121
CURS ANTREPRENORIAT IN ECONOMIA SOCIALA

CURS Antreprenoriat Economie Sociala

Embed Size (px)

DESCRIPTION

curs

Citation preview

CURS ANTREPRENORIAT IN ECONOMIA SOCIALA

Obiective generale:

Contientizarea valorilor etice care susin comportamentele de conducere Capacitatea de a planifica i organiza att activitatea proprie, ct i a celorlali, identificarea prioritilor organizaiei Gestionarea timpului i a volumului de munc Capacitatea de a pune ideile n practic, urmrind rezultatele propuse iniial Lucrul n echip, n vederea atingerii obiectivelor Capacitatea de a rezolva probelemele aprute pe parcurs i evaluarea corect a situaiilor Atitudini de lider Capacitatea de a ntocmi un plan de afaceri

CUPRINS

1. INTRODUCERE IN ANTREPRENORIATCaracteristicile activitii antreprenorialeCompetene antreprenorialeStructura activitii antreprenorialeObiectivele antreprenorialeDefinirea conceptului de ntreprinztor

2.DEMARAREA UNEI AFACERI 3.STRUCTURI DE ECONOMIE SOCIALA 4.STRATEGIA DE MARKETING 5.PLANUL DE AFACERI 6.POLITICA DE PROMOVARE 7.PROMOVAREA VANZARILOR 8. EVIDENA CONTABIL

1.INTRODUCERE IN ANTREPRENORIAT

1.1 Caracteristicile activitii antreprenoriale

Antreprenoriatul nseamn capacitatea de a crea i conduce o organizaie.Activitatea antreprenorial const sintetic n identificarea i valorificarea unoroportuniti economice. Este un proces care se deruleaz n diferite medii i uniti de afaceri care cauzeaz schimbri n sistemul economic prin inovri realizate de persoanele care valorific oportunitile economice crend valori att pentru indivizi ct i pentru societate.Ansamblul aciunilor antreprenoriale prezint cteva caracteristici: Este un act de voin uman Se produce la nivelul unei firme economice Implic o schimbare de stare a firmei

1.2 Competene antreprenoriale Aceste competene se refer la capacitatea unui individ de a pune ideile in practic. Aici intr creativitatea, inovaia, asumarea riscurilor, precum i capacitatea de a planifica i de a manageria proiecte in scopul atingerii obiectivelor. Aceasta sprijin indivizii nu numai in viaa lor de zi cu zi, dar i la locul de munc, fcandu-i contieni de contextul muncii lor, fcandu-i capabili s profite de oportuniti i constituie temelia pentru deprinderi i cunotine mult mai specifice cerute de cei care stabilesc sau contribuie la o activitate social ori comercial. Aceasta trebuie s includ contientizarea valorilor etice i s promoveze buna guvernare.

Cunotine, deprinderi i atitudini eseniale care au legtur cu aceast competen:Cunotinele necesare includ capacitatea de a identifica oportuniti pentru activiti personale, profesionale i/sau de afaceri, cuprinzand o fresc a problematicii, care s arate contextul in care oamenii triesc i lucreaz, cum ar fi o bun cunoatere a mersului economiei, a oportunitilor i provocrilor cu care se confrunt un angajator sau o organizaie. Indivizii trebuie s fie, de asemenea, contieni de latura etic a spiritului intreprinztor i de faptul c pot fi un exemplu de bine, cum ar fi comerul cinstit sau aciunile sociale.Deprinderile se raporteaz la managementul de proiect proactive (incluzand, de ex., capacitatea de a planifica, organiza, gestiona, conduce i delega, analiza, comunica, raporta, evalua i inregistra), reprezentare efectiv i negociere, precum i la capacitatea de a lucra atat individual, cat i in colaborare cu echipa. Capacitatea de a aprecia i identifica punctele tari i slabe, de a evalua i de a-i asuma riscuri, dac apar, i cand ele sunt justificate, este esenial.O atitudine antreprenorial se caracterizeaz prin iniiativ, atitudine proactiv in viaa personal i social la fel ca i in timpul orelor de lucru. Aceasta include, de asemenea, o motivare i o determinare in a veni in intampinarea obiectivelor, daca exist scopuri personale i inte comune cu alte persoane, inclusiv la locul de munc.1.3 Structura activitii antreprenorialeActivitatea antreprenorial reprezint un proces care include n structura ei 10aciuni distincte: Identificarea oportunitilor de afaceri Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial pornind de la reevaluarea necesitilor de schimbare Evaluarea propriilor performane antreprenoriale i adoptarea deciziilor referitoare la derularea iniiativei antreprenoriale Implementarea viziunii antreprenoriale prin organizarea afacerii Procurarea echipamentelor Dexteritate tehnic Asigurarea forei de munc competente Aprovizionarea cu materii prime Realizarea marketingului aferent afacerii Vnzarea produselor i serviciilor Subcontractarea i atragerea de colaboratori externi pentru activitile pentru care nu se dispune de competenele i mijloacele necesarePrincipalii factori care influeneaz activitatea antreprenorial sunt factori internii factori externi. Factorii interni depind de: mrimea ntreprinderii, tipul i specificulactivitii, personalitatea i pregtirea ntreprinztorului i nivelul depregtire al persoanelor implicate i cultura firmei. Aceti factori au unimpact mult mai mare asupra performanelor ntreprinderii. Factorii externi depind de: caracteristicile i funcionalitatea sistemuluieconomic, conjunctura economiei naionale i piaa pe care firma acioneaz. Aceti factori, datorit coninutului favorizant sau defavorizant, pot avea un impact major asupra iniiativelor antreprenoriale.1.4 Obiectivele antreprenoriale Obiectivele antreprenoriale pot fi grupate n trei grupe:1. Obiective de natur personal, prin care ntreprinztorul i justificactivitatea antreprenorial. Ele in de persoan, constituind un imbold interior alimentat de ideile care declaneaz activitatea antreprenorial. n cadrul acestei grupe se cuprind: obiective de securitate i siguran personal; obiective de asigurare a unui statut social; obiective de garantare a propriei independene; obiective de reuit n afaceri; obiective privind satisfacerea eu-lui (obiective de automplinire).2. Obiective ale afaceriiObiective generale, care presupun prestarea de servicii utile necesare societii(producerea i comercializarea unor produse i servicii) i realizarea de profit(remunerarea pentru asumarea riscului investirii banilor ntr-o afacere). Tot aici secuprind i obiectivele sociale care presupun asumarea unor responsabiliti sociale(protecia intereselor consumatorilor, realizarea intereselor salariailor i ale comunitii din care firma face parte).3. Obiective subsidiare care sunt stabilite pentru fiecare domeniu funcional nparte (producie, comercial, financiar-contabil, cercetare, personal) acestea aflndu-se n interdependen unele cu altele.Obiective mixte sunt acelea care reprezint o corelaie ntre realizarea profitului,satisfacerea consumatorului, satisfacerea ntreprinztorului i cea a salariailor. Acesteobiective apar n situaia n care obiectivele personale sunt corelate i n concordan cu obiectivele afacerii.

1.5 Antreprenorul trasaturi

Determinare si perseverenta:Mai mult decat oricare alt factor,dedicarea totala catresuccess ca anreprenor poate depasi obstacolele. Determinarea puternica si perseverentapot face un anreprenor sa faca fata oricaror greutati pe care alte persoane le-ar considerainsurmontabile si chiar pot compensa lipsa de experienta si de indemanare a personaluluiangajat.Dorinta de acastiga: Anreprenorii examineaza o situatie ,determina cum isi pot marisansele de castig si trec mai departe. Ca rezultat riscurile considerate mari de persoaneleobisnuite sunt riscuri mari pentru anreprenori.Cautarea feedback-ului: Antreprenorii eficienti sunt adesea descrisi ca avandcapacitatea de a invata repede . Spre deosebire de alte personae ei au si dorinta puternicade a sti cat de bine se descurca si cum isi pot imbunatati rezultatele.Feedback-ul esteimportant deoarece anreprenorul doreste sa invete din greseli si din experiente anterioare.Rezolvarea problemelor persistente: Antreprenorii nu sunt intimidati de situatii dificile.Increderea in sine si optimismul general il fac sa vada imposibilul ca pe ceva ce doar necesita mai mult timp pentru a fi rezolvat. Problemele simple il plictisesc, anreprenorii sunt extrem de persistenti insa sunt realisti in a aprecia ceea ce pot si ceea ce nu pot sa faca si unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile dar de neevitat.Initiativa si responsabilitate: Anreprenorii au fost intotdeauna considerati personane independente ei cauta si preiau initiativa,se pun in situatii in care sunt personal raspunzatori pentru succesul sau esecul intregii operatiuni.Le place sa se implice in probleme in care impactul lor personal sa poata fi masurat.Orientare spre oportunitati: Un lucru care ii diferentiaza clar pe antreprenori este concentrarea spre oportunitate mai mult decat spre resurse,structura sau srategie. Cand se hotarasc sa intreprinda o actiune o fac intr-un mod calculat, incearca sa faca totul pentru a obtine cat mai multe sanse de castig dar evita sa-si asume riscuri ce nu sunt necesare.Toleranta pentru esec: Anreprenorii folosesc esecul ca pe o experienta din care pot invata ceva .Cei mai eficienti antreprenori sunt cei care se asteapta la dificultati si nu sunt dezamagiti, descurajati sau deprimati de un esec.Incredere in sine si optimism: Desi antreprenorii intampina adesea obstacole majore ,increderea in abilitatile personale ii determina sa le depaseasca si ii face pe ceilalti sa-si mentina propriul optimism.Realizarea de viziuni: Antreprenorii stiu unde vor sa ajunga . Ei au o viziune sau concept despre ceea ce vor sa fie firma lor. Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de munca depusa de antreprenori presupune din partea acestora existenta unei energii superioare. Multi antreprenori isi dozeaza cantitatea de energie monitorizind cu grija ce mananca, ce beau, fac exercitii fizice si stiu cand sa se retraga pentru relaxare.Creativitatea si spiritul de inovatie: Creativitatea a fost privita timp indelungat ca ceva genetic, cu care te nasti si nu o poti dobandi insa un curent in continua crestere afirma ca aceasta poate fi invatata.Independenta: Frustrarea in fata sistemelor birocratice, impreuna cu dorinta de a face o diferenta ii face pe anreprenori niste persoane foarte independente care doresc sa faca lucrurile in felul lor. Totusi anreprenorii nu iau toate deciziile ci doresc ca autoritatea sa ia deciziile importante.Lucrul in echipa: Dorinta de independenta si autonomie nu il opreste pe antreprenorsa doreasca lucrul in echipa. De fapt in timp ce antreprenorul stie clar unde se afla firma(sau unde ar dori sa se afle) personalul se ocupa de activitatile de zi cu zi din firma.Abilitati manageriale: Aceasta nu reprezinta o caracteristica absolut necesara a antreprenorilor insa este important de stiut ca si de acest tip de cunoastere este nevoie pentru a fi un antreprenor de succes.3. Obiective subsidiare care sunt stabilite pentru fiecare domeniu funcional nparte (producie, comercial, financiar-contabil, cercetare, personal) acestea aflndu-se n interdependen unele cu altele.Obiective mixte sunt acelea care reprezint o corelaie ntre realizarea profitului,satisfacerea consumatorului, satisfacerea ntreprinztorului i cea a salariailor. Acesteobiective apar n situaia n care obiectivele personale sunt corelate i n concordan cu obiectivele afacerii.

