Cultura Organizacional y Gestión de la Calidad en una Empresa del Estado venezolano

7/25/2019 Cultura Organizacional y Gestin de la Calidad en una Empresa del Estado venezolano

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Revista Venezolana de Gerencia

ISSN: 1315-9984

[email protected]

Universidad del Zulia

Venezuela

Salcedo, Irma; Romero, Juan Jos

Cultura Organizacional y Gestin de la Calidad en una Empresa del Estado venezolano

Revista Venezolana de Gerencia, vol. 11, nm. 33, enero-marzo, 2006, pp. 83-104

Universidad del Zulia

Maracaibo, Venezuela

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Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Ao 11. N 33, 2006, 83 - 104

Universidad del Zulia (LUZ) ISSN 1315-9984

Cultura Organizacional y Gestinde la Calidad en una Empresa

del Estado venezolanoSalcedo, Irma*

Romero, Juan Jos**

ResumenEste trabajo tiene como finalidad identificar losfactoresde la cultura organizacional quefacili-

tanla implantacindel sistema de gestin de la calidad en unaempresa bsicadel Estadovenezola-no.Para ellose realizuna investigacin de campo,con el propsitode analizar laspercepciones delosdirectivos queconforman el nivel gerencial, en torno a tres variablesa saber:La Filosofa de Ges-tin, el Estilo Gerencial y la Cultura Organizacional. En la Filosofa de Gestin se explor el nivel deidentificacin de los gerentes con la misin, la estructura organizativa y los objetivos de la empresa.En el estilo gerencial se determin el comportamiento de susindicadores msrelevantes como son;el liderazgo, la toma de decisiones, la solucin de problemasy la asignacin de tareas. Y en el abor-daje de la cultura como tal, se trabajaron las representaciones axiolgicas en torno a los valores, losprincipios y antivalores del nivel estratgico de la organizacin. Como resultado de esta investiga-cin, se determinaron las cualidades humanas que deben internalizar los principales actores de lacultura organizacional,para alcanzar lasexigenciasque plantea el camino haciala calidad, en los tr-minos en que ha sido normada por estndares internacionales que definen las caractersticas pti-mas del proceso productivo. En este sentido, se concluye que el trabajo en equipo, el aplanamientode estructura, la reduccin de los niveles jerrquicos y el mejoramiento de la comunicacin interna,son cualidades que requiere una accin gerencial orientada a la gestin de la calidad de la empresaestudiada.

Palabras clave: Cultura organizacional, filosofa de gestin, gestin de la calidad, estilo geren-cial.

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Recibido: 05-05-09. Aceptado: 06-01-17

* Sociloga, Master en Gerencia de Recursos Humanos. CVG Venalum. Coordinadora de deentrenamiento y desarrollo. E-mail: [email protected]

** Socilogo, Master en Gestin Universitaria, Doctor en Ciencias Econmicas. UniversidadNacional Experimental de Guayana. Profesor-Investigador. E-mail: [email protected]


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Cultural Organization and Quality Managementin a Venezuelan State Company

AbstractThe objective of this paper was to identify the cultural, organizational factors that facilitate the

implementation of a quality management system in a basic economic activity of the VenezuelanState. In order to do this a field study was undertaken for the purpose of analyzing the perceptions ofthedirectors whoparticipateat themanagementlevelin relation to three variables: management phi-losophy, management style, and organizational culture.The philosophyof management explores thelevel of manager identification with themission,the organizational structure, andthe objectives of thefirm. In management style, the behaviour of the more relevant indicators such as leadership,decision-making, problem solving and the assignmentof tasks are studied. In organizational culture,axiological representations as to values, principles and anti-values in the strategic level of organiza-tion are studied. As a result of this research, human qualities that should internalize the principle ac-tors of the cultural organization, in order to reach the requirements proposed were determined. in or-der to reach quality based on international norms. In this sense, it was concluded that teamwork, thelevelling of the structure, the reductionof hierarchic levels, and the improvement of internal communi-cations wereareasthat required managerialaction oriented towards quality managementin the com-pany under study.

Key words: Organizationalculture,management philosophy,quality management, managementstyle.

1. Introduccin

TodaOrganizacin que se manten-ga proclive a cambios permanentes, enlosprocesosde mejoramientoscontinuosy en la consolidacin de una filosofa degestin que apunte hacia la excelencia,debe plantearse como una cuestin deprimer orden, la revisin de lo que se lla-ma la cultura organizacional. Esta es enesencia la dimensin espiritual y conduc-tual, querige al agrupamientohumanoenla empresa, donde coexisten sus miem-

bros en una interrelacin compleja. Hoyen da, lasempresasde produccin y ser-vicios tratan de incorporar un patrn decomportamiento general, a travs de latransmisin de creencias y valores comu-nes a sus miembros, de alguna manera

contemplados en su misin institucional.Lo que explcitamente se busca es incor-porar un espritu de cuerpo, que contribu-yaa elevar la cohesininterna y a profun-dizar el sentido de pertenencia.

De all ha resultadola gran relevan-cia del anlisis de la cultura en la organi-zacin, la cual puede llegara facilitar o di-ficultar los cambios. Tanto los valorescomo las creencias, contenidas general-mente en la filosofa de gestin, orientana los trabajadores y les da identidad, losintegra o losfracciona como miembrosde

una estructura productiva.La empresa estudiada est en pro-

ceso de cambios importantes, entre loscuales se pueden destacar la adecuacina las exigencias normativas de un siste-ma de gestin de la calidad, que ha sido

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Cultura Organizacional y Gestin de la Calidad en una Empresa del Estado venezolanoSalcedo, Irma y Romero, Juan Jos _______________________________________


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desarrollado en los lineamientos de la In-ternacional Standard Organization (ISO).Esta es una organizacin mundial ubica-da en Ginebra, Suiza, fuecreadaen 1948y est conformada por 140 pases, entrelos que se encuentra Venezuela. El obje-tivo de la Internacional Standard Asocia-tion es definir losestndares en busca de

un consenso en torno a la calidad de lasactividades productivas, que abarcan eldiseo de los procesos y la aplicacin denormas con especificaciones tcnicas.En Venezuela el organismo evaluador yacreditador es el Fondo para la Normali-zaciny Certificacinde la Calidad (FON-DONORMA),quees una institucin sin fi-nesde lucro creadapara otorgar lascerti-ficaciones de la Comisin Venezolanapara Normas Industriales COVENIN. LanormaISO 9001(FONDONORMA, 2000)se refiere a la gestin y aseguramiento dela calidad, a travs de un sistema aplica-

ble al diseo, desarrollo, fabricacin, ins-talacin y servicio posventa que se desa-rrolla en la empresa.

En concreto lo que se plante laempresa fue lograr esta certificacin, quees reconocida a nivel internacional, parael avance de los niveles de competitivi-dad. Previamente a este proceso de nor-malizacin se haba reforzado el modelode gestin para alcanzar la excelencia entodos sus procesos bajo un enfoque demejoramiento continuo y la implantacinde un sistema de informacin automati-zado, que utiliza como herramienta unprototipo de tecnologa avanzada, cono-cido como SAP R/3.

El propsito de este artculo escomprobar que la cultura organizacionalconstituye un elemento estratgico parala consolidacin del Modelo de Gestin

Empresarial. Por ello se asumi la pers-pectiva de la Sociologa delTrabajo, paraconsiderar las percepciones y represen-tacionescolectivas de la totalidad delper-sonal del nivel gerencial de la empresa.

Esta empresa se caracteriza pormantener permanentes cambios queapuntan hacia la consecucin de resulta-

dos altamente productivos y el incremen-to en sus niveles de rentabilidad, frente auna realidad compleja, caracterizada porla presencia de un mercado global quedemanda competitividad.

Esta demanda implica por supues-to, la revisin de los procesos internos,tanto a nivel de la tecnologa dura, paraverificar si los procesos tecnolgicos sonlos ms adecuados, si se cuenta con losequipos y maquinarias necesarias paraproducir eficientemente, como a nivel dela tecnologa blanda, con la caracteriza-cin de la fuerza laboral con que cuenta,

identificando sus fortalezas y debilida-des, su estructura organizativa, su nivelde flexibilidady autonoma. En este senti-do,se trata dedeterminar siel recurso hu-mano est alineado con los principios yvalores, que estn declarados y son re-sultado de una visin compartida por to-dos los miembros de la organizacin.

