ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTIFACULTATEA DE REL E AȚII ECONOMICE INTERNAȚIONAL

2013

MANAGEMENT INTERNAȚIONAL

 Suport de curs 

Conf.univ.dr. Radu FILIPConf.univ.dr. Irina‐Eugenia IAMANDI 

B U C U R E Ş T I ,   2 0 1 3

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

MANAGEMENT INTERNAŢIONAL

- SUPORT DE CURS -

Conf.univ.dr. Radu FILIPConf.univ.dr. Irina-Eugenia IAMANDI

BUCUREŞTI 2013

1

CUPRINS:

CAPITOLUL I: MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL ÎN CONTEXT INTERCULTURAL ....... 3 1.1. Managementul: o definire .......................................................................................... 3 1.2. Strategia de internaţionalizare a firmei în context multicultural .......................... 7 1.3. Conceptul de cultură în management ....................................................................... 10 CAPITOLUL II: MECANISMELE DE PLANIFICARE, ORGANIZARE ŞI CONTROL ÎN COMPANIILE MULTINAŢIONALE ...................................................................... 23 2.1. Procesul planificării .................................................................................................... 23 2.2. Strategiile de organizare în managementul internaţional ...................................... 31 2.3. Controlul în afacerile internaţionale ......................................................................... 43 CAPITOLUL III: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN COMPANIILE MULTINAŢIONALE ...................................................................... 49 3.1. Analiza posturilor şi planificarea necesarului de personal ..................................... 49 3.2. Procesul de recrutare şi selecţie ................................................................................. 54 3.3. Pregătirea managerilor internaţionali ...................................................................... 57 3.4. Motivarea personalului ............................................................................................... 61 CAPITOLUL IV: DECIZIA MANAGERIALĂ ÎN CONTEXT MULTICULTURAL ........................... 75 4.1. Conţinutul şi etapele procesului decizional .............................................................. 75 4.2. Tipologia deciziilor ..................................................................................................... 80 CAPITOLUL V: COMUNICAREA ŞI SISTEMUL INFORMAŢIONAL ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL ................................................................ 89 5.1. Rolul informaţiei în comunicare ............................................................................... 89 5.2. Dimensiunile comunicării în management ............................................................... 91 5.3. Procesul comunicării internaţionale ......................................................................... 95 5.4. Eficienţa comunicării .................................................................................................. 102

2

CAPITOLUL I: MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL ÎN CONTEXT

INTERCULTURAL

Dezvoltarea afacerilor în lumea de azi se realizează într-un mediu - economic, politic, social - complex, definit pe două coordonate esenţiale: raportul naţional-internaţional, pe de o parte, şi dimensiunea culturală, pe de altă parte. În ceea ce priveşte prima coordonată, o tendinţă multiseculară a dus la lărgirea progresivă a câmpului de acţiune a firmei pe seama procesului de internaţionalizare şi globalizare a vieţii economico-sociale. Pe cealaltă direcţie, se impune în prezent, recunoaşterea marii diversităţi culturale a lumii şi a necesităţii de a lua în considerare valorile culturale specifice în strategia managerială şi practica de afaceri pe plan mondial.

Dacă în urmă cu două-trei decenii, literatura de management era axată aproape exclusiv pe prima dimensiune, începând cu anii ‚80 se remarcă un interes deosebit pentru abordările interculturale. Managementul firmelor care desfăşoară activităţi pe piaţa mondială este acum un management internaţional în context intercultural. 1.1. Managementul: o definire

Sensul noţiunii Noţiunea de management s-a consacrat în ştiinţele social-economice în aceeaşi

măsură în care practica de conducere ştiinţifică a organizaţiilor s-a impus în viaţa socială. Produs al secolului XX, de provenienţă americană, termenul a fost adoptat ca atare în multe limbi europene, ceea ce poate însemna, pe de o parte, recunoaşterea faptului că elaborarea acestui concept s-a realizat esenţialmente în şcolile din SUA, iar pe de altă parte, că este necesară o interpretare unitară a conţinutului său.

În literatura de specialitate anglo-saxonă, management desemnează atât o activitate practică, componentă a diviziunii sociale a muncii, cât şi o disciplină ştiinţifică, parte a sferei ştiinţelor sociale.

În primul rând, managementul este, în esenţă, activitatea de coordonare a resurselor unei organizaţii (grup de persoane care acţionează pentru un scop comun) în vederea atingerii unor obiective prestabilite. De fapt, termenul de management îşi are originile în latinescul manus (mână) şi este o substantivizare a verbului „a mânui” (în italiană maneggiare,în engleză to manage), adică a manevra cu o anumită îndemânare şi, prin extensie, a dirija o organizaţie, a coordona grupuri umane. Echivalentul românesc cel mai potrivit pentru acest înţeles este noţiunea de conducere sau sintagma conducere ştiinţifică (aceasta din urmă a fost integrată în deceniile şapte şi opt în arsenalul limbajului de lemn, ceea ce explică, probabil, reticenţa în a o folosi în prezent).

În sensul de mai sus, managementul este o „artă” (engl. art), adică o activitate practică desfăşurată de persoane care au o anumită îndemânare, experienţă ori calificare pentru a coordona munca altora. De altfel, în literatura anglo-saxonă, pentru a desemna personalul de conducere se foloseşte tot termenul management sau sintagma management staff (în română, cadre de conducere, după cadres, din franceză). Aceasta permite distincţia, în cadrul organizaţiei, între cei care conduc (managerii) şi cei care execută (lucrătorii).

În al doilea rând, prin management se înţelege o disciplină (un domeniu al cunoaşterii) care studiază practica de conducere şi urmăreşte să descopere reguli şi tehnici pentru creşterea eficienţei acţiunii umane în cadrul organizaţiei.

3

Evoluţia conceptului Managementul este o ştiinţă în devenire: prinzând contur la începutul veacului sau

chiar în urmă cu un secol şi jumătate, această disciplină a parcurs mai multe etape în procesul formării sale, precizându-şi şi, în acelaşi timp, dezvoltându-şi obiectul de studiu.

Un prim moment în evoluţia conceptului de mangement îl constituie apariţia a ceea ce s-ar putea numi managementul industrial (engl. scientific management), odată cu publicarea în Statele Unite a lucrării “The Principles of Scientific Management”, aparţinând lui Frederick W. Taylor (1911). Abordarea tayloristă urmăreşte în principal sporirea productivităţii muncii prin utilizarea de metode şi tehnici „ştiinţifice” (de aici denumirea din limba engleză). Ea a fost inspirată din, şi se adresează mai ales, activităţilor productive din industrie şi are în vedere creşterea eficienţei muncii la nivelul lucrătorilor operativi (de aici denumirea din limba română), prin consacrarea unor principii de organizare a muncii (raţionalizare, control etc).

În paralel, în Europa se conturează o „ştiinţă a conducerii/administraţiei”, care interpretează teoretic o îndelungată practică a sistemelor birocratice şi încearcă să stabilească principiile generale de conducere a oricărui sistem administrativ. Max Weber a elaborat o teorie generală a birocraţiei, definind trăsăturile esenţiale ale unei organizaţii ideale: specializare, ierarhie, reguli şi norme, disciplină, promovare pe bază de competenţă. Spre deosebire de taylorism, acest management administrativ (engl. administrative management) are în vedere în principal creşterea eficienţei utilizării resurselor umane în cadrul a ceea ce se numeşte management staff.

Pe fondul celor două abordări se conturează şi o concepţie funcţională de management, aşa numita teorie a managementului operaţional (engl. operational management) sau „ştiinţa conducerii operative”. Iniţiatorul acestei orientări este inginerul francez Henri Fayol cu lucrarea sa “Administration Industrielle et Générale” (1916). Clasificând activităţile desfăşurate într-o firmă industrială (tehnice sau de producţie, comerciale, financiare, de securitate, contabile şi de conducere), Fayol defineşte funcţiile managementului - planificare, organizare, comandă, conducere, control - şi arată că ele se regăsesc în toate formele de organizaţii (de unde, denumirea de management funcţional).

