades, tipicamente se clasifican como problemas de "comunicacion", con la suposici6n no declarada de que si solo la comunicaci6n corriente abajo era mas efectiva ("si solamente los mandos medios recibieran correctamente el mensaje") el nuevo programa echaria ralces rapidamente.
Coo frecuencia se igoora la comunicacion ascendente 0 se presume que no significa mas que retro-informacion. En contraste, las companias japonesas gaoan, no porque tengan gerentes mas inteligentes sino porque ban desarrollado maneras de enjaezar la "sabiducia dei bormiguero". Ellos se dan cuenta de que los altos ejecutivos son un poco como los astronautas que circulan la Tierra en la capsula espacial. Puede ser que sean los astronautas los que reciban toda la gloria pero todo el mundo sabe que la ver-
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dadera inteligencia tras la mision se situa firmemente en el piso.
Donde la formulaci6n de la estrategia es una actividad elitista, tam bien es dificil producir verdaderas estrategias creativas. Por una parte, no hay suficientes cabezas y puntos de vista en los departamentos de division 0 de planeacion corporativa para retar la sabiduria convencional. De otra parte, las estrategias creativas rara vez emergen el ritual anual de planeacion. EI punlo de partida para la estrategia del proximo ano es casi siempre la estrategia de este aiio. La compaiHa se afianza a los segmentos y territorios que conoce, aunque las oportunidades reales puedan estar en otro lugar. EI impetu de la entrada pionera de Canon en el negocio de copiadoras per.;onales vioo de una sabiduria extranjera de ventas -no de los planificadores en Japon.
El objetivo de la jerarquia de est rategia permanece valido, para asegurar la consistencia a 10 largo y ancho de la organizacion. Pero esta consistencia se deriva mejor de un propOsito estrategico c1aramene articu lado que de inflexibles planes por 10 alto y por 10 bajo. En los 90, el reto sera comprometer a los empleados a inventar los medios para realizar los ambiciosos fines .
Rara vez encontramos administradores precavidos entre la alta gerencia de compaiiias que vengan de atras a retar a los recien lIegados por el liderazgo global. Pero al estudiar las organizaciones que han sucumbido, invariablemente encontramos gerentes de alto rango que por cualquier razon, carecian del coraje para comprometer
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a sus compaftias en objetivos heroicos, objelivos que estan mas alia del aleance de la planeaci6n 0 de recursos exislenles. Los objetivos conservadores que fijaron, fallaron en generar presi6n y entusiasmo JXlr la innovaci6n competitiva 0 en dar a la organizaci6n bastante guia uli1. Blancos financieras y vagas declaraciones sobre misiones, precisamenle no pueden dar la direcci6n consistente que es un prerrequisito para ganar una guerra compelitiva global.
Generalmente se culpa a las mereados financieros JXlf este tipo de conservatismo. Pero creemos que en la mayoria de los casas, la tan Hamada orientad6n a corto plazo de los inversion islaS simplemente refleja la falta de confianza en la habilidad de los gerentes de mas rango para concebir y entregar objetivos dilatados. El presidente de Ilna compania se quejaba amargamente de que aun despues de haber mejorado a mas del 40% eI producido del capital empleado (despojando sin piedad negocios deslustrados y reduciendo el tamano de otros), el mercado de valores, mantuvo la compania en una proJXlrcion de 8 a I en la re!aci6n precio/ ganancia. Por supuesto el mensaje del mercado efa claro: UNo confiamos en uste.des, No han mostrado habilidad para lograr un crecimiento rentable. S610 eHminen la flojedad, manejen los denominadores y quizis los acepten en una compania que pueda usar sus talentos mas creativamente". Hay muy poco en el record de trabajo de la gran mayoria de las compaiiias occidentales que garantice la confianza del mercado de valores. Los inversionistas no
son a corto plazo sin remedio, ellos son escepticos con razon.
Creemos que la precauci6n de la alta gerencia reOeja una falta de confianza en su propia habihdad para comprometer a toda la organizaci6n en la revitalizacion -en contraposici6n a simplemente levautar blancos financieros-. Desarrollar fe en la habilidad de la organizaei6n para entregar objetivos diffciles, motivarla para bacerlo y centrar su atencion el tiempo suficiente para intemalizar nllevas capacidades --es el verdadero reto para la alta gerencia-. S610 poniendose a la altura de este relo logranin Jos gerentes de alto rango conseguir el coraje que necesitan para comprometerse ellos mismos y sus organizaciones con el liderazgo global.
EI Proceso de la Rendici6n En las batallas por elliderazgo global que ban ocurrido en las dos altimas decadas, bemos visto un patron de ataque competitivo y atrincheramiento que era notablemente similar a trayeS de las industria.~. A esto 10 llamamos el proceso de rendici6n
EI proceso comenz6 sin propOsito conocido. AI no poseer elias mismas objetivos a largo plazo, enfocados en los competidores, las compaiiias oecidentales no atribuyeron tales intendones a sus rivales. rambien calcularon la amenaza de JXltenciales competidores en terminos de sus recursos existentes, no de su recursividad. Esto condujo a una subestimacion sistematica de los rivales mas pequenos qlle estaban adquiriendo tecnologia nipidamente a traves de arreglos de licen-
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cias, ganando comprension del mercado de socios OEM rezagados y mejorando la calidad del producto y la productividad de la manufactura a traves de programas de compromise por parte de los empleados a]o largo y ancho de la compailfa. Olvidadizos del prop6sito estrategico y de las ventajas intangibles de sus rivales, los negocios americanos y europeos fueron sorprendidos con la guardia baja.
A la sorpresa competitiva habia que anadir el hecho de que los nuevos competidores atacaron tipicamente la periferia de un mercado (Honda con pequenas motocicletas, Yamaha con grandes pianos, Toshiba con pequenos televisores a blanco y negro) antes de ir cabeza a cabeza con los ya posesionados. Estos ultimos, con frecuencia malinterpretaron estos ataques, viendolos como parte de una est rategia de nicho y no como una blisqueda de "puntos debiles". Las estrategias no convencionales de entrada al mercado (valores habidos minoritarios en paises menos desarrollados, uso de canales no tradicionales, extensiva publicidad corporativa) fueron ignoradas 0
consideradas caprichosas. Por ejemplo, los gerentes con los que hablamos dijeron que la posicion de las compaBias japonesas era inexistente en la industria ·europea de computadores. En terminos de com partir marcas esto esui cercano a la verdad pero los japoneses controlan casi una tercera parte del valor agregado de manufactura en las ventas de hardware de los negocios de computadoras instal ados en Europa. Similarmente, los productores alemanes de autos, arguyeron sentirse despreocupados de la proclividad de
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los productores japoneses para ascender en el mercado. Pero con sus modelos baratos bajo tremenda presion de los productores japoneses, Porsche ha anunciado que ya no producira carros populares.
Los gerentes occidentales a menudo malinterpretaron las tacticas de sus rivales. Creyeron que las compafiias japonesas y coreanas estaban compitiendo solo con base en cos to y calldad. Esto tipicamente produjo una respuesta parcial a esas iniciativas de los competidores: mover la manufacr tura a la Costa, tomar ventaja en el aprovisionamiento de materia prima o instituir un programa de calidad. Rara rez fue apreciada la extension total de la amenaza competitiva - las multiples capas de ventaja, la expansion- a traves de segmentos de productos relacionados, el desarrollo de posiciones globales de marca. EI imitar las tActicas visibles actuales de los rivales puso los negocios occidentales en una perpetua trampa de "a que te alcanzo". Una a una, las compafiias perdian batallas y lIegaron a contemplar la reodicion como inevitable. Por supuesto, la rendici6n no era inevitable perc el ataque fue montado de modo que disfrazara las ultimas in tenciones y evitara el enfrentamiento directo.
(Ver graflco psg. slgulente)
Anexo "Estrategia Notable"
Durante los ultimos diez anos, nuestra investigacion sobre competicion global, alianzas intemacionales y admi-
e,Cuando se hace inevitable Ia rendiclon?
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nistracion multinacional nos ba puesto en estrecho contacto con gerenles de alto rango en America, Europa y Japon. A medida que tratabamos de desenredar las razones del ex ito y la rendicion en mercados globales, sospecMbamos cada vez mas que los ejeCillivos de las compaiifas occidentales y del Lejano Oriente a menudo operaban con muy diferenles concepciones de eslrategia. competiliva. Pensamos que el comprender estas diferendas pod ria a yudar a explicaria condllcta y el resuitado de las batallas compelilivas asi como suplementar las explicaciones tradicionales de la ascendencla del Jap6n y del ocaso del Occidenle.
Empezamos delineando los modelos implicilos de eSlrategia de los gerentes que habian parlicipado en nuestra
investigacion. Lllego redactamos his· lorias detalladas de batallas compeli· livas seleccionadas. Buscamos eviden· cia de puntas divergentes de eslrate· gia, ventaja competitiva y el rol de la alta gerencia. Emergieron dos modelos contrastanles de eslralegia. Uno, que reconocen\ la mayoria de los gerentes occidentales, se centra en el problema de mantener la preparacion eslrategica. El otro se centra en el problema de mantener los recursos en ventaja. Los dos no son mutua mente exduyentes, pero represeman una diferencia signilicativa en el enfasis -un enfasis que afecta profunda mente el como las batallas competitivas se pelean en el liempo--. ' Los dos modelos reconocen el problema de competir en un ambiente
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hostil con recursos limitados. Pero mientras el enfasis en el primero eSla en la poda de ambiciones para eqlliparar los recursos disponibles, el enfasis en el segundo radicB. en mantener los recursos en ventaJa para alcanzar obJctivos aparentemente inalcanzable.)
Ambos modelos reconocell que una ventaja competiliva relativa determina una rentabilidad relativa. El primero acentua la busqueda de ventajas que son sostenibles inherentemente, el segundo haee enfasls en la necesidad de acelerar el aprendil~je org<tmzativo para adeluntarse a los competldores en la construccion de nuevas veotajas.
Ambos model os reeonocen la dificultad de compelir contra grandes competidores. Pero en tanlO que el primero lidera en la busqueda de nichos (0 sencilIamclltc disuade a la compailia de retar un competidor firmemente atrincherado), el segundo produce una pesquisa de nuevas reglas que puedan devaluar las ventajas del ya establecido.
Ambos modelos reconocen que el balance del ambito ae las aClividades de una organizaci6n reduce el riesgo. EI pnmero busca reducir el riesgo financiero conslruyendo un portafolio baianceado de negocios que generan y consumen dinero. EI segundo busca reducir el riesgo competitivo aseg\)rando un am plio portafolio de venlajas b,en balanceado.
Ambos modeios reconocen la necesid ad de desagregar la organizacion de manera que permita a la alta gerencia diferenciar las necesidades de inver-
sion de varias l'nidades de planeaci,'m. En el primer modelo, los recursos se distribuyen a las unidades de mercado de productos, en el que la relaci6n esta definida por productos comunes, canales y clienle;,. Se presume que cada negocio posee todas las habilidades criricas que necesita para ejeclltar su estrategia con exilO. En el segundo, las inversiones se hacen en competencias fundamentales (controles de microprocesadores 0 imagen electr6nica, por ejemplo), asi como en unidades de mercado de produClOS. Rastreando estas inversiones a traves de los negocios, la alta gerencia trabaja para asegurar que los planes de las unidades eSlrategicas individuales no perjudiquen por omisi6n los futuros desarrollos,
Ambos modelos reconocen la necesidad de consistencia de aceien a Ira yeS
de los niveles organizativos. En el primero, la consistencia entre niveles corporatlvos y de negocios es mas una cues lion de adecuarse a los objellvos finanderos. La consistencia entre niveles de negocios y funeionales resulta de restringi, bastanle los medios que el negocio usa para lograr la eSlmtegia -estableciendo procedimientos operativos est:indar, definiendo el mercado servido. adhiriendo a practicas industriales aceptadas. En el segundo modelo. la consistencia de negodos corporativos viene de la adhesion a un prop6sito estrategico particular. La conslstencia comerciallfuncional ne de la adhesion a objelivos de mediano plazo, 0 retos, en los que se anima a los empleados de los nivele.s bajos a inventar la manera en que se puedan realizar esos obJCtivos.
Vickers aprende el valor de la arquitectura
estrategica La idea de que la alta gerencia debe desarrollar una estrategia corporativa para adquirir y desplegar competencias fundamentales es relativamente nueva en la mayoria de las compai'iias de U.S. Hay unas pocas excepciones. Un converso tempranero fue Trinova (previamente Libbey Owens Ford), una corporacion estacionada en Toledo, que disfruta de una posicion mundial en los con troles del movimiento y la energfa y los plasticos especializados. Una de sus mayores divisiones es Vickers, el principal proveedor de componentes hidrauticos como v<ilvulas, bombas, impulsores y filtros para mercados industriales, de movimientos de tierra, automotores, defensa, marina y aeroespaciales.
Vickers vio el potenciai para una transformacion de sus negocios tradicionales mediante la aplicacion de disciplinas electronicas con sus tecnologias tradicionales. La meta era "asegurar que el cambio en la tecnologia no distanciara a Vickers de sus clientes".
Con seguridad, esto rue inicialmentt: un movimiento defensivo: Vickers reconocio que a men os que adquiriera nuevas habilidades, no pod ria proteger los mercados existenles 0 beneficiarse de nuevas oportunidades de crecimiento. Los administradores en Vickers trataron de conceptualizar 1<:. probable evolucion de: a) tecnologias relevantes al negocio del control de energia y movimiento, b) practicas que satisfarian las crecientes necesi-
dades del cliente y c) nuevas competencias quese necesitan para administrar creativamente el maridaje de la tecnologia y las necesidades del ciiente.
A pesar de la presion por ganancias a corto plaza, la alta gerencia conlemplo un horizante de lOa) 5 anos para desarrollar un mapa de las surgientes necesidades del ciienle, de las cambiantes tecnologias y de las competencias esenciales que serian necesarias para Ilenar el espacio entre las dos. Su lema era "Dentro del siglo 21" (se adjunta una version simplificada de la arquitectura general que fue desarrollada).
Vickers esta actualmente en los componentes de energia de fluido . La arquilectura identifica dos competenciits adicionales, los componenles de energia electrica y los controles electronicos. Tambien se tuvo en la mira para desarrollar una capacidad de integracion de sistemas que unieran el hardware, el software y el servicio.
La arquitectura estrategica, como se ilustra con el ejemplo de Vickers, no es una prediccion de productos especificos 0 tecnologias especific.1s, sino un amplio mapa de vinculos que evolucionan entre los requisitos de funcioT1alidad que el ciiente desea, las tecnologias potenciales y las competencias fundamentales. Se presume que los productos y lo~ sistemas no pueden definirse con cerleza para el futuro sino que para adelantarse a los competidores en el desarrollo de nuevos mercados requiere un pronto inicio en la fundamentacion de competencias fundamentales. La arquitectura estra-
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l(§gica desarrol.lada por Vickers, en tanto que describe el futuro en termlnos de competencia, tam bien provee las bases para tomar decisiones "aqui y ahora" relacionadas con prioridades de produclos, adquisiciones, alianzas y reclutamiento.
tecnologia, identificadas en la arquitectura general. La arquitectura es tar,lbien ia base para el desarrollo interne de nuevas competencias. Creemos que pasanln otros dos 0 tres aoos antes de que Vickers coseche todos los beneficios del desarrollo de la arquitectura estrategica y comunicar la buena nueva a todos sus empleados, dientes e inversionistas y cimentar los sistemas administrativos consistentes con la arquitectura.
Desde 198fi, Vickers ha hecho mas de diez adquisiciones c1aramente marcadas, cad a una enfocada en un componente especifico 0 en una carencia de
Mapa de competencias de vickers
Controles
I Energia de Fluido Energia Eh!ctrica
Electronicos ElectrohidrilUlica AC/DC
Amplificadores Sombas
Servo Valvulas de Conlrol
de Valvulas Stepper
Valvulas de Caia Logica (bailador
Movimienlo Impulsores que marea el paso)
l\IIaquina Completa Sistemas de paquete
y Vehiculo Productos Neumaticos
Transferencia de Combusllble/Fluidos
Filtracion
I I I
Sensores I Ingenieria de Sistemas Produclos Eh~clricos
Valvula/Bomba Foco de Ampliacion Paquetes de Abanico
Impulsor Energia/l\llovimienlo Generadores
l\IIaquina Control
Eleclronica Software
I I I Oferta
Sistemas Paqueles Repuestos Servicio
Entrenamiento
I MERCADOS FOCALES
Automatizacion de Frente a carretera Misiles/Espacio la Fabrics Aviaci6n Comercial Vehiculos de defensa
Sislemas-aulomolores Aviaci6n l\IIilitar Marina Proeeso de plasticos
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La competencia esencial de la corporacion*
C.H. Prahalad y Gary Hame!
TOdaviaes chas companias nera mas firme en
la compelencia global. los ochenta, a los altos ejecutivos se juzgo por su habilidad reestructurar, reordenar y desestratificar sus corporaciones, En los juzgados por su habilidad ficar, cultivar y explotar las des esenciale~ que crecimiento. En
repensar el Corporacion. Considere los ultimos 10 GTE y NEe. Al principio ochenta, la GTE estaba en la rable posicion de convertirse en el mejor competidor de la evolucionanle industria de la tecnologia la macion. Era activa en ciones. Sus operaciones una variedad de negocios que incluian
sistemas de transmlsion y conmutacion, PABX
"Tornado de Harvard Busm= Review, May-June 1990. 79-89
por Antonio Navarrete Nieto
condllctores, conmuta-cion, satelites, defensa y productos de iluminacion. Y el grupo de productos de de GTE, que producia los a color Sylvania, tenra una posicion en tecnologias reIacionadas de 1980, las ventas $9.98 billones, y el Ilujo fue de $1 billones. el
tuvo ventas mucho menores. $3.8 billones.
tecnologica similar y ''-'1=.\.1\,,1\';;)
putadores, pero no tenia como compaiHa operativa mumcaClones.
Sin embargo, mire las GTE y NEe en 1988.
en 1988 fueron nes y las ventas de derablemente nes. se ha en una compaiHa operativa nos con una posicion en iluminacion y de defensa. En terminos
los demas negocios de son pequenos. GTE se desvinculo
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Sylvania T.V. y Telenet, se arriesg6 colocando conjuntamente conmuta-
.. ci6n, transmisi6n y PABX digitales y dej6 de producir semiconductores. Como resultado, se ha desgastado la posici6n internacional de GTE. Ninguna renta de los EE.UU. en terminos de porcentaje del ingreso total baj6 de 20% al 15% entre 1980 y 1988.
NEC ha surgido como el lider mundial en semiconductores y como un comperidor de primera linea en productos de telecomunicaciones y computadores. Ha consolidado su posici6n en computadores centrales. Ha sobrepasado la conmutaci6n y transmisi6n publicas para incluir productos de moda como telefonos m6viles, maquinas de facsimiles y computadores Laptop portatiles, estableciendo un puente entre las telecomunicaciones y la automatizaci6n de las oficinas. NEC es l.a unica compafiia en el mundo que esta entre las cinco primeras en ingresos en telecomunicaciones, semiconductores y computadores cenrales. ~Por que estas dos compafiias, que empezaron con similares portafolios de negocios, se desempefiaron en forma tan diferente? Principalmente porque NEC se vio a Sl misma en terminos de "Competencias esenciales" y GTE no.
