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ANEXO 1.0 Pgina 1
ndice:
VA MOS A ENSEAR A I NDRA ACONTAR
1
LECCI N N 1 : VAM OS A ENSE-AR A INDRA A HACER LASCUENTAS
2- 3
LECCI N N 2 : VAM OS A ENSE-AR A INDRA CONTAR LA VER-
DA D
3
LECCI N N 3 : VAM OS A ENSE-AR A INDRA A CONJUGAR ELVERBO
CONTAR
4
TABLAS:D i fe renc ia l y s a la r i os m ed ios b ru tos en Ind
ra
4
Coordinadores:
S. Sindical Aranjuez:Jess Gonzlez Ortega
S. Sindical S. Fernando:Jos Antonio Garca Manzano
S. Sindical TorrejnPilar Rodrguez Vidal
S. Sindical BarcelonaPaco Tirado Fernndez
Los da tos qu e se pr esen tan en el s i gu i en te d ocu m en
to han s id o ob ten i dos de l aCN M V y d e l a s cu e n ta s a n
u al e s e in f o r m e s d e g e s ti n d e I n dr a si s t e m a
s p u b li c ad a s e n la w eb d e I N DR A .P o r t a n t o , l a
i n f o r m a c i n a qu r ef l ej a d a e s f a ci l i ta da p o r
I n d r a Si s t e m a s y q u i en
l o d e s ee p u e d e v er i f i c ar d i c h os d a t os p u e
d e a c ud i r d i r e c ta m en t e a l a s d o s f u e nt e s c o
m e n ta da s .
En los siguientes puntos vamos a enseara Indra varias lecciones,
puesto que susresponsables debieron fal tar a clase algu-nos das
claves en la enseanza de la ges-tin de empresas:1. En primer lugar,
vamos a ensear a
contar a Indra y, de paso, a explicarcmo desarrollar una poltica
salarial
justa, cmo crear empleo de calidady cmo se realiza una gestin
ade-cuada.
2. En segundo lugar, vamos a ensear
a contar la realidad a Indra y nocmo a contar cuentos de
prncipesy hadas madrinas. En Indra hay unproblema de fosas
salariales, deincapacidad de retencin del talentoy de nula
valoracin del es fuerzo delos profesionales que la forman. UnaPSI
bien dimensionada y controladapor la parte social no incurrira
enestos excesos.
3 . Por ltimo, vamos a ensear a Indraa Conjugar el verbo CONTAR.
Elverbo ha de conjugarse siempre enpositivo, nunca en negativo.
Parece
que tambin nos toca ensear aIndra la forma correcta de
conjuga-cin verbal.
El objetivo de este documento es enseara Indra una leccin de
humildad, de quenecesita de la visin de sus trabajadorespara
proyectar un futuro mejor. Un futurosin lmites en el que Indra
puede convertir-se en la locomotora de desarrollo de nues-tro pas
.Por otro lado, pretendemos demostrar alos trabajadores que,
unindose para de-fender sus intereses , pueden conseguir
formar parte de una empresa con proyec-
cin de futuro.Indra tiene una gran potencial s i
consiguvertebrarse adecuadamente, por un lado ldireccin
reconociendo las aportaciones dla parte social y, por otro, los
trabajadorereconociendo que por va de la individualdad se est
llegando a un callejn sin salida. Ambos, direccin y trabajadores
sabeque el camino actualmente elegido sollleva a una va muerta, la
de fenecer por eexcesivo crecimiento sin una base slidaLstima
cuando esta empresa tiene el po
tencial de ser referencia nacional, europee internacional de cmo
desarrollar un proyecto de futuro en el que todos,
direccinaccionistas y trabajadores pueden tenebeneficios.Por estos
motivos, por el gran potencial dIndra, y conocedores que nuestros
gestores persiguen el progreso de Indra, amdel prestigio social e
individual que ellconlleva, hemos realizado el siguiente documento,
por lo tanto vamos a dar a Indry a sus gestores una
leccin de humildad
CUADERNOS DE COCOTAS:VAMOS A ENSEAR A I NDRA A CONTAR
S.S.I.I. - CC.OO.
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1. Po ltica Salarial
Indra ha practicado una poltica salarial descompensada.Un
ejemplo, mejor dicho un mal ejemplo, de cmo desmo-tivar a la
plantilla.Si no ha existido una subida 0.0 , como vena
ocurriendodesde 2002, en el 2010 si no del 0 .2% y en el 2011 del0
.875% de la "Retribucin Convenio", es por el encono deCC.OO.
