CULTURA, CLIMA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL · 2016-10-25 · CULTURA, CLIMA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL 1. 1. CULTURA ORGANIZACIONAL 2 MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO. 3 MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ

MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO

CULTURA, CLIMA Y CAMBIO

ORGANIZACIONAL

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1. CULTURA ORGANIZACIONAL

2MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO


PREMISAS

La cultura organizacional enseña a lostrabajadores “como se hacen las cosas en laorganización”.

Una cultura firme proporciona estabilidad a unaorganización.

Sin embargo, en algunas organizaciones puedeconvertirse en una barrera importante para elcambio.

Tiene una enorme influencia en la actitudes ycomportamiento de sus miembros.

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DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL

“Patrón de suposiciones básicas compartidas, que elgrupo aprende para su adaptación externa e integracióninterna, que ha funcionado lo suficientemente bien, paraconsiderarse válido, y ha sido enseñado a los nuevosmiembros como la manera correcta de percibir, pensar ysentir”. EDGAR SCHEIN

“Sistema de significados compartidos por los miembrosde una organización, que la distinguen de otras. Estesistema es un conjunto de características que laorganización valora”. STEPHEN P. ROBBINS

“Representa un patrón complejo de creencias,expectativas, ideas, valores, actitudes y conductascompartidas por los integrantes de una organización,que evoluciona con el paso del tiempo”. DONHELLRIEGEL

“Conjunto de creencias, costumbres, prácticas y formasde pensar que un grupo de personas han llegado acompartir por medio de su convivencia y trabajo. A unnivel visible, la cultura de un grupo de personas tomaforma en los comportamientos, símbolos, mitos y ritos”RALPH D. STACEY


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CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL


INNOVACIÓN Y TOMA DE RIESGOS

ATENCIÓN A LOS DETALLES

ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS

ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS

ORIENTACIÓN A LOS EQUIPOS

DINAMISMO / COMPETITIVIDAD

ESTABILIDAD

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CULTURA Y SUBCULTURAS

CULTURA DOMINANTE

Expresa los valores centrales(convicciones conductuales) de laorganización que son compartidos por lamayoría de los miembros.

SUBCULTURAS

Miniculturas dentro de la organización,que generalmente se definen por lasdivisiones departamentales y/o por laseparación geográfica.

CULTURA FUERTE

Cultura en la que los valores centrales sesostienen con intensidad y se compartenampliamente. Favorece a la consistenciaen el comportamiento de los miembros.


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FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Define limites.

Transmite sentimiento de identidad a susmiembros.

Genera compromisos con los objetivos de laorganización.

Incrementa la estabilidad del sistema social.

Crea sentido y permite control al orientar y darforma a las actitudes y comportamiento de losempleados.

Puede reemplazar a la formalización.

Crea el ambiente organizacional, es decir, laspercepciones que comparten los miembrossobre la organización y el clima laboral.


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LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO OBSTÁCULO

Institucionalización.

Barrera al cambio.

Barrera a la diversidad.

Barrera a las adquisiciones y fusiones.


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CREACIÓN DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES


FILOSOFÍA DE LOS FUNDADORES DE

LA ORGANIZACIÓN

LA CONDUCTA DE LOS FUNDADORES

ANIMA E INTERNALIZA

CONTRATAR PERSONAL QUE PIENSE Y SIENTA

COMO ELLOS

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

SOCIALIZAR Y ADOCTRINAR A

LOS EMPLEADOS

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MANTENIMIENTO DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES


FILOSOFÍA DE LOS FUNDADORES DE

LA ORGANIZACIÓN

CRITERIOS DE SELECCIÓN,

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO,

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Y RECOMPENSAS

SOCIALIZACIÓN

ALTA GERENCIA

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

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MODELO DE SOCIALIZACIÓN


PROCESO DE SOCIALIZACIÓN RESULTADOS

ENCUENTRO METAMORFOSIS

ROTACIÓN

PRODUCTIVIDAD

COMPROMISOANTES DEL INGRESO

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FORMAS DE TRANSMISIÓN DE LA CULTURA


HISTORIAS

Narraciones acerca de los fundadores que reflejan como

afrontaron retos. Vinculan pasado y presente, explican y legitiman

practicas actuales

RITUALES

Secuencias repetitivas de actividades que expresan y

refuerzan los valores centrales de la organización

SIMBOLOS MATERIALES

Oficinas (tamaño y disposición), automóviles, viajes, mobiliario,

gratificaciones, etc.