Managementul funcţional încearcă să răspundă la întrebarea: ce trebuie să facă managerii? În acest fel, se deschide drumul pentru formarea ştiinţei conducerii, plecându-se de la identificarea principiilor generale de management.

Abordările tehniciste, „industrială” şi „administrativă”, interesate de creşterea eficienţei activităţilor la nivelul lucrătorilor sau cadrelor, lăsau pe plan secundar, dacă nu ignorau, personalitatea umană (lucrătorul sau mangerul, ca atare). În consecinţă, o sursă pentru elaborarea unei concepţii mai cuprinzătoare de management au constituit-o ştiinţele comportamentale (engl. behavioral sciences), care îşi propun să explice locul şi conduita omului în cadrul organizaţiei, atât dintr-o perspectivă individuală, cât şi dintr-una de grup. Această orientare „behavioristă” a dus la conturarea unei noi componente a ştiinţei conducerii: managementul resurselor umane (engl. human resource management).

Pe aceste premise, în perioada postbelică managementul îşi defineşte mai exact obiectul de studiu, metodologia de cercetare, precum şi graniţele domeniului investigat.

Astfel, managementul situaţional (engl. contingency, situational management) face trecerea de la tratarea problemelor conducerii în termeni absoluţi la o tratare în termeni relativi. Această orientare postulează că, în practică, ceea ce fac managerii depinde, în esenţă, de un set dat de circumstanţe, de situaţia de fapt. Nu există reguli absolute pentru acţiunea mangerială, ci numai răspunsuri raţionale şi oportune - bazate pe ştiinţa conducerii - la situaţiile concrete; managementul se realizează într-un mediu în schimbare.

4

Abordarea sistemică, în vogă în anii '60 şi '70, se reflectă şi în domeniul managementului, ca expresie a cerinţei de depăşire, în egală măsură, a „păcatului analitic”, care ignoră ansamblul şi se concentrează asupra elementelor, ca şi abordarea holistică, centrată pe întreg şi ignorând părţile sale componente. Organizaţiile sunt sisteme formate din elemente în interdependenţă, astfel încât alcătuiesc entităţi complexe. Ca atare, managementul a putut fi definit ca „operarea unui sistem în vederea ducerii la bun sfârşit a activităţilor sale”, în condiţiile în care „aceste sisteme - nu persoanele - sunt adevăraţii manageri.

Prin noile orientări se pun în evidenţă, pe de o parte, caracterul de proces al managementului, iar pe de altă parte, structura ce-i este subiacentă.

O orientare relativ recentă o constituie dezvoltarea managementului comparat (engl. comparative management); iniţiate începând cu anii '60, abordările comparative între 1965-1972 un prim avânt, urmat în anii `80 de un nou boom al comparatismului. Dacă managementul situaţional arată importanţa relativizării ştiinţei şi practicii conducerii în raport cu circumstanţele acţiunii manageriale, managementul comparat vrea să releve importanţa luării în considerare a specificului mediului în care se dezvoltă organizaţia. Mai precis, el se referă la practica de management, aşa cum aceasta s-a afirmat istoric în diferite ţări, în funcţie de specificul naţional sau cultural al acestora; aşa se poate vorbi, de exemplu, de managementul american versus managementul japonez.

De dată recentă este şi abordarea în termenii managementului intercultural (engl. cross-cultural management). La fel ca în managementul comparat se pleacă de la recunoaşterea caracterului contextual al acţiunii de management, al specificului mediului în care funcţionează organizaţia. Dar, dacă în cazul anterior diferitele sisteme naţionale sunt privite în mod izolat, fără comunicare, în cazul managementului intercultural se au în vedere caracteristicile conducerii atunci când se produce contactul, comunicarea dintre mai multe culturi. În studiile comparatiste, „cultura” este considerată un parametru, în timp ce în cele interculturale ea reprezintă o variabilă explicativă.

Managementul afacerilor Domeniul originar de aplicare a conducerii ştiinţifice şi cel care, în continuare, îi

solicită cu precădere aportul este cel economic; managementul afacerilor (engl. business management) este o disciplină de prim interes în zilele noastre. O dovadă în acest sens o constituie proliferarea, atât în Vest, cât şi, mai nou, în Est, a şcolilor şi formaţiunilor de „administrare a afacerilor” (ex. MBA=Master’s of Business Administration).

Managementul afacerilor se particularizează, în contextul general al ştiinţei conducerii, prin câteva trăsături: se raportează la un anumit tip de organizaţie - întreprinderea economică (firma); urmăreşte realizarea obiectivelor firmei, în esenţă, subsumate scopului maximizării profitului; are în vedere modul specific de comunicare în afaceri, bazat pe legile pieţei; ţine seama de natura complexă a mediului în care se dezvoltă întreprinderea.

În practică, sistemul managerial al întreprinderii este construit pe mai multe niveluri. Mai întâi, sistemul de valori al firmei, adică universul axiologic propriu comunităţii umane care formează firma respectivă. Este ceea ce în literatură se denumeşte cu expresia „cultura firmei” (engl. corporate culture).

Apoi, este vorba de sistemul decizional, care asigură comunicarea dinspre manageri înspre lucrători a hotărârilor luate în vederea implementării obiectivelor urmărite de firmă: decizii strategice, tactice şi operative.

În sfârşit, sistemele care rezultă din delimitarea funcţiilor managementului – planificare, organizare, coordonare şi control, pe de o parte, şi a funcţiilor întreprinderii – producţie, marketing, finanţe, contabilitate, cercetare-dezvoltare, resurse umane etc., pe de altă parte. Între funcţiile managementului şi funcţiile firmei există o strânsă interdependenţă,

5

managementul fiind implicat prin toate componentele sale în ansamblul activităţilor pe care le desfăşoară firma, iar rezultatul activităţilor oferind informaţii pentru perfecţionarea managementului.

În cadrul funcţiei de planificare, se stabilesc obiectivele firmei, precum şi cele mai avantajoase căi de acţiune pentru atingerea acestora. Pe această bază se fundamentează decizia economică, plecând de la principiul evaluării variantelor decizionale în raport cu cerinţele eficienţei ridicate.

Organizarea este funcţia prin care se grupează şi se repartizează activităţile în vederea valorificării optime a resurselor, se stabilesc structurile organizatorice şi se asigură încadrarea lucrătorilor pe compartimente şi locuri de muncă.

Funcţia de coordonare are în vedere stimularea personalului şi asigurarea unei motivaţii corespunzătoare atât la nivelul managerilor, cât şi la cel al lucrătorilor, precum şi o definire clară a atribuţiilor ce revin fiecărui membru al organizaţiei.

Controlul presupune urmărirea gradului în care rezultatele obţinute corespund obiectivelor preconizate, determinarea cauzelor nerealizării şi luarea, dacă e cazul, de măsuri corective.

În ceea ce priveşte funcţiile firmei, ele sunt expresia procesului de transformare care are loc în firmă, fiind centrate în jurul activităţii de bază pe care o desfăşoară organizaţia, respectiv „producţia”.

Din punctul de vedere al obiectului de activitate, firmele se diferenţiază prin specializare în sectoare ale economiei reale (industrie, agricultură, comerţ, transporturi etc) sau ale economiei simbolice (bănci, asigurări, societăţile valori mobiliare etc), sau se dezvoltă pe bază de integrare orizontală, verticală sau prin conglomerare.

Funcţia de marketing asigură legătura dintre firmă şi mediul ei de afaceri, piaţa. În vederea atingerii obiectivelor stabilite în cadrul unei strategii de marketing, se urmăreşte combinarea raţională a elementelor din domeniile definitorii acestei activităţi - produsele, distribuţia, promovarea şi preţul, respectiv mixul de marketing.

Funcţia financiară asigură realizarea componentei „simbolice” a activităţii firmei, prin mobilizarea resurselor băneşti şi alocarea lor judicioasă pe activităţi şi controlul utilizării fondurilor.

Funcţia resurse umane are în vedere selectarea, formarea şi motivarea personalului firmei în vederea realizării obiectivelor de afaceri.