Si la direccines hacia la competiti-vidad, indudablemente no podemos ob-viar que la cultura organizacional, tieneun impacto importante en la conducta desus trabajadores, porque puede incre-mentar o no la motivacin de los mismosy los resultados de la organizacin. Enmuchos casos se manejan cambios detecnologas, reestructuraciones, modifi-caciones de procesos, sin pensar en lanecesidad de revisar lo que hace que lagente haga las cosas, ms all de la re-

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muneracin por la contraprestacin desus servicios.

Existen muchos autores que hantrabajado acerca de la cultura organiza-cionalycoincidenendefinirqueeselcon-junto de entendimientos importantes quelos miembros de una comunidad tienenen comn. Es un sistema de valores y

creenciascompartidos,dondela gente, laestructura organizacional, los procesosde toma de decisiones y los sistemas decontrol interactan para producir normasde comportamiento. Una determinadacultura puede contribuir al xito de las or-ganizaciones a largo plazo, al guiar elcomportamiento y dar significado a lasactividades. Los valores compartidos fa-cilitan tambin la motivacin, la coopera-cin y el compromiso.

Granell y Garaway (1997) en su li-bro xito Gerencial y Cultura sealaronhace algunos aos, quelas empresas es-

taban apenas empezando a descubrirque cambiar no esfcil y que los cambiosestratgicos deban estar apoyados porlos valores, actitudes y conductas de sugente. Sostiene adems que fueron muypocas lasorganizaciones quevieronen lacultura un problema importante y sola-mente aquellas que estaban haciendo unintento genuino de analizar su estilo ge-rencial, explorar el sentir de su gente, ob-servar sus conductas y entender sus ne-cesidades y expectativas -es decir, sucultura- estaban logrando resultados yprogresos en sus programas de cambio.

Como caso de estudio tenemos aunaempresa bsica, queporrazones es-tratgicas del estado venezolano, se de-cidi no identificar plenamente en la pre-sentacin de este artculo, debido a la in-formacin interna que aqu se maneja. A

ella nos referiremos como una empresaprocesadora de materia prima, que fuecreada en 1978, y desde el ao 1995 vie-ne realizando esfuerzos en la consolida-cin de un Sistema de Calidad para la ob-tencin de la Certificacin ISO-9000, cu-yospuntos focales son la satisfaccin delcliente y el mejoramiento continuo de los

procesos. Por otra parte, a partir del ao2000, se dio inicio a otro proceso de im-plantacin de un Nuevo Modelo Exce-lencia de Gestin, acompaado del SAPR/3. Este sistema consiste en el diseode una plataforma automatizada de losprocesos administrativos y de manejo demateriales, de la gestin de procura y dereserva, que permitir disponer de infor-macin en tiempo real a nivel de costos,presupuestos, inventarios y despachos,para facilitar el control y la toma de deci-siones.

Estetrabajoseorientahacialacon-

solidacin de un modelo de gestin em-presarial, que contempla entre uno desus factores el mantenimiento de un sis-tema decalidad,para lo cual esnecesarioque la cultura organizacionalse conviertaen un elemento estratgico,quedebe serconocida, validada y ubicada como el pi-lar fundamental para la implantacin deeste modelo, y a su vez coadyuve a laexistencia de una empresa sana, robustay altamente competitiva.

La investigacin se desarroll deacuerdo a una lgica hipottico-deduc-tivaque permiti en primer lugar, la ca-racterizacin delobjeto de estudio;en se-gundo lugar, la formulacin de una hip-tesis de trabajo, y, en tercer lugar, la con-textualizacin de las variables ms im-portantes y el estudio de los indicadorescomo elementos concretos de investiga-

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cin. Se plante trabajar sobre la siguien-te hiptesis: La cultura organizacionalin-fluye en la implantacin de un sistema degestin de calidad. La operacionaliza-cin de esta hiptesisconllevaa unades-cripcin de lasvariablesy los indicadorestal como sigue: variable cultura organiza-cional, para la cual identificamos los si-

guientes indicadores: valores, antivalo-res y principios. Variable:estilo gerencial,con los siguientes indicadores: liderazgo,responsabilidad directiva, toma de deci-siones, asignacin de tareasy manejodeconflictos. Variable calidad, de la cual dacuenta: La misin, la estructura organiza-tiva y los objetivos estratgicos, es decirla filosofa de Gestin.

La poblacin objeto de estudio laconformaron todos losgerentesde la em-presa que asciende a un total de diecio-cho, a quienes se lesrealizunaentrevis-ta durante los meses de agosto y sep-

tiembre del 2001. Es conveniente enfati-zar que esta empresa, perteneciente a laCorporacin Venezolana de Guayana(CVG), estuvo, a mediados de los aos1990, dentro de los planes de privatiza-cin,queformaronpartede losajustesdela poltica econmica, que el gobierno dela poca trat de imponer por va de de-creto, como unaalternativasegura paraincrementar los niveles de rentabilidad yproductividad, relegando el rol del estadoen la conduccin del desarrollo de la in-dustria bsica.

Este enfoque respondi a una lgi-ca neoliberal, cuya pretensin ms impor-tante era la de privatizar esta empresa p-blica,locualevidenciabaunafaltadecom-promiso con los intereses nacionales. Apesar de que el plan privatizador se tratde imponer desde el organismo rector del

desarrollo regional, como es la Corpora-cin Venezolana de Guayana (CVG), nose pudo concretar, ya que fue desechadapor la nueva direccin institucional delpas, que a partir del ao 2000 retom laconduccin de las empresas bsicas,como espacios pblicos que definitiva-mente deban permanecer en manos del

estado. Durante ese ao, la CorporacinVenezolana de Guayana (CVG), dirigidapor una nueva gerencia, se replante elpatrn del desarrollo industrial, lo cual re-quiritransformarla empresa conun nue-vo modelo de gestin, para promover laparticipacin de todos los trabajadores,llamados a incrementar el mejoramientode la produccin, con una visin estrat-gica y un liderazgo comprometido con eldesarrollo endgeno, que exiga alinearla cultura organizacional con el nuevomodelo de gestin pblica.

En el caso concreto de la empresa

estudiada, se orient una transformacinque tuvo entre sus objetivos lograr la ob-tencin de la certificacin ISO 9001, den-tro de lo cual se consider como un asun-to de gran importancia investigar comoera visto el estilo gerencial, por sus pro-pios actores en la empresa. En ese or-den, se seleccion la nmina de los ge-rentes por considerar que en este nivel lacultura organizacionalpuedeser afianza-da y modelada para el resto de la organi-zacin, de all que se trabaj con todoslos gerentes, tanto del rea operativacomo de las reas administrativas, inclu-yendo al presidente. La investigacinrea-lizada se plante recabar la informacinparadescribirlas representaciones de losgerentes, acerca de la cultura organiza-cionaly la autoimagen queellostienen desu estilo gerencial. Porello, no se profun-

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dizacerca de las implicaciones ideolgi-cas, subyacentes en los datos obtenidosde los entrevistados. Esto permiti des-cribir la autocalificacin de estos actores,sin confrontarlo con las opiniones deotros niveles de la organizacin.

Al respecto,se consideraimportan-te ratificar que esta descripcin se ubica

como una aproximacin a la cultura orga-nizacional y el estilogerencial, vistosdes-de la perspectiva de la gerencia de la em-presa para el periodo investigado, porcuanto interesaba captar su predisposi-cin hacia la aplicacin de lasnuevaspo-lticas de transformacin para el reposi-cionamiento de la direccin pblica, en eldesarrollo de esa industria.

2. Aspectos Tericos

La premisa fundamental de la ges-tin de la calidad, la encontramos en

Cant(2001),quinlaexpresaenlabs-queda intencionada de la responsabili-dad de los directivos para la lograr la ex-celencia, a travs del mejoramiento per-manente de los procesos que estn bajosu responsabilidad. Segn los linea-mientos de Instituto Venezolano de Pla-nificacin (IVEPLAN, 1991), con la apli-cacin de este enfoque se intenta provo-car una revolucin, a travs de un cam-biodelafilosofadegestinhaciatresdi-recciones: A) La planificacin de la cali-dad en funcin de las necesidades delcliente. B) El control de calidad u obser-vacin estadsticade losprocesos. C) Lamejora de la calidad a partir del diseode proyectos, que permitan enfrentar losproblemas detectados.

