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Proyecto de Construcción para Mejora
del Capital en la Mina Peña Colorada
Minatitlán, Colima, MX
Plan de Mejora de la Cultura de
Seguridad
Ing. Marisabel Salerno
www.thereachgroup.com
2
Octubre 2014 - La Mina Peña Colorada inició un
gran proyecto (Revamping) de mejora del capital
para duplicar la capacidad de procesamiento. El
proyecto incluiría docenas de empresas
contratistas, y miles de trabajadores de la
construcción realizando actividades a diario (pico
de 1400 personas diarias).
La Gerencia reconoció que a medida que las horas
de trabajo aumentaban, la frecuencia de lesiones
aumentaban aún más en forma preocupante.
La Gerencia de Peña Colorada tomó medidas
decisivas para cambiar ese resultado.
Ésta es la historia ..........
Antecedentes
Varios Incidentes Durante los
Primeros 18 Meses del Proyecto
3
NÚMERO DE INCIDENTES PRIMEROS
AUXILIOS
TRATAMIENTO
MÉDICO
PÉRDIDA
DE DÍAS
OCT 2014 - JUN 2015 - - -
JUL 2015 - SEPT 2015 2 1 -
OCT 2015 - DIC 2015 7 5 4
ENE 2016 - MAR 2016 4 2 -
TOTAL 13 8 4
Aumento Significativo de Horas
Hombre hacia el Final del Proyecto
4
5
La Gerencia de Peña Colorada decidió
tomar acción sobre ese riesgo
contratando una empresa especializada.
en la implementación de la Cultura de
Seguridad.
Para desarrollar un plan personalizado de Mejora de la
Cultura de Seguridad con el fin de:
1. Utilizar herramientas de seguridad y procesos ya
existentes, y capacitar a los líderes para su uso
efectivo.
2. Establecer expectativas de desempeño de la
seguridad, y manejarlas a través de la responsabilidad
individual, alto nivel de comunicación e interacción
con los trabajadores.
3. Bajar el nivel de tolerancia al riesgo de los
trabajadores a través de capacitación en la evaluación
y manejo del riesgo.
“Proyecto Revamping” de Peña
Colorada Seleccionó a REACH
6
Metodología Utilizada para la
Implementación de la “Cultura
de Seguridad de Clase Mundial”
7
“INTERDEPENDIENTE”
Tres Niveles culturales
8
Interdependiente
Independiente
Dependiente
1. Evaluación comparando 6 factores clave de éxito de
la Cultura de Seguridad de Clase Mundial.
2. Inicio del Proyecto
3. Desarrollo del plan de implementación
Evaluar, Planear e Implementar
9
• Liderazgo: Participación activa de líderes hacia la
cultura de seguridad.
• Sistemas de Gestión: Procesos que promueven un
ambiente de trabajo seguro.
• Responsabilidad Personal: Cada uno es dueño de su
propia seguridad.
• Comunicación: Intercambio efectivo de información
para un buen entendimiento.
• Desarrollo del personal: Brindarles herramientas
para que tomen mejores decisiones en seguridad.
• Participación activa: Participación del equipo para
llevar a cabo las mejoras.
6 Factores Clave de Éxito
10
Interrelación de los Factores Clave de Éxito
11
Leadership mmmmmmmmmmmmmm RIESGO
Analizar los Procesos existentes y los
Comportamientos correspondientes, y compararlos
con los de Clase Mundial. Ello se realiza en detalle
para cada uno de los 6 Factores de Éxito.
1. Evaluación
12
Radar sobre Procesos
13
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
LEADERSHIP
MANAGEMENTSYSTEMS
PERSONALACCOUNTABILITY
COMMUNICATION
PEOPLE DEVELOPMENT
ENGAGEMENT
LIDERAZGO
SISTEMAS DE GESTIÓN
RESPONSABILIDAD
PERSONAL
COMUNICACIÓN
DESARROLLO DEL
PERSONAL
Radar sobre Comportamientos
14
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
LEADERSHIP
MANAGEMENTSYSTEMS
PERSONALACCOUNTABILITY
COMMUNICATION
PEOPLE DEVELOPMENT
ENGAGEMENT
Evaluación de Procesos y Comportamientos
15
RADAR SOBRE PROCESOS
(PRE-EVALUACIÓN DEL PROYECTO) RADAR SOBRE COMPORTAMIENTOS
(PRE-EVALUACIÓN DEL PROYECTO)
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00LEADERSHIP
MANAGEMENTSYSTEMS
PERSONALACCOUNTABILITY
COMMUNICATION
PEOPLEDEVELOPMENT
ENGAGEMENT
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00LEADERSHIP
MANAGEMENTSYSTEMS
PERSONALACCOUNTABILITY
COMMUNICATION
PEOPLEDEVELOPMENT
ENGAGEMENT
• Alineación de comportamientos y Procesos de Peña
Colorada a nivel interdependiente.
• Mejor comprensión del uso efectivo de los Procesos y
herramientas de Seguridad en campo.
• Enfocarse más en la planificación, y el orden y limpieza.
• Evaluación de riesgos de cada tarea específica.
• Buscar soluciones y dejar de lado la “Cultura de la Culpa”.
• Cambiar la actitud de los supervisores de seguridad: de
policías a compañeros preocupados por su seguridad.
La evaluación nos indico los temas en
los cuales debíamos trabajar…..
16
• Alentar a Parar El Trabajo y eliminar el mensaje
subliminal de no poder parar la producción.
• Promover el Reforzamiento positivo.
• Impulsar la Comunicación bidireccional entre
supervisores y trabajadores.
• Cambiar la actitud: de la dependencia exclusiva del
cumplimiento de los procedimientos al proceso de
pensamiento de los trabajadores.
