Las relaciones públicas ya no bastan para proteger la reputación de una empresa. A diario tanto grandes como pequeñas compañías ponen en riesgo su reputación. No importa cómo vayan sus ingresos o si el lanzamiento de un nuevo producto ha sido todo un éxito. Su reputación puede caer en picado y verse afectada durante muchos años, en cualquier momento, instantáneamente por diversos riesgos operativos: una mala conducta ejecutiva, irregularidades financieras o ataques en las redes sociales, por citar solo algunos ejemplos.

Las crisis de algunas compañías como BP, Toyota o Goldman Sachs han puesto de manifiesto que para solucionar los riesgos reputacionales ya no es su-ficiente con invertir o incrementar el gasto en la gestión de crisis (inversión en grupos de presión, publicidad, relaciones públicas), porque las exigen-cias actuales de los stakeholders han elevado el nivel de la crítica sobre el comportamiento empresarial.

De acuerdo con la encuesta Trust Barometer 2010, realizada por la firma de relaciones públicas Edelman, a la hora de tomar sus decisiones, los consumidores tienen en cuenta cada vez más las prácticas de trans-parencia y honestidad corporativas sobre la calidad de los productos y servicios o el desempeño finan-ciero de las compañías.

Estrategias de ReputaciónTeniendo en cuenta este sentimiento, ¿qué pueden hacer las empresas para proteger su reputación? ¿Cómo deben actuar sus marcas para mejorar su valor es-tratégico? El profesor Paul Argenti de la Tuck School of Business y los consultores James Lytton-Hitchins y Richard Verity nos sugieren comenzar por identificar el tipo de estrategia de reputación que tiene nuestra compañía y para ello presentan, en su artículo “The good, the bad and the trustworthy” (El bueno, el malo y el digno de confianza), una clasificación que considera cuatro tipos de estrategias de reputación. Éstas van desde la negligencia excesiva a la virtud engañosa, la competencia favorable o la confiabilidad como ventaja competitiva. El desarrollo de estas es-trategias que las empresas han adoptado durante los últimos años se ven a continuación.

Negligencia excesivaLas empresas que optan por esta estrategia hacen poco o nada por mejorar sus capacidades de gestión, bajo el supuesto de que con ello reducen gastos y ahorran costes. Así, toda acción emprendida es válida mientras se mantengan precios bajos, clientes satisfechos y se reúnan trimestralmente las expectativas de los accionistas. De acuerdo con los autores, podríamos encontrar que entre el 25%

Los grupos de interés cada vez exigen a las compañías una mayor transparencia. Las organizaciones que no puedan desarrollar la confianza con sus stakeholders serán cada vez más vulnerables a los riesgos reputacionales.

Documentos de Estrategia I08 / 2011

Cuatro estrategias empresariales para proteger la reputación corporativa

Reputación

Insights

Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Paul A.Argenti, James Lytton-Hitchins y RichardVerity en la 15º Conferencia Internacional de Reputación Corporativa, Marca, Identidad y Competitividad celebrada en Nueva Orleans, mayo de 2011.

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y el 30% de las empresas de países industrializados y de los mercados emergentes han optado por esta estrategia, entre las que podrían situar algunas compañías de alimentos que han hecho caso omiso de la creciente preocupación sobre la obesidad y la salud, sin ser conscientes de que no están lejos de sufrir un daño irreversible en su reputación.

Virtud engañosaCon esta estrategia, la compañía muestra su “mejor cara” con la ayuda de relaciones públicas, cambios de marca, filantropía, programas de sostenibilidad y adopción de prácticas comerciales de alta calidad, construyéndose a sí misma una reputación de empresa previsora y responsable, incluso cuando realmente no lo es. Siempre y cuando la empresa esté bien administrada, sea competente y cuente con un poco de suerte, esta estrategia puede funcionar, pero si los valores y las prácticas reales de negocio no coinciden con la imagen que presenta al mundo, la compañía adquiere un gran riesgo.