Esconveniente sealar queen la fi-losofa de gestin de la empresa, el enfo-

quede gestin de la calidad constituye uncomplemento del enfoque estratgicocorporativo,con el cual se identifica elsis-tema de planificacin del Instituto Vene-zolano de Planificacin (IVEPLAN,1993). La finalidad de este enfoque es,por una parte, construir la viabilidad de laorganizacin, a travs de una estructura

que le permita adaptarse y responder alos cambios del ambiente interno y exter-no,y, porotro lado, lograrla eficiencia conla integracin de lossubsistemas tcnico,psicosocial y el administrativo.Este enfo-que tambin se plantea, operacionalizarlos programas, a travs del desarrollocoherente de las actividades que permi-ten que se concrete el plan estratgicocorporativo. En el anlisis de la organiza-cin y funcionamiento de la empresa es-tudiada, se observa una integracin delosniveles estratgico, tctico y operativoqueevidenciaunavisin compartida en la

planificacin, a travs de la unidad depropsitos y compatibilidad de criteriostcnicos, entre las instancias que partici-panen la gestin. Esta situacin facilita laimplantacindelenfoque de gestin de lacalidad.

La cultura organizacionales unodelos componentes de la accin gerencialque ms influye en las empresas, y auncuando esta afirmacin constituye un lu-gar comn, es necesario tenerla comopunto de partida, sobre todo en aquellasempresas que buscan la excelencia. Porello, sele considera comouna delas ven-tajascomparativas de las organizacionesy la piedra angular del cambio y del mejo-ramiento continuo. La cultura ha resulta-do un factor clave, no solo para la gestinde recursos humanos, sino tambin parael avance de la tecnologa.

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Algunos especialistas han funda-mentado las teoras existente sobre eltema, como por ejemplo Robbins (1991),quien en la bsqueda de una explicacina los procesos sociales que se desarro-llan en lasorganizaciones, sealaque lostrabajadores despliegan sus acciones enuna relacin de alta complejidad, con

concepciones aprendidas, que muchasveces estn en contradiccin con la ima-gen de la empresa. De all se consideraque los valores culturales son indispen-sables para la organizacin y deben pro-moverse desde dentro de la empresa yestar incorporados en los instrumentosde planificacin, tales como la visin, losobjetivos estratgicos y la estructura or-ganizativa, para que la organizacin fun-cione como sistema dinmico. Esto con-tribuye con la viabilidad del negocio alque sededicaen elmarco dela globaliza-cin y competitividad.Por esta razn,uno

de los asuntos que plantea el enfoquecultural de la organizacin es la calidaddel liderazgopara conducir el cambio, re-lacionado con el manejo del poder, el rol,las tareas y las personas. Pero en gene-ral, se acepta que los valores, las creen-cias y los principios constituyen el verda-dero sustento de un modelo gerencial,por lo que resulta muy complejo el anli-sis de la cultura de una manera objetiva,ya que sta se expresa en percepcionesmanifiestas de los sujetos, a travs dellenguaje, las normas, y las expresionesde sus lderes.

Resulta determinante conocer lacultura y rechazar las subculturas im-pregnadas de antivalores, por cuantoesto se constituye como una especie dediscurso invisible que invade a toda la or-ganizacin, mediatizando tanto a las per-

sonas, como a sus espacios de actua-cin, e impidindoles la comprensin delfuncionamiento de la organizacin: "Losefectos delmal conocimiento de la culturason tristemente obvios en el mbito inter-nacional.El mal conocimiento de la cultu-ra puede ser causa de guerras y del hun-dimiento de sociedades, como cuando la

presenciade subculturas slidas provocaque la cultura principal pierda su capaci-dad centralizadora y de integracin"(Schein, 1988:47).

Una subcultura se asume como unconjunto de antivalores que adquierencierta corporalidad, para oponerse a lacultura central y generar desequilibriosis-tmico,porunlado,enelsubsistemaacti-tudinal, que siguiendo a Gudez (1996),abarca los comportamientos, sentimien-tos, relaciones, participacin, entre otros.Y, por otro lado, en el subsistema filosfi-coque serefiere a lamisin, visiny valo-

res de la organizacin.Dentro de los enfoques de cultura

hay una coincidencia al considerar entresus factores; a los valores, antivalores ylos principios, al lado de otros elementosque tambin la condicionan, como son elliderazgo, la responsabilidad directiva, latoma de decisiones, la delegacin detareas y el manejo de conflictos.

El anlisis terico de la cultura or-ganizacional, encuentra entre sus princi-pales especialistas a Ouichi (1982) quienseala que la cultura organizacional esuna serie de smbolos, ceremonias y mi-tos que comunican al personal de la em-presa los valores y creencias ms arrai-gadas dentro de la organizacin.

Tambin se encuentra Schein(1988), quien llama cultura a un modelode presunciones bsicas inventadas,

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descubiertas o desarrolladas por un gru-po dado al ir aprendiendo a enfrentarsecon sus problemas de adaptacin exter-na e integracin interna, que hayan ejer-cido la suficiente influencia como para serconsideradas vlidas y, en consecuen-cia, ser enseadas a los nuevos miem-bros como el modo correcto de percibir,

pensar y sentir esos problemas.Porotraparte,se destacanalgunasdefiniciones, recopiladas por Cruz(2001), las cuales amplan el espectro deesta temtica. Entre los autores maneja-dos por Cruz tenemos, en primer lugar, aPetigrew, quien seala que la cultura deunaempresasemanifiesta porlos smbo-los: lenguaje,mitos, ritos,entreotros, queson creados y difundidos por ciertos di-rectivos para influir sobre el comporta-miento de los miembros de la empresa.En segundo lugar, se encuentra Anzinzu,quien refiere quela cultura es un conjunto

de principios y creencias bsicas de unaorganizacin que son compartidas porsus miembros y que la diferencian deotras organizaciones. Luego tenemos aPumpin, quien define a la cultura como elconjunto de normas y valores y de modosde pensar quemarcan el comportamientode loscolaboradores a todos losniveles yque dan as su imagen a la empresa.Tambin est Robbins, quien la denomi-na como la percepcin quecomparten to-dos los miembros de la organizacin, esdecir el sistema de significados comparti-dos. Finalmente, tenemos a Mintzberg,quien seala que la cultura organizacio-nal es la asuncin por parte de los miem-bros de la organizacin de una peculiarforma de conducirse, que la diferencia deotras, junto a los objetos materiales de laorganizacin.

Cruz (2001), despus de haber es-tudiado estos autores define la cultura or-ganizacional como una forma aprendidade hacer en la organizacin, que se com-parte porsus miembros,consta de un sis-tema de valores y creencias bsicas quese manifiesta en normas, actitudes, con-ductas, comportamientos, la manera de

comunicarse, las relaciones interperso-nales, el estilo de liderazgo, la historiacompartida, el modo de dar cumplimientoa la misin y la materializacin de la vi-sin, en su interaccin con el entorno, enun tiempo dado.

Segn Granell (1997), la cultura or-ganizacional es el conjunto de creencias,valores, supuestosy conductascomparti-dos y trasmitidos en una organizacin,que son adquiridos a lo largo del tiempo yquehan sido exitosos para el logro de susobjetivos.

Para Romero (1996), la cultura or-

ganizacional es un conjunto de creenciasdesarrolladas porunaorganizacin en suproceso de interaccin interna y adapta-cin externa, compartida por sus miem-bros,manifestaday trasmitida a travs dediferentes expresiones: valores, ritos,normas, expectativas, actitudes,ceremo-nias, cdigos de conducta, smbolosidentificatorios e incluso formas arquitec-tnicas.

