MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE SUPORT DE CURS

1

I.

DEFINIREA NOTIUNII DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE FUNCTIUNEA DE PERSONAL/FUNCTIUNEA DE RESURSE UMANE (EVOLUTIE-CONTINUT - ORGANIZARE) SISTEMUL PREVIZIONAL PERSONAL AL EFECTIVELOR DE

II.

III. DEFINIREA SI ANALIZA POSTURILOR IV. RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI V. INTEGRAREA

VI. MOTIVAREA VII. FORMAREA PROFESIONALA VIII. EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE IX. COMUNICAREA X. REMUNERAREA

XI. CE ESTE REVISAL-UL ? XII. NOUTATI REFERITOARE LA CODUL MUNCII

2

I. FUNCTIUNEA DE PERSONAL EVOLUTIE Oamenii reprezinta principala resursa strategica a organizatiei Inaintea celui de-al II-lea razboi mondial salariatii erau priviti ca forta de munca sau ca mana de lucru, importanta fiind capacitatea acestora de a pune in valoare resursele materiale si financiare de care dispune organizatia. Dupa al II-lea razboi mondial insa, capitalul financiar practic a fost inlocuit ca importanta strategica de catre capitalul uman. In evolutia functiei de personal a managementului unei organizatii sunt cunoscute mai multe etape structurate astfel: a. FAZA PRIMARA (Scoalaorganizatoare) Este faza corespunzatoare inceputurilor industrializarii caracterizata prin faptul ca mecanismele de piata erau suverane: muncitorul isi inchiria forta de munca, forta care era supusa cererii si ofertei ca orice alta marfa. Salariul era stabilit in raport cu cererea si oferta de pe piata muncii. Din punct de vedere juridic se utilizeaza contractul de munca individual negociat intre salariat si organizatie. Desi aparent contractul reprezenta un act de egala valoare pentru ambele parti, inegalitatea era evidenta: salariatul nu cunostea obiectivele si performantele organizatiei, nu era implicat in actul managerial si nu isi cunostea in totalitate drepturile, individul nefiind motivat decat prin stimulente materiale. Urmarind sa ofere o eficacitate maxima productiei propriu-zise, Taylor a intreprins diferite cercetari, ajungand la anumite concluzii ce au indus urmatoarelor masuri: diviziune din ce in ce mai mare a muncii (crestera productiei prin cresterea productivitatii) planificare precisa a productiei (descompunerea operatiilor muncitori specializati) utilizarea pe scara larga a masinilor, al caror randament e superior celui uman Desi exista unele diferente intre ideile emise de Taylor si Fayol raman comune patru ipoteze principale: munca e prin natura sa neplacuta pentru marea majoritate a indivizilor obtinere unor performante ridicate este compatibila cu satisfactia salariatilor castigul realizat de intreprinderi e mai important decat natura muncii prestate putine persoane doresc sa se implice in activitati ce necesita responsabilitati3

Se remarca astfel ca in cadrul acestei etape nu s-a acordat personalului decat un rol limitat in intreprindere, sarcinile preponderente fiind de natura administrativ-juridica, de evidenta a timpului lucrat, de plata a salariilor, de concedieri, de mentinere a disciplinei, etc. Cum satisfactia omului nu interesa sau interesa pre putin, au aparut inevitabil consecinte negative cu impact defectuos asupra functionarii intreprinderii: accidentele de munca, lipsa calitatii, risipa si pierderi, conflicte individuale si colective (greve). Astfel ca, incepand cu anii `30 apar noi ipoteze asupra comportamentului uman in munca, diferite cercetari bazandu-se pe doua postulate fundamentale caracteristice celei de-a doua faze (psiho-sociala): orice individ, indiferent de locul sau in ierarhie are nevoie de consideratie recunoasterea cerintelor de a fi util si de apartenenta la un grup este o motivatie la fel de importanta, daca nu mai importanta decat remunerarea financiara b. FAZA PSIHO-SOCIALA (scoala relatiilor umane Elton Mayo) Aceasta faza este caracterizata de urmatoarele principii: a. principiul activitatii de lucru in echipa, premisa a dezvoltarii relatiilor sociale si de munca b. principiul asigurarii factorilor optimi ambientali de lucru c. - principiul managementului participativ (autonomizarea relativa a colectivelor de munca, stimularea creativitatii si angajarii, precum si motivarea diferentiala conform performantelor individuale) Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizata prin organizarea serviciilor specializate in probleme de personal care, pe langa angajare, salarizare, organizare si normare a muncii are si preocupari legate de imbunatatirea conditiilor de munca, de asigurari de sanatate si de satisfacere a unor probleme particulare ale salariatilor, oferind totodata si posibilitatea atribuirii unor facilitati: cantine, locuinte, indemnizatii de boala, compensatii pentru cei ramasi fara loc de munca. In 1953 psihologul Elton Mayo a realizat un studiu la uzinele Hawthorne ale firmei Western Electric Company din Chicago prin care si-a propus verificarea tezei lui Taylor referitoare la dependenta productivitatii muncii de conditiile materiale oferite. Surprinzatorul rezultat negativ a relevat faptul ca, indiferent de modificarile climatului de munca productivitatea a crescut si moralul s-a ameliorat. Conditiile materiale nu stateau la originea variatiilor de productivitate ci, acordarea unei constiinte de grup persoanelor supuse observatiei a fost determinanta pentru realizarea unei mai mari autonomii de munca grupului. Asadar, cercetarile moderne asupra factorului uman se bazeaza pe doua ipoteze:4

a. Munca nu este neplacuta prin natura sa, acest lucru fiind si mai evident in cazul in care indivizii contribuie la stabilirea propriilor obiective; b. Cea mai mare parte a salariatilor pot face fata unei mai mari initiative si unui mai mare simt al responsabilitatii decat atunci cand acest lucruri nu le sunt solicitate in mod expres. Incepand cu anii `50, mai multi cercetatori au pus accentul pe faptul ca omul are pe langa nevoile sale primare sau psihologice, nevoi secundare de ordin secundar si nevoi tertiare de realizare de sine, in acest sens cele mai importante abordari ale problematicii motivatiilor omului in munca apartinandui lui Abraham Maslow creatorul celebrei piramide a trebuintelor (nevoilor/cerintelor) umane. Maslow creioneaza scala trebuintelor umane in cinci trepte astfel: I Trebuinte fiziologice si de ordin psihologic apa, hrana, imbracamintea, locuinta II Trebuinte de securitate de protectie impotriva pericolelor prezente si viitoare III Trebuinte sociale de apartenenta la grup cu scopul de a nu trai izolat IV Trebuinte de stima de incredere in sine, de recunoastere a meritelor V Trebuinte de autorealizare de realizare personala, de creativitate si perenitate Omul simte o frustrare permanenta, pentru ca daca una din trebuintele sale i este satisfacuta, o alta i ia locul. Teoria lui A. Maslow a repurtat un real succes, insa tentativele de verificare empirica a prevederilor sale nu au putut confirma ordinea cerintelor umane.

V Nevoi de

autorealizare IV Nevoi de stima III - Nevoi sociale II Nevoi de securitate

I - Nevoi fiziologice si de ordin psihologic c. FAZA CONTRACTELOR

c. FAZA contractelor5

Se caracterizeaza prin negocierea cu sindicatele a relatiilor de munca, acest sistem al contractelor nepermitand patronatului sa aplice o politica de personal arbitrara. Din punct de vedere managerial faza contractelor a contribuit la adoptarea metodelor moderne de recrutare si selectie a personalului si la adoptarea si aplicarea programelor de pregatire si de evaluare. Astfel, accentul este pus pe motivarea personalului prin cresterea preocuparii pentru perfectionarea lor profesionala. Plecand de la clasificarea trebuintelor efectuata de Maslow, Donald Mc Gregor (anii `70) a considerat ca se pot emite doua conceptii despre om cunoscutele teorii X si Y de la care deriva doua stiluri de conducere: Teoria X descrie conceptia traditionala a functiei de conducere in sensul ca ea este aceea care trebuie sa dirijeze eforturile indivizilor, sa-i motiveze, sa-i controleze, sa le modifice comportamentele, indivizii necesitand supraveghere, recompensare sau pedeapsa. Ipotezele de la care pleaca aceasta teorie caracteristice fazei primare: munca neplacuta datorata indolentei, evitarea responsabilitatilor, obiective opuse celor ale firmei induc un stil birocratic bazat pe functionarea mecanica. Teoria Y reprezinta constructia inversa a teoriei X, in sensul ca ea se axeaza pe urmatoarele ipoteze: a. munca nu este agreabila pentru ca nu s-a actionat in acest sens si ca atare este posibil ca omul sa fie determinat pozitiv prin masuri specifice; b. metodele autoritare pot avea rezultate pozitive pe termen scurt, dar ele provoaca efecte negative pe termen mediu; c. cea mai mare parte a indivizilor sunt capabili sa-si stabileasca obiective si sa doreasca sa le realizeze; d. indivizii isi asuma responsabilitati, considerandu-le chiar o ocazie de imbogatire si de diversificare a muncii; Multe din ideile novatoare ale teoriei Y se aplica astazi cu succes spre exemplu descentralizarea sau delegarea sarcinilor si responsabilitatilor. In cadrul noilor conceptii referitoare la factorul uman se inscrie si Hertzberg, care prin cercetarile sale cu privire la factorii de motivare si de igiena pleaca de la consideratia ca elementele care dau satisfactie in munca sunt de natura diferita fata de cele care provoaca insatisfactie. Hertzberg identifica doua categorii de factori ce exercita o influenta asupra comportamentului uman in munca: factorii de igiena care se refera la ambianta generala a muncii (remunerare, durata muncii, conditii de munca) factorii de motivare de motivare care vizeaza la consideratia pentru realizarile individului, pentru initiativa, responsabilitati, etc. de motivare Aceste consideratii teoretice sunt extrem de necesare pentru a putea intelege parcursul evolutional al functiunii de personal si transformarea sa in notiune de functiune de resurse umane.6

FUNCTIUNEA DE RESURSE UMANE CONINUT ORGANIZARE Pentru a realiza o sinteza a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane si a functionalitatilor subsumate este necesar sa se realizeze un paralelism evolutional intre functia de personal si managementul resurselor umane, prezentat in schema de mai jos. Nr. Elemente Functia de personal Crt. definitorii 1. Natura sarcinilor Administrarea personalului (incadrare, salarizare); aplicarea prevederilor dreptului muncii 2. 3. Cunostinte necesare Orizontul problemelor specifice Calificarea Titularului functiei Preocupari prioritare Managementul resurselor umane Administrarea personalului Definirea si aplicarea politicilor sociale; de relatii umane; de integrare si de motivare; de comunicare si negocieri Juridice si administrative Juridice, administrative, economice, psihologice, psiho-sociologice Termen scurt Termen mediu plan de pregatire profesionala Termen lung plen de perspectiva de pregatire profesionala Jurist Jurist, economist, specialist in management, psiholog, sociolog Respectarea legislatiei; Integrarea strategiei sociale calculul salariilor;aplicarea in politica generala a metodelor si tehnicilor organizatiei; antrenarea de organizare a muncii personalului la realizarea proiectelor de dezvoltare in intreprindere Seful de personal Director de Resurse Umane; Director al dezvoltarii umane si sociale

4. 5.