Putem, prin urmare, vorbi – după cum rezultă şi din Figura 1.1 – de management al marketingului (B 1, 2, 3, 4) sau management financiar (C 1, 2, 3, 4), după cum putem să ne referim numai la sistemul de organizare a activităţii de marketing (B3) sau financiare (C3) sau de controlul utilizării resurselor umane (F4) etc.

6

Figura 1.1: Sistemul managerial al firmei

Modificări

Modificări

1 2 3 4

A B C D E F

Sistemul de valori

Sistemul decizional

Sistemul de planificare

Sistemul de organizare

Sistemul de coordonare

Sistemul de control

Producţie

Marketing

Finanţe

Contabilitate

Cercetare Dezvoltare

Resurse umane

1.2. Strategia de internaţionalizare a firmei în context multicultural

Strategia de internaţionalizare adoptată de către o firmă reprezintă rezultatul voinţei de angajare într-o economie globală sau, altfel spus, este expresia politicii sale de dezvoltare. Deoarece nu există o strategie de internaţionalizare optimă aplicabilă în toate cazurile, întreprinderea are la dispoziţie mai multe opţiuni.

Configuraţia internaţională a întreprinderii va evolua, de asemenea, în timp, în funcţie de modificările ce intervin în viaţa economică - oferind condiţii favorabile sau, dimpotrivă, riscante - şi de variaţiile în viaţa internă a întreprinderii.

Gradul de incertitudine crescând, ce caracterizează cadrul internaţional impune managerului o analiză riguroasă a deciziei de internaţionalizare.

Prezentarea strategiilor de internaţionalizare presupune luarea în calcul a următoarelor aspecte: elaborarea etapelor unei analize strategice, analiza alternativelor în materie de internaţionalizare şi adoptarea deciziilor şi verificarea acestora, probleme de care ne vom ocupa în continuare.

Etapele unei analize strategice Elaborarea unei strategii relevă misiuni fundamentale atribuite managementului

internaţional. In acest sens trebuie să se ţină seama de evoluţia mediului economic mondial şi de elementele proprii ale întreprinderii – punctele sale tari dar şi cele slabe – pentru a-i determina obiectivele. Aceste obiective vor fi stabilite cu scopul de a valoriza mai bine

7

oportunităţile care se oferă la scară internaţională, încercând să prevină şi să depăşească în cele mai bune condiţii obstacolele care apar.

Prima etapă a acestui proces de orientare strategică implică analiza datelor interne şi externe. Datele interne privesc resursele disponibile şi avantajele în materie de produse, piaţă, tehnologie, know-how, resurse, definind profilul competenţei întreprinderii, iar cele externe se referă la procurarea de informaţii, analiza nevoilor şi a cererii solvabile, analiza concurenţei, determinarea dificultăţilor de acces pe piaţă, evaluarea riscului de ţară, pentru a evidenţia gradul ce atractivitate şi tipologia pieţelor externe. Pe parcursul acestei faze managementul va încerca să evidenţieze elementele esenţiale ale lanţului de relaţii cauză-efect în spaţiul multinaţional. Dat fiind contextul, cel mai adesea imprevizibil, obiectivele cercetării nu vor putea fi precizate decât într-o manieră aproximativă, astfel că accentul va trebui pus pe coerenţa logică a demersului.

Observarea mediului Analiza mediului internaţional este dificilă din prisma distanţelor geografice sau

culturale a multor ţări şi a calităţii, deseori improprii, a informaţiilor disponibile. Dificultăţile în captarea informaţiilor provin, în primul rând din faptul că elementele

mediului internaţional sunt numeroase şi foarte variate, ca de exemplu: concurenţa altor firme, naţionale sau internaţionale, circuitele de distribuţie şi legăturile lor cu producătorii, legislaţia, regulile şi practicile specifice, politica economică financiară sau socială locală, influenţa factorilor psihologici, sociologici sau religioşi.

În al doilea rând, trebuie recunoscut ca aceste date nu sunt stabile, fiind într-o evoluţie continuă ce nu exclude apariţia de modificări radicale sau brutale.

În al treilea rând, calitatea informaţiei este legată de prezenţa personală pe teren, chiar dacă numărul instituţiilor publice, cabinete de consultanţă, organizaţii profesionale sau bănci care oferă informaţii internaţionale este impresionant, ca şi calitatea indicatorilor statistici. Este cunoscut faptul ca informaţiile oficiale sau publicate pot fi deformate în momentul apariţiei sau în cursul circulaţiei, multe lucruri importante petrecându-se în circuitele neoficiale, iar „etica afacerilor”, care face obiectul atenţiei generale, se pierde în corupţie fără a clarifica situaţia. De aceea, munca de teren permite încheierea demersului şi obţinerea informaţiilor în detaliu la nivelul cerut.

Fiecare firmă se caracterizează prin anumite competenţe, cunoştinţe şi un grad de angajare pe piaţa internaţională într-un domeniu de activitate specific, creându-şi o imagine proprie, încadrându-se într-o reţea subtilă de relaţii şi conexiuni.

Diagnosticul întreprinderii Calitatea evaluării făcute de o întreprindere cu vocaţie internaţională depinde, pe de o

parte, de metodele utilizate si, pe de alta parte, de consistenţa indicatorilor folosiţi. Evaluarea resurselor interne ale unei firme se poate face utilizând una sau o

combinaţie a următoarelor metode: - Diagnosticul este realizat de o echipă din afara firmei, un cabinet de consultanţă, sau

de specialişti ai firmei înseşi. Obiectivitatea observatorilor este pusă în balanţă cu competenţa specifică a actorilor.

- Diagnosticul poate fi realizat permanent (analizând evoluţia în timp a unei game de indicatori) sau ocazional (în cazul luării unei decizii importante).

- Diagnosticul se poate limita la analiza elementelor cantitative sau poate integra şi date calitative, nu mai puţin importante, dar subiective.

- Diagnosticul poate analiza situaţia prezentă sau poate să pună accentul pe aspectul prospectiv: prezentul este măsurabil, în timp ce viitorul este aleatoriu şi dependent de temperamentul mai mult sau mai puţin optimist al responsabilului studiului. Totuşi „a

8

dirija înseamnă a conduce”. Domeniile avute în vedere se schimbă chiar şi în cazul întreprinderilor renumite ca Daimler-Benz, care nu a prevăzut schimbarea bruscă în cererea pentru modelele mari, „conformiste” în locul maşinilor Mercedes sport. Cazul Daimler-Benz arată faptul că adaptarea trecută la vectorii tehnologie-produs-piaţă poate să conducă la performanţe reduse, chiar la pierderi. Se impune înnoirea permanentă a resurselor, ceea ce înseamnă că diagnosticul punctelor tari şi slabe ale întreprinderii trebuie să fie reanalizat în mod similar, asigurând flexibilitatea întreprinderii. Evaluarea internă va trebui făcută în funcţie de costul de adaptare caracteristic întreprinderii.

- Diagnosticul stabilit suportă, în exterior, efectele prismei deformante pe care o formează constrângerile pieţelor externe. O tehnologie sofisticată şi fragilă nu este avantajoasă într-un mediu economic mai puţin evoluat; o încadrare metodică şi riguroasă poate veni în contradicţie cu elementele culturale baroce. Punctele tari şi cele forte ale întreprinderii sunt, astfel, modificate, accentuate într-un sens favorabil sau nefavorabil în contact cu datele externe. Resursele întreprinderii sunt gestionate de servicii speciale: producţie, comercial,

financiar, cercetare-dezvoltare, administrative, punându-se accentul pe natura punctelor sale tari sau slabe şi luându-se în considerare structurile, stocurile şi fluxurile întreprinderii.

În analiza f1uxurilor se vor examina: fluxul de aprovizionare (condiţiile de acces la materiile prime şi bunurile intermediare), condiţiile de creditare şi finanţare, potenţialul logistic, circuitele de comunicare şi informare din interiorul întreprinderii, fluxul de ieşire (capacitatea de a asigura ritmic o anumită masă de bunuri şi servicii); fluxul de angajare de forţă de muncă calificată.