En este mismo orden, se planteaque la cultura esla expresin bsica de lacondicin humana es decir, de la con-ciencia social a nivel de la organizacin ysu propsito fundamental consiste enorientar a los ciudadanos que trabajanpara que generen un sentido de perte-nencia con la empresa, de la cual son laprincipal razn de ser. Se trata de la coti-dianidad del trabajador en la organiza-

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cin enla que hahechohistoria y hacon-tribuido con el destino del colectivo.

Los enfoques anteriormente co-mentados, coadyuvan a revalorizar laconcepcin holstica de la cultura comofactor omnipresente en la organizacin,pues se considera que hoy no es posibleoperar una estructura funcional, ni dise-

ar polticas de productividad, sino se co-nocen los valores y creencias del colecti-vo empresarial, lo cual atae tanto al sis-tema de direccin como a la divisin deltrabajo y al entorno de la organizacin.

3. Factores que intervienenen la cultura organizacional

La cultura en la organizacin estafectada por las violentas transformacio-nes que vive el mundo laboral, con las in-novaciones de los procesos y las estruc-turas, que son el resultado de la irrupcin

de un nuevo paradigma tecno-producti-vo,sustentado en la llamada sociedaddelconocimiento: Para entender ms con-cretamente lo que significa un cambio deparadigma, vale la pena acercarse a verla transformacin que les toca vivir a losgerentes de hoyen su proceso de moder-nizacin.Todos estamos expuestos a lostrminos en boga: globalizacin, apertu-ra, competitividad, sociedad del conoci-miento [...] el cambioabarca todos losas-pectos, disuelve todas las rutinas, cues-tiona todos loshbitos y revolucionacadauno de los tradicionales criterios de deci-sin (Prez, 1998:5).

Para comprender el cambio delmodelo tecno-productivo, hay que con-textualizar los elementos clave de latransformacin, lo cualamerita un profun-do replanteo de nuestra lectura del mun-

do productivo que est impactando el es-cenario socio econmicoy el sistema jur-dico-poltico, con sus consecuencias pro-fundas en el campo educativo y cultural.

En otro orden de ideas, resulta fun-damental el papel que juega el liderazgoen el manejo de la cultura, el cual esdeci-sivo al considerarse, el ejercicio de tal li-

derazgo, como un arquetipo en la organi-zacin,que favorececambios paulatinos,en la percepcin, valoracin y formas deenfrentar losproblemasquesepresentanen la organizacin.

Sin embargo Montero (1999), con-sidera queparalelamente se puededesa-rrollar una estereotipacin del liderazgo,queconsisteenlaexageracindelosras-gosnegativos quepuedenoriginarpostu-ras rgidas y prejuiciadas ante el cambio,es lo que se ha conceptualizado en estainvestigacin como los antivalores de lacultura organizacional. Dicho de otra ma-

nera, se trata de entender como los ele-mentos culturales que sustentan el lide-razgo pueden orientarse como factoresinerciales que resisten el cambio. Estopuedecomprometer, como fuerzas resis-tentes, a losactores en losdistintosesce-narios.

La alta direccin, por lo general,debe promover una filosofa y un estiloadministrativo para cohesionar las con-ductas individuales en una visin com-partida. De all surge la concepcin de lacultura como elemento de cohesin so-cial o normativa que acopla a una organi-zacin. La cultura organizacional com-porta lineamientos perdurables que con-dicionan la conducta individual para tras-mitir sentimientos de identidad a losmiembros de la organizacin, facilitar elcompromiso, reforzar la estabilidad y re-

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conocer premisas para la toma de deci-siones.

El estudio de los valores o idealessociales,y lascreenciasque losmiembrosde la organizacin llegan a compartir, semanifiestan en elementos simblicoscomo mitos, rituales, historias, leyendas yun lenguaje especializado. Por lo general,

estos elementos son esenciales en cual-quier propuesta de transformacin de laorganizacin, pues al lado de los factorestcnicos - productivos, es el hombre quiendecide la direccionalidad del proceso. Elloreafirma la valoracin que debemos tenerde laculturacomounatotalidad.Laculturaorganizacional comporta todo el pensa-miento y la accin humana que se desa-rrolla en la organizacin, en el actual con-texto de la mundializacin.

A continuacin se conceptualizanlosprincipalesfactoresde la cultura orga-nizacional estudiados en la investigacin

de la empresa:

3.1. Valores y antivalores

Elconcepto de Valor tiene unsenti-do filosfico que proviene de la llamadaTeora de los Valores o Axiologa. Es unadimensin intrnseca al ser humano, quehace referencia a la concepcin del mun-do y de la vida, se asume como cualida-des ideales que carecen de corporalidady se encuentran en la esfera del ser. Alrespecto, es conveniente precisar lo si-guiente: el valor depende de los senti-mientos de agrado o desagrado, del he-cho de ser o no deseado, de la subjetivi-dadhumana, individual o colectiva[...] losvalores se presentan siempre polarmen-te, porque no son entidades indiferentescomo las otras realidades. Al valor de la

belleza se contrapone siempre el de lafealdad; al de la bondad, el de la maldad;al de lo santo, el de lo profano (Ferrater,1974: 426).

Los valores se encuentran vincula-dos al orden social, en la medida en quese asumen como comportamientos com-partidos y legtimos que influyen en el

procesode socializacin.Por esose llegaa afirmar que son elementos indispensa-bles de la Cultura queactivan el funciona-miento de las organizaciones humanas.Cant (2001), seala que los valores sonaquellas impresiones profundas, que setienendelaformaenquesevive,sobreloque se considera ticamente correcto oincorrecto, y que se lleva a la vida perso-nal de forma congruente.

En esta investigacin se asumique los valores tienen una connotacinpositiva para la organizacin, por cuantoexpresan los criterios que los trabajado-

res utilizan para interpretar la realidad or-ganizacional, as como las relaciones in-terpersonales que establecenpara lograrel xito. Por ello, los valores organizacio-nales expresan un camino compartidopor todos los trabajadores y directivos ysu compromiso por el logro de las metas.De all que se piensa que la bsqueda dela excelencia supone unasistematizacine incorporacin de los valores, para acti-varel comportamientopermanentementesano en la empresa. Esto generalmentese logra a travs de la misin y la visin,pero tambin en el modelaje de los direc-tivos hacia el colectivo, lo cual hace quelos valores se conviertan en refuerzossubjetivos de una gran motivacin.

Para definir los antivalores,es ne-cesario enfatizar el hecho de que slo serefieren a una posicin contradictoria de

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lo que se define como valor, pues resul-tan de una reflexin simplista de la reali-dad subjetiva, que se encuentra general-mente en el inconsciente del individuo.En los estudios psicosociales, se de-muestra que los antivalores provienen deuna imagen exageradamente simplifica-da de los rasgos negativos que se incor-

poran dentro de una cultura. Por ello, losantivalores aparecencomolasconductasnegativas que peyorativamente son utili-zadas para excluir de la dinmica socialaciertos grupos:

La simplificacin de las caracters-ticas atribuidas, la exageracin y amplifi-cacin de los rasgos negativos, as comola generalizacin, a la vez que atena,niega e ignora las caractersticas positi-vas, sealan hacia un proceso de este-reotipacin (Montero, 1999:71).

De tal manera, en las Ciencias So-cialesmuypocosehatrabajadolatemti-

ca de losantivalorescomoconductasdis-funcionales, sino ms bien como repre-sentaciones del inconsciente colectivo,tal como lo apunta Montero (1999), cuan-do analiza la autoimagen delvenezolano.Esto conlleva a una aplicacin del con-cepto de antivalores, referido a los este-reotipos que se producen en las organi-zaciones.

3.2. Principios

El trmino Principio, est asociadoa la Filosofa Presocrtica, en la bsque-da del principio de todas las cosas oaquello de lo cual derivan todas las de-ms cosas. En este sentido, se asumeque un Principio es una razn por la cuallas cosas son lo que son.Elprincipio eselpunto de partida del movimiento de una

cosa, o sea que el carcter comn de to-dos los principios es ser la fuente de don-de se deriva el ser y el conocimiento. Sinembargo, frecuentemente se presentauna definicin reducida de los principiosde cada ciencia, queoperan como verda-desabsolutas y se conciben como propo-sicionesmximasparacomprenderla ac-

tividad humana. Siguiendo a Ostos(2000), en el caso de las Ciencias admi-nistrativas los Principios se presentan,como bases fundamentales sobre lascualesse apoyan lasacciones, las reglasy las pautas que definen el modo comonos relacionamos con el entorno: losotros, la organizacin, la sociedad, elpas, el planeta.