1.5 Antreprenorul trasaturi

Determinare si perseverenta:Mai mult decat oricare alt factor,dedicarea totala catresuccess ca anreprenor poate depasi obstacolele. Determinarea puternica si perseverentapot face un anreprenor sa faca fata oricaror greutati pe care alte persoane le-ar considerainsurmontabile si chiar pot compensa lipsa de experienta si de indemanare a personaluluiangajat.Dorinta de acastiga: Anreprenorii examineaza o situatie ,determina cum isi pot marisansele de castig si trec mai departe. Ca rezultat riscurile considerate mari de persoaneleobisnuite sunt riscuri mari pentru anreprenori.Cautarea feedback-ului: Antreprenorii eficienti sunt adesea descrisi ca avandcapacitatea de a invata repede . Spre deosebire de alte personae ei au si dorinta puternicade a sti cat de bine se descurca si cum isi pot imbunatati rezultatele.Feedback-ul esteimportant deoarece anreprenorul doreste sa invete din greseli si din experiente anterioare.Rezolvarea problemelor persistente: Antreprenorii nu sunt intimidati de situatii dificile.Increderea in sine si optimismul general il fac sa vada imposibilul ca pe ceva ce doar necesita mai mult timp pentru a fi rezolvat. Problemele simple il plictisesc, anreprenorii sunt extrem de persistenti insa sunt realisti in a aprecia ceea ce pot si ceea ce nu pot sa faca si unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile dar de neevitat.Initiativa si responsabilitate: Anreprenorii au fost intotdeauna considerati personane independente ei cauta si preiau initiativa,se pun in situatii in care sunt personal raspunzatori pentru succesul sau esecul intregii operatiuni.Le place sa se implice in probleme in care impactul lor personal sa poata fi masurat.Orientare spre oportunitati: Un lucru care ii diferentiaza clar pe antreprenori este concentrarea spre oportunitate mai mult decat spre resurse,structura sau srategie. Cand se hotarasc sa intreprinda o actiune o fac intr-un mod calculat, incearca sa faca totul pentru a obtine cat mai multe sanse de castig dar evita sa-si asume riscuri ce nu sunt necesare.Toleranta pentru esec: Anreprenorii folosesc esecul ca pe o experienta din care pot invata ceva .Cei mai eficienti antreprenori sunt cei care se asteapta la dificultati si nu sunt dezamagiti, descurajati sau deprimati de un esec.Incredere in sine si optimism: Desi antreprenorii intampina adesea obstacole majore ,increderea in abilitatile personale ii determina sa le depaseasca si ii face pe ceilalti sa-si mentina propriul optimism.Realizarea de viziuni: Antreprenorii stiu unde vor sa ajunga . Ei au o viziune sau concept despre ceea ce vor sa fie firma lor. Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de munca depusa de antreprenori presupune din partea acestora existenta unei energii superioare. Multi antreprenori isi dozeaza cantitatea de energie monitorizind cu grija ce mananca, ce beau, fac exercitii fizice si stiu cand sa se retraga pentru relaxare.Creativitatea si spiritul de inovatie: Creativitatea a fost privita timp indelungat ca ceva genetic, cu care te nasti si nu o poti dobandi insa un curent in continua crestere afirma ca aceasta poate fi invatata.Independenta: Frustrarea in fata sistemelor birocratice, impreuna cu dorinta de a face o diferenta ii face pe anreprenori niste persoane foarte independente care doresc sa faca lucrurile in felul lor. Totusi anreprenorii nu iau toate deciziile ci doresc ca autoritatea sa ia deciziile importante.Lucrul in echipa: Dorinta de independenta si autonomie nu il opreste pe antreprenorsa doreasca lucrul in echipa. De fapt in timp ce antreprenorul stie clar unde se afla firma(sau unde ar dori sa se afle) personalul se ocupa de activitatile de zi cu zi din firma.Abilitati manageriale: Aceasta nu reprezinta o caracteristica absolut necesara a antreprenorilor insa este important de stiut ca si de acest tip de cunoastere este nevoie pentru a fi un antreprenor de succes.1.5 Definirea conceptului de ntreprinztor