Durante la negociacin del Convenio del Metalacuerdo que conseguimos
, los sindicatos, solos sin el apo-yo de la plantilla.Con un
respaldo de la plantilla las condiciones generalesde Indra
dibujaran un panorama muy distinto que os va-mos a relatar a
continuacin.
Entre 2007 y 2008 la retribucin salarial de los miembrosdel
Consejo pas de 120.000 a 140.000 , es decir un in-cremento del
16,67 % (ver documento de Indra:
C uentas Anuales e I nforme de Gestin 09, pgina 75 ).
y cul fue el incremento para el resto de laplantilla?
Mientras Indra c reca en sus ingresos ordinarios un 9 ,59
%(pasando de 1 .713 M en 2007 a 1.877 M en 2008). Sinembargo, los
salarios de los profesionales de la empresaeran recompensados, de
media, con un incremento de1,35%. El salario medio pas de 40.069,91
a 40.609.47. La plantilla c reci en un 1,40%. Los gastos sociales
cre-cieron un 3,7%, pasando de 607 M a 630 M .
(vase:http://www.cnmv.es/AUDITA/2008/11124.pdf)
En 2009, la Alta Direccin se conform con solo un modes-to 6 ,55
% de s ubida, pasando a c obrar cada uno de ellosde 749.000 en 2008
a 798.000 en 2009 , es decir, seautosubieron (tras el trmite de la
Junta General de Accio-nistas) 49.000 , por cabeza.
Nuevamente nos preguntamos: y cul fue elincremento para el resto
de la plantilla?
Bueno, mientras Indra CRECA en sus ingresos ordinariosun 2,67 %
(pasando de 1 .877 M en 2008 a 1 .927 M en2009). Sin embargo, los
salarios de los profesionales de laempresa eran recompensados, de
media, con un DECRE-MENTO de un 0 ,11%. El sa lario medio baj de 40
.609.47
a 40.565,73 . La plantilla DESCENDIO en un 0,92%.Los gastos
sociales BAJARON un 0,54%, pasando de 630M a 626 M . (vase
http://www.cnmv.es/AUDITA/2009/11959.pdf)
Como vemos los directivos de Indra tienen una forma mupeculiar
de Retener el Talento, de motivar y recompensalos esfuerzos.
2. Subcontratac in , Creacin de empleo
y calidad de empleo
Este trienio Indra ha mostrado su capacidad de crecimiento en un
entorno hostil. Lo ha hecho, no obstante, a costde la calidad del
empleo. M ientras que en el trienio 20072009, solo se c reaban 55
empleos directos en Indra (spasaba de 11 .887 en 2007, a 11.942 en
2009), se creabaentre 1 .200 y 1.800 puestos de subcontratacin
(1).
Mientras que los gastos salariales pasaron del 35% al 32%en de
los presupuestos de Indra, el gasto de subcontratacin pas de 14% al
18%, succionando el 40% de los 21M de c recimiento de Indra en el
trienio (es decir 101 M). Estamos hablando de 101 millones de euros
que, lejode ser repartidos entre los accionistas y en subidas
dignade la plantilla, y an as sobraran varios millones
parreinvertir en Indra, han ido a parar a manos de terceroque no
promueven el progreso de Indra pues ni aportacapital, como los
accionistas, ni aportan trabajo, como loempleados de Indra.
Terceros que no aportan valor a Indra, s ino que la consideran
su gallina de los huevos de oro.
En definitiva, se trata de presentar, bajo maquillaje
deaprovisionamientos (mercanc a) los gastos en salario(parece que s
asistieron a clase el da en el que se decen el manual de economa en
escala que los gastos sociales no deben superar un 1 /3 de los
ingresos).
3. La ges tin de Indra.
Los consejeros y la Alta Direccin de Indra ha demostradque sabe
gestionar muy bien sus intereses propio(subidas escandalosas y
vergonzosas) pero no los intereses de Indra.
Mientras los ingresos de Indra crecan un 9,59% y u2,67% entre
2007 a 2008 y de 2008 a 2009, respectiva
LECCIN N 1: VAMOS A ENSEAR A I NDRA A HACER LAS CUENTAS
En es ta p r i me ra l ecc i n , vamos a hab l a r de l a po l t
i ca sa l a r i a l de Ind ra . Pos te r i o rmen te hab l a remos
ds u b c on t r a ta ci n , l a cr e a ci n d e e m p l e o y l a
ca l id ad d el m i sm o e n I n d r a .