6.

Responsabilul functiei

7

Insa, o foarte bun sintez a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane i a funciunilor subsumate realizeaza economistul francez Jean Marie Peretti n lucrarea Gestiunea resurselor umane: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) administrarea curent a personalului; gestiunea propriu-zis a personalului; formarea personalului; dezvoltarea social; gestiunea costurilor cu personalul; informarea i comunicarea; mediul i condiiile de munc; relaiile sociale; reprezentarea conducerii n problemele de gestiune a personalului; relaiile externe.

a) ADMINISTRAREA CURENT A PERSONALULUI reprezint subdomeniul prin intermediul cruia se asigur funcionarea cotidian a ntreprinderii: angajri, remunerri, relaii cu sindicatele,etc. mai precis, ea se ocup de rezolvarea unor sarcini cum ar fi: - nregistrarea, urmrirea i controlul datelor individuale i colective ale personalului ( dosare individuale, fiiere de baz, realizarea de statistici) - aplicarea dispoziiilor legale i ale reglementrilor n vigoare - administrarea remuneraiilor - calcularea cheltuielilor sociale: securitate social, pensionri, etc. b) GESTIUNEA PROPRIU-ZIS A PERSONALULUI are ca principal obiectiv ansamblul aciunilor legate de ocuparea locurilor de munc: - previziunea cerinelor de ordin cantitativ i calitativ - recrutarea/selecia - evaluarea locurilor de munc i a posturilor - evaluarea persoanelor - promovarea i mobilitatea persoanelor c) FORMAREA PERSONALULUI asigur creterea i transmiterea patrimoniului cultural al ntreprinderii i se preocup de realizarea urmtoarelor sarcini: - determinarea cerinelor de formare - ntocmirea planului de formare aferent - ndeplinirea aciunilor planului de formare adoptat - evaluarea rezultatelor obinute

8

d) DEZVOLTAREA SOCIAL acoper mai multe aspecte i anume: - organizarea muncii n cadrul compartimentelor i locurilor de munc - definirea posturilor de lucru - adaptarea forei de munc la cerinele nevoilor tehnologice e) GESTIUNEA COSTURILOR CU PERSONALUL presupune o urmrire a cheltuielilor referitoare la instruirea i perfecionarea personalului, la remunerarea postului de munc f) INFORMAREA I COMUNICAREA domeniu ce are ca principale obiective s ofere informaii necesare att conducerii ct i personalului organizaiei, s apropie conducerea i salariaii, s o fac mai comunicativ. MEDIUL I CONDIIILE DE MUNC vizeaza n principal dou domenii diferite: - contextul n cadrul cruia evolueaz angajatul - coninutul propriu-zis al muncii Se urmrete realizarea unor condiii mai bune n ceea ce privete securitatea i igiena muncii, mediul fizic, stabilirea unor orare de lucru flexibile, etc.g)

h) RELAIILE SOCIALE - problematica ce trebuie rezolvat n cadrul acestui domeniu ine de prevenirea disfuncionalitilor sociale i stabilirea acelor persoane care conduc reuniunile cu delegaii, ntlnirile cu sindicatele ( care se ocup cu negocierea anual a salariilor i a timpului de lucru) REPREZENTAREA CONDUCERII N PROBLEMELE DE GESTIUNE A PERSONALULUI - In majoritatea structurilor organizatorice, departamentele de resurse umane sunt subordonate direct conducerii i ndeplinete multe din structurile conducerii n acest domeniu: - soluionarea conflictelor individuale colective - rezolvarea cazurilor individuale prin intermediul orientrii cariereii)

j) RELAIILE EXTERNE asigur legatura organizaiei cu diferite organe i organisme specializate care se ocup cu : inspecia muncii, securitatea societii, cu patronatul, administraia local, nvmntul, etc.

9

II SISTEMUL PREVIZIONAL AL EFECTIVELOR DE PERSONAL Strategia intreprinderii este conditionata si conditioneaza la randul ei, strategia sociala. Pentru atingerea unor obiective viitoare este necesar sa existe o resursa umana adecvata, cu anumite dimensiuni cantitative, de o anumita calitate si o anumita structura. Intreprinderea trebuie sa extrapoleze resursele la momentul t si sa-si determine si cerintele la acelasi moment, cu scopul de realiza eventualele decalaje si a actiona pentru realizarea unui echilibru. Adoptarea resurselor de personal la cerintele pe termen mediu si lung poate fi redata sub forma unui sistem cibernetic sugestiv, care favorizeaza buna intelegere a continutului, a etapelor previziunii si controlului realizarii sale. A. Echilibrul cerinte-resurse pe termen scurt (la nivel de zile, saptamani si luni) se realizeaza prin masuri diverse, dupa specificul situatiilor in care se gaseste intreprinderea: - in cazul sezonalitatii recrutarea de personal sezonier, ore de lucru suplimentare, decalari ale programelor de concediu, de formare, de recrutare, etc.; - in caz de varf de activitate se poate recurge la: ore suplimentare de lucru, angajari cu durata determinata, programe de cooperare in productie, reprogramarea concediilor si a recuperarilor, etc.; - in caz de goluri de activitate: blocarea programului de recrutare si de cooperare in productie, somaj partial, renuntarea la ore suplimentare de lucru, etc. ; - in caz de absenteism: ameliorarea conditiilor de munca, programarea adecvata a formarii, programarea adecvata a concediilor si delegatiilor etc. Pentru realizarea unui astfel de echilibru nu mai pot fi luate in considare masuri temporare, de conjunctura. Ajustarile actioneaza atat asupra cerintelor, cat si asupra resurselor de personal. 1. Ajustarile interne. Sunt de preferat, deoarece sunt mai ieftine si imbunatatesc imaginea intreprinderii pe piata fortei de munca. Constau in: a) modificari operate asupra sistemului productiv: investitii mai performante, reproiectarea organizarii muncii, etc., care cresc productivitatea; b) reafectarea resurselor umane existente in cadrul unitatii: promovarea personalului, mobilitate orizontala, ambele puse in practica dupa sustinerea unor programe coerente de formare profesional. 2 Ajustarile externe. De cele mai multe ori ajustarile interne nu sunt suficiente pentru realizarea echilibrului, si astfel se recurge si la ajustari externe, care previn imbatrinirea personalului si aduc un suflu nou in intreprindere. Cele mai cunoscute parghii utilizate in practica sunt urmatoarele: a) angajarea de noi salariati b) reducerea efectivelor prin pensionari anticipate, licentieri, etc.10

Pentru gestionarea optima a echilibrului cerinte-resurse de personal, se pot utiliza modele complexe de simulare, utilizate deja de multi ani in intreprinderile occidentale.B. Echilibrul cerinte-resurse pe termen mediu si lungCERINTE LA MOMENTUL 0 Productia de bunuri si servicii la momentul t ECHILIBRU LA MOMENTUL 0 Strategiile si planurile firmei RESURSE LA MOMENTUL 0

Starea sistemului productiv

Planuri de investitii si de automatizare-robotizare Ajustare I - durata muncii - productivitatea

Sistem de supravietuire si promovare

Cerinte la momentul t - total - structurate dupa criterii specifice

Resurse la momentul t - total - structurile dupa criterii specifice

Comparatia cerinte-resurse Exista identitate ?

DA

NU

DEZECHILIBRU Dorinte ale personalului Starea sistemului educativ intern

AJUSTARI INTERNE Formare, mutare

AJUSTARI EXTERNE Angajari, licentieri

Starea pietei muncii si a legislatiei Dorinte ale personalului

ECHILIBRUL LA MOMENTUL t

11

Asadar, sistemul de previziune a efectivelor de personal are ca obiect proiectarea pe termen mediu i lung a necesarului i a resurselor de personal ale unei organizaii. Se proiecteaz sub forma unor modele coerente, formalizate i informatizate ale cror recomandri stau la baza deciziilor pe linie de resurse umane. Proiectarea resurselor umane trebuie s aib n vedere atat factorii naturali, exteriori organizaiei (durata de activitate, cursul vieii), cat i factorii interni (promovabilitatea). Situaia existent n majoritatea organizaiilor pune n eviden o reducere a disponibilitilor n resurse umane pe o perioad de timp oarecare, ca urmare a pensionrilor, demisiilor, mobilitii interne, a promovrilor sau deceselor. n general moralitatea, plecrile voluntare i demisiile personalului sunt elemente care influeneaz starea resurselor umane, n timp ce pensionrile sunt mai uor de anticipat. Situaia final a resurselor umane e influenat i de politica de promovare a organizaiei. n cazul n care gestiunea carierelor se bucur de atenie i include toate previziunile necesare, modificrile specifice subsistemele de promovare sunt anticipate cu uurin. Aceste promovri pot fi cuantificate ntro manier mai simplificat prin proiectarea numrului de posturi. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE reprezint procesul de gsire a numrului i a tipului adecvat de angajai pentru a ocupa posturile din organizaie, ce li se potrivesc, la momentul potrivit. Beneficiile planificrii resurselor umane:

Utilizarea mai eficient a personalului disponibil Reducerea fluctuaiei de personal

12

III. DEFINIREA I ANALIZA POSTURILOR Postul - reprezint componenta primar a structurii organizatorice i funcionale a organizaiei. Pentru individ, postul reprezint suma activitilor pe care acesta trebuie s le presteze n coordonate spaiale i de timp determinate. Prin fia postului sunt descrise cantitativ i calitativ atribuiile salariatului, condiiile de munc, durata activitilor zilnice, recompensele, etc. Definirea posturilor reprezint activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor salariailor care i le vor asuma. Sarcina proiectrii postului revine managerilor organizaiei, att la nfiinarea acesteia, precum i pe toat durata activitii. Procesul de definire/proiectare a posturilor este: dinamic, fiind condiionat de realizrile organizaiei, din transformrile tehnologice din domeniu de activitate al organizaiei, de raportul cerere/ofert de pe piaa forei de munc i de gradul de colarizare al populaiei; interactiv - organizaia are capacitatea de a satisface solicitrile de locuri de munc pentru un anumit segment social; comunicarea dintre organizaie i oficiile pentru fora de munc neocupat este benefic pentru prile aflate n proces; - creterea gradului de colarizare determin adoptarea unei politici specifice privind fora de munc; Descrierea posturilor are ca scop stabilirea: - obiectivelor - sarcinilor - competenelor - responsabilitile Obiectivele postului reprezint motivaia care astat la baza nfiinrii lui. Ele sunt clasificate n funcie de: a) aria de acoperire - obiective punctuale sunt proiectate pentru realizarea unor activiti de moment care nu pot fi atinse prin activiti desfurate n cadrul altor posturi - obiective limitate activitile aferente postului acoper o secven bine definit din domeniul postului - obiective largi acoper o plaj larg a domeniului13