Este unanim acceptat c fora principal a ntreprinderilor mici i mijlocii nu const ndisponibilitile materiale, financiare i tehnologice, ci, n primul rnd, n prezenantreprinztorului. Ca urmare, diferenele n performanele ntreprinderilor mici i mijlociisunt n bun parte legate de caracteristicile ntreprinztorului.Activitatea n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii reprezint un proces care aredrept punct central cutarea oportunitilor pieei (independent de resursele deinute dentreprinztor), continund cu ncercarea fructificrii lor i, n final, culegerea roadelor munciintreprinztorului. Aici apare diferenierea principal ntre ntreprinztorul care caut icreeaz resursele i managerul administrator care ncearc s utilizeze ct mai bine resurseleexistente. n plus, muli ntreprinztori ncep procesul de valorificare a oportunitii fr nici oalt resurs dect ncrederea c au identificat o posibilitate real de a crea o nountreprindere.n general, ntreprinztorul i pune amprenta asupra ntreprinderii printr-un stil demunc care prezint urmtoarele caracteristici: independent;- individualizat, n funcie de caracteristicile ntreprinztorului; inovativ-creator; generalist, abordnd domenii diverse.Nevoia pentru independen nsumeaz o gam larg de satisfacii personaleasigurate de faptul c ntreprinztorul lucreaz pentru el nsui i nu pentru altcineva. Aceastacuprinde mai multe satisfacii importante pe care conducerea i deinerea unei ntreprinderimici i mijlocii o asigur: controlul personal, contactul direct cu clienii, posibilitatea de a-idezvolta propriile idei i de a fructifica oportunitile pieei n domeniile n care consider cdispune de calitile necesare, un puternic sentiment al implicrii directe i un sens aproapeegocentric al realizrii personale. Drept urmare, independena are importante consecinemanageriale.n literatura de specialitate exist conceptul de management al stresului conformcruia activitatea managerial are i o coordonat legat de prezena stresului, managerultrebuind s acioneze n direcia reducerii efectelor sale. Autonomia ntreprinztorului implici un anumit grad de izolare, de singurtate, fiind o component a stresului antreprenorial.Aadar, activitatea de ntreprinztor este nsoit i de o cantitate de stres. Sursele stresuluiantreprenorial se refer la:1. singurtatea care, ntr-o anumit msur, este preul independenei, existnd puintimp pentru familie, prieteni;2. existena unui program ncrcat i permanenta lips de timp;3. probleme cu personalul i clienii;4. asumarea permanent a responsabilitii;5. nevoia pentru realizare ca o dorin de a obine ct mai mult.n analizarea independenei ntreprinztorilor trebuie avut n vedere c ea esteconsiderabil limitat de incertitudinile pieei. Apar dou laturi negative ale cutrii imeninerii statutului de independen pentru ntreprinztori:1. Creterea ntreprinderii poate fi limitat deoarece aceasta ar putea afecta libertateai independena ntreprinztorilor, acetia fiind obligai s delege autoritatea, s creezestructuri manageriale sau s caute resurse externe de finanare.2. O atitudine negativ ctre activitile de asisten i consultan care sunt privite caintervenii externe nedorite.ntreprinztorul i vede propria ntreprindere ca o simpl extindere a proprieipersonaliti. Aceasta nsemn c ntreprinderea nu va reflecta numai entuziasmul i calitilentreprinztorului, ci i lipsurile acestuia. Sistemul de management este astfel conceput nct s asigure cerinele managementului unipersonal. De aceea profilul psihologic, atitudinile icunotinele ntreprinztorului pot avea un impact enorm asupra structurilor organizaionale,asupra politicilor manageriale i relaiilor umane existente n ntreprindere.Profilul educaiei ntreprinztorului, limitele acesteia, experienele managerialetrecute vor influena abordarea acestuia asupra managementului. Nivelul de educaie alntreprinztorului, dar mai ales latura sa economic, influeneaz performanele ntreprinderii.n general, educaia ntreprinztorilor, cel puin n latura sa managerial, este mai srac decteducaia managerilor din ntreprinderile mari att n cadrul economiilor de pia ct i a celorde tranziie. Astfel, se consider c posibilitatea obinerii de ctre ntreprinztor a unor locuride munc bine pltite este mai redus ceea ce ar putea constitui o alt motivaie pentru carierade ntreprinztor.n perioada de tranziie, motivaiile negative, care au fost prioritare n luareadeciziilor de a deveni ntreprinztor, au condus pe fondul pionieratului n aceast activitate, alipsei de concuren, la apariia unui grup de ntreprinztori n care cunotinele managerialei economice sunt foarte sczute. n multe din aceste cazuri piaa a sancionat greelilentreprinztorilor, crendu-se astfel treptat n rndul lor contiina calitii actului managerialcare trebuie s se bazeze pe o bun cunoatere a pieei, a tipului de afacere n care acioneazprecum i pe competena intrinsec a acestora.Muli dintre ntreprinztori consider c simul economic este suficient pentru aasigura succesul. Acesta poate ajuta administrarea afacerii n fazele de nceput, dar, odat cucreterea complexitii activitii, cunotinele manageriale devin strict necesare, intervenindnecesitatea educaiei n domeniu. La elementele educaionale trebuie s se adaugecreativitatea, talentul ntr-un anumit domeniu, spiritul de aciune, o puternic personalitate,empatia, perseverena i imaginaia.Timmons (1990) delimiteaz ntreprinztorul - manager de succes de categoriile deadministratori-manageri iniiatori i inventatori n funcie de 2 criterii :1. deprinderile manageriale;2. creativitate i inovaie.ntreprinztorul-manager trebuie s dispun nu numai de temeinice cunotinemanageriale, dar i de o creativitate i capacitate de inovaie nalte. Inventatorilor, n ciudacreativitii lor, le lipsesc adesea deprinderile de management. Cei care sunt numii simpliiniiatori ai afacerii au att o creativitate redus ct i caliti manageriale insuficiente.Administratorii sunt cei care organizeaz, supravegheaz, asigurnd realizarea activitiioptime, o creativitate nalt nefiind de multe ori cerut acestora.Ce se nelege prin ntreprinztor? Consideraii referitoare la conceptul dentreprinztorCuvntul antreprenor este mprumutat din limba francez i se refer la aceapersoan care nfiineaz i conduce o nou ntreprindere sau organizaie, i i asumresponsabilitatea pentru anumite riscuri inerente2.Dicionarele stipuleaz cel mai adesea c termenul de antreprenor se aplic cuivacare stabilete o nou entitate, care ofer un produs sau serviciu nou sau existent, pe o pianou sau deja existent pentru obinerea unui rezultat financiar sau ne-financiar.ntreprinztorii de afaceri au convingeri puternice privind oportunitile de pia i suntdispui s accepte un nivel nalt de risc profesional i financiar care s urmreascoportunitatea.Un antreprenor este o persoan care organizeaz un sistem pentru a crea un produssau serviciu n ordine de a obine profit. Exist un sens general acceptat conform cruiaantreprenoriatul implic crearea unei noi organizaii care adopt un anumit grad de risc,neexistnd o definiie comun acceptat.Definiiile date de-a lungul timpului au variat sensibil, fiind conturate n jurul unorconcepte de baz, pe care le vom prezenta n continuare.INIIERE - ntreprinztorul este persoana care identific oportunitatea unei afaceri,i asum responsabilitatea iniierii acesteia i obine resursele necesare pentru ncepereaactivitii.RISC - ntreprinztorul este persoana care i asum riscurile conducerii unei afaceri.INOVAIE - ntreprinztorul este cel ce gestioneaz resursele necesare funcionriiunei afaceri bazate pe inovaie.ORGANIZARE - ntreprinztorul este o persoan fizic autorizat sau o persoanjuridic care, n mod individual sau n asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cupersoane juridice, organizeaz o societate comercial n vederea desfurrii unor fapte i actede comer n scopul obinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestri deservicii, din vnzarea acestora pe pia, n condiii de concuren.Sintetiznd putem spune c exist definiii centrate pe :INIIERERISCINOVAIEORGANIZARE ntreprinztor managerConceptul de ntreprinztor reprezint, n sens larg, numele dat n teoria economicproprietarului-manager al unei firme. De multe ori, n analiza ntreprinderii mici i mijlociiapare sinonimia ntreprinztor-ntreprindere, existnd, mai ales n strategiile de nceput alenoii ntreprinderi, o suprapunere aproape perfect ntre cele dou elemente. n procesul creriii dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii, ntreprinztorul este actorul principal, factorulactiv i determinant.Robbins i Coultner menionau c antreprenoriatul este procesul n care un individsau un grup de indivizi, prin eforturi organizate, risc timp i bani n urmarea oportunitilorde a crea valoare i cretere prin inovare, cu ajutorul resurselor pe care ei le controleaz nmod normal. Cele mai importante teme n definiia de mai sus sunt: urmarea oportunitilor,inovarea, creterea.Antreprenorii urmeaz oportunitile de cretere a afacerilor prin schimbare,revoluionare, transformare sau introducerea de noi produse sau servicii.Muli cred c organizaiile antreprenoriale i micile afaceri sunt unul i acelai lucru,dar lucrurile nu stau aa. Sunt o serie de diferene cheie ntre acestea:- ntreprinztorii creeaz organizaii antreprenoriale organizaii care urmeazoportunitile, care sunt caracterizate prin practici inovative, i au creterea i profitabilitateaca scopuri majore.- O afacere mic, pe de alt parte este o afacere care este posedat, operat ifinanat n mod independent., are mai puin de 9 angajai, nefiind necesar ca activitateaacesteia s implice practici inovative.A fi antreprenor nseamn n primul rnd s fi inovativ, cutnd noi oportuniti. Chiarcnd companiile antreprenoriale ncep ca fiind ntreprinderi mici, ele cresc constant. Unelecompanii pot crete, dar unele rmn afaceri micii datorit opiunii sau datorit contextului.ntreprinztor nu este orice proprietar-manager al unei ntreprinderi. Latura inovativ a activitii sale i confer statutul de ntreprinztor.Funciile ntreprinztorului sunt:1. s furnizeze, s procure capitalul necesar firmei;2. s organizeze producia prin cumprarea i combinarea factorilor de producie;3. s-i asume riscul activitilor respective, risc care crete inevitabil prin faptul cresursele trebuie alocate produciei nainte ca producia obinut s fie vndut. Intreprinztorului i pot fi atribuite trei funcii majore:1. purttor de risc i incertitudine;2. inovator;3. conductor i organizator al ntreprinderii.Elementele specifice activitii de ntreprinztor exist numai atta timp ct are loc introducerea unei inovaii. Adevratul ntreprinztor nu mai este privit ca persoana care rspunde la forele pieei sau la un proces de ajustare determinat de un raport nou ntre cerere i ofert, ci, mai curnd, ca persoan care cauzeaz schimbarea.n acest proces deosebit de important este evaluarea riscului, a posibilelor consecine ale eecului n afaceri. n perioada elaborrii deciziei de a deveni ntreprinztor i a cristalizrii motivaiilor care vor sta la baza crerii unei noi ntreprinderi, ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un optimism deplin, conceptul de risc fiind greu acceptat, iar eecul ca un fenomen care apare la ali ntreprinztori.El se concentreaz asupra oportunitii, neglijnd de multe ori analiza riscului.Optimismul trebuie temperat de pruden, eforturile trebuind ndreptate spre minimizarea riscurilor i a incertitudinilor, nu fr s se ajung la accentuarea pesimismului, a lipsei de aciune n fructificarea oportunitilor. Acestea reprezint elemente importante n economiile de tranziie deoarece pesimismul i incertitudinea pot influena negativ investiiile i aciunilendreptate spre valorificarea oportunitilor.Liles (1974) a identificat patru zone critice ale riscului:a) riscul financiar propriile economii i garaniile bancare;b) riscul carierei cei care eueaz pot fi acceptai mai greu pe piaa muncii sau potstabili mai dificil relaii de afaceri;c) riscul familial stres, emoii pentru familie, pierderea prestigiului;d) riscul psihic ntreprinztorul se poate identifica att de mult cu afacerea, nct poateprivi eecul afacerii ca pe unul personal.n vederea reducerii riscului, exist practica de ncepere a afacerii n timpul liber, ncondiiile pstrrii locului de munc, evalundu-se astfel valabilitatea activitii respective.Cercetrile efectuate att n economiile de pia, ct i n cele de tranziie au demonstrat c prima motivaie a ntreprinztorilor nu o constituie banii, realizarea unor ctiguri financiare ct mai mari, ci aplicarea cunotinelor, a experienei i ideilor ntr-un anumit domeniu, n direcia valorificrii unei oportuniti a pieei. Mai mult, se consider c ntreprinztorii care sunt motivai n mod primar de bani nu constituie o categorie de ntreprinztori care va prezenta reale perspective pentru succes. Bineneles, concentrarea ntreprinztorului asupra oportunitii va conduce ulterior la realizarea de profit.Pe fondul oferirii de ctre ntreprinderile de stat a unor produse de multe ori necorespunztoare, ntreprinztorii trebuie s fie stimulai de ideea crerii de produse i servicii de calitate, contieni de necesitatea unor demersuri noi, calitative, n activitatea economic.Motivaiile referitoare la crearea unei noi ntreprinderi pot fi considerate drept motivaii negative i/sau motivaii pozitive. Motivaiile negative, cuprind factorii care foreaz mai mult sau mai puin indivizii spre a deveni ntreprinztori (reducerea personalului, salarii mici, nchiderea ntreprinderii, concediere, carier nesatisfctoare). Motivaia este constituit nu din cutarea profitului, ci este determinat de ncercarea de creare a unui propriu loc de munc n vederea satisfacerii nevoii de siguran a indivizilor, a realizrii unor venituri.O alt grup de motivaii, care ar putea fi considerate motivaii pozitive, se refer la obiectivele i, n final, la avantajele pe care le are n vedere ntreprinztorul n urma crerii unei ntreprinderi mici i mijlocii: dorina de a realiza mai mult, inclusiv bani, i de a lucra pentru profit i nu pentrusalariu; dorina de prestigiu i o nou poziie social; dorina de a lucra pentru propria persoan, de a fi propriul su manager; libertatea de a lua decizii prin implicarea n toate aspectele afacerii; oferirea unui sentiment de independen prin eliberarea de sub controlul i regulileunei organizaii birocratice, mai ales pentru angajaii dificili, care accept greu rolul desubordonai; eliberarea din limitele unei salarizri standardizate, pentru o munc standardizat; dorina de a se angaja ntr-o munc nalt creativ prin eliminarea activitilor derutin; aplicarea unor cunotine dobndite n perioada anterioar ca angajat, referitoare laun produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate; punerea n practic a unei ambiii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby; sesizarea unei oportuniti a pieei i dorina de fructificare a acesteia; existena unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pild, dorina de a investi propriileresurse financiare, posibilitatea de a obine un credit n condiii avantajoase sau datorit existenei unor spaii disponibile.2.DEMARAREA UNEI AFACERI

2.1 Ciclul de dezvoltare al unei afaceri

Identi ficarea ideii. Provocarea la aceasta etapa este identificarea unei idei ce corespunde cu capacitatile, vocatia, interesul sau pasiunea intreprinzatorului.. Dezvoltarea ideii intr-un plan. - Studierea si analiza pietei, a concurentilor; - Descrierea ideii de afaceri in suficiente detalii pentru a putea planifica resursele materiale, umane si financiare; - Identificarea resurselor minime pentru initierea afacerii. Colectarea de resurse si fonduri. Surse pot fi prietenii, rudele, granturi de la diverse agentii, bancile, alte companii, institutii care ar putea beneficia de pe urma infiintarii afacerii . Initierea afacerii (prestarea primelor servicii sau producerea primelor bunuri). Provocarea, de obicei, este insuficienta banilor si subestimarea timpului necesar pentru comercializarea produselor sau serviciilor. In aceasta etapa sunt necesare sisteme de marketing si fidelizare a clientilor, sisteme de acumulare a resurselor financiare, etc. Dezvoltarea afacerii. Include stabilirea si dezvoltarea relatiilor cu partenerii, dezoltarea sistemelor de angajare, dezvoltare si evaluare a personalului, sistemelor de planificare operationala si monitorizare a implementarii planurilor, sistemelor de administrare a resurselor financiare si materiale, dezvoltarea infrastructurii de comunicare in organizatie, initierea primelor actiuni de relatii cu publicul, etc. Afacere matura. Compania si-a obtinut locul pe piata si are clientii sai loiali. Cresterea vanzarilor nu este exploziva, dar in limita capacitatii de administrare. Activitatea in companie incepe a deveni una de rutina. Atentia trebuie sa fie indreptata asupra factorilor macroeconomici, evolutia pietei, dezvoltarea concurentilor, necesitatile consumatorilor. Cresterea productivitatii si mentinerea calitatii este realizata pe seama documentarii si automatizarii proceselor. Expansiunea afacerii. Expansiunea afacerii prin intermediul intrarii pe piete noi de desfacere si noi canale de distribuire, identificarea de produse si servicii noi, identificarea de noi segmente ale pietei. Provocarea tine de utilizarea experientei acumulate si dezvoltarea ideilor ce complementeaza afacerea de baza. Riscul fiind investitiile in afaceri absolut noi. Compania se poate mentine mai mult timp la acest nivel prin inovare continua fara a intra in etapele urmatoare. Declinul afacerii. Schimbarile in societate, economie, piata, etc pot determina un declin al vanzarilor. Provocarea este in primul rind recunoasterea declinului din timp si reorientarea la timp.Solutia ar putea fi identificarea de noi oportunitati, servicii, produse, piete sau fuziunea cu o alta companie. Vnzarea afacerii. Vanzarea afacerii este un proces normal, cu toate ca ar putea fi foarte stresant pentru antreprenorii mai traditionali. O evaluare obiectiva a afacerii si pregatire a afacerii pentru vanzare este obligatorie, astfel incat o valoare cat mai mare sa fie obtinuta atat pentru vanzator cat si pentru noul proprietar.