Repensar la corporacion Antafio, la Corporaci6n diversificada podia simplemente puntualizar a sus unidades comerciales los mercados de productos terminales especfficos yexbortarlas a convertirse en llderes mun· diales. Pero con el cambio cada vez mas nipido de los Iinderos del mer-
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cado, los objetivos son esquivos y su logro es a 10 mas, temporal. Unas pocas compafiias han probado ser, ellas mismas, adeptas a inventar nuevos mercados y cambiar dramaticamente los patrones de escogencia de los clientes en mercados establecidos. Estas son las que hay que emular. La tarea critica de la administraci6n es crear una organizaci6n capaz de inspirar productos de funcionalidad irresistible 0, aun mejor, crear productos que los clientes necesitan pero que todavia no han sido imaginados. Esta es una tarea engafiosamente diflcil. En ultimas, se requiere un cambio radical en la administraci6n de grandes compafiias. Esto significa, primero que todo, que las administraciones ejecutivas de las compafifas occidentales deben asumir la responsabilidad de la decadencia cO'11petitiva. Todo el mundo conoce las altas tasas de interes, el proteccionismo japones, las anticuadas leyes sobre antimonopoIio, los estrepitosos sindicatos, y los inversionistas impacientes. Lo que es mas dificil de ver, 0 mas duro de aceptar, es el tan poco impulso adicional que las compafilas en re..'llidad reeiben de la "ayuda" politica 0 macroecon6mica. Tanto la teo ria como la practica de la administraci6n occidental han creado una traba en nuestro avanceo Son los principios de la administraci6n los que necesitan la reforma. EI enfrentar nuevamente a NEC y GTE es aleccionador y solamente analizamos uno de muchos de tales cas os comparativos para comprender la base cambiante del liderazgo global. A principios de los 70, NEC articul6 un intento estra1egico para explo-
tar la convergencia de computaci6n y comunicaciones, 10 que llam6 "C&C". EI exito, razon61a alta administraci6n, dependeria de las competencias adquiridas, particularrnente en semiconductores. La administraci6n adopt6 una apropiada "arquitectura estrategica", resumida por el C&C, y luego comunic6 su intenci6n a toda la organizaci6n y al mundo exterior hacia mediados de los 70.
NEC constituy6 un "Comite C&C" de altos administrativos para inspeccionar el desarrollo de productos esenciales y competencias fundamentales. NEC puso en su sitio a grupos de coordinaci6n y comites que pasaban a traves de los intereses de negocios individuales. Consistente con su arquitectura estrategica, NEC traslad6 enormes recursos para fortalece r su posici6n en componentes y procesadores centrales. Utilizando arreglos de mutua colaboraci6n para multiplicar los recursos internos, NEC fue capaz de acumular una amplia colecci6n de com petencias fundamentales.
NEC identific6 cuidadosamente tres corrientes interrelacionadas de evoluci6n tecnol6gica y mercantil. La alta gerencia determin6 que la computaci6n evolucionaria desde los grandes computadores centrales al procesamiento distribuido, los componentes desde los sencillos IC al VLSl, y las comunicaciones desde el intercambio mecanico a traves de la valla hasta los complejos sistemas digitales que ahoradenominamos ISDN. En la medida en que las cosas evolucionaran mas, pens6 NEC, los negocios de computaci6n, comunicaciones y componentes
se trasladarian de tal manera que seria muy difici1 distinguir10s, y habria enormes oportunidades para cualquier compania que hubiera construido las competencias necesarias para servir todos los tres mercados.
La alta gerencia de NEC determin6 que los semiconductores sedan el "producto central" mas importante de la compania.
c.Por que entro NEe en miriadas de alianzas entre 1980 y 1988?
Para aprender y absorber las destrezas de otras
companias.
Entr6 en miriadas de alianzas estrategicas (mas de 100 basta 1987) con el prop6sito de construir competencias rapidamente y a bajo costo. En computadores centrales, su relaci60 mas famosa fue con Honeywell y Bull. Casi todos los arreglos mutuos en el campo de semiconductores y componentes fueron orientados hacia el acceso de la tecn010gia. En la medida en que los gerentes operativos de NEC entraban en arreglos mutuos, comprendieron la raz6n de estas alianzas y el objetivo de intemalizar las habilidades de los socios. El director de investigaciones de NEe resumi6 asi la adquisici6n de competencia durante los 70 y los 80: "Desde el punto de vista de una inversi6n, era mas rlipido y mas barato utilizar la tecnologia foranea. No habia necesidad de que nosotros desarrollaramos nuevas ideas".
it
Tal cIaridad de intento estrategico y de arquitectura estrategica no parecia
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exislir en GTE. A pesar de que los ejecutivos mas antiguos discutian las implicaciones de la evolucionante in
,duSlria de la tecnologia de la informacion, no se dio a cunocer ampliamente el punto comiinmente aceptado de wales competencias se requeririan para cumpetir en esa industria. Mientras que el personal realizaba trabajo significativo para identificar las tecnologlas daves, los gerelltes de linea de mas rango, continuaban actuando cumo 51 estuvieran administrando unidades de negocios independientes. La descentralizadon dificulto enfocar las com petencias esenciales. En I ugar de eso, los negocios individuales se volvieron cada vez mas dependientes de eXlraiios en cuanto a las habilidades cr!tica, y la colaboracion se volvio una ruta para exitos preparados. Hoy, con un nuevo equipo administrativo en el SitlO, la se ha reestablecido para aplicar sus compelencias a mercados emergenles cn servicios de telccomumcaclOnes.
Las ralces de la ventaja competitiva
La diferencia que observamos sobre la manera en que NEe y GTE se conciben a 51 mlsmas (un portafolio de compelencias comra un pcrtafolio de negocio5) serepiti6 a traves de muchas industrias. De 1980 a 1988 Canon crecio en un 264%, Honda en un 200%. Compare eso can Xerox y Chrysler. Y si los adminislradores occidenlales estuvieron alguna vez inquietos por el bajo costa y la buena calidad de las importaciones japonc-5es, ahora estan apabullados par el ritrno can el que los [ivales japoneses
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esllin inventando nuevas mercados, creando nuevos productos y mejorandolos. Canon nos ha dado cupiadoras person ales; Honda Ila pasado de motocicietas a buggies de cuatro ruedas para mOlo-cross. Sony desarrollo eI encordonador de leva, Y ama ha, el piano digital. Komatsu desarrollo un bulldozer submarino de control remo-10 en tanlo que el ultimo gambito de Casio os un televisor LCD a color de pantalia pequefia.lQllien hubiera anticipado la evolucion de estos mercados de vanguardia?
En mercados mas establecidos, el relo japones ha sido igllalmente inquietante Las companias japonesas estan generando un alud de caraclerlsticas y mejoramientos funcionales que aplican la sofisticacion teCnol6gica a los productos rutinarios. Los productores de carros japoneses han estado liderando la direcci6n en las cuatro rueda.), los mmores de cilindros de cualro v<iivulas, sistemas de navegacion incorporadosen los carros y sofisticados sistemas de control electronico de motores. Basado en la solidez de las caracteristicas de sus productos, Canon es ahara un competidor en maquinas de transmision de facsimiles, impresoras laser de escritorio y tam bien de equipo de fabricaclon de semiconductores.
A corto plaza, la cumpetilividad de una compania se deriva de los alribulOS de predo/ desempeno de los productos conientes. Pero los sobrevivienles de la primera olcada de competieion global, tanto occidentales como japonese., todos esllin convergiendo en formidables y similares estandares
en CHan to a costo y cualidad del produclo -las minimas barreras en la eompetici6n contmuada, pero eada vel. menos importante como fuenles de ventaja diferenciaL A largo plazo, la competitividad se deriva de la habilidad para construir a menor COSlO Y con mayor rapidez que los competidores, las competencias esenclales que producen articulos no previstos. Las fuentes verdaderas de la ventaja se encuentran en la Ilabilidad de la administracion para con$Olidar en competencias a 10 largo y allcho de la corporacion que den poder a los negocios individuales para adaptarse rapidamente a las cambiantes oportunidades.
Los ejecutivos mas antiguos que claman no poder construir competencias porque sienlen que la autonomia del negoclo es sacrosanta 0 porque sus manos cstiin atadas a la lumbre del presupuesto trimestral, deberian pensarlo de nuevo. EI problema en muchas compaiiias occidentales no es que sus ejecutivos mas antigllos scan menos capaces que los del Japon 0
que las compaiiias japonesas posean mayores capacidades !(~cnicas. Mas bien, es su apego a un concepto de Corporaci6n que necesariamente limita 13 habilidad de los negocios individuales para explotar lotalmente el hondo deposilO de capacidad leenologica que poseen muchas compaiiias europeas y amencanas.
corporacion diversificada es como un arbol frondoso. EI tronco y las ramas mas grandes son los producloS centrates, las ramas mas pequenas son las unidades comerciales; las hojas, las !lores y los frutos son los prodllcloS
terminales, EI sistema de rakes que pro vee ali mento, sustenlo y estabilidad es la competencla esencial. lJsted puede pasar por alto. la solldez de los cempetidores mirando solo los productos terminales, de la misma manera que listed pucde pasar por alto la fortaleza de un arbol si soJo mira sus hojas.(Ve,cuadro "Compelencias:Las Ralee. de /a Compelilivldad", p6g. 72).
Las compelencias esenciales son el aprendizaje colectivo en la erganizacion, especialmente come coordinar diversas habilidades de produccion e integrar multiples corrientes de teenologias. Considere la capacidad de SONY para miniaturizar 0 la maestria de PHILIPS para los medios optieos. EI conocimiento teorico para poner un radio en una fiella no Je asegura por Sl rnismo a una compania la destreza para producir un radio miniatura no mas grande que una tarjeta de presentacion. Para realizar esta proeza, Casio debe armonizar el coneeimiento en miniaturizacion con el diseno de microprecesadores, la cieocia pertinente al caso y la caja de precisi6n ullradelgada (las mismas destrezas que aplica a sus calcllladoras minialUra, a los televisores de bolsillo y a los relojes digitales),
A diferencia de los activos fisicos, las
competencias no se deterioran cuando se
apliqm 0 se comparten. I ElIas crecen.
Si In competencia central es sobre como armonizar corrientes de tec~oJogia, es tambien $Obre la organiza-
71
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Competencias: Las Rakes la Competitividad
NEGOCIO
COMPETENCIA
1
PRODUCTOS FINALES
NEGOCIO
3
PRODUCTO CENTRAL 2
PRODUCTO CENRAl 1
NEGOCIO
4
COMPETENCIA
2
COMPETENCIA COMPETENCIA
3 4
La Corporacion parece un atbol que crece sus rakes. Los productos centrales se nutren por la competencia y engendran unidades negocios cuyos frutos son los productos finales.
ci6n del trabajo y la entrega del valor.
Entre las competencias de SONY esta Ia miniaturizaci6n. Para lIevar la miniaturizaci6n a sus productos, SONY debe asegurar que los tecn6logos, los ingenieros y los comerciantes tengan una comprensi6n compartida de las necesidades del c1iente y de las posibilidades tecnol6gicas. La fuerza de la competencia central se siente decisivamente en los servicios y en la manufactura . Citicorp estuvo adelante de otros por invertir en un sistema operativo que Ie permiti6 participar en el mercado mundial24 horas al dia. Su competencia en sistemas ha dado a la compania los medios para diferenciarse de muchas instituciones de servicios financieros.
La competencia central es comunicacaci6n, entrega y un profundo compromiso de trabajar a traves de Iimites organizacionales. Esto envuelve muchos niveles de personas y todas las fun:iones. La investigaci6n de tipo mundial, por ejemplo, en laseres 0 cenimica, puede tener lugar en laboratorios corporativos sin tener un impacto en cualquiera de los negocios de la compafifa. Las destrezas que juntas constituyen la competencia central, deben unirse alrededor de individuos cuyos' esfuerzos no se enfoquen en forma tan estrecha que no puedan reconocer las oportunidades para mezclar su maestria funcional con las de otros, en nuevas e interesantes maneras.
La competencia central no disminuye con el uso. Al contrario de los activos fisicos, que si se deterioran con eI tiempo, las comijetencias se acrecien-
tan a medida que se aplican y comparten. Pero aun las competencias necesitan ser aIimentadas y protegidas; el conocimiento se desvanece si no se usa. Las competencias son el pegante que une los negocios existentes. Tambien son eI motor de desarrollo de nuevos negocios. Los patrones de diversificaci6n y acceso al mercado pueden ser guiados por las competencias, no s610 por la atracci6n de los mercados.
Considere la competencia de 3M con la cinta pegante. Al sonar con negocios tan diversos como las notas "P6ngala al correo", la cinta magnetica, el fi lm fotognifico, cintas sensitivas a la presi6n y abrasivos revestidos, la compania ha llegado a soportar competencias ampliamente compartidas en sustratos, revestimientos y adhesivos y ba ideado varias maneras de combinarlas. Ciertamente, 3M ha invertido en elias consistentemente. Lo que parece ser un portafolio extremadamente diversificado de negocios, disfraza unas cuantas competencias centrales compartidas.
En contraste, bay grandes companias que han tenido el potencial para construir competencias centrales, pero fallaron en hacerlo porque la alta gerencia fue incapaz de concebir la compaiifa como otra cosa que no fuera una colecci6n de negocios separados. GE vendi6 mucho de su negocio de electr6nica hogarena a la Thomson de Francia, alegando que se estaba volviendo cada vez mas dificii mantener la competitividaa en ese sector. Slri lugar a dudas eso fue asi, pero es ir6-nico que vendiera varios negocios
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claves a competidores que ya eran lideres en competencia -Black & Decker- en pequefios motores electricos y, Thomson, que estaba ansiosa por construir su competencia en microelectr6nica y habia aprendido de los japoneses q ueuna posici6n en electronica consumista era vital para esle reto.
La administraci6n, atrapada en la decisi6n de la unidad estrategica de negocios (UEN) casi inevitablemente encueutra sus negocios individuates dependientes de fuerzas externas en 10 que se refiere a componentes criticos, tales como motores 0 compresores. Pero estos no son s610 componentes. Son productos esenciales que contribuyeo a la competilividad de una amplia variedad de productos termi· nales. Son las personificaciones fisicas de las competencias cemrales.
Como no pensar en competencia
Desde que las companias esllin en una carrera para constrmr competencias que determinen elliderazgo global, las compai\ias extlosas han cesado de imaginarse a sl mismas como manojos de negocios que fabrican produclOs. Canon, Honda, Casio 0 NEC pueden parecer que presiden los porta folios de negocios no relacionados en termi· nos de consumidores, canales de distribuci6n y estrategia de comercialil~ciOn. Ciertamente, elias tienen portafolios que pueden parecer idiosincniticos a veces: NEC es la unica compania global que esta entre los lideres en computacion, telecomunicaciones y semiconductores y que tlene un flore-
cieott oegocio de eleclronlca consumista. Pero las apariencias engafian. NEC, ,a tecnologia digital, especialmente el VLSI y las habilidades de integracion de sistemas, es fundamentaL En las competencias centrales que las fundamenta, negocios discordes se hacen coherentes. £.5 la competencia esendal de Honda en motores y trenes eleclricos 10 que Ie da una clara ventaja en negocios de carros, motociclelas, cortadoras de resped y generadores. Las competencias centrale.~ de Canon eo 6ptica, copias y controlesde microprocesador la han capacitado para eotrar y aun dominar mercados aparentemenle tan diversos como copiadoras, impresoras a hiser, camaras y buscadores de imagen. Philips trabaj6 por mas de 15 aiios para perfeeciollar su competencia ell medios opticos (disco laser), como 10 hizo JVe en construir una posicion de liderazgoen video grabaci6n. OlIos ejemplos de compelencias centrale~ podrfan ineluir la mecanotronica (la habilidad para unir la ingenieria electronica con la ingenieria mecanica) exhibiciones de video, bioingenieria y microelectr6nica. En las primeras etapas de la construcci6n de su competcncia, Philips no pudo haber imaginado todos los productos que resultarian de su competencia en medios 6plicos ni JV C pudo ha her anlicipado los encordadores miniatura cuando por pnmera vez empezo a explorar las tecnologias de video-ciolas. A diferencia de la batalia por el dominio global de marGas, que es visible en los medios de prensa y radiodifusi6n del mundo, y
que apunta ala construccion de "compartir la mente" en forma global, la lucha para construir competencias de elase mundial es invisible para la gente que deliberadamente no la esui buscando. La alta gerencia a menudo les sigue la pista al cos to y a la calidad de los productos de los competidores, Wero cmintos administradores desenredan la telarai'ia de alianzas que sus competidores japoneses han construido para adquirir competencias a bajo cos to? l,En cwintos salones de juntas occidentales hay una comprension explicita y com partida de las competencias que la compania debe construir para el liderazgo mundial? En verdad, l,cuan~os ejecutivos de mas alto rango discuten la distincion crucial entre la estrategia competitiva a nivel de un negocio y la estrategia competitiva a nivel de toda una compania? Seamos elaros. Cultivar la competencia central no significa gastar mas que los rivales en investigacion y desarrollo. En 1983, cuando Canon sobrepaso a Xerox en compartir el mercado unitario a nivel mundial, del negocio de copiadoras, su presupuesto R&D en reprografia fue sOlo una fraccion del de Xerox. Durante los ultimos 20 anos, NEC ha gastado menos en R&D como un porcentaje de ventas que casi todos sus competidores amencanos y europeos.
La competencia central tampoco significa costos compartidos, como cuando dos 0 mas SBU usan una facilidad comun -una fabrica, facilidad de servicio 0 fuerza de ventas- 0 comparten un componente comun. Las ganancias del compartir pueden ser
sustanciales, pero la busqueda de costos compartidos es tipicamente un esfuerzo "post hoc" (despues del hecho) para racionalizar la produccion a traves de negocios existentes, no un esfuerzo pr.emeditado para construir las competencias de las cuaies crecen por los mismos negocios.
Ademas, el construir las competencias centrales es mas ambicioso y diferente que integrarse vertical mente. Los geren tes que deciden si hacer 0 com prar, empezaran con productos terminales y miran corriente arriba las eficiencias de la cadena de suministros y corriente abajo la distribucion y los elientes. Ellos no hacen inventario de habilidades y esperan aplicar esas habilidades de maneras no tradicionales. (Por supuesto, las decisiones sobre las competencias si proveen una logica para la integracion vertical. Canon no esui par· ticularmente integrada en su negocio de copiadoras, excepto en aquellos aspectos de la cadena vertical que apoya las competencias que considera criticas).
Identificaci6n de competencias esenciales
y su perdida Por 10 menos tres pruebas pueden aplicarse para identificar las competencias esenciales en una compania.
Primero, una competencia esencial pro vee acceso potencial a una amplia variedad de mercados. La competencia en sistemas de exhibicion, por ejempio, capacita a una compai'iia para participar en negocios tan diversos como calculadoras, aparatos miniatura de television, monitores para
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computadoras porllililes 'j Utbleros de instrumentos para autom6viles - 10 que ex plica que la entrada de Casie en
·el mercado de tclevisores de manc era predecible. Segundo, una competencia esencial deberia hacer una cont, ;bucion signi fica tiva a los beneficic's que el cIiente percibe del produclo final. Clara mente. el conocimiento especializado sobre motores de Is Honda Ilena este programa.
Finalmeole, una competencia esencial debe ser difici) de imitar por los competidores. Y sera dificil si es una armoruzaci6n compleja de tecnologias individuales y habi lidades de producci6n, Un rival podria adquirir algunas de las tecnologias que comprenden 18 compelencia central, pero encontrani que es mas dillci) duplicar el patr6n mas 0 menDS comprensivo de la coordinaci6n y aprendizaje internos, La decisi6n de JVe a comienws de los 60 de cont inuar el desarrollo de una competencia sobre videocint8s, pas6 las tres prucbas delineadas. La decisi6n de RCA a linales de los 70 para desa rrollar un sistema de video casetera ba...'lado en esti lete no pas6 1as pruebas.
Pocas compaiiias estan dispuc:sras a conslnrir un Jiderazgo rnundial en mas de cinco 0 seis competencias fundamentales. Una compaiiia que compi le una list2. de 20 a 30 aptitudes probablemenlc no ba producido una lisla de compctencias esenciales. Sin embargo, c:s probablemente buena disciplina generar una liSla de esle tipo y vcr agregar capacidades como hloque.c; de consITuccion. Esto tiende a impulsar la blisqueda de tratos autorizados y alian7llS a lraves de las cuales la com·
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pania puede adquiri r las piei'.as faltan · tes, a bajo cosIo.
La mayoria de las companias occidentales difici lmente piensan sob,e la competiti vidad en estos lermmos. Es hora de echar una concienzuda mi rada a los riesgos que corren, Las compai\ias que juzgan la compcLilividad propla y la de sus compelidorcs, prio· cipalmente en termines de procio/ desempei\o de los produclos tcrminales. estan cortejando la erosi6n de las compelencias escnciales - 0 haciendo muy poco csfueno para relevarlas. Las deslfezas encIavadas que dan luga r 313 siguiente generaci6n lie pro· duclos competitivos no pucden ser "alquiladas" localizando fuenlcs de abastecirn iento 0 !Xlr el li po de relaciones OEM de surninistros. Desde nuestro punlo dc vista, demasiadas compaiHas han rendido inconscientemente competcncias fundamcntales cuando redujeron la inversi6n interna en 10 que erroneamcnte pen.sa ron que eran 5610 "centres de costas" a ravor de proveedores externos.