Pocas empresas han adoptado esta estrategia narci-sista, como las tabacaleras en la década de los años 60, las compañías farmacéuticas en la década de los 90, y las grandes empresas en el año 2000, incluidas Enron y, más recientemente, algunos de los bancos más grandes del mundo.

De acuerdo con los autores, el entorno cambiante de los últimos años ha demostrado que estas dos estrategias son insostenibles en el tiempo, ya que dejan a las empresas demasiado expuestas a sus com-petidores, litigios, y pueden suponer la pérdida de su licencia para operar.

Competencia favorable En este tipo de estrategia, la compañía se propone ser una empresa eficiente y eficaz, poniendo énfasis en el manejo responsable de su reputación. Cumpliendo con las regulaciones y realizando inversiones adecuadas en la construcción de sus capacidades gestión en materia de salud, seguridad y medio ambiente, así como en sus comunicaciones corporativas.

Bajo esta estrategia, la reputación no es el centro del negocio, ni tiene por qué serlo, aunque es posible que se invierta en sistemas que controlen este riesgo. Se

centra en ofrecer productos y servicios de calidad y en cumplimiento de sus obligaciones con los clientes y accionistas. Es probable que un 50% de las empresas entren en esta categoría.

Confiabilidad como ventaja competitivaEsta estrategia aporta a la gestión de la reputación una capacidad crítica dentro de la organización. Esta capacidad diferencia a la compañía de la com-petencia, atrae clientes y empleados, y permite a la compañía ganar una excelente reputación entre sus múltiples stakeholders. Ser una empresa impulsada por la reputación es sin duda alguna una tarea minuciosa en la que la compañía debe poner especial atención en mantener la transparencia y al mismo tiempo mantenerse a la altura de sus promesas durante el desarrollo de cualquier acción.

La cadena de supermercados americana Wal-Mart es un buen ejemplo de empresa que ha iniciado el camino hacia la generación de confianza. La cadena de supermercados está logrando, en torno a la sostenibilidad ambiental, cambiar los hábitos de compra de los consumidores. Además, se encuentra transformando sus operaciones a través de la trans-parencia en su cadena de suministro, mayor eficien-cia de combustible en sus vehículos, mayor eficiencia energética en sus tiendas, y buen uso de residuos. Como resultado, Wal-Mart está alcanzando sus tres objetivos de sostenibilidad: operar únicamente con energía renovable, generar cero desperdicios y, por último, la venta de productos ambientalmente sostenibles. En este sentido, ha vendido más de 350 millones de bombillas fluorescentes energéticamente eficientes en Estados Unidos.

‘Los grupos de interés son cada vez más críticos sobre el comportamiento empresarial’

Los cinco ejes estratégicos hacia la confianzaPara Argenti, la búsqueda de la confianza no es una práctica altruista, sino una opción para aquellas empresas que deseen establecerse en el mercado guiadas por una gestión de su reputación corporativa. Aquéllo no implica que una empresa deba ser impecable para ser digna de confianza. Más bien, las compañías deben lograr el compromiso de todos sus empleados para corregir sus malas prácticas que no refuerzan la estrategia de negocio, y ofrecer un plan realista para cumplir con sus promesas de cara al futuro.

Tipos de estrategia de reputación

Fuente: The good, the Bad and the Trustworthy; 2011.