3.3. Liderazgo

El concepto del liderazgo est rela-cionado conun conjunto de componentes

que se le atribuyen a una persona paraconducir a un grupo u organizacin, locual requiere de conocimientos y habili-dades y hasta de condiciones innatas,como el carisma. En la filosofa antiguade la China se observaba el liderazgocomo: La voluntad de controlar los suce-sos, la comprensin necesaria para mar-carunrumboyelpoderparallevaracabouna tarea, utilizando cooperativamentelas habilidades y las capacidades deotras personas (Krause, 1998:23).

Ya hace dos mil quinientos aosSunTzu,citadopor Krause(1998),desta-cabaelpapeldellderenelartedelague-rra, considerndolo fundamental para or-ganizar los cambios de conductas socia-les. Ms tarde en la Sociologa, se definiel liderazgocomo el ejercicio de las litespara influir en las colectividadessociales;

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es as como se hanconceptualizadocua-tro modelos correspondientes a las for-masqueadquiereel ejerciciode la autori-dad a travs del lder. Esto le asigna unaconnotacin situacional,por loquehoy seclasifica de la siguiente manera: lideraz-go carismtico: basado en condicionesinnatas de simpata y proyeccin perso-

nal, liderazgo democrtico: basado en laautoridad del conocimiento y la promo-cin de la participacin colectiva, lideraz-go laissez faire: que se desarrolla a partirde las normas y costumbres y el Lideraz-go Autocrtico:quese ejercepor el poderque da el cargo, con esquemas impositi-vos sobre el colectivo.

3.4. Responsabilidad directiva

La responsabilidad directiva se re-fiere a la obligacin de los Gerentes paradirigir el sistema productivo e integrar a la

gente, en la consecucin o logro de lasmetas. Se trata de un camino hacia lacompetitividad, que incluye adems delos conocimientos tcnicos, la posibilidadde transferir valor intelectual a lasempre-sas generando capacidad para la creati-vidad e innovacin de las personas. Porlo tanto, la responsabilidad de los directi-vos no slo se refiere al esfuerzo por me-jorar la calidad de los productos, con eluso adecuado de las tecnologas, sino asu preparacin y formacin constantepara acelerar el cambio hacia una situa-cin de justicia y equidad. Este indicadordel estilo gerencial se trabaj como uncomponente indispensable en la presen-te investigacin, y se revis a partir detres obligaciones que les correspondeasumir a losGerentes, como son: Aseso-

rar y apoyar al trabajador para un exce-lente desempeo laboral, controlar lasfunciones asignadas y evitar incumpli-mientos, y, resolver problemas medianteel trabajo en equipo. En otras palabras, laresponsabilidad directiva contempla tresniveles: el apoyo al individuo, el controlnormativo y el trabajo en equipo.

3.5. Toma de decisiones

La toma de decisiones, se conside-ra como un proceso mediante el cual seacuerda la ejecucin de una accin quesurge de la seleccin que se obtiene delanlisis de un conjunto de opciones.Estaaccin tendr impacto en la organizaciny requerir la intervencin de las perso-nas encargadas de llevarla a cabo. Porello, destacamos el carcter colectivoque asumen las decisiones en el entornolaboral. En el caso de las decisiones que

se toman en el nivel gerencial, frecuente-mente se consideran tres factores funda-mentales: La intuicin y la experiencia,vinculadas a un tipo de decisin personaly espontnea, los objetivos y metas, quese asocian conun tipo de decisin institu-cional -estratgica, y, el anlisis de loshechos obtenidos de la realidad, que serefiere a un tipo de decisin casustica-coyuntural.

Por otro lado, el proceso de tomade decisiones involucra fundamental-mente al nivel estratgicode la organiza-cin, pero sin que ello implique que elresto de losnivelesque la conforman es-tn exentos de decidir situaciones quecompeten a su mbito de accin inme-diata.

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3.6. Asignacin de tareas

La asignacin de tareas,es otro deloscomponentes delestilo gerencial, queimplica una relacin directa entre el su-pervisor y sus subordinados, para la eje-cucin de la divisin tcnica del trabajo, atravs de la distribucin de las responsa-

bilidadespara el cumplimiento de los pla-nes y metas establecidas, para lo cual setoman en cuenta tres factores bsicos, asaber:

La valoracin del tiempo estimadopara su ejecucin, la disposicin de re-cursos y las capacidades y conocimien-tos para su realizacin efectiva. El ejerci-ciode asignar tareas, le permite al geren-te evidenciar su proclividad a valorar a lapersona,oalgrupo.Estoserelacionacondos tendenciasfundamentales: Delegar ydividir responsabilidades hacia las perso-nas, y, crear interdependencia y respon-

sabilidad compartida en el grupo.

3.7. Manejo de conflictos

El manejo de conflictos exige, departe de quienes interactan en la rela-cin laboral, una conciencia acerca de ladiversidad de los intereses que estn re-presentados por quienes siendo diferen-tes, juegan roles complementarios paragarantizar el funcionamiento de la organi-zacin. Sin embargo, el conflicto se haceinevitable en una situacin concreta,cuandolas partesse sienten en oposicinacerca de los objetivos y las metas de laempresa. Davis y Newstrom (2000) des-criben dos tipos de conflicto: Interperso-nal referidos a las contradicciones entrelosrolesde laspersonas, como evidenciade estas contradicciones, tenemos los

conflictos quese producenentreelsuper-visor y el supervisado e intergrupal, quese producen por el sistema de lealtades yla competencia de losgrupospor la distri-bucin de los recursos y el poder en laempresa.

Entre las causas del conflicto sedestacan:El cambio organizacional, cho-

ques de personalidad, diferencias en lossistemas de valores, amenazas al esta-tus, percepciones contradictorias y faltade confianza. Estas causas generan si-tuaciones que pueden ser favorablespara activar a la gente hacia el cambiocon energa y creatividad y para buscarsolucionesestablesa problemasque per-manecan ocultos. No obstante, puedentener un efecto destructivo, en la medidaen que son personalizadas las situacio-nes para buscar culpables y no para en-frentar los problemas, asumiendo uncomportamiento cclico en la organiza-

cin.Encuantoalaresolucindeloscon-flictos:

Las estrategias ms simples sebasan en los contrastantes enfoques decooperacin o competencia [...]Cadaunade ellasrepresentan diferentesgrados deinters en los resultados propios y en losde otra persona y tiene un efecto previsi-ble (Davisy Newstrom,2000:343). Entreesas estrategias tenemos: Evitacin: dis-tanciamiento fsico del conflicto. Suavi-zar: adaptacin a los intereses de la otraparte. Forzamiento: uso de tcticas depoder para obtener beneficios. Negocia-cin: bsqueda de un punto medio o dis-posicin a renunciar a algo a cambio deobtener otra cosa, y. Confrontacin: en-frentamiento directo del conflicto en bus-ca de una solucin mutuamente satisfac-toria. Se considera que nicamente la

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confrontacin y la negociacin resultanrealmente efectivas para la resolucin delos problemas, por cuanto implica actitu-des creativas, desprejuiciadas y aserti-vas, queprivilegian el inters colectivo dela organizacin para una convivencia ar-mnica.

3.8. Filosofa de gestin

Para entender adecuadamente elpapel de la filosofa de gestin en la em-presa investigada, consideramos nece-sario, describir los siguientes elementos:La Misin, los objetivos corporativos y laestructura organizativa.

Cuando se refieren los trminos fi-losofa de gestin de la organizacin, es-tamos hablando de losfundamentos doc-trinarios de la gestin: en tanto que enella se establecesu razn de ser, la direc-cin de su desempeo y conduccin y

modalidades de accin (IVEPLAN,1991:24). Es decir, el sistema de planifi-cacin debe determinar los propsitos ylarazndeserdelaorganizacin,estoeslo quecorresponde definir al nivelestrat-gico en la misin de la Organizacin.Igualmente debe definir la direccin quedebe seguir la gestin, a travs de direc-trices, estrategias y objetivos estratgi-cos. Adems deben determinarse lasorientaciones que guiarn la toma de de-cisiones, lo cual permite definir las polti-cas generales de la organizacin.