b) anvergura temporar - obiective instantanee trebuie atinse imediat ce apare oportunitatea - obiective limitate obiectivele sunt definite pe durate previzibile de timp - obiective cvasi-permanente vizeaz activitile de rutin c) durata de existen estimat - obiective tactice vizeaz realizarea unor activiti concrete, planificate a se desfura n timp ndelungat - obiective strategice de atins pentru momente ndeprtate de timp i care vizeaz dezvoltarea ulterioar a organizaiei Sarcinile postului sunt de regul concrete, bine definite n timp i spaiu, de cele mai multe ori repetabile/periodice, pe durat ndelungat de timp. Responsabilitatea atribuirii cu sarcini a posturilor aparine managerilor departamentelor i organizaiei. Acestora le revine rolul de a identifica conexiunile caracteristicile, diferitele obiective i de a stabili funciile posturilor. Competenele postului reprezint limitele n care salariatul poate lua decizii, poate desfura activitatea i n care are atribuii de serviciu. Ele implic urmtoarele aspecte: autorizare, autoritate profesional i putere de decizie. Responsabilitate este caracteristica postului care vizeaz obligaia salariailor s gireze pentru calitatea, cantitatea i termenele lucrrilor. Trebuie s fie corelat cu sarcinile i cu autoritatea titularului postului. Concluzionnd, la proiectarea posturilor trebuie luate n considerare: a) variabilele mediului exterior organizaiei - caracteristicile mediului economic - cerearea, respectiv oferta pieei muncii - gradul de pregtire a populaiei active i disponibile - pragul atins de dezvoltare tehnologic n domeniul de activitate al organizaiei b) variabilele mediului interior organizaiei - capacitatea de adaptare la modificrile mediului exterior - politica de dezvoltare a organizaiei - resursele organizaiei c) caracteristica segmentului activ recrutat de organizaie - pregtirea general - pregtirea profesional - indicatorii motivrii14

Definirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului propriu organizaiei cu cele ale mediului exterior, n conformitate cu obiectivele strategice ale acesteia. ANALIZA POSTURILOR Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii eseniale legate de un anuit post. Prin analiza postului se studiaz att postul i caracteristicile lui, ct i cunotinele, experiena i aptitudinile necesare titularului acestuia. Dou motive o fac util i necesar: 1. furnizarea informaiei corecte despre posturi 2. justific deciziile de personal Este important pentru c formeaz baza de plecare n multe activiti ale managerului de resurse umane: - proiectarea ( previziunea) posturilor - recrutarea i selecia - instruirea - dezvoltarea carierei - protecia i sigurana angajailor - evaluarea performanelor - recompensarea Analiza poate fi realizat de mai multe persoane: - managerul organizaiei titularul postului - superiorul acestuia Cnd analiza este efectuat de titular, trebuie aprobat de superior. Prezint avantajul c titularul cunoate cel mai bine postul respectiv. Chestionarul pentru analiza posturilor trebuie s furnizeze urmtoarele informaii de baz: 1. denumirea postului 2. denumirea postului superiorului direct 3. denumirea posturilor supervizate 4. descrierea postului ( job descprition) lista pentru sarcini i responsabiliti

15

CHESTIONAR DE ANALIZA A POSTULUI Organizatia.... Denumirea postului .. Analizat de Informatii obtinute de la ... 1. Clarificare A. Educatie B. Cunostinte despre echipamente C. Folosirea mijloacelor tehnice D. Cunostinte despre materiale E. Dexteritati (care este natura dexteritatilor cerute0 2. Responsabilitati: A. Materiale B. Echipament C. Influenta asupra altor operatii D. Responsabilitati pentru reclamatiile beneficiarilor E. Coordonare F. Decizii 3. Cerinte fizice A. Monotonia B. Pozitia de lucru C. Puterea D. Efortul 4. Conditii de lucru A. Conditii deosebite de lucru B. Riscuri.

16

Metode de obtinere a informatiilor necesare analizei postuluiMetoda Observarea Persoane implicate Seful direct Analistul postului Caracteristici Continua instantanee Limitata (multe posturi nu au cicluri de munca care sa poata fi descrise usor) Se foloseste in paralel cu alte metode Exista tendinta de exagerare a datelor si a timpului Poate fi foarte subiectiva Asigura obtinerea informatiilor necesare Relativ obiectiva Permite obtinerea informatiilor necesare Exacta Permite implicarea angajatului Este fundamentata stiintific Consuma timp in concepere si aplicare

Angajatul Autofotografierea

Analistul postului Interviul Angajatul Chestionarul de analiza Seful direct a postului Analistul postului

Analistul postului Chestionare specializate

1. Observarea este metoda direct prin care sunt puse n eviden

urmtoarele aspecte: activiti care se desfoar, modul de desfurare, participanii, factorii care mpiedic derularea activitilor, sursele de disconfort fizica sau psihic, de pericol i de stagnare, suprapunerea de activiti precum i17

cauzele care induc stri confuze. Pentru a fi eficient se aplic sistematic. Dezavantaje: stresul, timpul limitat, faptul c activitile mentale nu pot fi observate. 2. Interviul individual are avantaj c, fiind condus de analiti, pune n eviden aspecte care nu au fost nregistrate n alte documente, care scap observatorului sau care au fost prezentate denaturat prin autoevaluare. Dezavantaje: subiectivismul salariatului i teama de a-i pierde locul de munc. 3. Chestionarele se completeaz de ctre titularii posturilor vizate i sunt aprobate de superiorii direci ai acestora. Avantaje: economie de timp n strngerea datelor, posibilitatea celui care realizeaz analiza de a-i structura i formula ntrebrile din timp, economie de bani, posibilitatea de exprimare fr stnjeneal, producerea de date care se sintetizeaz i se raporteaz uor. Dezavantaje: - posibilitatea ca informaia s fie interpretat greit fie de cel chestionat, fie de analist; - necesitatea unui volum important de timp ( i abiliti tehnice) pentru eleborarea unor chestionare eficace - neadecvarea pentru exprimarea liber a rspunsurilor neanticipate. Descrierea postului const n identificarea postului ( poziie, rol, atribuii) i n specificarea postului cerine privind educaia, trsturile comportamentale, experiena i aptitudinile: - pregtirea general - pregtirea profesional - abiliti fizice i deprinderi intelectuale - experiena de munc - nivelul competenelor relaionale - capacitatea de a lucra n condiii de stres - atitudinea fa de risc - spiritul de echip Job descpriton se concretizeaz printr-un document standardizat denumit fia postului. Documentul este eleborat de analitii care au evaluat rezultatele obinute la analiza postului. Fia postului este documentul care formalizeaz angajarea i salarizarea personalului fiind obligatorie de semnat de ctre titularul postului.Aceasta include: - denumirea - departamentul - codul, conform nomenclatorului de profesii i meserii categoria de ncadrare18

-

numele titularului postului ( i numele analistului) descrierea sumar a postului activitile de efectuat cerinele postului contextul postului

Structura unei fise de postFisa de post are urmatoarea structura: I. Titlul postului

se prezinta denumirea postului (conform cerintelor legale)

II. Scopul postului

se precizeaza de ce exista acel post in organizatie

III. Structura organizatorica (de care apartine)

se mentioneaza carei structuri organizatorice ii apartine din punct de vedere ierahic (departament/ compartiment/ birou/ atelier/ sectie etc.) se mentioneaza ce post are autoritate ierarhica in raport cu postul descris in fisa de post.

IV. Managerul ierarhic superior

V. Competenta minima necesara 1. Educatia minima necesarao

ca nivel (care este nivelul minim de studii necesare - elementare, medii etc.) ca specialitate (care este calificarea/ specializarea obtinuta prin educatie necesara pentru ocuparea postului)

o

2. Experienta minima necesara:o o

in munca (cati ani in munca sunt necesari pentru ocuparea postului) in specialitate (cati ani in specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului) in management (cati ani in conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea postului) in organizatie (cati ani sunt necesari sa lucreze in organizatie pentru ocuparea postului)19

o

o

3. Calificari/ Specializari/ Instruiri minime necesareo

se mentioneaza calificarile/ specializarile/ instruirile necesare pentru ocuparea postului sunt altele decat cele dobandite prin educatie. Ca exemplu: cunoasterea utilizarii unui anumit program de calculator, calificarea de a utiliza un anumit utililaj, specializarea intr-o anumita tehnologie etc.).

4. Abilitati si deprinderi, insusiri fizice si psihice minime necesareo

se mentioneaza care sunt acestea ca tip si ca nivel.

VI. Principale atributii

se prezinta sintetic atributiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele activitati realizate de persoana care ocupa postul astfel incat sa fie atins scopul pentru care exista postul) Relatii de autoritate ierarhica (pe cine are subordonati) Relatii de autoritate functionala (pe cine are subordonati pe o anumita problema/ pe un anumit domeniu) Relatii de autoritate de stat major (pe cine poate inlocui) Relatii de reprezentare (cu cine poate interactiona din afara organizatiei si pe ce probleme poate reprezenta organizatia) Relatii de cooperare (cu cine colaboreaza in mod direct) Relatii de control (pe cine poate controla in mod direct) se mentioneaza ce autoritate are postul (ce tip si volum de resurse poate mobiliza direct), ce poate decide si in raport cu ce, pe ce probleme si in ce limite poate decide.

VII. Relatii organizatorice

VIII. Autoritate si decizie

20

IV. RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI Recrutarea este activitatea de cutare i atragere n organizaie, a unui grup de persoane capabile i interesate s ocupe posturile vacante, din interiorul cruia se pot alege candidai corespunztori pentru acest post. Recrutarea este activitatea premergtoare seleciei personalului, care reprezint procesul prin care sunt alei, dintre candidaii recrutai, cei care vor primi oferta de angajare. Recrutarea este de dou tipuri: recrutarea intern ( reorientarea profesional a unor angajai) Avantaje: - salariaii sunt bine cunoscui de organizaie; - salariaii cunosc bine organizaia; - cheltuielile privind selecia n vederea reorientrii profesionale sunt minime; - timpul aferent acestei activiti este minim; - aspiraiile salariailor de a urca pe scara ierarhic sau de a fi promovai n alte posturi sunt ndeplinite; - motivarea personalului crete; - performanele organizaiei cresc. recrutarea extern Avantaje: - atragerea unui nou eantion de personal, bine selecionat, motiveaz indirect vechii salariai, care vor fi nevoii s-i dovedeasc pe deplin competenele; - candidaii la selecie pot furniza specialitii pe care aceasta nu-I avea i care pot contribui la dezvoltarea proiectelor; - portofoliul cultural al organizaiei devine mai bogat; - se poate cultiva o nou filozofie a organizaiei; - performanele organizaiei cresc; O bun recrutare permite organizaiei s angajeze persoane ale cror aptitudini sunt foarte apropiate sau chiar suprapuse cerinelor postului. Caracterul adaptabil al cunotinelor, aptitudini i personalitate face ca indivizii alei s se plieze la posturi i s le mbunteasc. Sistemul post titular de post devine astfel dinamic i adaptabil, iar angajarea presupune ntotdeauna un compromis ntre cerine cu caracter ideal i resurse efectiv disponibile, cu caliti diferite, ce nu corespund descrierilor iniiale.

