Cap. 4 Strategii la nivelul afacerilor

4.1. Formularea strategiei la nivelul afacerilor

4.2. Strategia leadershipului prin cost

4.3. Strategia de diferenţiere

4.4. Strategia orientată (focalizată)

4.5. Strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii

În cadrul unei firme strategiile se formulează pe diferite niveluri ierarhice:

• La nivelul firmei se elaborează strategia firmei care stabileşte domeniile de activitate (afacerile) ale acesteia şi pieţele pe care va concura firma

• La nivelul fiecărei afaceri se elaborează câte o strategie de afaceri care stabileşte cum va concura firma în cadrul acelei afaceri • La nivel funcţional se elaborează strategii funcţionale care se referă la formularea şi implementarea strategiei de afaceri prin funcţiunile firmei

4.1. Formularea strategiei la nivelul afacerilor

Dacă firmele doresc să dobândească competitivitate strategică şi să obţină profituri peste nivelul mediu este necesar să procedeze astfel:

să analizeze mediul exterior

să identifice perspectivele oferite de mediul exterior

să determine cum ar putea să combine resursele şi competenţele de care dispun pentru a genera competenţe esenţiale

să aleagă şi să implementeze o strategie adecvată

Principalele strategii la nivelul afacerilor sunt:

strategia leadershipului prin cost

strategia de diferenţiere

strategia orientată (focalizată)

strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii

4.2 Strategia lidershipului prin cost

Caracteristicile acestei strategii sunt:

firmele oferă produse (sau servicii) standardizate produsele sunt realizate la costuri mai mici decât concurenţii, iar preţul la care sunt oferite este cel mai mic de pe piaţă aceste firme se adresează unor consumatori cu venituri medii şi mici

Firmele care adoptă strategia leadershipului prin cost nu pot ignora complet sursele posibile de diferenţiere a produselor cum ar fi: calitatea, un nivel minim al serviceului post

vânzare, designul.

Exemple:

1. Firma americană Unifi care produce ţesături din fibre textile s-a confruntat cu o situaţie dificilă în perioada 1975-1985, în sensul că la produsul său de bază ţesături din fibre de poliester s-a redus mult popularitatea în rândul consumatorilor ceea ce a determinat o reducere dramatică a cererii. Dar managerul acestei firme a interpretat această reducere ca pe o oportunitate (şi nu ca pe un pericol după cum l-au apreciat majoritatea concurenţilor care prin urmare au părăsit piaţa) şi a adoptat strategia leadershipului prin cost. Firma s-a decis să-şi consolideze poziţia pe piaţă prin investiţii masive în echiparea cu utilaje moderne şi de mare randament, ceea ce a determinat creşterea productivităţii muncii, a calităţii produselor şi a diminuat substanţial costurile de producţie şi implicit preţul produselor. Întrucât firma a pierdut o mare parte din consumatorii tradiţionali s-a străduit să-şi creeze noi consumatori (firme din ramura producătoare de automobile şi a mobilei), reuşind să ajungă la o cotă de piaţă de 70%.

2. Firma Big Lots din SUA foloseşte o strategie a leadershipului

prin cost. Viziunea strategică a firmei este “de a constitui cel

mai bun loc din lume pentru a vinde”. Firma a devenit cel mai

mare vânzător cu amănuntul din SUA a mărfurilor oferite la

asemenea preţuri încât firma să-şi poată reduce rapid

stocurile.

Firma vinde în peste 1.300 magazine amplasate în peste 46

ţări. Magazinele oferă produse de marcă la preţuri cu 15-35%

mai mici decât acelea din magazinele care practică

reduceri şi cu 70% mai mici decât preţurile normale ale altor

magazine. Firma are un sistem de aprovizionare foarte bun: agenţii comerciali ai firmei călătoresc prin toate zonele pentru a găsi producători care au stocuri de produse pentru că le-au fabricat în cantităţi mai mari decât comenzile primite sau produse pe care alţii nu le doresc.

