Cultura Organizacional - Definição

8/18/2019 Cultura Organizacional - Definição

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Revista Eletrônica Sistemas & Gestão

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mostram-se ecientes para ambientes estácos, hajavista que se preocupam com a caracterização da culturaorganizacional como ela se apresenta, onde é necessárioconhecer a cultura organizacional para não afrontá-la sob

pena de encontrar resistências e insucessos para qualquermudança que se queira implantar.

Entretanto, essa visão adaptava mostra-se insucientepara as organizações em ambientes dinâmicos eprincipalmente para organizações de alta performance ouunidades de negócios que contribuem com a formatação danova revolução tecnológica que se convencionou chamar de“a era da informação e do conhecimento”.

A limitação de estudos que apenas se propõem adiagnoscar a realidade pode ser percebida ao perguntamos:e se, como conclusão do estudo, constatarmos que a cultura

organizacional reinante é restriva aos anseios de mudançasnecessárias para a efevidade organizacional?

Esta questão abre espaço a outras perguntas de caráterinsgador como: É possível gerenciar a cultura organizacionaltendo em vista a sua melhor adequação às estratégiasorganizacionais? Quais elementos estruturais e dinâmicossuportam a formação de uma cultua organizacional, e sobrequais é possível incidir a ação gerencial tendo em vista a suatransformação ou adequação?

Como resposta a estas indagações, após a arculaçãoteórica sobre cultura organizacional apresentamos ummodelo – denominado de Modelo de Arquitetura da Cultura

Organizacional – que apresenta e explica as dimensões queestruturam o fenômeno como uma abstração que possa nosajudar a compreender e agir sobre o mesmo.

A ansiedade por modelos que ofereçam suporte paragerenciamento da cultura organizacional, ao invés desimplesmente picá-la, pode ser senda em atuais obrasda administração, a exemplo do exposto por Pascale et al.

Em todas as três (empresas estudadas) o queprejudicou o desempenho e sufocou a mudança foia cultura. O problema é que há tantas deniçõesdiferentes de cultura quanto há argos sobre ogerenciamento da mudança, nenhuma delas é de

grande auxílio para nos dizer como, ou até mesmoo quê, consertar. (grifo dos autores) (PASCALE et al,2000 p. 187).

Assim, este trabalho atualiza o Modelo de Arquiteturada Cultura Organizacional, apesentado por Zago (2000),buscando atender ao imperavo do desenvolvimento deum modelo que abranja tanto a perspecva epistemológica – que busca denir o que é e onde se dá; como tambéma perspecva ontológica – que procura elucidar o como ée como se dá a construção de uma cultura organizacional,perpassando por aspectos que explicam a cultura comosistemas dinâmicos e mutáveis; e, por m, sua arquitetura

através da discussão dos elementos que a estruturam.

2. FORMAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1. Cultura e cultura organizacional como modelos mentais

e representações sociais

As interações complexas das prácas sociais de umgrupo fazem emergir pressupostos básicos que são eleitospelo mesmo como a forma válida de se comportar. Estespressupostos são formados pelas experiências conjuntas deacordo com sua vivência e maneira de responder e de secomportar frente aos desaos do ambiente em que vivem epartem de uma experimentação que deu certo, que recebeadesões e que, consciente ou inconscientemente, passa aser a forma eleita pelo grupo como a mais adequada ou, àsvezes, a única forma de ser, em relação a um determinadoevento.

A formatação desses pressupostos advindos da

experiência coleva é codiana e informal e, na maioria dasvezes, não deliberadamente planejada. Simplesmente vãose constuindo como a maneira adequada de se comportarfrente às variadas situações, e são submedos, com o passardo tempo, a constantes testes de vericação até seremaceitos e solidicados pelo grupo, passando a constuirum arcabouço cognivo que é expressado por traçoscomportamentais caracteríscos e lhes aufere peculiaresde idendade.

Cultura pode ser entendida, então, como a resultantecogniva de uma construção social que é extraída deaspectos importantes da experiência coleva dos membros

de uma sociedade que se conguram como modelosmentais, visão comparlhada ou arquépos; os quais, umavez incorporados, passam para o nível do inconscientecolevo, onde muitas vezes o porquê dos procedimentosnão é explicável. São apenas aceitos como certos, semquesonamentos. “Simplesmente são assim”.

Schein (1985) explica que, para levarem a uma visãocomparlhada e se tornarem um processo inconsciente,tem que ter havido experiências conjuntas que tenhamfuncionado por tempo suciente.

Concluímos com Zago (2000) que a cultura é conformada

pelos modelos mentais colevos que foram consolidadosatravés da experiência e convivência comum dos membrosde um grupo social em seu âmbito especíco e que dãoconguração para a sua interpretação e representação deidendade, e é expressa pelas atudes e comportamentosdos mesmos, levando ao entendimento de que ocomportamento social de um grupo ou comunidade émanifestação da sua cultura.