21

PIAA MUNCIIIndivizii i aptitudini diverse (Testarea) Extragerea aptitudinilor individului Ierarhizarea candidailor

ORGANIZAIAPosturi i profiluri diverse Descrierea posturilor de creat Ierarhizarea cerinelor Selectarea unui post

Selectarea unui candidat

O angajare

Primul pas n recrutare l constituie descrierea postului, care are ca rezultat ntocmirea fiei postului. Aceasta specific sarcinile i responsabilitile ce revin titularului postului, condiiile de lucru, modalitatea de recompensare, caracteristicile personale necesare angajatului pentru ndeplinirea cerinelor postului, poziia pe linie ierarhic, etc. Practic, pe baza cerinelor postului, trebuie creat portretul candidatului ideal, portret ce ar trebui s includ trei categorii de nsuiri: indispensabile, n absena crora nu se poate obine postul; eseniale, care trebuie neaprat posedate pentru a asigura ndeplinirea corect a obiectivelor postului; dorite, care nu sunt neaprat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice postului. Mai exact, elementele care sunt n general examinate sunt urmtoarele: Caracteristici fizice: sntate, prezentare, vrst, sex - Experien : n acelai post, ntr-un alt post apropiat, ntr-un post pregtitor. - Competene specifice: cunotine tehnice, nivelul acestora; - Motivaia : dorina de evoluie, de securitate, de ordin economic, de perfecionare;22

- Trsturi de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii de munc, stabilitate, aptitudini de apartenen la grup.SURSELE DE RECRUTARE

Interne politica de promovare i transfer Externe candidaturi directe - referine ale angajailor - angenii de plasare a forei de munc - instituii de nvmnt - candidai gsii prin anun de recrutare - candidai anterior - reangajri - oficiul forelor de munc. 1. Candidaturi directe cei ce se prezint din proprie iniiativ la sediul organizaiei sau expediaz prin pot un CV nsoit de o scrisoare de intenie. De obicei sunt inclui ntr-o baz de date i astfel intr n procesul de recrutare atunci cnd se ivesc posturi vacante. 2. Referine ale angajailor surs de recrutare rapid, relativ ieftin i agreat de candidai. Candidaii provenii din aceast surs prezint garanii morale suplimentare i permit o mai mare stabilitate pe post. Exist riscul ns s se dezvolte adevrate mici familii n cadrul firmei, n condiiile n care angajaii au tendina de a recomanda doar prieteni i rude. 3. Ageniile de plasare a forei de munc primul inconvenient l constituie costul ridicat al acestor servicii. 4. Instituii de nvmnt multe firme i concentreaz annual eforturile de recrutare asupra absolvenilor ( ultimul an) sau studenilor. Ofertele ( de multe ori n regim part-time) pot fi atractive pentru cei care doresc s-i adauge o experien practic cunotinelor teoretice deja acumulate. Recrutarea se face cel mai adesea sub forma trgurilor de job-uri, promovnd astfel i imaginea firmei. 5. Candidaii gsii prin anun de recrutare Anunul de recrutare include patru etape pentru a putea fi considerat obiectiv i profesional: a) identificarea segmentelor care intereseaz pentru recrutare presupune utilizarea unor tehnici de marketing specifice prin intermediul crora nsuirile candidatului s corespund n mare parte profilului postului. n aceast faz, echipa de recrutare trebuie s in cont de starea pieei forei de munc n general i a segmentului vizat, imaginea organizaiei pe aceleai piee, caracteristica populaiei la care urmeaz s ajung comunicarea. b) stabilirea duratei i a parcursului campaniei un singur anun poate fi ineficient n cazul n care sunt propuse spre ocupare mai multe posturi de munc. De cele mai multe ori campania trebuie s dureze 2-3 sptmni i s 23

nregistreze mai multe apariii ale anunului. n general trei apariii duc la rezultate sigure din punct de vedere al eficienei. c) selectarea categoriei de mass-media i a mijloacelor adecvate presa scris, comunicarea audio, audiovizual. Ca variante eficiente pot fi alese trei anunuri publicate pe acelai suport, la o sptmn interval, sau se poate recurge la trei anunuri identice, care apar ntr-o sptmn pe trei supori diferii. d) conceperea textului ce trebuie comunicat. textul anunului ce urmeaz a fi publicat trebuie s capteze atenia i s atrag ctre organizaie mai muli candidai. Pentru a corespunde unei astfel de cerine, trebuie s aib n vedere urmtoarele: s conin datele de identificare ale organizaiei, descrierea postului, profilul candidatului, criterii de selecie avute n vedere, remunerri i alte avantaje, precum i modaliti de contactare. 6. Candidai anterior sunt foarte multe situaii n care candidaii de valoare nu sunt acceptai pentru c nu exist un post liber adecvat lor. 7. Reangajri o persoan reangajat prezint avantaje majore fa de un nou venit ( cunoate activitatea firmei i angajaii). Desigur trebuie avut n vedere i motivele plecrii. 8. Oficiul forelor de munc pot pune la dispoziie liste cu posibili candidai. SELECIA Selecia reprezint procesul prin care se aleg, conform unor principii i criterii prestabilite de ctre organizaie i aplicate de departamentul de resurse umane, cei mai potrivii candidai pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmeaz a fi create. Selecia presupune dou etape. Etapa I presupune verificarea preliminar a documenteleor prezentate de candidai . Sugestie !!! Dosarul de selecie trebuie s fie de bun calitate culoare gri, albastru, negru i s includ cerere de nscriere sau scrisoare de intenie / motivaie, CV, copii legalizate dup documentele de identitate, studii, carnetul de munc, recomandri sau caracterizri de la precedentele locuri de munc. Reprezentanii departamentului de resusrse umane sunt abilitai s eleboreze testele preliminare i s le administreze, n vederea eliminrii din concurs a candidailor care nu corespund cerinelor minime impuse de posturile vacante sau care urmeaz a fi create. Una din formele curente de selecie o reprezint interviul. Definit ca o conversaie dirijat, interviul este foarte utilizat pentru acei candidai care au depit faza preliminar a seleciei. El permite desfurarea unei dicuii menite s identifice multiplele caracteristici de natur profesional i psihologic pe care candidatul le dezvluie, fiindu-le analizate trsturile de caracter i psihice, temperamentul, comportamentul i pregtirea general. De asemenea, el poate24

constitui i prob de rezisten la efortul fizic i intelectual. O repriz de interviu nu poate dura mai mult de 60-90 minute. Etapa II a seleciei e constituit din testele privind profesia. n funcie de caracteristicile postului, testele pot fi de natur diferit: probe scrise, orale, aplicaii practice, teste medicalespeciale i altele. Cteodat candidailor li se poate cere realizarea unui proiect ( managerial de exemplu, dac natura postului o cere). Proiectul poate fi realizat la sediul firmei, ntr-un interval de timp dat i poate fi prezentat chiar la inetrviu. n final are loc evaluarea general a performanelor candidailor i aplicarea criteriilor strict eliminatorii. Dup eliminarea candidailor care nu ntrunesc condiii minime de angajare, se continu selecia prin compararea calitilor, definirea preteniilor de salarizare, aptitudinilor, pregtirii i prestaiei la probele seleciei pentru candidaii rmai n curs. Urmeaz adoptarea deciziei de angajare ( de regul pe o perioad determinat de prob), angajare care debuteaz cu integrarea.

CURRICULUM VITAE25

1. Family name: 2. First name: 3. Date of birth: 4. Nationality: 5. Civil status: 6. Education Institution (from to) Degree(s) or Diploma(s) obtained:

7. Language skills: (1 is the highest) Language Reading Speaking Writing

8. Membership of professional bodies: 9. Other skills: 10. Present position: 11. Years within the firm: 12. Key qualifications: 13. Professional experience record Date from Date to Location Company Position Description 14. Other relevant information

26

SCRISOARE DE INTENIENUMELE

ADRESA TELEFONUL

COMPANIA caruia i se adreseaza scrisoarea

DATA

Domnule/Doamn A vrea s propun ateniei dumneavoastr scrisoarea mea de intentie pentru postul de . din cadrul companiei .. Am activat timp de X ani in principala companie .. in cadrul careia mi-am perfectionat permanent competenta utilizarii PC-ului, deprinderile de lucru cu publicul, etc.. Mediul profesional si de o necontestabila calitate al acestei companii ma determina s caut in continuare acel loc de munc unde s ntlnesc maxima seriozitate si inalte standarde de excelen. Consider c acest post de din cadrul companiei mi ofera oportunitatea de a-mi folosi aptitudinile, instruirea i experiena acumulate in acesti X ani. Pot s m definesc ca fiind o persoan perseverent, care tie cum s-i ating obiectivele, dedicat muncii sale i capabil de a trece cu succes peste toate provocrile potrivite personalitatii si dorinei de succes. n opinia mea, ceea ce cred c m caracterizeaz cel mai bine sunt abilitile de comunicare excelente, lucrul in echipa, receptivitatea si constiinciozitatea. Dac dumneavoastr considerai c v atrag atenia cunotinele acumulate i capacitile mele de lucru, a fi onorat s lucrez n cadrul companiei .. Pentru informaii suplimentare voi anexa Curriculum Vitae. Cu respect, SEMNATURA

27

V. INTEGRAREA

Integrarea nseamn realizarea conformitii dintre competenele, abilitile i aspiraiile angajatului i caracteristicile postului, i compatibilizarea trsturilor comportamentale cu cele ale colegilor i ale efilor ierarhici. Fiecare angajat se afl permanent n situaia de a se adapta condiiilor de munc aflate n continu schimbare; pe de alt parte, nsi pregtirea, comportamnentul, starea social i material a angajatului se schimb permanent astfel nct integrarea devine proces dinamic din care ambele pri pot i trebuie s ctige. n aceast faz ulterioar angajrii ce presupune intocmirea dosarului angajatului si a CIM-ului, angajaii trebuie s fie condui, ndrumai i monitorizai de ctre eful direct, de ctre delegatul acestuia sau de ctre managerul de carier ( ef departament resurse umane). Angajatul trebuie s primeasc informaii referitoare la: - legislaia muncii - prevederile ROF adoptat de organizaie - prevederile RI - obiectivele organizaiei - schema structural i funcional a organizaiei - procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice - caracteristicile compartimentului i ale locului de munc - structura colectivului de lucru - atribuiile generale ale postului - fia postului Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic, sociologic i administrativ. Astfel, printre scopurile integrrii pot fi menionate: formalizarea cu noile condiii de munc, stabilirea regimului normal de comunicare ntre noii angajai i ceilali salariai precum i crearea unei atmosfere de siguran pentru cei intrai n sistem. Regulamentul de Ordine si Functionare detaliaz modul de organizare a companiei i a subdiviziunilor organizatorice, stabilete regulile de funcionare, normele de conduit, drepturile i obligaiile pentru personalul organizaiei. n funcie de tipul organizaiei, regulile de funcionare pot lua forma politicilor i procedurilor de firm, iar normele de conduit, drepturile i obligaiile personalului sunt denumite uzual Regulament Intern. Regulile de funcionare n cazul activitii departamentului de resurse umane mpreun cu ROI ( ROF + ROI) sunt denumite n multe organizaii MANUALUL PERSONALULUI.28

R.O.F.-ul include: a) descrierea organizaiei i a subdiviziunilor organizatorice: 1. scurt istoric al organizaiei 2. misiunea i scopul companiei 3. motivele legate de existena organizaiei ( statutul acesteia) 4. descrierea subdiviziunilor manageriale ale organizaiei 5. descrierea subdiviziunilor executive ale organizaiei b) reguli de funcionare n cazul principalelor activiti ale companiei ( politici / proceduri de firm) c) normele de conduit, drepturile i obligaiile personalului ( ROI)

R.I. include, conform art.258 din Codul Muncii (Lg.40/2011): a) reguli privind protectia, igiena si securitatea in munca in cadrul unitatii; b) reguli privind respectarea principiului nediscriminarii si al inlaturarii oricarei forme de incalcare a demnitatii; c) drepturile si obligatiile angajatorului si ale salariatilor; d) procedura de solutionare a cererilor sau a reclamatiilor individuale ale salariatilor; e) reguli concrete privind disciplina muncii in unitate; f) abaterile disciplinare si sanctiunile aplicabile; g) reguli referitoare la procedura disciplinara; h) modalitatile de aplicare a altor dispozitii legale sau contractuale specifice; i) criteriile si procedurile de evaluare profesionala a salariatilor.