În ceea ce priveşte structurile întreprinderii – proporţiile şi relaţiile între diversele elemente ale unui ansamblu – acestea au în vedere relaţiile financiare, stilul, metodele şi mijloacele structurilor organizaţionale, relaţiile întreprinderii cu sindicatele, administraţiile, organele de stat, structurile productive sau comerciale (dependenţa de o anumită calitate cerută de clientelă, structura costurilor de distribuţie etc.).

Analiza, luând în consideraţie stocurile, reflectă experienţa, avantajul dobândit de întreprindere cu ocazia acţiunii pe anumite pieţe sau zone geografice sau pentru anumite tipuri de clientelă. Avem în vedere: resursele umane (expansiunea unei întreprinderi este legată de capacităţile, anvergura de extindere şi de suportul personalului); avantajul tehnologic, apreciat ca aptitudinea de a concepe şi realiza în timp util produse industriale, comercializabile şi rentabile şi arta de a găsi soluţii originale pentru a răspunde nevoilor specifice ale clientelei; capacitatea de a moderniza tehnologia de producţie, în scopul de a îndeplini normele de calitate şi de preţ cerute; know-how-ul comercial (arta de a negocia şi de a încheia contracte), atenţia şi arta de a întrevedea noi şanse.

Decizia de internaţionalizare Luarea deciziei este, în mod evident, etapa cea mai delicată a procesului de

internaţionalizare; este, de asemenea, o operă individuală în cele mai multe din cazuri, după o perioada de pregătire colectivă a acţiunii. Decizia angajează responsabilitatea individuală a managerului dar prezintă un risc pentru întreaga firmă. Cei care iau decizia au încercat să găsească instrumentele cele mai eficiente pentru luarea deciziei. Este evident, însă, că o alegere eronată este posibilă sau probabilă. Se pune, astfel problema evoluţiei configuraţiilor internaţionale.

Instrumentele de luare a deciziei În materie de internaţionalizare se folosesc cel mai adesea, grilele de evaluare şi

matricile de analiză concurenţială.

9

Grilele de evaluare dau un aspect sintetic problemei şi facilitează procesul de gândire, permiţând stabilirea deciziei pe o bază obiectivă. Pe baza acestei grile, anumite ţări luate în analiză pot fi eliminate încă de la început. Clasamentul ţărilor rămase în analiză este determinat în funcţie de anumite criterii de evaluare determinante pentru cel ce ia decizia. Arbitrajul între maximizarea câştigurilor şi minimizarea riscurilor se va desfăşura după viziunea strategică globală a întreprinderii.

Metoda matriceală se inspiră din lucrările originale ale lui Boston Consulting Group, îmbunătăţite ulterior de alte birouri de consultanţă şi management americane, ca McKinsey şi Arthur D. Little, de grupuri de cercetare universitare sau industriale (modelele General Electric, Shell, Ford).

Matricea BCG pune în relaţie două variabile: creşterea pieţei şi partea pieţei care permite lansarea unei tipologii de activităţi a firmei, denumite sugestiv: „pietre de moară”, „dileme”, „vedete”, „vaci cu lapte”. Luând în consideraţie f1uxurile nete de lichidităţi caracteristice fiecărui stadiu de evoluţie a produsului, BCG sugerează un demers strategic bazat pe echilibrul între activităţile care sunt surse de lichidităţi şi cele care utilizează mai multe lichidităţi decât produc.

Matricea McKinsey se bazează pe un clasament ordonat al activităţilor unei întreprinderi în funcţie de atractivitatea pieţei. Buna cunoaştere a activităţilor pentru care firma are o forţă relativă şi a gradului de atractivitate al pieţelor asigură rentabilitatea structurală a firmei. De aici se deduce poziţionarea favorabilă a întreprinderii pe pieţele internaţionale.

Modelul A.D.Little este asemănător: combină poziţia concurenţială a întreprinderii cu gradul de maturitate a sectorului industrial. Normele de conduită strategică se deduc ţinând seama de asumarea profitului din diferitele grade de maturitate industrială pe care le prezintă diferitele ţări ale lumii. 1.3. Conceptul de cultură în management

Există, după unii autori, peste 300 de definiţii ale termenului de cultură. Aproape 200 se pot întâlni în cărţile de antropologie. Iar în literatura de management şi marketing numărul acestor definiţii a crescut semnificativ în anii `90.

În mod obişnuit, noţiunea de cultură este definită prin raportare la cea de civilizaţie. Astfel, dacă prin civilizaţie se înţelege societatea în general, cu ansamblul său de fenomene specifice, (civilizaţie vs. cultură), cultura constituie totalitatea manifestărilor spirituale (intelectuale) din cadrul societăţii.

Geert Hofstede, promotor al abordării interculturale în management, distinge între un sens restrâns al noţiunii de cultură („rafinament al minţii”) şi un sens larg, corespunzând conceptului din antropologia culturală (tipare de gândire, simţire şi acţiune).

Dincolo de deosebiri, abordările din lucrările de management converg înspre câteva elemente de bază.

În primul rând, cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritual modul specific de existenţă al unui grup uman, al unei comunităţi sau unei naţiuni. Ea este constituită dintr-un ansamblu de valori, comportamente şi simboluri - care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup.

Cultura prezintă următoarele caracteristici principale: - Are un caracter dobândit: Cultura nu se moşteneşte şi nu ţine de datele biologice ale

persoanei; ea se dobândeşte prin învăţare şi experienţă şi caracterizează omul ca fiinţă socială.

- Are un caracter colectiv: Cultura este împărtăşită de membrii unui comunităţi (grup

10

social, etnic, religios, profesional. etc.); ea nu este specifică individului solitar, dar nici o persoană nu poate să „scape” complet de cultura sa.

- Are un caracter simbolic: Cultura există în mintea oamenilor, este reflectarea spirituală a raporturilor interumane şi a relaţiilor societate-natură.

- Are un caracter structurat: Cultura se prezintă ca un univers integrat, care are la bază o structură specifică. A defini o cultură înseamnă a descoperi modelul ( engl. pattern) său structural.

- Are un caracter persistent: Cultura se transmite, pe fondul unor acumulări treptate, de la o generaţie la alta.

- Are un caracter dinamic: Cultura se schimbă în timp, se adaptează gradual şi continuu, chiar dacă individul sau forţe sociale încearcă să se opună schimbării. Fiinţa umană (individul) se defineşte din punct de vedere spiritual prin apartenenţa la

o anumită cultură, „genul proxim” al profilului său spiritual; iar „diferenţele specifice” – care ţin de datele sale naturale, moştenite şi de elementele culturale asimilate – fac din individ o personalitate unică.

În al doilea rând, cultura este influenţată de acţiunea mai multor categorii de factori , care delimitează diferite sfere ale culturii, aflate în interdependenţă.

Astfel, cultura naţională – definită prin raportare la un spaţiu naţional determinat – se află în interacţiune cu culturile regionale sub- şi supranaţionale, configurate de factori geografici, istorici, de forţe politice şi economice, de limbă şi de religie.

În Franţa, de exemplu, diferenţa dintre cultura bretonă, din nord-vest şi cea provensală, din sud, ţine în principal de limbă şi istorie (origine celtică, respectiv latină); pe de altă parte, se poate vorbi de o „cultură flamandă” incluzînd regiuni din Franţa şi Belgia şi avînd o bază lingvistică comună. Religia joacă un rol important în afirmarea unor trăsături culturale transnaţionale şi chiar transcontinentale: catolicismul explică similarităţile dintre ţările Europei latine şi cele ale Americii Latine; islamul, pe cele din Malaysia, Orientul Mijlociu şi Africa de Nord etc.

Cultura industrială (sau de ramură), care evidenţiază specificul unei ramuri (industrie, agricultură, bănci, asigurări) sau al unor subramuri (industrie uşoară vs. industrie grea etc.) este determinată de factori cum sunt: natura procesului decizional (există industrii adverse la risc şi altele permisive la risc), dinamica tehnologică (industrii de vârf vs. industrii tradiţionale), gradul de intervenţionism statal etc.