A diferencia de Chrysler. Honda nunca cederia la
responsabmdad de Ia manufactura de sus
motores y mucho menos el diseiio de ellos.
Consldere a Chrysler. A diferencia de Honda, se ha incl inado a considerar los mOlOres y los trenes electricos sencilia mente como un componente rnas. Chrysler se esl3 volviendo, cada vel mas. dcpendicl"lc de Mi tsubishi y de Hyundai: entre ! 985 y 1987, ei numero de mO!ores modificados subia de
252.000 a 38:.000. Es dificil imaginar a Honda cediendo responsabilidad y mucho menos el diseiio de una parte tan critica del funcionamiento de un carro a una compania extrana --que es por 10 cual Honda ha hecho tan enorme compromiso con los autos de carreras Formula Uno. Honda ha sido capaz de agrupar sus tecnologias relacionadas con motores; conferenciando, las ha introducido en una competencia enorme de la cual desarrolla productos de impacto mundial, a pesar de que los presupuestos R&D son menores que los de GM y Toyota. Por supuesto, es perfectamente posible que una compafiia tenga un producto competitivo 1isto, pero estar rezagada en el desarrollo de competencias fundamentales -al menos por algun tiempo. Si una compaiiia quisiera entrar hoy al negocio de copiadoras, encontraria una docena de cOmpaiiias japonesas mas gustosas de suministrar las copiadoras sobre la base de una etiqueta privada OEM. Pero cuando las tecnologias fundamentales cambian 0 si el proveedor decide entrar personal mente en el mercado y convertirse en un competidor, la linea de productos de esa compania, pod ria ser vulnerable junto con todas sus inversiones en mercadeo y distribucion. Tomar ventaja en la fuente, puede proveer un atajo hacia un producto mas competitivo, pero esto tipicamente contribuye poco a construir las destrezas incorporadas en la gente que son necesarias para sostener el liderazgo del producto.
Tampoco es posible que una compafiia tenga una alianza inteligente 0 una estrategia original si no ha hecho una
seleccion de donde constn.iira el liderazgo de competencia. Claramente, las compafiias japonesas se han beneficiado de las alianzas. Las han utilizado para aprender de los socios occidentales quienes no estaban totalmente comprometidos a preservar sus propias competencias esenciales. Como 10 hemos argiiido anteriormente en estas paginas, el aprendizaje dentro de una alianza requiere un compromiso positivo de recursos -viajes, agrupamiento de personas dedicadas, facilidades apoyadas en pruebas, tiempo para internalizar y verificar 10 que se ha aprendido. Puede que una compafiia no haga el esfuerzo si no tiene metas claras sobre construccion de competencias.
Otra manera de perder es renunciar a las oportunidades en favor de competencias establecidas que estin evolucionando en negocios existentes. En los 70 y los 80, muchas compafiias americanas y europeas -como GE, Motorola, GTE, Thorn, GEC- escogieron retirarse del negocio de televisi6n a color, que consideraron maduroo Si por "maduro" querian significar que habian agotado ideas de productos nuevos precisamente en el momento en que los rivales globales habian enfocado el negocio de TV para entrar, entonces si, la industria estaba madura. Pero ciertamente no estaba madura en el sentido de que estaban agotadas todas las oportunidades para realizar y aplicar las competencias basadas er. video. Al deshacerse de los negocios de television, estas companias fallaron en distinguir entre despojarse del negocio y destruir sus competencias de video
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basadas en los medios de comunicacion. No solamente salieron del negocio de TV sino que cerraron la puerta
.a toda una corriente de futuras opor-tunidades que se apoyan en competencias basadas en video. La industria de fa television, considerada inatractiva por muchas companias de Estados Unidos en los 70, es hoy el centro de un fiero debate politico publico sobre la inhabilidad de las corporaciones de U.S. para beneficiarse de una oportunidad de $20 billones al ano que sera 10 que Ie representara a HDTV hacia mediados y postrimerias de los 90. Ironicamente se Ie ha pedido al gobierno de U.S. que financie un proyecto masivo de investigacion -de hecho, que compense a las companias norteamericanas por su fracaso en preservar las competencias fund!1mentales critieas cuando tuvieron la oportunidad.
En contraste, uno puede ver una compania como Sony reducir su enfasis en VCRs (en los que no ha tenido mucho exito y en donde ahora amenazan las companias coreanas) sin reducir su compromiso con las competencias relacionadas con video. EI betamax de Sony condujo a un desastre. Pero emergio consevando intactas sus competencias de grabacion de videocintas y actualmente esta retando.a Matsushita en el mercado de encordonador de 8 mm.
Hay aqui dos claras lecciones. Primera, los cost os de perder una competencia fundamental se pueden calcular por anticipado solo parcialmente. EI bebe puede ser arrojado con eI agua de la banera en decisiones de abandonar. Segunda, puesto que las compe-
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tencias fundamentales se construyen a traves de un proceso de continuo mejoramiento y reake que puede abarcar una decada 0 mas, una compania que no ha invertido en la construccion de competencias esenciales encontrara muy dificil entrar a un mercado emergente, a menos que, por supuesto, este contenta de servir simplemente de canal de distribucion.
Companias americanas de semiconductores como Motorola aprendieron esta dolorosa leccion cuando eligieron renunciar a la participacion directa en la generacion 256K de fichas DRAM. Habiendo pasado por alto este asalto, Motorola, como la mayoria de los cOlTlpetidores americanos, necesitaba una gran infusion de ayuda tecnica de los socios japoneses para sumarse a la batalla por la generaci6n del mega byte 1 *. Cuando se trata de competencias fundamentales, es dificil bajarse del tren, caminar hasta la siguiente estaci6n y volver a abordarlo.
De las competencias esenciales a los
productos centrales EI vinculo tangible entre competencias esenciales y productos terminales, es 10 que llamamos productos centrales -la incorporaci6n fisica de una 0
mas competencias esenciales. Los motores de Honda, por ejemplo, son productos centrales, pasadores entre habilidades de diseno y desarrollo que en ultimas conducen a una proliferaci6n de productos terminales. Los productos centrales son los componentes 0
sub-ensamblajes que realmente con-
"Byte = Agrupaci6n de 8 biLS (N. del T.)
tribuyen al valor de los productos terminales. Pensar en terminos de productos centrales obliga a una compania a distinguir entre la participaci6n en marcas que logra en los mercados de productos terminales (por ejemplo, 40% del mercado de neveras de los Estados Unidos) y la participacion en manufacturas que logra de cualquier producto central particular (por ejemplo, 5% de la participacion mundial de la produccion totai de compresores ).
Canon es famosa por tener un 84% de la participacion en la manufactura mundial de "motores" para impresoras l;iser porta tiles, aunque su participacion de marca en el negocio de impresoras hiser es minuscula. De igual manera, Matsushita tiene una participacion en la manufactura mundial del 45% en componentes claves VCR, muchisimo mas de su participaci6n de marca (Panasonic, JVC, y otros) que es del 20%. Y Matsushita tiene una participaci6n dominante de productos centrale.~ en compresores a nivel mundial, e.stimada en 40%, aunque es pequena su participacion de marca tanto en negocios de aire acondicionado como de neveras.
Mantenga el dominio de la manufactura mundial
de productos centrales, y asi conservara el poder
de dar forma a la evoluci6n de productos
terminales.
Es esencial hacer esta diferenciacion entre competencias fundamentales, productos centrales y productos ter-
minales, porque la competicion global se juega can diferentes reglas y con diferentes intere.~es en cada nivel. AI construir 0 defender el liderazgo a largo plazo, una compania saldni ganadora en cada nive!. A nive! de com petencia e.~encialla meta es construir elliderazgo mundial en el diseiio y desarrollo de una clase particular de funcionalidad del producto, se.a esta el almacenamiento y recuperaci6n de datos en forma compacta, como la competencia de medias opticos de Philips, 0 ia compactibilidad y facilidad de usc, como ocurre con los controles de micromotores y microprocesad ores de Sony.
Para sostener elliderazgo en las areas escogidas de competencias esenciales, estas compailias buscan llevar al mdxima su parlicipaci6n en fa manufaclura mundial de produclOS cenlrales. La manufactura de productos centfales para una amplia variedad de clienles externos (e internos) produce la renta y los resultados del mercado que, por 10 menos parcial mente, determina el ritmo al que las competencias esenciales pueden ser mejoradas y proyectadas. Esta manera de pensar estaba respaldando la decision de JVC hacia mediados de los 70 de establecer relaciones de suministro de VCR con compafiias que son lideres nacionales en Europa y en los Estados Unidos. Al proveer a Thomson, Thorn y Telefunken (todas compaiiias independientes en ese tiempo, as! como a los socios estadounidenses, JVC fue capaz de ganar el efectivo y la diversidad de la experiencia mercantil que ultimamente la capacito para sobrepasar a Philips y a Sony). Philips de-
sarroHo competencias en video-cintas paralelamente con lVC pero fallo al construir' ~na red mundial de relaciones OEM que Ie habrian pennitido acelerar el refinanciamiento de su competencia en video-cintas a traves de la venta de productos esenciales,
EI exito de lVC no se ha perdido en compafiias coreanas como Goldstar, Samsung, Kia y Daewoo, que estan construyendo liderazgo en productos esenciales en areas tan diversas como exhibidores, semiconductores y motores para automoviles a traves de sus contratos de suministros OEM con compafiias occidentales.
Su objetivo reconocido es quitarles la iniciativa de inversiones a los competidores potenciales, con frecuencia compafiias estadounidenses. Al hacer-10, aceleran los esfuerzos de construccion de competencias, mientras "ponen fuera" a sus competidores. Centrandose en competencia e incorponindolo a los productos esenciales, los competidores asiaticos han vigorizado primero los mercados de repuestos y luego han permitido que sus superiores productos se muevan corriente abajo para conseguir participacion de marca. Y no es probable que permanezcan para siempre como proveedores baratos. A medida que se consolida su reputaci6n en el liderazgo de marca, pueden ganar el liderazgo en precio. Honda ha probado esto con su linea ACURA y otrosjaponeses fabricantes de carros estan haciendo 10 mlsmo.
EI control de los productos esenciales es cntico por otras razones. Una posi-
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cion dominante en productos esenciales Ie permite a una: compafiia dar forma a la evolucion de aplicaciones y mercados terminales. Productos esenciales compactos de audio relacionados con discos, tales como conductores de datos y laseres, han permitido a Sony y a Philips influir en la evolucion del negocio de computadores perifericos en el almacenamiento de medios opticos. A medida que una compafiia multi plica el numero de areas de aplicacion para sus productos centrales, puede reducir consistentemente el costo, el tiempo y arriesgarse en el desarrollo de nuevos productos. En resumen, productos esenciales bien enfocados pueden conducir a economias de escala y extension.
La tirania de sao No se pueden comprender los nuevos terminos del compromiso competitivo usando heramieotas analiticas disefiadas para administrar la corporacion diversificada de hace 20 afios, cuando la competicion era principalmente domestica (GE contra Westioghouse, General Motors contra Ford) y todos los competidores claves hablaban el lenguaje de las mismas escuelas de negocios y consultodas. Las viejas recetas tienen efectos secundarios potencialmente toxicos.
La necesidad de ni.levos principios es mas obvia en compaiHas organizadas exclusivamente de acuerdo con la logica de SBUs. Las implicaciones de los dos conceptos altern os de la corporacion estan resumidos en "Dos Cooceptos de la Corporacion: SBU 0
Competencia Esencial".
Dos conceptos de la corporaci6n: SBO 0 competencia esencial
SBU COMPETENCIA ESENCIAL
Bases de la Competitividsd de los productos Competicion Interfirmas para construir Competicion de hoy. competencias.
Estructura Porlafolio de negocios relscioCorporativa nados en termino de producto
mercado.
Portafolio de competencias, produc!os centrales y negocios.
Estatus de la La autonomia es sacrosants; el SBU es un deposito potencial de com-Unidad SBU "posee" todos los recursos petencias esenciales. Comercial distintos al efectivo.
Distribucion de los Recursos
Negocios separados son Is Los negocios y las corr.petencias son la unidad de anli/i'sis; el capital se unidad de anal isis: la alta gere'lcia distribuye negocio a negocio. distribuye el capital y el talento.
Valor agregado de la Alta Gerencia
Optimizar Iss utilldades corpora· Enunciar competencias estrategicas de tiVBS a traves de intercamblos arquitectura y construccion para asegu-de distrlbuci6n de capital entre rar el futuro. los negocios.
Obviamente, las corporaciones diversificadas tienen un portafolio de productos y un portafolio de negocios. Pero creemos en una concepci6n de la compania tam bien como un portafolio de competencias. Las compaiiias de U.S. no carecen de los recursos tecnicos para construir competencias, pero la alta gerencia con frecuencia no tiene la visi6n para construirlas ni los medios administrativos parajuntar los recursos esparcidos a traves de multiples negocios. Un cambio en el compromiso inevitablemente influini en los patrones de diversificaci6n, en el despliegue de habilidades, en las prioridades de distribuci6n de los recursos y en los planteamientos de alianzas y localizaci6n de fuentes de abastecimiento.
Hemos descrito los tres diferentes pianos en los que se libran las batallas par el liderazgo global: competencia fundamental, productos esenciales y pro-
ductos finales. Una corporaci6n hene que saber si esta ganando 0 perdiendo en cada plano. Por el solo peso de la inversi6n una compafHa podria ser capaz de derrotar a sus rivales en tecnologias ilusorias y aun perder la carrera par la construcci6n del liderazgo en competencias esenciales. Si una compania esta ganando la carrera en construir competencias esenciales (contrario a construir liderazgo en unas pocas tecnologias), ciertamente sobrepasani a sus rivales en el desarrollo de nuevos negocios. Si una compaiiia esta ganando la carrera par capturar participaci6n en la manufactura mundial de productos esenciales, probablemente superani a los rivales en el perfeccionamiento de las caracteristicas del producto y la proporci6n precio/ desempeiio.
Determinar si uno esta ganando b perdiendo las batallas par productos finales es mas dificil, porque las dispo-
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siciones sobre participacion en el mercado no reflejan necesariamente la compelitividad subyacente de varias compaiiiaso Ciertamente, las compailias que tratan de cimentar 13 participacion en e! mercado confiando en la competitividad de otras, en lugar de invertir en competencias fundamenlales y en elliderazgo mundial de productos esenciales, pueden estar cam inando en arena movediza. En la carrera por el dominio global de marca, compailias como 3M, Black & Decker, Canon, Honda, Nec y Citicorp ban construido sombrillas globales de marca haciendo que los produclos proliferen [uera de las competencias fundamentales. Esto ba permitido que los negocios individuales creen imagen, lealtad de los clientes y acceso a los canales de distribuci6n.
Cuando plense en esta reconceptualizacl6n de la corporaci6n, la primac[a del SBU -un dogma organizacional para una generacion- es ahora ciaramente un anacronismo. Donde el SBU es un articulo de fe, la r~istencia a las seducciones de la descentralizaci6n pUeden parecer hereticas. En muchas compafilas, el prisma SBU significa que sOlo un plano de la batalIa competitiva global, la batalla para poner hoy los productos competitivos en el estanle, es visible a Ia alta gerenciao ~Cuales son los costas de esta distorsi6n?
Inversion inadecuado. en elDesa"oilo de Compelencias Fundamentales y PrOdUC10S Esenciales. Cuando la organizacion se concibe como una multiplicidad, niugun negocio individual puede sentirse- responsable por man-
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tener una visible posicion en produclos esenciales ni ser capaz de juslificar la inversion requerida para cimentar el liderazgo mundial en alguna competencia fundamental. En ausencia de una opini6n mas comprensiva, impuesta por la administraci6n corporaliva, los gerenles de SBU !endenin a sub-invertir. Recientemoote, compaiiias como Kodak y Philips han reconocido esto como un problema potencial y han comenzado a buscar nuevas formas organizacionales que les permilan desarrollll;r y fabricar produclos esenciales para clieutes intemos y externos.
Los gerentes de SBU han concebido Iradicionalmente a los competidores de la misma manera en que se ven a si mismos. 0 En general, han fallado en Dotar el enfasis que los competidores asialicos estabaD pODiendo enla consIrucci6n de \iderazgo en productos esenciales 0 en comprender el cntico vinculo entre elliderazgo en manufactura mundial y Ia babilidad para 5OS
teoer el ritmo de desarrollo de competencias fundamentales. FalJaron en perseguir las oportunidades de suministro 0 EM 0 en mirar a Iraves de las divisiones de produclos varios en un intento de identificar las oportunidades para iniciativas coordinadas.
RECURSOS APRISIONADOS. A medida que evoluciona un SBU, frecuen!emente desarrolla competencias (micas. Tipicamen!e, la genie que encarna esta competencia es considerada como la (mica propiedad del uegocio en el que creci6. EI gerente de olm SBU que pide en prestamo genie con talento, seexpone a recibir un frio
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.... . ' . -
rechazo. Los gerentes SBU no solo no desean presta.r a sus porladores de competercia sino que de hecho pue-
"den esconder el talento para prevenir su redespliegue e!l Ia blisqueda de nuevas opop.ur.idades. Esto puede compararse con los habitantes de un pais subdesarrollado que esconden la mayor parte del dinero en efectivo debajo de los colchones. Los beneficios de las competencias, como los beneficios del suministro de dinero, dependen de la velocidad de la circu[acion asi como de la cantidad de mercancias almacenadas de que disponga.
Las compafiias occidentales han tenido tradicionalmente una ventaja en la eXlstencia de habilidades que poseen. ~Pero han sido capaces de redelinearlas rapidamente para responder a nuevas oportunidades? Canon, NEC y Honda han tenido una meoor existentia de la gente y las tecnologias que componen las competencias fundamentales, pero pudieron moverla mucho mas rapido de una unidad de negocios a otra. Que el R&D corporativo gaste en Canon no es plenamente indicativo del tamafio de la existencia de competencias fundamentales de Canon y no Ie dice nada al observador casual sobre la velocidad con que Canon es capaz de mover las cornpetencias fundamentales para sacar partido de las oportunidades.
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Es extrano que los gerentes SBU deban
estar hechos para competir por el efectivo corporativo pero nunca
por la gente clave.
Cuando las competencias se aprisionan, la gente que las lleva no es asignada a las oportunidades mas excitantes y sus habilidades empiezan a atrofiarse. Solamente liberando total mente las competcncias esenciales, pueden las pequefias compai'iias como Canon darse ellujo de competir con gigantes de la industria como Xerox. Es extrafio que los gerentes SBU que estan perfectamente dispuestos a competir por el efectivo en el importante proceso de presupuestar, 00 estan dispuestos a competir por la gente -el mas precioso activo de la compania. Encontramos ironico que la alta gerencia dedique tanta atenci6n al importante proceso de presupuestar. Los administradores de mas alto rango rara vez son capaces de mirar hacia cuatro 0 cinco niveles inferiores en la organizacion, identificar la gente que encarna competencias criticas y moverla a traves de los Iinderos organizacionales.
INNOV ACION LIMITADA. Si no se reconocen las competencias esenciales, los SBUs individuales perseguifan solamente aqueUas oportunidades de innovaci6n que estan a la mana -extensiones marginales de Ifneas de productos 0 expansiones geograficas. Las oportunidades hfbridas ~mo maquinas Fax, computadores de tipo maletin, televisores portatiles 0 teclados musicales porta tiles, solo emergeran cuando los gerentes se quiten sus gafas SBU. Recuerde, Canon aparecio en el negocio de cimaras fotograficas cuando se estaba preparando para convertirse en Iider mundial de copiadoras. Coocebir la corporaci6n en terminos de competencias fundamen-
tales vacion.
el dominio
Desarrollo de arquitectura estrategica
La fragmentaci6n de las competencias fundamentales se lOrna inevitable cuando sistemas de informacion de una compania diversificada, los
torias administrativas y los procesos estrategia desarroI1.o, no den las de SBU. Creemos administracion de mas alto deberia una significativa dad en desarrollar una arquitectura a 10 y ancho la corporacion, que esta-blezca para cimentar la com-petencia. Urla arquitectura es un mapa vial del futuro que identi-fica las fundamentales que hay cimentar y sus tecnolo-gfas
un impulso al aprender las y un a esfuerzos internos de desarrollo, una arquitectura estrategica con la de NEe reducir dramatica-mente la que se
el liderazgo futuro puede una compa-
nia inteligentemente sin una comprension competencias fundamentales que tratando cimentar y las que intentando prevenir de ser transferidas sin intencion?