3.ECONOMIA SOCIALA1. ComunitateaComunitatea reprezint att un spaiu geografic ce reunete un anumit numr de indivizi ct i legtura ntre oameni care au obieceiuri, credine, scopuri, reguli comune.Apartenena la o comunitate presupune drepturi - n special drepturi politice - i obligaii i, implicit, statutul de cetean i de membru al comunitii. Cetenia ntr-o societate democratic implic autonomia individului, moderat de responsabiliti i de cunoaterea obligaiilor juridice i morale pe care le presupune viaa mpreun i respectarea celuilalt.Cetenia poate fi eficace doar atunci cnd asigur accesul la trei tipuri principale de drepturi, corespunztoare celor trei componente ale ceteniei1: componenta civil - include drepturile referitoare la libertatea individual; componenta politic presupune dreptul la participare n exersarea puterii politice i de a vota i a fi ales n instituii parlamentare; componenta social - se refer la drepturile la un standard decent de via iaccesul egal la educaie, sntate, locuin i un venit minim.Implicarea activ n viaa comunitii presupune o serie de capaciti n termeni de: comunicare activ - capacitatea de a asculta puncte de vedere diferite, de a-i apra poziia personal i a altor persoane; gndire critic - procurarea informaiei relevante, evaluarea critic a experienelor,sensibilitatea fa de prejudeci i discriminri, recunoaterea diferitelor forme demanipulare, luarea de decizii pe baz raional; cooperare, interaciune i rezolvare panic a conflictelor; participarea i organizarea unor activiti sociale; promovarea i aprarea drepturilor omului, la nivel local i la nivel global.... precum i de atitudini i valori: responsabilitatea fa de aciunile proprii, preocuparea pentru dezvoltarea personali schimbare social; curiozitatea, acceptarea i aprecierea diversitii; empatia i solidaritatea cu alii i dorina de a sprijini pe cei ale cror drepturi suntameninate; sentimentul demnitii umane, a valorii personale i a celorlali; justiia social, dorina de a activa pentru idealurile libertii, egalitii i arespectului pentru diversitate.O alt dimensiune a aparteneei la o comunitate o reprezint dimensiunea cultural i diversitatea cutural implicit. Acestea se exprim n funcie de nivele de exprimare a diversitii culturale. Este foarte important2 a se face distincie ntre elementele unei anumite culturi i comportamentul membrilor ei i simbolurile care caracterizeaz o anumit cultur. Faptul c se pun n discuie diferite nivele de la concret la abstract subliniaz ct de dificil este s identificm, s acceptm i s nelegem aceste nivele diferite de exprimare a trsturilor culturale.Astfel, putem vorbi de: Nivelul concret de exprimare a caracteristicilor culturale aparine tuturor elementelor vizibile ale unei culturi, precum portul, muzica, buctria, jocurile, etc. Nivelul comportamental este recunoscut prin rolurile sociale prezente ntr-o anumit cultur, limbajul i comunicarea ei non-verbal, modul de a comunica i a te purta cu membrii aparinnd unei culturi diferite, sau propriei culturi, dar care sunt de sex diferit, statuturi sociale diferite, etc. Nivelul comportamental reflect tot ceea ce ine de acel nivel simbolic mai adnc reprezentativ pentru o anumit cultur. Nivelul simbolic include toate valorile i credinele caracteristice anumitor culturi.Aceste componente culturale mai adnci se reflect n comportamentul membrilor lor:cum ndeplinesc anumite roluri n comunitate sau n societate, ce i cum se exprima verbal, etc.2. Diagnoza situaiei actuale a dezvoltrii economei sociale n spaiul rural

Programele de sprijin la nivel local a grupurilor dezavantajate se rezum la asistena social, prin acordarea ajutoarelor sociale prevzute de lege i n limita bugetului existent. Asistena acordat celor dezavantajai este adesea blamat de liderii locali pentru c nu ncurajeaz munca i creeaz un sentiment al suficienei i dependenei fa de autoriti. Programele de formare profesional, reconversie sau stimulare a iniiativelor de angajare a persoanelor din grupurile dezavantajate sunt relativ reduse i derulate, de regul, de ctre organizaii neguvernamentale. Finalitatea lor este ns redus din cauza atractivitii sczute pentru beneficiari i absena unei culturi minimale a nvrii i formrii continue. Reacia preponderent a autoritilor fa de orice iniiativ generatoare de locuri de munc i integrare social a persoanelor dezavantajate este una favorabil.n prezent, specificul activitii economice n majoritatea comunelor este definit deagricultura de subzisten, nivelul de dezvoltare local fiind n general sczut datorit lipsei unei piee de desfacere pentru produsele agricole i animale i puterii sczute de cumprare la nivel local. Fragmentarea proprietii este una dintre piedicile majore pentru practicarea unei agriculturi performante, capabile s fac fa concurenei din U.E.n cele mai multe comune posibilitile de angajare la nivel local sunt foarte mici. Cei care au un loc de munc sunt de regul zilieri n agricultur, la cele cteva ferme de dimensiuni medii sau mari care funcioneaz n fiecare comun. Ceilali beneficiaz de venitul mediu garantat (VMG) sau alte ajutoare sociale. Prestarea unei slujbe n alt localitate este n general problematic din cauza costurilor de transport ridicate, acestea ajungnd, de cele mai multe ori, pn la 25% din venitul net realizat. n cele mai multe dintre comunele din aria de referin exist persoane plecate la munc n strintate, Spania i Italia fiind direciile predilecte. Migrarea n strintate este apreciat ca fiind benefic prin resursele financiare i locurile de munc create prin consum i prin investiiile n construcii. Un efect secundar benefic este dat de schimbarea atitudinii fa de munc i importul de bune practici dup o perioad de edere la munc n strintate. Efectele nedorite ale plecrii n strintate se concretizeaz n mbtrnirea populaiei, nesupravegherea copiilor, creterea absenteismului colar i lipsa forei de munc pentru lucrrile agricole din gospodriile individuale. Din acest motiv, multe din terenurile aflate n proprietate individual se afl n paragin.

Iniiativa individual este extrem de redus n rndul persoanelor din mediu rural. Cei mai muli dintre respondeni prefer individualismul i consumerismul pe termen scurt n locul asociativitii i investiiei pe termen lung. Succesul n afaceri este asociat cu hoia, astfel nct omul de afaceri este privit nc uor indezirabil n mediul rural, dei exist o ateptare general privind atragerea de investiii i crearea de locuri de munc. Exist ns i persoane care apreciaz antreprenorii prin curajul de asumare a riscului i crearea de locuri de munc. Se poate afirma, cu mici excepii, c n mediul rural nu exist o cultur antreprenorial semnificativ, nota general n rndul persoanelor din grupurile dezavantajate fiind aceea a dependenei fa de ajutoarele de stat i neasumare a riscului.Asociativitatea este fundamentul dezvoltrii oricrei forme minimale de economiesocial. Asocierea este considerat ca fiind important n contextul fragmentriiproprietii. Din pcate, aceast importan este mai mult declarativ, practicademonstrnd eecul celor mai multe dintre experienele de asociere din mediul rural.Exist i exemple de succes n asociere, n special asociaiile de tip agricol cu suprafee mari de teren, dar ele sunt o excepie, iar impresia general fa de asociere este de cooperativizare forat, de revenire mascat la C.A.P. O alt explicaie a eecului asocierii n mediul rural este suspiciunea sau nencrederea reciproc generat de incapacitatea de gestionare democratic a responsabilitii i a beneficiilor cooperrii.Exerciiul votului responsabil, care implic interesele proprii versus interesele celorlali ntr-o ecuaie de cooperare, este relativ recent i insuficient neles i asimilat. Absena unui leadership persuasiv care s defineasc interesele comune, s coaguleze eforturile individuale i s mobilizeze oamenii spre scopuri comune reprezint o alt piedic semnificativ n calea asocierii.Solidaritatea este apreciat ca fiind n general redus iar voluntariatul aproapeinexistent. Dac nu exist o relaie de rudenie sau apropiere, puine persoane din mediul rural sunt dispuse s acorde un sprijin i s presteze un serviciu n beneficiul celor aflai n nevoie. Caritatea este aproape inexistent n comunitile n care nota dominant este srcia. Cu toate acestea, n situaii de urgen (incendii, inundaii), la ndemnul autoritilor locale, solidaritatea poate fi manifest. Preotul i primarul reprezint principalii factori de coagulare a solidaritii comunitare.Voluntariatul nu este o opiune pentru comunitile aflate n srcie. n opinia multor respondeni, orice serviciu prestart trebuie recompensat, mai ales dac nu ai o surs constant de venit. Singurele exemplede gesturi voluntare din aria de referin sunt n general izolate i derulate de uneleONG-uri care au vizat aciuni de protejare a mediului, asistena btrnilor imbuntirea situaiei romilor.Din punctul de vedere al persoanelor din grupurile dezavantajate, tendinageneral este de a atribui Guvernului i Parlamentului responsabilitatea pentru situaia defavorabil a persoanelor din mediul rural. Puine sunt situaiile n care persoanele din grupurile dezavantajate i asum pe deplin responsabilitatea pentru starea pauper n care se afl. Exist o dependen explicit fa de ajutoarele sociale oferite de stat iar tipul de mentalitate paternalist dependent a asistatului resemnat n faa srciei este dominant n rndul persoanelor din grupurile dezavantajate. Disponibilitatea de nvare i formare continu a persoanelor din grupurile dezavantajate este foarte mic i condiionat adesea de cerine exagerate. Cei mai muli respondeni se ateapt ca dup un curs de formare profesional s i primeasc un loc de munc. Atitudinea proactiv este aproape inexistent. Puini dintre respondeni i asum responsabilitatea schimbriistrii actuale i tot att de puini ar fi dispui s i asume riscul nceperii unei afaceri.Romii reprezint grupul cel mai dezavantajat n mediul rural. Ei sunt poziionai, de regul, la marginea comunelor, n zone mai greu accesibile i departe de coal.Majoritatea locuinelor de romi nu sunt racordate la reeaua de electricitate iar accesul la surse de ap potabil este dificil. Starea general de sntate este mult mai precar n cazul romilor dect n rndul populaiei majoritare. Nivelul sczut de colarizare i de calificare ngusteaz semnificativ orizontul de obinere legal a unui venit. Cei mai muli dintre romi triesc din ajutoare sociale, VMG i alocaii pentru copii. Sezonier, neavnd nicio calificare, romii mai obin venituri din munca n agricultur sau la fermele de cretere a animalelor. Percepia romilor de ctre majoritari este una marcat de toleran i compasiune dar i repro legat de stilul de via tradiional i rezistena la schimbare n vederea integrrii sociale. Exist proiecte de succes n comunitile de romi i exemple de bune practici care pot fi multiplicate.3. Dezvoltarea comunitar: caracteristici i principiiDezvoltarea comunitar este procesul prin care diferii actori din sectorul public, mediul de afaceri i sectorul non-guvernamental colaboreaz pentru a crea condiii mai bune de cretere economic i pentru a genera noi locuri de munc, cu scopul final de a mbunti calitatea vieii ntregii comuniti i creterii competitivitii economice.Comunitatea dezvoltat presupune:o situaie economic dezvoltat (locuri de munc, activiti economice,ntreprinztori);infrastructur de servicii adecvat (dotri edilitare: drumuri de acces, iluminat public, unitate medical, uniti colare, grdini, curent electric, telefonie/internet etc.)oameni activi i relaii armonioase ntre ei (capital social pozitiv).Caracteristici ale dezvoltrii comunitare:este un proces participativ n cadrul cruia membrii comunitii din toate sectoarele lucreaz mpreun pentru a stimula activitatea comercial local care s conduc la dezvoltarea durabil economic a localitii;este i un mijloc de asisten n crearea de noi locuri de munc i creterea nivelului de trai al tuturor membrilor comunitii.ncurajeaz administraia public local, sectorul asociativ (ONG-urile) i sectorul privat (micii ntreprinztori sau micul business local) s creeze un parteneriat i s colaboreze n cutarea soluiilor pentru nevoile economice comune.Pentru aceasta membrii comunitii, participanii locali (actorii) trebuie s utilizeze eficient oportunitile de afaceri, resursele de munc, capital i alte resurse locale pentru atingerea scopurilor prioritare ale comunitii locale respective, care vor duce la crearea de noi locuri de munc, mai decente, reducerea srciei, stabilizarea situaiei economice a comunitii, generrii taxelor locale pentru ridicarea calitii serviciilor prestate i avnd ca rezultat final ridicarea nivelului de trai i deci al calitii vieii.A face dezvoltare economic local nseamn i a ridica competitivitatea economic a unei arii locale n scopul mbuntirii viitorului economic al acesteia. Dezvoltarea economiei locale i mbuntirea competitivitii sunt cruciale, deoarece succesul comunitilor depinde de adaptarea lor la schimbrile care au loc n mediul extern.Dezvoltarea comunitar reprezint:- un proces de diversificare i de dezvoltare a activitilor economice i sociale la nivelul unui teritoriu pornind de la mobilizarea i coordonarea resurselor i energiilor existente;- o strategie eficace ce permite gsirea unor soluii la problemele grupurilor defavorizate, ct i ale colectivitilor mai puin dezvoltate;si trebuie s vizeze:- dezvoltarea resurselor umane, fizice i financiare ale unei colectiviti;- integrarea dezvoltrii economice i sociale la nivelul colectivitii;- ameliorarea mediului colectivitii, a calitii serviciilor i a capacitii acesteia de a-i regla propriile probleme socio-economice;- favorizarea unei dezvoltri durabile i acceptabile din punct de vedere social;- posibilitatea colectivitii de a beneficia de investiiile sociale;- creterea numrului de firme, care pot plti impozite locale i care rspund nevoilor colectivitii.