Câteva exemple pun în lumină importanţa culturii industriale: cumpărarea de către cunoscuta firmă japoneză din domeniul electronic, Sony, a studiourilor Columbia Pictures în cadrul valului de achiziţii şi fuziuni de la începutul anilor `90 nu s-a dovedit a fi un „caz de succes” (succes story) din cauza lipsei de experienţă a firmei japoneze în domeniul cinematografiei. Ciba-Geigy, cunoscuta firmă elveţiană în domeniul farmaceutic, a fost confruntată cu probleme similare când a încercat să intre, cumpărând Air Wick, în domeniul produselor deodorizante; General Electric (GE) a avut rezultate rezonabile când a intrat în domeniul financiar prin crearea lui GE Capital Finance, dar a întâmpinat mari dificultăţi când a cumpărat banca de investiţii Kidder Peabody.

Cultura funcţională exprimă valorile unei anumite specializări funcţionale în cadrul firmei: producţie, marketing, finanţe, cercetare-dezvoltare. Astfel, de exemplu, în timp ce „omul de marketing” este mai preocupat de cerinţele consumatorilor, pentru „omul de finanţe” principala problemă o constituie recuperarea şi randamentul investiţiei, iar pentru specialistul în cercetare progresul tehnologic. Strâns legată cu cultura funcţională este cultura profesională, care ţine de modul în care persoana este educată, pregătită şi motivată pentru muncă. Valorile culturii profesionale se prezintă sub formă de uzanţe larg acceptate, norme deontologice, coduri de conduită etc.

11

A devenit o regulă practica firmelor (în speţă cele mari, de renume) de a angaja cu prioritate (sau exclusiv) în funcţii de creaţie sau manageriale absolvenţi ai unor universităţi prestigioase, cum sunt Harvard şi Stanford în SUA, Cambridge şi Oxford în Marea Britanie etc. În Franţa Ecole Nationale d’Administration (ENA) este principalul furnizor de cadre pentru funcţiunea publică, iar „enarcii” (absolvenţii ENA) formează o categorie socială aparte, cu o cultură proprie.

În alt plan, cultura funcţională şi cea profesională se combină în producerea unei alte categorii sociale: experţii. Deveniţi inconturnabili în ultimul timp, fie că este vorba de expertiză contabilă, programe de marketing, gestionarea raporturilor tensionate (engl. troubleshooters) sau evaluarea situaţiilor de criză, experţii de marcă sunt în egală măsură profesionişti ai unui domeniu şi persoane cu imagine publică, staruri. „A crede că te poţi afirma numai prin propria valoare este o iluzie. Mediile de informare în masă sunt cele care ne consacră”, spune un astfel de expert [Le Nouvel Economiste, 20.11.1998].

În sfîrşit, cultura de întreprindere sau cultura corporaţională este determinată de valorile promovate de fondatorii firmei şi, apoi, de conducerea acesteia, de aşa-numita „moştenire administrativă” (structură organizatorică, proceduri etc.), ca şi de domeniul de activitate şi natura produsului şi stadiul de dezvoltare al firmei.

Iată două exemple privind modul în care cultura de întreprindere influenţează performanţele firmei. General Motors (GM), este una din cele mai mari firme din lume (608.000 angajaţi, 166 miliarde de dolari, cifra de afaceri- The Economist, 10.10.1998), dar, în acelaşi timp, una din companiile cu rezultatele economice cele mai slabe dintre marile corporaţii (în ultimul deceniu acţiunile GM ai fost cu 70% mai puţin performante decât media pieţei). Printre cauze: neadaptarea culturii de întreprindere la noile realităţi, caracterul deficitar al managementului resurselor umane (considerat de unii de tip feudal).

Microsoft este una din cele mai de succes firme din lume (cifra de afaceri 11 miliarde de dolari, capitalizare bursieră 346 miliarde de dolari- L'Expansion, 7.01.1999) . „Microsoftiştii”, cum sunt numiţi angaţii firmei, beneficiază de un mediu cultural modern, flexibil şi motivant: circa 5000 de angajaţi au devenit milionari (în dolari) datorită opţiunilor pe acţiuni Microsoft, care le-au fost atribuite la un preţ mediu de 24$ (la sfârşitul lui 1998 acţiunea cota 140 $).

Cultura fiecărei persoane este reflectarea în conştiinţa individuală a datelor culturale din mediul în care aceasta trăieşte şi munceşte. Altfel spus, în cultura personală se vor regăsi trăsături ale culturii naţionale, dar şi elemente din cultura regională (exemplu, apartenenţa la o comunitate etnică dintr-o ţară - cultură subnaţională, sau la o religie transfrontalieră- cultură supranaţională), din cultura firmei (valori şi practici culturale asumate de angajaţi), din cultura de ramură, cea funcţională sau profesională.

Cultura personală prezintă o anumită variabilitate în raport cu mediul cultural- complex, pluridimensional- din care face parte individul, dar; în esenţă, ea exprimă datele de bază ale acestui mediu, chiar dacă identificarea culturală se poate raporta prioritar la unele din componentele culturale ale acestuia (naţionale, religioase etc.).

În al treilea rând, cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem, construit pe mai multe niveluri.

La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte (artefacte), care poartă o semnificaţie specifică pentru cei ce aparţin unei anumite culturi. În cazul culturii naţionale, intră aici, de exemplu, proverbele şi zicătorile autohtone, stema şi imnul naţional, marile opere intelectuale şi marile personalităţi naţionale etc. Un alt palier îl reprezintă normele de comportament, cum sunt, de exemplu, formulele de adresare/salut, modalităţile de realizare a relaţiilor interpersonale, obiceiurile tradiţionale, portul, dar şi regulile ce trebuie respectate în relaţiile dintre generaţii (tineri vs. bătrâni), relaţiile dintre

12

sexe (femei vs. bărbaţi), relaţiile familiale (fii vs. părinţi) etc. În acest sens a fost definită cultura ca „un model de comportament împărtăşit de membrii unei comunităţi”.

Un loc revine ritualurilor, adică acelor activităţi colective care deşi nu sunt, din punct de vedere tehnic, necesare pentru realizarea ţelului propus, se consideră a fi esenţiale, din punctul de vedere social, în cadrul unei culturi . Este vorba, de exemplu, de ceremonialurile prilejuite de momente cruciale din viaţa individului (naşterea – botezul, căsătoria – nunta, moartea – înmormântarea) sau a colectivităţii (ziua naţională, aniversarea firmei, etc.).

Simbolurile, normele de comportament şi ritualurile sunt grupate în categoria practicilor culturale.

Un alt nivel, mai profund, al culturii îl reprezintă valorile, respectiv cunoştinţele dobândite şi asumate în cadrul unei comunităţi şi pe baza cărora membrii acesteia interpretează realitatea şi îşi definesc comportamentul social.

Analiza aspectelor evidenţiate în literatura de management, arată că sfera valorilor culturale cuprind două tipuri de elemente, şi anume: - Valorile fundamentale (sau convingerile fundamentale), care formează „nucleul dur”

al culturii (adevăr vs. neadevăr, bine vs. rău, frumos vs. urât) determinând viziunea despre lume şi viaţă, „filosofia” acelei societăţi;

- Valorile practice (sau opţiunile/ipotezele fundamentale), care reprezintă soluţii comune ale membrilor societăţii respective la problemele existenţiale (adaptare externă şi integrare internă) şi care determină comportamentul lor social. Pe baza acestor valori practice se definesc regulile vieţii sociale (ce trebuie şi ce nu

trebuie să facă membrii acelei comunităţi), normele de comportament (cum ar trebui să se poarte), în raport cu ele se formează atitudinile (ce este de aprobat şi ce este de dezaprobat).

Valorile se formează şi se modifică sub influenţa unui complex de factori: istorici, geografici, etnici, religioşi etc.

O influenţă mai puternică sau mai slabă, trecătoare sau durabilă asupra culturii poate avea ideologia politică (exemple: nazismul, comunismul), dar şi ceea ce se poate numi „moda culturală” (de exemplu, abordarea de tip politically correctness) sau vicisitudinile istoriei (războaie, catastrofe naturale etc.).