LENGUAJE

Con el tiempo la organización acuña términos propios y

exclusivos (jerga)

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TIPOS DE CULTURAS – MODELO DE LA DOBLE S


EN RED COMUNAL

FRAGMENTADA MERCENARIA

SOLIDARIDAD(Grado de entendimiento común de metas y tareas)

SOC

IAB

ILID

AD(G

rado

de

amis

tad)

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CULTURA EN RED

Espacio Físico Puertas abiertas, las personas se mueven con total libertad. Predominan las decoraciones familiares. Existen grandes espacios para actividades sociales.

Comunicación Abundante conversación, gran parte de la comunicación se realiza por canales informales. El correo electrónico puede usarse para asuntos personales.

Tiempo Las personas usan mucho tiempo para relacionarse entre ellas y no son penalizadas por hacerlo. Las actividades sociales son una prolongación de la jornada laboral.

Identidad Las personas se identifican unas con otras, existe sentimiento de similitud ente los individuos, las diferencias son mínimas y resistidas.

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CULTURA COMUNAL

Espacio Físico La mayoría del espacio en compartido formalmente o informalmente, es difícil definir separaciones funcionalesy departamentales.

Comunicación Hay comunicación en todos los canales. Sin embargo, la oral y sobretodo la cara a cara son dominantes.

Tiempo La gente vive en el trabajo, la vida profesional es tan absorbente, que la personal es ignorada. El trabajo es relajación y viceversa.

Identidad Las personas se identifican con la misión y los valores de la organización. Su filosofía se vive, las palabras son puestas en practica.

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CULTURA FRAGMENTADA

Espacio Físico El espacio esta diseñado para favorecer el trabajo individual sin interrupción. Puertas cerradas y oficinas equipadas. También se realiza mucho del trabajo en casa o fuera de la oficina.

Comunicación La charla esta limitada a breves intercambios. Resistencia a las reuniones y mucha comunicación por escrito.

Tiempo Las personas van a la oficina solo cuando lo necesitan. Se miden logros no horarios. Complejo control de agendas.

Identidad Las personas se identifican con valores de individualismo y libertad. Existen diferencias entre los individuos pero no repercuten en los resultados.

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CULTURA MERCENARIA

Espacio Físico Espacio distribuido funcionalmente para un trabajo efectivo. Existen espacios abiertos pero para trabajar. Decoración dominada por premios.

Comunicación Comunicación directa centrada en el trabajo, poco tiempo para conversaciones de carácter personal. Reuniones bien planeadas.

Tiempo Jornadas largas son la norma habitual. El tiempo personal es un bien preciado y es difícil conocer a las personas fuera de su rol laboral.

Identidad Las personas se identifican con el éxito de la organización. Objetivos, intereses y experiencias compartidas unen mas que sentimientos o lealtad.

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TIPOS DE CULTURAS – MODELO DE CAMERON Y QUINN


CULTURA CLAN CULTURA ADHOCRATICA

CULTURA JERÁRQUICA

CULTURA DE MERCADO

FLEXIBILIDAD

ESTABILIDAD

INTE

RN

O

EXTERN

O

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TIPO CULTURA CLAN

Características Organización concebida como familia. La gente comparte y colabora mucho con los demás.

Estilo de Dirección

Mentor, consejero. Enfocado en las personas. Busca promover el trabajo en equipo, consenso, participación y confianza.

Valores Compartidos

Lealtad, tradición, apoyo, compromiso con la organización y confianza mutua.

Factores de éxito Desarrollo humano de sus miembros, compromiso e interés por los trabajadores y trabajo en equipo. Cohesión y unidad.

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TIPO CULTURA ADHOCRATICA

Características Organización dinámica y emprendedora. La gente apuesta por sus ideas y asume riesgos.


Busca promover la iniciativa del individuo, asunción de riesgos, innovación, libertad y singularidad.

