Structura

Management InterculturalTrainer: economist Laura Ciobanu

2008Introduceremotto: un popor fr cultur e un popor uor de manipulatImmanuel Kant

Cultura naional este generat de fiecare individ i poate suferi mutaii funcie de evoluia individual. Important este s descoperim acele elemente autentice care ne difereniaz de orice alt naiune i s educm indivizii n spiritul acestor valori. Doar n acel moment cultura naional va putea fi valorificat la nivel de branduri locale.

n regiunile de grani oamenii trebuie s fac fa trecutului istoric, problemelor de mediu, precum i dificultilor economice, toate amplificate de condiiile politice. Iniiativele de cooperare transfrontalier servesc la reducerea tensiunilor, la crearea de obiceiuri pozitive i de relaii care pot avea efecte pe o raz teritorial mare. Cooperarea transfrontalier poate rezolva probleme concrete ce nu pot fi rezolvate ntrun context naional.

Obiectivele Managementului intercultural sunt de a nelege rolul culturii naionale asupra managementului firmelor cu afaceri internaionale, respectiv de a cunoate i a nelege una din caracteristicile de baz ale firmelor contemporane, i anume diversitatea intercultural. CuprinsIntroducere ......................................................................................................... 2Capitolul 1.. Despre Managementul intercultural: Abordri, Origini, filozofie i concepte, metodologie .................................................................... 51.1 Despre management. Standardizarea managementului. ............................... 51.2 Abordri i origini ............................................................................................ 61.3 Factori determinani ai apariiei interculturalului.............................................. 81.4 Delimitri ........................................................................................................101.5 Comunicarea intercultural ............................................................................16Capitolul 2. Globalizare i etnocentrism .........................................................182.1 Ce este globalizarea? ....................................................................................182.2 Dimensiunile globalizrii ................................................................................192.3 Determinantele globalizrii ............................................................................212.4 Etnocentrism vs globalizare ...........................................................................222.5 Etnocentrism i Management intercultural ....................................................262.6 Consecinele globalizrii.................................................................................28Capitolul 3. Intercultural i managementul organizaiei. Cultura Organizaional ................................................................................................. 293.1 Conceptul de cultur organizaional ............................................................293.2 Cultura naional i cultura organizaional....................................................31

3.2.1 Diferenieri prin coninut ...................................................................323.2.2 Tipologii culturale .............................................................................343.3 Dimensiuni ale culturii organizaionale ..........................................................363.4 Dimensiuni ale specificitii culturale .............................................................393.5 Implicaiile interculturalului asupra managementului organizaiei...................413.5.1 Dezavantajele diversitii culturale.................................................. 423.5.2 Avantajele diversitii culturale ........................................................443.6 Elemente ce influeneaz cultura organizaional..........................................45Capitolul 4. Etica n afaceri.......................................................................... 484.1 Ce este etica?.................................................................................................484.2 Pai n dezvoltarea conceptului..................................................................... 514.3 Importana moralei i a eticii pentru manageri................................................544.4 Relevana etic a moravurilor.........................................................................564.5 Etica universal .............................................................................................584.6 Etica n afacerile internaionale .....................................................................594.6.1 Principii de baz ale eticii n afacerile internaionale....................... 604.6.2 ri diferite, standarde etice diferite.................................................614.7 Etica japonez Filozofia Kyocera..................................................................63 Capitolul 5. Managementul intercultural n turismul transfrontalier durabil...............................................................................................................645.1 Obiectivele Managementului intercultural n turismul transfrontalier..............65

5.2 Scopurile turismului transfrontalier durabil ....................................................65Bibliografie ......................................................................................................... 67Capitolul 1. Despre Managementul intercultural: Abordri, Origini, filozofie i concepte, metodologie1.1 Despre management. Standardizarea managementului.Managementul a aprut i sa dezvoltat ca teorie general i instrument de aciune practic pentru susinerea i dezvoltarea afacerilor. Dei, iniial, a fost definit i exploatat unitar i coerent, pe parcurs au aprut numeroase diferenieri n aplicarea sa datorit contextelor culturale diferite. Astfel, sa vorbit despre un management american, japonez sau suedez. ns, diferenierile respective reprezint , de fapt, o adaptare a managementului la anumite realiti culturale realizat prin stil i comunicare i nu prin elemente de coninut ale managementului.

Managementul este definit ca un sistem de funcii: comunicare, planificare, conducere, formulare, strategie, decizie, control, motivaie, inovaie, recrutare, promovare care vizeaz determinarea i atingerea obiectivelor unui grup prin punerea n aciune a resurselor. (umane, materiale, financiare, maini, metode, piee etc).

Managementul nu se import, nu se export, nu se mprumut ci se adapteaz continuu, devenind mai particular pentru a aduce profit suplimentar.

Direcii ale standardizrii managementului

- reglementri instituionale, juridice sau administrative (legislaie internaional, de ex dreptul naional pentru rile UE)

- recursul sistematic la audit intern sau extern care a condus la construirea unui sistem unitar de metode, tehnici, instrumente i reguli pentru a face controlul uor i comparaiile posibile;

- recunoaterea sau impunerea eficacitii unui management, un mixaj internaional, dominat de reguli, principii, tehnici care au dus la succes.

Standardizarea managementului nseamn generalizarea unui sistem unitar de reglementri pentru companiile obligate de extinderea mondial a afacerilor s intre n contact, s comunice ntre ele sau s se supun acelorai reguli ale jocului. Iar Managementul intercultural i gsete aplicabilitatea n zona adaptabilitii la specificitatea locului i momentului.1.2 Abordri i originiApariia Managementului intercultural ca teorie tiinific i ca instrument al aciunii practice n folosul afacerilor este pus pe seama schimbrilor ce au aprut mai ales n ultima jumtate a secolului trecut n zona economiei i administrrii afacerilor, n conexiune mai mult sau mai puin explicit cu evoluiile ce au marcat tehnica i tehnologia, socialul i politicul.

Managementul intercultural (MI) sa nscut din nevoia de a dezvolta metode, tehnici i instrumente ale managementului prin adaptare la specificul locului n care este creat sau extins afacerea.ntro prim faz, Managementul intercultural apare ca sprijin pentru politicile companiei i guvernelor i a derivat din evoluia economiei mondiale i din schimbrile produse la nivelul strategiilor marilor corporaii internaionale. n faza a doua, s a impus ca domeniu de cercetare i disciplin tiinific.

Cnd a aprut ?E greu de precizat momentul nceputurilor sale, dar se pare c primele abordri au fost demarate prin anii 50 - 60. David Granick este cel care a publicat primele lucrri n domeniu. ns, primele cercetri asupra Managementului intercultural sunt cele ntreprinse de Geert Hofstede ntre 1967-1973. El a conturat metoda programului mental ierarhizat care propune compararea dintre culturi pe baza analizei comportamentelor umane n situaii similare. Metoda, controversat i contestat de multe ori, rmne printre cele mai bune realizri n dezvoltarea MI.

Ali autori: R.T. Moran i P.R. Harris (Managing Cultural Sinergy) propun un demers particular n intercultural, n care locul central este ocupat de antreprenor i manager; dup 1980, numrul lucrrilor n domeniul intercultural crete semnificativ. Steven Globerman (1986) analizeaz diferite posibiliti de dezvoltare a unor tehnici prin care aspecte ale politicii i culturalului s fie luate n considerare n luarea deciziilor. Alte nume cunoscute: Lindkvist, Mintyberg. Brook, Bosch etc.

Definiii:

Pierre Dupriez (La resistence culturelle, 2000): Managementul intercultural este o form a managementului care, recunoscnd existena culturilor locale, ncearc s integreze valorile pe care se bazeaz aceste culturi n exercitarea diferitelor funcii ale ntreprinderii i n acelai timp, s coordoneze aceste funcii n cadrul unei politici de ntreprindere.

N.J. Adler (La communication interculturelle, un concept indispensable pour un management efficace, 1995): Managementul intercultural studiaz comportamentul persoanelor n cadrul organizaiilor din toat lumea i formeaz oamenii pentru a munci n organizaii n care angajaii i clienii aparin unor culturi diferite. Acest tip de management descrie comportamentul organizaional din diferite ri i culturi, compar acest comportament i caut s neleag i s amelioreze interaciunile dintre colegi, clieni, furnizori i parteneri din diferite ri i culturi.

Dar managementul intercultural nu ia n considerare numai problema influenelor elementelor culturale asupra iniierii, dezvoltrii, consolidrii sau administrrii afacerilor, ci se ocup i de identificarea i studiul acestor elemente (cu ajutorul unor metode i intrumente furnizate de alte discipline) ntrun mod adaptat cerinelor managementului; continu cu identificarea i propunerea unor soluii potrivite i eficace pentru a ameliora performanele managementului i, implicit ale organizaiei.Deci, Managementul intercultural ncearc s identifice i s utilizeze instrumente i metode eficace pentru a cunoate mai bine, a exploata i a administra diferenele culturale n scopul ameliorrii sau obinerii de rezultate pozitive (beneficiu, cot de pia, imagine ) de ctre organizaia (ara, naiunea, regiunea, afacerea ...) aflat n relaie cu alte zone culturale. Este o rezultant a interferrii dintre cultur, ideologie i personalitate, folosit n sens raional pentru a gsi soluii la problemele ntreprinderilor ce intr n contact cu alte culturi. 1.3 Factori determinani ai apariiei interculturalului

internaionalizarea i globalizarea

concurena dintre marile corporaii internaionale

libera circulaie a specialitilor i profesiunilor liberale

tehnologia comunicrii i informaiei

la care putem aduga: ieirile din teritoriile lor naionale ale IMM-urilor

migraia populaiei dintr o ar n alta aplatizarea cultural i lingvistic

Internaionalizarea i globalizarea

Internaionalizarea reprezint procesul de trecere a afacerilor peste graniele naionale (predominant n sfera pieelor financiare pentru nceput dar, care, apoi s-a extins i asupra altor domenii de activitate: industrie producie,comer, horeca deschideri de restaurante sau afilieri de hoteluri).Globalizarea este vzut acum ca integrare la scar mondial a produciei i consumului, ceea ce a dus la nevoia de identificare a specificitilor culturale locale pentru a facilita extinderea consumului i implicit a pieelor, avand ca rezultat final profitabilitatea.Concurena dintre marile corporaii, dar care exist i la nivelul IMM-urilor i care se manifest i ntre state i naiuni a condus la cutarea de soluii adecvate pentru pstrarea poziiilor i pentru cucerirea de noi piee, noi parteneri. Una dintre aceste soluii este cunoaterea elementului cultural din zona respectiv, deoarece, clientul poate fi mai bine neles, mai uor de convins dac i se cunosc obiceiurile, tradiiile, comportamentele etc iar angajatul sau managerul local poate fi mai bine motivat s acioneze pentru compania respectiv.In strns legtur cu globalizarea i concurena este libera circulaie a specialitilor, adica libera circulaie a forei de munc sau transfer transfrontalier de specialiti i profesiuni liberale (medici, juristi, arhiteci etc). Pe de o parte, extinderea afacerilor a obligat firmele sa foloseasc specialiti din alte ri iar pe de alt parte folosirea acestor profesioniti provenind din zone culturale diferite a pus probleme de adaptare a lor la alte condiii dect cele obinuite pentru a da randamentele ateptate de companie.Evoluia spectaculoas a tehnicii i tehnologiei informaionale i de comunicaie a favorizat toat aceast dezvoltare la nivel internaional i a condus la nevoia continu de cunoatere, de a afla noi oportuniti, de a dezvolta, de a cuceri.

