Cuantificación de los falsos positivos y su impacto en un Departamento de Ingeniería Clínica

A. M. Navarro Saito1, F. A. Lucianna1, M. Vazquez1,2, J. M. Olivera1

1 Gabinete de Tecnologías Médicas, Dpto de Bioingeniería, FACET, UNT 2 Sanatorio 9 de Julio S.A E-mail: inghosp.vazquez@gmail.com // jolivera@herrera.unt.edu.ar

Abstract. En todos los Departamentos de Ingeniería Clínica (DIC) es frecuente recibir llamados reportando fallas que no son reales. En el Sanatorio 9 de Julio, de la provincia de Tucumán, se encaró el estudio de estos eventos, utilizando los registros de los equipos biomédicos, a los cuales se denominó falso positivo (FP). La cantidad de estos se cuantificó y graficó con la información obtenida de las planillas de mantenimiento. Con el objetivo de disminuir al máximo la presencia FP para evitar los perjuicios económicos y funcionales que estos producen al sanatorio en general y al DIC en particular. Se aplicó como primera solución la capacitación del personal a la hora de usar el equipamiento. Concluyendo que la capacitación como primera solución contribuye a disminuir los FP y por lo tanto a evitar los perjuicios que estos producen, resultado que se refleja en los gráficos de la evolución de los FP mes a mes a lo largo de un periodo de 5 meses.

Palabras Claves: errores de usuario, falsos positivos, gestión de mantenimiento, ingeniería clínica

1. Introducción En la actualidad el campo de la salud confía y depende cada vez más de la tecnología y equipos biomédicos. Las instituciones clínicas y hospitalarias han comprendido que la tecnología biomédica constituye una herramienta vital para la práctica efectiva de la medicina, ofreciendo y mejorando las actividades de prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de sus pacientes.

Existe por lo tanto una mayor dependencia a la tecnología biomédica por parte del personal médico y administrativo del ambiente hospitalario, lo cual genera la necesidad de desarrollar procesos de gestión tanto de tecnológica como de mantenimiento para brindar un adecuado desempeño y funcionamiento de la misma.

En este contexto la gestión de mantenimiento nace para apoyar al personal médico y de ingeniería en el desarrollo control y dirección de un programa de mantenimiento para los equipos médicos garantizando su operación segura a máximas prestaciones y a costo efectivo. Una herramienta que forma parte de la gestión de mantenimiento es la planilla o inventario de mantenimiento en la cual se registran por lo general todas las reparaciones realizadas por el servicio de mantenimiento [1].

El Departamento de Ingeniería Clínica (DIC) del Sanatorio 9 de Julio de la ciudad de San Miguel de Tucumán, Tucumán, Argentina, está conformado por el ingeniero a cargo y dos practicantes que van rotando cuatrimestralmente provenientes de la carrera de Ingeniería Biomédica de la Facultad de

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Ciencias Exactas y Tecnología, Universidad Nacional de Tucumán. En el DIC, la planilla de mantenimiento, mediante duplicado digital, permite dejar sentado el estado de los equipos, las fallas más comunes que se presentan, cómo se las solucionó, y todo el movimiento de los equipos afectados por el DIC. Esto permite una coherencia de trabajo a pesar de que haya rotación de los practicantes. Cuando un servicio del sanatorio registra una falla de algún equipo, este es separado a la espera de que el DIC pueda atender a dicho equipo.

2. Planteo del problema En la metodología de trabajo detallada anteriormente, se encontró que muchas veces una falla reportada del equipo no era tal, sino que era producida por la interface operario-máquina, quedando fuera de servicio un equipo que funcionaba correctamente, a esta situación se la denomina “falso positivo” (FP).

El FP es un fenómeno que a primera vista no parece ser problemático, pero en un análisis más detallado se encuentra que es muy perjudicial tanto para el sanatorio como para el funcionamiento del DIC. Con respecto al sanatorio, el problema principal es el tiempo de inactividad (downtime) [2] del equipamiento, que gracias a un FP deja fuera de servicio a un equipo que era totalmente funcional, siendo a veces reemplazado por uno de menores prestaciones, o sin proveer el tratamiento sobre el paciente, generando en este una merma en su atención. En casos de equipos de alto riesgo [3], un FP puede evitar el ingreso de un paciente, repercutiendo económicamente al sanatorio.