Valores Compartidos

Compromiso con la innovación, renovación, cambio continuo y predisposición a aceptar nuevos retos, crecimiento y creatividad.

Factores de éxito Probar nuevas cosas y aprender de los errores. Desarrollo de productos únicos y novedosos. Son lideres en producción e innovación.

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TIPO CULTURA JERÁRQUICA

Características Organización altamente jerarquizada, formalizada y estructurada. Orientada hacia adentro.


Busca coordinación y eficiencia. Además de promover la seguridad en el empleo (estabilidad y permanencia).

Valores Compartidos

Respeto a normas y políticas y cumplimiento de la jerarquía.

Factores de éxito Eficiencia, control, funcionamiento fluido. Programación de la producción, cumplimiento en el servicio y bajos costes.

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TIPO CULTURA DE MERCADO

Características Organización orientada a los resultados. Gente competitiva enfocada en los objetivos.


Promueve competitividad agresiva, logro de objetivos ambiciosos y productividad.

Valores Compartidos

Agresividad, espíritu ganador y logro de objetivos previstos.

Factores de éxito Desarrollar acciones competitivas.Penetración, participación y liderazgo de mercado.

2. CLIMA ORGANIZACIONAL



PREMISAS

El clima se refiere a las características del medioambiente de trabajo.

Estas características son percibidas directa oindirectamente por los trabajadores.

El clima tiene repercusiones en elcomportamiento laboral.

Estas dimensiones se diferencian de unaorganización a otra y de una sección a otradentro de una misma organización.

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DEFINICIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL “Se denomina clima organizacional al conjunto de

percepciones globales que el individuo tiene de laorganización, reflejo de la interacción entre ambos. Es másuna dimensión del individuo que de la organización”.SESEIDOS

“Las percepciones compartidas por los miembros de unaorganización respecto al trabajo, el ambiente físico, lasrelaciones interpersonales y las diversas regulacionesformales que afectan dicho trabajo”. RODRÍGUEZ

“El medio interno de una organización, la atmosferapsicológica característica que existe en ella. Involucradiferentes aspectos, que se sobreponen mutuamente endiversos grados (factores estructurales y factoressociales)”. CHIAVENATO

“Ambiente propio de la organización, percibido por elindividuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en suproceso de interacción social y en la estructuraorganizacional que se expresa por variables (objetivos,motivación, liderazgo, control, toma de decisiones,relaciones interpersonales y cooperación) que orientan sucreencia, grado de participación y actitud; determinando sucomportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en eltrabajo”. MÉNDEZ ÁLVAREZ


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IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Afecta la motivación, satisfacción,comportamiento, nivel de rotación y por lotanto, desempeño.

Identifica áreas fuertes y débiles de laorganización.

Refuerza los métodos de comunicacióninternos.

Mejora las relaciones entre gerencia yempleados.

Permite obtener retroalimentación sobrepolíticas y procedimientos.

Permite evaluar las percepciones respecto alas condiciones actuales de trabajo.


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MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL


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MODELO DE LIKERT


DIMENSIONES

1. Métodos de mando: forma en que se usa el liderazgo para influir en los empleados.

2. Características de las fuerzas motivacionales: procedimientos para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.

3. Características de los procesos de comunicación: naturaleza de la comunicación de a organización.

4. Características de los procesos de influencia: importancia de la interacción jefe -subordinado para establecer metas.

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MODELO DE LIKERT


DIMENSIONES

5. Características de los procesos de toma de decisiones: pertinencia de la información, así como el reparto de la autonomía.

6. Características de los procesos de planificación: sistemas de fijación de objetivos.

7. Características de los procesos de control: ejercicio y distribución de la supervisión.

8. Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento:

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MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO30


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MODELO DE LITWING Y STINGER


DIMENSIONES

1. ESTRUCTURA

Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, tramites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone énfasis en la burocracia, formalidad y verticalidad versus el énfasis en un ambiente de trabajo libre, informal y horizontal.2. RESPONSABILIDAD

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general, de doble control o de autogestión.