Faptul că firma oferă consumatorilor produse la “valoare

extremă“ demonstrează dorinţa de a fi leader în privinţa

costului. Vânzând produse de marcă pe mai multe

amplasamente din diferite state (în loc de a se concentra

numai asupra oraşelor mari), firma oferă totodată

consumatorilor vizaţi (cei care sunt interesaţi de nivelul

preţurilor) şi niveluri competitive de diferenţiere, cum ar fi

amplasarea şi convenienţa.

Firmele care adoptă această strategie se concentrează asupra

căilor de reducere a costurilor faţă de concurenţi prin regândirea

continuă a modului de realizare a activităţilor de pe lanţul valorii.

Principalele activităţi primare care permit firmei să creeze

valoare prin strategia leadershipului prin cost sunt: Logistica în cadrul firmei: sisteme eficiente care să lege

produsele furnizorilor cu procesele de producţie Operaţiile: folosirea economiilor de scară pentru a reduce

costurile de producţie Logistica în afara firmei: o programare a livrării care să reducă

costurile, selectarea acelor firme care asigură costuri de transport mici

Marketing şi vânzări: o forţă de vânzare numeric redusă, dar înalt calificată, stabilirea preţului de vânzare la un nivel care să asigure vânzări mari

Service: instalarea şi punerea în funcţiune eficientă a produselor

Principalele activităţi de susţinere care permit firmei să creeze

valoare prin strategia leadershipului prin cost sunt: Infrastructura firmei: sisteme informaţionale de management

eficiente, un număr redus de niveluri de management pentru a reduce costurile generale, practici de planificare simplificate pentru a reduce costurile de planificare

Managementul resurselor umane: politici care să reducă costurile generate de fluctuaţia forţei de muncă, programe eficiente de perfecţionare a angajaţilor

Dezvoltarea tehnologică: tehnologii de fabricaţie care pot fi uşor aplicate, investiţii în tehnologii pentru a reduce costurile privind procesele de fabricaţie

Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru a găsi materii prime la preţuri foarte bune, monitorizarea performanţelor furnizorilor

Riscurile adoptării strategiei leadershipului prin cost:

inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în privinţa costului deţinute de firma leader

concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca firma leader să nu sesizeze schimbările semnificative în nevoile consumatorilor

concurenţii pot imita cu succes strategia urmată de firma leader în privinţa costului, fapt pentru care acestă firmă trebuie să găsească noi căi pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale

4.3. Strategia de diferenţiere

Caracteristicile adoptării strategiei de diferenţiere:

firmele oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor) prin diferenţierea produselor firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilorfirmele pretind consumatorilor preţuri mai mari segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri mari

Cu cât o firmă îşi diferenţiază mai mult produsele sale faţă de cele ale concurenţilor, cu atât este mai protejată de acţiunile de imitare ale acestora.

Exemple:1. Firma americană Robert Talbott fabrică cămăşi pentru

bărbaţi care au o calitate înaltă şi le oferă la preţuri mari. Firma acordă atenţie fiecărui detaliu al procesului de producţie: importă materii prime de la cei mai renumiţi producători, foloseşte utilaje şi tehnologii performante. Succesul acestei firme se bazează pe competenţele de a fabrica şi a vinde produse diferenţiate la un preţ semnificativ mai mare decât costurile necesare importului materiilor prime, respectiv pe caracterul unic al procesului de producţie pe care îl desfăşoară.

2. Firmele japoneze producătoare de automobile au reuşit să pătrundă şi să concureze pe piaţa automobilelor de lux dominată mult timp de firme renumite ca Mercedes-Benz BMW prin faptul că şi-au diferenţiat produsele faţă de concurenţi (prin anumite caracteristici) şi le-au oferit la preţuri cu 40 mai mici.

Căile prin care pot fi diferenţiate produsele sau serviciile sunt:

• calitate mai bună

• caracteristici unice

• un service prompt post-vânzare

• inovare rapidă a produselor

• design

• imaginea prestigiului sau a exclusivităţii

Exemplu:

Firma Heinz a introdus culoarea ca sursă de diferenţiere a

produsului său de succes Ketchup. Astfel a lansat pe piaţă un

Ketchup de culoare verde în locul tradiţionalei culori roşii, fără

să schimbe gustul produsului. Reacţia consumatorilor a fost

favorabilă, dovedind că prin culoare se percepe valoarea

produsului, iar răspunsul firmei a fost introducerea produsului

Ketchup şi cu alte culoari (mov, portocaliu, galben, roz).