A cultura, então, traz como caracterísca ser um processoconnuo de construção social da realidade e um fenômenoavo e vivo, através do qual as pessoas criam e recriamos mundos dentro dos quais vivem. (MATURANA, 1998;

MORGAN, 1996)


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Quando considerado o grupo humano no âmbitoorganizacional, e seguindo o pensamento da abordagemevolucionista que propõe que as culturas podem sedesenvolver por caminhos próprios a parr de diferenteseventos históricos que o grupo experimentou (LARAIA, 1989),

pode-se admir que cada organização possui experiências,história e interesses próprios; constrói estruturas e adotatecnologias e processos de trabalho próprios e, porconseguinte, seus membros, enquanto componentes de umcorpo organizacional, possuem necessidades imperavassemelhantes e desenvolvem conhecimentos, habilidades,valores e senmentos peculiares.

Sobre isso, o sociólogo francês Emile Durkheim (apudMORGAN, 1996) explica que o desenvolvimento dasociedade organizacional cria padrões mais fragmentadose diferenciados de crenças e prácas baseadas na suaestrutura ocupacional, mesclando os padrões tradicionais

de ordem social em termos de ideias comuns, valores ecrenças (MORGAN, 1996. p. 117). Com isso, a organizaçãopassa a se constuir um organismo com idendade própriaque representa a sua cultura.

Essa reexão pode explicar similaridades no perl dasculturas organizacionais de empresas do mesmo setor, juscadas pelas peculiaridades comuns de suas estruturase comportamentos dos seus membros, sugerindo que o pode trabalho e produção especícos convergem para culturassimilares, mas que, mesmo assim, guardam especicidadespela sua própria composição e trajetória histórica.

Sendo um fenômeno social, entende-se que a culturaorganizacional é composta por numerosas variáveisrelacionadas entre si e é modelada com a sinergia dascognições e vivências técnicas, administravas, polícas,estratégicas, tácas, misturadas às cargas psicossociais, que justapõem fatores humanos individuais, relacionamentosgrupais, interpessoais formais e informais (TORQUATO,1991). As relações dessas variáveis podem levar a umagrande diversidade de combinações que tecem um perlúnico para cada grupo ou comunidade, que se solidicacomo a estrutura que lhe aufere idendade nas suas relaçõescom o meio externo e interno. Assim, podemos notar, por

exemplo, que os trabalhadores de unidades de informaçãoapresentam caracteríscas de comportamento semelhantesentre si, mas muito diferentes de pessoas que trabalham emuma montadora de automóveis.

Isso se explica, pois as relações estabelecidas no ambientede trabalho, além de estarem associadas à experiênciade vida, são também caracterizadas por um conjunto deconhecimentos e experiências sociais e prossionais. Sãoaprendizados que afetam sistemacamente as interaçõessociais e prossionais, mandas no contexto do trabalho(KANAANE, 1995. p. 44), em cujo processo de representação,seleção e retenção, os atores de uma organização criam um

schema cognivo colevo (WEICK, 1985).

Este aspecto do cognivo colevo pode ser explicadoatravés de Durkhein, que coloca que “onde há vida colevasurgem efeitos que se sobrepõem ao nível dos indivíduosque compõem a colevidade, reendo a própria vidacoleva; a sociedade” e que “a associação dos homens, sua

síntese, produz um todo que se sobrepõe às partes que oformam”. (DURKHEIN, 1912. p. 73).

Portanto, as expectavas, valores e crenças no interiorde uma organização não são apenas resultado do somatóriodas avidades cognivas individuais, mas de uma rede derelações simbólicas interindividuais e intergrupais que osindivíduos estabelecem enquanto sistema social. Sendoque, no processo complexo de interação dos indivíduosàs organizações, esses vão construindo um sistema derespostas que consideram estar de acordo com o contratopsicológico implícito (VALA, 1995. p. 6).

Sendo a construção da cultura interna de umaorganização considerada de natureza social, inferimosque está baseada no acordo dos membros sociais comrelação a que conceitos capturar e abstrair da experiênciaconjunta, no consenso nas relações entre estes conceitose na similaridade da visão sistêmica das relações entre osconceitos, tendo que o conjunto de princípios que compõeo sistema de valores, associados com o po comunal deconhecimento, concorrem para o desenvolvimento do sensode idendade, de pertencer a um grupo, e como este serreconhecido (DAFT e WEICK apud LYLES e SCHWENK, 1992).

A solidicação e incorporação desses conceitos e valores

ao nível do inconsciente estruturam representações mentaisda comunidade organizacional – enquanto expressa modelosmentais comuns ou mapas cognivos (SENGE, 1990); erepresentações sociais – enquanto ensejam medidas deadesão.

2.2. Níveis de agregação da cultura organizacional

Como o já enfocado, por ser um fenômeno complexo,a formação de uma cultura se dá sob a mulplicidade deinterações do organismo social e seu ambiente interno eexterno.