Culturile comunică între ele şi, în acest proces, se produc transferuri culturale, adaptări, noi creaţii culturale. Există o relaţie tensionată între nevoia de păstrare a autenticităţii culturii proprii şi impulsul spre preluarea unor date culturale străine. Formele extreme ale acestei relaţii sunt, pe de o parte, ostilitatea culturală (de exemplu, extremismul naţionalist) şi respectiv, servitutea culturală (colonialismul în cultură).

Cultura naţională şi cultura de întreprindere Cultura naţională exprimă un ansamblu structurat de practici şi valori culturale

împărtăşite de indivizii şi grupurile care aparţin unui stat naţional. Formarea şi dezvoltarea culturii naţionale a fost favorizată de limbă, de etnicitatea naţională – definită de factori istorici, geografici, politici – de spiritualitatea şi viaţa economico-socială comună, toate ducând la omogenizarea culturală a naţiunii respective. Nu este mai puţin adevărat faptul că există culturi naţionale cu un grad mai ridicat de eterogenitate, unde instanţa de identificare individuală este mai degrabă o sub-cultură (etnică, de exemplu) sau există forme de identificare transnaţională (ex. religioasă).

Principalii factori care asigură integritatea culturii naţionale sunt: limba (mijlocul de comunicaţie), etnicitatea (conştiinţa apartenenţei), religia (spiritualitatea comună) şi instituţiile politice şi sociale (existenţa comună).

Limba este mijlocul de comunicare între membrii comunităţii şi, prin aceasta, factorul de coeziune internă al sistemului. Ea are însă rădăcini profunde în conştiinţa de grup -

13

respectiv conştiinţa naţională – şi în spiritualitatea specifică acelei culturi – reflectând cultura în integritatea sa (Cf. Nichita Stănescu: „Limba română e patria mea”).

Etnicitatea reprezintă faptul şi conştiinţa apartenenţei la o anumită comunitate etnică şi, prin aceasta, factorul de asigurare a solidarităţii membrilor acelei comunităţi. În istoria modernă şi contemporană etnicitatea s-a manifestat îndeosebi prin dezvoltarea vieţii şi conştiinţei naţionale şi afirmarea statelor-naţiune.

Religia, respectiv spiritualitatea comună, este, alături de etnicitate, sursa regulilor fundamentale de existenţă în comunitate şi reprezintă temeiul concepţiei despre lume şi viaţă în societatea respectivă (Weltanschauung). Ca viziune despre transcendent împărtăşită de membrii unei comunităţi, ea dă o dimensiune în acelaşi timp transpaţială şi transtemporală culturii (şi implicit, existenţei) acelei comunităţi.

Instituţiile politice pot duce la întărirea coeziunii naţionale, după cum o arată, de exemplu, afirmarea în secolele XIX-XX a statului naţiune.

Viaţa economică, relaţiile de afaceri, schimburile comerciale din cadrul unui spaţiu naţional reprezintă baza materială a definirii conştiinţei de grup şi a identităţii naţionale. Atracţia pe care o exercită regiunile bogate ale lumii pentru masele de emigranţi arată că adagiul latin „Patria ubi bene” nu trebuie abordat doar dintr-o perspectivă etică.

Limba, naţionalitatea, religia, instituţiile îşi pun amprenta asupra practicilor şi valorilor culturii naţionale. Totodată, conţinutul culturii poate fi influenţat şi de factori cum sunt: situarea geografică (Nord vs.Sud), spaţiul fizic al unei naţiuni (mentalitate de insulă – de exemplu, Japonia vs. spirit de frontieră – de exemplu SUA), ideologia dominantă (capitalism vs. comunism), clima (ţări „reci” vs. ţări „calde”) etc.

O cultură se poate caracteriza printr-un grad mai înalt sau mai redus de omogenitate, respectiv eterogenitate. O ţară cu o mare diversitate în componentele culturii- limba, caracter etnic, religie- este considerată ca având o cultură eterogenă; în fapt o astfel de ţară cuprinde un anumit număr de subculturi. Exemple sunt: Canada, Statele Unite, India. Pe de altă parte, o ţară cu diversitate redusă în ceea ce priveşte limba, etnicitatea şi religia este o ţară omogenă din punct de vedere cultural. Exemple sunt: Japonia şi Arabia Saudită.

Cultura naţională este factorul major de identificare individuală (persoane fizice) şi de grup (firme) în condiţiile formării şi consolidării statelor-naţiune (sec. XIX-XX). Totodată, mai ales din a doua jumătate a secolului actual, un plan de identificare individuală tot mai important devine cultura de întreprindere, numită şi cultură corporaţională sau organizaţională (engl. corporate culture, fr. culture d' entreprise).

Cultura de întreprindere reprezintă ansamblul de practici şi valori care caracterizează din punct de vedere cultural o anumită firmă. Prin urmare, cultura de întreprindere constă într-un set de reguli, norme şi valori, care au drept finalitate: să definească profilul cultural specific al firmei; să asigure consistenţa internă a acesteia, prin programarea culturală a relaţiilor interpersonale ale membrilor organizaţiei; să asigure menţinerea compatibilităţii externe prin reglementarea comunicării cu mediul de existenţă al firmei.

Cultura organizaţională este formată din elemente cum sunt cele de mai jos: - un anumit tip de comportament, format prin limbajul comun, „argoul” firmei,

ritualurile specifice; - un ansamblu de norme , cum ar fi volumul de muncă şi gradul de cooperare între

management şi lucrători; - un set de valori dominante, ca de exemplu, calitatea înaltă a produselor şi serviciilor,

menţinerea unui absenteism redus şi asigurarea eficienţei ridicate; - o „filosofie” a firmei privind modul în care trebuie să fie trataţi angajaţii şi clienţii; - reguli care stabilesc ce trebuie şi ce nu trebuie să facă angajaţii în domenii ca

productivitatea, relaţiile cu clienţii, cooperarea intergrupuri;

14

- un climat organizaţional, adică atmosfera generală în firmă, reflectată de modul în care angajaţii interacţionează, se comportă cu clienţii, simt că sunt trataţi de către conducere. O importanţă specială se acordă în literatură studierii culturii corporaţionale a

societăţilor multinaţionale. Există trei aspecte ale funcţionării firmei care au o semnificaţie deosebită în determinarea culturii organizaţionale a unei multinaţionale: a) relaţia generală dintre angajaţi şi companie; b) sistemul ierarhic de autoritate care defineşte rolul managerilor şi al subordonaţilor; c) concepţia generală a angajaţilor privind rolul şi scopurile firmei şi locul pe care ei îl au în cadrul acesteia.

Studiind culturile organizaţionale în raport cu aspectele de mai sus, F. Trompenaars identifică patru tipuri diferite de culturi organizaţionale, şi anume: a) Cultura de tip familial, caracterizată prin accent pus pe ierarhie(managementul îşi

asumă un rol paternalist faţă de angajaţi) şi orientare către persoană (respect, grijă, îndrumări faţă de indivizii care alcătuiesc firma);

b) Cultura de tip piramidal (sau „Turnul Eiffel”, cum o denumeşte cercetătorul olandez), caracterizată prin accent pe ierarhie şi orientare către scop (relaţii impersonale, statutul individului depinde de slujbă şi sarcinile sunt îndeplinite cât mai eficient şi „după carte”);

c) Cultura de proiect (sau „rachetă teleghidată”), orientată spre scop (colective care lucrează la un proiect comun) şi cu accentul pus pe egalitatea membrilor colectivului: (membrii echipei se tratează ca egali pentru că fiecare are nevoie de contribuţia celorlalţi). Acest tip de cultură de firmă s-a dezvoltat în organizaţiile din domeniul tehnologiile de vârf (de exemplu, NASA), unde au fost înfinţate grupurile de lucru pe proiecte (de aici denumirea metaforică);

d) Cultura de afirmare ( sau „de incubator”) caracterizată prin accent pus pe egalitate în relaţiile dintre participanţi şi orientare spre persoane (stimularea creativităţii). Această cultură este bazată pe ideea că rolul organizaţiei este de a servi ca „incubator” pentru exprimarea şi împlinirea profesională a membrilor săi şi se întâlneşte frecvent în cazul firmelor mici (de exemplu, cele din Silicon Valley, California). Globalizarea vieţii de afaceri în anii `80 şi `90 şi creşterea importanţei în economia

mondială a societăţilor multinaţionale a făcut pe unii cercetători să afirme că asistăm la reducerea impactului, (dacă nu chiar încetarea rolului), culturii naţionale datorită afirmării culturii corporaţionale. S-a spus, astfel, că dacă o multinaţională americană îşi stabileşte filială operaţională în Franţa, nu după mult timp angajaţii francezi vor începe să gândească a l'americaine. Alţi autori arată că însă în zilele noastre constatăm persistenţa rolului culturilor naţionale în condiţiile existenţei unei puternice culturi corporaţionale.

