Curs management general

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor .

Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.Modul: Management general.

Cursul postuniversitar “ Conducerea si gestionarea resurselor umane “se adreseaza viitorilor si actualilor manageri indiferent de nivelul ierarhic la care se afla si de tipul de entitate pentru care muncesc si reprezinta o necesitate in bagajul de cunostiinte al acestora, precumpanitor in activitatea lor managerii actionand asupra oamenilor.

Pentru ca managerii sa-si joace eficient rolul de catalizator trebuie sa posede atat competente de specialitate si competente conceptuale cat si compentente in materie de resurse umane .Tocmai aceste competente in materie de resurse umane sunt vizate de acest curs .

Competentele de specialitate sunt necesare pentru ca managerul sa jongleze cu usurinta cu procedeele, metodele, instrumentele specifice domeniului in care activeaza pentru a-i indruma pe angajati, pentru a le organiza munca, a comunica altor persoane nevoile grupului lor de munca si pentru a rezolva problemele care apar. Aceste competente le-au dobandit in urma pregatirii profesionale si a experientei la locul de munca si sunt absolut necesare in primul rand pentru managerii de la nivelel de baza.

Competentele conceptuale ii permit managerului sa priveasca organizatia ca un tot unitar si sa inteleaga cum sunt legate si se interconditioneaza diversele parti ale aceluiasi intreg. Competentele conceptuale de acest tip au ca obiect raporturi, idei abstracte si capacitatea de a vizualiza cum anume ar putea fi reorganizate toate partile unei organizatii pentru a functiona mai productiv sau cu costuri mai mici. Aceste competente permit managerului sa vada atat padurea cat si copacii si sa dimensioneze impactul pe care actiunile sale il va avea asupra organizatiei. Aceste competente sunt necesare in mai mica masura managerilor de la nivele inferiore si este cruciala pentru cei de la nivelele superioare.

BIBLIOGRAFIE

Beatty, J. - Lumea in viziune lui Peter Drucker, Ed.Teora,Bucuresti 1998Drucker,P. - Realitatile lumii de maine, Ed.Teora,Bucuresti 1999Drucker,P. – The Practice of Management 1954 Joseph T.Straub – Ghidul managerului incepator, Ed.Teora, Bucuresti 2001M.Buckingam, C.Coffman – Manager contra curentului Ed.Allfa, Bucuresti 2004 Mintzberg, H. – The nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, NJ:Prentice Hall 1980O.Nicolescu, I.Verboncu – Management, Ed.Economica 1999O.Nicolescu – Sistemul organizatoric al firmei, Ed.Economica 2003Toffler, A. – Powershift , Ed.Antet 1995V.Cornescu, P.Marinescu – Management de la teorie la practica, Ed.Universitatii Bucuresti 2004

1



Insa toti conducatorii indiferent de nivelul la care se afla au nevoie de competente in materie de resurse umane.Acestea castiga o tot mai mare importanta mai ales in conditiile in care gradul de instruire al fortei de munca este tot mai ridicat .Tot mai mult spatiu in manualele de management si in publicatiile de profil este acordat problemelor legate de resursele umane, de comunicarea si motivarea angajatiilor. Si acest lucru nu este intamplator .Cheia succesului pentru oricare dintre manageri este aceea de a sti sa-si aleaga si sa-si motiveze oamenii .Daca managerul reuseste sa obtina adeziunea angajatiilor la cultura organizatiei si la obiectivele pe care aceasta si le-a propus asigura un permanent un izvor de crestere a valorii tuturor celorlate elemente ale organizatiei.

Importanta deosebita si crescanda a modului in care angajatii sunt condusi este evidenta si nu intamplator evidentiata in mod constant in lucrarile de specialitate ale parintelui managementului P.Drucker si a tuturor celorlati cercetatori.

Impactul pe care il au opiniile angajatiilor si legatura dintre acestea si productivitate, profit, satisfactia clientilor si rata profitului este puternica, toti managerii fiind constienti de importanta acesteia. Toate acestea au justificat si impus un studiu mamut realizat de Gallup Organization intans pe o perioda de 25 ani asupra a unui milion de angajati si optzeci de mii de manageri.

Meritul celor de la Gallup a fost acela de a reusi sa puna la indemana managerilor un instrument de masura a efectului pe care il are managementul resurselor umane asupra beneficiilor companiei si poate fi un raspuns la incercarile de aexplicare a misterelor managementului, incercari care au dus la peste zece mii de sisteme, limaje si paradigme diferite.

Multitudinea acestor sisteme elaborate de la aparitia disciplinei management, anii 1920, se datoreaza faptului ca povestile de succes ale marilor manageri, mari prin performanetele pe care le-au atins, difera destul de mult una fata de alta. Cercetatorii au incercat sa gaseasca un tipar al acestor manageri, tipar pe care sa-l adopte noii veniti in acest domeniu si care sa duca in mod invitabil la performanta .Problema care apare este datorata faptului ca managementul este stiinta dar in acelasi timp este si arta .Stiinta este in masura in care de-a lungul timpului s-au formulat legi, principii metode de management, loc in care povestiile de succes ale managerilor converg si arta in masura in care aplicarea acestora in practica se face in functie de filtrul personal al fiecarui manager. Si aici apar diferentele .Modelele apartin teoreticului(stiintei) dar formularea

2



ipotezelor simplificatoare, adecvarea si ultilizatrea modelelor tin de practica ( arta managementului).

Conform studiului realizat de cei de la Gallup cei mai eficienti manageri au in comun toti un singur lucru, aceeasi viziune asupra angajatiilor. Fara a scapa din vedere concluziile trase din acest studiu, concluzii care ar putea deveni un adevarat panaceu pentru manageri daca sunt validate in continuare consider importanta cunoasterea celorlalte concluzii la care s-a ajuns de la infiintarea stiintei managementului si pana acum, pentru a putea sa alegeti si sa aplicati una sau alta dintre metode , sa le combinati sau sa va inspirati din ele mergand pe propriul dumneavoastra drum.

Cu alte cuvinte va invit sa dobanditi competente de specilitate in specialitatea management astfel incat sa puteti jongla cu procedeele si metodele specifice si sa constientizati care este rolul dumneavoastra in pozitia de manager.

O metodă utilă de înţelegere a managementului este determinarea acţiunilor pe care managerii ar trebui să le facă pentru a atinge obiectivele organizaţionale şi a acţiunilor pe care ei le fac efectiv.

Henry Mintzberg şi alţi cercetători au dedicat o perioadă considerabilă de timp observării managerilor şi înregistrării de date în legătură cu activităţile acestora într-o zi obişnuită de muncă. Ei au observat că majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta şi se angajează într-o serie de funcţii . Guest a descoperit că un şef de echipă era angajat în 237-1073 de incidente zilnice fără a avea o pauză (ceea ce înseamnă că aloca aproximativ 48 de secunde fiecărei activităţi). Rosemary Stewart a descoperit că managerii au posibilitatea de a lucra neîntrerupţi timp de cel puţin o jumătate de oră doar în 9 momente dintr-o zi de lucru.

Analiza lui Mintzberg arată că managerii dedică o mare parte a timpului lor întâlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou şi rezolvării corespondenţei – într-un cuvânt, comunicării. Concluzia acestor studii a fost aceea că activităţile desfăşurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate în subroluri.

3



Figura 1.Rolurile interumane

În acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilalţi. Mintzberg caracterizează situaţiile în care managerul, în interacţiunea lui cu ceilalţi, îndeplineşte rolul de reprezentare, lider sau liant.

· Conducator. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte important al managerului, deoarece implică interacţiunea cu ceilalţi, determinându-l pe manager să imprime energie şi entuziasm viziunii pe care doreşte să o transmită oamenilor. Ca lider, managerul încearcă să îşi motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutându-i în rezolvarea problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei în aşa fel încât să le asigure satisfacerea. Managerul acţionează în primul rând ca o resursă aflată la dispoziţia grupului pe care îl conduce. Managerul foloseşte de asemenea puterea pe care i-o conferă poziţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe oameni să lucreze împreună pentru binele companiei.

· Om de legatura. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii de cooperare cu oameni şi structuri din afara unităţii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerială este deţinută doar în condiţiile în care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaşterii şi primirii unui sprijin din partea celorlalţi. Pentru a avea putere şi influenţă şi în afara unităţii pe care o conduce, este important să aibă legături puternice şi sprijin din partea celorlalţi.

· Figura reprezentativa. Această activitate este centrată pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situaţii solicită

4

Rolurile managerului

Roluri interumane Roluri informale Roluri decizionale

-figura reprezentativa

-conducator

-om de legatura

-supraveghetor

-difuzor

-purtator de cuvant

-intreprinzator

-factor de rezolvare a perturbarilor

-factor de alocare a resurselor

-negociator



ca managerul să reprezinte entitatea organizatorică pe care o conduce: şedinţe, ţinerea unui discurs cu ocazia pensionării unui angajat, participarea la o serbare organizată de companie etc. Acest rol solicită prezenţa managerului nu atât ca resursă, cât în virtutea poziţiei pe care o ocupă în cadrul organizaţiei. Chiar dacă acest rol nu este foarte important în procesele de schimbare şi dezvoltare organizaţională, el este critic pentru funcţionarea în bune condiţii a organizaţiei, pentru crearea unui climat favorizant.

Rolurile informationale

Managerul acţionează ca un dispecer al informaţiilor din cadrul organizaţiilor, o foarte mare parte a timpului său de lucru fiind utilizată în recepţionarea sau furnizarea de informaţii. Mintzberg împarte acest rol în trei domenii:

· Supraveghere. Cum managerii sunt bombardaţi cu o multitudine de date – rapoarte, telefoane, zvonuri, bârfe, analize şi minute ale şedinţelor, corespondenţă, reviste de specialitate, mass media, întâlniri diverse – care alcătuiesc un fel de “smog informaţional”, ei trebuie să decidă ce informaţii trebuie reţinute şi folosite în luarea deciziilor şi ce informaţii trebuie ignorate. Managerii care nu reuşesc să îndeplinească acest rol în mod corect se lasă influenţaţi de surse de informaţii care nu sunt de încredere, sunt copleşiţi de un volum foarte mare de informaţii care le consumă un timp foarte preţios şi iau decizii inadecvate.

· Difuzor. Managerul trebuie să acţioneze ca o placă turnantă a comunicaţiilor din cadrul unei organizaţii. El transmite informaţii – fapte, opinii sau valori (speranţe, idealuri, aspiraţii) – din interiorul sau din afara organizaţiei, atât de sus în jos cât şi de jos în sus în cadrul organizaţiei. Dacă managerul nu îşi îndeplineşte acest rol, subordonaţii nu înţeleg către ce se îndreaptă organizaţia iar superiorii săi nu află care sunt preocupările, grijile şi opiniile angajaţilor.

· Purtător de cuvânt. În acest rol managerul furnizează informaţii în afara organizaţiei, în mediul acesteia.

Rolurile decizionale

Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor. Mintzberg identifică patru roluri în această categorie:

· Întreprinzător. În acest rol, managerul trebuie să identifice oportunităţi şi să ia decizii care presupun asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări. De exemplu, dacă managerul decide să acţioneze într-un nou domeniu sau să demareze un nou proiect, el

5



poate decide să delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activităţi unei alte persoane.

· Factor de rezolvare a perturbarilor. În orice organizaţie apar evenimente neprevăzute care declanşează crize sau dereglări în organizaţie. În aceste momente critice managerul trebuie să ia decizii şi să acţioneze. Deoarece este practic imposibilă anticiparea eventualelor dereglări (de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienţilor, grevele), managerul trebuie să îşi stabilească o anumită direcţie de urmat în situaţiile de criză.

· Factor de alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulţi baza puterii manageriale, deoarece această activitate implică alocarea de bani, timp, echipament, forţă de muncă şi spaţiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii în legătură cu utilizarea timpului, de a autoriza acţiuni, de a stabili programe de alocare şi utilizare a resurselor. În lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-şi îndeplini rolurile este substanţial redusă.

· Negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de cuvânt şi de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea să ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organizaţia şi includ situaţii de genul negocierii contractelor colective de muncă, fuziunilor sau achiziţiilor, rezolvării conflictelor, negocierii de contracte diverse.

Evident, nu toţi managerii îndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul îl ocupă în cadrul organizaţiei, de natura sarcinilor şi de etapa în care se află cariera managerului.

In încercarea de a stabili ce trebuie să facă un manager pentru a atinge obiectivele organizaţiei, cercetatorii au întocmit fiecare o listă de funcţii ale managementului .Aceste liste difera de la un cercetator la altul in functie de viziunea fiecaruia ,dar cu foarte multe puncte commune. În opinia specialiştilor români în domeniul managementului (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burduş) funcţiile managementului sunt următoarele: planificare, organizare, coordonare, antrenare şi control-reglare.

În opinia acelorasi specialisti funcţiile managementului sunt:1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective.2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare şi utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite.

6



3. Coordonarea şi antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare şi coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor.4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realizării obiectivelor vizând adoptarea unor acţiuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemică.

Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale. Mulţi teoreticieni ai managementului consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor.