Os sistemas sociais humanos ensejam inter-relaçõesentre diferentes níveis de agregação e contextos e sãoresultado inevitável das interações recorrentes que seestabelecem entre os seres vivos, seus agrupamentose a mulfacetariedade de suas relações. Uma culturaorganizacional se torna única na medida em que éespecicada por caracteríscas peculiares dos seusmembros e da sua inserção no ambiente.

Assim, pode-se dizer que uma cultura organizacional tema caracterísca holográca de conter e expressar cada umdos níveis que a compõem: individual, grupal, de classes,

regional, nacional; ao mesmo tempo em que cada nível é


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uma representação do todo cultural da organização, o quesugere que a coexistência de diferentes níveis de agregaçãoem uma organização é responsável pela sua resultantecultural.

Isso pode ser explicado, pois se sabe que todo indivíduo,membro de uma organização, traz consigo a bagagemcultural adquirida com suas experiências de vida, sendo,portanto, um representante da cultura local que, por sua vez,é parte de uma cadeia composta por outros níveis culturaisde maior amplitude (regional, nacional, connental, global).

Sendo o indivíduo um sistema vivo, podemos entender,de acordo com a teoria autopoiesis, proposta por Maturanae Varella (1998), que a sua estruturação é um resultante dosmovimentos de busca do acoplamento com o meio e, comisso, é um representante do meio, pois seu movimento deauto-organização e reestruturação em busca do referido

acoplamento enseja que foram conservadas caracteríscasanálogas entre eles. Assim, é através dos indivíduos quecompõem uma organização e das suas relações com o meioque se entende o meio como um nível de agregação dacomposição da cultura organizacional.

No âmbito organizacional e parndo-se do individualpara o colevo, cada peculiaridade individual se transformapara coexisr com o nível organizacional, numa condiçãoholográca e sinérgica (resguardando suas propriedades,mas transformando-se num corpo novo). Da mesma forma,os elementos interagem entre si propiciando a formação dacultura organizacional peculiar ou idendade que, por sua

vez, encontra-se em acoplamento com o meio, modicando-se (auto-organizando-se para que sua idendade ofereçacongruências que permitam esse acoplamento) ao mesmotempo em que o modica. Então, na vida coleva surgemefeitos que se sobrepõem ao nível dos indivíduos quecompõem a colevidade, sendo que o todo se sobrepõe àspartes que o formam (DURKHEIN apud KANAANE, 1995.p.73), dando lugar a um schema cognivo colevo (WEICK,1995).

Sendo a cultura de uma organização fruto de uma redede relações simbólicas interindividuais e intergrupaisque os indivíduos estabelecem enquanto sistema social,

os contextos organizacionais são criados pelos sujeitos-atores organizacionais nas suas inter-relações, ao mesmotempo em que os papeis, projetos pessoais, necessidades,valores, e entendimentos de cada um, do grupo e da própriaorganização são limitados e reformulados nesses mesmoscontextos de interação coleva. (VALA,1995: 6).

Portando, quando tomada do colevo para individual,a cultura pode ter o caráter de modelo organizacional namedida em que dene e estabelece um quadro de referências,muitas vezes implícito, do comportamento da organização eseus membros. Assim, um ator de um determinado setor,seja ele um pesquisador, um dirigente, um operário ou um

engenheiro, raciocina e age em função dos princípios e

conceitos de um modelo aceito e relavamente estável deorganização e operacionalização das avidades de produção(BOYER et al. apud FLEURY e FLEURY, 1997).

2.3. Congurações da Cultura Organizacional: Subculturas,Contracultura, Mulculturas e Transculturalidade

A divisão do trabalho dentro de uma organização queagluna pares com formação similar pode levar a emergirdiferentes estruturas periféricas ou subculturas. SegundoLyles e Schwenk (1992) essas estruturas periféricasapresentam especicidades que podem coexisr em grausde ruptura maior ou menor com a cultura organizacionalcomo um todo.

A esse respeito, Young (1989, p. 190) argumenta queuma cultura não precisa ser uma unidade ou uma divisão(contracultura), pois os indivíduos podem comparlhar de

alguns valores e simultaneamente incompabilizarem-se emoutros, ou seja, a unidade e a divisão coexistem e a culturavincula-se à dinâmica das relações entre os interessesorganizacionais.

Assim, a própria divergência e negação da culturaorganizacional por uma subcultura – o que é comumentechamado de ‘contracultura’ – se constui em um elementoformador caracterísco do perl da cultura organizacionalcomo um todo. Da mesma forma que, metaforicamentefalando, uma formação celular disforme também compõeum corpo e o torna singular.