INSTRUMENTE DE DIAGNOZ FOLOSITE NIDENTIFICAREA PROBLEMELOR LA NIVELUL COMUNITII /ORGANIZAIEI1. Arborele pentru analiza problemelor, Pareto i IsikawaInstrumentele de diagnoz folosite n identificarea problemelor de la nivelul comunitii/organizaiei sunt: Arborele pentru analiza problemelor, Pareto i Isikawa. ncercai s rspundei lantrebrile de mai jos:Unde suntem?Unde dorim s ajungem?Cum vom ajunge acolo?11intele factorilor interesai (stakeholders) sunt legate de mbuntirea unei situaii existente,a unei proceduri, a unui proces sau produs, n scopul rezolvrii unui punct slab; cu alte cuvinte,obiectivele vizeaz reducerea sau eliminarea unor dificulti sau probleme. Pentru a se realiza cueficacitate acest lucru, problema trebuie s fie analizat cu atenie, pentru a se determina dac estesau nu serioas i dac merit s fie abordat. Acest lucru se poate realiza doar prin aplicarea unorinstrumente de diagnoz. Acestea sunt examinate n continuare, grupate n categorii n funcie deaspectele analizate, pentru a se determina cauzele principale ale efectului.a) Arborele pentru identificarea i analiza problemelorNu putem porni la drum fr a verifica ce se ntmpl, de fapt, n realitate, care este situaia, cualte cuvinte. Astfel, va trebui s realizm o analiz a problemelor. Pentru aceasta ne vom opri la oanumit categorie de persoane, dintr-o anumit regiune i ne vom concentra asupra acelor problemecare au legtur cu instituia, organizaia, asociaia, fundaia, compania noastr. Problema avut nvedere poate reprezenta o situaie sau un complex de situaii care afecteaz anumii oameni, anumitegrupuri sau ntreaga societate, la un moment dat i ntr-un anumit loc. Cum identificm c este vorbadespre o problem i nu despre altceva? O modalitate este aceea de a folosi Arborele pentru analizaproblemelor. Iat mai jos un exemplu concret despre cum poate fi construit un asemenea arbore,care permite stabilirea cauzelor i efectelor i care permite, de asemenea, o vedere mai clar asupraproblemei.ManagementulManagementul este arta si stiinta de a-i face pe altii sa actioneze in asa fel incat sa se atingaobiectivele unei organizatii; este procesul de statuare si indeplinire a obiectivelor, prin realizareaunor functii de baza, specifice, in dirijarea si utilizarea resurselor umane, materiale si financiare aleorganizatiei.In pozitia de manageri sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii prin caresunt angajate (consumate) resurse,in vederea atingerii unor scopuri (teluri). Luarea deciziilor poatefi intuitiva, chiar arbitrara sau, dimpotriva, pe baza de cunostinte, idei, reguli, principii, respectivexperienta multor altora care au fost sau sunt manageri inaintea dvs. Cei care ajung in postura demanageri constata ca nu exista o singura si cea mai buna cale de a conduce. Sunt cateva aspectede retinut in aceasta definire. Primul, managementul implica activitatea oamenilor. Manageriiactioneaza pentru atingerea obiectivelor prin membrii organizatiei. Al doilea, managementulimplica deciziile constiente ale managerilor in ce priveste stabilirea si realizarea obiectivelor.Luarea deciziilor este o parte critica a tuturor activitatilor manageriale. Si al treilea, pentru a ajungela obiectivele stabilite, managerii trebuie sa i ndeplineasca cateva functii de baza s i anume:planificare, organizare, motivare - antrenare, coordonare si control