Si no ha existido una subida 0.0, como vena ocu-
rriendo desde 2002, en el 2010 si no del 0.2% y en el2011 del
0.875% de la "Retribucin Convenio", es
por el encono de CC.OO. durante la negociacin delConvenio del
Metal acuerdo que conseguimos, los
sindicatos, solos sin el apoyo de la plantilla.Con un respaldo
de la plantilla las condiciones ge-
nerales de Indra dibujaran un panorama muy distin-
to.
(1) Calculando un ratio empleado-subcontratado (1:1) en el que
el margenpor subcontratad o y subcontrata fuese de un 25% se habran
creado1.800 puestos para empleados no-Indra trabaj ando para Indra.
Noobstante, los indicios es que el ratio real es 3:2, es decir que
el costede tres empleados de indra s lo sirven para 2
subcontratados y elmargen de beneficio de la subcontrata sera
cercano al 55% , en cuyocaso los subcontratados habran pasado de
3.300 en 2.007 a 4.500 en2.009.
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mente (un 12,51 en el trienio), las nicas partidas que cre-can
por debajo de esa cifra eran la salarial y la de materiasprimas (un
3,15 y un -0,77%, en el trienio, respectivamen-te).Destaca el
espectacular aumento de la subcontratacin quese increment en un
39,87 %, o lo que es lo mismo, c reci3,3 veces ms que las normas de
la buena gestin de laeconoma en escala recomienda. La partida creci
algo msde 101 millones de euros, de casi 255 millones de 2007 aalgo
ms de 356 millones en 2009.
El manual de la economa de escala, regla primera, prrafoprimero,
de la leccin primera, impartida el primer da declase (por eso es
importante no faltar o copiar bien losapuntes del compaero) indica
que los GASTOS DEBENCRECER I GUA L O DE MODO INFERIOR A LOS
INGRE-SOS.
Es decir, deba haber crecido, como mximo un 12 ,51%no un 39,87 %
o lo que expresado en millones de euroo sea, en plata quiere decir
que deba haber crecido torno a los 25-30 millones de euros y no 101
millones euros.Entonces la pregunta es :
Los beneficios no crecen lo que deberpor culpa de los salarios o
por culpa de gestin?
Pues nuestros grandes jefes no solo no castigan su nefasgestin,
s ino que se la premian con subidas escandaloscomo hemos indicado
anteriormente.
En e s ta s e g u n d a l e cci n , v a m os a e n s e a r a I n
d r a a v a l o r ar l a p r od u ct iv i d a d d e s u s e m p l
ea d o s ( m t o do b j e ti v o ) , a d es en m a s ca r a r l a f
o s a sa l a r ia l q u e e x i s t e e n I n d r a y a c m o s e h
a d e v a l or a r r e al m e n t e el t al e n t o
LECCIN N 2: VAMOS A ENSEAR A INDRA CONTAR LA VERDAD
1. La productividad de los empleados.La realidad es tozuda y
demuestra que la justicia no siem-pre se aplica adecuadamente.Los
datos aqu reflejados se han obtenido partiendo de lascuentas
consolidadas presentadas a la CNMV.
Mientras que los empleados de Indra generbamos 3 veceslo que
Indra nos paga en salarios (es decir, 3,075 en2009; 2,979 en 2008;
2,819 en 2007, por cada euroque paga en salario) con un crecimiento
en rentabilidad deun 3,22 % , nuestros directivos generaban
solamente 0,264 en 2009 y 0 ,271 en 2008 (con un decrecimiento
derentabilidad de -2 ,75 %) por cada euro gastado en ellos .
Sin embargo, los que ms gastan y menos crecen en pro-ductividad
son los que se suben el s ueldo. Los autnticosgeneradores de
riqueza, a verlas venir con subidas ridcu-las.
2. La fosa sa larial
La ausencia de un convenio de empresa en estos largosaos de
fusiones, absorciones, compras y recompras y ladiversidad de
orgenes de las distintas empresas y gruposexistentes en Indra ha
generado autnticas diferencias sa-lariales. La individualizacin no
solo provoca el vergonzosoespectculo de la A lta D ireccin en cada
Junta Anual, sino
que la di ferencia entre personas que, en cuestin de cate-goras
pueden estar c erca, salarialmente pertenezcan agalaxias
distantes.