29

CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCA incheiat si inregistrat sub nr. / in registrul general de evidenta a salariatilor*) Partile contractului Angajator persoana juridica/fizica cu sediul/domiciliul in ... inregistrata la Registrul comertului/autoritatile administratiei publice din . Sub nr. .., cod fiscal .., telefon ., reprezentata legal prin ..., in calitate de ., si salariatul/salariata domnul/doamna ., domiciliat/ domiciliata in localitatea ., str. .., nr. .., judetul ., posesor/posesoare al/a buletinului/cartii de identitate/pasaportului seria , nr. ., eliberat/eliberata de .. la data de , CNP ., autorizatie de munca/permis de sedere in scop de munca seria nr. .. din data de ., am incheiat prezentul contract individual de munca in urmatoarele conditii asupra carora am convenit: Obiectul contractului: Durata contractului: a) nedeterminata, salariatul/salariata .. urmand sa inceapa activitatea la data de . b) determinata, de . Luni, pe perioada cuprinsa intre data de . si data de / pe perioada suspendarii contractului individual de munca al titularului de post. Locul de munca Activitatea se desfasoara la din sediul social/punct de lucru/alt loc de munca organizat al angajatorului. 2. In lipsa unui loc de munca fix salariatul va desfasura activitatea astfel: ..1.

Felul muncii Functia/meseria .., conform clasificarii ocupatiilor din Romania Atributiile postului Atributiile postului sunt prevazute in fisa postului, anexa la contractul individual de munca *).30

Evaluarea profesionala Criteriile de evaluare a activitatii profesionale a salariatului : Conditii de munca 1. Activitatea se desfasoara in conditii grele, vatamatoare sau periculoase, potrivit Legii nr. 31/1991 privind stabilirea duratei timpului de munca sub 8 ore pe zi pentru salariatii care lucreaza in conditii deosebite vatamatoare, grele sau periculoase. 2. Activitatea prestata se desfasoara in conditii normale/deosebite/speciale de munca, potrivit Legii nr. 263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice, cu modificarile si completarile ulterioare. 1.a)

b) 2.a)

b) c)

Durata muncii O norma intreaga, durata timpului de lucru fiind de ore/zi, .. ore/saptamana. Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaza: (ore zi/ore noapte/inegal) Programul de lucru se poate modifica in conditiile regulamentului intern/contractului colectiv de munca aplicabil. O fractiune de norma de ore/zi , . ore/saptamana Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaza: (ore zi/ore noapte). Programul de lucru se poate modifica in conditiile regulamentului intern/contractului colectiv de munca aplicabil. Nu se vor efectua ore suplimentare, cu exceptia cazurilor de forta majora sau pentru alte lucrari urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau inlaturarii consecintelor acestora.

Concediul Durata concediului anual de odihna este de .. zile lucratoare, in raport cu durata muncii (norma intreaga, fractiune de norma). De asemenea, beneficiaza de un concediu suplimentar de .. Salarizare Salariul de baza lunar este de . lei, din care: sporuri .. indemnizatii .. prestatii suplimentare in bani d) modalitatea prestatiilor suplimentare in natura;. 2. Orele suplimentare prestate in afara programului normal de lucru sau in zilele in care nu se lucreaza ori in zilele de sarbatori legale se compenseaza cu ore libere platite sau se platesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de munca aplicabil sau Legii nr. 53/2003 Codul muncii. 3. Data/datele la care se plateste salariul este/sunt .. 1. a) b) c) Drepturi specifice legate de sanatatea si securitatea in munca: a) echipament de protectie ..;31

b) c) d) e)

echipament de lucru .; antidoturi .; alimentatie de protectie ; alte drepturi si obligatii privind sanatatea si securitatea in munca Alte clauze perioada de proba este de ..........zile calendaristice.; perioada de preaviz in cazul concedierii este de .................... zile lucratoare, conform Legii nr. 53/2003 - Codul Muncii sau contractul colectiv de munca; perioada de preaviz in cazul demisiei este de .................... zile lucratoare, conform Legii nr. 53/2003 - Codul Muncii, cu modificarile si completarile ulterioare sau Contractului colectiv de munca aplicabil ; in cazul in care salariatul urmeaza sa-si desfasoare activitatea in strainatate, informatiile prevazute la art. 18 alin. (1) din Legea nr. 53/2003 - Codul muncii se vor regasi si in contractul individual de munca; alte clauze.

a) b) c)

d) e)

M. Drepturi si obligatii generale ale partilor 1. Salariatul are, in principal, urmatoarele drepturi: a) dreptul la salarizare pentru munca depusa; b) dreptul la repaus zilnic si saptamanal; c) dreptul la concediu de odihna anual; d) dreptul la egalitate de sanse si tratament; e) dreptul la securitate si sanatate in munca; f) dreptul la acces la formare profesionala. 2. Salariatului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii: a) obligatia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indeplini atributiile ce ii revin conform fisei postului; b) obligatia de a respecta disciplina muncii; c) obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de serviciu; d) obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate a muncii in unitate; e) Obligatia de a respecta secretul de serviciu. 3. Angajatorul are, in principal, urmatoarele drepturi: a) sa dea dispozitii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitatii lor; b) sa exercite controlul asupra modului de inmdeplinire a sarcinilor de serviciu; c) sa constate savarsirea abaterilor disciplinare si sa aplice sanctiunile corespunzatoare, potrivit legii, contractului colectiv de munca aplicabil si regulamentului intern ; d) sa stabileasca obiectivele de performanta individuala ale salariatului. 4. Angajatorului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii: a) sa inmaneze salariatului un exemplar din contractul individual de munca, anterior inceperii activitatii; b) sa acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de munca, din contractul colectiv de munca aplicabil si din lege ; c) sa asigure permanent conditiile tehnice si organizatorice avute in vedere la elaborarea normelor de munca si conditiile corespunzatoare de munca;32

d) sa informeze salariatul asupra conditiilor de munca si asupra elementelor care privesc desfasurarea relatiilor de munca; e) sa elibereze, la cerere, un document care sa ateste calitatea de salariat a solicitantului, respectiv activitatea desfasurata de acesta, durata activitatii, salariul, vechimea in munca, in meserie si specialitate; f) sa asigure confidentialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului.

Dispozitii finale Prevederile prezentului contract individual de munca se completeaza cu dispozitiile Legii nr. 53/2003 Codul Muncii si ale contractului colectiv de munca aplicabil incheiat la nivelul angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/national, inregistrat sub nr. ../. la Inspectoratul teritorial de munca al judetului/municipiului / Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale. Orice modificare privind clauzele contractuale in timpul executarii contractului individual de munca impune incheierea unui act aditional la contract, conform dispozitiilor legale, cu exceptia situatiilor in care o asemenea modificare este prevazuta in mod expres de lege. Prezentul contract individual de munca s-a incheiat in doua exemplare, cate unul pentru fiecare parte. O. Conflictele in legatura cu incheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau incetarea prezentului contract individual de munca sunt solutionate de instanta judecatoreasca competenta material si teritorial, potrivit legii. Angajator, Reprezentant legal, Pe data de prezentul contract inceteaza in temeiul art. din Legea nr. 53/2003 Codul Muncii, cu modificarile si completarile ulterioare in urma indeplinirii procedurii legale. Angajator, Salariat, Semnatura Data

33

VI. MOTIVAREA Motivarea reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop care, o dat atins, va determina satisfacerea unei necesiti. Energiile interne care determin motivaia nevoile de baz sau primare (hran, somn, adpost), nevoi de securitate, de recunoatere i de apartenen la grup, stima de sine, autoafirmarea i autodepirea. Energiile externe care influeneaz motivaia sunt date de conexiunea manager salariat. n practic oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite ( ceea ce motiveaz un salariat poate s nu fie suficient pentru altul). A motiva oamenii n munca lor nseamn a-I rsplti bnete i a le acorda alte faciliti pentru contribuia lor la progresele organizaiei prin iniiativ i effort. Pe de alt parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale i sociale . Recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea comunicrii la locul de munc sunt determinante n obinerea performanei salariailor. Beneficiile constituie de asemenea o important surs motivaional i reprezint o form de recompensare indirect oferit angajailor plata timpului nelucrat concedii, zile libere, diferite tipuri de asigurri, ajutoare, compensaii i premii. Avantaje complementare = ansamblu aciunilor unei organizaii, prin care se permite unui salariat s beneficieze gratuit, sau la un pre redus, de posesiunea sau folosina unui bun sau serviciu. Ele se pot mpri n dou categorii: a) cele care sunt la dispoziia ntregului personal al organizaiei b) cele atribuite ntr-o manier selectiv34

a) - include preuri i tarife prefereniale pentru produsele sau serviciile organizaiei ( SNCFR, ROMTELECOM) - dobnzi prefereniale pentru salariaii instituiilor bancare - mese gratuite la restaurante sau cantine proprii - punerea la dispoziie salariailor a unor terenuri de sport - organizarea unor magazine cu articole diferite i practicarea n cadrul lor a unor preuri avantoaje pentru propriul personal b) sunt acordate ndeosebi persoanelor situate pe nivele ierarhice superioare, ele includ automobil, PC, mobil, laptop.