Lamisin, comoyase hasostenido,eselpropsitoolarazndeserdelaorga-nizacin:representa el faroque establecela direccin hacia el deber ser al que con-ducir la organizacin (IVEPLAN, 1991:7). Entre los elementos a considerar paradefinir la misin tenemos:

Marco legal con sus instrumentoscomo la Constitucin Nacional, las Leyesy reglamentos que regulan los parme-tros de actuacin de la organizacin.

Dinmicay tendenciasde la realidadnacional e internacional, lo cual contemplalos cambios econmicos, sociales, polti-cos, tecnolgicos, legales, entre otros.

Trayectoria institucional que con-templa: la evolucin histrica de la orga-nizacin, la incidencia de situaciones so-bre su orientacin y la respuesta de la or-ganizacin ante los cambios.

Presiones y expectativas sobre laorganizacin: que son de carcter exter-no como las que ejercen organismos p-blicos, comunidad organizada y organis-mos internacionales. Y las de carcter in-terno del nivel directivo/gerencial, nivelfuncional central y nivel zonal.

Losobjetivoscorporativos, se refie-ren a los propsitos o logros especficos

que derivan de la misin de la organiza-cin, hacia los cuales se dirigirn todoslos esfuerzos para alcanzar los produc-tos, por lo cual la definicin de ellos impli-ca una intencionalidad, referida a lo quese desea obtener colectivamente. O me-jor dicho, la direccionalidad de la organi-zacines posible orientarla de unamane-ra clara y realista mediante una secuen-cia de lineamientos operativos, que con-templan los alcances de la gestin a me-diano plazo.

La estructura organizativa,consis-teenlaformayconfiguracinqueadquie-ren un conjunto de niveles que se interre-lacionan entre si para hacer funcionar latotalidad de la organizacin. Aunquecada nivel mantiene una autonoma rela-tiva, siempre deben estar en articulacinfuncional. En trminosdelsistema de pla-

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nificacin, en la estructura deben confor-marse tres niveles fundamentales: Nivelde direccin suprema y superior, integra-do por las mximas autoridades y su ac-cin es estratgica porque se encarga dela filosofa de gestin. Nivel de gerenciamedia o coordinadora, integrado por lasautoridadesmediasy su accines tctico

porquese encargan de los planes funcio-nales. Nivel operativo, integrado por elpersonal ejecutor y su accin consiste enoperacionalizar losprogramas, proyectosy actividades.

4. Resultados

Los resultados que se presentan acontinuacin estn relacionados con lapercepcin del personal gerencial conrespecto a la filosofa de gestin, el estilogerencial y la cultura organizacional, fac-toresquepodran impactaren la empresainvestigada para la futuraimplantacinde

un nuevo modelo de gestin, que tienecomo premisa la bsqueda de la excelen-ciabajo el enfoque delsistema de gestinde la calidad de acuerdo a las exigenciasde la Norma ISO 9001:2000.

4.1. Filosofa de Gestin

Con respecto a la filosofa de ges-tin los resultados son: En cuanto a la mi-sin la opinin del personal gerencial re-sulta altamente favorable, pues 17 geren-tesque representa el 94,5% conoce la mi-sin de la organizacin, slo un gerentemanifest desconocimiento, representan-do un 5,5%, lo cual se explica por su re-ciente incorporacin a la organizacin.

Los gerentes entrevistados eviden-cian un conocimiento aceptable de losni-veles de la organizacin. Quince geren-

tes demostraron conocimiento adecuadode la estructura de la empresa, lo cual re-presenta el 83% del personal gerencial yslo tres gerentes, que representan el17% expresaron desconocimiento eneste sentido. Lo cual puede obedecer a lasituacin de transicin que se estabaoperandoparaelmomentoenquesepro-

dujo la aplicacin del instrumento ya quese estaba concretando la reestructura-cin organizativa que estaba en plenoproceso de aprobacin, esto puede indi-car un nivel de desactualizacin de la in-formacin, por parte de estos tres geren-tes, quienes se mantenan con la idea dela anterior estructura.

Los dieciocho gerentes manifies-tan un conocimiento exacto de los objeti-vos contenidos en el plan. Ello evidenciaque este plan fue difundido adecuada-mente por el ente responsable, resultan-do un elemento favorable para la ubica-

cindelasmetasestablecidasyelusora-cional de los recursos de que disponen,para el logro de la eficiencia.

4.2. Estilo Gerencial

Enrelacincon elestilo gerencial, seinvestig para conocer la prctica directivade losgerentesy determinarlos principalesindicadores en que se fundamenta.

Para el indicador liderazgo se con-sideraron los atributos que, segn la opi-nin personal del propio gerente, les re-sultan indispensables para dirigir al co-lectivo bajo su adscripcin, tales como:Poder del cargo (liderazgo autocrtico).Autoridad del conocimiento (liderazgodemocrtico). Normas y costumbres (li-derazgo laissez faire). Simpata por elpersonal (liderazgo carismtico).

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La percepcin de quince gerentes(83%) se ubica en el liderazgodemocrti-co, es decir, al dirigir al colectivo utilizanfundamentalmente la autoridad que lesda el conocimientoy slo tres gerentes,el17%, se identifican con el liderazgolaissez faire, lo que expresa que utilizanlas normas y costumbres para dirigir al

colectivo. Ninguno de los encuestadosasume los atributos del liderazgo auto-crtico, ni del liderazgo carismtico.

En cuanto a responsabilidad direc-tivase evaluaronlos siguientesaspectos:Asesora y apoyoal trabajador, control delas funciones asignadas para evitar in-cumplimientos y solucin de problemasmediante el trabajo en equipo

Las respuestas obtenidaspor partede los gerentes evidencian una disper-sin en cuanto a los mecanismos que uti-lizan para cumplir su responsabilidad di-rectiva. Encontrndoseque nuevegeren-

tes (50%) prefieren el trabajo en equipo,seis gerentes que representan el 33%,consideran que su responsabilidad debecentrarse en el apoyo al individuo y tresgerentes que representan el 17%, asu-men el control normativo como funda-mento de su responsabilidad.

El indicador toma de decisiones sedimension en tres posiciones que sopor-tanlos mecanismosde la toma dedecisio-nes, a saber: La intuicin y la experienciapersonal (personal-espontneo), los obje-tivos y metas (institucional-estratgica), yel anlisis de los hechos obtenidos de larealidad (casustica-coyuntural).

Las opiniones de los gerentes indi-can que los mecanismos por ellos utiliza-dos, para el proceso de toma de decisio-nes, estn equilibrados con la varianteInstitucional -estratgica, asumida por

nueve de losgerentesque representan el50% y la variante casustica- coyunturalasumida por los otros nueve gerentesquerepresentanel 50%restantede la po-blacin, de lo cual se deriva que los ge-rentes descartan el criterio personal y es-pontneo para apoyar sus decisiones.Los resultados reflejan que los gerentes

realizan su proceso considerando los ob-jetivos y metas de la organizacin, ascomo el anlisis de los elementos quesondadospor lassituaciones quese pre-sentan en la empresa.

Para el abordaje del indicadorasig-nacin de tareas se interrog acerca delos criterios que se valoran para la asig-nacin de las tareas a los trabajadores,referidosa: Delegar y dividir responsabili-dades hacia laspersonas (valoracin a lapersona), y crear interdependencia y res-ponsabilidad compartida en el grupo.(Valoracin al grupo).

Esto dio como resultado una pro-pensin hacia el trabajo grupal en lasasignacin de lastareaspor parte de diezgerentes, que representan el 56% y pre-ferencia por parte de ocho gerentes, esdecir, el 44%, hacia la valoracin de lapersona; lo cual indicacierto equilibrio enlos dos criterios considerados para laasignacin de tareas.

Finalmente el indicador manejo deconflictos se dimension a travs de dosmtodos excluyentes y antagnicos, paraenfrentar los conflictos laborales, comoson: La aplicacin de mecanismos de re-presin y arbitraje externo (normativo-re-presivo), y la negociacin y solucin deproblemas (negociacin-consensual).