Administrator la o societate comercialaRaspunderea unui administrator poate fi contraventionala si penala, angajata pentru sarcini deadministrare fiscala si/sau de gestionare a activelor/activitatii societatii. Raspunderea lui civila poatefi angajata pentru obligatiile fixate in raporturile cu asociatii societatii/terti.Obligatii, responsabilitati:In responsabilititatile administratorului, de obicei, intra:27- asigurarea tuturor formelor legale privind incadrarea in munca a salariatilor (fise de protectiamuncii si PSI, medicina muncii etc.) firmei,- respectarea legislatiei financiar-contabile,- asigurarea relatiilor cu institutiile statului,- stabilirea si verificarea derularii programului de lucru,- asigurarea starii de legalitate a punctelor de lucru (inregistrare mentiuni la RegistrulComertului, autorizatii de functionare, autorizatii pentru substante toxice, registre de control,respectarea obligativitatii de afisare la loc vizibil a tuturor actelor necesare etc),- stabilirea cotelor de adaos,- gestionarea bunurilor societatii,- verificarea stocurilor firmei,- verificarea intocmirii corecte a documentelor privind operatiile de gestiune,- asigurarea unor conditii propice derularii activitatii firmei.La aceste obligatii se pot adauga (prin contractul de munca, sau prin incheierea unui contractde administrare) si o seama de alte sarcini, cum ar fi: elaborare planuri de vanzari/activitate siurmarirea realizarii lor, implementare politici de vanzare, negociere si incheiere contractecomerciale, supraveghere activitatii, dimensionare bugete, transmiterea comenzilor de achizitii,gestiune baze de date clienti etc.Taxa pe Valoarea AdaugataFirma platitoare de TVAAm observat ca aspectele privind optiunea pentru S.C. platitoare / neplatitoare de TVA atrago atentie deosebita din partea viitorilor asociati in cadrul unor firme. Ceea ce este si explicabil,avand in vedere implicatiile financiare ulterioare infiintarii unei societati comerciale.A opta pentru statutul de societate comerciala platitoare de TVA inseamna ca, ulterior, vetiputea deduce TVA la cumparare (taxa pe valoarea adaugata trecuta in facturile primite la achizitiaanumitor bunuri ori servicii) si veti putea colecta TVA la vanzare. Pe intelesul tuturor, a deduceinseamna a scadea (din). Avantajul este acela ca TVA deductibil se poate compensa cu TVAcolectat.Daca urmeaza sa faceti achizitii pentru care veti plati sume importante, puteti opta ca firmadvs. sa fie platitoare de TVA (pentru a va putea deduce si eventual chiar si recupera acea taxa pevaloare adaugata pe care o platiti la achizitie). In cazul societatilor comerciale care urmeaza sa facatranzactii cu marfuri, este recomandabil sa se opteze pentru platitor de TVA.4.Strategia de Marketing Formarea calitilor personale de antreprenor este complex i depinde de urmtoarele principii:1. Ocuparea cotei de pia cu mrfuri noi pentru atragerea consumatorilor poteniali. E important de a pstra avantajele competitive ale mrfii sale, inclusiv caracteristicile tehnice i poziia activ pe pia fa de concureni. Antreprenorul trebuie s asugure renoirea produciei, s formeze noi necesiti la cumprtori, s ptrund activ cu produsul su pe pia. Concurena trebuie s fie organizat cultural n corespundere cu nivelul general de gospodrie.2. Antreprenorul trebuie s primeasc decizii privind cucerirea pieii cu marf, inclusiv introducerea tehnologiilor noi n procesul de producie.3. Formarea preurilor pentru a iei pe pia cu produsul su propriu. Preul trebuie s fie de aa mrime, ca s putem vinde acest produs, s acoperim cheltuielile i s primim un beneficiu ct mai mare. La etapa iniial poate fi stabilit un pre mai mic ca ntreprinderea s ptrund cu produsul su piaa i s cucereasc o pondere a ei. Treptat poate proceda la stabilirea unui pre mai nalt dup formarea imaginii firmei i ridicarea reputaiei ei pe pia.4. Antreprenorul trebuie s calculeze punctul critic al recuperrii unei ntreprinderi noi. Pentru a atinge punctul critic de recuperare i a realiza cu succes planul de afaceri, antreprenorul trebuie s cunoasc aspectele teoretice i practice ale marketingului: canalele de distribuie folosite la vnzarea mrfii; modul de stabilire a preurilor la mrfuri; organizarea activitii de reclam n cadrul politicii de comunicaie n marketing etc. Deci problemele msurrilor de marketing ocup un loc primordial n pregtirea antreprenorului. Marketingul reprezint filosofia businessului modern, care d posibilitatea de a elabora o strategie i o tactic eficace de atingere a scopului pentru a orienta lucrul tuturor antreprenorilor spre cerinele pieei. Marketingul, n primul rnd, se formeaz ca o sistem de gndire i de concepii intelectuale, ndreptate spre adaptarea optim a scopurilor concrete la posibilitile reale de atingere a lor. n al doilea rnd, marketingul creaz un sistem nou de promovare a mrfurilor, n care se folosete o bogat varietate de instrumente: perfecionarea parametrilor mrfii, influena asupra consumatorilor, eficacitatea canalelor de distribuie a mrfurilor. Orientarea economiei R.M. spre economia de pia deschide pentru teoria i practica economic noi preocupri de cercetare, analiza i propuneri de soluii privind activitatea antreprenorial. Obiectul major al acestor preocupri este prezentarea cilor, metodelor i instrumentelor de sporire a eficienei i calitii antreprenoriale. PROMOVAREA vnzrilor constituie n prezent o disciplin i o profesie distinct, dar ale crei contururi nu sunt bine precizate datorit utilizrii ei n numeroase domenii de aplicare i n exploatarea unora dintre tehnicile ei de ctre alte discipline, cum sunt publicitatea prin mass-media, publicitatea prin evenimente, stimularea reelelor sau marketingul direct. EXIST patru mari abordri posibile: comercial, tehnic, marketing i comunicare. Abordarea comercial. Promovarea vnzrilor definit ca utilizarea mijloacelor destinate s stimuleze pe termen scurt creterea cererii pentru un produs. Este vorba de o percepie clasic a promovrii mprtit att de consumatori, ct i de distribuitori: primii vd ocazia de a face o economie, ceilali un mijloc de a spori vnzrile, fie cu scopul de a anima un punct de vnzare, fie pentru reducerea stocurilor existente. n aceast abordare, mijloacele folosite sunt simple ( reduceri de preuri, vnzri grupate etc. ) i comunicate discret, cel mai adesea doar un afi la punctele de vnzare. Promovarea este, n acest caz, perceput de consumatori ca un efect punctual al comerciantului i doar rareori ca expresia unui demers strategic al mrcii. La nivelul fabricantului acest mod de a concepe promovarea i gsete concretizarea n consimirea de reduceri care pot fi repercutate asupra distribuitorilor; se vorbete n acest caz de promovare - distribuitor, al crei obiectiv este de a mri stocurile distribuitorilor pentru a exercita o presiune asupra vnzrilor. Abordarea comercial este nc foarte actual, dar a evoluat sensibil spre satisfacerea unui obiectiv propriu al punctului de vnzare - crearea sau creterea traficului - i este acum obiectul unui serios efort de susinere prin publicitatea local sub forma de imprimate sau adrese introduse n cutiile potale. Abordarea tehnic. Pentru anumii specialiti n comunicare, promovarea vnzrilor este perceput ca un ansamblu de tehnici comerciale i de animare, care pot fi folosite n studii foarte diferite, uneori chiar deprtate de actul comercial propriu - zis. Tehnicile promoionale sunt, astfel, folosite din ce n ce mai mult n diferitele forme de publicitate prin mass-media, directe, la punctele de vnzare, n cadrul operaiilor de relaii publice sau chiar n aciunile de motivare i de stimulare a reelelor sau a forei de vnzare. Promovarea vnzrilor permite, de exemplu, prelungirea efectelor publicitii printr-o aciune asupra comportamentelor de cumprare i se impune, ca atare, n anumite sectoare ca o component indispensabil a oricrei campanii de comunicare eficace. Anumite domenii, cum ar fi stimularea forelor de vnzare, se bazeaz chiar exclusiv pe mecanismele de tip promoional. S-ar putea n acest caz ca tehnicile de promovare a vnzrilor s fie considerate doar ca simple instrumente, cu un teren de aplicare prea vast pentru a constitui o disciplin aparte i cu o vocaie bine definit. Abordarea marketing. Promovarea vnzrilor poate fi, de asemenea, considerat ca un mijloc de aciune, care permite realizarea unor obiective de marketing precise, pe termen scurt, mediu sau lung. Aceste obiective pot, de exemplu, s fie exprimate n termeni de volum, parte din pia, de nivel de distribuie sau termeni de penetrare i de cantiti cumprate n medie. ntr-o asemenea abordare, promovarea vnzrilor constituie un element al mixului de marketing, necesitnd, adeseori, un buget considerabil care trebuie neaprat s fac obiectul unui proces complex de planificare i de control. Abordarea comunicare. Comunicarea este constituit de ansamblul semnalelor sau informaiilor pozitive sau negative, contiente sau nu, identificate sau nu, emise de produs sau de marc sub toate aspectele sale. Conform acestei definiii orice aciune promoional are, deci , un efect de comunicare. Acest efect poate fi important dac se ia n considerare numrul de contacte pe care le stabilete marca sau produsul cu inta sa n cadrul acestui tip de aciune. Luarea n consideraie a acestui efect trebuie deci s constituie o preocupare permanent pentru cei nsrcinai s dezvolte un plan promoional pentru un produs sau o marc. Prin alegerea tehnicilor, temelor sau avantajelor posibile, promovarea poate s contribuie n mod pozitiv la dezvoltarea imaginii mrcii sau mcar s evite efectele negative asupra ei de ctre un rzboi al preurilor. Anumii specialiti depesc ns aceast simpl luare n considerare i au dezvoltat teorii de comunicare comportamental conform crora atitudinile ar putea s fie modificate printr-o aciune coerent i durabil asupra comportamentelor prin utilizarea tehnicilor promoionale. Promovarea vnzrilor ar putea constitui n acest caz o alternativ valabil la publicitate clasic prin care se caut crearea sau modificarea atitudinilor ntr-un sens favorabil mrcii. Definiiile tradiionale scot n general n eviden aspectul stimulrii vnzrilor pe temen scurt pe baza diferitelor tehnici. De exemplu: promovarea vnzrilor comport o gam de tehnici destinate s stimuleze pe termen scurt cererea pieei; o operaie de promovare const n asocierea unui produs cu un avantaj temporar destinat s faciliteze sau s stimuleze utilizarea, cumprarea i/sau distribuia sa; promovarea vnzrilor este o activitate care grupeaz un ansamblu de tehnici care permit dezvoltarea rapid i rentabil a vnzrilor unui produs, a unei ntreprinderi sau a unui serviciu fr a-i altera imaginea etc. , definire mai modern este cea referitoare la faptul c promovarea vnzrilor este un demers care asociaz un ansamblu de tehnici i de mijloace de comunicare puse n micare n cadrul unui plan de aciune comercial al ntreprinderii pentru a determina la intele vizate crearea sau schimbarea unui comportament de consum pe termen scurt sau lung. Din aceast definiie se desprind o serie de idei interesante. S evite o confuzie ntre noiunea de promovare a vnzrilor i ceea ce numesc tehnici promoionale: promovarea vnzrilor este un element de marketing mix-ului al crui rol este s dezvolte vnzrile unui produs sau unei mrci n cadrul unui proces de planificare msrketing; n schimb tehnicile nu sunt dect instrumente oferite de oricare disciplin profesional. Promovarea vnzrilor este prin natura sa legat de aciunea comercial realizat asupra unui produs sau mrci: nu se poate face n realitate promovarea vnzrilor dect dac exist o propunere comercial. De exemplu un joc-concurs care nu este vehiculat de un produs nu constituie o promovare a vnzrilor dei utilizeaz o tehnic promoional. Dac o operaie promoional este n general circumscris n timp, efectele scontate nu se pot limita la o stimulare a vnzrilor pe termen scurt; din contra ea trebuie s vzeze o schimbare structural a comportamentului n cadrul unui plan de aciuni definit n funcie de obiectivele de marketing. Promovarea vnzrilor este un demers complex care se nscrie ntr-un proces de definire a obiectivelor, de planificare i de control; ea nu utilizeaz numai tehnici ci un ansamblu de mijloace, mai ales de comunicare n mas care trebuie coordonate pentru a aciona n sinergie. n mod fundamental chiar dac utilizarea ei poate avea efecte asupra atitudinilor fa de o marf, funcia promovrii vnzrilor este n primul rnd de a aciona asupra comportamentelor de cumprare, dar i de consum ale produsului. Aceasta nu intr n contradicie cu necesitatea coordonrii publicitii, care vizeaz atitudinile, i promovrii, care vizeaz comportamentele. Promovarea vnzrilor utilizeaz o gam de mijloace de informare n mas foarte larg, spre deosebire de marketingul direct care folosete n principal mijloacele directe; o apropiere nu ar avea ca urmare o limitare a mijloacelor utilizate de promovare? Pentru a face legtura ntre propunerea promoional i intele vizate sunt utilizate un numr de mijloace de transmisie sau media: mass-media sau mediile directe care i vizeaz pe consumatorii finali, medii viznd intele intermediare. Fabricantul trebuie, pe ct posibil, s trezeasc interesul acestor inte intermediare pentru a le transforma n adevrate media n direcia intei finale. Se nelege c o cooperare ntre asemenea medii este condiionat de obinerea unui avantaj concret, inserat ntr-o aciune promoional specific. Promovarea a fost ntotdeauna unul dintre elementele cheie ale negocierelor comerciale: negustorul a ncercat din totdeauna s i sporeasc vnzrile propunnd reduceri de pre la cumprarea unor cantiti mai importante, oferind o cantitate suplimentar pentru acelai pre, acceptnd preuri mai mici pentru cumprtorii fideli, oferind ca produsul s fie gustat etc. Amploarea deosebit pe care o cunoate apariia i dezvoltarea micro-ntreprinderilor, ntreprinderilor mici i mijlocii, demonstreaz c micile afaceri constituie pentru foarte muli oameni ansa nscrierii n cursa competiiei economico-sociale, creatoare de locuri de munc i schimburi de valori.Capacitatea micilor afaceri de a nfiina locuri de munc provine din puterea de creaie i inovare a ntreprinztorilor, pe fondul general al numeroaselor schimbri generate de descoperirile din domeniul tiinei i tehnicii.n majoritatea statelor lumii micile afaceri au contribuit n mod esenial la dezvoltarea economic. Cunoscutul om de tiin Peter Drucker, afirm c micile afaceri reprezint catalizatorul principal al creterii economice. Cercetri socioeconomice efectuate n SUA i Germania au evideniat c 60-70 la sut din oferta locurilor de munc n ultimii ani, provine din sectorul firmelor mici i mijlocii.Un studiu efectuat recent la Institutul de Economie Mondial din Bucureti, ale crui rezultate au fost publicate n presa economic, arat c n Romnia exist un important sector al ntreprinderilor mici i mijlocii. Peste 75 la sut din numrul firmelor romneti se nscriu n categoria micilor afaceri, asigurnd mai mult de 40 la sut din numrul locurilor de munc din economie Iat c sunt suficiente argumente care demonstreaz necesitatea abordrii tematicii managementului micilor afaceri. Etapele elaborrii planului de marketing sunt:

a) Clarificarea i notarea a ceea ce anume dorii s realizai. Aceast etap v ofercteva idei la care s reflectai i ntrebri la care s rspundei pentru a v permiteclarificarea i precizarea rezultatului dorit.

b) Evaluarea rezultatului dorit. n aceast faz se va evidenia importana identificriiprofitului i a cifrei de afaceri, elemente cu rol important n ceea ce privete aprobareaplanului sau obinerea finanrii;

c) Identificarea consecinelor pe carele va avea planul de marketing;

d) Stabilirea pieei int;

e) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizai;

f) Stabilirea punctului forte;

g) Evidenierea modalitilor de comunicare cu audiena int;

h) Stabilirea bugetului de marketing;

i) Evaluarea eficienei planului de marketing

Forma nu este att de important pe ct este elaborarea; aceasta din urm este unproces care v oblig s formulai obiectivele activitii i s stabilii strategia acesteia dinperspectiva obiectivelor.Planul de marketing cuprinde urmtoarele seciuni: rezumatul, zona de activitate i descriereapieei, auditul de marketing, concurena, analiza SWOT, obiectivele de marketing, strategiilede marketing, programul de marketing, bugetul de marketing, implementarea planului demarketing, controlul i adaptarea acestuia, precum i anexele.Singura regul strict referitoare la structura planului de marketing este c nu existreguli stricte. Planul de marketing variaz n funcie de domeniul de activitate, de mrimeafirmei i de stadiul evoluiei acesteia.Cuprinsul planului de marketing trebuie s cuprind prile importante ale planuluitu. Este de preferat s te limitezi la o singur pagin. Locul lui n coninutul planului este lanceput.1. REZUMATUL planului de marketing prezint motivaia pentru care a fost realizat,structura, principalele probleme identificate i soluiile date. Sunt expuse pe scurt principaleleobiective ale planului, programele de aciune i bugetele necesare pentru realizarea lor.Rezumatul este redactat dup ce au fost concepute celelalte capitole ale planului.Prezentarea principal: cuprinde informaii despre firm i explic pe scurt aspectele eseniale ale obiectuluide activitate; descrie succint obiectul de activitate i produsul sau serviciul oferit; specific ideea de baz i obiectivele societii; enumr numele persoanelor din echipa de conducere i prezint organigrama firmei; rezum obiectivele actuale de marketing i strategiile adoptate.I. Prezentarea succint a firmei printr-o descriere a obiectivelor activitii i a produsului sauserviciului oferit. dac activitatea a nceput deja, specificai de ct timp v desfurai activitatean zona respectiv. n descrierea obiectului de activitate menionai volumul devnzri i piaa vizat. Scoatei n eviden realizrile obinute. dac activitatea nu a nceput nc, menionai pregtirea i experiena pe care oavei n domeniu i care v ndreptesc s conducei o astfel de afacere.