Verificările empirice din ultimii ani arată că ipoteza convergenţei culturale totale, până la impunerea pe plan mondial a unui singur model cultural (reprezentat de persoane-standard care „poartă jeans Levi, bluze Lacoste, pantofi Adidas, ceasuri Swatch, urmăresc CNN la un televizor Samsung, beau bere Heineken, mănâncă la McDonald's şi se distrează într-un bar karaoke”) nu se verifică. Dimpotrivă, s-ar părea că tocmai tendinţa contrară – de întărire a importanţei culturii naţionale – este confirmată de studiile empirice. O cercetătoare găseşte, de exemplu, că „atunci când lucrează pentru o companie multinaţională, se pare că nemţii devin mai nemţi, americanii mai americani, suedezii mai sudezi şi aşa mai departe”.

Între cultura naţională şi cultura de întreprindere există însă diferite forme de întrepătrundere şi interdependenţă care dau naştere unor modele culturale complexe. De exemplu, în unele cazuri societăţile multinaţionale pot să-şi impună cultura de întreprindere în detrimentul culturilor naţionale din unele ţări gazdă; la alt pol, se poate produce o „fuziune” între cultura corporaţională şi cea naţională, ceea ce duce la crearea corporaţiei-naţiune.

15

Dimensiunile culturale În anii `80-`90 o seamă de cercetători au încercat să dea mai multă rigoare studiilor

interculturale prin utilizarea unor cercetări „de teren”. Compararea capătă acum o bază cantitativă prin evaluarea (măsurarea) datelor empirice culese, în general, prin sondaje de opinie sau anchete.

O abordare de referinţă în domeniu aparţine olandezului Geert Hofstede. Analiza sa se bazează, în esenţă, pe un sondaj de opinie, realizat la sfârşitul deceniului şapte şi începutul deceniului opt, pe grupuri-ţintă formate din angajaţii locali în filialele din 40 de ţări ale unei societăţi multinaţionale (IBM). Din rezultatele răspunsurilor la chestionarul care conţinea întrebări referitoare la stilul de management şi condiţiile de muncă, Hofstede ajunge la concluzia că ţările se deosebesc în raport cu patru dimensiuni culturale de bază. Pe baza chestionarului Hofstede a stabilit clasamente (ratinguri) ale ţărilor în funcţie de fiecare din cele patru dimensiuni (mai întâi pentru 40 de ţări, ulterior pentru 53 de ţări). a) Distanţa faţă de putere. Această dimensiune indică măsura în care o societate acceptă

distribuţia inegală a puterii în instituţii şi organizaţii (gradul de inegalitate socială). Ţările în care oamenii ascultă cu stricteţe de ordinele superiorilor lor au un indice ridicat de distanţă faţă de putere; (autorul exemplifică cu ţări ca Mexic, Coreea de Sud, India). Dimpotrivă, ţările care se caracterizează printr-un grad mai ridicat de egalitate socială au un indice scăzut al distanţei faţă de putere (SUA, Marea Britanie). Hofstede ajunge la concluzia că distanţa faţă de putere este corelată cu latitudinea geografică a ţării (cu cât este mai în nord cu atât distanţa este mai mică), cu numărul de locuitori ( număr mare de locuitori, distanţă mare) şi cu veniturile (ţările bogate au o distanţă faţă de putere mai mică). Cu alte cuvinte, în ţările bogate din Nord gradul de egalitate în societate este mai ridicat decât în ţările sărace din Sud.

b) Individualism vs. colectivism. Această dimensiune reflectă măsura în care oamenii preferă să se preocupe de ei înşişi şi de familiile lor, rămânând independenţi din punct de vedere emoţional de grupuri, organizaţii sau alte colectivităţi. Ţările cu indice ridicat de individualism tind să acorde o importanţă mare iniţiativei individuale, eticii muncii şi exigenţelor pieţei, în timp ce în ţările „colectiviste” oamenii preferă să aparţină unor grupuri şi să se întrajutoreze. Hofstede ajunge la concluzia că ţările bogate au un grad ridicat de individualism (exemplu, SUA, Canada, Australia, Suedia), în timp ce ţările sărace au indici ridicaţi pentru colectivism (exemplu, Pakistan, ţări din America de Sud).

c) Masculinitate vs. femininitate. Această dimensiune arată înclinaţia spre valori „masculine”, cum ar fi dominaţia, competiţia, materialismul sau spre valori „feminine”, ca grija faţă de alţii, cooperarea şi asigurarea calităţii vieţii în cadrul comunităţii. În ţările cu un indice ridicat de „masculinitate” (de exemplu, Japonia) se pune un mare preţ pe câştiguri, recunoaştere socială şi competiţie. Ţările cu un indice scăzut de „masculinitate” (de exemplu, Norvegia) tind să dea mai mare importanţă cooperării, climatului prietenesc şi siguranţei economice.

d) Evitarea incertitudinii. Această dimensiune se referă la măsura în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi în condiţiile de incertitudine, preferând predictibilitatea şi stabilitatea. Ţările în care populaţia se teme de incertitudine tind să aibă o puternică nevoie de securitate şi o mare încredere în experţi şi cunoştinţele lor (exemplu, Germania, Japonia, Spania). Culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinilor sunt mai înclinate spre acceptarea riscurilor care sunt asociate viitorului incert (exemplu, Danemarca şi Marea Britanie).

16

Într-o societate cu indice redus de evitare a incertitudinii - spune Hofstede- incertitudinea este considerată un aspect normal al vieţii, astfel încât nu trebuie să existe mai multe reguli decât este strict necesar, societatea dovedind toleranţă faţă de ideile şi comportamentele originale sau inovatoare. Dimpotrivă, într-o societate cu indice ridicat de evitare a incertitudinii, incertitudinea este percepută ca un pericol care trebuie combătut, existând numeroase reguli menite să protejeze comunitatea împotriva ameninţărilor incertitudinii; ideile şi comportamentele „neortodoxe” sunt combătute şi se manifestă rezistenţă la nou. Un grup de cercetători din Hong Kong au utilizat (1987) un chestionar propriu într-un

sondaj realizat printre studenţi din 22 ţări. Rezultatele studiului au relevat dimensiuni culturale similare cu cele numite „individualism-colectivism”, „distanţă faţă de putere” şi „masculinitate-femininitate”, dar nu au confirmat dimensiunea „evitarea incertitudinii”. În schimb ei au identificat o nouă dimensiune, numită „dinamismul confucianist”, întemeiată pe valori tradiţionale ale societăţii chineze (respectul, economia, loialitatea şi angajamentul pe termen lung). Hofstede a inclus în propriul model (1991) această dimensiune sub denumirea de „perspectiva temporală pe termen lung”.

„Dinamismul confucianist” este explicat prin modul de gândire oriental, care are un caracter sintetic şi este subsumat căutării virtuţii, în timp ce gândirea occidentală are un caracter analitic (de tip cartezian) şi este subsumată căutării adevărului.

Culturile „occidentale” s-ar caracteriza printr-o orientare pe termen scurt; timpul este subordonat cerinţelor de operativitate şi profitabilitate. Forma extremă a acestei orientări se manifestă pe piaţa de capital; s-a vorbit, de altfel, în contextul apariţiei unor crize financiare, de „miopia bursei”. Culturile „orientale” se caracterizează prin orientare pe termen lung; persistenţa, construcţia durabilă a afacerii prevalează asupra cerinţelor de profitabilitate rapidă. Este ilustrativă strategia de marketing a firmelor japoneze, care, în expansiunea internaţională, dau prioritate cotei de piaţă în raport cu rata profitului.