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DIMENSIONES

3. RECOMPENSA

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación y equidad de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización usa mas el premio que el castigo. 4. DESAFÍO

Corresponde al sentimiento que tiene los miembros de la organización acerca de los retos y pruebas que le impone el trabajo. La medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

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DIMENSIONES

5. RELACIONES

Es la percepción por parte de los miembros de la organización acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato (respeto, buen trato, etc.) y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como con jefes y subordinados.6. COOPERACIÓN

Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda por parte de los directores y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

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DIMENSIONES

7. ESTÁNDARES

Es la percepción de los miembros de la organización acerca del énfasis que pone la dirección sobre las normas de rendimiento y su sentido de racionalidad, justicia y equidad. 8. CONFLICTOS

Es el sentimiento de los miembros de la organización, de que tanto pares como superiores, aceptan opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. IDENTIDAD

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y de que se es un elemento activo, importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

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FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL


NOMBRE DEL OBJETIVO DESCRIPCIÓN

1. VinculaciónLograr que un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.

2. DespejeSuperar el sentimiento que tienen los miembros de agobio con los deberes de rutina y otros requisitos burocráticos.

3. Espíritu de trabajo

Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo gozan del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad

Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.

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5. AcercamientoDescribe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. Selección

El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en otros como la política.

7. Empuje

Los esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y merece por parte de los miembros, una opinión favorable.

8. Consideración

Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos.

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9. Estructura

Las opiniones acerca de las limitaciones en cuanto a reglas, reglamentos y procedimientos. ¿Se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmosfera mas abierta e informal?

10. Responsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su labor; énfasis en el reconocimiento positivo más que en sanciones. Equidad en las políticas salariales y de promoción.

12. Riesgo ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

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13. Cordialidad

El sentimiento general de camaradería que prevalece en el grupo de trabajo. La permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. ApoyoLa ayuda percibida de los gerentes y otros empleados en el grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y abajo.

15. Metas

La importancia percibida de metas implícitas y explícitas; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo de las metas personales y de grupo.

16. Conflicto

El sentimiento de que jefes y colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no sean escondidos o se disimulen.

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17. Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la organización y es un miembro valioso. La importancia que se atribuye a ese factor.

18. Inconsecue-ncia

El grado en que políticas, normas, procedimientos e instrucciones son contradictorios o no se aplican uniformemente.

19. Formalización

El grado en que se formalizan explícitamente políticas, normas y responsabilidades de cada posición.

20. Tolerancia a los errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o de culpabilidad.

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ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL


• REQUISITOS PREVIOS

• Voluntad de mejora.

• Respaldo de la directiva.

• Respaldo del sindicato.

• Generar confianza.

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• MEDICIÓN DE DIMENSIONES

• Dimensión: Característica susceptible deser medida en una organización y queinfluye en el comportamiento de losindividuos.

• ELECCIÓN DE LAS DIMENSIONES

• Modelos establecidos.

• Entrevistas de salida del personal (quejas/comentarios).

• Entrevistas con el personal activo:Directivos y empleados.

• Observación directa.

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• RECOPILACIÓN INFORMACIÓN

• Método cualitativo

• Entrevista

• Misión.• Fortalezas y debilidades.• Buen lugar para trabajar.• Relaciones interpersonales.• Retos y oportunidades de mejora.• Estructura y procesos.• Conductas y actitudes.

• Dinámicas de grupo

• Observación de comportamientos,actitudes y resolución deconflictos. (juego de roles).

• Observación

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• Método cuantitativo

• Encuesta (Cuestionario)

• Diseño Encuesta

• Determinar propósito de laencuesta.

• Breve explicación del contenido.

• Instrucciones claras ycompletas.

• Datos generales.

• Aspecto atractivo.

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• Diseño Encuesta

• Establecer mejor secuencia de temas.• Los términos importantes deben estar

definidos.• El cuestionario no debe ser demasiado

largo.• No iniciar con preguntas muy difíciles o

directas.• Comenzar con un esquema de posibles

preguntas, analizando lo que se pretendeaveriguar con cada una, procediendo sicorresponde, a su reubicación,modificación o eliminación.

• Cada pregunta debe implicar una solaidea.

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• Diseño Encuesta (Preguntas objetivas)

• Es necesario o útil hacer esta pregunta.• Es demasiado general o demasiado

detallada.• Se puede subdividir y ser mas concreta.• Se refiere a un solo aspecto.• Se refiere a un tema sobre el cual los

encuestados poseen la informaciónnecesaria.