Concediile A. Concediul de odihn Orice salariat ncadrat n munc are dreptul s beneficieze n fiecare an calendaristic de concediu de odihn pltit. Durata minim a concediului de odihn pltit, stabilit prin art. 140 din Codul Muncii este de 20 zile lucrtoare. Durata efectiva a concediului de odihna anual se stabileste in contractul individual de munca, cu respectarea legii si a contractelor colective aplicabile si se acorda proportional cua activitatea prestata intr-un an calendaristic. Tinerii sub 18 ani au dreptul la minim 23 zile lucrtoare ( art.142 CM) Salariaii din Administraia Public au dreptul ( art.1, alin.1 din HG 250/1992, republicat) la un concediu de odihn anual pltit de : - 21 zile pentru o vechime 10 ani Salariaii din Regiile Autonome au dreptul ( art.1, alin.2 din HG 250/1992, republicat) la un concediu de odihn anual pltit de : 18 zile pentru o vechime15 ani Conform art. 5 alin.2 din Legea 6/1992, programarea efecturii concediului de odihn se stabilete anual de ctre conducerea unitii mpreun cu sindicatele sau reprezentanii salariailor. Se stabilete la sfritul anului calendaristic pentru anul urmtor ( art.143 CM). In cazul in care programarea concediilor se face fractionat, angajatorul este obligat sa stabileasca programarea astfel incat fiecare salariat sa efectueze intrun an calendaristic cel putin 10 zile lucratoare de concediu neintrerupt. B). Concediu pentru evenimente familiale deosebite35

n afara concediului de odihn, salariaii au dreptul la zile libere pltite n cazul unor evenimente familiale deosebite ( art.10 alin 1 din Legea 6/1992) - salariaii din Administraia public, regiile autonome i instituiile bugetare au dreptul la zile de concediu pltite n urmtoarele cazuri: - cstoria salariatului 5 zile - naterea sau cstoria unui copil 3 zile - decesul soului sau al unei rude pn la gradul II 3 zile n contractele colective se prevede dreptul la zile libere pltite astfel: - cstoria salariatului 5 zile - cstoria/naterea unui copil 2 zile - decesul so, copil, prini, socri 3 zile - deces bunic, frai, surori 1 zi - donatorii de snge 2 zile (una n ziua donrii)

C). Repausul ntre dou zile de munc Este de cel puin 12 ore consecutive, cuprinse ntre sfritul programului dintr-o zi i nceputul programului din ziua urmtoare. Acest interval poate fi mai mic la schimbul turelor, dar nu sub 8 ore. D). Repausul sptmnal art.132 CM se acord n dou zile consecutive Sptmna de lucru este de 5 zile (40 ore) corespunztor duratei medii lunare a timpului de lucru. E). Pauza de mas Se poate acorda pentru cel mult or n cursul programului de lucru, fr introducerea ei n durata timpului de munc. F). Zilele de srbtoare legal in care nu se lucreaz sunt (art.134 CM): - 1 si 2 ianuarie; - prima si a doua zi de Pasti; - 1 mai; - 1 decembrie; - prima si a doua zi de Crciun; - prima si a doua zi de Rusalii ; - Adormirea Maicii Domnului- 15 august ; - 2 zile pentru fiecare dintre cele dou srbtori religioase anuale, declarate astfel de cultele religioase legale, altele dect cele crestine, pentru persoanele apartinnd acestora.36

Fiecare societate e liber s-i stabileasc prin negocieri cu salariaii i alte zile nelucrtoare care s fie menionate n CCM. G). Concediul fr plat Poate fi solicitat pentru rezolvarea unor situaii personale: - susinerea examenului de BAC sau examenului de admitere n instituiile de nvmnt superior - susinerea examenelor de an universitar i a examenului de diplom in temeiul art.10 alin2 Legea 6/1992 Conform art.26 alin 2 din HG nr.250/1992 republicat, perioada acestor concedii se consider vechime n munc. Concediile fr plat pot fi acordate de mai multe ori pe an, singura condiie impus de lege fiind aceea c nr. total de zile de CFS s nu depeasc 90 zile lucrtoare anual. H). Concediul medical Const n intervalul de timp (pltit) n care salariatul i-a pierdut temporar capacitatea de munc n urma unui accident sau boal obinuit, ca urmare unui accident de munc sau boal profesional, Potrivit prevederilor art.12 din OUG 158/2005 privind concediile si indemnizatiile de asigurari sociale de sanatate, indemnizatia pentru incapacitate temporara de munca se suporta dupa cum urmeaza: a) de ctre angajator, din prima zi pana in a 5-a zi de incapacitate temporara de munca; b) din bugetul Fondului national unic de asigurari sociale de sanatate, incepand cu : ziua urmatoare celor suportate de angajator, conform lit.a si pana la data incetarii incapacitatii temporare de munca a asiguratului sau a pensionarii acestuia; prima zi de incapacitate temporara de munca, in cazul persoanelor asigurate prevazute la art.1 alin (1) lit.C si alin.(2). Potrivit art.10 alin (5) din OUG 158/2005 privind concediile si indemnizatiile de asigurari sociale de sanatate, duratele de acordare a concediilor medicale sunt exprimate in zile calendaristice.Cu alte cuvinte, pentru concediul medical ce se acorda in continuarea celui initial, calculul se face la fel ca si in cazul in care ar fi existat doar un singur certificat de concediu medical.Cele doua certificate se analizeaza cumulat, primele 5 zile calendaristice fiind suportate de catre angajator din fondul de salarii iar urmatoarele din FNASS. In situatia in care unui asigurat i se acorda in aceeasi luna doua sau mai multe concedii medicale pentru afectiuni diferite, fara intrerupere intre ele, indemnizatia se calculeaza si se plateste separat, iar cand se acorda mai multe concedii medicale in aceeasi luna pentru aceasi afectiune fara intrerupere intre ele, durata lor se cumuleaza. Baza de calcul a37

indemnizatiilor se determina ca medie a veniturilor lunare din ultimele 6 luni din cele 12 luni din care se constituie stagiul de cotizare, pana la limita a 12 salarii minime brute pe tara lunar. Pentru incapacitate temporar de munc determinat de accidente de munc sau boli profesionale idemnizatia este de 100%. ncepnd cu a 90 zi de concediu medical este necesar un aviz medical. I).Concediul de maternitate Femeile au dreptul la concediu de maternitate pltit, care se compune din 63 zile de concediu prenatal i 63 zile de concediu postnatal. J). Concediul pentru creterea copilului n vrst de pn la 1 an, respectiv 2 ani Conform OUG nr.111/2010 oricare dintre prinii salariai are dreptul la un concediu pltit pentru creterea copilului pn la 1 an, respectiv 2 ani. De mentionat faptul ca noua lege se aplica doar copiilor nascuti dupa 01.01.2011. Acest concediu se acord la cerere n continuarea concediului de maternitate pn la mplinirea vrstei de 1 an, respectiv 2 ani, o singur dat pentru un copil. Parintele care va beneficia de indemnizatie trebuie sa opteze intre a sta un an acasa si a incasa lunar o suma reprezentand 75% din media veniturilor nete realizate in ultimele 12 luni, dar nu mai mare de 3400 lei sau a sta doi ani acasa cu o suma lunara reprezentand 75% din media veniturilor nete realizate in ultimele 12 luni, dar nu mai mare de 1200 lei. Suma indemnizatiei lunare nu poate fi mai mica de 600 lei, iar daca parintele a optat sa stea doar un an acasa cu copilul, la data revenirii la serviciu va mai primi un stimulent de insertie de 500 lei lunar, pana la implinirea de catre copil a varstei de 2 ani. Aceast perioad constituie vechime n munc. K). Concediul pentru ngrijirea copilului bolnav n vrst de pn la 3 ani Femeile care au copii bolnavi n vrst pn la 3 ani au dreptul la concediu pltit pentru ngrijirea acestora. Indemnizaia la care au dreptul salariatele n acest caz este stabilit n aceleai procente, pe trane de vechime, ca n cazul indemnizaiilor de boal

VII.FORMAREA PERSONALULUI Formarea se definete astfel ca ansamblul aciunilor capabile s aduc indivizii i grupurile lor n stare s-i realizeze cu competen sarcinile actuale sau viitoare pentru bunul mers al organizaiei. Formarea38

nglobeaz toate activitile educaionale crora li se consacr un adult, indiferent c este vorba de studii generale, reciclare sau de perfecionare. Formarea profesionala este procesul de schimbare sistematic a comportamentului si atitudinilor angajailor, cu scopul de a crete eficiena lor n cadrul organizaiei. Termeni utilizai n activitatea de formare TERMENI DEFINIREA TERMENILOR Formare Transfer al cunotinelor i al experienei ctre salariai, pentru a le permite s se achite cu bine de sarcinile lor; ansamblul aciunilor care vizeaz s pun n valoare salariaii, urmat sau nu de promovare; termen care nglobeaz perfecionarea, ucenicia, reciclarea, iniierea, primirea, antrenarea etc. Formare general Nivelul acumulrilor din colaritatea general sau profesional, solicitat de un post pentru a se putea da un randament acceptabil la ocuparea lui Formare Formare obinut ntr-o instituie colar, tehnic etc., care profesional s permit obinerea unor cunotine temeinice i practice ntr-un domeniu specific, i necesare pentru exercitarea unei meserii sau a unei profesii Formare n Formare organizat n maniera de a face s alterneze alternan perioadele de pregtire n instituiile colare sau de alt tip, cu perioade de stagiu sau de munc n ucenicie n cadrul organizaiei, remunerate sau neremunerate Coaching Acompaniere individual realizat de un membru al organizaiei sau de un consultant extern, n scopul de a ajuta un salariat s-i mreasc performana Antrenament Formare dispersat n mersul activitii unui salariat, care se poate ntinde de la cteva ore la mai multe luni, n funcie de complexitatea sarcinilor. Ea vizeaz s permit salariatului s obin competenele imediate pentru a putea ndeplini obligaiile postului Concediu de Concediu acordat oricrui salariat n cursul vieii sale formare/ profesionale care s-i permit s urmeze cu titlu individual perfectionare aciuni de formare/perfectionare, cu remunerare ntreag sau parial pentru o perioad dat. Aceste aciuni trebuie s permit salariatilor s acumuleze noi cunotine sau s accead la un nivel superior de calificare. Formarea Reciclare sau formare nencetat a salariatului, care s-i continu permit acestuia s-i pun la zi cunotinele ntr-o disciplin, o tehnic, o meserie sau o profesie. Aceast formare i permite implicit s se adapteze la schimbrile tehnice i ale condiiilor de munc.39