Menionai informaii asemntoare despre partenerii din afacere i despreceilali membri ai echipei de conducere.II. Ideea de baz (deseori numit declaraia de intenie) i obiectivele firmeiDeclaraia de intenie este formulat n termeni relativ abstraci, cum ar fi:supravegherea copiilor n condiii deosebite;Obiectivele sunt formulate n termeni concrei, cum ar fi: supravegherea copiilor ncondiii optime, din oraul X i creterea numrului de nscrieri cu 25% n 12 luni.54III. Prezentarea echipei de conducere tipul: proprietate unic, structur partenerial sau societate pe aciuni; echipa de conducere, numele membrilor, CV-urile acestora pot fi anexate n seciuneaAnexe; structura acionariatului, necesarul de personal de specialitate i auxiliar i gradul decalificare a acestuia; consiliul director.IV Obiectivele principale i strategii n domeniul marketingului2. ZONA DE ACTIVITATE I DESCRIEREA PIEEI vizeaz:1. descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor:- dac nu v-ai ales o zon n care s v desfurai activitatea, menionai anumite zone sauamplasamente pe care le avei n vedere, precum i criteriile pe baza crora vei alege una dinacestea. Trebuie s luai n considerare: apropierea de client, posibilitile de parcare, accesulla mijloacele de transport, personalul disponibil, depozitarea i deplasarea mrfii, respectarealegislaiei (administrative, siguranei individuale, sntii), paza i posibilitile de extindere;aspecte negative care ar afecta activitatea de vnzare (cum ar fi lipsa unui spaiu de parcareadecvat). ncercai s oferii soluii pentru aceste probleme. Nu uitai c nici o zon nu esteperfect. ncercai s transformai dezavantajele n avantaje;- planul pentru o posibil extindere. Intenionai s schimbai zona ? Vei oferi i alte produsesau servicii pe msur ce activitatea va lua amploarea ? Vei angaja personal ?Care este modul de contactare al clienilor, n cazul n care activitatea desfurat nuimplic deplasarea clienilor la sediul firmei ? Cum se va realiza schimbul de produse sauservicii ? De exemplu, n cazul n care v desfurai activitatea n domeniul consultanei, voferii serviciile de acas sau la sediul clientului ? Dac produsul sau serviciul suntcomercializate prin intermediul cataloagelor de vnzri sau pe Internet, menionaimodalitatea n care clienii vor beneficia de produsul i/sau serviciul firmei.2. identificarea i descrierea scurt a industriei n care afacerea se nscrie;3. tendinele la nivel naional i internaional n acest sector;4. caracteristicile specifice ale pieei;5. cele mai importante aplicaii ale produsului/serviciului;3. PIAA-INT reprezint un segment de pia selectat, asupra cruia firma iconcentreaz eforturile i aciunile de marketing. Pentru fiecare segment-int compania vaelabora un program special de marketing.Fiecare categorie de poteniali cumprtori constituie o pia-int, creia i se ofer unanumit produs, la un pre adecvat caracteristicilor produsului, ntr-un anumit canal dedistribuie i cu o promovare potrivit.Planul de marketing poate analiza o pia regional, naional sau internaional.n concluzie, pentru reuita n comercializarea eficient a oricrui produs, este esenialca toate eforturile s se concentreze spre piaa-int. Planificarea strategiei fr s tii pe cinencercai s atragei, este ca i cum a-i organiza o petrecere fr s tii nimic despre invitai.Iat cteva reguli de care trebuie s inei seama n ceea ce privete piaa-int: specificai mrimea pieei-int. Nu uitai c piaa este format din indivizi care auceva n comun, nu este un loc sau un lucru anume. Includei date statistice concretedespre dimensiunea pieei-int i evoluia acesteia: lrgire, reducere, staionare. Dacpiaa-int evolueaz, explicai de ce; cnd descriei piaa-int facei referire la: caracteristici: vrst, venit, sex, ras, numr de copii pe familie, stare civil,zon (urban, rural); comportament al potenialilor clieni; cerinele manifestate: cum sunt acestea satisfcute de produsul ales; specificai atitudinea clienilor fa de activitatea de cumprare. Cum cheltuiesc baniidisponibili ? Ct de mult cumpr ? Ct de des ?Putei avea n vedere mai multe piee-int. Mai nti identificai piaa de baz: clieniicare cumpr produsul sau serviciul pe care l oferii cel mai des. Includei apoi grupurilesecundare, dac vei considera c acestea reprezint o surs de profit. Identificaicaracteristicile fiecrui grup, deoarece este posibil s fie nevoie de o alt strategie.Pentru segmentarea pieei sunt utilizate o serie de criterii, grupate n funcie deproduse i servicii ce fac obiectul afacerii:a) criterii de segmentare a pieei n cazul bunurilor de consum: vrst, sex, stare civil, venit; localizare geografic; poziie social/pregtire; ritmul de consum (regulat/ocazional, crescut/sczut); caracteristici psihologice ale consumatorului; beneficiul urmrit (de exemplu pentru productorii de past de dini clienii poturmri absena cariilor, dantura mai alb);b) criterii de segmentare a pieei n cazul produselor industriale:industrie beneficiar;cantitatea/frecvena achiziiilor;modul de achiziie al produselor (licitaie, intermediari, prelungirea contractelor existente);serviciile post-vnzare solicitate.Planul de marketing trebuie s realizeze i o evaluare a interesului probabil al consumatorului rspunznd la urmtoarele ntrebri:Care piee sunt de prim importan ? Care este cauza ? Aceast situaie se va modifica ntimp ?Ce produse doresc clienii ? (produsele actuale ale firmei, mbuntite, noi)Cu ce frecven cumpr ei aceste produse ?Ce ateapt clienii ? (n termeni de calitate, performan, servicii post-vnzare)Care sunt reaciile lor ?Ci bani sunt dispui ei s cheltuiasc pentru produse/servicii de genul celor pe care le oferiiGreelile cel mai des ntlnite n segmentarea pieei-int sunt urmtoarele : estimarea mrimii pieei pe baza unor statistici depite sau care se refer la o piamai larg dect cea urmrit (gradul de generalizare al indicilor statistici cu care selucreaz trebuie s fie atent dimensionat); presupunerea c toat lumea reprezint un cumprtor al produsului/serviciuluidumneavoastr; neclaritatea identificrii caracteristicilor ce definesc segmentul de pia-int; presupunerea c trebuie s avei o pia-int imens- o pia bine definit pe carecompania dumneavoastr o poate deservi este mult mai bun; graba de a trage concluzia c piaa-int are nevoie de dumneavoastr - mai bineexplicai cum venii n ntmpinarea nevoilor ei; subestimarea importanei focalizrii vnzrii unui produs/serviciu specific asupra unuigrup specific; ncercarea de a ataca mai multe piee n acelai timp - particularizai dac suntei lanceput; presupunerea c toate segmentele de pia conin un amestec asemntor de companiimari, mijlocii i mici (de exemplu: dac pe piaa unui produs 90% din vnzri suntctre trei mari companii, iar firma noastr poate realiza doar vnzri ctre clieni dedimensiuni medii, atunci clienii-int urmrii de noi vor reprezenta max.10% dinpia); nedetectarea unor caracteristici ale pieei (neobinuite, dar foarte importante) - deexemplu: identificarea situaiei mai sus menionate.Popular, marketing reprezinta promovarea produselor, mai ales publicitatea ibranding-ul. Totui, n limbaj profesional termenul are un spectru mai mare de nelesuricare au ca element comun punerea n centrul ateniei a clienilor. Produsele suntdezvoltate pentru a satisface dorinele unor grupuri de clieni, i, n anumite cazuri, chiara unor clieni anume.McCarthy a mprit marketingul n patru segmente de activitate. Topologia lui a devenituniversal recunoscut, iar setul lui de 4P a devenit un termen al limbajului.Cei patru P sunt: Produs: Aspectele de Managementul produsului i marketing de produs se ocupde specificaiile bunului sau produsului n cauz, i la modul n care relaioneazla nevoile i dorinele utilizatorului final. Pre: Se refer la procesul de stabilire a preului pentru un produs, inclusivreducerile de pre. Promovare: Include reclama, relaiile publice, publicitatea i vnzrile personale,i se refer la diferite metode de promovare a unui produs, brand sau companie. Plasament sau distribuie, se refer la modul n care produsul ajunge la client;spre exemplu, plasamentul la locul vnzrii sau desfacerii cu amnuntul. Acest alpatrulea P face referin la locul unde produsul sau serviciul este vndut, exempluregiune geografic sau ramura industrial, i segmentul cruia se adreseaz.Aceste patru elemente sunt de obicei numite marketing mix. Un comerciant poate folosi aceste valori pentru a ntocmi un plan de marketing. Modelul celor 4P este folositor mai ales cnd se folosete pentru produse de o valoare redus. Produsele industriale, serviciile i produsele cu o valoare mare au nevoie de mici adaptri ale acestui model.Marketingul serviciilor trebuie s aib n vedere natura unicitii serviciilor. Marketingulindustrial trebuie s in seama de valoarea pe termen lung a acordurilor contractuale care sunt specifice tranzaciilor din lanul de aprovizionare. Marketingul relaiilor ncearc s fac acest lucru privind marketingul prin prisma valorii pe termen lung a relaiilor dect prin prisma tranzaciilor individuale.Pentru a fi eficient, strategia trebuie s respecte cteva cerine care s-i asigure o congruen perfect cu scopurile i funciile marketingului cum ar fi: meninerea unei concordane ntre aciune i rezultate; realizarea unei legturi strnse ntre productori i beneficiari; impulsionarea vnzrilor prin adaptarea produciei la cerinele pieei n timpscurt; asigurarea condiiilor pentru obinerea informaiilor rapid i permanent cuprivire la fizionomia, exigenele i tendinele evoluiei pieei etc.Ca element central al activitii de marketing, strategia este produsul elurilor stabilite, a valorilor, a atitudinilor i ideilor predominante dintr-o organizaie ntr-o anumit perioad. Ea formuleaz clar obiectivele etapei respective n scopul orientrii eforturilor ce le poate mobiliza. Se constat c orice ntreprindere are la dispoziie un numr mic de posibiliti strategice i de aceea ele trebuie nu numai identificate ci i selectate.De obicei, ntreprinderile elaboreaz strategii pe termen lung, mediu i scurt cu obiective clare, concrete, precise, realiste, care se detaliaz prin tacticile corespunztoare.n acest mod ntreprinderile rspund att solicitrilor imediate ale schimbrilor surveniten mediul ambiant, ct i ncadrrii ntr-un comportament de lung durat, ceea ce permite o viziune unitar, coerent i de perspectiv.Procesul de elaborare a strategiilor de marketingOrict de precise i realiste ar fi obiectivele stabilite ntr-o ntreprindere, dac nu se aleg ci i mijloace adecvate de realizare, adic nu se adopt o strategie corespunztoare, scopurile propuse nu se pot atinge. De aceea are foarte mare importan n activitatea de marketing elaborarea strategiilor care i asigur obinerea performanelor vizate.Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu i permanent de informare, analiz i decizie, un proces epuizant de cutare a soluiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar definite. n ultimele decenii am asistat la dezvoltarea conceptelor, teoriilor, tehnicilor ce contribuie la formularea strategiilor, a cror sintez o gsim concretizat n procesul de planificare strategic.Planificarea strategic este procesul prin care se formuleaz obiective i strategii pe termen lung, pentru o companie sau unitate strategic de activitate, prin punerea n legtur a resurselor cu oportunitile existente urmrindu-se astfel, definirea i realizarea obiectivelor concrete, obinerea poziiei dorite, reducerea riscurilor, erorilor i gsirea celor mai bune soluii pentru a obine avantaje maxime. Esena planificrii strategice se regsete n planul strategic, care mpreun cu planul tactic, constituie instrumental central de direcionare i coordonare a efortului de marketing al organizaiei, de orientare n viitor a activitii ei.Strategia de marketing este un act decizional care exprim rezultatul unui process complex, a crui fundamentare presupune: analiza factorilor strategici i formularea alternativelor strategice din care se va alege strategia pentru fiecare etap, produs sau pia.Ansamblul factorilor ce influeneaz strategiile ntreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii exogeni pe care ea nu-i poate manevra pentru c ei aparin pieei i factorii endogeni, care aparin ntreprinderii i-i poate controla.Factorii externi au mare capacitate de influenare necontrolabil de ctre ntreprindere, de aceea trebuie cunoscui i analizai pentru a anticipa evoluia lor i a manierei n care vor afecta activitatea ntreprinderii. Cei mai importani factori externi sunt: consumatorii actuali i poteniali cu comportamentul lor, concurenii cu poziia ce o dein pe pia, politicile de distribuie utilizate, toate componentele macromediului.Factorii interni reprezentai de resursele ntreprinderii: materiale, financiare i umane sunt la dispoziia ei i i poate valorifica n funcie de necesiti.Ideal ar fi sincronizarea aciunii celor dou categorii de factori, dar n practic este dificil de realizat i de aceea, se impune ca ntreprinderea s manifeste flexibilitate, mobilitate, suplee n combinarea aciunii celor dou categorii de factori.n conceperea strategiei de marketing trebuie s se porneasc de la poziia concurenial a organizaiei, locul pe care ea dorete s-l ocupe, potenialul pe care-l are la dispoziie i mediul concurenial n care ea acioneaz.Elaborarea strategiei de marketing presupune pe de o parte stabilirea direciilor denfptuire a obiectivelor strategice, ceea ce solicit aciuni precum: segmentarea pieei,desemnarea grupului int i poziionarea produsului sau serviciului respectiv, iar pe de alt parte, alctuirea mixului de marketing prin care se va implementa strategia aleas.Procesul de elaborare a strategiilor de marketing, ce implic riscuri i cheltuieli,uneori foarte mari, de resurse, se desfoar pe mai multe etape distincte darinterdependente: definirea misiunii firmei - domeniul pe care trebuie s-l acopere toate activitile de planificare evaluarea situaiei - analiza factorilor interni i externi obiective preliminare i de performan - bazate pe performanele anterioare ipreviziunile iniiale ale companiei, cu coreciile impuse de realizrile efective dezvoltarea strategic - identificarea i evaluarea opiunilor strategice ialegerea uneia dintre ele implementarea - cuprinde programul de aciuni, bugete funcionale i grafice derealizare n timp monitorizarea activitii avnd n vedere obiectivele urmriteOdat stabilite fundamentele, procesul de planificare strategic continu cu etapa de analiz. Sunt stabilite obiectivele, pentru a cror atingere sunt luate n calcul mai multe alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte i slabe ale resurselor interne ale organizaiei, precum i a oportunitilor i ameninrilor oferite de forele competiionale din mediul industrial.Obiectivele organizaionale reprezint continuarea fireasc a misiunii organizaiei, iarenunarea de obiective n acord cu misiunea reprezint un fundament important al creriistrategiei.Odat ce a fost formulat declaraia misiunii, pasul urmtor l reprezint analizareaoportunitilor i ameninrilor din mediul extern.Oportuniti. Mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o permanent schimbare; ooportunitate apare atunci cnd schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperirea unei nevoi. Dei organizaiile nu recunosc ntotdeauna ocaziile, sau nu profit de ele,acestea exist n mediul extern i le pot ajuta s i realizeze sau chiar s i depeascobiectivele.Ameninri. Schimbarea poate produce ns i ameninri: noi produse, schimbareapreferinelor i gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a condiiiloreconomice reprezint doar civa dintre factorii care pot crea ameninri.