Provocarea în procesul planificării constă în a lua decizii care să asigure cu succes viitorul organizaţiei. Planificarea este un proces care nu se încheie odată cu crearea unui plan, ci continuă cu implementarea acestuia, ţinându-se cont de faptul că, în etapa de implementare şi control, planul poate necesita îmbunătăţiri sau modificări menite să îl facă mai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezintă baza procesului de management şi care îi ajută pe manageri să organizeze, conducă şi controleze oferind organizaţiei o ţintă şi o direcţie. Relaţia dintre planificare şi celelalte funcţii ale managementului este ilustrată în figura următoare:

Figura nr. 2 - Relaţia planificării cu procesele manageriale

3.1.I mportanţa unei planificări eficiente

Planificarea ar trebui să existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producţie care trebuie să stabilească fluxurile de muncă în mod eficient şi până la managerii de marketing care trebuie să stabilească în mod eficient canalele de distribuţie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie să stabilească tipurile de documente şi fluxurile informaţionale. Planificarea eficientă este esenţială pentru succes. Fiecare manager stabileşte obiective şi descrie ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcţia exactă pe care managerul o ocupă şi de caracterul şi obiectivele organizaţiei în care acesta lucrează. Însă indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaţiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abilităţi manageriale, creşterea posibilităţii de a avea succes,

7



coordonarea eforturilor interdepartamentale şi pregătirea pentru schimbare.

Prin însăşi natura sa, planificarea îi instruieşte pe manageri să se gândească la viitorul organizaţiei, la cum să îl îmbunătăţească, şi la rolul lor în schimbare. Planificarea presupune ca managerii să fie proactivi – oameni care fac lucrurile să se întâmple; de aceea, procesul planificării îi învaţă pe manageri să analizeze şi să se gândească la viitor cu atenţie şi să înţeleagă mai bine rolul esenţial pe care îl are o schimbare necesară.

Planificarea este legată de succesul organizaţiei, motiv pentru care organizaţiile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar.

Planurile ajută la definirea standardelor de performanţă datorită faptului că asigură clarificarea obiectivelor şi atribuţiilor (ce trebuie să facă fiecare şi când trebuie să o facă). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanţelor într-un mod mai obiectiv şi mai raţional.

Dacă o organizaţie nu are planuri, va fi obligată să facă faţă evenimentelor zilnice pe măsură ce acestea apar. Pe de altă parte, în condiţiile existenţei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmărite şi asupra acţiunilor ce trebuie făcute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmărirea unor obiective planificate, munca indivizilor şi a grupurilor din cadrul unei organizaţii poate fi coordonată în mod eficient.

Schimbarea rapidă este o caracteristică a societăţii actuale. Schimbările survin din ce în ce mai frecvent, mai ales în domeniul tehnologic: computerele şi roboţii revoluţionează metodele de producţie în industria zilelor noastre. Schimbări sunt resimţite însă şi în economie, în legislaţie, precum şi în normele şi aşteptările sociale. Planificarea reprezintă principalul instrument pe care managerii îl au la îndemână în încercarea lor de a face faţă schimbărilor. Managerul care planifică în mod eficient şi anticipează schimbarea va avea mai mult control decât cel care nu anticipează evenimentele viitoare.

3.2.Dimensiunile planificării în organizaţie

Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) până la planuri concepute pentru cel puţin cinci ani (planuri pe termen lung).

8



Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte competitive, tehnologice şi strategice complexe ale conducerii unei organizaţii şi care implică şi alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea şi dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizaţională şi managerială şi satisfacerea cerinţelor financiare ale organizaţiei.

Figura 3.Dimensiunile planificarii

Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul până la trei ani. În timp ce planurile pe termen lung servesc drept îndrumare generale derivate din procesul planificării strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate şi au mai multă relevanţă pentru managerii de pe nivel mediu şi inferior.Planurile pe termen mediu se referă de obicei la funcţiile organice ale firmei, cum ar fi finanţele, marketingul sau producţia. Datorită faptului că planurile pe termen lung trebuie să ia în calcul un mare număr de variabile, accentul cade în multe organizaţii pe planurile pe termen mediu.

Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca şi cele pe termen mediu, derivă din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an şi au un impact mai mare asupra activităţii zilnice a managerilor decât planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajaţilor.

Dimensiunile planificarii

Timpul Domeniul Frecventa Nivelul managerial

Pe ternen lung

Pe termen mediu

Pe termen scurt

Strategice

Operationale

De unica folosinta

Permanente

De varf

Mediu

Baza

9



Planurile strategice. Acestea influenţează întreaga organizaţie, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare şi sunt prin definiţie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea şi scopul organizaţiei şi decid care trebuie să fie obiectivele organizaţionale.

Procesul planificării începe cu declararea formală a misiunii, care stabileşte direcţia şi premisele planificării firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei şi este creată baza pentru planurile operaţionale ale organizaţiei. Stabilirea misiunii şi planurilor strategice ale organizaţiei reprezintă punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul întregii organizaţii.

Planurile operaţionale. În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificării în organizaţie, planurile operaţionale acoperă un domeniu mai restrâns, fiind orientate spre activităţile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor strategice şi atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaţionale sunt numite uneori planuri tactice şi au în general drept obiect alocarea de resurse şi programarea activităţilor.

Firmele utilizează în general următoarele planuri operaţionale:

· Planuri de marketing, orientate spre vânzarea şi distribuirea produselor sau serviciilor companiei.

· Planuri de producţie şi aprovizionare, orientate spre facilităţile, aspectul, metodele şi echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vânzării să fie realizat.

· Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firmă dispune şi spre obţinerea de fonduri necesare implementării planurilor strategice.

· Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecţia, integrarea şi instruirea resurselor umane de care are nevoie organizaţia.

Planurile operaţionale implică mai mult decât altele coordonarea şi controlul fluxurilor de resurse interne.

Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificării o constituie frecvenţa utilizării sau gradul de repetare.

Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a rezolva o problemă care este puţin probabil că va mai apărea în viitor şi pot fi programe, proiecte sau bugete. Programele. Un program reprezintă un plan de unică folosinţă creat pentru activităţi care includ diferite funcţii şi interacţiuni.

10



Proiectele. Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din punctul de vedere al orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezintă responsabilitatea unor indivizi desemnaţi, cărora li se pun la dispoziţie resursele necesare (sub forma unui buget) şi data încheierii.

Bugetele. Cele mai multe programe şi proiecte se dezvoltă şi sunt controlate pe baza unui buget, care reprezintă un plan de alocare a unor resurse financiare unor unităţi sau activităţi organizaţionale. Bugetele înregistrează intrările şi ieşirile şi furnizează ţinte în scopul controlării activităţilor şi/sau unităţilor.

Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activităţi care apar în mod regulat. Datorită faptului că situaţii similare sunt rezolvate într-un mod predeterminat, managerii economisesc timp şi energie în procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard şi regulile.

Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele între care sunt luate decizii şi decurg de obicei din obiectivele şi strategiile organizaţionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive: - pentru a elimina confuziile sau neînţelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaţiei;

- pentru a creşte nivelul de eficienţă în atingerea obiectivelor; - pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori; - pentru a permite managerilor să experimenteze responsabilitatea

de a lua decizii în limitele cadrului stabilit de politică.

În concluzie, politicile orientează deciziile managerilor şi permit implementarea planurilor strategice. O politică bună este: comunicată – toţi cei interesaţi sunt înştiinţaţi, deoarece o politică poate orienta în mod eficient deciziile managerilor doar dacă este cunoscută; uşor de înţeles – o politică va influenţa comportamentul managerilor doar în situaţia în care aceştia înţeleg scopul politicii; constantă, dar nu inflexibilă – fără a fi schimbate prea des, politicile trebuie să fie administrate cu flexibilitate şi trebuie să suporte modificările pe care le imprimă schimbările.

Procedurile standard reprezintă forme de planuri permanente. O procedură descrie în mod exact acţiunile ce trebuie întreprinse în situaţii specifice şi reprezintă modul în care politicile sunt implementate în mod frecvent. Procedurile standard reprezintă instrucţiuni detaliate menite să îl orienteze pe angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină şi să asigure abordarea coerentă în cadrul organizaţiei a situaţiilor recurente.

11



Regulile. O regulă reprezintă o formă de plan permanent şi nu este menită să orienteze luarea unei decizii, ci să substituie această acţiune. Regulile orientează acţiunile angajaţilor care trebuie să îndeplinească anumite sarcini, şi singura lor alegere este între a aplica sau nu regulile respective.

Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaţie. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicaţi în operaţiunile zilnice şi petrec mai puţin timp cu planificarea decât managerii de pe nivelele medii şi superioare. Această orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec în general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupaţi de planificarea pe termen mediu (şase luni-un an) şi de contribuţia subordonaţilor la atingerea obiectivelor organizaţionale. Sunt cei care ocupă de obicei rolul principal în stabilirea politicilor, procedurilor şi bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizaţiei o au managerii de vârf.

Planificarea de sus în jos intervine atunci când managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaţiei. Datorită schimbărilor rapide suferite de condiţiile strategice şi de operare, managerilor de vârf le este tot mai greu să ţină pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reuşite pot eşua, datorită faptului că managerii de vârf care le elaborează nu reuşesc să ţină cont de oamenii şi/sau unităţile de la baza organizaţiei.

Pentru a evita aceste probleme, experţii recomandă implementarea unui proces de planificare de jos în sus. În această viziune, managerii din vârful organizaţiei exprimă ideile de care sunt interesaţi, iar planurile sunt întocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaţionale.

Un avantaj al planificării de jos în sus îl constituie creşterea sentimentului de apartenenţă şi implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul constă în aceea că, dus la extreme, acest procedeu determină o lipsă a coerenţei şi pierderea viziunii unitare la nivelul organizaţiei. Pe de altă parte, planificarea de sus în jos asigură unitate şi comunică viziunea conducerii organizaţiei, dar nu asigură întotdeauna implicarea celor care trebuie să implementeze şi să conducă planul. Implicarea în procesul de planificare este de obicei necesară pentru ca subordonaţii să se simtă parte importantă în punerea în practică a planului.

Piramida planificării. Planificarea este considerată de mulţi drept baza managementului. Pentru a fi eficientă, trebuie să fie realizată la

12



toate nivelele manageriale, chiar dacă tipurile de planificare diferă de la un nivel la altul. Managerii de vârf se implică în planificarea strategică (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei şi determinarea modalităţilor de atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determină obiectivele unităţii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activităţilor ce pot fi îndeplinite de unităţi individuale în limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocupă cu planificarea operaţională (concentrată pe activităţile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice şi operaţionale). Fiecare nivel de planificare este important şi nu poate exista decât în corelaţie cu celelalte.

3.3.Procesul de planificare. Planurile de acţiune sunt rezultatul procesului de luare de decizii; planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:

· Ce trebuie făcut?

· Când trebuie făcut?· Unde trebuie făcut?· De către cine trebuie făcut?· Cum trebuie făcut?· Cu ce resurse trebuie făcut?

În mediul competitiv şi în permanenţă schimbare al zilelor noastre, o organizaţie nu poate avea succes decât dacă managerii săi ştiu cum să răspundă acestor întrebări în procesul de planificare. Fiecare persoană din organizaţie trebuie să ştie ce trebuie să realizeze, dar şi cum, unde, cu ajutorul cui trebuie să facă acest lucru şi de ce resurse dispune în acest sens.

La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privită ca un număr de paşi care pot fi adaptaţi la toate activităţile de planificare de pe toate nivelele organizaţionale:

· Pasul 1: Stabilirea scopurilor şi obiectivelor. Funcţia de planificare începe prin stabilirea scopurilor şi a obiectivelor, fără a căror declarare organizaţia poate eşua în încercarea de a-şi stabili priorităţile şi de a aloca resurse.

De-a lungul timpului au existat numeroase încercări de a identifica domeniile pentru care o organizaţie trebuie să stabilească obiective; cea mai cunoscută listă de domenii-cheie a fost întocmită de Peter Drucker (The Practice of Management. New York: McGraw-Hill, 1974, p.44):

13



1. Poziţionarea pe piaţă – trebuie stabilite obiective care să măsoare rezultatele în raport cu cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi creşterea cotei de piaţă cu 12% în următorii doi ani.

2. Inovaţia – calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite obiective de îmbunătăţire a produselor şi serviciilor actuale şi de dezvoltare de noi produse. Un exemplu în acest sens poate fi crearea unor autovehicule care să nu necesite întreţinere.

3. Productivitatea – pentru toate ariile operaţionale trebuie determinate standarde de productivitate. Un exemplu poate fi creşterea cu 5% a producţiei în condiţiile menţinerii constante a costurilor.

4. Resursele fizice şi financiare – trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea resurselor fizice şi materiale şi a capitalului. Obiective în acest domeniu pot fi cheltuirea a 3 miliarde lei în următorii doi ani pentru obţinerea unor capacităţi de depozitare adecvate, reducerea cu 25% a datoriilor pe termen lung sau identificarea unor surse mai favorabile de materii prime şi materiale.

5. Profitabilitatea – trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performanţe financiare. De exemplu, o companie poate să îşi propună creşterea cu 10% a ratei profitului în următorii doi ani.

6. Performanţele şi dezvoltarea managerială – trebuie stabilite obiective pentru dezvoltarea talentului managerial prezent şi viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor şi a unui plan de formare şi perfecţionare.

7. Performanţele şi atitudinea muncitorilor – trebuie stabilite obiective referitoare la performanţele şi atitudinea angajaţilor care nu au funcţii de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective privind nivelul fluctuaţiei personalului şi absenteismului.

8. Responsabilitatea publică (socială) – organizaţiile trebuie să determine gradul în care vor să se implice în activităţi care presupun servirea intereselor comunităţii în cadrul căreia acţionează. Aici se pot include obiective referitoare la activităţi de protecţie a mediului, de sponsorizare a unor programe în folosul comunităţii etc.