Este necesară analiza lanţului valorii firmei pentru a regândi activităţile în sensul de a crea valoare prin diferenţiere.

Principalele activităţi primare care permit firmei să creeze valoare prin aplicarea strategiei de diferenţiere sunt: Logistica în afara firmei: manipularea în condiţii superioare a

materiilor prime pentru a minimiza deteriorările şi a îmbunătăţi calitatea produselor finite

Operaţiile: adaptare rapidă la cerinţele consumatorilor privind caracteristicile unice ale produselor

Logistica în afara firmei: existenţa unor proceduri clare de prelucrare a comenzilor primite de la consumatori, livrarea la timp a produselor

Marketing şi vânzări: extinderea modalităţilor de creditare a consumatorilor, extinderea relaţiilor personale cu furnizorii şi cumpărătorii

Service: pregătirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor în condiţii de calitate

Principalele activităţi de susţinere care permit firmei să creeze

valoare prin aplicarea strategiei de diferenţiere sunt: Infrastructura firmei: sisteme informaţionale performante care

să permită înţelegerea mai bună a cerinţelor consumatorilor, acordarea la nivelul întregii firme a unei priorităţi absolute calităţii produselor

Managementul resurselor umane: programe de motivare a angajaţilor pentru a le stimula creativitatea, un program superior de training a angajaţilor

Dezvoltarea tehnologică: competenţe de cercetare-dezvoltare puternice, investiţii în tehnologii care să permită fabricarea unor produse diferenţiate

Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru găsirea unor materii prime de calitate înaltă

Riscurile adoptării strategiei de diferenţiere:

consumatorii pot considera că diferenţa de preţ între produsele diferenţiate şi cele standardizate este prea mare, ceea ce înseamnă că gradul de diferenţiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuşi să plătească

modalităţile folosite de către firme pentru a-şi diferenţia produsele nu mai oferă valoare consumatorilor, aspect care apare atunci când prin imitare concurenţii oferă aceleaşi produse dar la preţuri mai mici

ca urmare a experienţei dobândite de consumatori se reduce perceperea de către ei a valorii aduse de firmă prin diferenţierea produselor sau serviciilor sale, aspect care se datorează ofertei concurenţilor

4.4 Strategia orientată (focalizată)

Firmele care adoptă o strategie orientată încearcă să-şi folosească competenţele esenţiale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns (specific) de consumatori.

Strategia orientată conţine un set de acţiuni prin care sunt fabricate produse sau servicii care se adresează nevoilor unui segment specific de piaţă, cum ar fi:

• un grup specific de consumatori (tineri sau persoane în

vârstă)

• un segment diferit al unei linii de produse (produse pentru

artişti plastici, respectiv produse pentru amatori)

• piaţă geografică diferită

Strategia orientată poate fi:

bazată pe cost bazată pe diferenţiere

Strategia orientată bazată pe cost constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi cumpără în cantităţi mai mici, aşa încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelaşi preţ scăzut.

Exemple:

1. Reţeaua de restaurante cu servire rapidă Rally's din SUA a adoptat strategia orientată bazată pe cost şi concurează eficient cu firme mari renumite cum sunt: Burger King şi Mc Donald's. Această startegie constă în oferirea unui meniu limitat (hamburgeri, cartofi pai, băuturi răcoritoare) la un preţ mic timpul de servire fiind 45 secunde iar consumatorii sunt persoane grăbite care nu au timp suficient pentru consumul pe loc al produselor în cadrul restaurantului. De fapt servirea se face la ferestre (deci nu sunt amenajate săli interioare cu mese) fiind posibil un dublu acces al maşinilor. Eforturile unui restaurant Rally's sunt orientate spre un grup specific de consumatori şi anume persoane care urmăresc un preţ mic, servire rapidă şi produse de calitate.