• La pregunta es corta y clara.• Se usaron palabras simples como para

ser comprendidas.• Es necesario clarificar con alguna

ilustración.• Es posible que incomode a los

encuestados.• La pregunta induce a la respuesta.

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• Diseño Encuesta (Escala de Likert)

• Alternativa A: (5) Muy de acuerdo, (4) Deacuerdo, (3) Ni de acuerdo ni endesacuerdo, (2) en desacuerdo, (1) Muy endesacuerdo.

• Alternativa B: (7) Totalmente de acuerdo,(6) De acuerdo, (5) Parcialmente deacuerdo, (4) Ni de acuerdo ni endesacuerdo, (3) Parcialmente endesacuerdo, (2) En desacuerdo, (1)Totalmente en desacuerdo.

• Alternativa C: (5) Completamenteverdadero, (4) Verdadero, (3) Ni falso niverdadero, (2) Falso, (1) Completamentefalso .

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• INFORME

• Identificación del objetivo.

• Métodos utilizados (Entrevistas, encuesta,grupos focales, etc.).

• Descripción y justificación de lasdimensiones analizadas.

• Resultados de la encuesta (gráficos).

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• ACCIONES PARA MEJORAR

• Coaching, mentoring.• Actividades de Confraternización.• Rediseño de procesos.• Rediseño de recompensas.• Cambios estructurales.• Políticas de desarrollo.• Facultamiento.• Desarrollo de equipos.• Cambio condiciones de trabajo.• Mejoras en la comunicación.• Políticas de colaboración y apoyo.

• COMUNICAR RESULTADOS

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DIFERENCIAS ENTRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL


CLIMA ORGANIZACIONAL

MIDE PERCEPCIONESSUBJETIVA

COYUNTURALTEMPORAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

MIDE CARACTERÍSTICASOBJETIVA

ESTRUCTURALPERMANENTE

3. CAMBIO ORGANIZACIONAL



PREMISAS

Ambiente dinámico y cambiante.

Fuerzas del entorno exigen cambios.

Adaptarse o morir.

Las personas y las organizaciones a menudo seresisten al cambio.

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FUERZAS DEL CAMBIO


FUERZA EJEMPLOS

Naturaleza de la fuerza laboral

• Entorno multicultural.• Población envejecida.• Empleados nuevos sin habilidades suficientes.• Mayor inmigración y subcontratación.

Tecnología • Gadgets mas potentes, rápidos ymóviles a menor precio.• Importancia de las redes sociales.• Descubrimientos científicos.

Economía • Recesión mundial.• Problemas en el sector financiero.• Auge y caída mercado inmobiliario internacional.• Caída en el valor de las divisas.• Ética de los ejecutivos.

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FUERZAS DEL CAMBIO


FUERZA EJEMPLOS

Competencia • Competidores globales.• Fusiones y consolidaciones.• Mayores regulaciones gubernamentales.• Crecimiento del comercio electrónico.

Tendencias sociales

• Mayor conciencia ambiental.• Mayor aceptación a la diversidad.• Mayores aplicaciones multitarea y conectividad.

Política • Aumento de los costos del cuidado de la salud.• Actitudes sociales negativas hacia negocios y ejecutivos.• Apertura de mercados (China).• Lucha contra el terrorismo.

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CAMBIO PLANEADO


CAMBIO

Hacer las cosas de otra manera

CAMBIO PLANEADO

Actividades intencionales orientadas para alcanzar un propósito

METAS CAMBIO PLANEADO

1. Mejorar la capacidad de la organización de adaptarse

2. Modificar el comportamiento de los empleados respecto al cambio

AGENTE DE CAMBIO

Internos o externosVisión, motivación e implementación

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RESISTENCIA AL CAMBIO


FUENTES

• Individuales

• Organizacionales

FORMA DE EXPRESION

• Abierta o implícita

• Inmediata o diferida

CUALIDAD

• Positiva: discusión debate en lugar de apatía o silencio.