Consecin a acestor factori, IMM urile au nceput i ele s se afirme, sa ncerce cu curaj s se extind pe noi piee. Pentru astfel de organizaii, ieirea spre internaional este mai dificil i mai costisitoare.Migraia populaiei este un punct important in apariia i dezvoltarea Managementului intercultural. Migraia reprezint deplasarea n spaiul planetar a unui numr important de persoane avnd o anumit origine etno cultural n raport cu ceea ce este specific locului n care se stabilesc sau pe care l tranziteaz. Procesul este vechi i e diferit ca amploare n diferite perioade istorice. Ultimul secol a adus ns forme noi de migrare, cele mai multe deplasri fiind impuse sau asumate de formarea profesional universitar, de dezvoltarea cercetrii n echipe multiculturale, de migrarea profesional pentru cutarea de locuri de munc, precum i prin turism sistematic (aceeai turiti care viziteaz aceleai locuri devenind astfel locuitori cvasipermanei). Astfel, au aprut zone interculturale in care se vorbesc limbi hibrid, n care sunt deja tradiii noi.Aplatizarea cultural surprinde o anumit omogenizare care se produce n lume sub aspect cultural ca urmare a globalizrii i nu numai. Este evident c are loc un proces de importexport cultural nu numai prin comerul obinuit ci i prin imagine, limbaj, comportament, norme de comunicare etcSensul i coninutul MI este dat i de obiectivele pe care i le propune sau care i sunt atribuite, spune G.Schmidt n Theorie et practique des styles de management: une comparasion internationale, IAE, Universit de Nancy, 1993. Aceste obiective pot fi:

lrgirea numrului de variabile ce afecteaz funcionarea organizaiilor;

definirea diferitelor valori pe care le ia o aceeai variabil n funcie de specificitatea cultural;

analiza relaiilor dintre variabile pentru diferite culturi

nelegerea i ameliorarea factorilor contextuali ai diferitelor organizaii

analiza universalitii teoriilor lumii occidentale asupra gestiunii ntreprinderii;

analiza proceselor de interaciune dintre diferitele culturi.

Aceste obiective fac parte dintro abordare general a MI, avnd ca scop identificarea impactului specificitii culturale asupra teoriei i practicii organizaionale i gsirea de soluii prin care managementul poate ajunge la eficientizarea aciunilor ntreprinderii care se plaseaz prin activitile sale ntrun mediu inter sau multicultural.Abordrile ntreprinse prin MI se plaseaz ntre studiul unicultural (monocultural) i cel intercultural propriuzis, spaiul dintre acestea fiind acoperit de managementul comparat.

Prin MI se poate evita sau mcar atenua dominaia cultural, daca este folosit inteligent de partenerii de afaceri situai n zone culturale diferite, de strategi i oameni politici.1.4 Delimitri

Din toate cele spuse pn acum, rezult c Managementul intercultural este o disciplin complex, dificil de fixat ca domeniu, obiect, metod sau instrument.

Ca origini i preocupri fundamentale, MI poate fi apropiat de Comportamentul organizaional i Psihologia intercultural.

Suportul epistemologic i interpretativ este dat de Istoria i filozofia culturilor i civilizaiilor.Prin metodele i intrumentele de cercetare, MI este sensibil dependent de Antropologie, sociologie, Psihologie, Management i Comunicare.

Prin utilitate, MI are beneficiari privilegiai: Strategia organizaiei, Managementul resurselor umane, Marketingul, Investiiile internaionale etc.

Cross Cultural Management este, se pare, denumirea sub care a fost lansat Managementul intercultural n literatura de specialitate anglosaxon i nordamerican i practica organizaiilor din aceleai zone culturale.

Managementul comparat este o component structural important a managementului. Se confund cu MI prin coninut, scop i metod. Prin Managementul comparat se realizeaz o analiz a diferitelor stiluri de management dar nu numai sub aspectul elementelor culturale. Existena unui management american, japonez sau nordic poate fi pus n legtur cu particularismul cultural al zonelor respective. n acest sens, managementul comparat realizeaz incursiuni n cultural pentru a pune n eviden diferenele dintre stiluri de management influenate de elemente de natur cultural (tradiii, mentaliti, educaie etc). - Managementul comparat nu realizeaz el nsui analize asupra particularitilor culturale ale zonelor de la care provine tipul respectiv de management; - el stabilete i analizeaz diferenele dintre respectivele stiluri de management pentru a scoate n eviden aspecte pozitive sau negative, pentru a sugera soluii prin care un stil sau altul de management s poat fi adaptat sau generalizat;- Managementul comparat se ocup de studiul comparativ al diferenelor dintre forme de management (care nu au legtur cu dimensiunile culturalului);- managementul comparat folosete rezultatele MI pentru a face analize comparative ntre stiluri, forme i modaliti de aplicare ale managementului.Atunci cnd realizeaz demersuri prin intermediul specificitilor culturale, analizele se opresc la nivelul impactului imediat al acestora asupra stilului de management, n timp ce MI ncearc s produc aciune la nivelul influenelor reciproce dintre culturi.Managementul internaional. A fost creat i dezvoltat pentru a susine cauza globalizrii i expansiunii corporaiilor internaionale.Misiunea sa: generalizarea practicilor manageriale, a structurilor de organizare i a aciunilor eficiente ale managementului la nivel mondial.

Uneori, managementul internaional este considerat ca o component a managementului intercultural. Autorii P. Christofer Earlz i Harbir Singh (International and Intercultural Management Research: Whats next?) consider c MI poate fi abordat sub 2 aspecte:

a) unul internaional care se refer la studierea unui sistem cultural naional ca o structur integrat a sistemului mondial

b) cellalt intercultural propriuzis, care studiaz relaiile dintre componentele diferitelor sisteme culturale.

n acord cu aceste dou dimensiuni ale MI, cei 2 autori au propus o clasificare adecvat a cercetrilor interculturale dupa tipul demersului realizat:

demersul unitar (emic sau pseudoemic, specific numai culturii n cauz, unui grup sau unei colectiviti strict delimitate) pune accent pe exemple, fapte sau manifestri unice sau singulare dintro cultur sau alta i nu pe studiul sistemelor culturale ntro manier comparativ sau reducionist; concluziile rezultate sunt valabile numai pentru grupul cultural analizat;

demersul integrat structurat (Gestalt este cuvntul german folosit n textele originale) realizeaz abordarea sistemelor culturale ca ansambluri integrate i structurate, ale cror caracteristici nu pot fi deduse prin simpla nsumare a elementelor componente; accentul este pus pe studiul sistemului ca ntreg, fr a realiza descompunerea pe elementele componente; demersul reducionist nseamn descompunerea sistemului cultural n elementele sale componente pentru a le analiza distinct, pentru a le nelege mai bine i pentru a le integra, apoi n ansamblul de origine; relaiile individuale pot fi nelese doar atunci cnd sunt scoase din context i apoi pot fi renserate in context frp a pierde din profunzime; demersul mixt realizeaz o combinare raional ntre demersul integrat i cel reducionist pornind de la sistem ca ansamblu (forma Gesralt) i ajungnd la interpretarea relaiilor din cadrul acestuia prin analiza componentelor sale (forma reducionist).Marketingul intercultural a aprut odat cu MI i prin MI ca o variant corectat a marketingului internaional, care propune conceperea de produse, reele i modaliti de distribuie, strategii de promovare i tehnici de negociere prin care se poate realiza comercializarea simultan n mai multe regiuni ale planetei, constituind astfel un element central al strategiei globale a organizaiei. Realizeaz definirea condiiilor de identificare a produselor sau conceptelor pentru a determina, dac este necesar care aspecte ale marketingului mix original trebuie modificate sau amplificate pentru a uura adaptarea cu piaa i o lansare internaional. Se opune, oarecum, Marketingului internaional prin propunerea de produse adaptate pentru fiecare zon cultural.Marketingul intercultural se realizeaz prin adaptarea la specificitatea cultural a zonei n care se manifest.Managementul intercultural ofer marketingului intercultural elementele definitorii ale specificitii culturale locale ntr o structur coerent i direct utilizabile.Marketingul global este forma sub care marketingul a ncercat s se adapteze, el nsui, la condiiile globalizrii pentru a le susine; exploateaz elementele comune ale diferitelor culturi.

Marketingul internaional este, de fapt, varianta marketingului global prin care se accentueaz caracterul internaional al afacerilor, a pieelor diferitelor corporaii cu activiti n mai multe ri.

- activitile de marketing se desfoar n mai mult de o ar, astfel nct vor fi strategii diferite de aplicare;- mediul (concuren, reglementri, control, clim etc) este diferit de la o ar la alta;- incertitudinea n marketingul internaional poate fi determinat de: politic, structurile economice diferite, concurena, nivelul tehnic i tehnologia, structura i calitatea distribuiei, infrastructura, cultura;

Marketingul internaional este caracterizat prin doua strategii extreme: globalizarea i adaptarea. Prin globalizare se ajunge la marketingul global; prin adaptare, la marketingul intercultural.

Marketingul intercultural devine component a marketingului internaional cruia i confer o mai mare flexibilitate. Managementul intecultural este i pentru marketingul internaional suport informaional

Marketingul etnic sau marketing comunitar propune un demers particular de marketing prin care se realizeaz comunicarea mrcilor ctre grupuri int specifice, caracterizate de o anumit omogenitate etnic sau comunitar (negri, hispanici etc).Etnomarketingul se pot analiza ritualurile de cumprare sau vnzare n scopul nelegerii mutaiilor comportamnetale ale consumatorului modern; apare ca metod de cercetare a unor comportamente particulare i, astfel, poate oferi sprijin direct Managementului intercultural, Marketingului internaional sau marketingului comparat.Marketingul tribal este o teorie dezvoltat de Bernard Cova i Olivier Badot: Societatea postmodern apare ca un amestec de microgrupuri n care indivizii ntrein o subcultur comun.Concluzii:

Managementul intercultural nu este un domeniu concurent cu managementul i/sau marketingul, ci o structur teoretic i experimental prin care se studiaz informaia cultural i intercultural pentru a o transforma n informaie pertinent, coerent i oportun lurii deciziilor tactice i strategice pentru corporaii ce i desfoar activitatea la scar internaional.Managementul intercultural ofer cunotine managementului i structurilor acestuia (management internaional, MRU, managent comparat).Pentru obinerea acestor cunotine, MI realizeaz studii i cercetri proprii; pentru asta apeleaz la metode i instrumente preluate sau adaptate din Antropologie, Sociologie, Psihologie, Comunicare, Management sau Inteligen economic.Deci, Managementul intercultural, este suport metodologic i informaional al managementului, n general, este n interrelaie cu acesta, fr a fi un element propriu al structurii sale.Antropologia ofer elementele cele mai semnificative abordrilor interculturale.