2. Firma suedeză Ikea este o firmă globală de comerţ cu amănuntul a mobilei care aplică o strategie orientată bazată pe cost. Principalul segment de piaţă vizat îl constituie tinerii care doresc să cumpere produse moderne la un preţ mic. Pentru aceştia firma oferă mobilier care combină designul modern, funcţionalitatea şi calitatea acceptabilă la preţuri mici. Costurile mici constituie o preocupare permanentă a managerilor firmei în fiecare fază a activităţii acesteia, astfel:

• În loc să se bazeze pe alte firme producătoare, proiectanţii firmei Ikea concep mobilier modular la costuri mici, care poate fi asamblat chiar de către consumatori.

• Concurenţii firmei expun în încăperi separate fiecare grupă de produse (adică canapele într-o încăpere, mese în altă încăpere etc), în timp ce firma Ikea expune în aceeaşi încăpere diferite combinaţii de produse (canapele, mese, scaune). În acest fel se elimină nevoia de a angaja designeri care să-i ajute pe consumatori să-şi creeze o imagine asupra felului în care va arăta mobilierul în propria locuinţă. Această abordare necesită mai puţin personal pentru vânzări, fapt ce permite firmei Ikea să aibă costuri mici.

• Firma nu oferă serviciul de transport a mobilei la domiciliul consumatorilor (deci se elimină costurile de transport), această fază rămânând în sarcina cumpărătorilor.

În acelaşi timp firma oferă şi anumite caracteristici diferenţiate, apreciate de consumatorii săi: spaţii de joacă pentru copii pe perioada cât părinţii fac cumpărături în magazin, program de funcţionare prelungit, mici magazine suedeze (Sweden Shops) care vând specialităţi suedeze (peşte, caviar, biscuiţi, pâine).

Strategia orientată bazată pe diferenţiere constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unui segment îngust de consumatori cu produse diferenţiate, corespunzător cerinţelor variate pe care aceştia le au.

Firmele care folosesc această strategie pot avea succes în situaţiile în care cantităţile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concurenţi.

Exemplu:

Firma americană New Balance se concentrează asupra

nevoii generaţiei născute în perioada 1946-1964 de a cumpăra

încălţăminte sport. Produsele au calitate înaltă pentru care

grupul de consumatori vizat este dispus să plătească un preţ

mai mare. Acest segment preferă încălţăminte comodă şi nu

neapărat modernă. Filozofia firmei este: “cu cât pantofii vi se

potrivesc mai bine, cu atât vor fi mai comozi şi vă veţi simţi mai

bine”. Pentru a proiecta şi fabrica produse care să se

potrivească cât mai bine cumpărătorilor firma investeşte în

activitatea de cercetare-dezvoltare tehnologică. Angajaţii au

calificare înaltă şi lucrează la utilaje şi instalaţii sofisticate

pentru a putea fabrica produse diferenţiate.

Această firmă fabrică majoritatea produselor sale în SUA, spre

deosebire de concurenţii săi, firmele Nike şi Reebok

International care şi-au orientat desfăşurarea procesului de

producţie spre ţări ca Indonezia, China, Vietnam unde costurile

de producţie sunt mult mai mici. Firma New Balance are

avantaje care îi permit eliminarea dezavantajelor privind costurile

de producţie, astfel:

• firma îşi pregăteşte angajaţii în mai multe domenii pentru a dobândi calificări multiple care apoi sunt folosite în cadrul echipelor de lucru multidisciplinare

• managerii firmei sunt recunoscuţi pentru abilitatea lor de a adapta noile tehnologii la procesul de producţie al încălţămintei sport

• firma fabrică o pereche de pantofi sport în 24 minute comparativ cu 3 ore necesare concurenţilor în fabricile din China.

Riscurile adoptării strategiei orientate:

la un moment dat s-ar putea să apară o firmă concurentă care să se adreseze unui segment chiar mai îngust de consumatori decât firmele care aveau deja orientarea respectivă o firmă care până acum s-a adresat întregii pieţe poate vedea o perspectivă în satisfacerea nevoilor unui segment restrâns de consumatori, astfel că îşi mobilizează resursele pentru a-l servi mai bine decât o fac alte firme, care deja s-au adresat acestui segment nevoile unui segment îngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale pieţei, ceea ce reduce sau elimină avantajele orientării (adică a focalizării)

4.5 Strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii

Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai populară pe măsură ce concurenţa globală creşte.

Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze simultan de pe urma avantajelor strategiei de diferenţiere, precum şi a strategiei leadershipului prin cost.

Exemple:

1. Firma americană de transport aerian Southwest Airlines prestează serviciul de transport aerian de călători la preţul cel mai mic pentru că s-a concentrat pe găsirea modalităţilor de a reduce preţul, acestea fiind în principal următoarele:

→ foloseşte un singur tip de avion Boeing 737, aspect care generează cheltuieli reduse de întreţinere şi de pregătire a personalului

→ efectuează zboruri numai pe rute scurte→ nu serveşte masa pe parcursul zborului→ nu aplică sistemul de rezervare a locurilor, ci aplică principiul

primul venit-primul servit→ nu efectuează transferul bagajelor spre alte rute aeriene.

În acelaşi timp această firmă şi-a diferenţiat serviciile astfel:→ acordă atenţie satisfacţiei consumatorilor

•

→ oferă servicii noi, cum ar fi telefonia digitală în avion ceea ce dă posibilitatea pasagerilor să transmită fişiere sau faxuri de la propriile laptop-uri (fiind prima firmă de transport aerian care a oferit acest serviciu)

→ pasagerii care apelează frecvent la serviciile acestei firme primesc cu ocazia zilei de naştere felicitări din partea firmei

→ competenţa esenţială a acestei firme este cultura organizatională, care constă în ataşamentul angajaţilor şi străduinţa lor pentru a oferi valoare consumatorilor prin preţuri mici şi prin caracteristici de diferenţiere.

2. Firma McDonald's este o firmă globală, care oferă produse la un preţ mic, cu câteva caracteristici de diferenţiere. Globalizarea activităţii sale, relaţiile stabilite cu cei care operează în franchising şi standardizarea riguroasă a proceselor permite firmei să-şi reducă costurile, în timp ce recunoaşterea mărcii şi calitatea produselor constituie surse de diferenţiere. Firma are deja peste 40.000 restaurante care operează în peste 120 ţări, servind peste 15 milioane persoane/zi şi deschide un nou restaurant undeva în lume la fiecare 5 ore. Firma oferă un meniu variat şi are standarde înalte de calitate, servire, curăţenie. Sub aspect global firma urmăreşte să ofere produsele la preţuri mici, dar şi o anumită diferenţiere, ţinând seama de specificul local.

Altfel în India, în locul produsului Big Mac preparat din carne de vită, firma oferă produsul Maharaja Mac preparat din carne de miel. Firma oferă servicii şi pentru copii, cum ar fi sărbătorirea zilei de naştere în spaţii special amenajate.

În anul 1999 firma a lansat sistemul “Preparat pentru tine”, înlocuind practica de a prepara mâncarea şi a o păstra până va fi cumpărată. Noul sistem a fost proiectat pentru a mări calitatea produselor, varietatea sortimentală şi viteza servirii (acestea constituind surse de diferenţiere). Pentru aplicarea acestui sistem în fiecare restaurant au fost amplasate computere şi instalaţii pentru prepararea produselor. Angajaţii au fost pregătiţi pentru a maximiza eficienţa folosirii noului sistem. Totuşi după 2 ani de la aplicarea acestui sistem (a cărui investiţie a fost de 1 miliard $), firma l-a schimbat cu un nou sistem mai simplu, motivul principal fiind costurile aplicării acestuia.

Riscurile ataşate strategiei integrate a costului redus şi a diferenţierii se referă la faptul că firmele pot să ajungă în situaţia de a fabrica produse care nu oferă suficientă valoare consumatorilor (sub aspectul costului redus sau al diferenţierii).

Cu toate că este o strategie de afaceri dificil de implementat cu succes, avantajele folosirii ei sunt atractive: competitivitate strategică şi profit mai mare.