El salario medio de Indra sistemas se sita en torno a
los40.565,73 anuales brutos . El salario medio en el G rupoIndra
baja a los 20 .400,07 anuales brutos, es decir algoms del 50% del
de Indra Sistemas (hecho tendra ciertaexplicacin si el 75% de la
plantilla pertenec iera a H ispa-noamrica y Filipinas, donde los
sueldos pueden ser msbajos, pero lo c ierto es lo contrario, el 77
% de los trabaja-dores pertenece a Espaa y Europa).
El salario medio del grupo se sita en torno a los
29.728,75 anuales brutos (un 73 ,29% del de Indra Sis-temas).El
salario subcontratado sufre las mismas variaciones, pero
partiendo de bases ms bajas: 27 .717,09 anuales brtos , para los
que trabajan en Indra Sistemas; 14.098,89para el resto del Grupo
Indra y siendo la media d20 .311,11 anuales brutos, para el
conjunto. (vase no1, Pg. Anterior).
La distancia abismal entre Indra y el grupo, as como entla
plantilla y las subcontratas son reflejo de las exis tententre la
plantilla pre-Indra y la plantilla Indra.Estas injus ticias,
resultado de ms de 13 aos de desreglacin e individualizacin, se irn
acrecentando en tanto se logre un convenio justo y digno que
permita igualar lcondiciones respetando las diferenc ias .
3. Indra y el talento.
Precisamente, estas injusticias descritas en los
apartadanteriores son las que han propiciado que la imagen Indra en
el entorno laboral en el que desenvuelve sus acvidades no sea prec
isamente ejemplo, buen ejemplo,
empresa socialmente responsable.
De hecho, Indra ha visto cmo es una empresa incapaz dretener el
talento. Un empresa que ha llegado a tener unrotacin no deseada
cercana al 20% (18,8% en 2007), qha llegado a pasar de una veterana
en su plantilla de 13aos en 2005 a 10,8 aos en 2007. Es una empresa
qpropugna la fuga de cerebros . Una empresa que en 200reciba de
forma espontnea 176 solicitudes de empleo p
oferta a recibir 74 en 2008 es una empresa en la que gente no
solo huye, sino que no desea entrar (vase Idra: Informe Anual 09,
pg. 83).
La existencia de un convenio nico para Indra permitira q
estas fosas salariales se redujeran y se convirtieran en escanes
salariales, en donde la diferencia entre categoras serms justas, no
abismales.
Por otro lado, un convenio nico permitira aplicar un plan
igualdad real, tanto en la igualdad de gnero como en la igudad de
categoras, tanto dentro de Indra como en torno a
subcontratacin
Una empresa sin tica laboral y salarial justa, demuestra q
no puede ser socialmente responsable con la sociedad querodea si
no es socialmente responsable con la sociedad qtiene en su
interior.
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A CTUALMENTE INDRA CONJUGA EL VERBO CONTAREN NEGA TIVO , DE LA
SIGUIENTE FORMA :
Yo, trabajador de Indra, NO cuentoT, trabajador de Indra y
afiliado, NO cuentasEl, trabajador de Indra y accionista, NO
cuentaNosotros, trabajadores de Indra, NO c ontamosVosotros,
Trabajadores y accionistas, NO contisEllos, Directivos y Consejeros
y solo ellos, SI cuentan SIcuentanNOSOTROS, CC.OO., VAMOS A ENSEA R
QUE EL VER-BO CONTAR HA DE CONJUGA RSE DE FORMA POSITI -
VA PA RA TODOS:Yo, trabajador de Indra, SI cuentoT, trabajador
de Indra y afiliado, SI cuentasEl, trabajador de Indra y
accionista, SI cuentaNosotros, trabajadores de Indra, SI
contamosVosotros, Trabajadores y accionistas, SI contisEllos,
Directivos y Consejeros , SI cuentan SI
cuentan
Conjuguemos mal el ve rbo y tendremos una supernovaestrella
enorme pero s in energa interior; pues su energael talento y la
vitalidad de sus trabajadores, desear abandonarla por no valorarlos
adecuadamente; conjuguemomal el verbo, como se hace ahora, y
tendremos una em
presa con luz dbil y que morir de xito, sin futuro a
largplazo.