· Pasul al 2-lea: Definirea situaţiei prezente. Abia după ce conducerea a stabilit poziţia competitivă a firmei în raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcţia viitoare. În această analiză este importantă identificarea punctelor slabe şi forte ale organizaţiei şi a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor.

14



· Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiţiile viitoare. În această etapă managerii evaluează mediul intern şi pe cel extern în încercarea de a identifica acei factori care ar putea crea probleme în încercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevăd tendinţe viitoare în funcţie de aceşti factori, deoarece, deşi dificilă, anticiparea problemelor şi a ocaziilor este o parte esenţială a procesului de planificare. Fiecare alternativă trebuie să fie evaluată cu atenţie din punctul de vedere al ipotezelor luate în calcul pentru ca acea alternativă să fie eficace.

· Pasul al 4-lea: Crearea de alternative şi stabilirea direcţiei. În timpul acestei etape managerii dezvoltă alternative şi aleg acea variantă care pare cea mai potrivită. Evaluarea include şi o critică a premiselor pe care se bazează alternativa respectivă, fiind eliminate acele alternative care se bazează pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la acţiunile viitoare.

· Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor şi evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima dintre funcţiile elementare ale managementului şi stă la baza celorlalte funcţii. Această etapă a procesului de planificare subliniază relaţia dintre planificare şi control: planurile de acţiune reprezintă baza procesului de control.

Planurile de acţiune identifică paşii specifici care trebuie urmaţi în vederea atingerii scopurilor şi obiectivelor stabilite în procesul de planificare; sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea standardelor reprezintă primul pas al procesului de control; al doilea pas îl reprezintă măsurarea rezultatelor reale şi compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas al procesului de control îl reprezintă evaluarea cauzelor apariţiei eventualelor discrepanţe dintre rezultatele planificate şi cele obţinute. Această evaluare este trimisă apoi la individul care a îndeplinit sarcina. (Aceste discrepanţe pot fi atât pozitive, cât şi negative, şi trebuie incluse în procesul de feedback). Pasul final este acela de a lua măsuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce îl repoziţionează pe manager la începutul procesului de planificare.

Devierea de la rezultatele prevăzute poate fi explicată de mai multe motive: presupuneri eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvată. Accentul în funcţia de control ar trebui să cadă pe evaluarea cauzelor deviaţiei, acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor şi corectarea problemelor şi nu pe căutarea unui vinovat.

Planificarea şi controlul se află în permanentă legătură în procesul de management. Fără control, planificarea nu ar putea fi implementată cu succes, în timp ce fără planificare, activităţile de control ar fi lipsite de

15



direcţie: controlul furnizează informaţii în legătură cu eficienţa planurilor de acţiune şi asigură date de intrare în procesul de planificare.

Ţinând cont de numărul mare de studii publicate şi de discuţii care subliniază importanţa planificării, este surprinzătoare rezistenţa ridicată a managerilor în faţa efortului de a planifica. Printre cauzele apariţiei acestei rezistenţe se numără ezitarea managerilor în faţa responsabilităţii de a face previziuni legate de viitor, în condiţiile în care nesiguranţa poate scădea valoarea planificării. Alţi manageri sunt preocupaţi de o posibilă diminuare a creativităţii stilului lor managerial.

Structura sau forma unei organizaţii depind de funcţia sa. Organizaţiile evoluează de la unităţi funcţionale singulare la unităţi complexe implicate într-un mare număr de activităţi, motiv pentru care devine esenţială împărţirea sarcinilor între membrii organizaţiei. Apar totodată noi funcţii al căror loc şi rol trebuie să fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activităţi dau naştere unei ierarhii care este proiectată în aşa fel încât să le permită managerilor să deţină controlul asupra organizaţiilor, să asigure îndeplinirea nevoilor angajaţilor şi să ia decizii mai bune.

Organizarea firmei consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala , a componentelor acestora (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc ) precum si gruparea lor pe posturi ,formatii de munca ,compartimente etc, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cele mai bune condi

Organizarea este nemijlocit subordonata atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind un mijloc esential pentru realizarea lor .In urma planificarii au rezultat un ansamblu coerent de obiective :

- Obiective fundamentale : reprezinta principalele scopuri urmarite de o organizatie in ansamblul sau .De ex. firma “ X “ a planificat o cifra de afaceri de 1200 milioane lei.

- Obiective derivate de grad I : care se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale , a caror realizare implica o parte apreciabila din procesele de munca desfasurate in unitate.De ex.asimilarea in fabriactie a cinci produse noi care sa asigure o cifra afaceri de 300 milioane lei si un profit de 23 milioane lei

- Obiective derivate de gradul II :care se deduc direct din obiectivele derivate de gradul I caracterizate printr-o definire mai concreta si prin implicarea in realizarea lor a unor procese de munca restranse de regula cu aceleasi caracteristici esentiale.De ex.

16



Asimilarea produsului x pana la data de … prin care se asigura o productie de 50milioane lei si un profit de 10 milioane lei.

- Obiective specifice : sintetizeaza mobilurile sau utilitatea unor lucrari sau actiuni care contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor derivate. De ex. stabilirea consumului de materii prime si materiale pentru produsele noi.

- Obiective individuale : concretizeaza obiectivele specifice la nivelul persoanelor .

Pentru realizarea acestor obiective se initiaza si se integreaza un ansambu de procese si actiuni , organizarea de ansamblu a firmei.In functie de continut organizarea firmei imbraca doua forme principale : procesual si structurala .

4.1.Organizarea procesuala consta in esenta in stabilirea principalelor categorii de munca , a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei . Rezultatul organizarii il reprezinta functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile. Functiunea reprezinta ansamblul proceselor de munca omogene, asemanatoare sau complementare care contribuire la realizarea acelorasi obiective derivate de rang I . In cadrul oricarei companii exista 5 functiuni principale: cercetare-dezvoltare, comerciala, productie, financiar-contabila, personal , functii care sunt dimesionate diferit de la o companie la alta in functie de marimea acesteia.Activitatea. Functiunea se divide in mai multe activitati omogene inrudite care concura nemijlocit la indeplinirea obiectivelor de gradul II.Necesita corp de cunostinte mai restrans din domenii limitate si omogenitatea mai pronuntata a pregatirii personalului implicat.Atributiuni.In cadrul activitatilor deosebim atributiuni , adica un proces de munca preciz conturat ,care se executa periodic si uneori continuu, ce implica cunostiintespecializare si concura la realizarea unui obiectiv specific.O atributiune se poate divide in mai multe sarcini. Sarcina reprezinta o componenta de baza a unui process de munca si care de regula se atribuie unei singure persoane.

4.2.Organizarea structurala reprezinta cea de-a doua componenta de baza a organizarii formale a firmei. Prin organizarea structurala se asigura modelarea organizarii procesuale in conformitate cu necesitatile si posibilitatile fiecarei organizatii. Principala expresie a organizarii structurale o reprezinta structura organizatorica.

Structura organizatorica asigura osatura sistemului managerial, de rationalitatea sa depinzand intr-o proportie apreciabila continutul si imbinarea sistemului de obiective, configuratia si functionalitatea

17



sistemului informational si decizional, gama metodelor si tehnicilor de management utilizate etc. Evident toate acestea determina modul de folosire al resurselor, conditiile de vanzare a produselor si implicit volumul cheltuielilor,marimea profitului etc.Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat insa doar la efectele strict economice.Implicatiile dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfactiilor obtinute de salariatii organizatiei in procesul de munca, asupra climatului de munca .In fapt, intre implicatile economice si cele umane ale structurii organizatorice exista o legatura organica, ele se intrepatrund si formeaza ceea ce se numeste eficienta social umana a organizari structurale a firmei.

4.3.Componentele structurii organizatorice .

Principalele componente ale structurii organizatorice care se regasesc in orice firma sunt : 1.Postul : ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care, in mod regulat, revin spre exercitare unui salariat. Obiectivele postului sau individuale reprezinta definirea calitativa si pe cat se poate cantitativa a scopurilor avute in vedere prin crearea sa.Sarcina este un proces de munca simplu prin intermediul careia se realizeaza obiectivele.Sarcinile reprezinta componentele cele mai dinamice ale postului la nivelul lor manifestandu-se cu prioritate schimbarile calitative ce impun modificari in structura organizatorica .Competenta indica limitele decizionale si actionale iar responsabiliatea, obligatiile ce revin titularului postului pentru indeplinirea sarcinilor si obiectivelor individuale.Rationalitatea unui post si implicit eficacitatea muncii depuse de titularul unui post sunt conditionate intr-o masura hotaratoare de corelarea judicioasa a sarcinilor, obiectivelor,competentelor si responsabilitatilor. Supra sau sub dimensionarea unei componente organizatorice determina ruperea echilibrului organizatoric al postului ceea ce se reflecta in nerealizari sau indepliniri partiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situatii conflictuale.2.Functia reprezinta totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale.3.Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un manager.Numerosi specialisti apreciaza ca ponderea ierarhica optima pentru un manager este de 4-8 subalterni .crescand pe masura apropierii de baza piramidei operationale la 20-30 muncitori

18



4.Compartimentul reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene si/sau complementare, de regula pe acelasi amplasamentcare, contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate si sunt subordinate nemijlocit aceluiasi manager.Compartimentele sunt operationale care fabrica produse sau parti de produse sau furnizeaza produse si servicii si compartimente functionale care pregatesc deciziile pentru managemntul intreprinderii si ofera asistenta5.Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice care se afla la aceeasi distanta ierarhica de adunarea generala a actionarilor sau de proprietarul unic. Numarul nivelurilor ierarhice are o importanta deosebita pentru buna desfasurarea a activitatii manageriale, intrucat reducerea lor inseamna scurtarea circuitelor informationale, cresterea operativitatii, diminuarea posibilitatilor de deformare a informatilor.6.Relatiile organizatorice sunt raporturile dintre celelate subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc) instituite prin reglementari organizatorice oficiale si sunt de trei categorii: relatii de autoritate instituite ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de management cum ar fi regulamentul de organizare si functionare, decizii scrise etc , relatii de cooperare care se nasc spontan pe baza relatiilor personale sau necesitatiilor muncii in comun ulterior fiind confirmate formal prin documente organizatorice ca regulamentul de organizare si functionare, organigrama si relatii controlaparute intre organismele specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice.

4.4.Tipuri de structuri organizatorice:Analiza elementelor componenete ale structurii orgnizatorice ,a modului de imbinarea alor si in special a raporturilor dintre elementele operationale si functionale a dus la indentificarea a trei tipuri de structuri organizatorice:

- structura organizatorica ierarhica formata din personal subordonat nemijlocit managerilor firmei, fara compartimente sau alcatuita dintr-un numar redus de compartimente cu character operational corespunzatoare de obicei principalelor activitati si in care managerul firmei exercita in exclusivitate toate functiile managemetului el trebuind sa posede cunostiinte in toate domeniile: organizatoric, tehnic, financiar, personal etc.

- structura organizatorica functionala alcatuita atat din compartimente operationale cat si functionale, managerul nemaitrebuind sa fie universal pregatit deoarece beneficiaza de asistenta compartimentelor functionale iar executantii primesc decizii si raspund in fata sefiilor ierarhici si in fata compatimentelor functionale intregistrandu-se multiple subordonari.

19



- structura ierarhic-functionala reprezinta o imbinare a precedentelor doua tipuri ,este alcatuita atat din compartimente operationale cat si functionale, executantii primesc decizii si raspund numai in raport cu seful ierarhic nemijlocit respectandu-se principiul unitatii de decizie si actiune, se foloseste de regula in firmele de dimensiuni mare sau mijlocie

4.5.Documente de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii

Structura organizatorica este prezentata prin intermediul organigramelor care redau printr-o reprezentare grafica cu ajutorul unor simboluri raporturile ierarhice si functionale ce sunt stabilite intre toate celelate componentealte structurii organizatorice.Mai jos va prezentam organigrama piramidala ierarhic-funcţională una dintre cele mai folosite forme de organigrame.

Figura nr. 5– Organigrama ierarhic-funcţională

Organigramele fie partiale fie generale se pot construi insa si sub forma ordonata de la stanga la dreapta sau circulara circulara .Indiferent insa de forma lor si dincolode avantajele certe de neinlocuit organigramele au si un dezavantaj dat de faptul ca nu exprima decat componentele principale ale structurii organizatorice . Acest dezavantaj este stins de utilizarea regulamentului de organizare si functionare . care cuprinde cinci parti si anume: - prima parte, denumita organizarea firmei, cuprinde dispozitii generale, actul normativ de înfiintare, obiectul de activitate, tipul societatii, statutul juridic si prezentarea structurii organizatorice;

20



- partea a doua se refera la atributiile firmei;- în partea a treia se fac precizari cu privire la conducerea firmei. Se precizeaza care sunt atributiile adunarii generale a actionarilor, atributiile consiliului de administratie, atributiile conducerii executive cu detalierea responsabilitatilor pentru functiile de director general si director pe functiuni;- partea a patra cuprinde atributiile s diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional si operational;- partea a cincea cuprinde dispozitii generale.

Fisa postului este un document operational important ce prezinta în detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta sa-si poata exercita în conditii normale activitatea. Fisa postului cuprinde:- denumirea si obiectivele postului- compartimentul din care face parte- competentele si responsabil- cerinte referitoare la studii, vechime si aptitudini.Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport pentru evaliarea muncii acestuia.