Por supuesto, todo esto hace pregun-tar que debe ria tener una arquitectura La respuesta
sera diferente para cada compania. Pero es util otra vez en ese arbol, en la organizada alrededor de finales y, en definitiva, en competencias fundamentales. Para echar suficientemente fuertes, una compaflfa debe responder algunas fundamentales:
preservar nuestra en este nego-
esta particular competencia l,Que tan importante es esta competencia esencial para los beneficios percibidos del cliente? i,Que oportunid8.des futuras sedan excluidas si esta competencia particular? Ademas, la arqui-tectura provee una ala diversi-ficacion del mercado.
Ie preguntaria a un gerente SBU: i,la nueva oportunidad de mercado
algo a la meta general de convertirse en el mejor competidor del mundo?
partido competenc Vickers, por las opciones de diversificacion han side juzgadas en el contexto de convertirse en la mejor compai'Ha del en el control del movimiento y la to "Vickers Arquitectura
arquitectura debe esta-prioridades en la distribuci6n
los recursos que sean transparentes para toda la organizacion. Esto Ie proporciona a la modele para las de distribuci6n de los recursos. Ayuda a Ips
de bajo la de las la asig-
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nacion y disciplina a los gerentes de mas rango para mantener la cons istencia. En resumen, produce una definicion de la compania y los mercados que sirve. 3M, Vickers, NEC,! Canon y Honda, todos califican en este respecto. Honda sabia que estaba sacando provecho de 10 que habia aprendido de las motocicletas -c6-mo lograr altas revoluciones, marcha uniforme, motores livianos- cuando entro al negocio de carros. La tarea de crear una arquitectura estrategica obliga a la organizaci6n a identificar y comprometerse con los vinculos tecnicos y de produccion a traves de SBUs, 10 que dani una clara ventaja competitiva.
Es la consistencia en la asignacion de recursos y el desarrollo de una apropiada infraestructura administrativa, 10 que infunde vida a una arquitectura estrategica y crea una cultura adrninistrativa, equipos de trabajo, una capacidad para cambiar y una voluntad para com partir los recursos, para proteger la propiedad de las habilidades y para pensar a largo plazo. Esta es tambien la raz6n por la cualla arquitectura especifica no puede ser copiada facilmente 0 de la noche a la manana por los competidores. La arquitectura estrategica es una herramienta para la comunicaci6n con los clientes y otros constituyentes externos. Revela la direccion general sin descubrir cada paso.
Redespliegue para sacar partido de las competencias
Si las competencias fundamentales de
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la compania son su recurso critico y si la alta gerel1cia debe asegurar que los portadores de la competencia no sean retenidos como rehenes por algun negocio particular, entonces se deduce que los SBUs deben licitar por las competencias esenciales de la rnisma manera como !icitan por los recursos. Hemos establecido este punto de refi-16n. Es 10 suficientemente irnportante como para considerarlo mas detenidamente.
Una vez que la alta gerencia (con la ayuda de gerentes de division y de SBU) ha identificado las competencias abovedadas, debe solicitar a los negocios que identifiquen los proyectos y la gente estrechamente relacionada con ellos.
Los empleados ccrporativos deben dirigir una auditoria de la ubicaci6n, numero y calidad de la gente que encarna la competencia.
Esto envfa una sefial importante a los mandos medios: lascompetencias fundamentales son recursos corporativos y deben ser redistribuidos por la administracion corporativa. Un negocio individual no Ihlsee a nadie. Los SBU tienen derecho a los servicios de empleados individuales en tanto que la administraci6n SBU pueda demostrar que la oportunidad que persigue da el mas alto beneficio posible de invertir en sus habilidades. Este mensaje se acentua mas si cada ano, en la planeaci6n estrategica 0 en el proceso presupuestal, los gerentes de unidad deben justificar su dominio sobre la gente que porta las competencias fundamentales de la compania. Elementos de la competencia funda-
mental en optica de Canon estan esparcidos a negocios tan diversos como camaras, copiadoras y equipo litognifico semiconductor y se muestran en fundamentales de identific6 una soras digitales gerentes de SBU el a reunir a otros SBU y agrupar el talento requerido. Cuando la division de productos de reprografia de se propuso desarrollar controladas por microprocesadores, se dirigio al grupo de que
desarrollado la controlada por mundo.
Tambien los recornpensa que se centran solamente en resultados de productos y los caminos profesionales los Hmites de patrones de conducta, entre gerentes de unidad, que son competitivos.
NEC, los gerentes de division se reunen para identificar competencias de la proxima generacion. Juntos deciden CUlinta hay que hacer para construir cada futura competencia y la contribuci6n en capital y
que cada tendni que Hay un del
intercambio equitativo. division hacer una contribuci6n des
proporcionada 0 recibir menos beneficio del progreso logrado, pero tales inequidades de corto plaza se arreglaran a largo plaza.
Incidentalmente,la del gerente SBU
visible a traves de la compania. Un adrninistrador SBU no esta ..... .,liJu'"''''.u
gente clave si neE!'oclo. (0 el gerente ese "'-'!"V,","V quien podria ser un dor en la promocion) se va a
redespliegue. Los operativos SBU deben ser alaual,JU.)
como jugadores de equipo. Donde prioridades son c1aras, es menos bable que las transferencias se vean como indiosincniticas 0
am;rerenC:las que se con el construir
deben ser registradas y ei1 la memoria
razonable esperar negocio que ha entregado
..,'"'".,"'" en beneficio de oportunidades corporativas, pierda en otras
tiempo, algo su Si estas perdidas en
traen censura no querran consentir en
habilidades la proxima vez.
responsabiJidad real de la alta gerencia es una
estructura estrab~gica que la construcci6n
competencia.
maneras de u .... "'al'"
daves, de la idea que a perpetuidad a un negocio particular. Muy pronto, en su carrera, la puede estar expuesta a gran variedad de negocios a traves de un programa de rotacion cuidadosamente planeado. En Canon, la geqte critica se mueve regularmente entre el
y el de "'-''-'''UYU'
87
y entre el negocio de copiadoras y el de productos opticos profesionales. A mediados de la carrera, pueden ser necesarias asignaciones peri6dicas a equipos interdivisionales, tanto para difundir competencias esenciales como para aflojar los lazos que pudieran atar un individuo a un negocio aun en el caso de que mejores oportunidades Ie hagan sefias de otras partes. AquelJos que encaman competencias esenciales criticas deberian saber que sus carreras son seguidas, guiadas por profesionales de los recursos humanos corporativos. A comienzos de los 80, en Canon, todos los ingenieros menores de 30 afios fueron invitados a inscribirse para ser miembros de un comite de siete personas que debia gastar dos afios maquinando la futura direr..,cion de Canon, incluyendo su arquitectura estrategica.
Las carreras en competencia deberian ser reunidas regularmente de todas partes de la corporacion para intercambiar notas e ideas. La meta es construir un fuerte sentimiento de comunidad entre esta gente. En gran medida su leal tad debe estar con la integridad del area de competencia fundamental que ellos representan y no solo a negoclOs particulares. Al viajar regularmente, hablar frecuentemente con los c1ientes yencontrarse
88
con los colegas, los portadores de com petencia pueden ser animados a descubrir nuevas oportunidades de mercado.
Las competencias fundamentales son la fuente del desarrollo de nuevos negocios. Ellas deben constituir el centro de la estrategia a nivel corporativo. Los administradores deben ganar liderazgo de manufactura en productos esenciales y lograr participacion global a traves de programas de construccion de marcas que apunten a la explotacion de economias de alcance.
Solo si la compafiia se concibe como una jerarquia de competencias fundamentales, productos esenciales y unidades de negocio enfocadas en el mercado, estara lista para luchar.
La alta gerencia tam poco puede ser solamente otro estrato de consolidacion contable, 10 que a menudo es en un regimen de descentralizaci6n radical. La alta gerencia debe afiadir merito anunciando la arquitectura estrategica que guia el proceso de adquisicion de competencia. Creemos que una obsesion por la construccion de competencia caracterizara a los gamidores globales de los 90. Con la decada en camino, el tJempo para repensar el concepto de corporacion ya ha pasado.
Modelo de simulaci6n de gesti6n estrategica de empresas publicas GEEDAP
Dalld lrellano laun'
~artir de la preocupacion sobre
el aprendizaje e incorporacion el pensamiento estrategico, es
que se decidio construir un modele de simulacion en computadora que ayudani a comprender la complejidad de las decisiones estrategicas, incorporando la especificidad de una Empresa Publica en America Latina.
El sentido es colocar al jugador en el papel de estratega, disei'iando su direccion y las t.icticas, aplicandolas y evalmindolas. Una de las intenciones mas importantes es demostrar que el pensamiento estrategico es dinamico, contingencial, basado en los principios valorativos de los seres humanos en busca de una racionalidad amplia y dialectica. Ademas, en este modele se
'Catedratico lnvestigador del Centro de investigaci6n y Docencia Eron6mica (CIDE). Maestro en Administraci6n PUblica Egresado del ([DE.
hace que los jugadores apliquen la perspectiva que se construye en el CIDE y que denominamos GESnON ESTRATEGICA2_
El presente documento plantea los elementos basicos del modele y describe el proceso deljuego, con el fin de darlo a conocer mas ampliamente y poniendolo a disposicion de los interesados3.
Programa GEEDAP Este se sustenta en un modele matematico y econometrico que se realizo en la version keynesiana, encontran-
2Arellano. David. Cestion y planeaci6n eSlTail?gica de organizaciolles Mexicanas (Un enfasis en el sector publico). Mimeo. MhiC(), 1990 (Iibro en proceso de publicaci6n).
lEI modelo matematiC() y la documentaci6n tecnica del juego G EEDAP se encuentran en ARELLANO, David. Modelo de Cestion Estratigica de Empresa CEEDAp, V. /. MD. II. CIDE. MexiC(), 1987
89
dose en elaboracion la version una economia de cuno monetarista.
Se supone que cas y privadas, convergen en un sector de productos de piezas de consumo duradero, formando con ello el tOlal de la rama.
Se propone, con fines de manejo pie que perm ita la simulacion controlada, que la rama mercado oligopolico en la libre mercado en la manera decididores zaran su disefio estrategico bajo metros relativamente al combinarse, suficientemente simular un bajo turbulencia contexlual.
sector terios Organizacional que que aco-modarse a cinco crjterios que el do evaluara al final del miento de empleo, .. "r1IH·r," .....
ingreso via salarios, inflacion, regulacion del otorgamiento de al ,--~ • .a.U'lL
Adyacentemente se otorgan al ... """ ...... u
los panimetros de produccion, fijos, y efectivo inicial, con los debe empezar a decidir.
Las decisiones cIa ves son: producir, negociacion salario con el sindicato, negociaci6n del la materia prima con los gasto de publicidad y ,.I>nr"",'"
de ventas, gasto de inyestigacion y
90
desarrollo, margen de ganancia (con 10 se define el precio por serie), prestamo por pedir ala banca, inver-
por en la banca y realiza-un estudio Industrial y de mer
cado para la rama y la prediccion de la coyuntura economica del proximo perfodo.
esta manera, al decidir produc-se con el sindicato el
salario en varias oportunidades. La estallar al fallar las
y continuar hasta que no se produzca nada en el periodo. Con los proveedores, la negociacion
!levar a precios por debajo la rama 0 a la impo
un precio muy alto por parte
en los gastos del perfodo se de ganancias deseado,
• .-1 ' / ~ I
"' , '/
,. ./
-.,... -"
.,
91
con 10 que se definira el precio.
Una vez que cada competidor haya real izado estas decisiones. sc pasa a I momento de interactuaci6n. Este se ve afectado por cuestiones estructurales del modelo, as! como por una variable aleatoria que incluso opera con situaciones coyunturales del mundo de la politica, la economia 0 la naturaleza y que afectan a la demanda (terremoto, crecimiento del indice de la bolsa, etc.). Se obtiene asi e! nivel de la demanda global para la rama y la proporci6n de mercado ganado por cada com petidor.
Se realiza un infonne detail ado para cada empresa sobre su situaci6n contable y de ventas.
Segun los resultados de cada organizaci6n, se ofrece un estudio mercado-16gico que otorga informaci6n de cada empresa de la rama y de la industria, para conocer el comportamiento de los competidores. Este informe, que no es 100% veraz, tiene un costo. Ademas se puede acceder a otro estudio (que tiene un costa adicional) que ofrece un 70% de veracidad en predecir la situaci6n contextual del ambiente econ6mico para el siguiente perfodo (cada perfodo de decisi6n es de seis meses aproximadamente).
A su vez, los bancos realizan un estudio de la situaci6n financiera de la empresa y deciden si prestan a un competidor, cuanto dinero y a que tasa de interes. Lo mismo para que la empresa acceda a invertir su dinero en las areas del banco. Estos se realizan para cada periodo, cobnindose 0 pagandose al final del mismo, automaticamente.
92
De eSla mancra. un periodo I1UCV(l 'l'
inicia (con los obvios efeclOs lie la intlaci6n) y eI proceso se repite. t~li vez con una coyuntura distinta en la economia.
AI finalizar los perfodos que se decidieron jugar, se reali/a un inforl11l' sobre los logros en cada uno de 1m cinco crilerios que el Estado haY:l relevado en la polilica publica nacional y para el sector paraeslalal, con el fin de realizar un juicio sobre ]a eSll'<ltegia de los competidores.
A Iraves de la experiencia en la arlicaci6n de este modelo. a los j ugadorc,> se les ensena previamente una melOdologia para desarrollar estrategias y tacticas en un proceso contingencial y reflexivo, como es la naturaleza de la~ decisiones estrategicas.
Adiciones al modelo GEEDAP E: objeto del GEEDAP es ser un modelo util y sencillo, manejable y adaptable a varias situaciones (como por ejemplo, manejar empresas privadas y publicas, realizarlo con s610 em presas pri vadas 0 pC! blicas, que sean un espectro de decisiones controlables, etc.).
Pese a que se Ie hacen continuas modificaciones y adecuaciones (actual mente se esui depurando la versi6n 5 del modelo), creemos mantener este prinCtplO.
Para realizar simu!aciones mas grandes y complejas hemos realizado dos modelos mas que se pueden utilizar por SI mismos, separados del GEEDAP, 0 se pueden unir para aumentar
---.-----los paramcrr(l$ de realisrno. (Cabe desracar yue un modelo de simulaci6n debe de ser pequeno y senedlo, para poder aprender de el. EI ejcmpJo lipico es responder 3 13 pregunta (,para que quiere un mapamundl del tamano del p lanela tierra ~).
EJ primero es un modeio que auxilia al usuario a tomar decisiones bajo los panimetros de la decisi6n racional pura. Este modelo una gran can!tdad de precisiones, que son imposibles de lIevar a cabo, pero que con ay uda de la capacidad de caiculo de Ia compmadora, puede scrvir como un criterio mas para el real proceso de decisi6n estrategic,1, (su acr6nimo es PORDEPA 0 Programa de Deeisiones Pa vesianas4).
En el segundo modelo se e.slllblece una simu[qcion de la produccion de una rabrica, realizandose decisiones que van desde la velocidad de la maquinaria, as! como decisiones de moti vaci6n e integraci6n del obrero a los objetivos de la corporaci6n. Para el GEEDAP, eSle modelo Ie otorga el numero de series producidas segllfi las decisiones tomadas a nivcl operalivo asi como el costa de maquinas de la prodllccion (el acr6nimo es PROSIPRO 0 Programa de Simulaci6n de la Produccion).
II n i r los tres modelos haee al j uego de simulaci6n muy grande y complejo, requiriendose de mas liempo y control para aplicarlo y aprender de ei. Sin embargo, las experiencias adquiridas en eHo, han sido muy ricas.
4PA YES!, Pe-6rO. ModRio GRnuo/ de (a/cull) DeClst:mo. Mlmeo, 1918.
Consideraciones finales Los modeios de sirnulaci6n ayudan a eSludiar fen6mcnos compleJos. Su (lbjelivo es simphflcar para puder aprender en condiciones controladas pero dinamicas
Los modelos que prescmamos han sido elaborados a partir de 1987. Sm embargo, a pesar su juventud (ademas de ser const:mtemente actualizados), las experiencias han sido amplias. Se han aplicado a cuatro generacione.s de alumnos de la maestria en Administraci6n Piihlica del ClDE, a Ires generaciones de alumnos de Diplomados del ClDE. ados generaciones de alurnnos del Colegio de Mexico, en Costa Rica y en la lIniversidad de La Habana Cuba. Los resultados han sido muy alentadores, con 10 que la depuracion e incorporadon de nuevas modulos forman parte del esfuerzo actual de invesligaci6n.
Modelo del GEEDAP V.I Se parte de un modelo keynesiano de la economia, sin incorporar exportaciones e impOrlllciones y reduciendo la demanda global a la del ramo espedfico que simulamos: bienes de consumo duradero.
Las prinei pa les relaciones las en IImcramos ensegllida:
I) DGt~.IYI+a2YH-a3PI+E1+.:t_1
donde:O <.1 + 02, a]:> 0
Defllllllda Global de I. rllllla a I, 02 = propensiOn margimll a consumir t y t~l.
Y t = Ingrao ell periodo t.
93
Pt = Indice de precios aJ por may-or
a3 = Efecto de los precios al por mayor eo el consumo
Et = Esfuerzos comerciaJes y tecnologicos de las empresas en competencia del ramo.
t = Periodo de tiempo.
2) "t = A I It + A 2 It-I
OS A 1, A 2 < 1
donde:
A I, A 2 = Multiplicadores periodo t y t-l
It = Inversion total
2a) It = Ez + Ez-l + OPt - Riz + UTz + Prz -Inz - Amz + Rez
donde:
DP = Depreciacioll
Ri = Reinversi6n
UT = Utilidad
Pr = Prestamos recibidos
In -= Inversiones realizadas
Am = Amortizaciones reaJizadas
Re = Reditos recibidos
z 3) Pt = L (GFi + CMOi + CMOi + GVi +
Mui) Z i = 1
donde:
GF = Gastos fijos
CMP = Costos de materia prima
CMO= Cost os de mana de obra
G V = Gasto de venia
MU = Margen de utilidad
Z = No competidores
z 3a) Et = ~ (Gri)
i-I
94
4) CVt = (DG2/~ (GVi + COi)2) i-I
donde:
CY t = Coyuntura de la economia
Formulas micro para la determinacion de variables de cada empresa:
5) VRt = (et/Et + et-I/Et-])1 2 (Pt/Pt)
Pz' Pz > 0
donde:
VR = Ventas relativas por empresa en % de la demanda global.
ct = Esfuerzo comerciaJ de la empresa.
Pt Precio por serie de la empresa
Sa) VRE =: VR X DG
VRE = Ventas reales de la empresa
6) Pt = Gf + CMP + CMO + GV + MU/PRt
PRz > 0
Pt = Precio por serie
PRt = Produccion total
7) GVt = (Rt x SR) + PHt + CAt
donde:
R = No. de representaotes de venlas
SR = Sueldo por representaote
PH = Casto en publicidad
CA = Gasto en calidad
8) COt = CMO + CMP + CMI
donde:
CO = Costo de operaciOn
eM. = Costo de mantener inventario
8a) Cft = CO + CV
clonde:
Cf = Costo total
9) U;\I, = (VNI . CTI) x IMP
donde:
U~ = Ulilidad neta
VN = Ventas netas
IMP = Tasa impositiva ala ""n,,,n,""
Variables que de la coyuntura y que denotan la actuation extema del mercado:
10) INt = (1 . al
donde:
IN = Inflacion del
f1 = Factor infiacionario
II) PREt = [(liNt + It) - f31 x IR!
donde:
PRE = Prestamo bancario
f3 = Factor de coyuntura
IR = T asa de interes en el periodo
12) IR! = f3 x al
13) TIB = ( f3 x a1) . GB
donde:
Tm = Tasa de interts bancaria
GB = Ganancia bancaria
Explicacion de las fonnulas del modelo GEEDAP V.I La formula (1) se reladon, la base del las tres
mir) que tiene que ver en mucho can mercadotecnicas y teeno
mejora del producto) Que
'-'". u, ""''''''' oons:lde:rarldo a Ia vez, el utili dad (en relacioi1 con los
formula (3a) sola-10 que se entien
comerciales y tecno-que no es otra cosa que los 'venta (como los definimos
este modelo) en la formula (7).
formula (4) auxilia en la determinacion de la coyuntura economica, es
de su flexibilidad yerecimiento. Como se ve, depend era de una relaci6n entre la demanda y la inversion en el crecimiento es sostenido en el auge como las depresiones 10 son en
la propension marginal a se acerca a la unidad, peque-
fluctuaciones en la inversion pue-causar violentos cambios en el
y la ocupacion, mientras que si es baja 0 tiende a cera, gran des
en la inversion, solo pequeiios cambios en el
y la 5/. (5) se define el mercado
comenzan- ,
AlvHl. Guia de Keynes. Ed. FeE. pp.90.