En particular al DIC, muchas veces debe suspender sus actividades debido a los casos de FP, los cuales deben atenderse de inmediato ya que se presentan en el momento en que el equipamiento es requerido, generando conflictos entre el personal del área que reporta el FP. Esto genera que se disminuyan las reparaciones que realiza el DIC y además se acumulan equipos descompuestos en el departamento superando la capacidad de mano de obra del DIC.

Al consultar la bibliografía no se encontró planteos similares de dicha situación y por consecuencia tampoco una solución para disminuir el impacto generado por los FP en el funcionamiento del DIC. Si bien la bibliografía presenta los “user error” [2], estos son definidos desde el punto de vista del personal médico y no desde el DIC como se plantea en el caso de los FP.

3. Solución propuesta En el transcurso de la experiencia de la práctica de los autores, se cuantificó los FP registrados en la planilla de mantenimiento sobre el total de reparaciones (FPRT). Los datos se tomaron desde el mes Agosto del año 2010, hasta el mes Marzo del año 2011. Se usó dicho periodo ya que en este los practicantes de turno sistematizaron el registrado, por consiguiente los datos obtenidos respetan un mismo criterio. A partir de cuantificar estos datos se pudo establecer la situación en la que se encontraban los distintos servicios del sanatorio respecto a los FP y adoptar medidas en función de dichos resultados.

La solución adoptada en primera instancia por parte del DIC para reducir el impacto de FP, fue la capacitación del personal médico y no-médico en el momento del uso del equipamiento [4,5]. Si se conocía la persona que reportaba el FP, se le enseñaba a esta a manejar el equipamiento y a evaluar soluciones a problemas sencillos (por ejemplo, verificar si estaba mal enchufado el equipo, revisar la colocación de sensor de oximetría de pulso, etc.). Si no se conocía al mismo, se le capacitaba al jefe del área para que luego, él enseñara al resto del personal.

Esta solución se empieza a aplicar desde el mes de noviembre, y continúa hasta marzo, mes en el que se produce el recambio de practicantes. Posteriormente, en el DIC se continuó con esta práctica pero sus resultados exceden al presente trabajo.

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4. Resultados

En la gráfica de la figura 1, donde se observa como varía el FPRT de mes a mes, en el periodo agosto – octubre, el porcentaje de FPRT se encuentra por encima del 15% donde el valor máximo es de 31.7% en el mes de agosto.

Tabla 1.Valores de FPRT (en %), total de reparaciones y total de FP mes a mes. Ago-10 Sep-10 Oct-10 Nov-10 Dic-10 Ene-11 Feb-11 Mar-11

FPRT % 31,7 18,8 21,6 15,7 9,7 6,7 15,2 10,0 Total reparaciones 41 48 37 51 72 60 66 44

Total FP 13 9 8 8 7 4 10 4

Figura 1. Gráfico de la evolución de FPRT (en %) mes a mes.

En el mes de noviembre, cuando empieza a aplicarse la solución propuesta, el FPRT comienza a disminuir llegando a un mínimo de 6.7% en el mes de enero de 2011. Luego se observa un aumento al 15.2% en el mes de febrero disminuyendo nuevamente en el mes de marzo cuyo porcentaje alcanza el 10%.

Figura2. Gráfico de barra donde se compara mes a mes, la totalidad de las reparaciones y el total de FP mensual.

En el gráfico de barras de la figura 2 se puede apreciar que el número de reparaciones aumenta

mientras disminuye los FP a partir de aplicar la solución propuesta.