Como resultadose obtuvo unaper-cepcin absoluta del100% hacia el mto-do de resolucin de problemas a travs

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de la negociacin-consensual; por su-puesto un rechazo hacia el mtodo nor-mativo-represivo,enel mbitode lasrela-ciones laborales con el personal bajo suadscripcin.

4.3. cultura organizacional

El estudio de la cultura organizacio-nal resulta determinante para ubicar elcontenidoaxiolgico de la percepcin ge-rencial, que como se ha sostenido en elfundamento terico de esta investiga-cin, podra coadyuvarde manerasignifi-cativa, con la predisposicin necesariapara la implantacin de un nuevo modelode gestin, basadoen unacultura de cali-dad.

Se presentaron para la considera-cin de los gerentes, los factores de lacultura organizacional,a travsde un ins-trumento que se manej con la finalidad

de determinar las percepciones que es-tos gerentes presentaban como imagende si mismo, en cuanto a valores, antiva-lores y principios.

Aqu no se trat de evaluar la prc-tica de losgerentes conrespecto al ejerci-cio de los valores, antivalores y princi-pios, por lo que debe quedar claro queesta puntuacin no necesariamente co-rrespondea la accin gerencial vista des-de la perspectiva crtica, lo cual amerita-ra aplicar el instrumento de medicin alos trabajadores para capturar una infor-macin que permita contrastar las res-puestas de la accin gerencial desde es-tas dos perspectivas.

En relacin conlos valores se esta-bleci una escala jerarquizada en ordende importancia, cada uno de ellos podaobtener un puntaje mximode 360, como

producto de la multiplicacin de las die-ciocho opiniones, por veinte (mayor pun-taje quepodaasignarse). Losvaloresse-alados en la encuesta, son los que tpi-camente se consideraran en cualquiercultura organizacional y responden a loaxiolgico y personal de cada gerente.Los resultados obtenidos pueden verse

en la Tabla 1.

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Tabla 1Puntuacin asignada a los

Valores (Segn la percepcinde los Gerentes de una empresa

del Estado Venezolano)

Valores Puntuacin

Responsabilidad 326 Puntos - 90%

Honestidad 305 Puntos - 81.7%

Respeto 276 Puntos - 76.6%

Disciplina 265 Puntos - 73.6%

Motivacin al logro 239 Puntos - 66,4%

Lealtad 231 Puntos - 64.7%

Creatividad 207 Puntos - 57.5%

Autoestima 200 Puntos - 55.5%

Disposicinal cambio 192 Puntos - 53,3%

Desarrollo intelectual 191 Puntos - 53%

Puntualidad 180 Puntos - 50%

Sinceridad 171 Puntos - 47.5%

Deseo de superacin 166 Puntos - 46.1%

Orden 145 Puntos - 40.3%

Gusto por el trabajo 144 Puntos - 40%

Bienestar familiar 124 Puntos - 34.2%

Libertad 123 Puntos -34.2%

Limpieza 120 Puntos - 33.3%

Generosidad 78 Puntos - 21, 6%

Amistad 65 Puntos - 18%Fuente: Elaboracin propia a partir de la entrevista.


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Semanejelantivalorcomounadi-mensin antagnica del componenteaxiolgico que caracteriza la prctica ge-rencial, para lo cual se present una listaconcinco antivalores,para quelos geren-tes jerarquizaran de acuerdo a su opi-nin. Cada uno de ellos poda obtener unpuntajemximode90,comoresultadode

la multiplicacin de las dieciocho opinio-nes, por cinco (mayor puntaje que se po-da asignar). Los resultados pueden ver-se en la Tabla 2.

Principios GerencialesSe presentaron diez principios ge-

renciales, para ser jerarquizados en or-dendeimportancia,del1al10ydeacuer-do con las opiniones emitidas por los ge-rentes entrevistados. Cada uno de esos

principios poda obtener un puntaje mxi-mo de 180, como producto de la multipli-cacin de las dieciocho opiniones, pordiez (mayor puntaje que poda asignar-se).LosresultadossepresentanenlaTa-bla 3.

5. Anlisis de los resultados

En la presente investigacin se de-termin que los componentes de la cultu-ra organizacional analizados, a partir delas percepcionesde losgerentes, favore-cen el proceso de implantacin de un sis-tema de gestin de la calidad en la em-presa, como uno de los objetivos a cum-plir a corto y mediano plazo. En este mar-co, cabe sealar el alto grado de identi-dadque mantienenlos directivos con la fi-losofa de gestin, conrespecto a los trescomponentes analizados, lo cual quieredecir, que los gerentes, desde el presi-dente hasta los gerentes de rea, sabencul es la direccionalidad de la empresa,cul es su razn de ser, cules son sus

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Tabla 2Puntuacin asignada

a los Antivalores (Segn lapercepcin de los Gerentesde una empresa del Estado

Venezolano)

Antivalores Puntuacin

Deshonest idad 85 Puntos - 94.4 %

Mentira 62 Puntos - 68.8 %Injusticia 48 Puntos - 53.3 %

Agresividad 42 Puntos - 46.6 %

Envidia 33 Puntos - 36.6%Fuente: Elaboracin propia a partir de la entrevistaPuntuacin mxima: 90.

Tabla 3Puntuacin asignada

a los principios(Segn la percepcin de losGerentes de una empresadel Estado Venezolano)

Principios Puntuacin

Liderazgo 166 Puntos - 92.2%

Cooperacin 135 Puntos - 75%Reconocimiento 118 Puntos - 65.5%

Satisfaccin altrabajador

102 Puntos - 56.6%

Comunicacin 94 Puntos - 52.2%

Capaci tacin 92 Puntos - 51.1%

Creatividad 80 Puntos - 44.4%

Mejoramientocontinuo 79 Puntos - 43.8%

Calidad de servicio 65 Puntos - 36.1%

Servicio al cliente 59 Puntos - 32.7%Fuente: Elaboracin propia a partir de la entrevista.Puntuacin mxima: 180.


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objetivos, para el logro de esa misin ycul es la estructura que la soporta.

La identidad y el sentido de perte-nencia organizacional, que emanan delos gerentes, tienen relacin directa conla induccin quehan recibido estos direc-tivos, por ser sta una empresa del Esta-do, en la que se ha venido asumiendo un

trabajo de equipo para lograr la cohesinalrededor de una visin compartida, locual ha estado acompaado de una difu-sin adecuada de losdocumentos, carte-lesy folletosdondese describe la filosofade la empresa.

Otro de losaspectosque coadyuvacon esta percepcin que exteriorizan losgerentes con respecto a la filosofa, es lacontinuidadquese observa en losltimosaos en los cargos directivos, basada enel reconocimiento de los mritos y el de-sarrollo de la carrera gerencial.

Conrespectoalapercepcindelos

entrevistados acerca de la prctica direc-tiva de los gerentes, en trminos genera-lesseencuadradentrodeunestiloproac-tivo, del liderazgo transformador, obser-vndose una opinin de poca resistenciaal cambio y una clara comprensin de larelacin entre la cultura organizacional yla productividad. En este punto, es nece-sario sealar que a pesar de la obtencinde respuestas favorables, se evidenciuna tendenciahaciael manejode lasnor-mas y costumbres para el ejercicio de ladireccin, lo que se corresponde con lapresencia del estilo laissez faire, en unaporcin poco significativa. Esto se consi-dera una expresin conductual que unaparteminoritaria expresacomouna deva-luacin de los aspectos humanos, y unatendencia al burocratismo, percepcin

que no es significativa, pero que puedeconvertirse en un elemento disonante.

En relacin con la responsabilidaddirectiva, se presenta una polarizacinentre el trabajo en equipo y el trabajo pordelegacin en el individuo. Adicionalmen-te, una presencia significativa de las res-ponsabilidades directivas asignadas por

control normativo, lo cual implica que nohace mayoritario el trabajo en equipo,como debera corresponderse a una si-tuacin de transicin, de altas exigenciasy apoyo colectivo intergrupal.