Conjuguemos bien el verbo y haremos de Indra una estrella
gigante, luminosa y fuerte, con energa que sale de sinterior;
estrella solidaria y justa, donde el trabajador evalorado por una
direccin inteligente; empresa con ufuturo infinito de
posibilidades, ejemplo y referente en eoscuro y desolado panorama
espaol.
LECCIN N 3: VAMOS A ENSEAR A I NDRA A CONJUGAR EL
VERBOCONTAR
Total pers. Sueldo 2009 Total pers. Sueldo 2008 Dif plantilla
Dif. SalarioIndra Sistemas 11.942 40.565,73 12.053 40.609,47 -0,92%
-0,11% 2008-2009Grupo sin Indra Sistemas 14.233 20.400,67 12.753
19.582,37 11,61% 4,18% 2008-2009
Grupo Indra 26.175 29.728,75 24.806 29.966,01 5 ,52% -0,79%
2008-2009Subcontratados en Indra Siste-mas 6.789 27.715,09 5.751
27.607,88 18,06% 0,39% 2008-2009Subcontratados en Grupo sinIndra
Sistemas 8.092 14.098,89 6 .768 14.223,48 19,56% -0,88%
2008-2009
Subcontratados en Grupo Indra 14.881 20 .311,11 12.519 20.372,04
18,87% -0,30% 2008-2009Consejeros (1) 15 140.000,00 15 120.000,00
0,00% 16,67% 2007-2008Alta Direccin(1) 11 798.000,00 13 749.000,00
-15,38% 6,54% 2008-2009
Diferencial de Salarios en Indra por grupos (2009)Salario
Medio AltaDireccin
SalarioMedio Con-
sejeros
SalarioMedio Sub-contratadosen Grupo sinIndra Siste-
mas
SalarioMedio Sub-contratados
en GrupoIndra
SalarioMedio Sub-contratados
en IndraSistemas
SalarioMedio Grupo
sin IndraSistemas
SalarioMedio Grupo
Indra
SalarioMedio Indra
Sistemas
Salario Medio Indra Sistemas 19,67 3,45 0,35 0,50 0,68 0,50 0,73
1,00
Salario Medio Grupo Indra 26,84 4,71 0,47 0,68 0,93 0,69 1,00
1,36
Salario Medio Grupo sin Indra Sistemas 39,12 6,86 0,69 1,00 1,36
1,00 1,46 1,99
Salario Medio Subcontratados en Indra Sistemas 28,79 5,05 0,51
0,73 1,00 0,74 1,07 1,46
Salario Medio Subcontratados en Grupo Indra 39,29 6,89 0,69 1,00
1,36 1,00 1,46 2,00
Salario Medio Subcontratados en Grupo sin Indra Sistemas 56,60
9,93 1,00 1,44 1,97 1,45 2,11 2,88
Salario Medio Consejeros 5,70 1,00 0,10 0,15 0,20 0,15 0,21
0,29
Salario Medio Alta Direccin 1,00 0,18 0,02 0,03 0,03 0,03 0,04
0,05
Tabla 1: Salarios med ios anuales brutos en I ndra en 2008 y
2009
Tabla 1I : Dif erencial de Salarios en Indra en 2009
Explicacin tabla II:Si miramos la columna 2 (salario medio Alta
Direccin) nos indica que su salario medio bruto anual es 19,67
veces superior al delsalario medio de Indra, 26,84 veces superior
al del salario medio del grupo; 39,12 veces superior al del grupo
sin Indra Sistemasy as sucesivamente.Si observamos la ltima
columna, comenzando por el final, vemos que el salario medio de
Indra sistemas, supone apenas un0,05 (un 5%) del salario de la Alta
Direccin o un 0,29 (un 29 %) y as sucesivamente.
Cada uno que saque sus conclusiones y compare su salario bruto
real con estos baremos y que nos cuente sus resultados si
lodesea.
La pregunta que debes responder es:porqu no te suben e l sueldo
lo debieran?
por la crisis?, por la gestin? o por la voracidad de nuestros
directivos?
(1) Los sueldos de estos colectivos solo reflejan la parte del
mismo que se cob ra anualmente, tienen otras retribuc iones
plurianua-les cuyos datos definitivos se sab rn con la publicac in
de las cuentas de 2010, pero podemos ant icipar que esta pe
rcepcin
plurianual es la parte del len, e l plato fuerte, de sus
retribuciones, siendo los sueldos aqu reflejados, en comparacin, un
ape-ritivo.