• Negativa

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FUENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIO


INDIVIDUAL

Habito: Para afrontar las complejidades de la vida usamos respuestas pre programadas.Seguridad: Amenaza a la sensación de seguridad.Factores económicos: Pago en función a la productividad.Miedo a lo desconocido: Ambigüedad e incertidumbre.Procesamiento selectivo información: Mantener percepciones intactas.

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FUENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIO


ORGANIZACIONAL

Inercia estructural: Procesos y regulaciones formales generan estabilidad.Enfoque del cambio limitado: Cambio limitado en los subsistemas es anulado por el sistema mayor.Inercia de grupo: Normasgrupales.Amenaza a la pericia: De los grupos especializadosAmenaza a las relaciones de poder establecidas: Redistribución de la autoridad para la toma de decisiones.Amenaza a la asignación establecida de recursos: Recorte presupuestario o de personal.

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TÁCTICAS PARA SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO


EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN

Combate efectos de la desinformación.

Ayuda a vender la necesidad de un cambio.

Varios métodos.

Reduce ansiedad incrementa compromiso, confianza y credibilidad.

PARTICIPACIÓN

Contribución significativa.

Incorporar al proceso a quienes se oponen.

Incrementa compromiso.

Mejora calidad.

NEGOCIACIÓN

Canjear algo de valor.

Paquetes de compensaciones.

FACILITACIÓN Y APOYO

Orientación y terapia.

Capacitación en nuevas destrezas.

COERCIÓN

Amenazas o fuerza.

Despidos.

Transferencias.

Perdida deascensos.

Ev. desempeñonegativas.

Cartas derecomendacióndesfavorables.

MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN

Influencia encubierta.

Torcer y distorsionar hechos.

Esconder información.

Crear rumores falsos.

Comprar dando un papel importante.

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MODELOS DE GESTIÓN DEL CAMBIO - LEWIN


DESCONGELAMIENTO MOVIMIENTO RECONGELAMIENTO

SITUACIÓN

FUERZASRESTRICTIVAS

FUERZASIMPULSORAS

ESTADO DESEADO

TIEMPO

STATUS QUO

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MODELOS DE GESTIÓN DEL CAMBIO - INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN


DIAGNOSTICO

Problemas, preocupaciones, cambios

necesarios

ANÁLISIS

Sintetizar información, definir acciones posibles

RETROALIMENTACIÓNCompartir con los

empleados y definir problemas y planes de

acción

ACCIÓN

Acciones especificas de solución y cambio

EVALUACIÓN

Los cambio se comparan y evalúan con los datos

iniciales

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CREACIÓN DE UNA CULTURA PARA EL CAMBIO

ESTIMULACIÓN DE UNA CULTURA INNOVADORA


Innovación: Nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio.Fuentes de Innovación:• Estructuras orgánicas.• Antigüedad en la administración.• Exceso de recursos.• Comunicación extensa.• Equipos interfuncionales.• Asunción de riesgos.• Capacitación y desarrollo.• Seguridad laboral.Defensores de ideas:Individuos que adoptan y promueven, recaban apoyo y ponen en marcha el cambio.

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CREACIÓN DE UNA CULTURA PARA EL CAMBIO

CULTURA QUE APRENDE


Cultura que aprende: Organización que ha desarrollado la capacidad continua para adaptarse y cambiar.Aprendizaje de doble ciclo: Corrigen los errores al modificar los objetivos, las políticas y las rutinas internas, desafiando las normas mas arraigadas.Características:• Existe una visión compartida.• Descartan antiguas formas de pensar y rutinas estándar.• Consideran los procesos, actividades, funciones y sus interacciones con el ambiente como parte de un sistema de interrelaciones.• Individuos se comunican abiertamente entre si, sin miedo.• Subliman intereses personales y departamentales por el bien común.Solución a la fragmentación, competencia interna y reactividad.

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CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE


ESTABLECER UNA ESTRATEGIA

Administración debe hacer explicito su compromiso con el cambio

REDISEÑAR ESTRUCTURA

Aplanar, eliminar, combinarIncrementar uso de equipos

interfuncionales

RECONFIGURAR CULTURA

Gerentes demostrar con accionesEstimular conflicto funcional

MUCHAS GRACIAS

POR SU PARTICIPACIÓN


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