Managementul intercultural preia de la Antropologie demersul care are rezultate n zona comportamentelor umane, a modalitilor de conveuire i influenelor astfel induse asupra culturilor i sistemelor de valori proprii acestora.Sociologia ofeta MI fapte sociale reale, ordonate i interpretate ntro manier inteligibil.

sociologia organizaiilor poate plasa att influenele culturii asupra organizaiei, ct i aciunea acesteia asupra mediului social i cultural. Organizaia este privit ca spaiu complex n care se realizeaz transformri culturale i nu numai fizice sau economice.

Psihologia, ca studiu al faptelor psihice se ofer interculturalului prin metode i interpretri rafinate de cunoatere i interpretare amanifestrilor preponderent individuale.Managementul ofer suport conceptual i metodologic pentru toate demersurile pe care le realizeaz MI.

Comunicarea interpersonal i intercultural furnizeaz MI un bogat material de cercetare dar i instrumente necesare analizei. Principalul beneficiar al rezultatelor obinute de MI este Managementul Organizaiei cu principalele sale dimenisuni:

Managementul resurselor umane mpreun cu marketingul sunt componentele care profit din plin de rezultatele MI. Strategia companiei sau a organizaiei beneficiaz de MI prin elementele pe care acesta le furnizeaz atunci cnd trebuie armonizate anumite aciuni cu elemente specifice locale.n general, organizaia nu i schimb obiectivele i scopul n funcie de particularitile unei piee locale dar trebuie si adapteze politicile, comportamentele, structurile pentru a le putea realiza. O cunoatere bun a particularitilor locale, a elementelor specifice de administraie, legislaie, politic social, obiceiuri i atitudini fa de munc i profit, permite luarea unor decizii pe termen mediu i lung, realiste care in cont de aceste aspecte.Comerul internaional, ca ansamblu structurat de reguli, instrumente i tehnici necesare iniierii i derulrii acestora este un benefiar al MI, prin cunoaterea i folosirea diferenelor culturale privind atitudinea fa de produs, modaliti de prezentare a acestuia, termene de plat etc.

Dac prin management, privit n ntreaga lui structur, se recunoate componenta micro a rolului MI, prin comerul internaional, se realizeaz valorizarea MI la nivel macro.1.5 Comunicarea interculturaln cercetrile interculturale, un loc important l au diferitele dimensiuni ale comunicrii.Comunicarea poate fi acceptat ca relaie complex care se stabilete ntre persoane sau grupuri prin intermediul unei simbolistici nvate sau motenite ereditar cu ajutorul creia se ajunge la transmiterea i receptarea de mesaje, ntrun anumit context. Ea are o finalitate obiectiv sau subiectiv i va determina schimbri ale aciunilor n sensuri dorite sau nedorite, voite sau voluntare, pozitive sau negative.

Sensul general al comunicrii interculturale este dat de interaciunea ntre:

doi sau mai muli indivizi, dou sau mai multe grupuri,

care aparin de dou sau mai multe culturi naionale diferite,

ntrun context creat pentru 2 sau mai multe organizaii,

pentru a atinge obiective profesionale sau a realiza o activitate dat.Astfel, trebuie identificate foarte precis elementele specifice diferenelor culturale, care ar putea fi:

percepia timpului i spaiului,

limba i interpretarea lingvistic,

mediul politic i religios,

argumentaia i puterea de a convinge,

prejudecile i tabuurile,

caracteristicile mesajelor nonverbale,

importana mesajelor scrise i orale,

etica i eticheta n afaceri,

maniera de a sugera i impune respect,

vestimentaia,

sensul relaiilor dintre sexe,

poziia i percepia spaiului dominana individualismului sau a colectivismului.Deci, contextul cultural i intercultural al comunicrii poate induce stri diferite de nelegere i acceptare reciproc sau de confuzie, refuz, respingere, conflict. Luarea n considerare a sensurilor comunicrii numai prin limbaj verbal sau scris este destul de restrictiv i poate da natere la interpretri contradictorii n cazul relaiilor dintre culturi diferite. ntre culturile occidentale, pe de o parte, i esteuropene, pe de alt parte, dificultile provin mai degrab din tradiii i mentaliti; astfel, principalele diferenieri aprute n perioada comunist a rilor esteuropene sunt la nivel de limbaj (terminologie i metodologie dominate de diferenele socialpolitice i educaionale din cele doua sisteme europene), datorit opoziiei dintre pragmatismul occidental i romantismul revoluionar al esticului, poziiei fa de putere, fa de proprietate i sensul atribui patriotismului local. Astfel de elemente au amplificat diferenele naturale dintre culturi diferite i au generat dificulti suplimentare de comunicare. ncercrile de a gsi zone elemente comune de comunicare ai euat uneori din caza nelegerii greite a sensurilor de origine lansate prin mesajele verbale, scrise sau subtextuale.Capitolul 2. Globalizare i etnocentrism

Sfritul secolului trecut a fost dominat de extinderea, poate ireversibil, a globalizrii sau altfel spus, a integrrii civilizaiilor la nivel planetar. Globalizarea sa impus ca o realitate i mai puin ca un concept.2.1 Ce este globalizarea?

Joseph Stiglitz, laureat al Premiului Nobel pentru economie pe anul 2001 i nalt funcionar al Bncii Mondiale, n cartea sa Globalizarea. Sperane i deziluzii,

publicat n 2002 i tradus i n romnete propune urmtoarea definiie pentru globalizare n esen [globalizarea] const n integrarea mai puternic a rilor i a populaiilor acestora ca urmare a reducerii semnificative a costurilor de transport i comunicare i a eliminrii barierelor artificiale din calea circulaiei bunurilor, serviciilor, capitalului, cunotinelor i (ntr-o mai mic msur) a oamenilor ntre state.

Stiglitz recunoate c fenomenul de globalizare este un subiect extrem de controversat, asupra cruia se pronun atitudini att de diferite, chiar ireconciliabil opuse.n viziunea lui Thomas Friedman, publicist i comentator economic de mare succes din America i autorul unui best seller intitulat Lexus i mslinul. Cum s nelegem globalizarea, globalizarea nu este un fenomen fr precedente istorice, dar ceea ce se petrece astzi difer de orice experien istoric anterioar att cantitativ, ct mai ales calitativ, prin noile tehnologii de telecomunicaii. i structura politic directoare a fenomenului contemporan difer fa de cea care a condus precedenta globalizare, anterioar primului rzboi mondial. Aceast er precedent a fost dominat de puterea britanic, de moneda britanic i de marina britanic. Actuala er este dominat de puterea american, de cultura american, de dolarul american i de marina american (Friedman, 2001, p. 19).Globalizarea are propriile ei tehnologii definitorii: computerizarea, miniaturizarea, digitalizarea, comunicarea prin satelit, fibrele optice i Internetul. n timp ce msura definitorie a Rzboiului era fora exploziv a proiectilelor, msura definitorie a sistemului globalizrii este viteza viteza comerului, cltoriilor, comunicrii i inovaiei.Termenul de "globalizare" mai are ns i o alt semnificaie. "Globalizare" nu nseamn doar "rspndire", ci i "interdependen". Statele sunt interconectate. Ele nu mai sunt izolate sau autonome atunci cnd vin s-i ndeplineasc interesele politice. Ele depind unele de celelalte. Termenul "globalizare" arat n mod corect, dar imprecis, c poziia statului s-a schimbat, la sfritul secolului XX, n dublu sens. Ea este ncrcat de procesele de interdependen, care permit unui stat s-i ating scopurile doar cu cooperarea altor state. Statul (...) se angreneaz astfel foarte strns cu vecinii si. Acest proces are loc mai ales la nivel regional. De aceea, regionalizarea este elementul definitoriu al epocii, i nu globalizarea. Doar puine procese au o tent global: poteniala distrugere prin folosirea armelor atomice, poluarea aerului i a apelor.2.2 Dimensiunile globalizriiDimensiunile globalizrii nu pot fi delimitate n mod clar una ce cealalt. Problemele globale legate de mediu nu pot fi cercetate izolat nici de dimensiunea economie i nici de dimensiunea politic. Globalizarea cuprinde mai mult dect integrarea sporit a economiei mondiale, de aceea, ea nu poate fi limitat strict la procesele economice, lucru care se ntmpl ns de multe ori.

Fig: Dimensiunile globalizrii

Dimensiunea economic a globalizrii are o foarte mare importan, ea fiind una dintre cele mai importante cauze i fora motrice pentru procesele de globalizare din celelalte domenii. (creterea enorm a comerului i a investiiilor directe, globalizarea pieelor financiare, producie integrat la nivel trans-naional, corporaii trans-naionale, competiie la nivel local ntre state i regiuni, sfritul economiilor naionale).Dimensiunea mediu. Unele probleme globale, cum ar fi nclzirea atmosferei sau tierea pdurilor tropicale ilustreaz n modul cel mai impresionant fenomenul globalizrii, pentru c, n acest caz este vorba n mod cert despre probleme globale care necesit o abordare global. i n domeniul mediului ambiant exist probleme de ordin regional i local, chiar dac acestea au un caracter ce depete uneori graniele, cum ar fi poluarea rurilor.

Dimensiunea social. Lumea a devenit un global village, reelele inovatoare de comunicare la mare distan (chat, e-mail) adugndu-se comunitilor tradiionale precum familia sau vecintatea. Totui ele nu pot nlocui aceste sfere tradiionale de comunicare, pentru a numi doar un exemplu din cadrul dimensiunii sociale.Dimensiunea cultural. Produciile de la Hollywood pot fi vizionate peste tot n lume, iar americanizarea culturii mondiale este un fapt incontestabil. Culturile regionale i locale nu dispar ns din aceast cauz; informarea cu privire la aceste culturi este unul din fenomenele secundare ale globalizrii.Dimensiunea politic. Politica se confrunt cu probleme majore. Globalizarea i concurena la nivel local limiteaz spaiul de aciune al politicilor naionale, multe probleme neputnd fi rezolvate corespunztor dect la nivel internaional, global. n acest sens, integrarea european este vzut ca un rspuns de succes la provocrile globalizrii.

2.3 Determinantele globalizriiDeterminantele globalizrii sunt considerate: internaionalizarea pieelor financiare;

inovaiile de ordin tehnic i mai ales cele din domeniul informaticii i al comunicaiilor interesul politic al marilor puteri economice i militare (sfritul Rzboiului Rece a fost deseori indicat ca fiind una din cauzele globalizrii) O cauz important a globalizrii este i expansiunea cultural.