95
do aqui el enlace concreto de 10 micro y 10 macro. Los elementos definitoric.s
> son el porcentaje del total de los esfuerzos comerciales y tecnol6gicos de la empresa, teniendo en cuenta los mismos esfuerzos del periodo anterior (inercia), asf como el precio en la misma relaci6n. La mensuraci6n de ese por ciento de mercado ganado se realiza en la f6rmula (5). En la f6rmula (6) se realiza la designaci6n del precio por empresa a traves de la producci6n total que en la f6rmula (6a.) permite definir el grado en que se mantienen inventarios, dependiendo de si se ha producido mas de 10 que se gan6 de mercado. Las f6rmulas (8), (8a) y (9) son muy claras y se definen contablemente. Las siguientes relaciones se refieren a una serie de panimetros basicos (a tra yeS todas de la propensi6n marginal a consumir) de tal forma que permita cuantificar variables como la intlaci6n y las condiciones de prestamo e inversi6n que se puedan realizar con las instituciones bancarias. El presente modelo basa una gran cantidad de sus elementos en una serie de supuestos que es necesario explicitar, yque haremos un poco mas claros en el siguiente apartado.
Algunos supuestos importantes: Hablar de un multiplicador keynesiano, implica comprender algunas posibilidades que dentro de la actuaci6n de la economia suceden, sobre todo en relaci6n con la propensi6n marginal a consumir. Esto es, si se realiza una inversi6n, no
96
siempre 10 que aumenta en ese rubro, se incrementa en el consumo. La propensi6n marginal a consumir define el multiplicador y los niveles de filtraci6n que se desenvuelven de la inversi6n al consumo. Las filtraciones, como el ahorro, el pago de deudas, las inversiones en valores, dependen a su vez de las caracteristicas econ6micas presentes (0 las previsiones que del futuro se realicen por la gente) que se prevean en el sentido de su nivel de desarroll06!. Entre las filtraciones mas importantes tenemos: 1) Una parle es para pagar deudas 2) Se ahorra en depositos bancarios 3) Se invierle en va/ores 4) Se gasla en importaciones 5) Parle de las compras la dan los
invenlarios'!.
Si 1a filtraci6n es total, la propensi6n marginal a consumir (PMC) es igual a cero. Si por el contrario, la filtraci6n es nula, la PMC tiende a 1. En condiciones normales, la PMC es menor que la unidad y mayor que cero. La relaci6n matematica es la siguiente:
MultipUcador = \
\- PMC
Para Keynes, a mayor auge, menor PMC, y que, segun su perspectiva, la gente ahorra mas y las filtraciones crecen. Pero para el caso de economias como la nuestra (con un alto nivel de concentraci6n del ingreso procreado por el modelo de desarrollo conocido como de sustituci6n de importacio-
61 op. en. pp 8-82.
7/ Ibidem. pp_ 83.
nes) tal relacion, pensamos que es inversa: en auge la gente consume mucho, compra cosas no necesarias y los gastos crecen, bajando la filtracion. Para este modele preferimos incorporar este criterio que fue expuesto por Dusenberry yque Alvin Hansen cita.8/.
Bajo este tenor, podriamos referirnos a las diversas eta pas economicas en las que el modele se desarrolla, 10 cual permitini una c1arificacion de los procesos de asignacion de panimetros que definimos anteriormente.
Fuerte auge La PMC tiende a I. Las filtraciones son muy escasas. Podriamos referirnos a un margen de .8 a .9 para la PMC con un multiplicador de 5 a 10.
Hablarfamos aproximadamente del caso VI de Hansen, en que la cantidad de inversion mantiene continuamente en los subsecuentes perfodos. EI ingreso en cada perfodo se eleva acumulativamente. Una vez en ocupacion plena, se conduciria a una inflacion galopante.9/
Expansion moderada La PMC tiende a 1 pero con menos fuerza que en el caso anterior. La inversion es grande a un nivel mayor que el consumo. Hablariamos de un caso de PMC de entre .6 y .8 con un multiplicador de 2.5 a 5.
Nos encontrarfamos en un caso semejante al caso IV de Hansen, en el que el ingreso recibido por 1a gente (ante un
8/ IbLdem. pp. 95-%.
9/ Ibidem. pp. 89.
incremento en !a inversion) se gasta en bienes y servicios al siguiente perfodo, creando un nuevo ingreso. IO /
Estabilidad La PMC se estabiliza. La gente consume y ahorra casi en la misma proporcion. Podriamos hablar de un nivel para PMC de entre .5 y .6 con un multiplicador de 2 a 2.5.
Hablariamos de los casos II y III de Hansen, aproximadamente. Una parte de la in version se gasta en bienes de inversion y no de consumo, 0 bien se financia en in versiones bancarias. II /
Ugera recesi6n La PMC baja a niveles considerables. La gente paga sus deudas y compra otras cosas menos duraderas y de consumo inmediato. Asi la PMC Ilegaria a niveles entre .2 y .5 con multiplicador de 1.25 a 2.
Nos encontramos en el caso I de Hansen en que las filtraciones, son verdaderas filtraciones: parte del ingreso no se gasta sino que se pierde en la corriente del ingreso, por 10 que el gasto de inversion inicial se termina gradualmente.12/
Recesion La PMC tiende a cero. La gente tiene deudas, vive al dia. Gran filtracion de cualquier aumento en la inversion. Los niveles tienden desde 0 basta .2 y el multiplicador puede Ilegar a 1 y 1.25, casi anul<indose.
10/ Ibidem. pp 86.
I 1/ Ibidem. pp. 85.
12/ fbidem. pp. 84.
97
En este nivel, hablamos del caso V de Hansen, en que el gasto inicial de in versi6n se agota en filtraciones de manera casi inmediata. 13 /
Definiendo asi estos panimetros, los factores de al y a2junto con A 1 Y A 2, podemos considerar que el efecto sobre el consumo de los precios es incrementado segun el grado de crisis que se cree 0 procree. De esta forma a1 = a3.
Cabe destacar entonces la importan-
131 Ibidem. pp. 87.
9&
cia que da el modelo no s610 al precio, sino inclusive a los esfuerzos de las empresas por afectar el contexto de su incumbencia a traves de polfticas publicitarias 0 de esfuerzos de venta, procurando afectar asi las perspectivas de la gente, con respecto al futuro. De esta forma, pensamos que en el futuro se tienen las bases para procrear un modelo mas realista y que sea especificamente realizado para alguna empresa 0 compania, que revierta sus datos especificos en esta simulaci6n.
Una propuesta para la amortizacion de bienes de capital
• • que maxImlza el valor de la empresa
Joral Enrtqui BI.lrI1ano Glrtn HIIIO 111'21110 Proflsores Unlllrsiliad 1111 'aile
99
Introduccion
La maximizacion del valor de la firma se logra a traves de la Ijijacion de politicas contables
adecuadas, la reduccion y control de costos, brindando excelencia en los productos a los clientes y con la IOma racional de decisiones por parte de la gerencia. Tanto las unas como las otras influyen de manera signijicativa cuando la administracion se ve abocada al reemplazo y la adquisicion de activos de capitaL Ya que la evaluacion de los proyectos de reposicion, ampliacion u otro similar, implican altas erogaciones de dinero, es conveniente definir no solo cudl es la mejor alternativa, sino conocer el metodo de depreciacion del activo que permite maximizar el valor presente neto de la inversion durante sus alios de vida utiL El problema especijico que trata de abordar el presente articulo es, si la industria cementera colombiana afectada por la inflacion, utiliza herramientas cuantitativas para fzjar las politicas de adquisicion 0 reemplazo de equipos y si conciben dentro de esos modelos, un metodo para depreciar sus activos fijos de tal forma que se permita a la empresa crear las apropiaciones suficientes para el reemplazo de los mismos. El objetivo es proponer un modelo que maxim ice el valor presente neto de la empresa utilizando para ello las ventajas tributarias que se ofrecen en el medio colomhiano, incluyendo La injlacion como reslriccion en el reemplazo del activo. El proyecto se desarrolla con informacion de cualro fuentes:- esludios del
loo
sector cemenlOS del pais, informes de gerencia, encueslas y enlrevislas. Al respeclo, se debe destacar que la fuenle principal de la in vesligacion fue la revision documental de los informes de gerencia de cada una de las empresas del seclor. De ahi se obluvieron datos relevanles sobre el monto de los acliv()s y su depreciacion, e igualmente se exlraclo informacion global para elaborar el diagnostico financiero y delerminar el contenido de 10 revelado en dichos informes.
La investigacion de campo se oriento a la determinacion de quienes fzjan los metodos de depreciacion, los metodos que utilizan, los afios de vida util de los aClivos, las tecnicas cuantitativas usadas en la evaluacion de proyectos y otras variables que son importantes para la formuLacion de modelos que permitan maximizar el valor presente neto de La Empresa. Esta informacion se complemento con la revision de los Informes de Gerencia en el periodo 1982 a 1988, de donde se obtuvieron otros datos relevantes.
El proyecto es importante, si se tiene en cuenta que en paises de alta injlacion, el reempiazo de equipos es dijicil, puesto qUf;, el monto que se apropia por depreciacion no alcanza a cubrir los costos de reempiazo de ese equipo. A dicionalmente existe un sentir generalizado de que la injlacion erosiona las utilidades de la empresa y, en consecuencia, si estas disminuyen, es indispensable buscar los correclivos necesarios para establecer apropiaciones suficientes que permitan reponer ylo adquirir los activos sin afectar negativamente la posicion financiera de La Empresa.
101
Antecedentes de] estudio
Oesde hace varios anos los inves-
.,.. tigadores finar.cieros analiza-ron la depreciaci6n como ele
mento importante en las decisiones de reposicion 0 cambio y adiciones de activos fjjos.
Teodoro Lang (1973) cita varios autores que trabajaron sobre el tema:
Bailey, por ejemplo, describia la depreciacion como la "Contabilidad del consumo 0 el agotamiento del Capital Invertido".
Marston y Agg hablaron de la depreciaci6n real y de la depreciacion te6-rica diciendo: la depreciaci6n real es la perdida efectiva de valor de las unidades del activo durante su servicio, determinada por cualquiera de los siguientes medios:
"Por expertos competentes en valuacion".
"Estudiando los datos obtenidos a tra ves de un exam en minucioso de las unidades':
" Aplicando los pn"ncipios correctos de la depreciacion a los datos obtenidos".
" La depreciacioll teo rica es la depreciacion calculada por medio de algunaformula matematica para su distribucion entre la vida promedio de servido de unidades similares de activo que presten servicio en condiciones andlogas':
Otros campos sobre los cuales incursionan investigadores norteamericanos son: Depreciacion funcional (Saliers); Amortizaci6n de equipos de guerra (Departamento de Tesoreria
102
de los Estados Unidos); Depreciaci6n acumulada (Marston y Agg), Vida de servicio de un activo y tablas de mortalidad de equipos (Kurtz), Causas de depreciacion (Montgomery), Insuficiencia como causa de retiro debido a crecimiento y desarrollo fisico de la empresa (Nash), Causas de insuficiencia (Kester) y Obsolescencia (Stempt). En el medio latinoamericano, puede citarse el Estudio Amortizacion segun el costa de reposicion teo ria y practica, presentado en la Novena Conferencia Interamericana de Contabilidad celebrada en Bogota en 1970 por Eduardo Riofrio Villagomez del Ecuador. El autor despues de construir un marco teorico y harer un amilisis historico del problema y las soluciones que se ban dado en diferentes paises, plantea una metodologia y pide que las administraciones tributarias de los paises de America reconozcan el sistema de depreciacion segun costa de reposicion. Una revision bibliognifica de las investigaciones hechas sobre depreciacion en el medio colombia no, permitio encontrar el trabajo de Rafael Gonzalez (1970) quien en la Novena Conferencia Interamericana de Contabilidad, presentola ponencia "Incidencia de la Depreciaci6n en los Estados Financieros", en donde plantea que el sistema elegido para depreciar los activos tiene diferentes repercllsiones en los estados financieros y en las utilidades que se reportan. Adicionalmente afirma que ellegislador ha contribuido a descapitalizar continuamente a la empresa, al no dejar que se establezcan las apropiaciones para la
perdida del los activos, debido al menor poder adquisitivo del dinero por constantes de
estudio concluye, que depreciaci6n no son no estar acordes con
las del dinero a traves del tiempo y recomienda:
que en los casos poder adquisilivo
,nu,,//::uu. se reconozca un permita esta
blecer una adecuada depreciacion ajustada, con la cual se proteja a la mediante el pago de un impuesto mas razonable n
•
- "A los para que inclu-yan como informacionfinanClera suplementaria, depreciacion ajustada para reconocer losefectos
EI autor, en esa metoda de ajustes tos de inflaci6n.
10 menos, mien"Ajustes de Totales':
- "Con base en los cdlculos ajusla-dos de depreciacion, sugiere a los direclores que {omen la inicialiva de recomendar a sus accionistas una polilica sana tribucion dividendos 0 panicipaciones'~
Sabre la cuantitativos tica6ptima cuenta variables
la polfteniendo en
como la infla-ci6n e impuestos, tam bien se tuado investigaci6n,
efecto, Nelson 10 siguiente: "La
literatura en la presupuestaci6n de capital no ha dedicado generalmente
a la tasa de inflainversiones de
impuestos, SCUSlOlnes conteni-
en presuml-blemente tanto los flujos de futuros como tasas de des-cuento, no en esta fonna efecto en los del valor pre-sente. Baja el sistema fiscal de los Estados Unidos, sin embargo, los valores presentes de impuestos,
can respecto a inflaci6n, ya que los
cargos se basan en costas hist6ricos. complicaci6n
poca importancia duran-del la
como afios recientes, factor importante en valor presente neto".
Igualmente Auerbach (1979) coinci-de con Nelson en del problema en la la vida del activo, que no sido explorado ade-cuadamente, es el la inflaci6n en las decisiones producci6n de las firmas.
Venezia y Brenner (1 tema perolo de crecimiento """V"""kJ"""-,,
Kim (1979) investiga yemp!ricamente la relaci6n entre inflaci6n e inversi6n bajo rales que aquellas planteadas por Nel~ son (1976), concluyendo su estu-
103
dio que la cuantia de la inversion responde en cierto grado a facto res lales como: cambios en el poder de generar utilidades, tasa de descuento, sensibilidad del ingreso neto operativo a la int1acion, y a cargos por depreciacion.
Auerbach y Jorgenson (1980) retoman la preocupacion de los gerentes ace rca de la renovacion de planta y equipC! anle la restriccion de mantener una determinada tasa de depreciacion, y no permitir en lugar, una depreciacion economica. Los autores piantean un sistema diferente al permitido pOi las autoridades fiscales norteamericanas, el cual permite a las empresas defenderse en 10 tocante al reemplazo de equipo en epocas inflaclOnanas.
Gonedes (1981) examina la pertinencia de la bipotesis de los efectos de la inflacion en los impuestos, utilizando datos macroeconomicos durante el periodo 1929-1974. EI autor llega a conclusiones sustancialmente inconsistentes con la hip6tesis antes mencionada.
De nuevo Brenner y Venezia (1983) abordan el tern a ampliandolo a los efectos de la inflacion e impuestos en las politicas de reemplazo. Los autores analizan los siguientes casos: liquidacion, reemplazo, depreciacion acelerada y depreciacion super-acelerada. Finalmente concluyen de sus resultados, que, contra rio a 10 que usualmente se cree teoricamente, esto es, las posiciones defendidas por Nelson (1976), Kim (1979) y Gonedes ( 1981), la inflacion no necesariamente disminuye todas las formas de
]04
inversion de capital. De alguna forma los autores explican los hallazgos de Gonedes, quien sostiene que la inversion en capital no esta correlacionada negativamente con la inflacion.
Howe y Lapan (1987) abordan el tema de politicas de abandono y reemplazo analizando los efectos de las hipotesis de Darby y de Fisher. Ellos concluyen que para la mayoria de los casos desarrollados, el efecto del aumento de la inflacion en la vida economica de los activos es ambiguo.
Como se puede observar de los autores anteriores, el tern a, aunque debatido, no ha Uegado a posiciones concluyentes.
En Colombia la mvestigacion en el tema propuesto es poca. La practica, hasta cuando entren en vigencia los Decretos 2686 y 2687, ha estado orientada hacia la apJicacion de conceptos y tecnicas desarrolladas en otros paises, pero no se ha analizado si los metod os empleados responden efectivamente a las necesidades y ritmo de produccion de las empresas nuestras, 0 si los metod os aplicados permiten establecer las apropiaciones necesarias, durante la vida util de los activos para su reposicion.
Los autores del presente proyecto creen que cualquier estudio que se realice, seria de trascendencia, tanto en el campo contable como en el financiero.
El problema Las empresas colombianas del sector cementos, afectadas por la inflaci6n, no aplican tecnicas cuantitativas espe-
cializadas que les permitan seleccionar un metodo de depreciacion de activos con el objeto de hacer las aproplaclones necesarias para reposicion, y maxi mizar su valor presente neta.
Diseno del estudio Marco te6rico.
El marco teo rico de la presente investigaci6n cubre los siguientes aspectos:
- La teo ria de Hicks y la maximiza-cion de riquezas de fa empresa.
- La depreciacion como metodo de amortizar el costo de una inversion.
- Inflacion y presupuestacion de capital
- Inflacion y seleccion de fa vhia de; activo sujeto a impuestos.
- Tecnicas t,'uantitativas de andlislS que penniten evaluar la mejor al!ernativa de inversion.
- Disposiciones contenidas en el Decreto 2160 de 1986 sobre Propiedad, Planta y Equipo y Depreciacion. (Articulos 46, 47, 48, 49 y 50), nonnas posteriores y normas internacionales de Contabilidad
- Disposiciones jiscales.
- Relacion depreciacion, tecnicas cuanlitativas en la evaluacion de proyeclos, tratamiellto de inflacion y ganancia de fa finna.
La Teoria de Hicks y la Maximizaci6n de Riqueza de la Empresa.
Hicks (1946) plantea que "Ia utilidad econ6mica., de una persona y por ende
de una organizacion, es el valor maximo que esta puede consumir durante una semana, esperando encontrarse al fin de la semana tan bien como se encontraba al principio". Hicks no tenia pleno conocimiento sobre la posibilidad de medir la utilidad economica que el definia. Sus dudas se centraban en el problema del ajuste por las fluctuaciones monetarias empleando indices de precios. Planteo igualmente que la valuacion de activos fijos (de vida relativamente larga) no podria determinarse en forma precisa debido a la carencia de un mercado de bienes usados. Pero el mercado en paises de alta inflacion (caso Colombia) ha variado. Existe un mercado de segunda que permite conocer el costa de reposici6n de los bienes que se pretende dar de baja.
Hicks (1946) despues de analizar distintos resultados de las mediciones y aplicando su definicion, concluye que "la utilidad es un concepto subjetivo susceptible de estimarse pero no puede ser la medicion de una cantidad expresada en terminos econ6micos".
Plantea ademas otro aspecto interesante al reconocer que el valor de los activos esra en funcion de las utilidades oetas futuras que se generan por su uso. Entonces el valor total de la empresa equivale al valor presente de un flujo de ingresos futuros estimados y descontados a una tasa de interes especifica.