05

101520253035

ago-10 sep-10 oct-10 nov-10 dic-10 ene-11 feb-11 mar-11

FPRT

%

Mes y Año

01020304050607080

ago-10 sep-10 oct-10 nov-10 dic-10 ene-11 feb-11 mar-11

Cant

idad

de

Repa

raci

ones

Mes y AñoTotal Reparaciones Total FP

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5. Conclusiones Los resultados corresponden a un intervalo de tiempo corto –noviembre 2010 a marzo 2011- por lo que deben ser considerados como preliminares. A pesar de ello, esta forma de cuantificar los datos parece indicar que la capacitación del personal reduce la incidencia de los FP alentando a la institución a fijar este criterio como política del DIC, lo cual debería extenderse a todas las instituciones de salud. Además, como se observa en la figura 2 al disminuir los FP, el personal del DIC cuenta con más tiempo debido a la ausencia de los FP, lo que le permite atender reparaciones relegadas. Muchas de estas son de alta complejidad y requieren de varias jornadas de trabajo sin interrupción. Esto se refleja en una tendencia al aumento de la cantidad de reparaciones. Un detalle que cabe destacar es el aumento de FP que se produjo en el mes de febrero, lo cual generó primeramente desconcierto en el análisis de los datos. La explicación de dicho aumento, luego de que se hayan verificado las planillas de personal, es que en este periodo se produjo un gran recambio de personal por otro temporal debido a las vacaciones de verano. Esto afectó negativamente al DIC ya que se reportaron FP que ya se habían solucionado y se tuvo que capacitar nuevamente al personal temporario, generando el aumento de FPRT que se observa en la figura 1 durante el mes de febrero. Con este trabajo se pudo identificar un problema que aparentemente resultaba complejo cuantificarlo, además se adoptó en el sanatorio como primera medida la solución propuesta pero no se tiene una certeza en cómo afectará a largo plazo, ya que la desventaja de la capacitación es que produce una gran dependencia del personal del sanatorio con el DIC al momento de utilizar el equipamiento. A modo de estrategia futura sería óptimo que el DIC continúe cuantificando en forma regular dicho datos, estableciendo metas y soluciones a largo plazo. (Por ejemplo: reducir el porcentaje de FPRT a menos del 5% en un periodo de 6 meses). Otra estrategia propuesta para el futuro es valorar los FP desde el punto de vista del tiempo de inactividad (downtime) de los equipos y evaluar cómo afecta a dicho tiempo la disminución de los FP. Hubo casos de FP que se presentaron en forma repetida y hasta sistemática, una posible solución para el futuro podría ser modificar los equipos, dentro de lo que el fabricante lo permite, de forma tal de evitar los FP producidos por las mismas causas, por ejemplo en el caso de los sensores de oximetría mal conectados al paciente. Una posible explicación a la falta de información bibliográfica sobre este tema, es que parecería que el origen de esta situación es más bien un problema cultural de nuestra sociedad. Por último es importante resaltar que en el trabajo diario no es evidente el impacto de los FP, pero al analizar largos periodos de tiempo se hace evidente el impacto negativo de la presencia de los FP.

6. Referencias [1] Rodríguez E, Miguel A and Sánchez MC 2001 Gestión de mantenimiento para equipos médicos

Memorias II congreso latinoamericano de ingenieria biomedica La Habana, Cuba [2] Universal Medical Technology Service Nomenclature™ (UMTSN™) 2009 ECRI Institute,

www.ecri.org [3] Wang B and Levenson A 2000 Equipment inclusion criteria - a new interpretation of JCAHO's

medical equipment management standard Journal of Clinical Engineering25 26-35 [4] Leon Lopez J P and Rodriguez Chang C L 2008 Manual de gestion de mantenimiento de

equipos médicos orientado al control del riesgo aplicado al hospital universitario del valle Universidad Autonoma de Occidente Santiago de Cali.

[5] De Forteza E, Ferro O R and Tassi D 2001 El departamento de ingenieria clínica en la Fundación Favaloro Memorias II congreso latinoamericano de ingeniería biomédica La Habana, Cuba

Agradecimientos A la gerencia del sanatorio 9 de julio por permitirnos poner en práctica nuestros proyectos dentro de las instalaciones del mismo. Al departamento de Bioingeniería, Facultad de Ciencias Exactas y Tecnología, Universidad Nacional de Tucumán, Tucumán, Argentina por brindarnos el asesoramiento técnico en el desarrollo de este proyecto.

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