Laraia (1989), ao falar sobre os paradigmas da cultura,além de enfocar a existência de subculturas em empresas,também faz referências ao paradigma da cultura monolícaque defende a ideia de uniformidade cultural em empresasquando há predominância dos valores, conhecimentos,crenças, habilidades e senmentos dos principais acionistase lideranças – o que geralmente acontece em pequenasempresas; ou ainda, o paradigma de mulculturas em umamesma organização onde vários grupos culturais concorrementre si por possuírem interesses e valores diferentes ouantagônicos é mais comumente encontrado em empresasque passaram por processo de fusões recentes.

No caso das subculturas, entretanto, a diversidadepermite a convivência e a complementaridade, não atravésda uniformidade, mas da unicidade na mulplicidade(FRAGA, 1990. p. 23), o que é possível quando, apesar dehaverem especicidades em cada grupo, há também umaestrutura de pressupostos básicos e princípios que norteiamos comportamentos, que é a cultura organizacional maior,cujo potencial ange coerência holográca ao exercer opapel de unicador entre cada um, de todos os membrosque compõem a organização.

Diante da possibilidade de conitos entre os diversosníveis de agregação da cultura, Fraga (op. cit.) propõe um

alinhamento entre eles alertando para a necessidade de


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se detectar as áreas de alinhamento críco e provocar asmudanças necessárias em processos, estruturas e recursos,sendo que, ao se aumentar os pontos de convergência,pode-se tornar o ambiente mais nivelado, mais coeso. Essa

convergência, entretanto, pode ser buscada em relação aosprincípios norteadores, e não em relação às ideias, sob penade gessar a criavidade e a riqueza da diversidade.

Neste sendo, destaca-se a gura da transculturalidadeque, para Fraga (op. cit.), indica a possibilidade que a vivênciaintercultural abre às pessoas envolvidas quando não perdema idendade cultural, enriquecendo o comparlhamento dediferenças e assumindo uma atude de compreensão e derespeito recíprocos.

A transculturalidade aparecerá, então, como um sabere um poder de transformação das diferenças culturais em

comparlhamento e com orientação comum, construindo-se uma dinâmica em permanente enriquecimento,fundamentada em uma arquitetura estrutural de princípiose conceitos, tendo em vista o desenvolvimento de umacoerência cultural que preserve a diversidade, inibindo adominação e homogeneização.

2.4. Caracteríscas Caleidoscópicas da Cultura

Como cada cultura é uma “personalidade” única, àsvezes, em diferentes momentos de acordo com as relaçõesde poder, pode-se perceber uma maior inuência de

um ou outro segmento, inclusive, e principalmente dospensamentos dos principais acionistas ou gerentes.

Conhecer essas relações pode ajudar a delinear o perlcultural de uma determinada organização, pois sendo umfenômeno complexo, resultante de interações múlplas,a preponderância de um ou outro segmento, em um ououtro período, pode ser entendida como ‘adesão’, que é umfenômeno natural nas relações comportamentais, já queapesar do entendimento de que pode haver predominânciada inuência dos gestores e líderes na formação da culturaorganizacional, entende-se, à luz da teoria autopoiesis,que essa inuência só ocorre quando as estruturas

oferecem congruências com os objevos e modelos mentaisdifundidos.

Porém, como as organizações, pela sua própriacomplexidade e mulfacetariedade, não são espaçoshegemônicos, as relações de inuências e predominânciasocial oscilam num ambiente conitual de correlação deforças entre as maiorias e minorias (MOSCOVICI, 1984.p. 43), podendo haver predominância de um segmentoem determinados momentos sem, contudo, impor-sehegemonicamente. Isso porque, como armam Maturanae Varela (1997, p. 24), apesar do seu caráter molecular, oser vivo é um ente sistêmico e, por isso, nenhuma molécula,

ou classe de moléculas, determina, por si mesma, qualquer

aspecto ou caracterísca do operar do ser vivo como tal, jáque todas as caracteríscas do ser vivo se dão na dinâmica.De fato, um fenômeno é sistêmico se acontece comoresultado da atuação dos componentes de um sistema

enquanto realizam as relações que denem o sistema comotal e, no entanto, nenhum deles o determina por si só, aindaque sua presença seja estritamente necessária.

Pelo exposto podemos concluir que uma culturaorganizacional apresenta as seguintes caracteríscasholográcas:

É composta por inúmeras variáveis;

• Contém os elementos que a compõem, porémapresenta-se como um novo elemento, diferente dosque a compõem;

• Cada elemento, mesmo sem deixar de ser ele mesmo,passa também a ser o todo, onde o todo, apesar deser a interseção das partes, assume uma idendadeprópria, inuenciando as partes, que não serão maisas mesmas que eram no início da operação;

• A cultura contém as caracteríscas do elemento e oelemento contém caracteríscas da cultura;

• A cultura não é simplesmente o somatório doselementos, mas se transforma em um terceiroelemento que, apesar de trazer caracteríscas deseus elementos formadores, passa, através de umefeito sinérgico, a se constuir em um novo elemento,diferente dos que a compuseram, resguardando,porém, as caracteríscas dos mesmos;

• Pode haver uma prevalência de um ou outroelemento em determinados momentos, mas esteelemento, sozinho, não é determinante para aformação da cultura.