En relaci6n con el calculo del ingreso, Hicks (1946) selecciona una de tres aproximaciones para definir el concepto de ingreso, y utiliza un flujo de valores normales, cuyo valor presente
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capitalizado debe ser igual al valor presente de los ingresos futuros esperados. Explica el concepto de flujo de valores normales y el concepto de ingresos futuros esperados. Considera, el primero constante, mientras que el segundo puede fluctuar de alguna manera. Pero en cualquiera de los dos casos se haria 10 mismo. Sencillamente se reemplaza el flujo de ingresos esperado por un flujo normal cuya distribucion sobre el tiempo tiene una forma normal definida. Si los ingresos futuros aumentan, el valor presente de estos flujos sera mayor que el flujo normal anterior. Adicionalmente, considera la variacion en las tasas de interes, 10 eual complicaria la situacion, no solamente porfJue cambia el valor presente esperado de los ingresos, sino tambien el valor presente del flujo normal anterior. Dados los dos flujos, un aumento en las tasas de interes trae como consecuencia un menor valor presente de los f1ujos normales, mientras que el valor presente de los f1ujos esperados disminuira tambien, pero seran mayores que los anteriores. Por consiguiente el valor presente de los f1ujos, cualesquiera que sean, depende de las tasas de interes.
Motivos para calcular la Depreciacion.
Son varios los motivos por los cuales se suele calcular la depreciacion.
- En el balance y resultados de cada ejerclclo:
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- Los gastos por depreci.acwn en el estado de, ganancias y perdi-
das sirven para saber que tan rentable fue la empresa en un periodo. Si el importe registrado en gastos es alto, las utilidades seran menores, si es bajo, las ulilidades seran mayores.
- Sirven de guia para decisiones de inversion.
- Los valores de los activos depreciables revelados en el balance son indicadores de estahilidad del negocio.
- En la T oma de Decisiones.
- Los costos por depreci.acion sirven para [-gar precios 0 para decidir si es adecuado llevar a cabo determinado proyecto.
- Los valores del activo depreciable son litiles para definir cuando se debe vender 0 reemplazar el activo.
- En el Calculo de Impuestos.
- Si bien es cierto que el con-ceplo cae en el campo legal es util considerar que, cuando se asocia un mayor cosIo por depreciacion con los ingresos de un periodo, sera menor el importe del impuesto para dicho periodo. Se podria estar transfiriendo el capital de la empresa como impuestos al gobierno, o ser inequitativo en la distribuci6n de riqueza con consecuencias en la comunidad.
- En la Distribucion de Dividendos.
- Debido a la contahilizacion ine-quitativa del importe por depreciacion, se distribuye capital a los accionistas.
Valuacion de Activos y Depreciacion.
Martin Miller (1982) cita el ARBA3 que dice: "los activos deben registrarse por su costa excepto en los casos de recapitalizaciones, donde sf es permisible incrementar 0 disminuir el valor en libros de los activos, llevandolos a su valor razonable de mercado. Cuando se usan los metodos de contabilidad segun el nivel general de precios, en estados suplementarios, se disminuye la distorsion de los activos y de la depreciacion causada por la inflacion" .
La valuacion de un activo puede hacerse en diferentes formas:
- Por su costo historico, entendido como el monto historico pagado por su adquisicion, mas los desembolsos normales que permitan poner el activo en dis posicion de ser usado para explotar el objeto social del negocio.
- Por su costo de reposicion, esto es, el valor que se deberia desembolsar para reponer el activo. Este valor normalmente debe ser igual al valor de mercado.
- Por su valor de mercado, esto es, el precio al cual un comerciante vende a un consumidor, decidiendo ambos libremente.
- Por su valor presente, esto es, aquel valor hoy, de algo que vence en unfuturo, ajustado por el nivel general de precios, 0 sea, aquel valor que reproduce el activo ajustado segun el poder adquisitivo corriente.
Las disposiciones fiscales colombia-
nas en el pasado aceptaban y aun aceptan, las deducciones hechas sobre el costa historico, no sobre el costa de reposicion, ni mucho menos sobre el valor presente de algo que se debe reponer en el futuro. Con los decretos 2686 y 2687 de 1988, la autoridad fiscal trata de corregir 10 anterior y reconoce el ajuste del costo del activo, ocasionado por la inflacion.
Inflacion y Presupuestaci6n de Capital
Es realmente poca la investigacion que se ha efectuado sobre la incidencia de la inflacion en el analisis de las inversiones de capital.
De hecbo los flujos de caja futuros asociados a proyectos de inversion, si no se tiene en cuenta la inflacion, se veran distorsionados por cuanto la depreciacion por ejemplo, se basa en costos historicos, y al tomarse de esa forma se estan pagando mas impuestos y afectando por 10 tanto el valor presente neto.
Nelson (1976) postula cinco proposiciones que tienen que ver con el impacto de la inflacion en la decision de presupuestacion de capital, relacionada esta al nivel optimo de la inversion, a la seleccion de tecnologia, a la jerarquizacion de proyectos que compiten entre sf, a la duracion optima y a la poiftica de reemplazo. Las cinco proposiciones se pueden resumir asi:
Proposici6n A: EI nivel optimo de inversion de capital dependeni en general de la tasa de inflacion. La cantidad invertida sera mas pequefia cuan- '" to mas alta sea la tasa de inflacion. Proposici6n B: La tasa de inflacion
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influini en la seleccion de tecnologias de producd6n de la firma a traves de la selecd6n de la razon capitalhnano de obra. Tasas de inflacion mas altas estaran asociadas con razoncs mas bajas de capital/mallo de obra.
Proposicion C: Lajerarquizaci6n por medio del valor presente neto de proyectos de inversion mutuamenteexcluyenles, depended en gei1eral de la ta~a de inflacion.
Proposicion D: Las jerarquizaciones por medio del valor preseote neto de proyectos muluamenle excluyellles que difieren con rcspeclo a la duracion, dependeran de la tasa de inflacion. Las jerarquizaciones cambia rail ell favor de proyectos COil mas bajas duraciones en presencia de tasas de inflacion mas alias.
Proposicion E: La politica de reemplazo dependera en general de la lasa de inflaci6n. \1ientras mas alta sea la tasa de inflacion es mas probable que eI reemplazo Sf difiera a periodos futuros. Nelson (1976) demuestra eada una de sus proposiciones, aunque su amllisis no distingue entre lasas de inflacion reales y futuras 0 flujos de caja.
InOacion y la seleccion de III vida del activo Sl.Ijeto a impl.lestos.
A diferencia de Nelson (1976) con su proposidon D, Auerbach (1979), plantea la seleccion de la duracion del capital de firmas competitivas sujelas a impuelos. Nelson (1976), encontro que con una tasa de inflaci6n positiva, una regia de depredacion con base en el costo historico, scsga la seleccion de la vida del activo hacia una mayor
lOB
duraci6n y disminuye la valuaci6n de mereado de los activos de capital de una firma.
Kim (1979) argumenta a Nelson (1976) diciendo que la relacion negativa entre la tasa de inflaci6n y el monto de las inversiones sostenida por Nelson (1976) pod ria no mantenerse en ei mundo real. En su articulo, Kim (1979) intenta investigar tanto teorica como empiricamenle la relacion inflacion-inversi6n ba]o condicIOnes mas generales. EI encontr6 en SIl investigacion que la sensibilidad del ingrcso neto de operaci6n a la inflacion y al tamano de la depreciaci6n son dos determinantes importanles de las diferencias entre flfmas en il1versione.~ bajo inllacion. De hecho, los cargos por la depreciacion historica ocasionan cargos adicionales que deterioran y restringen asi las activid3des de inversion. De otro lado, una respuesta favorable al ingreso neto operativo a la inflacion incentiva las actividades de inversion.
Auerbach y Jorgenson (1980), planlean de nuevo el problema de la depreciacion de activos y la inflacion. Esta vez analizan el sistema de depreciacion "10-5-3" con el eual se puede amortizar la inversi6n en un periodo no mayor de JO anos en los Estados Unidos, llegando a la conclusion de que el metodo liene serias deficiencias, y por consiguienle proponen un procedimiento porelcual el valor presente de la depreciar.:i6n econ6mica Sf
permita como una deducci6n en impuestos en el mismo ano en que se adquiere el activo.
Gonedes (1981), encuenlra, con base
en estudios empiricos para el perfodo 1 1974 y ulilizando una variedad de datos macroeconomicos, la hipotesis efectos en impuestos de la inflacion (tesis defend ida Nelson 1976J, y Kim (1979]), es sustancialmente inconsistente. Sin go, se pod ria que ese
no sobresalio precisamente por las altas tasas de inflacion. (Nota de los autores). Posteriormente Brenner y Venezia (1983), investigando el efecto la inflacion y los impuestos en la cion optima inversiones, concluyen la inflacion no siempre au menta la duracion las inversiones. Por ejemplo, en el caso de equipo con un cicio corto de reemplazo, la mayor inflacion tiende a disminuir la duracion del cicio. Contrariamente a los teoricos comunes, estos resultados implican que la inflacion pod ria aumentar form as inversiones de Los obtenidos por Brenner y (1983), son contrarios a los obtenidos por Nelson (1976), Kim (1979), y Gonedes (1981), esto la infla-
no necesariamente disminuye las formas inversion de capi
tal. Lo anterior explicaria parcialmente los hallazgos de Gonedes (1981), que la inversion capita] no ha sido correlacionada negativamente con la inflacion.
y Lapan (1987) analizan los efectos de la hipotesis de tasas de in teres y Fisher en las pollticas de abandono y de reemplazo. Los autores eDcontraron una mayor ten-
bajo la de Fisher la hip6tt;sis Darby para altas
tasas de inflacion en una extension de la economica. contraste, para el problema de reem-
existe una tendencia mayor bajo la de Fisher bajo la de Darby por inflaci6n para acortar el periodo de posesion del activo. Mclure y Zodrow (1988) mencionan: "Si se desea que el calculo de la renta gravable no sea afectado por la tasa de inflacion, se requieren por inflacion en cuatro deprecia-cion, inventarios, ganancias de capital yen y gastos por intereses. hecho de no realizar por
en los tres casas implica una sobre-imposicion del gravamen del . producido por los activos a que casos se refieren y una dis-criminacion tributaria contra las inver-
en dichas activos".
Metodo de Ajuste de Propiedad, Planta y Equipo y Depreciacion
Cuando se reexpresan los Estados Financieros por efectos de inflacion se acostumbra actualizar todas sub-cuentas del grupo Propiedad, y Equipo que la depreciacion, ya que son cuentas no monetarias. El procedimiento para eI es:
Determinar fa fecha de adquisicion y su costo. Precisar fa fecha de reexpresion. Ubicar el in dice de tanto de fa fecha de adquisicion, como el in dice de fa fecha reexpresion y calcular el coeficiente de ajuste, cual se como:
Coeficiente
del ajuste Indice de la fecha de adquisicion del,Activo
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- Multiplicar el coeficiente de ajuste por el costo.
- Discriminar las partidas de Propiedad, Planta y Equipo, segun concepto de jecha de adquisicion, valor historico, coeficiente de ajuste, valor ajustado y diferencia, asi como fa jecha de reexpresion.
Si los activos fijos se adquieren en el extranjero, se puede presentar la diferencia en cambio, adicionando el costa del activo. Algunos autores reexpresan so bre ese valor pero parece que asi queda doblemente actualizado. Otros eliminan el concepto. Es importante observar que sobre el activo fijo ajustado, debe calcularse la depreciacion acumulada.
T ecnicas Cuantitativas de Amilisis que penniten EvaJuar la mejor alternativa de Inversion.
Cuando se tienen varios proyectos, las empresas generalmente deben decidir por el que resulte mas benefico. En estos casos se esta ante el problema de asignaci6n de recursos, esto es, la distribuci6n de recursos limitados entre altemativas que complten. Quien decide, nonnalmente debera escoger aquelIa alternativa que maximice el valor de su inversi6n. Los metodos de programacion matematica permiten elaborar un plan 6ptimo de actividades interdependientes, teniendo presente los recursos disponibles. Para solucionar el problema de asignaci6n de recursos limitados existen tecnicas de programaci6n matematica, ellas son: programacion lineal, programaci6n entera, programacion dinamica, me-
110
tados especiales de programaci6n (descomposici6n no lineal y programaci6n de metas).
Cuando se usa la programaci6n lineal para el calculo del presupuesto de capital, se suponen condiciones de racionamiento, esto es, que la empresa no puede aceptar todos los proyectos disponibles que aumenten su valor presente neto. Las restricciones de inversiones de capital se deben a condiciones de mercado, a la disponibilidad de recursos, a las prioridades del plan estrategico de la empresa, etc.
Cuando se trata de decisiones de inversi6n se debe recurrir a algunas f6rmulas financieras para maximizar el valor de la inversi6n. En este caso son dos los procedimientos mas usados: el Valor Presente Neto (VPN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).
En el metoda del VPN, par ejemplo la funci6n objetivo, seria:
n Maximizar VPN = L Xj, bj
j = I don de: Xj = fraccion del proyecto j
aceptado bj = VPN descontado del
proyecto j j = a1ternativas n = numero de proyectos
La programacion entera reduce los valores de soluci6n de las variables mas importantes a numeros enteros. Para resolver los problemas de programaci6n entera existen tres enfoques:
EI enjoque de seccion y limite que exige resolver una secuencia de problemas de programaci6n lineal cuyas
variables enteras presentan limites superiores e infenores.
El enfoque de formas en/eras usado en problemas en donde las variables y los coeficienles son enteros pequenos.
EI enfoque de enumeraci6n parcial usado en fa soluci6n de problemas que comprende 0 6 1.
La programacion dinamica asume 1) secuencia de decisiones en un periodo y 2) una decision en un punto de la secuencia que afecta las demas decisiones de los perfodos restantes. Por ello interesa definir una politica 0 una secuencia de decisiones que optimice la funcion objetivo en todD el horizonte de planeamiento.
En la progr~ macion de metas es necesario tener presente que las empresas no tienen una sola meta (expresada en su funcion objetivo), sino varias. En estos casos, quien lorna la decision, antes que atenerse a soluciones optimas, debe atenerse a soluciones satisfactorias.
Disposiciones contenidas en el Decreto 2160 de 1986 sobre Propiedad, Planta, Equipo y Depredacion
EI Decreto 2160 de 1986 plantea varios aspectos sobre propiedad, planta y equipo (articulo 46); depreciacion (artIculo 47); valuacion de propiedad, planta y equipo (artIculo 49) y presentacion del costo, valorizacion y depreciacion de activos (articulo 50).
Disposiciones Fiscales.
El regimen fiscal en 10 referente a depreciacion, preSenk'l. al contribuyente diferentes alternativas.
El articulo 42 de la Ley 75 de 1986, que plantea: "Las cuotas anuales de depreciacion de que tratan las normas tributarias, deberan registrarse en los libros de contabilidad del contribuyente en la forma que indique el reglamento.
Los contribuyentes que en uso de las disposiciones pertinentes soliciten en su declaracion de renta, cuotas de depreciacion que excedan el valor de las cuotas registradas en el estado de perdidas y ganancias, deberan, para que proceda la deduccion sobre el "mayor" valor solicitado fiscal mente, destinar de las utilidades del respectivo ana gravable como reserva no distribuible una suma equivalente a170% del mayor valor solicitado.
Cuando la depreciacion solicitada fiscalmente sea inferior a la contabilizada en el estado de perdidas y ganancias, se podra liberar de la reserva a que se refiere el inciso anterior, una suma equivalente al 70% de la diferencia entre el valor solicitado y el valor contabilizado.
EI Decreto 2686 de 1988 en su articulo 7 que dice:
"La deduccion anual por concepto de depreciacion de bienes adquiridos a partir del ana gravable de 1989, se podra solicitar sobre el valor del bien ajustado por inflacion, siempre y cuando en el Estado de Perdidas y Ganancias se registre un gasto por concepto de depreciacion por 10 menos igual al solicitado fiscalmente. EI ajuste por infla: cion se efectuara de acuerdo con el porcentaje establecido en el arti-
III
culo 16 de la Ley 75 de 1986. En este cas 0 , se debenin registrar por
,separado en los Estados Financieros, eI valor del bien ajustado por inflaci6n y las respectivas depreciadones acumuladas. Estas ultimas tam bien senir. objeto de ajuste, de acuerdo con el porcentaje anualmente aplicable".
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EI Decreto 2687 de 1988 que ex pone 10 siguiente en su articulo 40.: "Los contribuyentes a que se refiere este Decreto debenin ajustar el cos to de los activos fijos posefdos en el ultimo dia del ano gravable, de conformidad con las siguientes regJas:
Si se trata de activos fijos poseidos durante todo el ano, el costa del bien en el ultimo dia del ano anterior, se incrementani con el resultado que se obtenga de multiplicarlo por el PAAG, (Porcentaje de ajuste del ana gravable). Si los activos fijos fueron adquindos durante el ano, el costa de adquisici6n se debeni ajustar en la parte proporcional del PAAG anual que corresponda al numero de meses de posesi6n del activo en el ano. Las adiciones y mejoras se debenin ajustar en la parte proporcional del PAAG anual que corresponda al· numero de meses comprendidos entre la fecha de la adici6n 0
mejora y el ultimo dfa del perfodo gravable. EI valor obtenido se adicionara al costo del activo que se obtenga segun 10 dispuesto en los numerales anteriores. En el caso de inmuebles, las contri-
buciones por valorizaci6n se reginin por la misma regia de las adiciones y mejoras.
Cuando se trate de bienes depreciables, agotables 0 amortizables, la deducci6n por depreciaci6n 0 amortizaci6n en el ano se determina sobre el valor del bien, una vez ajustado de acuerdo con el PAAG. En este caso se deberan mostrar por separado en los estados financieros el valor del bien 2.justado por inflaci6n y las respectivas depreciaciones 0 amortizaciones acumuladas. Estas ultimas tam bien seran objeto de ajuste de acuerdo con el PAAG. El costa que se tome para determinar la utilidad 0 perdida al momento de su enajenaci6n, incluini los ajustes por inflaci6n, descontando el valor de las depreciaciones 0
amortizaciones acumuladas.
Los intereses, la correcci6n monet3.ria y los ajustes por diferencia en cambio, as! como los demas gastos financieros originados en la adquisici6n 0 construcci6n de activos, forman parte del costa de los mismos, saivo cuando ha concluido el proceso de puesta en marcha y tales activos se encuentren en condiciones de utilizaci6n 0 enajenaci6n, en cuyo raso deben tratarse como deducci6n en el ano, contabilizando el ajuste por diferencia en cambio en la cuenta de Correcci6n Monetaria.
En el caso de bienes inmuebles, cuando et a val uo catastral sea superior al valor ajustado de conform idad con 10 dispuesto en este articulo, el cos to debeni ajustarse hasta
llegar al monto del respectivo avaluo catastral.
Las depreciaciones de inmuebles debenin calcularse excluyendo el valor del terreno respectivo".
Relacion Depreciacion y T ecnicas cuantitativas en los Proyectos: tratamiento de la InOacion y Ganancia de la finna.
Existe una estrecha relacion entre estas variables y el valor presente neto de la fi rma. Veamoslo esquemliticamente:
VPN = f (Depreciacion, Inflacion, Impuestos, otras ... )
EI metoda de depreciacion y en consecuencia la determinacion de los anos de vida util del activo, afectan la utilidad neta. Cuando no se hace el cargo real por depreciacion de los activos, se presentan utilidades ficticias. Si estas son intladas, por registrar una menor depreciacion, el exceso entre el importe real y el valor calculade se transfiere como flujo de efectivo al Estado en forma de impuestos y al accionista como divldendos. AI incorporar la inflacion en el analisis del calculo del costo anual del activo se obtiene una base de depreciacion ajustada a los cambios en niveles de precios. En caso contrario se corre eJ riesgo de descapitalizar la empresa. Sera necesario entonees hacer un ajuste parcial a los bienes depreciables con el objeto de cargar como gasto del perfodo el verdadero valor de la depreciacion. Finalmente er. relacion con los impuestos, si la utilidad gravable no se determina adecuadamente, se estaria
transfiriendo el capital de la Empresa al Gobierno como tributo.
Todas estas variables inciden signif ..... cativamente en la determinacion del Valor Presente Neto de la firma.
Depreciacion, Legislacion Tributaria e Inflacion.
Existen diferentes normas que se ceben analizar en la relacion depreciacion -Iegislacion tributaria - inflacion.