Istoric, globalizarea are antecedente interesante, toate avnd origini n etnocentrism.

- difuzarea miturilor i ritualurilor prin migraii (motenirea indo european);

- influena comercianilor semii (sirieni, evrei...)- influenele grupurilor etnice armene, gujurai, evree asupra comerului mondial;

- misionarismul cretin;

- expansionismul economic modern.

Globalizarea a devenit suport al dezvoltrii i progresului, dac este corect exploatat. Supremaia unei culturi asupra alteia, supremaia economic i militar, pe de o parte, orgoliile naionale sau etnice i culturale, pe de alt parte, vor fi mereu n opoziie, cutnd avantaje n sensul dorit de fiecare.

Pentru Theodore Levitt, globalizarea desemna, n 1983, caracterizarea unei evoluii a cererii pe plan mondial. Acest termen arat convergena pieelor n lumea ntreag. Convergena este tendina oricrui lucru de a deveni ca i celelalte. Gusturile, preferinele consumatorilor i noiunea de pre just tind s devin universale. Societatea global va vinde acelai lucru n aceeai manier peste tot n lume. n acel moment, adaptarea la globalizare ar consta in ignorarea diferenelor naionale.2.4 Etnocentrism vs globalizareEtnocentrismul este o consecin a ncercrii perpetue a individului, grupului sau colectivitii de a se conserva i supraveui.

a) conservare i evoluie prin izolare (izolaionism)

conservarea tradiiilor, ritualurilor, simbolurilor originare ale grupului

2 tipuri

de comportament:b) conservare prin expansiune evoluia este mai rapid, mai eficace; marile expansiuni, cuceririle militare sau cele de pia au avut la origine etnocentrismul n forma sa expansionist, motivat prin superioritate cultural i civilizaie

Etnocentrismul este privit mai mult ca o stare de spirit dar chiar i aa trebuie i el abordat ntrun context similar, mai ales c n aparen pare a se situa n opoziie. Spiritul etnocentrismului aduce individul n poziia de a se crede singur n lume i c poate aciona n consecin. Centrul de greutate al etnocentrismului l reprezint cultura i civilizaia (limba, rasa, religia, obiceiul, tabuul, steriotipul etc) n care vom regsi ntotdeauna economicul i, implicit, socialul i politicul.

Etnocentrismul poate fi dominat de structuri sociale venite din trecut; cultura, ca nucleu i origine a etnicului i, ntrun anume sens a etnocentrismului, se apr ncercnd s reziste n fa ofensivei globalizante a mediului economic realizate prin integrarea industrial, comercial, financiat i a afacerilor, n general, dar i la nivel politic i social.Contrar unor opinii, etnocentrismul este prezent peste tot sub anumite forme. Prin comercializarea produselor pe piee strine se realizeaz , de fapt, un export de cultur, iar dac produsul este unul cultural, atunci expansiunea etnocentric este i mai profund.

ntre globalizare i etnocentrism pare s existe o disput, o lupt ntre specificitatea cultural, pe de o parte, i raionalitatea aciunii ca argument major al globalizrii, pe de alt parte; este o lupt ntre elementele particulare locale i cosmopolitismul mondial. (J. M. De Leersnzder, Prefa la La resistance culturelle, 2000).n prezent, prin tiin, tehnologie i informaie dar i prin limba vorbit (n special engleza i englezaamerican), lumea tinde s se unifice (globalizarea la extrem) sub cupola unor dominante culturale. Etnocentrismul prin izolare sa transformat n etnocentrism prin expansiune, globalizarea fiind forma cea mai eficace i rafinat a acestuia. Activitatea economic avnd o component cultural foarte puternic a generat o mprtiere etnic, o redistribuire la scar planetar, mai degrab inegal, a populaiei prin migraiile moderne ale indivizilor i chiar ale unor grupuri compacte. Internaionalizarea educaiei (literatura, arta, cinematograful, presa etc), a cercetrii tiinifice, a informaiei aduce elemete noi ca puncte de sprijin ale globalizrii avnd origini profunde n etnic i etnocentrism.Etnocentrismul presupune tendina de valorizare a propriului grup social, a propriei ri, a propriei naionaliti.

Elemente comune i de difereniere

Etnocentrismul este condiia iniial i determinantul globalizrii.

Globalizarea este, de fapt, manifestarea etnocentrismului n sensul conservrii culturii i civilizaiei (unui grup, a unui individ) prin extensie, expansiune, dominaie, impunere, recunoatere.

Etnocentrismul pare a se individualiza fa de globalizare prin aceea c se manifest n dublu sens:

unul izolaionist, prin care este conservat n sens primitv specifitatea etnic i, implicit, i cea cultural

al doilea, expansionist, prin care o anumit specificitate cultural este extins (prin impunere, prin asumare liber, prin agresiune, prin persuasiune etc.) asupra altor zone, regiuni, etnii, ri etc.Globalizarea, n schimb, poate avea doar sensul lrgirii sferei de acoperire economic, politic, social i, implicit, cultural prin integrare.

A. Comparare istoricEtnocentrismGlobalizare

Expansionism

dezvoltarea oraelorstate expediii i rzboaie de cucerire

misionarismul cretin i cruciadele

comerul antic i medieval

formarea marilor poluri de civilizaie

Izolaionism

concentrarea formrii tiinifice

refluxul periodic al marilor poluri

protecionism

izolarea enclavelor etnice

autarhie economic

rzboaie de aprare

dispute teritoriale

refluxul periodic al polarizrii marea finan internaional marile corporaii multinaionale

investiii strine

concentrarea bursier

polarizarea formrii universitare de nivel nalt

polarizarea cercetrii tiinifice

migraia creierelor

importulexportul de tehnologii de vrf

crearea i dezvoltarea de instituii regionale i internaionale

reglementarea la nivel regional i internaional standardizarea managementului i auditul

slbirea suveranitii naionale

ireversibilitatea integrrii economice i culturale

B. Caracteristici

EtnocentrismGlobalizare

Raiuni simbolice i utilitare locale conservate sau impuse altoraExploatarea eficace a raiunilor simbolice i utilitare locale

Regulile elaboraee de om sunt privilegiate n raport cu situaia natural (condiii culturale)Adaptarea de reguli elaborate de om n raport de condiiile culturale ale locului

Impunerea unei culturi (celei mai puternice) asupra alteia (mai puin puternice)nvarea la faa locului a culturii i/sau civilizaiei locale

Exportul de knowhow naional spre lume (dominai)Reconstrucia savoitlui pe baza culturii locale

Extensia forei socialului propriu, superior ctre exteriorReconversia social prin adaptarea strategiilor i politicilor ntreprinderii

Impunerea din afar a regulilor schimbriiSchimbarea prin adaptare

Interdependene forateRelaiile strcuturalorganice

Poziie de for i interes de dominareImpunerea raionalitii i eficienei aciunii

Expansiunea pieei ca debueu al propriilor produse i serviciiExpansiunea ofertei ca raspuns al cererii (liberalizarea pieei)

Antecedente geopolitice Internaionalizarea pieei financiare

Consecine politice:dominare prin for sau persuasiuneDominaia prin argumentul eficienei aciunii

Puterea statelor deasupra puterii organizaieiTransferul sferei de influen ctre marile grupuri i corporaii

Control impus, represiv i neacceptat de cei controlaiControl rafinat, nuanat i acceptat de controlai

Contestarea dominatorilorCutarea i solicitarea de parteneri de for

Exacerbarea autoritii statale naionaleDeschiderea spre exerior i renunarea la prerogativele statale

Avantaje prin spionaj militar i economicAvantaje prin Inteligena economic

Redistribuirea veniturilor n favoarea dominanilorRedistribuirea veniturilor prin acord ntre parteneri

Impunerea knowhowlui dominanilor

Dezvoltarea i abilitarea managementului intercultural

Efecte la nivelul dominanilor i dominailorEfecte la nivel planitar

Perpetuarea disputelor interstatale i internaionaleTransferul conflictelor la nivel interetnic

Suport al globalizariiGeneza omogenizrii economice prin diversitate cultural

Protecionism explicit: vamal, fiscal, comercialProtecionism implicit: politic, tehnic i tehnologic

2.5 Etnocentrism i Management intercultural

ntre etnocentrism i managementul intercultural exist o opoziie important. Exist cel puin dou aspecte care fac dificil apropierea ntre cele 2 tipuri de abordri:

primul este de natur atitudinal i comportamental a indivizilor i grupurilor aparinnd de cultura care primete extensia afacerilor i care trebuie s suporte efectele adaptrii;

al doilea se refer la ceea ce deine specific din punct de vedere cultural fiecare zon.

Managementul intercultural trebuie s recunoasc influenele etnocentrismului i s ofere rspunsuri la problemele ridicate de acesta, trebuie s propun soluii adecvate:

- cunoaterea semnificaiilor i folosirea elementelor conceptuale prin extensie de la o cultur la alta;- exportul importul de modele de referin ntre medii aparinnd de culturi diferite: managementul nu poate fi exportat nici ca stil, nici ca modalitate de aplicare, el trebuie adaptat la specificitatea cultural a rii care iniiaz sau dezvolt afacerea

- percepia aspectelor particulare n funcie de personalitate i preferine

- specializarea profesional i de expertizareCultur i specificitate culturalDincolo de diferite accepiuni atribuite, cultura a devenit o component a sistemului complex al activitilor umane dintro anumit zon geografic. Culturile naionale sunt structuri complexe, diferenierile dintre ele putnduse realiza n funcie de anumite dominante specifice.Jacques Demorgon (Complexit des cultures et de l interculturel, 1996) propune o tipologie a culturilor naionale n care nivelul de dezvoltare pare a fi criteriul fundamental:

compoziii comunitare care sunt dominate de conduite culturale originale i originare (prescripii, inerdicii, rituri, mituri etc);

culturi regale i imperiale n care normele sunt supuse unor deerminate ale ierarhiilor ereditare;

culturi naionale de pia cu norme de comportament adaptate prin implicarea organizrilor administrative

cultura informaional mondial supus evoluiei spre globalizare prin adoptarea unor norme universale de comportament de afaceri, n care informaia i informatizarea sunt elementele de baz ale comunicrii

Cultura pare, deci, a da sens relaiei perpetue dintre om, societae i mediu fiind sursa i resursa inepuizabil a evoluiei civilizaiilor. Secolul XX a marcat instituionalizarea culturii, aceasta devenind efectiv element definitoriu al identificrii persoanei, grupului, naiilor sau chiar a unor ntregi regiuni. ncet, cultura ncepe s fie folosit ca factor al dezvoltrii economice, comerului i promovrii afacerilor, ca argument al globalizrii. Hugues de Varine spunea despre cultur c este o materie prim ca i petrolul dar o materie vie care poate fi reprodus la nesfrit prin simpl duplicare.Intercultural, intracultural, transcultural

Relaiile dintre culturi sunt naturale i complexe n acelai timp. Abordarea acestor relaii este, ns, intotdeauna supus unor scopuri particulare, fiind dependent de zona de interes, de disciplina n cadrul creia se realizeaz i nu mai puin de apartenena cultural a persoanei care o face.

n studiul relaiilor interculturale exist 3 concepte care au cptat sensuri mai precise: intercultural, intracultural, transcultural.