Tendo-se que a cultura reete a autoimagem de umaorganização, que é críca para moldar quase todos osaspectos de seu funcionamento, é essencial que se procuredesenvolver um apropriado senso de idendade, que se(trans)forma com base nas próprias estruturas culturais.

O senso de idendade ou sensemaking (WEICK, 1995)atribui à organização um o holográco, em que o todorepresenta as partes e as partes representam o todo. Pode-se, então, entender que a cultura caracteriza-se por ser asolidicação da idendade da organização e, com isso,constui-se na base de orientação para as percepçõese ações na organização, diferindo, portanto, da visão decultura como uma unicação de pensamentos e ações.

Uma cultura organizacional pode, então, sercaracterizada pelo comportamento colevo e social de seusmembros, destacando-se que os comportamentos colevos

apresentam especicidades diferentes da simples soma dos


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cultura estando a par das consequências simbólicas dassuas ações, observando e considerando as necessidadese senmentos dos atores organizacionais e promovendovalores, conhecimentos e habilidades desejados, mas nunca

podem controlar a cultura.

Portanto, uma das mais importantes funçõesadministravas é o planejamento de “condições favoráveis”que se referem à criação de um contexto que promovaesse po de idendade comparlhada e orientação para atransculturalidade. É possível desenvolver valores comuns esendo comparlhado dos objevos sem, contudo, seremimpostos (MORGAN,1996, p. 107), pois a adaptação paraum determinado ambiente do organismo invariavelmentesignica que a informação sobre ele deve ter encontrado,de alguma maneira, ressonância em sua estrutura interna.

Então, apesar de haver a aceitação de que o indivíduoou grupo pode inuenciar a ambiência organizacional, oprocesso de cristalização cultural é sempre dependente decomplexos padrões de conecvidade recíproca e, portanto,não determinista.

3.2. A Cultura como um processo de aprendizagem.

Para mudar, é necessário reestruturar as imagensque guiam as ações (MORGAN, 1996), adotando novosconceitos, novos comportamentos, convicções e valoresque acompanhem a evolução dos tempos.Isso signica queas mudanças das estruturas organizacionais perpassam pela

mudança dos modelos mentais das pessoas que compõemas organizações (MORGAN, 1996; SENGE, 1990; KIM, 1993;WEICK, 1995; JHONSON-LAIRD, 1983).

A aprendizagem nas organizações tem sido consideradacomo uma das diretrizes para a estruturação das formasorganizacionais e uma referência paradigmáca geralde concepção e desenvolvimento de novos modelosorganizacionais capazes de movimentar-se no ritmo doambiente atual (FLEURY e FLEURY, 1997).

O entendimento de que a organização é um sistema designicados comparlhados consolidados pela sua cultura

que, por sua vez, é produto da construção social dinâmicada realidade por um grupo, sustentada por pressupostosbásicos advindos da experiência e do aprendizado colevo,sugere que ela é fruto de um processo de aprendizagem,formal ou informal, podendo ser considerada, ao mesmotempo, produto da experiência anterior do aprendizadoorganizacional e base de sustentação para a capacidadeorganizacional de connuar aprendendo.

Ao tratarem sobre o processo de aprendizagem, autoresreferem-se a dois níveis de aprendizagem:

1. Aprendizagem de nível adaptavo: Aprendizado desingle loop (ARGYRIS e SCHÖN, 1978); operacional

(KIM, 1993); círculo único (MORGAN, 1996);

aprendizagem adaptável (SENGE, 1990): trata-se da análise e a correção dos problemas emquestão, em que as pessoas reagem às mudançasem seu ambiente prossional, detectando e

corrigindo falhas a m de manter a situação atual,preocupando-se com a manutenção de melhoriasconnuas num processo de transformação evoluva.Esse nível de aprendizado não esmula a reexão ouo quesonamento que podem levar à concepção denova e diferente situação.

2. Aprendizagem de nível criavo: Aprendizado dedouble looping (ARGYRIS e SCHÖN, 1978); conceitual(KIM, 1993); círculo duplo (MORGAN, 1996);aprendizagem geradora (SENGE, 1990; SCHEIN,1995); deuteroaprendizagem (BATESON, 1972):nesse nível, o aprendizado procura trazer à tona

e quesonar premissas e normas arraigadas quepossam levar ao entendimento do ‘por que’ dosfatos, busca a transformação estrutural e inovaçãodas ideias, estando diretamente relacionada àredenição cogniva. A organização se recriadestruindo o sistema de conhecimento existente eencontrando novas formas de pensar e fazer a coisas(NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

A construção da cultura organizacional é um processode aprendizagem por envolver a promoção tanto dealteração, como de incorporação de conceitos e princípios,assumindo um caráter de redenição cogniva dosmembros organizacionais, que referem-se, picamente, àaprendizagem de nível criavo/inovavo.