EI Decreto 624 del 30 de marzo de 1989 (Estatuto Tributario) plantea:
ARTICULO ] 28.· Son deducibles cantidades razonables por la depreciacion causada por desgaste 0 deterioro normal 0 por obsolescencia ce bienes usados en negocios 0 actividades productoras de renta, equivalentes a la alicuota 0 suma neeesaria para amortizar el ciento por ciento (100%) de su costo durante la vida util de dichos biel1es, siempre que estos hayan prestado servicio en el ano 0
perfodo gravable de que se trate. ARTICULO 131.- El cos to es la base para calcular la depreciacion. Este esta constituido por el precio de adquisici6n, incluidos los impuestos a las ventas, los de aduana y de timbre, mas las adiciones y gastos neeesarios para pone rio en condiciones de iniciar la prestacion de un servicio normal.
ARTICULO 132.- La deduccion anual por depreciacion de bienes adquiridos a partir de 1989, se podra solicitar sobre el valor del bien ajustado por intlacion, siempre y cuando en el Estado de Perdidas y Ganancias se registre un gasto por concepto de ... depreciacion, por 10 menos igual al solicitado fiscal mente.
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ARTICULO 133,- A partir del anD gravable de 1992, los contribuyentes
> que deban aplicar los aiustes con templados en el titulo V dei presente libro. caleulariin la depreciaeion en la forma alii prevista,
Ver: Estatuto Tributario. Articulo 332 Procedimientos para el ajuste de
Activos Fijos.
ARTIG] LO 134.- La depreciacion se calcula por el sistema de linea recta, por el de redueeion de saldos 0 por otro sistema de reconocido valor tee!lieo. alltorizado por el subdirector de fiscalizaei6n de la Direeci6n General de Impul''toS, 0 su delegado. ARTICULO 135.- De los Bienes Depreciables (Activos Fijos Tangibles) a exeepeiotl de terrenos. ARTICULO 136.- Pronateo par bienes adqlliridos 0 mejorados en el ano. ARTICULO 137.- La vida util de los :,ienes depreciable' se determina conforme a las no~mas que sefiala el regiamento, las cuales contemplar:in vidas utiles entre 3 y 25 anos, atendiendo a la aetividad en que se utiliza el bien, a los turnos norrnales de la actividad respectiva, a la calidad del rnantenimiento disponible en el pais y a las posibilidades de obsoJescencia. ARTICULO 138.- Si el contribuyente considera que la vida uti I fijada en el reglamento no corresponde a la realidad de su caso particular, puede, previa autorizaci6n del Director General de Irnpuestos Nacionales, fijar una vida util distinta con base en conceptos 0 tablas de depreciaei6n de reconocido valor tecnico, Adicionalrnenle, ver Artfculos 139, 140 Y 14:.
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EI Decreto 1744/9 J reforma eI titulo V del libra I del Estatuto Tributario referente al Sistema de Ai uste Integrai por inflaci6n a parlirdel ana gravable de J 992.
ARTICULO 3, - Valorizaciones de aetivos Fijos en Exceso del PAAG. El numeral 6 del articulo 332 (Estatuto Tributario) quedani asi:
"Cuando las valorizaciolles /licnicas efecluadas a los aclivoso cuando el avallio ca/astral de los inmuehies, a el valor paln'monial de las acciones 0 aportes, dijieran del COSIO del hien ajus/ado por el FA A G, la dijerencia se !levari! como superdvil par Valorizaciones. Tal dijerencia no serd /omada como un ingreso, ni hard parte del cosIO fiscal para de/erminar la u/ilidad ell fa enajenacion del bien, nijormard parle de su valor para el cdlculo de fa depreciacion.
ARTICULO 6.- Tralarniento de Gastos Financieros por adq uisici6n de activos.
Adiciona el articulo 333-2 del Estatuto y dice:
"Los intereses, la correceion monetaria y los ajustes par dijerencia en cambio, asi como los demds gastos finaneieros, en los cuales se incurra para fa adquisici6n 0 conslmccion de activos, cOllstituiran un mayor valor del activo hasta cManda haya coneluido ef proceso de pues/a en marcha, 0 tales acliFos se encuentren en condiciones de utilizacion 0
enajenacion. Despues de este momento constituirdn un gasto deducible':
Objetivos del estudio.
Generales.
- Describir algunos aspectos economicos de interes del Sec/or Cementos.
Identificar las razones par las cuales' en las empresas colombianas del Sec/or Cementos, se selecciona uno u o/ro me/ado de depreciaciony las razones par lascuales se cambian los me/odos adop/ados.
- Comprobar si las empresas del Sector Cementos u/ilizan tticnicas cuanti/a/ivas especializadas, que les permi/an maxllnizar el Valor Presen/e Ne/o.
- Proponer un modelo que maximice el Valor Presen/e Neto de Ia Empresa utilizando para ello, las ventajas /ributarias que se ofrecen en el media colombiano e inc/uyendo Ia inflacion como res/riccion en la evaluacion de la mejor al/erna/iva del reemplazo del ac/ivo.
Metodologia La investigaci6n se desarroll6 tomando informaci6n de las siguientes fuentes:
- Revision Bibliografica la cual permi/io cons/ruir los concep/os y /eorias bdsicas del pro yec/o.
- Aplicacion de Encuesta a los ejecu/ivos de la industria cementera del pais. Se en viaron por correo encueslaS a los direc/ivos del Depar/amento Financiero de las 17 empresas que componen el universo. EI porcentaje de respuesta
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fue del 30% a pesar de que se en vio par segunda ocasion, el formulario.
- Revision documental Se analizaron 73 in/ormes de /rece empresas cemen/eras durante el periodo 1982-1988.
Discusi6n de resultados EI Sector Cementos en la Economia Nacional
Colombia no ha seguido el modelo de industrializaci6n que se ha dado en otros parses tales como Mejico y Brasil. Posiblemente ello retard6 un poco su crecimiento y Ie impidi6 ubicarse a la vanguardia de otros paises de America Latina. No obstante, el Sector Cementos es significativo en ese proceso de industrializaci6n. En efecto:
- En produccion ocupa e1 pues/o /rein/a y dos en e1 mundo y el quinto en America, segun el Bole/in I/umero 41, de abril -junio de 1988 dellns/i/u/o Colombiano de Produc/ores de Cemen/o; eS/a posicion ventajosa Ie permi/io exportar en 1986, 1.165. 000 toneladas, ocupando el lugar 17 den/ro de los paises expor/adores en el mundo y el cuar/o lugar ell America despues de Mexico y Venezuela.
- Las expor/aciones contribuyeron en la generacion de divisas necesarias para el crecimien/o de la economia.
- Colombia es pais autosujiciente. En 1986 cOllsumio 5. 236.000 tol/eladas, permitiendo asi reducir el cos/a del desarrollo de la infrues/ruc/ura vial y de Ia construccion.
Como consecuencia de menores costas se nota auge en la consIrueeion, en la de emplea y en la creacion de nuevas empresas constructoras.
Informacion Financiera relacionada con Propiedad, Planta y Equipo
De los resultados obtenidos del sis informes tacan varios nente enunciar:
Las cuentas que integran el grupo Propiedad, Planta y Equipo son identicas para em presas del sector. importante destacar: obras en (74%), Maquinaria en Transito (18%), y Maquinaria en Montaje (14%), las cuales permiten deducir varias
del sector tratan de mentar su capacidad instalada.
En relacion con personas fijan metodos de depreciacion, es rele
vante la influencia de la gerencia. Como consecuencia 10 anterior los informes financieros uso pubiico en este sector, reflejan significativamente la posicion la gerencia en la "",,,,,,,,,,",lUll de metodos de rl"' ...... .,"·n
cion en uso. En relacion con los metodos de de preciacion, algunas empresas . das reportan en su informe, como
el de Recta, con la vida tradicional (edificios anos,
maquinaria y equipo 10 vehicu-los 5 muebles yenseres 10 anos).
empresas incluyen Fondo de Amortizacion y otras usan deprecia-
acelerada. importante anotar que algunas de Recta a
(generalmente, las experiencia 0 mas anos cia), aprovechando as!
mas
concedidas protegiendose en inflacion.
eXlstenventajas
el gobierno, forma la
Resultados se obtuvieron en cinco que respondieron
la enCl!esta (cuatro, deprecia-cion y una sola deprecia can el metoda Linea
notorio uso de costo historico (69%), como de cdlculo para la depreciacion y el metodo Linea (63%), cuales no
apropiar los fondos necesarios para reponer los
que, como consecuencia del tiempo, se vuelven 0 por el desarrollo tecnologieo deban reempiazarse.
a razones para metodos depreciacion,
80% aduee el aspecto flScal Si bien es que aquellas que adop/an depreciacion flexible, en cierla forma estdn aprovechando una oportunidad financiera sustiluir 0 reemplazar en un futuro sus equipos, necesario las empresas adopten el modelo integral de ajuste a los In/ormes Finan-
segun 10 estlpula el decreto 2687188, obviamente haciendo el analisis sus consecuencias economicas y estabilidad de fa empresa. respecto al cambio de aducen tambMn razo-nes caracler fiscal y financiero. Efectivamenle, con el DecrelO Q.
1649 de 1976 se dio potestad ala empresa ese cambio y un
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buen numero de elias 10 hace, segun se comprueba en los resultados de esta in vestigacion.
- Sobre el tema Depreciacion Contable y uso del activo, las empresas continuan utilizando sus activos totalmente depreciados. Si se analizan las consecuencias de esta politica, se observa que la vida uti! real de los equipos no corresponde necesariamente a la practica contable de depreciacion a diez ailos. Por 10 anterior, las empresas, con elobjeto de aprovechar el ahorro fLScal por depreciacion, deben adicionar permanentemente sus equipos. Es pertinente anotar que al adicionar, utilizan depreciacionfLScal sobre el activo adicionado, para aprovechar las ventajas tributarias y constituir asi las provisiones necesarias para reposicion de sus equipos.
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Las nuevas decisiones de in version en Propiedad, Planta y Equipo y los metodos de depreciacion que se van a usar en el futuro, tambien tienen sus repercusiones en el Valor Presente de la Empresa,' pues, en un buen porcentaje, utilizan depreciacion fiscal para todos sus activos a excepcion de edijicios, con los cuales se sigue usando el metoda de Linea Recta. Este ultimo rubro no es signijicativo en la inversion total de la empresa.
Aunque el proposito de esta investigacion no era determinar los efectos de cambios lecnologicos (ejemplo, paso de proceso humedo a proceso seco), es conveniente anotar que una decision de esle
tipo tendria repercusiones financieras fuertes en los metodos de depreciacion y la cuantfa del fondo para reposicion de equipos.
- Las notas a los estados financieros sobre Propiedad, Plantrl y Equipo complementan el aruilisis sobre revelacionfinanciera. Un alto porcentaje revela toda fa informacion necesaria sobre estos dos rubros integrantes del balance. debido a la importancia en los activos 10-
tales.
Tecnicas del Amilisis Financiero en relacion con Propiedad, Planta y Equipo
Relacion Propiedad, Planta y Equipo a Activo Total
Para efectos de amilisis se determina la relaci6n Propiedad, Planta y Equipo a Activo Total, la cual refleja la actividad en la que se encuen tran las em presas.
(Ver Cuadro No.1)
Si para efectos analfticos se clasifican estas empresas segCm el indice promedio, resultarla:
( Ver Cuadro No.2)
Se deduce entonces que aquellas empresas con experiencia, tratan de maximizar el U50 de venta jas fiscales con el objeto de ~rotegerse de la inflaci6n, usando para ello la depreciaci6n fiscal. N6tese que en algunas empresas la relaci6n promedio de Propiedad, Planta y Equipo a Activo Total es muy baja (07%, 08%,11 %) deb ida al metodo de depreciaci6n empleado (Fiscal).
Cuadro No.1 Relacion Propiedad, Planta y Equipo a Activo Total
EMPRESA 81 82 83 84 85 86 87 88 89 Promedio
PAZ DEL RIO 0.54 0.55 0.69 0.70 0.71 0.68 0.63 0.59 0.61 .63
COLCLINKER 045 045 043 0.37 0.29 0.19 0.28 .35
CEMENTOS RIOCLARO 0.34 0.69 0.79 0.81 0.82 0.78 0.81 .72
CEMENTOS CALDAS 0.59 0.50 045 0.41 0.42 0.33 45
CEMENTOS DIAMANTE 0.08 0.07 0.07 0.06 0.06 0.43 0.80 .22
CEMENTOS CARIBE 0.10 0.11 0.09 0.06 0.08 0.06 0.05 0.05 .07
CEMENTOS NARE 0.44 0.46 0.25 0.12 0.26 0.26 0.28 .29
CEMENTOS BOYACA 0.42 0.56 0.52 0.56 0.76 0.68 .58
CEMENTOS ARGOS 0.11 0.10 0.14 0.07 0.09 0.09 007 0.06 0.05 .08
CEMENTOS EL CAIRO 0.18 0.17 0.15 0.08 0.04 0.10 0.08 .11
CEMENTOS DEL VALLE 0.34 0.36 0.42 0.31 0.24 0.25 0.20 0.14 .28
Cuadro No.2
IN DICE MAYOR DEL 40% INDICE MENOR DEL 40%
EMPRESA ANO DE PROMEDIO EMPRESA ANO DE PROMEDIO FUNDACION FUNDACION
Paz de Rio 1982 63% Co/clinker 1977 35% Rio Claro 1983 72% Diamante 1943 22% Caldas 1960 45% Caribe 1949 07% Boyaca 1961 58% Nare 1943 29%
EI Cairo 1950 11% Valle 1941 28%
Deprecian con los metodos Utilizan depreciacion flexible, tradicionales, a excepcion de Ca/das. a excepci6n
Agrupan a empresas de pocos de Colclinker y Diamante.
aiios de existencia. EI 86% son empresas que /levan 400 mas alios de existencia.
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Se podria plantear la hip6tesis que, dado otro conjunto de factores constantes, las empresas con un mayor indice de estabiiidad, aplican poifticas de depreciaci6n tradicionales y no proyectan su futuro aprovechando las ventajas que concede la legislaci6n fiscal para rcposici6n de equipos.
Con los metodos de depreciaci6n flexible, el goberno pnicticamente esta reconociendo un ajuste parcial p~r efectos de la inflaci6n, pero este no es aplicado por algunas empresas. Las consecuencias de esta politica se reflejaran en el fut uro de estas organizaciones, pues no podnin acumular los recursos necesarios cuando deban reemplazar, mejorar la tecnologia, 0 modernizar sus instalaciones industriales.
Analisis por Razones Financieras de las Empresas lnvestigadas
Del analisis de las razones financieras listadas en el Anexo No.1 durante el periodo 1982-1988 se puede observar 10 siguiente:
EI rendimiento sobre la inversi6n (rentabilidad sobre activos totaIes) ha estado por encima del 10% en promedio para eJ periodo en estudio en las empresas Cementos del Valle, Cementos El Cairo y Cementos Argos. En un punto intermedio se encuentra Cementos del Caribe, y con un desempefio muy por debajo de las empresas anteriores se encuentran Cementos Boyaca, Cementos Diamante y Cementos Caldas.
Las causas del mejor desempefio para Valle, El Cairo y Argos, se encuentran en una alta rotaci6n de los activos
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totales y/o en el alto margen neto en ventas. Asf, la rotaci6n de activos totales es mejor para Valle, seguido de EI Cairo y no tanto para Argos. EI margen neto en ventas es mas alto para Argos, 10 que compensa la lenta rotaci6n de sus activos y menor que EI Cairo y Valle. Igualmente, para Cementos Caribe que tiene una lenta rotaci6n desus activos pero su margen neto es comparable a Valle y EI Cairo.
Con referencia a la eficiencia en el manejo de la inversi6n fija se puede observar que el desempefio es muy similar para las empresas investigadas, con las excepciones de Cementos Boyaca y Cementos Caldas. Por consiguiente, 10 que hace diferente a Valle, EI Cairo, Argos, Nare (para los afios 1986 y 1987) es la eficiencia con la que se estan administrando los activos diferentes a los activos fijos.
Se puede plantear la hip6tesis, que las diferencias presentadas en las empresas analizadas obedece a la estructura de costos, siendo la mas eficiente Cementos Argos, y los mas eficientes en cuanto a la inversi6n total Valle y EI Cairo.
Es conveniente considerar tam bien dos hechos importantes ocurridos durante 1986 e inicios de 1987. En efecto, a partir del segundo semestre de 1986 hasta la fecha se vari6 la poiftica de fijaci6n de precios del cemento, manteniendose una politica estable en el manejo de los mismos. Contrasta la nueva politica con la del perfodo 1971-1981, en el cual, los precios del cementa se mantuvieron por debajo del indice de inflaci6n. As! mismo, la Comisi6n Nacional de VaIo-
res autorizo la valorizacion de activos, e igualmente las empresas pusieron en pnictica el Decreto 2160 de 1986.
La nueva poHtica de precios definitivamente incentivo la inversion en el sector cementos. Es de anotar, sin embargo, que el incremento de activos no obedece exclusivamente a expansiones. De hecho, durante 1987 la gran mayoria de empresas cementeras entra a valorizar sus activos reflejandose esta situacion principal mente en Cementos del Valle y Cementos Argos.
Para el ano 1988, Cementos del Valle experimenta una disminucion en sus activos fijos netos, ocasionado por el cambio en el metodo de depreciacion, el cual pasa de Linea Recta a Depreciacion Flexible.
Tecnicas Cuantitativas usadas para seleccionar los Metodos de Depreciacion
Segun el estudio, algunos resultados son:
Poco se utilizan tecnicas cuantitativas para seleccionar los metodos de de preciacion que mas convienen. Esto es, solo usan los metodos tradicionales (Linea Recta, SDDDA, Saldos Declinantes) y no analizan el efecto en e; valor de la empresa.
La variable esencial para definir los metodos de depreciacion es la norma fiscal.
Las ventajas que se pueden obtener con un buen estudio economico de los metodos de depreciacion, 0 con estudios cuantitativos usando programacion lineal, programacion entera,
VPN, TlR, no se aplican entre las empresas de la muestra objeto de investigaci6n.
La Variable Innacion en el reemplazo de Equipos
Cuando se trata de reponer equipos la inflaci6njuega un papel decisivo. Con los metodos tradicionales, la depreciaci6n calculada y aplicada al costo de los inventarios para determinar las utilidades mantiene un porcentaje del valor bist6rico de los activos, de tal manera que la sumatoria de estos porcentajes no supera el valor historico del activo. Sin embargo, tanto los ingresos como los costos se refieren en terminos nominales (incorporando la inflacion) dando como resultado final que el flujo de caja neto no refleja la realidad par no afectar el gasto de depreciaci6n con el componente inflacionario. Ello hace que se paguen mas impuestos que disminuyen el flujo de caja y el VPN.
Como consecuencia, las apropiaciones por depreciacion no permiten constituir el monto necesario para reemplazo de equipos, debido a que el valor actual de estos en el mercado, reflejan adem as de los avances tecnologicos la inflacion 0 devaluacion.
Formulacion del modelo De! analisis de los metodos empleados y detectados en la inves!igacion para las empresas cementeras de Colombia, se observa:
Utilizan como base de depreciacion el costo historico. ~
Los metodos de depreciacion com unmente empieados pueden diferenciar-
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se segun los aiios de existencia de la empresa.
En efeclo, las empresas existentes hasta 1976, utilizan Linea Recta; luego, aprovechando las ventajas que brind6ci Decreto 1649/76entraron a utilizar la Deprociaci6n ~exible cnlre 25 y 3 anos, Por acogerse a [a norma intuitivamente 7 de ]] empresas han uti[izado Depreciaci6n Flexible, mejorando asf su valor prescnte mas no maximizandolo, ya que el porcentaje de la depreciaci6n no eslli re!acionado con la proyecci6n de sus utilidades en el media no y iJrgo plazos, y las empresas nuevas, utilizan depreciaci6n en Linea Recta desmejorando as! SIl Valor Presente Neto.
No utilizan tecnieas de programacion lineal para determinar el metodo y los porcentajes optimos a depreciar a lraves del tiempo.
No lncorporan variables tales como: tasa de inflacion, de devaluacion, costos de financiacion e impuestos, para determinar los porcentajes a depreciar.