Fore care orienteaz competiia. Analiza industriei este esenial, deoarece le permitemanagerilor s identifice oportunitile i ameninrile existente n mediul extern al organizaiei. Meninerea profitabilitii sau simpla supravieuire a unei organizaii depend de concurena din mediul industrial respectiv. Cu toate c fiecare mediu industrial este orientat de o serie de fore specifice, anumite similariti permit crearea unei liste de fore competiionale:1. Concurena dintre firmele dintr-o industrie se manifest de obicei n termeniipreului, calitii sau serviciilor2. Concurena cu produsele similare si existena unor produse de substituie stabiletelimite pentru preuri, profit i fore competiionale3. Puterea de negociere cu clienii i furnizorii marii cumprtori au putere denegociere mai mare ceea ce le permit s obin preuri de achiziie mai reduse, ntimp ce marii furnizori au puterea de a crete costurile sau de a scdea calitatea nurma negocierii4. Apariia de noi competitori scade vnzrile firmelor existente i/sau cretecosturile, scznd profitabilitatean orice industrie, rivalitatea apare atunci cnd o firm concurent face o micare strategic care are succes i se reflect n creterea profitului. Competitorii vor reaciona n situaia n care micarea strategic a firmei respective le afecteaz poziia pe pia sau profitul. Fora reaciilor competitorilor este afectat de urmtorii factori:1. Competiia crete direct proporional cu numrul, dimensiunile i capacitateafirmelor rivale2. Competiia este mai mare atunci cnd cererea crete ncet3. Competiia crete atunci cnd costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sauexist ali factori care pot determina scderea preurilor4. Competiia crete atunci cnd produsele/serviciile oferite de concureni devin maipuin difereniate din punctul de vedere al cumprtoruluiImpactul pe care l pot avea furnizorii asupra forelor competiionale dintr-o industrie depinde de importana produsului n procesul de producie al industriei respective. Cnd produsul unui anumit furnizor reprezint o parte semnificativ din costurile totale de producie sau cnd are o influen direct asupra calitii produsului final, crete puterea de negociere a furnizorului.Gradul n care furnizorul se folosete de aceast putere depinde de civa factori legai destructura industriilor n care se ntrec aceti furnizori. n general, un grup de firme furnizoare are mai mult putere dac: Industria furnizorilor este dominat de cteva companii i este mai concentrat dect industria creia i se furnizeaz. Produsul este difereniat i ar fi dificil sau scump pentru cumprtor s schimbe furnizorul. Furnizorul nu trebuie s fac fa unor produse substitute sau furnizorilor dintr-o alt industrie. Cumprtorii nu sunt clieni importani pentru furnizor. Produsul furnizorului reprezint o materie prim important pentru afacerea cumprtorului. La fel cum furnizorii pot influena piaa creia i se adreseaz, cumprtorii i pot influena pe furnizori, mai ales dac: Cumprtorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ puine la numr, i cumpr n cantiti mari, motiv pentru care pot obine reduceri de preuri. Cumprtorul preia o cantitate considerabil din oferta furnizorului. Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cumprtorilor s gseasc noi furnizori, fr a avea pierderi majore. Industria furnizoare este format dintr-un numr mare de firme de dimensiuni relativ mici, sau cumprtorul are mai mult de un furnizor.Una dintre principalele preocupri n managementul strategic o reprezint ameninareanoilor organizaii intrate pe pia. Noii intrai pot veni cu o nou capacitate i de obicei curesurse semnificative, putnd s preia o parte a segmentului de pia cruia i se adreseazfirmele deja existente.Gradul n care un nou intrat pe pia reprezint o ameninare este determinat de doi factori: uurina cu care se poate intra n industria respectiv i reacia firmelor existente fa de noul intrat.Analiza mediului permite managerilor s identifice oportunitile i ameninrile; odat ce aceasta a fost ncheiat, managerii trebuie s se concentreze asupra a ceea ce vor s fac organizaia lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor i dezavantajelor competiionale ale organizaiei, a punctelor forte i slabe n raport cu principalii concureni.Punctele forte ale unei organizaii reprezint competenele sale n termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare i aa mai departe. Acestea permitunei firme s profite de condiiile favorabile de mediu i s evite efectele condiiilornefavorabile.Punctele slabe reprezint incapacitatea organizaiei de a furniza suficiente resurse pentrua fructifica oportunitile i a se feri de ameninri.n identificarea punctelor forte i slabe ale unei organizaii sunt luai n calcul o serie defactori, a cror analizare permite managerilor s decid care strategii pot fi implementatepe baza resurselor pe care organizaia le are la dispoziie sau le poate obine. Unul dintreinstrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte i slabe ale organizaiei l reprezint analiza resurselor interne.Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe.Integrarea analizelor intern i extern (compararea analizelor) le permite managerilor sprevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dac ntre performanele anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri, conducerea organizaiei va nelege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic.Analiza punctelor forte, slabe, oportunitilor i ameninrilor este denumit de obiceianaliza SWOT (strenghts, weeknesses, opportunities and threats).n aceast analiz comparativ, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc s ia decizii strategice bune: acord, constrngeri, vulnerabiliti i probleme. Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate nanalizarea mediului extern. Existena acestei potriviri sprijin o strategie care s profitede aceste ocazii.Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se potrivesc cu puncteleforte ale organizaiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaia are nevoie deresurse suplimentare.Vulnerabilitile apar atunci cnd condiiile de mediu reprezint o ameninare la adresapunctelor forte ale firmei. Dei organizaia are un comportament potrivit, punctele saleforte i pot fi amenina