1. La negligencia excesiva

2. La virtud engañosa

3. La competencia favorable

4. La confiabilidad como ventaja competitiva

Cuatro estrategias empresariales para proteger la reputación corporativa

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‘Las organizaciones que no pueden desarrollar la confianza dentro de su gestión interna son cada vez más vulnerables a los riesgos’

Una estrategia de “competencia favorable” es el camino más fácil y más conveniente para muchas empresas; mientras que la estrategia basada en la confianza es más difícil de implantar, ya que las empresas que escogen ese camino probablemente tendrán que cambiar hábitos profundamente arraigados e inculcar nuevas capacidades. De lograr estos cambios, las compañías tendrán mayores oportunidades de crear una estrategia sostenible y ello les permitiría superar a su competencia sin importar las condiciones de la industria. De acuerdo con los autores, existen cinco pilares básicos para convertirse en una empresa confiable y dirigida por la reputación. Las empresas deben considerar:

1. Facilitar el desarrollo de la estrategia y su ejecución. Las empresas confiables deben desarrollar estrategias basadas en una visión profunda de las necesidades y percepciones de sus stakeholders. Deben desarrollar sistemas ágiles que permitan a sus empleados participar del diálogo para la solución y prevención de posibles amenazas o problemas. Un ejemplo de ello, es la empresa Avon Products, que ha creado un programa de comunicaciones “360º” logrando posicionar a la compañía más cerca de sus clientes en todo el mundo.

2. Fomentar comportamientos claves para una única cultura corporativa. La implementación de una estrategia impulsada por el mercado exige a las empresas construir una cultura global e integrada que beneficia a sus empleados. La transformación de Philips en la última década –de una empresa de electrónica a una empresa mucho más diversa: salud, iluminación, y estilo de vida– es un buen ejemplo de esta gestión.

Después de establecer una cartera de negocios coherente, la compañía lanzó dos campañas de comunicación llamadas “One Philips” (para revitalizar su identidad internamente) y “Sense and Simplicity” (para reposicionar su marca).

3. Nutrir el capital reputacional. Las prácticas internas de negocio deben institucionalizar la alineación de la reputación de la empresa con su comportamiento real. Esto normalmente implica cerrar brechas que existen entre la identidad corporativa y la imagen. Para reconocer estas diferencias, las empresas deben gestionar sistemas alerta y radares de reputación que las mantengan informadas acerca de los riesgos reputacionales. Nutrir el capital reputacional requiere un replanteamiento de los programas de responsabilidad social como vehículos de ventaja competitiva, distinguiendo las prácticas de la empresa y las capacidades generales de los de sus competidores.

4. Uso de los medios sociales para fortalecer las relaciones con los grupos de interés. Las empresas deben capacitar a sus empleados con las herramientas que les permitan dialogar con sus stakeholders para entender mejor sus intereses y anticiparse a problemas que se pudieran presentar. Durante la recesión de 2008-2009, Ford Motor Company aprovechó su sitio web y plataformas en medios sociales para poner en marcha conversaciones en directo entre proveedores, distribuidores y clientes. Estas acciones ayudaron a la compañía a sortear los problemas, provocados por la crisis, de una mejor manera en comparación con algunos de sus rivales como General Motors y Chrysler.

5. Integrar políticas de gestión de crisis. La capacidad de respuesta rápida a nivel local, regional o global es fundamental. Para ello se plantean cuatro reglas de protección de la reputación:– Enmarcar el problema. – Ejecutar un plan que ofrezca medidas

concretas para restablecer la confianza entre los afectados.

– Decir la verdad. – Transformar las crisis en oportunidades

estratégicas para construir el capital reputacional.

ConclusionesLas organizaciones que no pueden desarrollar la confianza por completo son vulnerables a las fuertes críticas del entorno y de sus grupos de interés. La elección entre una estrategia basada en la negligencia o una basada en la confianza es esencial y puede llegar a ser vital para la ventaja competitiva de las organizaciones en un mundo que va en busca de instituciones con las que se pueda contar para el largo plazo.

Cuatro estrategias empresariales para proteger la reputación corporativa

Ejes estratégicos de la confianza

Fuente: Paul A. Argenti, James Lytton-Hitchins & Richard Verity, 2011.

Confianza

Facilitar el desarrollo de la estrategia

Fomentar una única

cultura corporativa

Aprovechar los medios

para fortalecer las relaciones

Nutrir el capital

relacional

Integrar políticas

de gestión de crisis

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