Abordarea intracultural realizeaz studiul variaiilor individuale ale normelor n cadrul unei anumite culturi. Intraculturalul se refer la relaiile ce apar i se dezvolt n cadrul aceleai culturi.Prin abordarea intercultural se realizeaz studiul diferenierii normelor n raport de specificitile culturale ale zonelor de care sunt legate, se pun n relaie fenomene culturale caracteristice schimbrilor sociale, se compar entiti fr legturi istorice ntre ele, naiuni de pe acelai continent sau de pe continente diferite, continente ntre ele. Caracterizeaz o relaie ntre fenomene culturale ce aparin unot zone, regiuni sau grupuri umane diferite. Presupune un proces interactiv ntre membrii a cel puin 2 grupuri diferite.Pluriculturalul & multiculturalul realizeaz diferenieri de ordin cantitativ, n opoziie cu uniculturalul; se refer la abordarea simultan a mai multor culturi.Transculturalul abordeaz relaiile dintre culturi n sens strict, n timp ce interculturalul surprinde interrelaia, feed-backul. Pentru J. Demorgon, transculturalul este chiar o noiune ambigu i complex.

Metaculturalul este unconcept filozofic, prin care devine posibil abordarea unitar, ca ansamblu, a tuturor culturilor umane.2.6 Consecinele globalizrii

Globalizarea ne afecteaz pe toi n mod direct. Un rol important l joac o evaluare chibzuit a oportunitilor i riscurilor pe care le presupune globalizarea, distanndu-ne de tendinele actuale de demonizare, sau dimpotriv, de preamrire a consecinelor acestui fenomen. Cele mai importante consecine ale globalizrii sunt urmtoarele fenomene dar care nu sunt neaprat noi, ele sunt cunoscute, doar c unele procese sau accelerat, atingnd dimensiuni noi att din punct de vedere calitativ ct i cantitativ. eroziunea statului naional dumping social prpastie ntre bogai i sraci

degradarea mediului

societi multinaionale necontrolabileCapitolul 3. Intercultural i managementul organizaiei. Cultura organizaional.

3.1 Conceptul de cultur organizaional

Ascensiunea Japoniei dup cel de-al doilea rzboi mondial, ca una dintre cele mai puternice fore economice a lumii, a contribuit substanial la studierea mai atent a relaiei culturmanagement-performane. Dei a suferit distrugeri importante n timpul rzboiului, neavnd aproape nici o resurs natural i cu o suprapopulaie de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reuit s ating cea mai mare rat de cretere economic, cel mai redus nivel al omajului i s creeze un climat de munc stimulativ pentru angajaii firmelor. Interesul specialitilor americani i vest-europeni de a explica miracolul japonez a condus la considerarea culturii, att la nivel macro ct i micro, ca un factor determinant al funcionalitii i performanelor firmei. Cultura organizaional a devenit un termen de actualitate. El a aprut mai nti n literatura de limb englez n anii 60 i a intrat n limbajul comun prin cartea lui Peters si Waterman n cutarea excelenei.

Dei nu exist o definiie standard a conceptului, majoritatea specialitilor arat c o cultur organizaional are urmtoarele caracteristici:

- holistic un tot este mai mult dect suma prilor componente;

- determinat istoric reflect evoluia organizaiei;

- fundamentat din punct de vedere social - este creat i pstrat de un grup de oameni;

- greu de modificat.

Acelai Hofstede definete cultura organizaional ca "programare mental colectiv care deosebete membrii unei organizaii de membrii altei organizaii". Problema culturii organizaionale este abordat i n literatura romneasc, n special de profesorul Gheorghe Gh. Ionescu, care o definete ca pe un "sistem de valori, de prezumii, de credine i de norme mprtite de membrii unei organizaii". Phyllis G. Holland, dei o numete cultura corporaiilor, arat c o cultur organizaional reprezint "un set unic de caracteristici care difereniaz o organizaie de alta". i n concepia lui cultura unei corporaii stabileste un sistem de valori ce cuprinde ritualuri, mituri, legende i aciuni.

Deci, cultura organizaional reprezint armonizarea valorilor individuale n vederea orientrii lor convergente spre realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaiei.

Organizaiile i dezvolt culturi proprii care se potrivesc cel mai bine mediului lor dar, n acelasi timp, o cultur poate fi responsabil de schimbrile mediului.

Cultura reflect atitudinea pe care o are organizaia fat de schimbare. Aceast atitudine poate fi:

conservatoare -rezistent la schimbri, hotrt s "fac lucrurile aa cum le-a fcut ntotdeauna";

oportunist -urmrind fiecare ocazie de schimbare, fr a viza neaprat adecvarea cu obiectivele i activitatea organizaiei;

ntreprinztoare -dezvoltnd fr ncetare noi programe i servicii;

expansionist -hotrt s-i mreasc numrul de beneficiari, clieni, membri.

De aceea, este foarte important ca o cultur s fie explicit considerat ntr-o evaluare intern a organizaiei.

Culturile organizaionale pot fi grupate n funcie de anumite caracteristici. Autorii lucrrii Corporate Cultures au identificat 4 tipuri de culturi rezultate din compararea organizaiilor dup urmtoarele 2 dimensiuni :

Gradul de risc n activitatea companiei Viteza cu care companiile i angajaii lor primesc feedback-ul deciziilor i strategiilor.

Cele 4 culturi si caracteristicile lor sunt:

Cultura Macho - concurena este ridicat, feedback-ul este ridicat, lucrul n echip nu este ridicat, angajaii sunt rivali. Valoarea cooperrii este ignorat, nu exist posibilitatea de a nva din greeli. Exist tendina de a recompensa indivizii temperamentali i inflexibili. Se ntlnete n marile companii publicitare, marile canale de TV, proiectele scumpe n constructii, filmele cu bugete foarte mari.

Cultura Work-Hard-Play-Hard - aici riscul este sczut, feedback-ul este rapid, munca reprezint cheia succesului. Recompensele reprezint mijloace motivaionale importante. Deoarece exist un volum mare de munc se lucreaz n echip iar angajaii sunt prieteni. Acest tip este caracteristic organizaiilor comerciale. Bet your company (de tip pariu) - companiile fac investiii mari pe termen lung; este important ca deciziile s fie foarte corecte, activitatea se desfoar lent i cu mult pruden. Astfel de cultur ar trebui s aib companiile petroliere, bncile de investitii, firmele de proiectare. Cultura de tip proces - risc sczut, feedback-ul este lent, angajaii se concentreaz mai mult asupra muncii i mai puin asupra rezultatelor, ei sunt prudeni, punctuali, orientai spre detaliu.

3.2 Cultura naional i cultura organizaional

Problema influenei culturii asupra organizrii i conducerii, asupra managementului n general trebuie analizat din dou puncte de vedere: cel al culturii naionale i cel al culturii organizaionale.

Dei ntre cele dou tipuri de culturi exist o relaie direct, dei se influeneaz reciproc, ele sunt de natur diferit.

Din studiile realizate de Geert Hofstede prin intermediul angajailor de la IBM s-au observat diferene n practici i n valori. Astfel, la nivel naional, diferenele culturale constau mai mult n valori i mai puin n practici. La nivel de organizaie, diferenele culturale constau mai mult n practici i mai puin n valori. Identitatea cultural a organizaiei

Dup M. Thevenet, Cultura de ntreprindere (Corporate Culture) este dominat de studiul caracteristicilor interne ale ntreprinderii n timp ce Managementul Intercultural se orienteaz mai ales pe analiza mediului extern al acesteia.

Cultura de ntreprindere este o form de manifestare a culturii (naionale, regionale, etnice) prin care ntreprinderea i marcheaz mai bine propria identitate pentru a evolua pozitiv ntr un context complex, deseori ostil.3.2.1 Diferenieri prin coninut

n sens larg, cultura include, pe de o parte, toate creaiile artistice i descoperirile tiinifice, iar pe de alt parte, toate activitile care produc, antreneaz i rspndesc informaii, date i cunotine.

Cultura interpreteaz pentru noi lucrurile nconjurtoare, le dau un nume, sens i ne permit s ne exprimm. Limbile strine, religiile, tiina, arta, noiunile de bine i ru, explicaiile date sensului vieii etc., fac parte din sistemul cultural al unei societi.

Daniel Chirot consider c pot fi incluse n cultur i codurile sau schiele de dezvoltare a sistemelor sociale.Viziunea Hofstede

Rolul cel mai imporant n definirea culturii naionale l au valorile.Definirea unei culturi organizaionale se face, n special, prin intermediul practicilor din acea organizaie.

Valorile sunt cele care se transmit indivizilor prin intermediul familiei i stau n final la baza atitudinilor i raportrilor fa de diferitele fapte i concepii de via.

Pe de alt parte, cultura unei societi reflect interaciunea complex a valorilor, atitudinilor i comportamentelor, reflectate de membrii ei. Indivizii exprim cultura i calitatile lor normative prin valorile pe care ei le au despre viaa i lumea care i nconjoar. Modelele de comportament individual i de grup sunt n continu schimbare, n final, ele influennd cultura societii.

Orientarea cultural a unei societi se poate analiza cu ajutorul a 3 elemente: valori, atitudini i comportamente

Fig: Orientarea cultural a unei societiValorile credine relativ generale care specific preferinele generale i care influeneaz opiunea printre modalitaile, mijloacele i finalitaile de aciuni posibile.Atitudinile construcii sau manifestri care exprim valorile i dispoziiile unei persoane de a aciona ntr-un anume fel spre un obiectiv.Comportamentul reprezint orice form de aciune uman, fiind definit sau determinat de cultura persoanei respective.n fiecare societate, cultura corespunde unui anumit mod de a tri, de a gndi, de a aciona, unei forme originale de civilizaie ntro societate dat.Civilizaia care ne intereseaz ntro societate nu poate fi studiat dect n cadre sociogeografice i politice bine definite. Astfel, pot fi luate n calcul cele dou componente ale acesteia:

- societatea instituionalizat, marcat de formele de civilizaie i de jocul forelor de producie;- societatea trit, n care cultura intervine constant n practic, n raporturile sociale, n conflicte i n actiune.Aceste dou componente sunt n strns legtur, sunt complementare: societatea instituionalizat nu poate exista fr elementele societii trite.