Structura organizatorica prin modul de combinare a resurselor umane, materiale si financiare conditioneaza eficienta desfasurarii activitatii necesare realizarii obiectivelor, precum si calitatea si operativitatea sistemului decizional si configuratia sistemului informational.Sistemul organizational trebuie sa realizeze obiectivele stabilite în conditiile minimizarii costului economic si social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale si de grup.Functionalitatea structurii organizatorice este conditionata atât de factori endogeni cât si exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezerva nelimitata în cresterea eficientei managementului firmei.

4.6. Organizare informalaAlaturi de aceasta forma de organizare poate exista si o organizare informala alcatuita din ansamblul gruparilor si al relatiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese personale.Aceasta organizare informala, desi însoteste organizarea formala actioneaza, de cele mai multe ori, independent de aceasta. Cauzele aparitiei organizarii informale tin de afectivitate, satisfactii, interese, aspiratii, nivel de pregatire, calificare si origine sociala.Componentele organizarii informale sunt grupul informal, liderul informal, relatiile informale.Între cele doua tipuri de organizare este o strânsa interdependenta

21



determinata de unele asemanari si anume: sunt constituite în cadrul aceleeasi organizatii, servesc realizarii unor obiective, au un caracter dinamic si general.Se deosebesc prin marea mobilitate a organizarii informale si subordonarea acesteia realizarii unor aspiratii personale.Influentele organizarii informale pot fi atât pozitive cât si negative, rolul managementului formal constând în cadrul organizarii formale, realizându-se astfel încât obiectivele individuale cât si cele de grup. 4.7.Structurarea organizatorica rationala a firmei

Structurarea organizatorica rationala a firmei impune 2 etape:

Etapa 1. Fundamentarea teoretica si metodologica a solutiilor organizatorice. Acest lucru implica cunosterea principiilor si criteriilor de organizare care asigura elemente metodologice indispensabile creionarii unei structuri organizatorice rationale. O alta componenta esentiala a procesului de fundamentare o reprezinta identificarea variabilelor organizationale si a raporturilor de interdependenta in care se afla cu sistemul organizatoric. Variabila organizationala este reprezentata de factorii interni sau externi unitatii care conditioneaza caracteristicile acesteia dar si factori tipologici utilizati în abordarea comparativa a mai multor firme.

Principii :-managementul participativ: necesitatea creari de organisme de management participativ . adunarea generala a actionarilor,consiliul de administratie. -suprematia obiectivelor: fiecare subdiviziune organiatorica trebuie sa urmareasca obiective précis stabilite.-unitatea de decizie si actiune: fiecare titular de post si fiecare compartiment trebuie sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef.-apropierea managementului de executie: reducerea numarului nivelurilor ierarhice asigura transmiterea rapida si nedeformata a deciziilor in sens descendent, ainformatiilor necesare luarii deciziilorsi controlului in sens ascendant, faciliteaza manifestarea managementului participativ-interdependenta minima: reducerea la minim a interdependentelor dintre subdiviziunile organizatorice.-permanenta managementului-economia de comunicatii-definirea armonizata a posturilor si functiilor

22



-concordanta cerintelor postului cu caracteristicile titularului-posibilitatea instituirea de echipe intercompartimentale pentru rezolvarea situatiilor complexe.-flexibilitatea structurilor astfel incat sa poata fi adapatate continuu la realitate-eficienta structurii cere pe de o parte realizarea de asemenea configuratii organizatorice care sa asigure premisele necesare indeplinirii intocmai a obiectivelor si sarcinilor iar pe de alta parte ,o permanenta comensurare a cheltuielilor ocazionate de fiecare element al structurii in parte si de organizarea formala in ansamblu si compararea lor cu efectele economicepe care le genereaza sau faciliteaza.-determinarea variantei optime ceea ce presupune elaborarea mai multor variante dintre care sa se aleaga solutia finala optima.-reprezentarea structurilor adica inscrierea lor in organigrame, regulament de organizare si functionare etc.

Criteriile dupa care se structureaza subdiviziunile organizatirce si se stabilesc legaturile intre ele sunt :

- activitatiile cuprinse in aceeasi subdiviziune trebuie sa fie omogene .

- intre calificarea personalului si complexitatea obiectivelor si sarcinilor trebuie sa existe corespondenta.

- trebuie sa fie o frecventa a legaturilor intre sarcini.- ponderi ierarhice rationale.- competenta managerilor- repartizarea rationala a obiectivelor, sarcinilor competentelor si

responsabilitatilor intre manageri.- economia de comunicatii - importanta deosebita a sarcinilor si atributiilor etc

Variabilele organizatorice influenteaza configuratia structurii organizatorice precum si componentele acesteia. De aici reiese necesitatea identificarii factorilor care tin de managementul firmei si de luarea lor în consideratie, când se utilizeaza diferite metode si tehnici de conducere- dimensiunea firmei- complexitatea firmei- caracteristicile procesului tehnologic- nivelul dotarii tehnic- gradul de specializare si cooperare în productie- dispozitia teritoriala- caracterul procesului de desfacere

23



- ritmul de înnoire a produselor si tehnologiilor.

Fundamentarea unor solutii organizatorice rationale implica cunosterea si folosirea unui set de tehnici si metode adecvate :organigrame, regulament de organizare si functionare descrieri de posturi etc Etapa 2. Realizarea propriu zisa a structurii organizatorice consta in parcurgerea a cinci pasi :Pasul 1.Determinarea volumului de munca si delimitarea continutului concret al functiilor si posturilor. Pentru aceasta trebuie efectuate o serie de operatii:- inregistrarea tuturor sarcinilor, atributiilor si activitatiilor- analiza lor si determinarea volumului de munca necesar realizarii lor-gruparea in functie de natura si volumul de munca pe functiuni si activitati-eliminarea sarcinilor si atributiilor inutile sau paralele.-simplificarea sarcinilor si atributiilor.-partajarea activitatiilor si atributiunilor pe functii si posturi.Pasul 2.Gruparea posturilor in compartimente pe domenii .Pasul 3.Gruparea compartimentelor si reglementarea raporturilor dintre ele :-precizarea relatiilor organizationale cu punct de convergenta la organele de management participativ - stabilirea relatiilor organizationale intre compartimente si grupe de compartimente.Pasul 4.Consemnarea structurii organizatorice:-inscrierea in organigrama,-elaborarea regulamentului de organizare si functionare,-intocmirea descrierilor de functii si posturi.Pasul 5.Evaluarea structurii organizatorice de ansamblu a firmei-compararea cu parametrii variabilelor organizationalesi structurale organizatorice ale firmelor structurale-examinarea structurii firmei prin prisma principiilor de organizare rationala .

Toate aceste aspecte legate de organizarea companiei sunt aspectele consacrate de experienta si studiile de pana acum, cu bune valente didactice si mare aplicabilitate in cadrul firmelor de la noi din tara.Accelerarea schimbarii insa din ultimii ani face ca toate cunostiintele noastre despre tehnologie, piete, furnizori, distribuitori, preferinte ale consumatorilor si toate celelalte variabile din lumea afacerilor – sa devina perisabile.Astfel intregul inventar de date, aptitudini si cunostiinte ale unei firme intra astfel intr-o stare de continua

24



descompunere si regenerare si acest lucru inseamna ca unele din vechile compartimente unde au fost inghesuite cunostinte incep sa se desfac in bucati iar altele sunt aglomerate pana la a da pe afara. Altele devin inutile . Apar tot felul de noi forme de organizare adaptate perfecte realitatii.Des intalnite sunt organizatiile pulsatile care se dilata si se contracta in ritm regulat cu un bun exemplu Biroul de recesamant care ar trebui sa castige echivalentul managerial al medaliei olimpice de aur . Aceste organizatii pulsatile se extend si se comprima repetat ramanad in conservare pana la o noua provocare. Astfel de organizatii pulsatile sunt si echipa de proiect si grupul operativ ,ele sunt insa de o singura pulsatie.Unele companii pulseaza intre centralizare si descentralizare iar cu fiecare balans si pulsatie, structurile de informatie se schimba .

Pe langa stabilirea obiectivelor si a ceea ce trebuie făcut pentru atingerea acestor obiective, pe langa stabilire modului in care trebuie structurate, alocate şi utilizate resursele, managerii trebuie continuu sa inspire, sa motiveze, sa coordoneze oamenii astfel incat obiectivelor propuse sa fie realizate si sa stimuleze cresterea si inovarea.

Cunostiintele despre comunicare si motivatie le-ati dobandit in cadrul modulului “Managementul resurselor umane” motiv pentru care in acest capitol va voi prezenta pe scurt rezultatele studiului celor de la Gallup.Rezultatele acestui studiu au fost validate in practica cu deosebit suuces de firme ca Mariott, Hilton, Disney sau Starwood si numele firmelor ar putea continua.

Concluzia lor este ca, cei mai mari manageri din lume par să aibă prea puţine lucruri în comun. Ei sunt diferiţi ca sex, vârstă şi rasă. Folosesc stiluri mult diferite şi urmăresc ţeluri distincte. Şi totuşi, în ciuda diferenţelor dintre ei, marii manageri au o trăsătură comună: nu se feresc să încalce toate regulile considerate sacre de managementul tradiţional. Ei nu cred că, beneficiind de o pregătire corespunzătoare, un om poate realiza orice îşi propune. Nu încearcă să-i ajute pe oameni să-şi depăşească slăbiciunile. Nu iau în seamă deloc regula de aurconform careia oamenii trebuie sa fie tratati egal si in functie de rezulate pentru a fi motivati. Dimpotrivă, chiar au angajaţi favoriţi.

Ei au realizat două studii masive pe care Gallup în ultimii 25 de ani asupra unor mari manageri aflaţi într-o largă diversitate de situaţii .

25



Primul studiu s-a concentrat asupra angajaţilor, încercând să găsească răspuns la întrebarea: „Ce aşteptări au cei mai talentaţi angajaţi, de la locul lor de muncă?” Gallup a intervievat peste un milion de angajaţi dintr o mare varietate de companii, domenii de activitate şi ţări. Aceştia au fost întrebaţi despre toate aspectele vieţii lor profesionale, apoi răspunsurile lor au fost analizate cu atenţie pentru a descoperi cele mai importante nevoi ale celor mai eficienţi angajaţi.Studiul Gallup a scos la iveală multe idei noi, cea mai importantă fiind aceea că angajaţii talentaţi au nevoie de manageri de excepţie. Un angajat talentat poate veni într o companie datorită liderilor ei carismatici, a beneficiilor generoase şi a programelor de calificare de înalt nivel, dar cât timp va rămâne el acolo şi cât de productiv va fi în tot acest timp sunt aspecte determinate de relaţia sa cu şeful său direct.

Această descoperire simplă a condus la cel de al doilea studiu. „Cum reuşesc cei mai mari manageri ai lumii să găsească, să motiveze şi să păstreze angajaţii talentaţi?” Pentru a răspunde la această întrebare, cercetătorii Gallup au mers la sursă – companii mari şi mici, întreprinderi private, firme şi instituţii aparţinând sectorului de stat – şi au intervievat mulţi dintre managerii lor, de la cei mai buni la cei mediocri. Cum şi au dat seama de valoarea lor? Au cerut fiecărei companii să ofere indicatorii săi de performanţă. Indicatori precum vânzări, profit, nivelul de satisfacţie al clienţilor, fluctuaţia personalului, opinii ale angajaţilor au fost folosiţi pentru a identifica cei mai buni manageri dintre toţi. În ultimii 25 de ani, Gallup Organization a condus, înregistrat şi transcris interviuri de câte o oră şi jumătate, cu peste optzeci de mii de manageri.

Ideile lor sunt simple şi directe, dar ele nu sunt neapărat şi uşor de aplicat. Înţelepciunea convenţională este folosită pentru că e mai convenabilă. E mai uşor să crezi că fiecare angajat posedă un potenţial nelimitat. E mai uşor să ţi imaginezi că modul cel mai potrivit de a ajuta un angajat este de a i identifica slăbiciunile. E mai uşor să spui „tratez pe alţii cum mi-ar plăcea mie să fiu tratat”. E mai uşor să tratezi în mod egal pe toată lumea şi să eviţi, astfel, acuzaţiile de favoritism. Înţelepciunea convenţională e comodă şi seducător de uşoară.

Înţelepciunea revoluţionară a marilor manageri nu este aşa. Drumul lor e mult mai dificil. Cere disciplină, concentrare, încredere şi, probabil, cel mai important, disponibilitatea de a individualiza. În această carte marii manageri nu prezintă noi teorii sau formule prefabricate. Tot ce pot ei să ofere sunt intuiţiile asupra naturii talentului şi asupra secretelor lor de a transforma talentul în performanţă durabilă.

26



Adevărata provocare stă în modul în care veţi insera aceste intuiţii în propriul dvs. stil, cu fiecare angajat în parte, zi de zi.

Pe restrânsa piaţă a muncii de astăzi, companiile se întrec în a găsi şi păstra cei mai buni angajaţi, răsplătindu-i cu bani, beneficii, promovări şi stagii de instruire. Dar aceste eforturi bine intenţionate omit adesea esenţialul. Cheia atragerii şi păstrării angajaţilor talentaţi este managerul aflat în contact direct cu aceştia. Oricât de generos ar fi salariul şi oricât de celebru stagiul de pregătire, o companie care duce lipsă de mari manageri la acest nivel va avea de suferit. Buckingham şi Coffman explică modul în care cei mai buni manageri aleg un angajat mai degrabă în funcţie de talent, decât în funcţie de pricepere sau experienţă; felul în care aceşti manageri definesc aşteptările de la un angajat – stabilind mai degrabă rezultatele de atins, decât paşii de urmat; modul în care îşi motivează oamenii – stimulând punctele forte unice ale fiecăruia, în loc de a încerca să le amelioreze slăbiciunile şi, în sfârşit, felul în care marii manageri ajută oamenii să se dezvolte – găsindu-i fiecăruia rolul potrivit, nu treapta următoare pe scara ierarhică.