Formare de sprijin prin care un salariat nva n acelai timp s efectueze diverse sarcini i s se familiarizeze cu noi procedee i tehnici utilizate ntr-o profesie sau o meserie, cu scopul de a realiza munca n condiii de satisfacie Formare n afara Aciune de formare urmat de salariat n afara orelor sale timpului de munc de munc i pentru care angajatorul nscrie cheltuielile n buget separat de salarii. Se mai folosete i termenul de buget de perfecionare Iniiere Ansamblul aciunilor care constau n a arta unui salariat sarcinile unui nou loc de munc sau mnuirea unui instrument sau maini noi Reciclare Termen care desemneaz toate programele (patronale, sindicale, legale) destinate s formeze salariaii din cauza unei schimbri datorate automatizrii, s-i familiarizeze cu noile sarcini sau s-i nvee o nou meserie sau o nou profesie Autoformare Termen care concentreaz concepiile formrii orientate spre luarea n calcul i dezvoltarea autonomiei de a nva Conform art. 188. din Codul Muncii, formarea profesional a salariatilor are urmtoarele obiective principale: a) adaptarea salariatului la cerintele postului sau ale locului de munc; b) obtinerea unei calificri profesionale; c) actualizarea cunostintelor si deprinderilor specifice postului si locului de munc si perfectionarea pregtirii profesionale pentru ocupatia de baz; d) reconversia profesional determinat de restructurri socioeconomice; e) dobndirea unor cunostinte avansate, a unor metode si procedee moderne, necesare pentru realizarea activittilor profesionale; f) prevenirea riscului somajului; g) promovarea n munc si dezvoltarea carierei profesionale. Formarea profesional si evaluarea cunostintelor se fac pe baza standardelor ocupationale si se poate realiza prin urmtoarele forme: a) participarea la cursuri organizate de ctre angajator sau de ctre furnizorii de servicii de formare profesional din tar sau din strintate; b) stagii de adaptare profesional la cerintele postului si ale locului de munc; c) stagii de practic si specializare n tar si n strintate; d) ucenicie organizat la locul de munc; e) formare individualizat; f) alte forme de pregtire convenite ntre angajator si salariat. Angajatorul are obligatia de a asigura salariatilor acces periodic la formarea profesional si conform art. 191 elaboreaz anual planuri de formare40

Formare la locul de munc

profesional, cu consultarea sindicatului sau, dup caz, a reprezentantilor salariatilor. Planul de formare profesional face parte integrant din contractul colectiv de munc aplicabil, salariatii avand dreptul s fie informati cu privire la continutul planului de formare profesional. Formarea profesional individualizat se stabileste de ctre angajator mpreun cu salariatul n cauz, tinnd seama de criteriile avute n vedere n cadrul planului anual de formare profesional si de conditiile de desfsurare a activittii la locul de munc. Modalitatea concret de formare profesional, drepturile si obligatiile prtilor, durata formrii profesionale, precum si orice alte aspecte legate de formarea profesional fac obiectul unor acte aditionale la contractele individuale de munc. n cazul n care participarea la cursurile sau stagiile de formare profesional este initiat de angajator, toate cheltuielile ocazionate de aceast participare sunt suportate de ctre acesta. Pe perioada participarii la cursurile sau stagiile de formare profesionala, salariatul va beneficia, pe toata durata formarii profesionale, de toate drepturile salariale detinute. Pe perioada participarii la cursurile sau stagiile de formare profesionala ( in acest caz),salariatul beneficiaza de vechime la acel loc de munca, aceasta perioada fiind considerata stagiu de cotizare in sistemul asigurarilor sociale de stat. Salariatii au dreptul s beneficieze, la cerere, de concedii pentru formare profesional, care se pot acorda cu sau fr plat. Concediile fr plat pentru formare profesional se acord la solicitarea salariatului, pe perioada formrii profesionale pe care salariatul o urmeaz din initiativa sa. Cererea de concediu fr plat pentru formare profesional trebuie s fie naintat angajatorului cu cel putin o lun nainte de efectuarea acestuia si trebuie s precizeze data de ncepere a stagiului de formare profesional, domeniul si durata acestuia, precum si denumirea institutiei de formare profesional. Efectuarea concediului fr plat pentru formare profesional se poate realiza si fractionat n cursul unui an calendaristic, pentru sustinerea examenelor de absolvire a unor forme de nvtmnt sau pentru sustinerea examenelor de promovare n anul urmtor n cadrul institutiilor de nvtmnt superior. Durata concediului pentru formare profesional nu poate fi dedus din durata concediului de odihn anual si este asimilat unei perioade de munc efectiv n ceea ce priveste drepturile cuvenite salariatului, altele dect salariul. Conform art. 195, salariatii care au beneficiat de un curs sau un stagiu de formare profesional, in conditiile art.194 alin.1, nu pot avea initiativa incetarii contractului individual de munca pentru o perioada stabilita prin act aditional. Durata obligatiei salariatului de a presta munc n favoarea angajatorului care a suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesional, precum si orice alte aspecte n legtur cu obligatiile salariatului, ulterioare formrii profesionale, se stabilesc prin act aditional la contractul individual de munc. Nerespectarea de ctre salariat a acestei dispozitii determin obligarea acestuia la suportarea41

tuturor cheltuielilor ocazionate de pregtirea sa profesional, proportional cu perioada nelucrat din perioada stabilit conform actului aditional la contractul individual de munc. Aceasta obligatie revine si salariatilor care au fost concediati n perioada stabilit prin actul aditional, pentru motive disciplinare, sau al cror contract individual de munc a ncetat ca urmare a arestrii preventive pentru o perioad mai mare de 60 de zile, a condamnrii printr-o hotrre judectoreasc definitiv pentru o infractiune n legtur cu munca lor, precum si n cazul n care instanta penal a pronuntat interdictia de exercitare a profesiei, temporar sau definitiv. n cazul n care salariatul este cel care are initiativa participrii la o form de pregtire profesional cu scoatere din activitate, angajatorul va analiza solicitarea salariatului, mpreun cu sindicatul sau, dup caz, cu reprezentantii salariatilor. Angajatorul va decide cu privire la cererea formulat de salariat, n termen de 15 zile de la primirea solicitrii. Totodat angajatorul va decide cu privire la conditiile n care va permite salariatului participarea la forma de pregtire profesional, inclusiv dac va suporta n totalitate sau n parte costul ocazionat de aceasta. Salariatii care au ncheiat un act aditional la contractul individual de munc cu privire la formarea profesional pot primi n afara salariului corespunztor locului de munc si alte avantaje n natur pentru formarea profesional.

42

VIII. EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE Procesul de evaluare a performanelor este ansamblul procedurilor standardizate viznd obinerea informaiilor privind comportamentul profesional al salariailor. Evaluarea performanelor se realizeaz pentru: - exprimarea i dimensionarea corect a obiectivelor; - determinarea direciilor i modalitilor de perfecionare profesional a salariailor i de mrire a performanelor lor; - stabilirea abaterilor fa de obiectivele adoptate i de efectuarea coreciilor; - micorarea riscurilor provocate de meninerea sau promovarea unor persoane incompetente; Exist trei tipuri de criterii: trsturile de personalitate, comportamentele si rezultatul. Evaluarea trsturilor de personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar fi: dinamismul, inteligenta, creativitatea, ncrederea n sine, entuziasmul, simtul responsabilittii, loialitatea etc. Aceste criterii sunt dificil de definit, de msurat dar mai ales de comunicat. Stabilirea criteriilor de evaluare trebuie s se fac ntotdeauna cu ajutorul analizei posturilor. Dac se doresc schimbri n comportamentul angajatilor, trebuie ca acestea s fie legate de aspecte importante ale muncii lor. Ceea ce este potrivit pentru un post poate fi total nepotrivit pentru altul. La baza departajrii angajatilor este necesar s se gseasc criteriile de evaluare a performantei individuale. n general, criteriul care defineste performanta profesional, partial sau total, este construit de manager din elemente specifice locului de munc si postului. Dimensiunile n baza crora se realizeaz aprecierea performantei profesionale sunt: flexibilitatea, adaptabilitatea, multilateralitatea, precizia, putinta de finalizare a lucrrii, ncadrarea n termenele stabilite. La evaluarea performantei profesionale, deosebit de important si nu trebuie neglijat este experienta profesional dobndit n timp. Relatia dintre performantele profesionale curente, de moment si cele care definesc nivelul profesional general al individului este necesar s fie analizat cu43

discernmnt. Simpla comparatie spontan ntre persoane nu poate conduce la o evaluare corect a performantei profesionale individuale. Pierderea din nivelul de performant profesional a angajatului se datoreaz n principal managerului, care nu este n msur s-l scoat din activittile de rutin, repetitive si stereotipe, s-l fac s-si ntreasc si consolideze motivatia n activittile pe care le desfsoar. Activitatea cea mai complex care trebuie s fie mai bine stimulat este aceea de creatie. La cresterea performantei profesionale a personalului, un rol important l are managerul cruia i revine obligatia s asigure angajatilor un climat socioprofesional corespunztor. Evaluarea incorect de ctre manager a performantei profesionale individuale conduce la instaurarea unui climat nefavorabil care se repercuteaz asupra productivittii muncii prin nerealizarea normelor si a atributiilor de serviciu si prin calitatea necorespunztoare a produselor, lucrrilor si serviciilor. Climatul de munc nefavorabil se caracterizeaz prin procent ridicat de ntrzieri de la program, absente, rat ridicat a fluctuatiei de personal, nerealizarea sarcinilor la termenele stabilite etc. Evaluarea performanelor nseamn compararea realizrilor, comportamentului, atitudinii, nivelului specific de pregtire, etc, cu criteriile de performan. Altfel spus, criteriile de performan stabilesc ce trrebuie fcut, iar standardele de performan nseamn ct i cum trebuie fcut. Evaluarea performanelor salariailor este axat pe urmtoarele aspecte: - trsturile de caracter i temperamentale; - potenielul fizic i intelectual - performane generale - performane specifice - potenialul de perfecionare profesional Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, fie potentialul de viitor. Printre acestea putem mentiona: 1. caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate); 2. competenta; 3. caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol); 4. interesul pentru resursele alocate postului; 5. orientarea catre excelenta; 6. preocuparea pentru interesul general al firmei; 7. adaptabilitatea la post; 8. capacitatea de decizie; 9. capacitatea de inovare; 10. spiritul de echipa; 11. delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului; 12. comunicarea, etc. Standardele de performanta - criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Acestea stabilesc ce trebuie sa faca o44

persoana si cat de bine (indicatorii folositi fiind cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia, eficienta utilizarii resurselor materiale si financiare si modul de realizare a produselor si serviciilor Metode de evaluare a performantelor - la evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode, cum ar fi metodele de clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, sau metodele bazate pe comportament FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI Numele si prenumele Data nasterii Vechi mea in unitate Locul de munca Vechimea la locul de munca De cat timp este cunoscut salariatul de catre seful sau? De cat timp este salariatul subalternul sefului sau? I. Aprecierea performantei (se incercuieste numarul corespunzator; 1-performanta minima, 5-performanta maxima) 1. Cunoasterea lucrarilor 1.1. Salariatul cunoaste corespunzator lucrarile? 1 2 3 4 5 1.2. Care sunt cunostintele complementare care trebuie 1 2 3 4 5 assimilate? 2. Calitatea lucrului prestat 2.1 Calitatea lucrului este corespunzatoare? 1 2 3 4 5 2.2 Daca nu, cum se poate ameliora? . . 3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat 3.1 Volumul este satisfacator? 1 2 3 4 5 3.2 Daca nu, de ce? . . 4. Respectarea reglementarilor 4.1. Respectarea reglementarilor privind activitatile 1 2 3 4 5 atribuite 4.2. Respectarea reglementarilor privind protectia muncii 1 2 3 4 5 4.3. Precizari privind rezolvarea aspectelor negative . . 5. Capacitatea de asimilare a instructiunilor privind munca 1 2 3 4 5 6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 1 2 3 4 5 7. Calitati personale 7.1. Memorie 1 2 3 4 5 7.2. Spirit de echipa 1 2 3 4 5 7.3.Initiativa 1 2 3 4 545