Nessa linha, Kim (apud WARDMAN, 1996) consideraque para ser duradouro e signicavo, o aprendizadoorganizacional deve avançar no nível conceitual, que dizrespeito à mudança dos modelos mentais (SENGE, 1990),iniciada gradualmente com o reconhecimento dos conceitosque mudam as âncoras e padrões de julgamento (SCHEIN,1995).

Entretanto, o próprio processo de aprendizagemdepende de sua inserção no meë da cultura organizacional,

para que se caracterize como uma postura no codianoorganizacional. É necessário, portanto, a solidicação deuma cultura de aprendizagem que suporte a sobrevivênciae o crescimento organizacionais, e se constua em umavantagem compeva.

4. ARQUITETURA DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Como já dito, a noção de cultura organizacional resgata aideia de idendade, de disnção, enm, daqueles caracteresque parcularizam e disnguem uma organização da outra(TAVARES, 1991:58). Pode-se, portanto, inferir que a cultura

na organização delineia a sua idendade que, por sua vez,


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orienta os signicados organizacionais como um fenômenointerpretavo que, para Varela, é a chave central de todosos fenômenos cognivos naturais, incluindo a vida real(VARELA in MATURANA e VARELA, 1997, p. 48).

A idendade de uma organização é exprimida no seu perlde negócios, nas suas ações, nas tecnologias que adota, ouseja, em sua estrutura, que fundamenta o resultado de umprocesso evoluvo de escolhas especícas das organizaçõesbaseadas em seus conhecimentos e valores (APPELBAUM eGRIGORE, 1997).

Leitão e Marns (1998, p. 100) defendem que, paracompreender as verdadeiras inuências derivadas de um

fenômeno complexo, é necessário visualizar as estruturasque compõem dinamicamente a própria natureza dessefenômeno, o que signica idencar os processosque transformam uma situação denida em outra

percepvelmente diferente do caso original.

Considerando a ideia fundamental de que uma culturaou uma idendade organizacional pode ser (trans)formadaatravés da inuência nas suas próprias estruturas, sendonecessário, para isso, conhecê-las, procuramos destacarquais aspectos de natureza estrutural são mencionados nosconceitos e percepções de alguns autores que tratam sobreo tema, como mostra o quadro 01, abaixo.

Quadro 01 - Aspectos dos Conceitos da Cultura Organizacional.

Autor Aspectos destacados

Katz e Kahn, 1970. . Normas e valores.

Pfeffer, 1981. . Signicados e crenças.

Da Mata, 1981. conhecimentos ou cognições compartilhadas

Jhonson e Scholes, 1984. . Valores básicos, suposições e convicções.

Schein, 1995. . Padrão de suposições básicas de um grupo.

Toledo e Milioni. 1986. . Valores, atitudes e padrões de comportamento.

Tavares, 1993. . Soluções do grupo humano, aspectos ideacionais,comportamentais e materiais.

Mitroff, Mason e Pearson, 1994. . Crenças, valores, normas e pressupostos.

Eldridge e Combrie, 1994. . Normas e valores, crenças/convicções, modos de se comportar.

Alves, 1997. . Crenças, valores, pressupostos, símbolos, artefatos,

conhecimentos e normas.Silva, 1997. . Valores e crenças.

Vasconcelos e Hemsley, 1997. . Normas informais, valores, atitudes e padrões de comportamento.

Nonaka e Tackeuchi, 1997. . Crenças e conhecimentos.

Bowditch e Buono, 1997. . Crenças, atitudes e comportamentos.

Fleury e Fleury, 1997. . Valores.

Sveiby, 1998. . Valores e atitudes.

Oliveira, 1998. . Valores, crenças, e comportamentos individuais e coletivos.

Fonte: Pesquisa bibliográca própria (2000)

Observando os aspectos destacados no quadro citado,

nota-se que as denições sobre cultura organizacionalaproximam-se em torno de expressões como ‘padrõesde comportamentos’ , ‘valores’, ‘atudes’, ‘suposições’,‘convicções’, ‘crenças’, conhecimentos’, numa tentava decontemplar os aspectos gerais da conduta humana.

Outros autores, citados por Costa (1999), procuramrelacionar as dimensões que compõem a culturaorganizacional, como:

Freitas (1991) destaca oito dimensões: 1) valores; 2)crenças e pressupostos; 3) ritos, rituais e cerimônias;4) estórias e mitos; 5) tabus; 6) heróis; 7) normas; 8)

comunicação.

Alves (1997) cita como dimensões de análise da cultura:

1) artefatos visíveis; 2) sistemas de crenças e valores; 3)sistemas de comunicação; 4) sistemas de símbolos; 5)ambiente organizacional; 6) sistema gerencial administravo;7) processo decisório; 8) endoculturação e treinamento; e 9)cooperação e compeção.