Şi, poate cel mai important lucru este faptul că, din acest studiu – care iniţial a generat mii de întrebări diferite pentru a sonda opinia angajaţilor – au rezultat douăsprezece întrebări simple care reuşesc să distingă departamentele cele mai puternice ale unei companii de restul departamentelor. Aceste 12 intrebari reprezintă un instrument de măsurare fundamental şi care demonstrează legătura între opiniile angajaţilor şi productivitate, profit, satisfacţia clienţilor şi rata profitului.

Acest instrument este si un instrument de recrutare a personalului pe baza talentului si a punctelor forte ale fiecaruia, conform fiecarui post in parte, care sa aiba costuri reduse si un timp de executie mai scurt. Cercetarea Gallup a aratat ca in absenta unui astfel de instrument, 21% dintre candidatii neselectati au calitatile necesare pentru a fi eficienti, in timp ce la peste 35% dintre candidatii recrutati aceste calitati lipsesc. In aceste conditii, costul oportunitatii creste cu 45-50%. Cu alte cuvinte, procesul de selectare devine un joc de cap sau pajura.

Multe companii minimalizeaza importanta calitatilor native in procesul de recrutare si a economiei emotionale iar costurile masurate in indicatori de performanta profesionala, cifra de afaceri sau loialitate a clientilor sunt enorme. Potrivit consultantilor Gallup, mitul american ca “poti deveni orice iti doresti” este cauza culturala a acestei probleme. Concluzia este ca oamenii pot deveni orice au talentul sa fie. Este mult mai eficient sa identifici calitatile individului si sa-l plasezi in pozitia cea mai potrivita cu acestea decat sa-l pozitionezi eronat in cadrul unei organizatii iar apoi sa speri ca poti sa-l instruiesti pentru excelenta.

27



Cele 12 intrebari sunt :1. Stiu ce se Astepta de la mine la locul meu de munca ?2. Am toate materialele si echipamentul necesar ca sa-mi fac bine

munca ?3. Am posibilitatea la munca sa fac in fiecare zi ceea ce stiu sa fac

cel mai bine?4. In ultimele sapte zile am fost laudat sau s-a recunoscut ca am

muncit bine?5. Seful direct sau atlcineva de la munca pare sa-I pese de mine ca

persoana ?6. Este cineva la locul meu de munca care ma incurajeaza sa ma

dezvolt?7. La locul meu de munca pare ca opiniile mele conteaza?8. Misiune /Scopul companiei in care lucrez ma fac sa simt ca postul

meu este important?9. Colegii mei de munca fac o munca de calitate?10. Am un prieten foarte bun la locul meu de munca?11. In ultimele sase luni a fost cineva care a discutat cu mine

despre progresul meu ?12. In ultimul an am avut posibilitatea la locul meu de munca

sa invat si sa preogresez?

Surpinzator aceste intrebari au detronat ca importanta intrebarile legate de salarii sau alte benefii materiale.

Daca un manager poate sa–si conduca oamenii astfel incat ei sa raspunda pozitiv la cele 12 intrebari, atunci acest manager poate fi sigur ca a creat un loc de munca deosebit de bun in care oamenii sunt valorificati la adevaratul lor potentialul iar obiectivele organizatiei sunt atinse cu costuri reduse si un timp de executie mai scurt.

Viziunea marile manageri este in linii mari urmatoare :

Oamenii nu se schimba chiar asa de mult.Nu incerca sa pui ceva acolo unde nu este.Profita de ceea cei gasestei Este o sarcina suficient de dificila.

Este vorba bineinteles despre talent .

Managerii exercita cele 5 functii despre care am vorbit (planificare, organizare, coordonare, motivare si control) intr-o maniera coerenta ,

28



conforma cu realitatea organizatiei si mediului, apeland la reguli si metode consacrate de experienta, respectand principii recunoscute.Acest ansamblu coerent de principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informationale, prin intermediul careia se asigura modelarea si exercitarea intr-o maniera specifica a functiilor managementului in totalitate sau partial in vederea sporiri profitabiliatii reprezinta sistemul de management. (O.Nicolescu, I.Verboncu )Sistemele manageriale cele mai cunoscute si mai raspandite,pe care le vom prezenta mai detaliat in continuare, sunt:

managementul prin obiective, managementul pe baza de produs, managementul pe baza de proiecte, managementul prin exceptie etc.

Dezvoltarea intensa a stiintei managementului si a managementului stiintific s-a reflectat in conturarea a numeroase sisteme, metode si tehnici manageriale.

Consider de folos reproducerea tabelului sinoptic al celor mai frecvent utilizate sisteme si modele manageriale grupate dupa functiile managementului la a caror utilizare se utilizeaza cu precadere si subsistemele de management ale firmei in a caror desfasurare se folosesc cu prioritate.In idea in care in urma acestui curs nu veti deveni manageri profesionisti ci doar profesionisti mult mai bine orientati in domeniul managementului, acest tabel va va fi de mare folos in cautarea si alegrea unei metode sau tehnici potrivita situatiei in care va aflati. In continuare vom detalia sistemele de management prezentate anterior cu cea mai mare frecventa a folosirii lor in practica .

Sinoptic al principalelor sisteme, metode si tehnici de managemet(O.Nicolescu, I.Verboncu )Nr.

Crt.

Denumirea

metodei

Functiile

managementului

pentru care se

folosesc cu

precadere

Subsiteme ale

managementului in

cadrul carora se folosesc

cu precadere

1 Algoritmul Deutch- Previziune Decizional

29



Martin

2 Analiza morfologica Previziune si organizare Ansamblul sistemului de

management

3 Analiza posturilor Organizare si antrenare Organizatoric

4 Analiza valorii Organizare Organizatoric

5 Analiza variabilelor

operationale

Organizare Organizatoric

6 Aprecierea(Rating) Procesul de

management in

ansamblul sau.

Ansamblul sistemului de

management

7 Apreciere functionala Organizare si antrenare Organizatoric

8 Apreciere globala Organizare si antrenare Organizatoric

9 Arborele de luare a

deciziei

Previziune Decizional

10 Arborele de

pertinenta


11 Autofotografierea

zilei de munca

Organizare si antrenare Organizatoric

12 Bedeaux Organizare si antrenare Organizatoric

13 Brainstorming Ansamblul procesului

de management


management

14 Brainwriting Ansamblul procesului

de management


management

15 Brish Organizare Organizatoric

16 Carnetul colectiv Previziune si organizare Decizional-organizatoric

17 Gecos Organizare Organizatoric

18 Check-list Ansamblul procesului

de management


management

19 Chestionarul Ansamblul procesului

de management


management

20 Coeficientul de

corelatie

Organizare si previziune Organizatoric si

informational

21 Coeficientul de

regresie

Organizare si previziune Organizatoric si

informational

22 COM Organizare si previziune Organizatoric si

informational

23 Compararea in functie

de principalele ipostaze

ale variabilelor

organizationale


24 Compararea pe

grupe de mutatii


30



25 Comparatia factorilor Ansamblul procesului

de management


management

26 Costurile standard Previziune si organizare Organizatoric

27 Cpm Previziune,organizare

control-evaluare

Organizatoric si

informational

28 Cronometrarea Organizare ,antrenare,

control-evaluare

Organizatoric

29 Cutia cu idei Previziune,organizare si

antrenare


management

30 Delegarea Ansamblul sistemului

de management

Sistemul de management

31 Delbecq Previziune,organizare si

antrenare

Decizional si organizatoric

32 Deplhi Previziune Organizatoric

33 Diagnosticarea Ansamblul procesului

de management


management

34 Diagrama ASME Organizare Organizatoric

35 Diagrama complexa Organizare Organizatoric

36 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric

37 Diagrama tabelara Organizare Organizatoric

38 Drumul critic Previziune,organizare

control-evaluare

Organizatoric si

informational

39 ELECTRE Previziune decizional si organizatoric

40 Extrapolarea Previziune,organizare

control-evaluare

Organizatoric si

informational

41 Filmarea zilei de

munca

Organizare ,antrenare,

control-evaluare

Organizatoric si

informational

42 Fotografierea zilei de

munca


control-evaluare

Organizatoric si

informational

43 Graficul lui Hyimans Coordonare Organizatoric

44 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric

45 Graficul raspunderii

liniare

Coordonare Organizatoric

46 Imbinarea mixta Organizare Organizatoric si

informational

47 Imbinare paralela Organizare Organizatoric si

informational

48 Imbinare succesiva Organizare Organizatoric si

informational

49 Interviu Organizare Ansamblul sistemului de

management

31



50 Jocurile Previziune Decizional

51 Lista

atributelor(tehnica

lui Crawford)

Organizare si previziune Ansamblul sistemului de

management

52 Managementul prin

bugete

Ansamblul procesului

de management


management

53 Managementulprin

costuri


de management


management

54 Management prin

obiective


de management


management

55 Management prin

exceptii


de management


management

56 Management pe

produs


de management


management

57 Management prin

proiecte


de management


management

58 Matricea

descoperirilor

Previziune si organizare Ansamblul sistemului de

management

59 Matrix Organizare Organizatoric

60 Metoda comparativa Organizare si previziune Organizatoric

61 Metoda de

condensare integrala


62 Metoda graduala Organizare Ansamblul sistemului de

management

63 Metoda indicelui Organizare Organizatoric

64 Metoda punctelor Organizare Ansamblul sistemului de

management

65 Metoda potentialelor Organizare si previziune Organizatoric si

informational

66 Metoda Markovitz Previziune Decizional

67 Metoda valorii

actualizate


68 Metoda scenariului Previziune Decizional

69 Microobservari

instantanee


control-evaluare

Organizatoric

70 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului de

management

71 Notatia Organizare Organizatoric

72 Observari

instantanee


73 Operograma Organizare Organizatoric

74 Orlograma Organizare Organizatoric

32



75 Organigrama Organizare Organizatoric

76 ORTID Previziune,organizare si

antrenare


management

77 PERT Organizare,coordonare

si control-evaluare

78 Phill Carol Organizare Organizatoric

79 Planul schemei

tehnologice


80 Ponderea ierarhica Organizare,coordonare

si control-evaluare

Organizatoric

81 Programarea

dinamica


82 Programarea liniara Organizare Organizatoric

83 Propex Previziune decizional

84 Raportul de corelatie Previziune Ansamblul sistemului de

management

85 Schema bloc Previziune si control

evaluare


management

86 Sesiunea Philips 66 Previziune Ansamblul sistemului de

management

87 Sinectica Ansamblul procesului

de management


management

88 SCOP Ansamblul procesului

de management


management

89 Simularea

decizionala

Previziune Ansamblul sistemului de

management

90 Synapse Ansamblul procesului

de management


management

91 Sedinta Ansamblul procesului

de management


management

92 Tabloul de bord Ansamblul procesului

de management

Informational-decizional

93 Tabel de luare a

deciziilor


94 Teoria sirurilor de

asteptare

Previziune Organizatoric

95 Tehnica Gordon Ansamblul procesului

de management


management

96 Test de analiza a

personalitatii

Control-evaluare Organizatoric

97 Test de interpretare

a rezultatelor


33



98 Timpi standard

administrativi


99 Tarif-ora-masina Antrenare Organizatoric

100 Work-factory Control-evaluare Organizatoric

Managementul prin obiective.

Conceput in SUA in perioda postbelica, managementul prin obiective (MPO) se foloseste in prezent in numeroase tari.La difuzarea lui in tarile occidentale o contributie majora au avut-o firmele de consultata in management. Este sistemul de management cel mai des folosit .La baza conceperii MPO se afla urmatoarea premise: eficacitatea unie firme depinde de intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor,ceea ce implica p corelare stransa: obiective-rezultate-recompense/sanctiuni.

Un riguros MPO presupune intrunirea urmatoarelor caracteristici esentiale :

- instituirea unui sistem de obiective care sa coboare pana la nivelul executantilor;

- participarea intregului personal a fiecarui component al firmei la stabilirea obiectivelor in a caror realizare este nemijlocit implicat,

- individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice si in special pe centre de gestiune, ceea e implica descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar;

- insituirea unui control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative,

- corelarea stransa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele efectiv obtinute,

- mutatii in mentalitatea personalului firmei, in atitudinea sa fata de obiectivele firmei, in special in directia cresterii participarii, a initiativei a colaborarii in procesul stabilirii si indeplinirii lor.

MPO asa cum am vazut si din tabelul sinoptic se refera la ansamblul activitatii motiv pentru care acest model este deosebit de complex cu o structura alcatuita din sase componente:

34



1.Sistemul de obiective cuprinde obiective fundamentale,derivate 1, derivate2, specifice si individuale. Acestea trebuie definite de o maniera cat mai concreta si operationala, facilitand astfel realizarea lor. Esential este ca sistemul de obiective sa se agregheze aormoniosasigurand realizaea obiectivelor cuprinse in planul sau programul firmei, pe baza integrarii eficiente a eforturilor si rezultatelor fiecarui component al ei.