La evaluación nos indico los temas en los
cuales debíamos trabajar……
17
• Involucrar a la Gerencia para establecer metas y
objetivos específicos. El compromiso de la Gerencia es
la clave.
• Desarrollar algunas herramientas de seguridad que
faltaban para incentivar la participación.
• Establecer prioridades, acciones y metas para lograr la
Cultura de Clase Mundial en campo, centrándose en
los supervisores de línea, para extender el mensaje de
la Gerencia.
2. Inicio del Proyecto
18
• Talleres de medio día para comprender en
profundidad los sistemas de seguridad de Peña
Colorada y cómo aplicarlos en cada área de trabajo.
• Sesiones individuales: Especialistas de REACH para
cada área, para trabajar con líderes y su equipo en
campo.
• Evaluación constante de prácticas de trabajo seguras
y del liderazgo para conducir dichas acciones.
• Retroalimentación de los especialistas de REACH para
una mejora continua.
3. Implementación
19
20
Evaluación constante de las prácticas de
trabajo seguras y del liderazgo
LIDERAZGO
PRÁCTICAS DE TRABAJO SEGURAS
21
Resultados Alcanzados
Observaciones de Seguridad
22
Observaciones de Seguridad – 1.978
actos inseguros en 3 meses.
23
Orden y Limpieza en Nueva Molienda:
Se registraron 1.159 peligros
24
Orden y Limpieza en Nueva Molienda:
Se registraron 1159 peligros
25
Reuniones de Seguridad Efectivas
26
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
48% 50% 56%
50% 54%
68%
44%
74%
62%
96%
87% 81%
74% 71%
85%
74%
83%
71% 65%
74% 78%
82% 76%
90% 86%
Valuación para Reunión Seguridad Semanal
= 0% - 50% = 51% - 79% = 80% - 100%
27
Cambio de Cultura al final del proyecto
Pre-Project Assessment Process Radar Diagram Pre-Project Assessment Behavior Radar Diagram
Post Project Assessment Process Radar Diagram Post Project Assessment Behavior Radar Diagram
RADAR SOBRE PROCESOS -(PRE-EVALUACIÓN DEL PROYECTO)
RADAR SOBRE PROCESOS -(POST-EVALUACIÓN DEL PROYECTO)
RADAR SOBRE COMPORTAMIENTOS -(PRE-EVALUACIÓN DEL
PROYECTO)
RADAR SOBRE COMPORTAMIENTOS -(POST-EVALUACIÓN DEL
PROYECTO)
Cambio de Cultura - Evaluación de
Procesos
28
RADAR SOBRE PROCESOS
(PRE-EVALUACIÓN DEL PROYECTO) RADAR SOBRE PROCESOS
(POST-EVALUACIÓN DEL PROYECTO)
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00LEADERSHIP
MANAGEMENTSYSTEMS
PERSONALACCOUNTABILITY
COMMUNICATION
PEOPLEDEVELOPMENT
ENGAGEMENT
SISTEMAS DE
GESTIÓN
RESPONSABI
LIDAD
COMUNICACIÓN
DESARROLLO
DEL PERSONAL
PARTICIPACIÓN SISTEMAS DE
GESTIÓN
RESPONSABI
LIDAD
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00LEADERSHIP
MANAGEMENTSYSTEMS
PERSONALACCOUNTABILITY
COMMUNICATION
PEOPLEDEVELOPMENT
ENGAGEMENT
RESPONSABI
LIDAD
COMUNICACIÓN
DESARROLLO
DEL PERSONAL
LIDERAZGO LIDERAZGO
SISTEMAS DE
GESTIÓN
Cambio de Cultura - Evaluación de
Comportamientos
29
RADAR SOBRE COMPORTAMIENTOS
(PRE-EVALUACIÓN DEL PROYECTO)
RADAR SOBRE COMPORTAMIENTOS
(POST-EVALUACIÓN DEL PROYECTO)
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00LEADERSHIP
MANAGEMENTSYSTEMS
PERSONALACCOUNTABILITY
COMMUNICATION
PEOPLEDEVELOPMENT
ENGAGEMENT
DESARROLLO
DEL PERSONAL
4.10
4.14
3.96
4.26
4.23
3.89
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
LEADERSHIP
MANAGEMENTSYSTEMS
PERSONALACCOUNTABILITY
COMMUNICATION
PEOPLE DEVELOPMENT
ENGAGEMENT
COMUNICACIÓN
DESARROLLO
DEL PERSONAL
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Cambio de Cultura al final del proyecto
Pre-Project Assessment Process Radar Diagram Pre-Project Assessment Behavior Radar Diagram
Post Project Assessment Process Radar Diagram Post Project Assessment Behavior Radar Diagram
RADAR SOBRE PROCESOS -(PRE-EVALUACIÓN DEL PROYECTO)
RADAR SOBRE PROCESOS -(POST-EVALUACIÓN DEL PROYECTO)
RADAR SOBRE COMPORTAMIENTOS -(PRE-EVALUACIÓN DEL
PROYECTO)
RADAR SOBRE COMPORTAMIENTOS -(POST-EVALUACIÓN DEL
PROYECTO)
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Conclusiones
El proyecto Revamping incluyó aumentos del 400% en horas
hombre, definido por los miles de contratistas nuevos externos que
fueron y vinieron.
La visión de la Gerencia y la acción de traer a especialistas en
Cultura de la Seguridad dió como resultado la disminución de la
tasa de incidentes en un 30% a pesar del alto flujo de personal.
Sin embargo la historia no concluye aquí! ….. las miles de
personas que trabajaron en el proyecto Revamping desarrollaron
una nueva cultura (actitud) de seguridad que se llevarán con ellos a
lo largo de su carrera.