Handy (1978) idenca como fatores que inuenciama idencação da cultura: 1) história e propriedade; 2)tamanho; 3) tecnologia; 4) metas e objevos; 5) ambiente;e 6) pessoas.

Analisando os aspectos citados e considerando a culturacomo modelos mentais colevos que sustentam as ações

dos membros organizacionais, podemos perceber que,


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na tentava de denição das dimensões que compõema cultura organizacional, os autores, em sua maioria,relacionam indisntamente elementos que podem seconstuir emdimensão estrutural da cultura e fatores que

são simplesmente expressão da cultura. Assim como aneve não é o clima ou a fumaça não é sinônimo de fogo, osartefatos ou produções também não são a cultura, mas simdecorrentes desta. Analogamente, explicamos que a arte éreexo da mente que a produz, mas não é a mente.

4.1. Elementos de natureza estrutural e dinâmica da

Cultura Organizacional

Parndo da concepção do determinismo estruturalinterno da cultura organizacional, podemos entender que ocomportamento nas organizações é expressão das estruturas

internas e cognivas dos sistemas, entretanto, como a culturaé resultante das experiências conjuntas dos membros quea compõem, concluímos que os comportamentos aderidospelos seus membros concorrem para a solidicação dacultura. Assim, a cultura organizacional e o comportamentonas organizações são fatores inmamente correlacionadose mutuamente determinantes e determinados, na medidaem que a cultura se consolida como resultante doscomportamentos dos atores organizacionais, ao mesmotempo em que os conforma. Isso leva ao entendimento deque o comportamento é a expressão da cultura que é porele consolidada.

Essa ideia da relação de causalidade mútua entre culturae comportamento é explicada por Maturana quando ele dizque toda mudança estrutural em um organismo, ao resultarem uma mudança em sua dinâmica de estados, podeaparecer no meio como uma mudança condutual.

Desta forma, e considerando que é a consolidação doscomportamentos que formata a cultura, as dimensões dacultura podem ser explicadas através das mesmas variáveisque explicam o comportamento humano.

O modelo de Pinheiro de Lima e Lezana – Behavior BasedModel BBM – (1999) dene como dimensões que compõemo comportamento das organizações: Necessidades

organizacionais, Valores organizacionais; Habilidadesorganizacionais e Conhecimentos organizacionais.

Essas mesmas dimensões, foram denidas por Zago(2000, 2005) no nível do comportamento humano, queseriam as necessidades, as habilidades, os conhecimentos evalores individuais e colevos.

Zago (2000, 2005), conceitua:

• Necessidade: é o desequilíbrio interno de umorganismo, causado pela carência de elementosessenciais para a sua sasfaçãoe sobrevivência,manifestado por um estado de ansiedade que mova

ações de busca da sua sasfação e o retorno ao equilíbrio.

• Conhecimentos: conjunto de conceitos aceitose incorporados como verdadeiros, aprendidos naexperiência do viver. Consistem na dimensão cognivae crenças comparlhadas ao nível organizacional, sobre

as quais há um acordo difundido e que permitem aosmembros organizacionais entender a proposta maisbásica e missão e as verdades do codiano organizacional,solidicando, com isso, a idencação entre eles.

Para Abbagnano (1998, ps. 218, 220), ‘crenças’ são umconjunto de elementos cognivos de ‘verdades’ de curtoprazo, ou uma atude de quem reconhece como verdadeirauma proposição. São mutáveis e estão sujeitas a processosconnuos de legimação, podendo representar suportepara o próprio conhecimento e, de certa forma, o conjuntode pressupostos que alimentam a sua construção – o sistemade valores.

Pode-se entender melhor a noção de crenças nalosoa contemporânea tomando por base as seguintescaracteríscas:

1. a crença é a atude de adesão a uma noção qualquer;

2. essa adesão pode ser mais ou menos juscada pelavalidade objeva da noção (conhecimento), ou nãose juscar de modo algum (fé);

3. a própria adesão transforma a noção em regra decomportamento;

4. como regra de comportamento, em alguns campos,

a crença pode produzir sua própria realização ou seupróprio desmendo.

• Valores - podem ser dos como padrões dereferência ou axiomas que fundamentam os juízos doque é certo ou errado, bem ou mal, bom e mau, bonitoou feio; e atuam como condicionantes para a seleçãode preferências e comportamentos dos indivíduos emuma determinada situação social, sendo que as escolhasentre ações e metas alternavas são orientadas pelashierarquias ou prioridades de valores.

• Habilidades: destreza com que se ulizam ascapacidades. Tendo-se como capacidades a predisposição

estrutural (sica, mental, instrumental) ou o potencial deum organismo para o desenvolvimento de determinadatarefa, ação ou criação. Refere-se, portanto, ao ‘poderfazer’. Por outro lado, pode-se dizer que a omizaçãodas capacidades dos indivíduos, grupos ou organizaçõesdependem das suas habilidades, ou seja, que habilidadesrelacionam-se com o grau de ulização, destreza ou afacilidade com que se uliza uma capacidade. Portanto,habilidades referem-se ao ‘saber fazer bem’, ‘fazer commaestria’.