2.Programele de actiuni se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica principala a firmei, constituite pe centre de cheltuieli si venituri si evident pe ansamblul intreprinderii. In cadrul programului se cuprind de o maniera foarte precisa resursele umane, materiale, si financiare aferente obiectivelor previzionate impreuna cu specificarea actiunilor necesare in acest scop. Stabilirea actiunilor de intreprins sis a mijloacelor disponibile se efectueaza cu luarea in considerare a prioritatii diferitelor categorii de obiective.

3.Calendarele de termene .Pentru a asigura o sincronizare temporala adecvata se porneste de la termenele finalepentru obiectivele fundamentalesi obiectivele derivate 1, utilizandu-se principiul numararii inverse.

4.Bugetele. Fundamentul economic si motivational al MPO il reprezinta bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica constituita ca centre de venituri si cheltuieli si pentru firma in ansamblul ei. Pe aceasta baza se asigura o determinare precisa a resurselor cheltuite de principalele componente ale intreprinderii si a rezultatelor efective obtinute, element fundamental pentru luarea unor masuri de perfectionare judicios localizate, concomitent cu diferentierea corecta a recompenselor/sanctiunilor.5.Instructiunile de respectat in implementarea precedentelor elemente. Pentru a corespunde menirii lor aceste instructiuni trebuie sa reflecte legislatia existenta si experienta acumulata de firma. Aceste instructiuni nu trebuie sa fie foarte amanuntite deoarece faciliteaza aparitia manifestarilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale deoarece duc la confuzii, manifestari anarhice etc.

Realizarea unui sistem de management prin obiective reclama un laborios proces care cuprinde toate elementele principale ale managementului intreprinderii. Concret, conceperea si implementarea MPO implica sase etape principale : Etapa 1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale companiei . Derularea acestei etape se produce in procesul elaborarii planurilor sau

35



programelor pe permen lung sau mediu .In determinarea cifrei de afaceri, profitului productie fizice etc, se iau in considerare atat necesitatiilr si posibilitatiile firmei cat si cele ale macrosistemelordin care face parte. Pentru a construi un fundament adecvat pentru MPO obiectivele trebuie sa fie realiste, stimulative, mobilizatoare, si comprehensibile. Aceasta implica o puternica fundamentare, o participare sustinutala stabilirea lor din partea a cat mai multor componenti ai intreprinderii. Etapa 2 . Stabilirea obiectivelor derivate ,specifice si individuale .Fluxul obiectivelor incepe de la vanzarea productiei, continunad cu celelate activitati ale companiei tanand cont de realtiile dintre ele. In acest proces este necesar sa se evidentieze zonele cheie implicate la fiecare obiectiv asupra carora isi vor concentra atentia factorii principali participanti la realizarea obiectivelor. In derularea acestei etape se folosesc pe scara larga dialogurile multilaterale dintre manageri si subordonati, ceea ce garanteaza realismul si caracterul srimulativ al obiectivelor.Etapa 3.Elaborarea programelor de actiune, calendarelor de termene, bugetelor si lista metodelor. Stabilirea acestora se efectueaza pe baza luarii in considerare a ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective, a potentialului personalului disponibil si a celorlate resurse existente in firma. Pentru ca elementele mentionate sa aiba un pronuntat caracter realist si motivational este necesara participarea intensa a intregului personal al companiei.Etapa 4.Adaptarea corespunzatoare a subsitemelor decizional, structural, si informational ale companiei la cerintele realizarii obiectivelor. In ceea ce priveste primul aspect accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecarui centru de cheltuieli si venituri, concomitent cu precizarea delegarilor necesare de sarcini, competente si responsabilitati.Pe planul structurii organizatorice se are in vedere cu prioritate reconceperea de posturi si functii potrivit obiectivelor stabilite, ceea ce reclama modificari in descrierile de posturi si functii, regulamentul de organizare si functionare, in oranigrame.Din punct de vedere informational MPO implica de regula trecerea intregului subsistem pe baza abaterilor semnificative. In fucntie de aceasta se opereaza modificarile corespunzatoare in continutul informatiilor, in situatiile, fluxurile, si procedurile informationale.O data cu stabilirea modificarilor pe plan structural, informational si decizional se definitiveaza instructiunile care stau la baza functionarii managementului prin obiective.Etapa 5. Permanenta urmarire a realizarii obiectivelor. In aceasta etapa vedetele sunt abaterile semnnificative .Operativ ori de

36



cate ori situatia o reclama se iau decizii cu caracter profilactic si coercitiv astfel incat realizarea obiectivelor sa decurga cat mai aproape de ritmurile stabilite prin planul sau programul de activitate al firmei.Etapa 6. Evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului In acest scop se compara rezultatele obtinute cu obiectivele si standardele stabilite la inceputul perioadei de plan. In functie de nivelul realizarii lor se decide recompensarea individuala si colectiva respectiv sanctionarea celor implicati.Continutul acestei etape este hotarator din punct de vedere motivational conditionand intr-o masura apreciabila modul sirezultatele utilizarii in continuare a MPO.

Datorită faptului că este nevoie de o perioadă de timp considerabilă şi de desfăşurarea câtorva cicluri ale programului de management prin obiective pentru a se ajunge la învăţarea din experienţa oferită de acestea, este de obicei nevoie de cel puţin cinci ani pentru instalarea cu succes a unui program MPO într-o firmă de dimensiuni medii. Este de aceea folosită metoda introducerii programului la nivelul de vârf al organizaţiei şi extinderea lui progresivă către nivelele inferioare.

În încercarea de a demonstra că MPO reuşeşte să conducă la îmbunătăţirea performanţelor, J. N. Kondrasuk a făcut o trecere în revistă a cercetării în acest domeniu. El a descoperit că, din 141 de studii de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate indecise, şi doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor, feedback-ul privind rezultatele şi participarea subalternilor la luarea deciziilor.

În general, stabilirea de obiective se reflectă în îmbunătăţirea performanţelor, deoarece indivizii care îşi stabilesc singuri obiectivele au tendinţa de a dori să îşi crească nivelul performanţelor. În plus, dacă aceşti indivizi vor atinge obiectivele pe care şi le-au stabilit, vor dori să atingă obiective mai depărtate; dacă însă eşuează în atingerea obiectivelor, vor fi reticenţi în a stabili obiective pe care consideră că nu le vor putea atinge. Cercetătorii au arătat că nivelul performanţelor poate scădea, dacă obiectivele nu sunt precise şi nu sunt percepute ca rezonabile de către subalterni.

Feedback-ul privind nivelele de performanţă are de asemenea o influenţă benefică asupra îmbunătăţirii performanţelor. Pentru ca feedback-ul să aibă un impact pozitiv, este nevoie să fie acordat periodic şi să fie relevant pentru modul în care sarcinile sau obiectivele au fost îndeplinite.

37



Studiile arată de asemenea că indivizii au performanţe mai ridicate în situaţia în care li se acordă ocazia să participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie să le atingă. Este important ca managerul să aplice efectiv sugestiile subalternului, iar nu să îi dea acestuia doar impresia că îl ascultă.

Implicarea activă a angajaţilor în stabilirea de obiective creşte productivitatea din două motive: participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de acord şi pentru a căror atingere este dispus să depună efort, şi participarea la stabilirea obiectivelor îl motivează pe angajat să stabilească obiective mai greu de atins, care conduc la performanţe mai ridicate.

Dezavantajele MPO

Cu toate că, în general, MPO este sprijinit de cercetători, există câteva minusuri ale acestei tehnici manageriale.

MPO poate necesita prea mult timp şi efort şi generează multe documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie adaptate în permanenţă în funcţie de schimbări.

Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confruntă o organizaţie, ba chiar pot da naştere la probleme: dacă evaluarea performanţelor nu este realizată corespunzător, acest lucru poate crea conflicte între manageri şi subalternii lor, deoarece această etapă are influenţe directe asupra salariilor şi a promovărilor.

Pentru unele organizaţii puternic ierarhizate, stabilirea de relaţii de colaborare între şefi şi subalterni poate fi imposibilă, iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate.

Alţi manageri pot folosi faptul că pot măsura atingerea obiectivelor pentru a stabili obiective imposibil de atins şi pentru a stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel condus va avea un impact negativ asupra angajaţilor şi asupra performanţelor lor.

Avantajele MPO

H. L. Tosi şi S. Carrol au identificat şase avantaje ale programelor MPO:

1. Permite indivizilor să ştie ce se aşteaptă de la ei şi le clarifică rolurile.

2. Permite identificarea problemelor şi îi încurajează pe manageri să stabilească planuri de acţiune şi date ţintă de rezolvare a problemelor.

38



3. Îmbunătăţeşte comunicarea între manageri şi îi motivează.4. Indivizii ajung să cunoască obiectivele organizaţionale şi îşi

orientează activitatea spre atingerea lor.5. Oferă criterii de evaluare mai obiective şi asigură echitatea

procesului de evaluare.6. Asigură dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor

obţinute la cele scontate.

Din această analiză reiese că sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci şi pentru organizaţie. Prin explicarea clară a aşteptărilor, prin faptul că oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi stabili obiectivele şi prin aşezarea rezultatelor evaluării la baza sistemului de recompensare, organizaţiile care implementează sisteme MPO reuşesc să îşi motiveze puternic angajaţii.

Datorită faptului că obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaţiei, acestea sunt mai realiste şi mai uşor de acceptat de către angajaţi, şi vor fi mai uşor de atins datorită creşterii ataşamentului angajaţilor faţă de organizaţie şi îmbunătăţirii comunicării.

Experienţa a dovedit că utilizarea potrivită a programelor MPO conduce la schimbări pozitive de atitudine, comportament şi performanţe.

Datorită largii utilizări a managementului prin obiective, managerii au descoperit un mare număr de lucruri care pot asigura eficienţa acestei tehnici.

Este de asemenea importantă instruirea managerilor în legătură cu principiile şi procesele managementului prin obiective şi cu abilităţile necesare pentru asigurarea succesului implementării.

Obiectivele trebuie să fie clare şi precise, deoarece managementul prin obiective îşi demonstrează eficienţa atunci când în evaluarea performanţelor sunt utilizate obiective realiste, importante şi măsurabile, şi devine ineficient atunci când aceste obiective sunt lipsite de importanţă, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi măsurate.

Implicarea angajaţilor poate fi asigurată doar prin acordarea periodică de feedback, deoarece indivizii au nevoie să ştie în ce raport se află nivelul lor actual de performanţe faţă de obiectivele stabilite.

Pentru ca programele de management prin obiective să funcţioneze, este nevoie ca angajaţii să fie implicaţi efectiv în stabilirea de obiective.

39



Dacă îndeplinesc aceste condiţii, sistemele de management prin obiective vor funcţiona, indiferent de modul în care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organizaţia se confruntă.

In Romania multe firme au aplicat acest sistem de management. In vara anului 2005 Compania farmaceutica Antibiotice Iasi a inregistrat o crestere cu 200% a profitului net obtinut in primul trimestru al anului, de la 0,57 milioane de euro la 1,87 milioane de euro (68,4 mld. lei), ca urmare a implementarii managementului prin obiective si a trecerii pe produse cu valoare adaugata mai mare.

"Prin aceasta modalitate de conducere a companiei, fiecarui membru al echipei de management superior i se stabilesc obiective si i se acorda un buget in care trebuie sa se incadreze", a explicat Ioan Nani, directorul general al Antibiotice Iasi. Pe langa introducerea noului sistem de conducere a companiei, cresterea sustinuta a profitului s-a datorat reasezarii structurii portofoliului de produse in piata, precum si eficientizarii costurilor de operare ale companiei, a mai precizat Nani.

Managementul prin proiecte

managementul prin proiecte Este specific marilor organizatii sau compartimentelor care au de realizat lucrari complexe si necesita o larga colaborare. Un proiect poate fi orice sarcina care indeplineste urmatoarele conditii: – are un obiectiv bine stabilit; – are un termen fixat pentru finalizare; – are mijloace limitate. De exemplu, introducerea unui sistem de prelucrare automata a datelor, proiectarea si construirea unor produse unicate de mare importanta, schimbarea sau reorganizarea unui sistem managerial, introducerea unei noi tehnologii, modernizarea unei sectii etc. Dintre exemplele internationale realizate prin management pe baza de proiecte, sunt amintite: primul zbor al unui om in cosmos, lansarea satelitilor artificiali ai pamantului, lansarea navelor cosmice, mentinerea in spatiu cosmic a nevetelor spatiale, constructia avioanelor, a submarinelor nucleare si altele. In cadrul organizational se recurge la managementul prin proiecte a sarcinilor complexe, pentru a se putea planifica, organiza, executa si controla mai bine acele sarcini care, prin natura si continut, ies din cadrul curent. Obiectivele care se urmaresc in mod expres sunt: – cheltuielile efective ale realizarii sarcinii sa nu le depaseasca pe cele planificate; – executarea obiectivelor sa se faca in termenele prevazute; – existenta unor asemenea sarcini sa nu perturbe cu nimic indeplinirea activitatii curente.

40



In practica s-a dovedit ca daca aceste sarcini se incearca a se realiza in cadrul structurilor organizatorice formale, constituite pentru activitatea curenta se poate intarzia foarte mult atingerea obiectivelor mentionate. In aceste conditii, managementul organizatiei va recurge la instituirea unei structuri organizatorice independente (grupa de proiect) prin care, pe principiul delegarii, va dirija realizarea proiectului. Prin proiect se desemneaza un ansamblu de procese de munca, in mare parte cu caracter inovational, de natura foarte diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicata.