3.2.2 Tipologii culturaleNath a conturat un model al orientrilor culturale naionale (n lucrarea Comparative Management. A Regional View, 1984). Folosete 6 dimensiuni pentru a descrie culturile naionale, trgnd unele concluzii n ceea ce privete influena acestora asupra culturii manageriale. Aceste dimensiuni sunt: percepia asupra oamenilor;

relaiile oamenilor cu lumea nconjurtoare;

relaiile dintre oameni;

tipul activitilor desfurate de indivizi;

orientare n timp i spaiu.

Percepia asupra oamenilor unele societi i percep pe indivizi ca fiind buni (i oamenii manifest o ncredere nelimitat n semenii lor), altele ca fiind fundamental ri (exist tendin de suspiciune), iar altele consider ca oamenii sunt o mixtur de bun i ru (exist posibilitatea schimbrii iar aceste organizaii investesc foarte mult n programe de formare, calificare i perfecionare a angajailor n timp ce n celelalte societi se pune accent pe criteriile de recrutare i selecie). Percepia asupra oamenilor ntro cultur i pune amprenta asupra unor elemente ale managementului resurselor umane n organizaii. Relaiile oamenilor cu lumea nconjurtoare exist unele culturi (puine la numr, de exemplu, eschimoii) care consider c oamenii sunt subjugai mediului n care triesc, n timp ce altele cred c omul poate stpni i controla natura destul de mult (culturile europene i nordamericane) iar culturile orientale sunt bazate pe convingerea c omul este n armonie cu natura i aceast armonie nu trebuie deranjat. Aceast dimensiune se regsete n modalitatea n care organizaiile percep mediul. n rile dezvoltate, tentativele omului de a controla natura pentru ai atinge obiectivele i interesele sau concretizat n dezvoltarea intensiv a agriculturii (folosirea fertilizatorilor i a sistemelor de irigaii), urbanizarea intens, explorarea spaiului cosmic, bioingineria, ingineria genetic etc). n culturile orientate spre armonia dintre om i natur, obiectivul organizaiilor nu va fi eficiena cu orice pre, ci conducerea activitilor astfel nct aceast armonie sa fie conservat.Relaiile dintre oameni aceast dimensiune se apropie de dimensiunea individualism/colectivism descris de Hofstede. Nath, arat c exist culturi care apreciaza individualismul, n care oamenii se definesc prin reuitele lor personale i prin calitile individuale i societi colectiviste, n care apartenena la grup este mai important. Mentalitatea individualist sau colectivist are influen asupra resurselor umane. Astfel, ntro organizaie individualist, noiiangajai vor fi selectai pe baza unui CV i a unui interviu din care vor rezulta calitile i aptitudinile persoanei respective; n societile colectiviste, calitile i aptitudinile individului nu sunt total ignorate dar mai importante sunt deseori gradul de rudenie, prietenia etc.Aceast dimensiune are impact i n luarea deciziilor: individual (la americani) sau n grup (la japonezi).

Tipul activitilor desfurate de indivizi din acest punct de vedere, avem culturi de orientare proacionar (oamenii consider c pot determina i controla evenimentele prin propriile lor aciuni); oamenii aparinnd acestor culturi sunt n permanen activi, agitai, ncearc s profite la maximum de tot ceea ce se ntampl) i culturi de orientare existenial (aceste persoane consider c toate lucrurile merg de la sine, spontan; existenialistul dorete cel mai mult si mbogeasc experiena de via).i aceast dimensiune influeneaz politicile de personal i planificarea n organizaii: un manager cu orientare proacionar va utiliza ca instrument de promovare i creterile salariale; dimpotriv, cellat manager, tie c salariaii si nu lucreaz numai cu gndul la recompense ci doresc s se bucure i de via.

n culturile proacionare se pune mai mult accent pe planificare, oamenii cred ca o programare minuioas poate determina cursul evenimentelor. Existenialitii pun mai puin pre pe planificare, deoarece ei cred c schimbarea trebuie s se produc natural, chiar dac se produce mai lent.Orientarea n timp i spaiu. Culturile orientate pe trecut consider ca aciunile trebuie evaluate n funcie de compatibilitatea lor cu experiena, cu obiceiurile i tradiiile existente iar inovaia este acceptat numai n msura n care nu ncalc aceste tradiii. Prin contrast, culturile orientate spre viitor consider c aciunile trebuie apreciate n funcie de beneficiile pe care acestea le pot aduce iar o inovaie care permite sporirea acestor beneficii este oricnd binevenit.

In cadrul culturilor orientate spre viitor putem distinge dou categorii: cele cu orientare preponderent pe termen scurt i cele cu orientare mai ales pe termen lung.

De exemplu, n SUA, planificarea financiar este n general trimestrial iar contractele de angajare a personalului sunt ncheiate pe termen scurt; n Japonia, orientarea pe termen lung este foarte important, chiar pe via.

Orientarea n spaiu indic modul cum oamenii utilizeaz spaiul fizic. n societile cu orientare spre spaiul privat se realizeaz o delimitare strict a spaiului pus la dispoziie fiecrei persoane: fiecare salariat primete un birou, unii folosesc chiar panouri despritoare care delimiteaz spaiul fiecruia; sedinele se in cu uile inchise.n culturile orientate spre spaiul public este considerat normal ca mai multe persoane, chiar efi i subordonai s mpart aceeai camer, fr panouri despritoare i este acceptat participarea unui numar mare de persoane la edinele importante.

3.3 Dimensiuni ale culturii organizaionaleCulturile organizaionale au la baz n special dimensiunea comportamental care difer n funcie de modul de structurare a percepiilor, atitudinilor i comportamentului indivizilor fa de diferite situaii concrete ce definesc realitatea organizaional. Valorile sunt exprimate n finalitatea organizaiei, n planul su de dezvoltare i cuprind, n principal, aspiraiile, idealurile la nivelul colectivitii i performanele acesteia, este practic filozofia managementului organizaiei.

Profesorul P. Nica pune in eviden 8 elemente care corespund culturii organizaionale: sloganuri, simboluri, mituri i ntmplri, eroi, norme, ceremonii, tehnologii, sisteme de valori. (vezi figura)

Fig. Componentele culturii organizaionaleHofstede a definit 6 dimensiuni ale culturii organizaionale (n urma unui studiu fcut pe un eantion de 20 organizaii private i publice din Olanda i Danemarca care aveau ntre 60-2500 de angajai), a ajuns la urmtoarea concluzie: chiar dac diferenele dintre aceste organizaii erau mici sub aspectul valorilor mprtite de salariaii lor- cele 2 ri avnd aceeai tipologie cultural totui existau diferene mari din punct de vedere al practicilor.Cele 6 dimensiuni sunt:

Orientarea spre proces vs orientarea spre rezultate. Angajaii din organizaiile orientate spre proces prefer activitile standard, de rutin, de zi cu zi, evitnd schimrile i riscurile; n companiile orientate spre rezultate, salariaii prefer riscurile i se simt bine atunci cand fiecare zi aduce schimbri. Care e mai bun? Depinde de tipul de activitate, de situaia pieei de referin la un moment dat care va determina adaptri din partea organizaiei dac va dori sa existe n continuare. Orientare spre angajai vs orientare spre munc. n culturile orientate spre angajai, preocuparea principal sunt oamenii i problemele lor de zi cu zi (deciziile se iau n grup), n timp ce organizaiile din a doua categorie se intereseaz, mai ales, de eficiena salariailor iar acetia simt presiune asupra lor. (deciziile se iau de ctre indivizi). Limitat (mrginit) vs profesional. Angajaii din organizaiile cu o cultur de tip limitat se identific mai degrab cu organizaia dect cu ramura profesional din care fac parte; ei consider c organizaia trebuie s se intereseze de protecia lor n aceeai msur ca de competena lor profesional i nu ii fac griji cu privire la viitorul lor. Din contr, membrii culturilor de tip profesional separ problemele private de cele profesionale, principalul criteriu dup care trebuie s fie apreciai este competena lor profesional.

Sistem deschis vs sistem inchis. Descrie, de fapt, climatul organizaional. n sistemul deschis, orice nou angajat e binevenit iar perioada de adaptare trebuie s fie ct mai scurt (cteva zile). n sistemul nchis oamenii sunt mai prudeni, necomunicativi, manifest mai mult reticen fa de nou venii, numai unii se adapteaz culturii respective, iar perioada de adaptare este destul de lung (cel puin 1 an).

Control redus vs control intens. n organizaiile unde se practic un control redus, nu se ine cont de costuri, n celelalte, activitatea este orientat spre costuri, programarea edinelor este respectat cu strictee iar glumele sunt rare.Prescriptiv (normativ) vs pragmatic. Primele tipuri de organizaii sunt orientate spre respectarea strict a unor proceduri i acest lucru este mai important dect rezultatele i eficiena; n ceea ce priveste etica afacerilor, standardele sunt ridicate. Organizaiile pragmatice sunt puternic orientate spre pia, punnd mai puin accent pe dogme i consider c satisfacerea nevoilor clientului este mai important dect regulile i obiceiurile.3.4 Dimensiuni ale specificitii culturaleCel mai cunoscut model de analiz asupra valorilor culturale ale ntreprinderii este cel realizat de Geert Hofstede. Modelul su, original, a fost creat n urma unui studiu cu 116000 chestionare traduse n 20 limbi i aplicat n 72 ri de pe 5 continente, cuprinznd att culturi occidentale ct i orientale. Cele 4 dimensiuni care definesc valorile, atitudinile i comportamentele oamenilor aparinnd diferitelor culturi sunt: individualism /colectivism;

distana ierarhic (reprezint percepia gradului de inegalitate n ceea ce privete puterea ntre cel care se supune i cel care deine puterea); controlul incertitudinii;