Além das dimensões acima descritas, os estudosque superaram a visão da racionalidade pura no

comportamento chamaram a atenção para outra dimensão


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do comportamento humano: “os senmentos”. A inclusãodesta dimensão para o entendimento do comportamentohumano e, consequentemente, da cultura organizacional –omida nos modelos BBM (1999) e de Zago (2000, 2005) – é

a principal contribuição do presente argo, que é uma versãoatualizada do publicado por Zago na revista Informação eSociedade – Seção: Memórias Ciencas Originais em 2005.

Robbins (2005) e Robbins et al. (2010) consideram quenenhum estudo de comportamento organizacional pode serabrangente se não levar em conta o papel das emoções esenmentos sobre o comportamento no local de trabalho.

Senmentos: para Damásio (1999, 2003), são os mapasmentais (estados internos e privados) advindos dasexperiências emocionais dos indivíduos e são responsáveispor toda a atribuição de sendo ao mundo que nosrodeia. Estes mapas mentais resultam da consolidação das

experiências das emoções. Segundo o autor, as emoções sãomecanismos biológicos básicos (estados dirigidos ao exteriore públicos) que, uma vez consolidados pelas experiências evida do indivíduo, transformam-se em mapas mentais oultros que estruturam as percepções e comportamento dosindivíduos.

Após uma reexão mais detalhada, parece inegável aconstatação de que o comportamento humano é carregadode um componente senmental e que esse se destacacomo fator determinante nas opções comportamentais ereações dos indivíduos, incidindo diretamente nas relaçõesinterpessoais e que, se considerado no âmbito colevo,

reete no clima e na cultura organizacionais.

A dinâmica dos elementos estruturais da culturaorganizacional é conotada pelos movimentos deinterdependência e da complementaridade sistêmica entreessas dimensões.

Morgan (1996, p. 107) defende que o conhecimentodas estruturas de um fenômeno é fundamental para quese possa quesonar o seu conteúdo e oferecer basesapropriadas para as mudanças e, com isso, desenvolver-sea capacidade de organizar e reorganizar a si mesmos para abusca da efevidade organizacional.

5. CONCLUSÕES

As considerações de que a cultura de uma organização éa gênese de qualquer estratégia empresarial pelo seu papelpreponderante enquanto formadora dos modelos mentaise comportamentos colevos dos membros organizacionaise a carência de uma clareza na denição dos elementosbásicos e estruturais que sustentem a sua compreensãodespertaram a necessidade de seu estudo.

As reexões desenvolvidas neste estudo oferecembases para o entendimento da cultura organizacional,

principalmente por abranger aspectos de natureza dinâmica

e estrutural sobre o fenômeno, oferecendo, com isso,contribuição para seu melhor entendimento e suporte parao seu conhecimento e gerenciamento, em busca de umaadequada relação organizacional com um ambiente em

mutação.Em relação ao aspecto de natureza dinâmica, o

estudo oferece contribuição ao elucidar que as culturasorganizacionais são passíveis de mudanças, pois, ao seremconsideradas como um processo humano social, assumemessa caracterísca dinâmica dos sistemas vivos e promovemum uxo de mudanças estruturais para a conservação de suacorrespondência com o meio. Esse entendimento apoia-senos princípios dos sistemas dinâmicos, da auto-organizaçãoe do determinismo estrutural interno, explicados pela teoriada autopoiesis de Maturana e Varela, em que as organizaçõese suas culturas são das como sistemas dinâmicos, cuja

estrutura está em connua mudança, que desencadeiaconstante produção e atualização de sua organização emcongruência com as mudanças ambientais, de uma maneiradeterminada em cada instante nela mesma, pelas suaspróprias estruturas.

Com o reconhecimento da caracterísca de sistemavivo e dinâmico da cultura e da necessidade da suainovação connua, pode-se melhor compreendê-la comoum fenômeno de construção social coleva e como umsistema de signicados comparlhados, resultante de umprocesso cognivo e de aprendizagem, dando, com isso,oportunidade para ser administrado através da intervenção

social planejada, autossustentada e direcionada sem,contudo, pretender ser um processo determinista.

No que tange ao aspecto de natureza estrutural, tem-seque uma cultura organizacional pode ser entendida atravésdas mesmas dimensões do comportamento humano, quesão: Necessidades, Valores, Conhecimentos, Habilidadese Senmentos, já que são essas caracteríscas que dãoidendade e especicidade a cada cultura que, por suavez, é expressa pelo comportamento ou ação dos atoresorganizacionais.

Ao denir os elementos sobre os quais uma culturaorganizacional está estruturada, o modelo idencatambém o alvo para processar-se a intervenção, tendo emvista a administração de sua mudança.

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