Caracteristicile proiectului:

– rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, in opozitie cu activitatea curenta; – in general, nu exista decat un beneficiar final pentru produsul a carui realizare se urmareste prin proiect, situatie deosebita de cea existenta in cazul normal; – materialele utilizate fiind foarte diversificate, necesita ca pe parcursul proiectului sa se efectueze cercetari aplicative ale caror rezultate sa se integreze in ansamblul proiectului; – diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de cadre de diferite specialitati care, in mod obisnuit, isi desfasoara munca in mai multe compartimente; – spre deosebire de activitatea curenta, dezvoltarea unui proiect este temporara, obiectivul reprezentandu-l insasi reducerea duratei; – dat fiind importanta resurselor umane, materiale si financiare implicate de realizarea proiectului, este necesara stabilirea in avans, cat mai detaliata a operatiunilor si termenelor de executare; – constituirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza cu structura organizatorica de baza a organizatiei. Avand in vedere toate acestea, se poate aprecia ca managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de actiune limitata, cel mai adesea cativa ani., conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul unei game largi de specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma.

Managementul prin proiecte se realizeaza in trei forme: – cu responsabilitate individuala; – cu stat major (seful de colectiv conduce fiind ajutat de un colectiv de specialisti ce se ocupa numai de proiect); – conducere mixta, o imbinare a celor doua.

41



Etapele aplicarii:

Etapa 1. Definirea proiectului cuprinde: – stabilirea obiectivelor; – stabilirea compartimentelor implicate; – evidentierea zonelor critice unde trebuie actionat cu atentie; – formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. Etapa 2. Definirea organizatorica a proiectului cuprinde: – timpul de organizare utilizat; – intocmirea listei cu sarcini, competente si responsabilitati. Etapa 3. Stabilirea modalitatilor de control. – pentru verificarea timpilor de executie, a cheltuielilor si a rezultatelor partiale si finale. Etapa 4.Desemnarea conducatorului de proiect. Pentru succesul utilizarii managementul prin proiecte un rol deosebit de important, adesea decisiv, il are conducatorul managementul prin proiecte .Fundamentul acestei afirmatii il reprezinta gradul inalt la care conducatorul trebuie sa posede cunostinte si aptitudini de conducator, cat si de specialist. In mod concret conducatorul sistemului de managementul prin proiecte este confruntat cu urmatoarele situatii delicate: – instabilitatea organizatorica, intrucat atat el, cat si subordonatii sai ocupa posturi cu caracter temporar; – ritmul rapid in care se succed deciziile, multe unice si chiar imprevizibile; – implicatii mari si cu rezultatele concrete imediate ale deciziilor respective; – stari tensionale care apar intre personalul integrat in proiect si ceilalti componenti si organizatiei ce nu participa nemijlocit la realizarea lui. De aici rezulta necesitatea ca persoana care ocupa postul de conducator de proiect sa posede o capacitate decizionala deosebita, dublata de abilitate ridicata in a crea si intretine relatii umane bune in conditiile unor interese partial diferite si ale unui ritm al schimbarilor alert si de capacitatea de a lucra in mod eficient in echipa. In acelasi timp, conducatorul proiectului trebuie sa fie un foarte bun specialist in respectivul domeniu, deoarece o mare parte a deciziilor, unele cruciale, sunt de specialitate si nu manageriale si aceasta in conditiile unei munci cu puternic caracter inovational. In plus, competenta in domeniul de realizare a proiectului este o conditie pentru a se manifesta ca un manager, nu numai ierarhic, ci si de specialitate, element esential cand sunt condusi specialisti foarte buni, pentru o perioada limitata, in vederea realizarii unor obiective precis stabilite. Datorita acestui ansamblu de calitati, dificil de intrunit, identificarea de conducatori de proiect buni reprezinta o misiune din cele mai dificile. Dar si atunci cand sunt identificati, convingerea lor de

42



a accepta un asemenea post, datorita riscurilor implicate, este anevoioasa. Doua sunt riscurile pe care trebuie sa si le asume un conducator de proiect: – riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizarii integrale a obiectivelor previzionate; – riscul „profesional", referitor la uzura morala a cunostintelor profesionale ca urmare a duratei relativ indelungate pentru finalizarea proiectului, in decursul careia realizarea sarcinilor de conducere consuma adesea o parte apreciabila din bugetul sau de timp. Avantajele aplicarii managementul prin proiecte :

– rezolva eficient si in timp relativ scurt, in termen, nivel de calitate si de cheltuieli prestabilite, o sarcina complexa care, in mod obisnuit, ar fi finalizata cu mari probleme (de organizare si finantare) si cu repercursiuni asupra activitatii curente; – permite dinamizarea manageriala, scoaterea ei din rutina prin trecerea de la sarcina la alta, de la un proiect la altul; – dezvolta caracterul interdisciplinar si conceptia sistemica in rezolvarea unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare; – asigura o specializare si diviziune rationala a muncii manageriale, prin crearea conditiilor pentru selectia si folosirea rationala (dupa nevoi) a personalului organizatiei; – prin delegarea de competente si atributii asupra sefului de proiect, managementul organizatiei se poate ocupa de problemele generale ale acesteia; – este o autentica scoala de pregatire a cadrelor de conducere pentru rolul pe care-l vor avea in viitor, coordonand realizarea unui proiect, se invata si acumuleaza experienta atat de necesara pentru a fi un bun conducator.

Dezavantajele aplicarii managementul prin proiecte .

– dificultatea armonizarii retelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatiei; – cresterea frecventei si intensitatii situatiilor conflictuale in organizatie; – dificultatea descoperirii de conducatori de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume riscurile implicate.

Pe baza fundamentelor teortetice prezentate mai sus firme de software din intreaga lume au au dezvoltat sisteme informaţionale pentru managementul proiectelor la care au apelat cu succes firme si

43



companii recunoscute ( US Navy EMPRS , Northwest Airlines , Pfizer Pharmaceutical, Royal Air Force, Siemens etc).

Din dorinta de a oferii companiilor profesionisti in acest domeniu au luat fiinta Asociaţii Profesionale pentru Managementul care garanteaza calitatea celor afiliati si protejeaza interesele acestora . Si datorita importantei unui managemet performant Guvernul României pune la dispozitia doritorilor un Project Management Manual .

Managementul pe produs

Conceperea sistemului de management pe produs este rezultatul accelerarii inoirii produselor sub impactul revolutiei stiintifico-tehnice si intensificarii concurentei pe piata, al dependentei tot mai accentuate de capacitatea firmei de a proiecta, asimila, fabrica, comercializa produse cu anumite caracteristici in perioade relaiv limitate. Managementul pe produs ca sistem de sine statator are o istorie de circa doua decenii in decursul careia s-au conturat mai multe variante de proiectare si implementare a sa .

Metodologia de realizare prezentata in continuare este considerata de O.Nicolescu ca si potrivita conditiilor actuale in economia noastra.

Etape de realizare :

Etapa 1.Stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaza obiectul managementului pe produs.Selectarea produsului se face de catre managementul superior, de regula consiliul de administratie sau comitetul de directie. Criteriile in functie de care se face selectarea produsului sunt: volumul si ponderea produsului in totalul produsului, gradul de complexitate si ritmul uzurii sale morale, noutatea produsului si perspectivele vanzarii pe piata interna si externa, strategia generala de dezvoltare a firmei.

44

http://www.projectmanagement.ro/



Logic se regurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate in cantitati mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri, competitivitate ridicata, care prezinta perspective apreciabile de vanzare si profit pe piata interna si externa.

Etapa 2.Desemnarea persoanei care va asigura managementului sistemului respectiv. Acestia se recruteaza de regula din randul specialistilor cu o experienta apreciabila in domeniul respectiv, de varsta medie si cae prin calitatiile, cunostiintele si aptitudinile pe care la poseda garanteaza ducerea la bun sfarsit a complexului de sarcini si responsabilitati implicate. Dupa desemnarea managerului de produs se stabileste lista sarcinilor, competentelor si responabilitatilor ce-I revin, tinand cont de natura volumului si proceselor de munca implicate. In cazul in care complexitatea realizarii produsului o cere se mai numesc 2-3 specialisti pentru care se stabilesc la fel sarcinile, competentele si responsabilitatiile.

Etapa 3. Elaborarea de catre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea si comercializarea produsului sau grupei respective. Variante care sunt supuse analizei organelor de managemet participativ in vederea definitivarii si adoptarii lor. Strategia partiala pe produs trebuie organic integrata in strategia globala a societatii concretizata in planul sau programul pe termen lung.

Etapa 4.Efectuarea de catre managerul de produs impreuna cu echipa care il ajuta , de modificari de ordin structural-organizatoric, decizional si metodologic in compartimentele de productie implicateastfel incat sa se asigure premisele implementarii in bune conditii a strategiei respecive. Schimbarile preconizate trebuie sa fie reduse la strictul necesar si concomitent sa fie organic armonizate cu parametrii constructivi si functionali de ansamblu ai sistemului de management.O atentie deosebita trebuie arata procedusrilor de control astfel incat derularea tuturor activitatiilor sa fie exact cunoscuta, asigurand posibilitatea adoptarii operativede decizii cu caracter profilactic sau coercitiv.

Etapa 5.Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau produselor.Se recomanda ca evaluarea sa se faca vizavi de curba de viata a produsului astfel incat prin decizii si actiuni cu caracter previzional sa se asigure in permanenta ca produsul fabricat se afla intr-o faza rentabila din punct de vedere economic. In cazul in care intrarea in declin a produsului este inevitabilaprin

45



strategii adecvate trebuie asigurata din timp premisele pentru inlocuirea lui la momentul oportun.

Evaluarea trebuie sa se ocupe si de partea umana a procesului astfel incat personalul prin motivare, comunicare sa fie implicat in realizarea in cat mai bune conditii a produsului respectiv.

Avantaje.

Proliferarea din ce in ce mai accentuata inregistrata de acest sistem constituie dovada cea mai buna a eficientei sale.si este dovedita de :

- accelerarea perfectionarii tehnologice si constructive a produsului

- diminuarea gradului de uzura morala a produselor, concomitent cu accelerarea ritmului de inoire a tehnologiilor si sistemelor de organizare utilizate cat si a produselor rezultate.

- abordarea unitara a proceselor tehnice is economice implicate in fabricarea anumitor produse se refleca si in comercializarea lor cu rezultate economice superioare. O fabricatie bine pusa la punct si o abordare eficace de marketing au caurmare cresterea prestigiului marii respecive .

- cresterea ordinii, disciplinei si responsanbilitatii cu impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate.

Limitele decurg din dificultatea asigurarii unei autonomii suficiente pentru managementul pe produs ,la jonctiunea acestuia cu managementul general al organizatiei apar situatii conflictuale si insuficienta sustinere de catre toti factorii de decizie a realizarii obiectivelor managementul pe produs .Aceste limite se estompeaza atunci cand managerul de produs are prestigiul si potentialul necesar iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem si pregatit pentru a colabora activ si eficace cu realizatorii managementul e produs.

Managementul prin bugete .

Managementul prin bugete este un sistem de management care asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatiilor firmei si principalelor sale componente, procesuale si structurale, cu ajutorul bugetelor.

Bugetul ca important instrument managerial asigura in expresie financiara dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune si in final, evaluarea

46



eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Premisele sistemului de management prin bugete sunt :-obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare.-proiectarea unor structuri organizatorice clare care sa permita delimitarea clara a atributiilor, responsabilitatiilor si competentelor pentru fiecare esalon organizatoric al firmei, o planificare riguroasa a obiectivelor, modalitatilor de realizare, resurselor si termenelor.-firma este divizata in centre de gestiune delimitate structural sau procesual , la nivelul fiecaruia fiind lansate bugete in care sunt prevazute obiective, cheltuieli, venituri si rezultate.-creearea conditiilor organizatorice si motivationale de participare activa si efectiva a managerilor si executantilor la dimensionarea bugetelor.-proiectarea unui sistem informational centrat pe inregistrarea, transmiterea si analiza operativa a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor-proiectarea unor mecanisme eficace de decontare intre centrele de gestiune care sa reflecte cat mai bine contributia fiecreia la realizarea obiectivelor.-adaptarea contabilitatii generale si analitice la cerintele impuse la determinarea costrurilor efective de luare in considerare a abaterilor de la costurile normale.

Etapele de implementare ale managementul prin bugete:

Etapa 1.Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune plecand de la configuratia structurala a firmei la nivelul principalelor componente procesuale si structurale.

Etapa 2.Elaborarea si fundamentarea bugetelor in care sunt dimensionate valoric pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele,cheltuielile, veniturile si rezultatelor conform modelului :

Bugetul centrului de gestiuneNr.crt

Specificatie UM Nivel bugetat Nivel realizat

A OBIECTIVE1 Productia fizica2 Productia fabricata Mii lei3 Numar de salariati Nr.

47



4 Fond de salarii Mii lei5 Productivitatea muncii Lei/pers6 Salarul mediu Lei/pers7 Costuri Mii lei8 Costul unei ore de

functionarelei

B CHELTUIELI Mii leiC VENITURI Mii lei1 Productia fabricata Mii lei2 Productia neterminata Mii lei3 Productia decontata altor

centre de gestiuneMii lei

D REZULTATE Mii lei1 Profit Mii lei2 Pierdere Mii lei

Etapa 3.Lansarea bugetelor pe centre de gestiune.

Etapa 4.Executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor.La nivelul fiecarui centru de gestiune se adopta decizii si se initiaza actiuni pentru indeplinirea elementelor bugetare.Concomitent se proiecteaza si se asigura functionarea acelor componente informationale implicate nemijlocit in inregistrarea si transmiterea

Etapa 4.Decontarea productiei si analiza postoprativa a abaterilor , calculul costului efectiv al productiei si produselor.