masculinitateafeminitatea.Individualism /colectivism -n societile caracterizate prin individualism (rile cele mai bogate sunt cele care au devenit individualiste) precum SUA, Australia sau Marea Britanie, oamenii se definesc ca indivizi, aici libertatea se mpletete cu dimensiunile mediului social; managementul este autocrat. Cele colectiviste precum Panama, Ecuador sau Guatemala reprezint sisteme sociale fixe, rigide, n care oamenii aparin unor grupuri sau clanuri care le ofer grij i protecie, iar managementul este participativ (rile mai srace au conservat o via comunitar). Dac n societile colectiviste comportamentul individual este controlat prin presiunea grupului, n culturile de orientare individualist controlul se bazeaz mai ales pe autosanciuni, dictate de culpabilitate.Distana ierarhic -n rile caracterizate prin distan mare fa de putere (Filipine, Venezuela, India) ocolirea nivelurilor superioare reprezint un act de insubordonare, eful este un autocrat, iar subordonaii ateapt ordine. n cealalt categorie, distana mic fa de putere (Israel, Danemarca), subordonaii ocolesc eful pentru a-i putea ndeplini munca, eful este un democrat iar subordonaii ateapt s fie consultai. Spre deosebire de asiatici, care accept hotrrile de sus i le aplic, romnii accept fr s crcneasc hotrrile efilor, dar cu intenia imediat pus n practic de a le sabota prin orice mijloace, astfel nct ei s-i vad mai departe de treab aa cum tiu i cum consider ei c e mai bine.Controlul incertitudinii -Pentru oamenii din rile cu un grad nalt de evitare a incertitudinii, "ce este diferit este periculos", aici angajarea se face pe via (Japonia, Portugalia, Grecia). Pentru ceilali, "ce este diferit este curios" iar mobilitatea locului de munc este foarte mare (Singapore, Danemarca, SUA). Romnia de azi este o ar n care teama de insecuritate este extrem de accentuat, datorit faptului c multe decenii romnii au fost obinuii s triasc destul de linitii ntr-o relativ srcie, uniform distribuit i aproape garantat.Masculinitateafeminitatea -Naiunile de tip masculin precum Japonia sau Anglia apreciaz agresivitatea i asertivitatea, avnd drept scop dobndirea banilor i bunurilor materiale, managerii iau decizii i sunt autoritari societile masculine acord o mai mare importan nevoilor egopsihologice: salariu motivant, recunoaretea meritelor, promovare). Cele de tip feminin (Norvegia, Suedia) pun accentul pe relaiile dintre oameni, pe grija pentru acetia i pe calitatea vieii; managerii sunt intuitivi i caut consensul societile feminine acord importan nevoilor sociale.Pentru stabilirea acestor caracteristici, n scopul comparrii culturilor naionale, specialitii au imaginat diverse instrumente bazate pe principalele variabile culturale: valorile.Astfel, Allport a realizat un sistem de valori ce cuprinde: omul teoretic, omul economic, omul estetic, omul social, omul politic i omul religios.

n managementul comparat este foarte interesant analiza combinaiilor unora dintre aceste dimensiuni, dou cte dou care determin stiluri de management sau structuri organizarorice sau determin intrumente utilizate pentru motivarea angajailor.3. 5 Implicaiile interculturalului asupra managementului organizaieiMondializarea lumii afacerilor a dus la apariia diversitii culturale n interiorul organizaiilor (nu numai al firmelor multinaionale ci i a celor naionale n care lucreaz persoane de diverse naionaliti).

Exist dou abordri greite n ceea ce privete aceast diversitate:

a) ignorarea diferenelor culturale pornind de la ideea c natura uman este aceeai, oamenii au aceleai nevoi i dorine vor fi utilizate abordri i metode de management considerate universal valabile, fr a se lua n seam comportamentele angajailor aparinnd diferitelor culturi i impactul acestora asupra organizaiei; aceast abordare este susinut i ncurajat n multe oragnizaii i multe ri.Explicaia? teama de a nu cdea n cea de a doua abordare i anume:

b) judecarea moral sau profesional a persoanelor numai prin prisma apartenenei la o naiune sau alta, la o cultur sau alta, pentru a evita astfel riscul devierii spre etnocentrism sau rasism.Pentru a nu cdea n nici o extrem, trebuie avut n vedere n ce situaii pot fi folosite mijloace i instrumente de management universale, innd cont de asemnrile dintre diverse culturi i n ce situaii sunt necesare abordri specifice.

R.D. Lewis n When Cultures Collide, 1996 distinge 3 tipuri de culturi majore care pot interaciona n cadrul ntreprinderii.

culturi liniaractive se acord mare atenie planificrii, organizrii, respectrii programului; acestei culturi i aparin n primul rnd popoarele germanice (Germania, Elveia, Austria) dar i anglo saxonii (SUA, Marea Britanie i rile Commonwealth ului), scandinavii (fr Finlanda) i sud africanii; culturi multiactive indivizii sunt volubili, energici, mobile, activi, fac, deseori, mai multe lucururi deodat; aparin acestei culturi rile latine att cele europene (Italia, Spania, Portugalia), ct i cele sud americane, plus rile arabe;

culturi reactive, care acord o deosebit consideraie partenerilor dediscuie; aparin acestui tip de cultur rile Asiei de Sud Est i Japonia, plus Finlanda.

Apartenena unui angajat la un tip de cultur sau altul va determina caracteristicile acelui angajat n ceea ce privete disponibilitatea spre comunicare, stilul de lucru, atitudinea fa de ierarhie i birocraie etc.3 .5.1 Dezavantajele diversitii culturale

Se pot distinge 4 categorii principale de dezavantaje:

a) dificulti n comunicare - persoanele care aparin culturilor liniar active i reactive sunt mai degrab introvertite, tcute, rbdtoare pe cnd cele din culturi multiactive sunt cel mai adesea exact contrariul

exemple: un german va ocoli cu nencredere persoanele vorbree, glgioase, insistente ca spanioli, portughezi sau italieni; sau un latin ar putea da o interpretare negativ tcerii unui suedez sau finlandez

diferene exist i n privina comunicrii telefonice: persoanele liniaractive prefer convorbirile telefonice scurte, la obiect iar celor multiactive le place s plvrgeasc mult la telefon;

Trebuie avute n vedere i diferenele de limb care constituie o barier n calea comunicrii. Semnificaiile pe care culturile le dau unor cuvinte i expresii sunt, de asemenea diferite.

exemple: pentru ai exprima satisfacia, un anglosaxon va spune scurt bine sau nui ru ceea ce ar putea fi neles greit de un italian care i exprima bucuria utiliznd un numr mare de superlative.Deosebiri n domeniul comunicrii nonverbale. Culturile reactive, n special, se caracterizeaz printro comunicare nonverbal foarte subtil; atunci cnd discutm cu persoan reactiv este important s fim ateni nu numai la ce spune interlocutorul nostru, ci i la inflexiunile vocii, la gestic i mimic.

b) dificulti privind colaborarea n munc din cauza stilurilor de lucru foarte diferite de la cultur la culturexemple: angajaii germani i anglosaxoni i planific timpul foarte minuios, sunt punctuali i respect programul orar; rezolv problemele rnd pe rnd i prefer aciunile planificate metodic i proiectele defalcate. Lucreaz un numar fix de ore pe zi, toate activitile din ziua respectiv trebuie ndeplinite numai n timpul programului de servici;

latinii, dimpotriv, ntrzie adesea la ntlniri i nu o consider o impolitee, ncearc s rezolve mai multe lucruri deodat, interfereaz aciunile i schimb planurile. Ei sunt interesai de atingerea scopului propus dect de planificarea strict. Au de multe ori un program de lucru incrcat i nedeterminabil i consider normal sa lucreze n mai multe departamente dac situaia o cere. Deci, unui german i va fi greu s se sincronizeze cu o persoan de cultur multiactiv.

Culturile reactive se afl ntro poziie de mijloc n raport cu celelalte dou: n aceste culturi se stabilesc principiile generale i se planific cu atenie fiecare aciune dar planurile pot fi uor schimbate pe parcurs. Programul de lucru este flexibil i poate fi adaptat n funcie de programul partenerilor care se bucur de mult respect.

c) dificulti privind obinerea consensului. Acest dezavantaj decurge, cumva, din cele anterioare, fiind o consecin a viziunii diferite asupra diverselor aspecte ale afacerilor, a modalitilor diferite de stabilire i ierarhizare a obiectivelor i de elaborare a deciziilor.

exemple: pentru un german, obiectivele cele mai importante sunt cele legate de calitate i productivitate, pentru americani sau britanici obiectivele financiare iar pentru francezi i suedezi importante sunt obiectivele de ordin social.Persoanele din culturile liniaractive sunt sensibile mai ales la argumentele logice, n timp ce persoanele multiactive pun pre pe argumentele emoionale.

n unele medii culturale este preferat decizia individual (SUA), japonezii au nevoie de timp mai mult pentru analiz i decizie (americanii numesc asta paralzsis for analzsis i le place s treac direct la aciune.

La acestea se adaug sistemele legislative diferite.

d) dificulti legate de stabilirea unei politici manageriale care s fie neleas i acceptat de toat lumea. Sistemul de management este rezultat al caracteristicilor culurale.

exemple: specific firmelor germane este sistemul de management centralizat, ierarhizat i autoritar; iniiativele individuale care presupun ocolirea ierarhiei nu sunt tolerate;

firmele americane i britanice sunt puternic descentralizate iar ocolirea ierarhiei este considerat fireasc atunci cnd este o cale spre realizarea rapid a obiectivelor;

firmele latine funcioneaz ca o mare familie: procesul decizional este centralizat dar nainte de a trece la implementarea deciziilor, managerii se asigur c ele sunt aprobate de toi subordonaii.

Deosebirile ntre culturi i fac apariia i n ceea ce privete viziunea asupra modului de realizare a funciilor managementului: planificare, organizare, motivare i recompensare, control.

3.5.2 Avantajele diversitii culturaleDac problemele legate de multiculturalism ies uor n eviden, avantajele diversitii culturale sunt mai puin vizibile i sunt mai greu de identificat.

Posibile avantaje ale diversitii culturale ar putea fi:

a) lrgirea sensurilor, interpretri multiple fiecare cultur vine cu perspectiva sa proprie asupra lucrurilor, de aici, pot rezulta noi ci de aciune; se poate accepta faptul c sunt posibile abordri i metode culturale distincte pentru atingerea obiectivelor de management ipoteza echifinalitii.

b) deschidere fa de ideile noi uneori, aceste idei sunt mai uor de acceptat atunci cnd vin de la o persoan de naionalitate diferit, dintro cultur diferit: creterea creativitiii crearea de noi produse.

c) capacitatea de a lucra mai bine cu clieni strini organizaiile transnaionale sau dovedit capabile de a elabora strategii de marketing innd cont de naionalitatea consumatorilor crora li se adreseaz produsul.

d) nelegerea mai bun a mediului cultural, economic i juridic al rilor strine.Specialiti precum Hofstede sau Laurent au demonstrat influena culturii naionale i organizaionale asupra comportamentului managerului, asupra stilului acestuia i asupra comportamentului n munc. Tot ei au ajuns la concluzia c o cultur organizaional nu terge i nu diminueaz cultura naional, uneori ea chiar menine i sporete diferenele naionale.

3.6 Elemente ce influeneaz cultura organizaionalCultura unei organizaii reiese din istoria ei, din tipul su de activitate, din prioritile i tipul de oameni implicai (membri ai comitetului, personal sau clieni) i poate fi axat pe: un individ sau un grup restrns - creat n jurul unei personaliti anume, un fondator carismatic sau dinamic, sau n jurul unei mici grupri;

un grup - accentund ideea de ajutor mutual, implicnd toi membrii n decizii i sarcini;

servicii sau activiti - cu accent pe furnizarea de servicii sau activiti pentru beneficiari /membri; sarcini - cu accent pe ndeplinirea sarcinilor i atingerea obiectivelor. Pentru descrierea unei culturi organizaionale, Holland stabilete 7 caracteristici:

a) Autonomia individual. Gradul de responsabilitate, de independen i facilitile oferite pentru exercitarea iniiativelor pe care le au indivizii ntr-o organizaie.

b) Structura. Numrul de reguli i de norme folosite pentru controlul i pentru evaluarea angajailor.

c) Suport. Gradul de asisten i facilitile oferite de manageri subordonailor. d) Identificare. Gradul n care angajaii se identific cu organizaia sau cu domeniul lor profesional.

e) Recompensarea performanelor. Modul n care se acord recompensele.

f) Tolerana conflictelor. Gradul n care sunt tolerate conflictele n relaiile dintre persoane i dintre grupuri de lucru precum i capacitatea de a fi oneti i deschii fa de nenelegerile aprute.

g) Tolerana riscului. Gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie agresivi n sensul bun al cuvntului, inventivi i s caute riscul.