Del analisis precedente se conduye que predomina la variable de canicter fiscal para la toma de decisiones en cuanto ala aplicacion de los porcentajes de depreciacion. Con ello, como es obvio, solucionan el problema en el corto plazo, pero no garamizan la maximizacion de su valor preseote teniendo un horizontc de mediano y largo plazos,
Si bien es cierto que esta practica se viene apJicando intuilivamente, se pueden demostrar SIlS ventajas en la siguiente forma:
i22
MAX VPN = [VI' (;ngresos) - VI' (egr"sos)]
MAX VPN = [VP (mgre.,o.) - VI' (egresos*) - VI' (impueslos)]
Donde: egresos*, son los egresos sin incluir impueslos,
Se puede maximizar el VPN, minimizando el VP de los impueslos as.:
MIN VP (impueslos) = MIN [VI' (ingresos-coslos-depreciacion»).
Como los ingresos y COStoS no dependen de la depreciacion entonees pueden abstraerse del problema de minimizacion, por consiguiente:
MIN (VP impueslos) = MIN (-VP depreciacion)
MIN (VP impuestos) = MAX (VP depreciacion)
En consecllencia, la maximizacion del Valor Presente Neto se logra a traves de la maximizacion del Valor Presente de la depreciacion, y csta se logra acelerando la tasa de depreciacion en los perfodos iniciales,
De alli que los metodos de depreciacion mas aconsejables, segun los autores sean los metodos de depreciacion acelerados.
Lo anterior, perjudicaria a accionistas que prefieren dividendos en efectivo, en contra de ganancias de capitaL En el mediano y largo plazos, el no recibo de dividendos en efcetivo, se compensa con un mayor precio de mercado de la aeci6n, 10 ellal es eonsislente COil el objelivode Maximizacion del VPN de la firma.
EI modelo propuesto se basa en la formulaci6n de un modelo de pro-
gramaclOn lineal. Ademas, es pertinente ac\arar que el modelo no se aplica a una unidad economica espe-
cffica del sector cementos, debido a la dificultad para la consecucion de la informacion en las empresas.
Variables del Modelo
x,," = Ingresos en el ana n; n = 1,2"., n XI. , 2: 0
X,, " = COSIO de la mercancia vendida, excluida la depreciacion en el ana n; n = 1,2, ... n __ X2,n 2:: 0
X,," = Tasa de inllaci6n al finalizar el ana n = 1,2, .. ,n X,," ? 0
X4,n = Gastos de depreciacion en el ano n; n = 1,2, ... ;1 X 4. n 2: 0;
" I X",n = X10
X,., = GaslOS pagados por anlicipado a amorlizar en el ailo n; n = 1,2, .. . n X," ? 0
X." = Gastos financieros deducibles e imputable.~ activo en el ana n; l,2, ... n X6,~ 2: 0
X 1.", = Tasa de impuestos en el ana n; n = 1,2, ... n J.02:X ' ,"? O
Xi" = Valor comercial del activo al final del ana n; n = 1,2, ... n _________ _ X', " ? O
X"o = Participaci6n del frnanciamiento del valor total del activo en el momenta cera __ l ? X 02:0
X,o,o = Valor de compra del aClivo en el mO'Tlento cera
XII., = Tasa de cambia - del peso con respeclo a la maned. del pais de ongen del ,clivo al final i-zar el ano n; n = 1.2 .... n X IJ. II~ 0
X" ." = Tasa de descuento (cosIo de capital) para el ailo n; n = 1,2, ... n X " ,,2:0
X " , .. = (X ,,) (X,,) + (I-X,,) X " ,.
X"," = Valor neto en libras del activo al finalizar el ano n; n = i ,2, ... n
n X, oo - ~ X,,"
I
X(4 .0 = Participaci6n de los recursO$ propios en el valor de compra dei activo X 14,0 =:
(I-X"o)
X",. = Costa de los recursos prapios X",.? 0
123
X1b,O ::::
X17,n ::::
."
XIS,n =
X19,n =
Costo de la deuda antes de impuestos __ X 16,0:2': 0
Proporcion del componente inflacionario no deducible al finalizar el ano n; n = I, I , ... 10 1. 0::.:: X 17 ,02::0
Factor de componente inflacionario para el ano n; n = 1,2, ... n X IS,n:2': 0
Costo de la deuda despues de impuestos en el ano n; n = 1,2, ... n X I9,n:2': 0
X19,n = X1o,o[1 - X7,n) + (X 17•n) (X IS.n)]
Casos especificos a considerar
Financiamiento con Deuda Domestica
Suponiendo cinco anos para la arnortizacion de la deuda, para todos los casos.
Los gastos financieros deducibles e irnputables al activo, en consideracion, en el ano "n" vienen dados por la siguiente expresion:
X6,n = ( 6 - n )[(1 - X I4.0) (XIO.O) (X 16,0)] 5
[ I - (X l7,n) (XIS,n) ]
n = 1,2, ... ,5
CASO 1: El metoda de depreciacion es Linea Recta a 5 0 10 aiios.
1.1 cinco aDos X 4 ,n = X 10.0 ; n = 1.2 •...• 5 5
1.2 diez anos X4.n = X 1O.O ; n·= 1.2, .... 10 10
CASO 2: El metodo de depreciacion es surna de los dif,!itos de los aiios (SODA).
2.1 cinco aDos X4,n = (6-0) (X 10.C) ; n = 1.2 ...• 5 15
2.2 diez anos X4.n == (l1-n) (X IO.O) ; n = 1.2 .... 10 55
CASO 3: El metoda de depreciacion es acelerado a tres anos. Es necesario defmir la variable X10,n
124
X20,n = Proporcion del activo a depreciar en el aDo "n".
n = 1.2,3.
Funcion Objetivo.
MAX VPN = -XIO + [XI,I (J+X3,1) - X2,1 (I + X3,1)] (I + XI2,1)
[XI,I (l+X3,1)-[X2,I(l + X3,1)+X4,I+XS,I+X6,1]] (X7,l) +
(I + XI2,1)
XI,2 (J+X3,1)(l + X3,2)-X2,2(l + X3,1)(l + X3,2)
(I + XI2,1) (I + XI2,2)
[XI,2(1 +X3,1)(J+X3,2)-[X2,2(l + X3,1)(l +X3,2)+X4,2+X5,2+X6,2] (X7,2) +
(I + XI2,1) (I + XI2,2)
XI,n (I +X3,1)(1 + X3,2) ........ (1 + X3,n)-X2,n(l + X3,1)(1 + X3,2) ........ (1 + X3,n)
(I + XI2,1)(l + XI2,2) ........ (1 + XI2,n)
[XI,n(J+X3,1)(l+X3,2) ... (l+X3,n)-[X2,n(l + X3,l) ... (l+X3,n)+(X4,n+X5,n+X6,n]] (X7,n) +
(I + XI2,1)(l + XI2,2) ........ (1 + XI2,n)
D: (X8,n-XI3,n)(l-X7,n)
Restricciones: X,o., + X1O. 1 + X,o) = 1.0
0.60> = X20. 1; X10=1; X20.)
>=0
Fi[lanciamiento con Deuda Externa Suponiendo cinco anos para la amortizacion de la deuda, para todos los casos. Los gastos financieros deducib1es e imputables al activo en consideracion a1 ano "n", ademas de los intereses incluye e1 costa que se paga por 1a diferencia en 1a tasa de cambio y que se origina por!a conversion de moneda nacional con moti vo de 1a Financiacion de deuda en el exterior*'
Es necesario definH la v2.riable X2Lo
X 21 .o = Proporcion de los intereses en moneda extranjera no deducibles para 1989, la autoridad fiscal fijo la proporcion en 0.1423.
Xo., = (~)(I-X"o) (X,oo) (XII ,) (X'D.O) 5
(1 - X"o) (X 'O.U) (I -X,I,) + 5
(XII, - XII.o) **/
Donde e1 primer termino de la igualdad corresponde a los inte.reses, y el segundo termino corresponde a la perdida 0 ganancia que resulta de la conversion a pesos de las amortizaciones correspondientes a1 financiamiento obtenido en moneda extranjera para la adquisicion del activo.
·Ver. I 191 DOClnna - Gastos Financieros. Regimen del Impueslo a la Renta y Complementarios es de 0.1423.
*"VeT: DecretQ 1216 r"talulo Tnbutano, Articulo 120. Regimen dellrnpuesto ala Renta y CornplementMios.
126
CASO I: EI metoda de depreciacion es Linea Recta a 5 0 10 ano,.
1.1 cinco anos
XlO 0 ; n = 1,2 ... ,5 5
1.2 diez anos
X]o.o ; n = 1,2 ... , 10
CASO 2: E1 metoda de depreciacion es suma de los digitos de los anos (SODA).
2.1 cinco aiios
(6-n) (X w.o,; X 4.n = ; n = 1,2 ... ,5 IS
2.2 diez aDOS
X,., = (.:...I_I_-n..:.)...:.(X_,o_.o)c:.; ; n = 1,2 ... ,10
55
X •. , = (X,o.,) (X 10.0)
donde:
X,Ot + X'O., + X,OJ = 1.0
Condusiones Las conclusiones del presente estudio se agrupan en dos secciones:
- Sobre el estudio empirico
- Sobre e1 modelo propuesto
Sobre el estllldio empirico, es pertinente anotar:
- Las empresas investigadas recu"en a metodos cOn/abies y a nor-
mas fiscales con el objeto de defenderse del proceso inj1f1cionario. En efee/o. ulilizan UEPS afectando sus inventorios para presentar una menor utilidad gravable, y depreciaci6n flexible para acumular en un menor Itempo las apropiaciones necesarias para reponer equipas 0 para recuperar mas pronto su inversion.
ES/a praclica es con/raria a la que siguen empresas de o/ros paises dande se constituyen "reservas de illflacion apropiando pane de la utilidad a disposieion de los aeclonis/as. con e/ objelO de incrementar sus ae/ivos'.
- Las empresas investigadas aillevar a cabo eSIas prlic/ieas ereen cubrirse contra la inflacion solucionando su problema en el cor/a y mediano plazas, sin leneren cuenla la corrieme de fu/uros beneficios en un ltorizome de largo plazo.
- En un 80% dr las casos de las empresas que respondieroJl la ('ncues/a, exis/e participacion direcla de la gerencia en la fijaci6n del lIui/odo de deprecia.cion.
- Entre las razanes expuestas para escoger los melOdos de depreciacion. un 50% aduce prohlemasfiscales. lin 17% pre/ende ahorros fiscales y otras aducen razones relacionadas can reemplazo de equipos,
Los melOdos de depreeiacion mas u/ilizados son generalmen/e Linea Recta para edifzcios y depreeiacion fiscal para /I)S o/ras activos.
Es de anoia I que aque//as empre-
sas can mas anos de exLwencia, Ulilizan el melodo fiscal/las mas reciemes reeurren a Linea Recla,
- EI 75% de las empresas que respondieran la encueSla han cambiado el melodo de Linea R ec/a por DeprecIaci6n Fiscal a partir de 1976.
- En relacion can la adici6n de aclivas, se observa que las empresas in vestigadas uti/lzan 1'1 metoda de depreciaci6n [lScoL
- Las empresas Invesligadas revelan ademas:
- Como parlidas depreciables.' Edifielos. Maqllinariay Equipo, Muebles y Enseres. Equipo de TransPOriI'. Equipo de Emharque, po Finro. Vehiculos, llamas. Equipo de Oficina, llerramienlas. Minas y Can· /eras (agowmi01/o) Yacimien/os (ago/amiento), elL'
- Politicl13 de Depreciacion: Base: Cos/O his/orieo (69%); Me/odos: Linea Recw (63%),flexible segun legislaeion 32%. FOndo de A mOrli zaci611 (1290. acelerada (11 %j; aeelerada .1610 para edifieios (4%J Poreenlajes de depreciaeion: los u/ilizados normalmente. eslO es 5% para edificios (71%); 10% maquinaria y equipo (66%); 20% para vehiculos (70%), acelerada para maquinaria y equipo (7%),
- El 100'% dp las empresas que responden la encueSla utilizardn de-
""La ShU.:Jlflll C,q::f,;a:lon of Amenc», p,,~ <Jemplo, .;, :;on~I:!;J~,,: "rl::\Lr'<:.\5 J( 'ntllic;on" aproplJrlJo parle de la:\ ul!lnJiJue,> dt:~pu(-~ J::: (mpU\.')i,"~ CHad\) pM Fran;.:o R. y /\ivaro en Enfoquc Cont<:blc pora !;\ In!1l1CIOn, EJI\OI1i'!i Tipog:;]fi."l Rc .. ! ArmC:IIi!, 1988, p,Agma 12,
127
preciacion flexihle al hacer adiciones a los aClivos depreciahles.
~ A I analizar las lecniras cuamilalivas empleadas parafV·ar los metodos de depreciacion, un 44% hace anaiisis de flujos de caja y un 28% utiliza VPN. Ello implica que el analisis de caja posiblememe tenga el proposito de buscar ahorros fiscales en el corto plazo, y no la maximizacion del VPN teniendo en cuema un horizome de planeacia,:; mIis amplio.
Adicionalmeme las empresas investigadas no emplean recnicas de programacion lineal yl o emera para determinar los metodos mas adecuados de depreciacion.
- En un alto porceml1je las empresas coinciden en el uso del meLOdo de depreciacion fiscal como mecanismo de proteccion contra la injlacion.
Sobre el modelo propuesto se concluye:
- Si se evalua con los metodos de Linea Recta y suma de 105 digitos de 105 anos, se observa que este 110
responde a la enunciacion de un problema de programaci6n lineal,
128
ya que la depreciacion es una constante.
- Si se elJalua con el metodo de depreciacion acelerada, se observa que en la funcion objetivo, la !'ariabie depreciacion puede tomar diferemes valores lograndose asi la Maximizacion del Valor preseme de los jlujos de Caja.
- Entre mas rapidameme se deprecie el activo, mas facilmente se logra la maximizacion del valor presente neto de los flujos de caja.
- A I ser la depreciacion flexible una variable que permite acelerar los ahorros en impuestos, eSIa seria la variable mas importante en el modelo.
- Es importante allotar ademds que en el modelo no se incorporaron las ultimas disposiciones vigemes (DecreLO 1744 dejulio 4191), nise hizo la prueba del modelo en una empresa del sector, por carencia de informacion interna de la empresa.
Quien desee probar el modelo debe tener toda la ittformacion y la colaboracion de funcionarios de la empresa.
AN 1 Otras razones ernpresasinvestigadas
del cementos
1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988
1 CEMENTOS DEL Rotacion de activos fljos 4.600 3.000 4.800 5.600 4.900 5100 8.900 Margen de utilidad Blventas 0.065 0.059 0.067 0.084 0.137 0.171 0.193 Rentabilidad sobre activo lotal 0.108 0.074 0.102 0.104 0.144 0.104 0.138 Renlabilidad sobre el palrim. 0.331 0.243 0.350 0.357 0386 0.179 0.213 Rotaci6n de activos tolales 1.640 1.260 1.520 1.230 1.040 0.600 0.700
2 CEMENTOS El CAIRO S.A. Rotacion de activos fiios 6.100 5.900 14,300 26.700 11.500 12.600
de utilidadlvenlas 0.134 0.167 0.127 0,182 0.168 0.195 Rentabilidad/activo total 0.127 0.136 0.128 0.155 0.132 0.113 Rentabilidad/patrimonio 0.279 0.297 0,290 0.298 0.217 0.168 Rotaci6n activos lotales 0.950 0,810 1.000 0,850 0.780 0580
3 CEMENTOS ARGOS S.A. 2.800 6.700 6.400 8.600 13.000 16.350 0.453 0.435 0.429 0.400 0.340 0.381
0.102 0.105 0.124 0.126 0.095 0.085 0.098 0.141 0.145 0.159 0154 0.104 0.092 0.106
Rotacion activos lolales 0.230 0.280 0.290 0.230 0.249 0.258
4 BOYACA 1.600 1.700 1.200 0.424 0,386 0.051 0,043 0,094 0.038 0.032 0.021 0.017 0.038 0.010 0.009 0.033 0.028 0.073 0.149 0,108
Rotaci6n activos totales 0.400 OAOO 0.390 0,250 0,264
5 CEMENTOS DEL NARE S.A. Rotaci6n de activos 1,770 3.386 9,521 4.900 5.200 4,615
de utilidad/ventas 0,041 0,043 0,045 0,043 0.054 0.066 Renlabilidad/activo total 0.033 0.146 0,050 0,050 0,064 0.072 Rentabilidad/patrimonio 0.154 0,192 0.202 0.176 0,193 0,212 Rolacion aclivos totales 0,818 0.844 1 100 1,160 1.180 1.980
6 CEMENTOS CARIBE Rolacion de activos 5.713 6.000 8.300 7.400 8.500 8,600 7.651 Margen de utilidad/ventas 0.165 0.163 0.166 0.143 0.127 0.159 0.185 Rentabilidad/activo total 0.100 0.088 0.092 0.082 0.062 0.071 0.074 Rentabifidad/patrimonio 0.181 0.166 0.169 0.152 0.104 0.110 0.114 Rotacion activos totales 0.608 0.530 0.550 0.570 0.480 0440 0,398
129
1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988
7 CEMENTOS DIAMANTE Rotacion de activos 5.277 4949 5.100 6AOO 7.700 0.902 2.920 Margen de utilidad/venlas 0.186 0.083 0.101 (0,098) 0.024 0.026 0.142 Rentabilidad/achvos 0,076 0.029 0.017 (0.020) 0,016 0,013 0.200 Rentabilidad/patrimonio 0,204 0.082 0.029 (0.031) 0.028 0.047 OA98 Rotaci6n activos lotales OA05 0.353 0.160 0,190 0.640 0.500 1A02
8 CEMENTOS CAlDAS RolaClon de activos fljos 1AOO 2,200 2.800 3,100 3AOO 4.600 Margen de ulilidad/ventas (0,144) 0,003 0.046 0,048 (0.050) 0,006 Renlabilidad/activo total (0,099) 0,003 0.058 0,059 (0.067) (0.008) Renlabilidad/patrimonio (0,290) 0.010 0.210 0,180 (0.260) (0,020) Rotacion octivos :otales 0,680 1,090 1,240 1.230 1,390 1A10
9 CEMENTOS SAMPER S.A. Rotaclon de activos fijos 0,068 0.186 0.194 Margen de utilidad/ventas (0.097) (0.219) Rentabilidad/activo total (0,005) (0,033) Rentabrlldad/patrimonio (0.042) (1.447) Rotacron de actlvas totales 0,051 0,150
10 CEMENTOS RIOClARO Rotacl6n de activos tijos 0.182 0,048 0.024 0.158 0,305 0.406 Margen de utilidad/ventas 0,085 0.056 0.035 (0.018) 0.093 Renlabilidad/activos lotales 0.005 0.002 0.007 (0.005) 0.031 Rentabilidad/patrimonio 0,009 0,005 0,002 (0.019) 0,087 Rotacion de activos tolales 0,062 0,033 0.019 0.251 0,270
11 COlCUNKER Rotaci6n de activos fijos 1,679 1.409 1,697 1.990 3.125 4.814 2,809 Margen de utilidad/ventas 0,095 0,069 0.041 0.050 0,043 0.079 0,133 Rentabilidad/activos tolales 0.072 0,044 0.029 0.040 0.039 0,074 0.087 Rentabi lidad/patrimonio 0.203 0.127 0.085 0,108 0.127 0.254 0.218 Rotacion de activos totales 0,755 0.636 0,722 0.739 0.903 0.934 0,656
12 TOlCEMENTO Rotaci6n de activos fijos 6.920 7,239 1.116 1,039 1.257 Margen de utilidad/ventas 0,052 0.054 0,046 0.072 0,075 Rentabilidad/activos tolales 0.023 0.019 0.022 0.036 0.045 Rentabilidad/patrimonio 0,111 0,165 0.193 0.220 0.135 Rotaci6n de activos totales 0.442 0.354 0.464 0.502 0.602
13 ACERIAS PAZ DEL RIO Rotaci6n de activos Hjos 0.542 0.376 0.446 0.462 0,605 0.653 0,730 Margen de utilidad/ventas (0.460) (0.230) (0.154) 0.042 0,129 0.115 Rentabilidad/activos lotales (0.046) (0.060) (0.048) 0.017 0,053 0.050 Rentabilidad/palrimonio (0.802) (0.227) (0.247) 0,122 0.180 0,145 Rotacion de activos lotales 0,292 0.260 0.312 0.415 0.413 0.433
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