Etapa 5.Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune, depistarea cauzala a punctelor forte si slabe si adoptarea conduitei motivationale corespunzatoare.

Avantaje: - asigura o disciplinarea economica a componentelor structurale si

procesuale a firmei pe fondul evidentierii clare si corecte a contributiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale.

- sunt create premisele favorabile pentru crearea si mentinerea unui climat organizational si motivational adecvat participarii active si eficiente a salariatiilor la stabilirea si realizarea obiectivelor.

Limitele sunt date de aria de aplicabilitate.

O recunoastere a avantajelor managementului prin bugete este cuprinsa in articolul din Arhiva Adevarul: Nr.4294 - 23 Aprilie 2004

48



„Restructurarea Petrom”. Pentru atingerea obiectivelor strategice prevazute in strategie, conducerea Petrom a elaborat un amplu program de restructurare, centrat asupra externalizarii activitatiilor auxiliare si a imbunatatirii eficientei in toate departamentele din cadrul companiei. Principalele directii ale procesului de restructurare vor fi in continuare: Restructurarea operationala. Modernizarea activelor. Restructurarea manageriala.Se va actiona in continuare in vederea generalizarii managementului prin obiective, care are doua componente:* managementul prin bugete, pentru a descentraliza procesul decizional si a masura obiectiv rezultatele in functie de obiectivele stabilite;* managementul prin proiecte, pentru sectoarele de explorare si productie, distributie si activitati internationale. Restructurarea financiara. Arhiva Adevarul: Nr.4294 - 23 Aprilie 2004

Managementul prin exceptii .

Strans legat de sistemul informational, managementul prin exceptii constituie o modalitate de identificare si comunicare a situatiilor care reclama interventia conducatorilor de la diferite niveluri ierarhice. Aplicarea sistemului are ca scop simplificarea procesului managerial in vederea degrevarii conducatorilor de la nivelurile ierarhic superioare de problemele ce pot fi rezolvate de catre subordonati. Porneste de la ideea ca un conducator trebuie sa preia de la subordonatii sai numai acele sarcini si competente, pe care acestia nu le pot rezolva singuri. Subordonatii vor rezolva singuri toate cazurile normale sau de rutina. Conducatorul este sesizat numai pentru situatiile de exceptie. Esenta sistemului consta in a preciza ce este normal si ce este exceptie. Cazul normal este cel proiectat sau planificat, insa nu orice abatere de la acest caz creeaza o exceptie pentru care se cere interventia superiorului. O anumita abatere intre plan si realizat este considerata normala. Trebuie insa precizat, cat de mare sa fie abaterea pentru a genera un caz de exceptie ce trebuie comunicat. Daca abaterile se mentin in limitele de toleranta admise, decizia de reglare revine subordonatului.

Caracteristicile metodei: – fluxurile informationale ascendente cuprind aproape in totalitate informatii privind abateri de la plan si norme; – abaterile (pozitive sau negative) sunt retinute la primul nivel, care are competenta de a lua deciziile ce se impun; – cu cat abaterile sunt mai mari, cu atat ajung la un nivel ierarhic superior.

49



Fiecarui cadru de conducere i se stabileste valoarea abaterilor pentru care este imputernicit sa ia decizia si sa anunte organului ierarhic superior, abaterile semnalate. Schema de principiu a sistemului este prezentata in figura.

Figura nr. . Schema de principiu a managementului prin exceptie

Din reprezentarea grafica se observa ca o anumita activitate A se afla in raspunderea directa a unui conducator (cn) de pe un anumit nivel ierarhic si in raspunderea indirecta a conducatorilor de pe nivelurile ierarhic superioare. Atunci cand activitatea se deruleaza la nivelul An, considerat normal din punctul de vedere ala abaterilor de la obiectivele programate, aceasta constituie obiect de preocupare numai pentru conducatorul cn. Cand nivelul de realizare a activitatii devine A2 (anormal, deci de exceptie), aceasta devine obiect de preocupare al conducatorului c2 si asa mai departe pana la nivelul ierarhic superior. Toate nivelurile, atat cel normal An, cat si cele de exceptie A2, A1 si A0 trebuie previzionate normate.

Etapele aplicarii: Etapa 1. Stabilirea obiectivelor diferitelor niveluri ierarhice in stransa concordanta cu amploarea sarcinilor, componentelor si responsabilitatilor fiecarui nivel ierarhic. Etapa 2.Selectia criteriilor . Acestia se vor selecta dintre parametrii specifici obiectivelor respective si trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte:

– sa caracterizeze activitatea organizatiei; – sa necesite cheltuieli reduse pentru urmarirea lor; – sa poata fi urmarite in mod operativ; – sa fie pe intelesul conducatorilor dar si al subordonatilor.

Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu serveste la determinarea abaterilor si precizarea exceptiilor. Tot in aceasta etapa se vor stabili limitele de toleranta ale variatiei lui in timp si fata de o valoare considerata normala, care necesita interventia numai a conducatorului care are in subordine directa activitatea respectiva.

50



In mod gradual se vor determina proportiile abaterilor care necesita interventia conducatorilor de pe fiecare nivel ierahic pana la conducerea de varf a organizatiei. Etapa 3.Colectarea, inregistrarea, prelucrarea si sistematizarea datelor Consta in observarea desfasurarii activitatii si culegerea informatiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. Necesitatea observarii operative impune folosirea unor mijloace mecanizate sau automatizate. Etapa 4. Compararea realizarilor cu obiectivele si transmiterea informatiilor la nivelurile ierarhic prestabilite. In aceasta etapa se evidentiaza exceptiile si se transmit nivelurile ierarhice in functie de frecvanta si amploarea lor. Compararea realizarilor efective cu nivelurile previzionate ale obiectivelor poate fi realizata cu mai multe instrumente:

– cu ajutorul tabelelor; – descriptiv, prin verbe si adjective; – cu ajutorul graficelor.

Gilberth propune o schema a cerintei de interventie decizionala care sa permita stabilirea pentru fiecare nivel ierarhic in parte proportia abaterii care solicita interventia unui anumit conducator Din grafic se observa ca atunci cand activitatea se desfasoara in conditii normale este nevoie numai de interventia conducatorului (cn) caruia ii este direct subordonata. Pe masura ce abaterile (exceptiile) sunt la nivelul (a, a¢ ) se impune interventia conducatorului c2 etc. Raportarea exceptiilor catre nivelurile de conducere superioare se face de catre conducatorul de pe nivelul ierarhic imediat inferior, o data cu masurile care au fost luate de catre acesta pentru restabilirea situatiei normale. Etapa 5. Luarea deciziilor de reglare a sistemului. Conducatorul in cauza, pe baza informatiilor referitoare la exceptiile de la desfasurarea normala a activitatii si a cauzelor care le genereaza, va stabili masurile ce se impun pentru a se intra in situatia normala. Avantajele aplicarii managementul prin exceptii : - utilizarea mai buna a timpului cadrelor de conducere de pe nivelurile ierahice superioare; – asigura folosirea mai completa a cunostintelor si experientei asupra trecutului; – prin vizualizarea exceptiilor asigura identificarea punctelor critice din activitatea organizatiei; – prin selectia criteriilor, metoda precizeaza clar care sunt caile de realizare a lor; – permite conducatorilor fara experienta sa se achite de noile sarcini cu un minim de specializare (poate delega sarcinile specializate

51



persoanelor care au competenta necesara); – stimuleaza comunicatiile in cadrul colectivului.

Dezavantajele aplicarii managementul prin exceptii :– poate crea impresia unei stari de stabilitate cand aceasta nu exista (riscul netransmiterii abaterilor semnificative); – nu exprima aspectele legate de comportamentul oamenilor. Managementul prin exceptie presupune crearea unei atmosfere propice sinceritatii. Cat timp seful nu primeste nici un raport de la subordonat, inseamna ca totul este de regula. Se impun astfel probleme de corectitudine, etica, incredere, comportament. Toate acestea sunt legate de motivatie.

Managementul participativ

Managementul unei organizatii poate fi exercitat intr-o optica individuala, cand functiile acesteia sunt realizate individual, de conducatori situati la diferite niveluri ierarhice, sau intr-o viziune participativa, cand deciziile importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea colaboratorilor. Sistemul managementului participativ se inscrie intr-o tendinta generala de perfectionare a sistemului si metodelor de management al organizatiilor. Necesitatea de promovare a managementului participativ este generata, in primul rand, de complexitatea mereu crescanda a fenomenelor, de rapiditatea schimbarilor care se produc pe toate planurile sub impactul progresului stiintifico-tehnic de multiplicarea numarului de factori care influenteaza mecanismul managerial al organizatiilor. In aceste conditii, este dificil pentru conducatorul individual, oricat de capabil ar fi, sa optimizeze deciziile strategice dar si unele decizii tactice importante. Acesti factori, impun o munca participativa de analiza si fundamentare a deciziilor stiintifice, in vederea rezolvarii cat mai eficiente a problemelor cu care se confrunta organizatiile. Managementul participativ este un sistem bazat pe atragerea personalului, sub forma consultativa sau deliberativa, la procesul managerial, in scopul cresterii eficientei activitatii, folosind in acest scop mecanisme economice, organizatorice, juridice si psiho-sociologice. Managementul participativ se prezinta sub doua forme: a) De natura consultativa, care se bazeaza pe consultarea larga

52



a personalului asupra modalitatilor de solutionare a diferitelor probleme decizionale. Se recomanda practicarea acestei forme in toate compartimentele organizationale si la toate nivelurile ierarhice. Prin practicarea acestei forme, executantii sunt transformati in „colaboratori" ai conducatorilor; prin aceasta consultare, conducatorii pot retine ideile valoroase de solutionare cu implicatii benefice asupra activitatii. Conducatorii se consulta cu colaboratorii, dar deciziile pot fi adoptate fie individual, fie in grup. De asemenea, el se poate consulta cu toti colaboratorii, dar poate hotari singur. b) De natura deliberativa, se caracterizeaza prin adoptarea in grup a deciziilor, respectandu-se anumite cerinte organizatorice, juridice, economice sau psiho-sociologice. Aceasta forma se aplica prin institutionalizarea unor organe ale managementului organizatiilor.

Managementul participativ cunoaste o extindere in intreaga lume ca urmare a avantajelor pe care le aduce: – fundamentarea complexa a procesului decizional si cresterea calitatii deciziilor prin folosirea cunostintelor si a experientei unui numar mare de specialisti, care abordeaza problema decizionala din mai multe unghiuri; – cresterea gradului de motivatie a personalului in realizarea deciziilor, deoarece este consultat si participa la adoptarea lor; – realizeaza un climat de colaborare prin atragerea personalului managerial, ceea ce stimuleaza creativitatea acestuia; – satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor – nevoia de contacte sociale, de afiliere la grupuri, de statut social, de realizarea profesionala – ceea ce amplifica interesul acestora in actiunile intreprinse; – adoptarea in grup a hotararilor, determina cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine, deoarece grupul isi asuma responsabilitati mai mari decat individul.

Ca orice sistem managerial, managementul participativ, pe langa avantaje prezinta si unele limite: – consumarea unei parti apreciabile din timpul de lucru al conducatorilor, cu consultarea personalului, pregatirea unor sedinte decizionale si participarea la acestea; – reducerea operativitatii in solutionarea unor probleme.

Management prin stimularea creativitatii.

Gruparea de metode care se bazeaza pe stimularea creativitatii.

53



1)metoda brainstormingul – se refera la starea de eficienta de intensa activitate imaginativa, de puternic flux de idei.Esenta metodei: în separarea intentionata a imaginatiei de gandire critica, obiectiva, rationala,Regulile : o Aprecierea critica – este interzisa, deoarece critica este factor distructiv.Imaginatia – trebuie sa fie total libera;Se cere cantitatea – deoarece ea genereaza calitatea;Sunt Încurajate – binevenite asociatii neobisnuite de idei.Alcatuirea grupului de brainstorning. Selectia se face între membrii grupului sa n fie antipatii fara sefi si subordonati.În finele sedintei se stabilestecomitetul de evaluarea,care consta din lider si 2-3 membri. Acest comitet întocmeste lista ideilor acceptate.

2)Metoda Frisco – este o metoda derivata de la brainstorning.Se formeaza 2 echipe:1 echipa – de investigare – analizeaza modelele si posibilitatile clasice de rezolvare a problemelor elaborând un chestionar ce se numeste lista de control, având scop ca orientarea dezbterilor.2 Echipa – de creatie – se bazeaza pe lista de control si încearca solutionarea problemei.

3.Metoda sinectica – acest grup are 2 conducatori. Unul pentru probleme organizatorice, iar al 2-lea conduce sedinta.Sedinta dureaza 2-3 ore rezultatul sedintei se prezinta sub forma unui concept.Metoda prezinta o viziune noua în rezolvarea problemelor având o idee. Aceasta metoda se mai numeste viewpoint.Dupa sedinta toti membrii trec la elaborarea detailata a modelului de rezolvare a problemelor apoi la experimentarea acesteia.

4)Metoda Tehnica Delphi.Aceasta metoda combina procesul de creativitate individuala cu cea de grup. Grupul consta numai din experti domeniu din care face parte problema.Etapele: 1. Stabilirea problemei; întocmirea si expedierea chestionarelor, 2. Prelucrarea raspunsurilor primite în caz de necesitate: reluarea consultarii membrii grupului.3. Sintetizarea si aranjarea raspunsurilor într-un material unitar.

54

Documents

Curs management general