Toate acestea determin o apreciere global asupra unei culturi organizaionale.

n multe organizaii, culturile se identific cu cele ale unor persoane care reprezint adevrate exemple de via i care influeneaz valorile majore ale organizaiei. n mari companii precum Procter&Gamble, Walt Disney sau IBM cultura managerilor sau cea a fondatorilor i-a pus amprenta asupra organizaiilor pe care le conduc. Cercetrile asupra valorilor noilor companii indic faptul c n aproape jumtate dintre ele, valorile companiei reflect valorile managerului. n celelalte, valorile se dezvolt n funcie de mediul n care opereaz organizaia i n funcie de motivaia angajailor. n general pot fi identificate 4 elemente care influeneaz o cultur organizaional: istoria, mediul, personalul i socializarea.

Fig. Elemente ce influeneaz cultura organizaionalIstoria. Trecutul organizaiei influeneaz cultura acesteia. Valorile create i transmise n timp de lideri puternici se ntresc prin acumularea de experien i rezist la schimbare. Exemple: Managerii de la Walt Disney acord i astzi o atenie deosebit ordinii i cureniei datorit viziunii lui Disney asupra acestui aspect. La fel, regulile impuse de Thomas Watson asupra inutei angajailor sunt nc de actualitate la IBM, dup 30 de ani de la moartea fondatorului. La Universitatea Virginia unde multe norme au fost impuse de

fondatorul acesteia, Thomas Jefferson, cu peste 200 de ani n urm, sunt i astzi.

Trecutul a influenat semnificativ cultura organizaional a Bibliotecii Centrale Universitare din Bucureti. Personaliti cunoscute ca Gh. Dem. Teodorescu, C. Rdulescu-Motru, Mircea Florian, Al. Tzigara-Samurcas, Mircea Tomescu au marcat existena bibliotecii, contribuind la formarea unei culturi organizaionale puternice. Acest lucru a fcut ca Biblioteca Central Universitar s devin o instituie de prim rang n cultura romneasc, o structur care s-a bucurat ntotdeauna de ncrederea i de aprecierea utilizatorilor si.

Mediul. Toate organizatiile depind de mediul extern, de ceilali actori de pe pia. Personalul. Organizaiile tind s angajeze persoane care posed valori asemntoare culturii lor. Compatibilitatea poate fi un criteriu important n procesul de selecie. n alte organizaii deciziile de angajare sau de promovare depind mai mult de felul n care oamenii se potrivesc normelor organizaionale i mai puin de obiectivele acesteia.Socializarea. Companiile cu o cultur puternic acord o mare important procesului de iniiere i de adaptare a noilor angajai.

Cultura naional este generat de fiecare individ i poate suferi mutaii funcie de evoluia individual. ntr-o organizaie, cultura este similar personalitii unui individ. Ea se transmite pe diverse ci, prin reguli nescrise, limbaje speciale care faciliteaz comunicarea ntre membrii organizaiei, standarde de etic social i de comportare.

Cercetrile asupra culturii corporaiilor indic faptul c indivizii o percep ca avnd caracteristici unice, care sunt relativ stabile n timp. Dei percepiile individuale asupra fenomenelor din lumea obiectiv pot varia foarte mult, percepiile asupra culturii organizaiei converg. Adic, indivizii cu nivel de cultur diferit sau de pe diferite niveluri ierarhice ale organizaiei tind s fie de acord cu aspectele importante ale culturii. Capitolul 4. Etica n afaceri"practicarea eticii inseamn pur i simplu o afacere bunRoger B. Smith, fost preedinte i director executiv la General Motors4.1 Ce este etica?Dicionarul explicativ al limbii romne definete etica astfel: tiina care se ocup cu studiul teoretic al valorilor i condiiei umane din perspectiva principiilor morale i cu rolul lor n viaa social, totalitatea normelor de conduit moral corespunztoare unei anumite clase sau societi.Etic sau /i moral sau /i moralitate?

n vorbirea curent, cea de zi cu zi, facem prea puin diferen ntre aceti termeni, i folosim ca fiind sinonime i exprimnd acelai sens: a aciona etic sau moral spune acelai lucru i esena este ca am fcut ceva bine, corect .

Filozofii i teoreticenii spun despre etic c este un domeniu al tiinei care studiaz principiile morale, legile de dezvoltare istoric a acestora, rolul lor n viaa social, respectiv totalitatea normelor de conduit moral corespunztoare ideologiei unei societi sau unui grup reprezentativ din cadrul acesteia.Despre moral se spune c este o form a contiinei sociale care cuprinde normele de convieuire, de comportare a oamenilor ntre ei i n societate, un set de standarde sau criterii prin care noi, oamenii, stabilim ce e corect sau incorect n modul cum ne trim viaa.Cele dou cuvinte disting dou concepte: morala colectiv i morala individual, dei la origine cei doi termeni, unul grecesc, altul latinesc, aveau aproximativ aceeai semnificaie. Pe parcursul evoluiei lor etimologice, cele dou concepte se disociaz, se specializeaz i se fixeaz.

Astfel, azi nelegem prin moral un fenomen real, care ine de viaa real a membrilor societii, n timp ce etica desemneaz teoria sau tiina ce investigheaz acest fenomen real.Aceste precizri faciliteaz nelegerea distinciei dintre teorie, care este etica i obiectul ei, morala, dei n limbajul cotidian aceast distincie nu se face ntotdeauna. Astfel, despre un comportament uman se poate spune c este moral, dar i etic n acelai timp. De fapt, aceasta sugereaz necesitatea unui acord ntre planul refleciei etice, chiar spontan i nesistematic i cel al manifestrii sau al comportamentului real, altfel spus necesitatea acordului ntre vorb i fapt, ntre teorie i practic.O etic sntoas reprezint nsi esena unei societi civilizate. Etica este fundaia pe care sunt cldite toate relaiile noastre. Ea inseamn modul de a relaiona fa de patroni, fa de angajai, de colegi, de clieni, de subordonai, de furnizori, fa de comunitatea n care ne aflm i unii fa de alii. Etica nu se refer la legturile pe care le avem cu alte persoane (toi avem legturi unii fa de alii) ci la calitatea acestor legturi.

Ca mai toate noutile din ultimul secol, i business ethics este o invenie american. Etica n afaceri a luat rapid amploare n spaiul nord-american, de unde s-a rspndit apoi n toat lumea civilizat, mai ales n rile n care se poate vorbi cu adevrat de economie de pia i stat de drept. Europenii (europa occidental) au preluat aceast invenie abia dup 1980 iar primii au fost britanicii. n Romnia, acest termen a intrat relativ recent n vocabularul oamenilor de afaceri, odat cu dezvoltarea mediului de afaceri i creterea concurenei datorat prezenei pe pia a companiilor strine, cu experien.Studierea eticii ca disciplin practic, numit i "etica aplicat", ca ultim curent n abordarea acestei tiine, a avut o contribuie foarte important att n domeniul dreptului ct i al medicinii n care etica legal -sau jurisprudena- i etica medical sunt subiecte bine stabilite. Aceast abordare a dreptului i medicinii a avut o contribuie important la dezvoltarea Business Administration ca disciplin de studiu, n special n SUA. De exemplu, Universitatea Harvard, la lansarea Facultii de Business a adoptat modelele pedagogice dezvoltate de facultile sale de drept i medicin, n care abordarea etic a disciplinei are un rol important. Baza legal a acestei concepii de ncorporare a eticii n afaceri se presupune c este coninut ntr-o decizie a Curii Supreme de Justiie a SUA, n 1906, care spune: "Corporaia este creaia statului i are menirea s existe pentru binele comunitii".

R. T. De George, unul dintre autorii cei mai proemineni n acest domeniu, definete etica n afaceri drept perspectiva etic, fie implicit n comportament, fie enunat explicit, a unei companii sau a unui individ ce face afaceri.

P. V. Lewis definete etica n afaceri drept acel set de principii sau argumente care ar trebui s guverneze conduita n afaceri, la nivel individual sau colectiv.O definiie clasic a eticii n spirit anglo-american, este dat de ctre Henry Sidgwick , potrivit cruia etica este orice procedeu raional prin care determinm ceea ce fiinele umane individuale trebuie (ought to) sau ceea ce este corect (right) s fac ori s ncerce s realizeze prin aciune voluntar.Reputatul autor romn, Dan Crciun, cel mai cunoscut n abordarea acestui subiect, spune c termenul etic are cel puin trei semnificaii diferite.1. etica se refer la aa-numitele moravuri, cutume i obiceiuri tradiionale specifice diferitelor culturi. De exemplu, n lumea occidental culoarea de doliu este negrul, n Extremul Orient, albul; n spaiul islamic consumul de alcool este interzis, n lumea cretin este ceva foarte rspndit iar noi, romnii ne dm n vnt dup toate deliciile consumului de alcool.

Astfel de obiceiuri tradiionale exist i n domeniul economic. De exemplu, n Occident, preurile afiate n magazine nu sunt, de regul, negociabile; n Orient, tocmeala dintre vnztor i cumprtor este aproape obligatorie. Occidentul pune pre pe punctualitate, pe cnd n America Latin sau n Africa este mai puin important. n Occident, comisioanele acordate, mai mult sau mai puin pe sub mas, unor oficiali crora li se solicit un contract sau anumite faciliti fiscale ori comerciale sunt considerate profund imorale; ns pentru rile n curs de dezvoltare, aceasta este o practic obinuit, de multe ori la vedere. i, la noi, din pcate, ntlnim destul de des astfel de practici ca de altfel i n mediul de afaceri din Republica Moldova.

2. prin termenul etic se nelege ansamblul de valori i norme care definesc, ntr-o anumit societate, omul de caracter i regulile de comportare just, demn i vrednic de respect, a cror nclcare este blamabil i vrednic de dispre. n aceast accepiune, etica promoveaz anumite valori, precum cinstea, dreptatea, curajul, sinceritatea, mrinimia, altruismul etc. n firescul limbii romne, ansamblul acestor reguli de bun purtare se numete moral, iar condiia omului care aspir s triasc potrivit unor idealuri i principii ct mai nalte se numete moralitate.