7.4. Creativitate 7.5. Care sunt calitatile specifice salariatului?

1 2 3 4 5 . . 7.6. Sistematic, care sunt punctele slabe ale salariatului? . . Se insumeaza punctajele partiale constituindu-se punctajul general P I Aprecierea generala P I permite stabilirea performantei la nivelul actual: a. salariatul se afla in progres fata de evaluarea anterioara b. salariatul a progresat c. salariatul are aceeasi performanta d. salariatul a regresat II. Orientarea profesionala A. Salariatul este incadrat Da 5 puncte corespunzator pe locul pe care il ocupa? Nu 0 puncte B. Salariatul este calificat Da 5 puncte pentru alte lucrari? (care si de ce?) Nu 0 puncte Aprecierea generala P II (suma punctajelor de mai sus) III. Potentialul Potential de conducere (salariatul are cunostinte si 1 2 3 4 5 competente pentru a ocupa functii de conducere?) Potential de promovare (salariatul are cunostinte si 1 2 3 4 5 competente pentru a ocupa functii superioare?) C. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul? . . D. Care este functia pe care o poate detine salariatul? . . Aprecierea generala P III se face prin aditiunea punctelor pentru randurile C si D APRECIEREA GENERALA se obtine prin aditionarea punctajelor P I, P II si P III Prezentul chestionar a fost: Intocmit de seful Avizorul Vizat de compartimentului superioruluisefului seful de compartiment departamen tului Numele si prenumele Data Semnatura46

IX. COMUNICAREA Comunicarea = schimb de informaii, opinii, sentimente. n ceea ce l privete pe manager, comunicarea cu ceilali este indispensabil pentru a putea coordona, motiva i informa personalul pe care l conduce. n cadrul grupului de munc are urmtoarele obiective: informarea corect i la timp a membrilor grupului; formarea de opinii n legtur cu diferite evenimete, discutarea acestora i trensmiterea ctre cei interesai; vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i nemulumirilor ntre membrii grupului; luarea deciziilor i transmiterea acestora; evaluarea performanelor obinute. Mediul prin care se face trensmiterea mesajelor poate deforma mesajul i chiar procesul de nelegere datorit unor perturbaii care pot s apar ( zgomot, posibilitatea de percepere ale receptorului, personalitatea emitorului). Comunicarea n cadrul grupului de munc este de mai multe tipuri: verbal, scris, nonverbal; formal sau neformal; interpersonal; de grup ( intragrup i intergrup); Comunicrile din cadrul grupului sunt influenate de: calitatea mesajului; viteza i ritmul de comunicare; sensul comunicrii ( ascendent, descendent, orizontal); mrimea grupului; Relaia manager subordonat trebuie s se realizeze prin dialog de tip solicitare rspuns. Prin solicitare mnagerul va repartiza sarcini subordonailor pe msura calificrii lor i chiar mai dificile i va controla modul de ndeplinire. Prin rspuns managerul va rspunde repede i sincer la problemele ridicate de subordonai. Comunicarea poate fi oral/scris: descendent47

ascendent pe orizontal/vertical prin intranet = reea intern de calculatoare bazat pe tehnologia internetului. Intranetul nu este public, fiind accesibil doar angajailor sau membrilor autorizai de organizaie Comunicarea descendent asigur transparena necesar unei bune participri a salariailor la realizarea obiectivelor unei ntreprinderi. Ea asigur coeziunea necesar colectivului, prin faptul c pune la dispoziia acestuia instruciuni diverse, proceduri i alte informaii tehnico-organizatorice care permit o mai bun realizare a sarcinilor. n acelai timp comunicarea descendent constituie mijlocul principal prin intermediul cruia se cunoate ntreprinderea i mediul su profesional. Prin informaii specifice, incluse n supori adecvai, ntreprinderea asigur meninerea unei ambiane motivante, n cadrul creia se regsesc toi salariaii. Rolul su fundamental este acela de a evita ca ntre organizarea general a unei ntreprinderi i organizarea comunicrii ctre propriul colectiv de salariai s existe un decalaj n defavoarea acesteia din urm. Cu ct comunicarea intern descendent este mai bine organizat, cu att mai mult eficacitatea muncii personalului va fi mai ridicat. Mijloacele cele mai utilizate n comunicarea descendent sunt statutul ntreprinderii, filme de prezentare, zilele cu pori deschise", jurnalul de ntreprindere, alte publicaii interne, edinele cu salariaii etc. n lipsa unui document mai redus de prezentare a ntreprinderii, statutul acesteia permite o cunoatere mai bun de ctre fiecare salariat a sistemului n care i desfoar activitatea, a obiectivelor i organizrii sale, a locului su n acest mecanism complex. Filmele de prezentare a ntreprinderii sunt un mijloc utilizat i eficient n comunicarea intern descendent. Mai sugestiv i mai uor de reinut n ceea ce privete coninutul informaiilor, filmul poate face referiri la conductori, la furnizori, la clieni, punnd n eviden i rolul ntreprinderii n cadrul ecosistemului su. Zilele porti deschise" organizate de ntreprindere sunt rezervate salariailor i membrilor familiilor lor i permit o aprofundare specific a sistemului, ntr-un context nou, deosebit. Aceast cale de informare asupra ntreprinderii s-a dovedit fructuoas, pentru c n timpul lucrului salariaii nu au timpul necesar de a ptrunde tot ceea ce se afl ceva mai departe de propriul loc de munc. Jurnalul de ntreprindere, care poate avea o periodicitate diferit de la o ntreprindere la alta, i propune s prezinte viaa i problemele pe care aceasta le are cu mediul su. Adresndu-se ntregului personal jurnalul difuzeaz multe informaii importante de ordin general asupra a ceea ce face i asupra a ceea ce urmeaz s realizeze ntreprinderea. edinele cu salariaii. Toate mijloacele prezentate anterior se dovedesc uneori insuficiente n realizarea obiectivelor comunicrii descendente. Infor48

maiile incluse n jurnalul de ntreprindere, n filme sau n alte mijloace sunt receptate de salariai ca reprezentnd fapte deja consumate, asupra crora nu se mai poate reveni, iar rolul lor decizional este sczut. Pe de alt parte, exist riscul ca multe din informaiile transmise prin aceste mijloace s fie interpretate diferit, i deci inexact fa de ceea ce s-a urmrit de ctre conductori. Pentru a se evita o lips de dialog cu salariaii, conductorii ntreprinderii recurg la un mjloc clasic i, evident, eficient din acest punct de vedere: edinele. Atunci cnd se dorete cu adevrat mobilizarea personalului, evitarea interpretrilor i a dificultilor ulterioare, conductorii ntreprinderii recurg la edine, care dei impun rezolvarea unor restricii, sunt mai eficiente din acest punct de vedere. Comunicarea ascendent. Comunicarea nu este complet atunci cnd lipsete latura sa ascendent. Prin comunicarea descendent salariaii sunt suprainformai, dar acest lucru nu nseamn c ei sunt bine informai. Lipsa unui retur al informaiilor, a unui feed-back, linsa mijloacelor de exprimare la salariai nseamn tot attea restricii n calea comunicrii. Informarea ascendent presupune existena unui sistem de mijloace prin intermediul cruia s se poat solicita i/sau primi prerile salariailor n legtur cu o decizie sau cu un obiectiv oarecare, a unui flux de informaii care va permite cunoaterea nevoilor, a preocuprilor, aspiraiilor i propunerilor personalului. Supremaia ndelungat a comunicaiei descendente a fcut ca realizarea comunicaiei respectiv s nu fie deloc uoar. Pentru a fi eficient aceast comunicare nu trebuie realizat ad-hoc, ci trebuie insistat asupra bunei funcionri a instrumentelor de care se dispune n acest sens: anchetele de opinie, cutia cu idei sau sugestii, ntrebri scrise adresate conducerii etc. Anchetele de opinie reprezint calea cea mai utilizat pentru dezvoltarea comunicrii ascendente n ntreprindere. Avnd avantajul c pot fi folosite periodic sau ori de cte ori este nevoie, anchetele pot oferi informaii diverse asupra strii de spirit i a opiniilor salariailor n ceea ce privete modul n care cunosc obiectivele ntreprinderii, a felului n care sunt tratai de ctre superiorii lor, asupra propriilor salarii, asupra deciziilor luate n ultimul timp, asupra gestiunii etc. Anchetele de opinie permit o mai bun cunoatere a mediului psihosocial al ntreprinderii i sunt utile i la elaborarea unei politici de comunicare. " . Cutia cu idei sau sugestii. Dei se consider c nu mai prezint un interes deosebit datorit apariiei cercurilor de calitate i a altor grupuri n care ideile se exprim prin dezbateri colective, cutia cu idei sau sugestii se pstreaz nc n toate ntreprinderile, deoarece exist muli inovatori solitari. Pentru a beneficia de astfel de idei sau sugestii, se pot oferi prime n funcie de importana si de utilitatea lor pentru ntreprindere. ntrebri adresate conducerii ntreprinderii. Un astfel de procedeu poate sau nu s fie adoptat i formalizat de ctre ntreprindere, care are prilejul unei49

analize statistice suplimentare. Pot fi astfel cunoscute subiectele importante care apar n interior i la care urmeaz s se rspund fie individual, fie n general.

X. REMUNERAREA PERSONALULUI Remunerarea reprezinta o importanta variabila de reglare economica si sociala, cu multiple incidente, care presupune realizarea unor manevre experte, prin proceduri cat mai obiective si cat mai rationale. Relatia clasica intre indicele de crestere a productivitatii muncii (si deci a rezultatelor) si indicele de crestere a salariilor, trebuie sa stea in permanenta in atentia conducerii intreprinderii. Orice crestere de rezultate, care genereaza un profit suplimentar, trebuie sa se regaseasca si in remunerarea personalului, adica o parte a acestui surplus trebuie sa revina personalului. Remunerarea nu reprezinta un ansamblu amorf de variabile, ci un sistem coerent si evolutiv, cu caracteristici bine conturate. 1. Orice sistem de remunerare trebuie sa tina cont de trei elemente de baza: echilibrul financiar al intreprinderii, echitatea intre indivizi si competitivitatea externa. Orice variatie a salariilor individuale are implicatii deosebite asupra fondului de rulment al intreprinderii si acest lucru trebuie sa fie permanent luat in considerare. Echitatea intre salariati trebuie de asemenea avuta in vedere; remunerarea va fi stabilita in functie de responsabilitati si de modul de ocupare al postului (performanta ralizata intr-un post oarecare). Competitivitatea externa exprima pozitia unitatii, comparativ cu piata fortei de munca, in domeniul salarizarii. Salarii mai mici inseamna o pozitie vulnerabila, cu consecinte negative: recrutare problematica si dificultati de mentinere a peersonalului pe posturi. 2. Sistemul remunerarii este unul dinamic si evolutiv. Echilibrul sistemului de remunerare tr