En la toma de decisiones, se pre-senta un equilibrio entre las de carcterinstitucional-normativo y la casustica-co-yuntural, lo cual es un factor altamentepositivo, por cuanto el personal gerencialrechaza el mtodo personal y espont-neo, de la intuicin y la experiencia parala toma de decisin y se centra en los ob-jetivos y metas de la organizacin y en el

anlisis de la realidad.Esta percepcin de los gerentes

est influida por la importancia que haadquirido el trabajo en equipo que sepracticaen distintas instancias, el impor-tante rol que juega la preparacin de loscuadros directivos y los mecanismos in-ternos de evaluacin y control de la ges-tin. Estostres factores hanconducidoaasumir mayoritariamente mecanismosinstitucionales y a la bsqueda del con-senso que se viene fortaleciendo en laempresa, luego que se reafirmo en sucarcter nacionalista.

En cuanto a la asignacin de ta-reas, se presenta una disyuntiva entre ladelegacin que tiende a valorar a la per-sona y la interdependencia y responsabi-lidad compartida, que tiende a valorar al

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grupo; estando este estilo ms arraigadoque el primero, esto result un dato inte-resante en las percepciones emitidas, yaque presenta una ligera diferencia con laforma como asumen la responsabilidaddirectiva.

Aqu juega un papel muy importan-te la divisin del trabajo que se desarrolla

en la empresa. Esta divisin del trabajoest relacionada con la elevada compleji-dad delproceso tecnolgico querequiereun equilibrio entre el trabajo en grupo y laresponsabilidad individual

Elmanejodeconflictos,seubicaensu totalidad, hacia la aplicacin del mto-do de negociacin y solucin de proble-mas, lo cual se constituye en un factor al-tamente favorableparaelejerciciode unacultura de participacin, que se corres-ponde con la implantacin de un sistemaque busca la calidad centrada en la efi-ciencia, eficacia y efectividad de las ac-

ciones humanas.Este resultado tiene que ver con; el

fortalecimiento de un clima organizacio-nal que valora los compromisos mutuosentre el supervisor y los supervisados, lainstauracin de un sistema de reconoci-mientos del desempeo y el respeto de ladignidad de todos los trabajadores.

El abordaje de los valores, princi-pios y antivalores de la cultura organiza-cional, nos permiti caracterizar los facto-res subjetivos que motorizan la conductade los gerentes en la empresa investiga-da. Como resultado de ello, esta investi-gacinaporta unaescala jerarquizadaenfuncin del nivel de aceptacin que ex-presaron los entrevistados en torno a laincidencia de stos en su comportamien-to organizacional, lo que resulta de gran

utilidad para la consolidacin de una cul-tura de la empresa.

En relacin a los valores, se identi-ficaron como los cinco ms importantes:la responsabilidad, la honestidad, el res-peto, la disciplina y la motivacin al logro.En relacin a los principios se aporta unaescala jerrquica, donde se destacan

como los cinco ms importantes: el lide-razgo, la comunicacin, el mejoramientocontinuo, la cooperacin y la capacita-cin. En cuanto a los antivalores, la esca-la presenta un nivel de rechazo hacia lassiguientes desviaciones de la conductagerencial: la deshonestidad, la mentira, lainjusticia, la agresividad y la envidia.

Este hallazgo permite caracterizarlas representaciones conductuales y mo-tivacionales de la accin gerencial en laempresa investigada y deber ser toma-da muy en cuenta para avanzar en la es-trategia de cambioque hoyviveesaorga-

nizacin. Por lo que se puede interpretarque existen condiciones altamente favo-rablespara la implantacinde un sistemade gestin de la calidad, centrada en elalto valor del personal que la dirige.

6. Conclusiones yrecomendaciones

La necesidad de incorporar estenuevo sistema de gestin, surgi de unanlisis estratgico bsico, donde seconsideraron algunas macrovariables dela planificacin global, las cuales estnreferidas a las dimensiones econmicas,sociales y polticas que intervienen en elentorno de esta empresa del Estado, yque de alguna manera condicionan sucomportamiento organizacional.

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La informacin aportada por todoslos gerentes de la empresa investigada,evidencia que se ha conceptualizadoadecuadamente la calidad, considern-dosele como una variable inmanente dela accingerencial. Porello,los directivosde la empresa, previendo la prxima im-plantacin del sistema de gestin de la

calidad, estn creando un clima de parti-cipacin, donde las decisiones se distri-buyan equitativamente en toda la organi-zacin, con procesos comunicacionalesdirigidosde manera ascendente, descen-dente y lateral. Se est conformando unescenario favorable,paraque los trabaja-dores, tanto directivos como supervisa-dos, alcancenunnivelde motivacin ade-cuado para lograr la calidad, a travs desus tres indicadores bsicos, como son:La eficiencia, concebida en trminos dela utilizacin optima de los recursos parael cumplimientode lasmetas. La eficacia

que se refiere a la capacidad para lograrlos objetivos y metas planificadas por laorganizacin, y. La efectividadque seexpresa a travs del impacto de los pro-yectos de la empresa en el entorno.

Es decir, como un signo altamentepositivo,ha comenzadoa surgir la culturade la calidad, identificndose como unaventaja comparativa, asociada al cambiotecnolgico y al fortalecimiento de los re-cursos humanos. La gestin empresarialsehaformuladocomounretoparalaapli-cacinde un modelocreativo,queconlle-va a enfrentar lasexigencias de un medioambiente muy cambiante, ante el cual laempresa se ha venido desempeandocon xito, tanto en laelevacin dela efec-tividad y en la investigacin y aplicacinde este nuevo enfoque de planificacin,

como tambin el ejercicio de las nuevasteoras gerenciales.

En este proceso de transformacingerencial, ha jugadoun papel muy impor-tante el entrenamiento, actualizacin ydesarrollo desplegados hacia el personalubicado en todos los niveles de la organi-zacin, convirtindose en el motor del

proceso. En este sentido, la empresa seest fortaleciendo para afrontar la com-plejidad del entorno de competencia, conclientes exigentes, y con fuertes exigen-cias ambientales, de higiene y seguridadlaboral. Todo ello acompaado de unavi-sin nacionalista, querefirmaa esta orga-nizacin como empresa pblica del Esta-do venezolano, ya que esta empresa es-tuvo sometida durante un reciente perio-do, a un alto nivel de incertidumbre con lapretendida imposicin de un esquema deprivatizacin, que a pesar de que resultfallido, afect circunstancialmente su ni-

vel de identidad, como una organizacinfundamental para la estrategia del desa-rrollo endgeno sustentable.

Entre los factores que se vern for-talecidos con la aplicacin del sistema degestin de la calidad, estn: El trabajo enequipo, el fortalecimiento de los principiosaprender haciendo y aprender a aprender,la integracin y aplanamiento de la estruc-tura,atravsdelareduccindelosnivelesjerrquicos y el mejoramiento de la comu-nicacin interna.

En este marco de modificacincualitativa, la funcin de personal ha pa-sado a ser determinante, en el sentido desu alta responsabilidad con el desarrollodeunproceso educativo, para quela gen-te comprenda que la cultura organizacio-nal es una de las ms importantes venta-

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jas competitivas de la gestin empresa-rial. En este sentido, se lesrecomienda eldesarrollo de un programa de formacincon todos los trabajadores que confor-man el colectivo laboral, con la finalidadde que conozcan los valores y principiosde la cultura organizacional de la empre-sa y los proyecten permanentemente ha-

cia un desempeo laboral de excelencia.Por otra, se recomienda que este progra-ma rechace en primer lugar, el impactonegativo de los factoresdesfavorablesdela cultura como son los antivalores, loscualesafectan a lostrabajadores y en ge-neral a la cultura de la calidad, por la cualse ha orientando la filosofa de gestin.

Finalmente se considera conve-niente incorporar, un perfil gerencial, ba-sado en: el compromiso social, la visincompartida y el respeto por el cliente.

El impulso de los valores y princi-pios contemplados en el sistema de ges-

tin de la calidad deben orientarse paramejorar elsentido de pertenencia y alcan-zarunaconductadeseadaquegueelde-sempeo de cada uno de los miembrosde la empresa.

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Cultura Organizacional y Gestión de la Calidad en una Empresa del Estado venezolano