În Tabelul 1.1 sunt sintetizate trăsăturile de bază ale culturilor caracterizate prin orientare pe termen scurt, respectiv pe termen lung.

Tabelul 1.1: Orientare în raport cu timpul Termen scurt Termen lung - Aşteptarea unor rezultate rapide - Spiritul de competiţie - Înclinarea spre consum, rata acumulării redusă - Atitudinea activă faţă de schimbare - Valoarea supremă: Adevărul

- Perseverenţa pentru obţinerea de rezultate pe termen lung - Spiritul de cooperare - Înclinarea spre investiţii, rata acumulării ridicată - Atitudinea pasivă faţă de schimbare - Valoarea supremă: Virtutea.

Fons Trompenaars, un alt cercetător olandez, a realizat în anii '80 şi '90 studii asupra

diferenţelor între culturile naţionale, lucrarea sa din 1993 fiind bazată pe răspunsurile a peste 10.000 de angajaţi din 46 de ţări. Faţă de demersul lui Hofstede, eşantionul lui Trompenaars include zece state ex-comuniste, în principal din Europa de Est.

Autorul utilizează, în maniera lui Hofstede, şapte dimensiuni culturale, fiecăreia corespunzându-i o scală a gradului de intensitate (de exemplu, de la „universalism”, la o extremă, la „particularism” la cealaltă extremă) şi determină poziţia ţărilor luate în analiză pe acea scală. a) Universalism vs. particularism: Este vorba de diferenţa între culturile în care se

consideră că ideile şi practicile pot fi aplicate în orice condiţii fără modificări şi cele

17

în care se consideră că circumstanţele dictează modul în care ideile şi practicile trebuie să fie aplicate. În culturile cu grad înalt de „universalism” (de exemplu, după rezultatele analizei, SUA, Australia, Germania, Suedia, Marea Britanie) accentul se pune pe regulile formale, care trebuie să fie strict respectate , în timp ce în culturile „particulariste” (Venezuela, ex- URSS, Indonezia, China) se dă mai mare importanţă relaţiilor interumane decât regulilor formale.

b) Individualism vs. colectivism: Această dimensiune, elaborată şi utilizată de Hofstede, este analizată, dintr-o perspectivă proprie de Trompenaars, acesta confirmând rezultatele la care a ajuns predecesorul său. În culturile „individualiste” (SUA, ex-Cehoslovacia, Argentina, Mexic) oamenii se privesc pe ei înşişi ca fiind persoane independente, în timp ce în cele „colectiviste” (Singapore, Thailanda, Japonia, Indonezia, Franţa) oamenii se definesc ca membri ai unui grup.

c) Egalitate vs. ierarhie:Rrespectiv segregarea între culturile în care indivizii sunt trataţi în mod egal, astfel încât ei să poată fi evaluaţi în funcţie de merit şi culturile în care nivele ierarhice superioare au deplină autoritate de decizie, putând stabili poziţia social-profesională a indivizilor în funcţie de alte criterii decât meritul (vârsta, afilierea politică, apartenenţa la un clan etc.). O cultură de „merit” (engl. achievement) este aceea în care oamenilor li se acordă un statut după cât de bine îşi realizează sarcinile (funcţiile); o cultură „de poziţie” (engl. ascription) este aceea în care statutul este în funcţie de cine sau ce este persoana respectivă. În primul caz (exemplu, Austria, SUA, Elveţia, Marea Britanie) dobândesc un statut înalt cei care au performanţe ridicate, în al doilea caz (exemplu, Venezuela, Indonezia, China) statutul depinde de vârstă, sex sau relaţiile personale de care se bucură individul respectiv.

d) Secvenţial vs. sincronic, în raport cu timpul: În culturile „secvenţiale” oamenii încearcă să facă o singură activitate, într-o perioadă dată, sunt punctuali şi urmăresc cu stricteţe planurile de lucru (exemplu, SUA). În culturile „sincronice” oamenii tind să facă mai multe lucruri ,într-o perioadă dată de timp, datele întâlnirilor pot fi schimbate în ultimul moment şi planurile sunt în general subordonate relaţiei interumane (exemplu, Mexic).

e) Orientare spre interior vs. orientare spre exterior: În culturile „orientate spre exterior” managerii consideră că ei controlează mediul înconjurător, în timp ce în culturile „orientate spre interior” aceştia consideră că mediul este factorul dominant. De exemplu, în SUA, managerii cred că ei sunt stăpânii propriului destin şi aceasta explică atitudinea lor dominantă în raport cu mediul; în schimb, multe culturi asiatice consideră că lucrurile evoluează în mod natural şi că omul trebuie să „meargă cu valul”, să fie flexibil şi în armonie cu natura.

f) Specific vs. difuz. Analiză specifică vs. analiza unor totalităţi integrate, distinge după cum o cultură se caracterizează mai degrabă printr-o abordare analitică „specifică”, (fenomenele sunt studiate pe părţi şi elemente componente) sau una integristă, „difuză” (identificarea structurilor, relaţiilor şi contextelor mai largi). Într-o cultură „specifică” indivizii au un spaţiu public larg, deschis altora, şi un spaţiu privat restrâns, în care au acces numai cei apropiaţi. O cultură „difuză” este cea în care spaţiul public şi cel privat sunt similare ca mărime, iar accesul în spaţiul public este păzit cu stricteţe, pentru că el deschide drumul spre spaţiul privat. Autorul găseşte că Austria, Mare Britanie şi Elveţia sunt culturi „specifice”, pe când Venezuela, China şi Spania sunt culturi „difuze”.

g) Neutru vs. afectiv: O cultură „neutră” este cea în care oamenii îşi stăpânesc sentimentele (exemplu, Japonia, Marea Britanie), în timp ce o cultură „afectivă” se caracterizează prin faptul că emoţiile sunt exprimate firesc şi deschis (exemplu,

18

Mexic, Olanda, Elveţia, după rezultatele lui Trompenaars). Persoanele aparţinând unei culturi „neutre” încearcă să nu-şi arate sentimentele, acţionează cu stoicism şi îşi menţin calmul. Dimpotrivă, în culturile „afective” oamenii zâmbesc sau se încruntă în timpul discuţiilor, vorbesc tare când se înfierbântă şi sunt plini de efuziune când se întîlnesc. Una din criticile care s-au adus abordărilor de tipul celor evocate mai sus se referă la

amprenta lor occidentală: ele se bazează pe metodologii elaborate în Vest şi sunt realizate de cercetători de şcoală occidentală.

Afinităţile culturale Abordarea interculturală nu are în vedere numai reflectarea deosebirilor dintre

culturi, ci şi a asemănărilor dintre acestea. Ea permite identificarea unor grupuri de ţări care împărtăşesc valori comune şi descoperă zone de afinitate culturală pe harta lumii.

Geert Hofstede utilizează modelul său de abordare interculturală pentru a trasa, prin combinarea a câte două dimensiuni (constituite în axe de coordonate pentru o reprezentare în plan) o serie de „hărţi culturale”, cu evidenţierea unor grupuri de ţări (engl. country clusters) ce au trăsături culturale comune sau apropiate.

Adoptând perspectiva lui Hofstede, se pot descrie, având în vedere toate cele patru dimensiuni, câteva tipuri de culturi, pe care le vom denumi convenţional ca mai jos: - Cultura anglo-saxonă, care se caracterizează prin indici ridicaţi la individualism,

evitarea incertitudinii, „masculinitate” şi indice scăzut al distanţei faţă de putere; fac parte din această grupă SUA, Marea Britanie, Australia, Noua Zeelandă, Canada;

- Cultura nordică: individualistă, „feministă”, cu slabă evitare a incertitudinii şi distanţa redusă faţă de putere (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda);

- Cultura latino-americană: colectivistă, „masculinistă”, cu slabă evitare a incertitudinii şi distanţă mare faţă de putere (Columbia, Venezuela, precum şi Mexic şi Ecuador). Dacă avem în vedere numai dimensiunile luate câte două se pot identifica şi alte zone

de afinitate culturală, şi anume: - Cultura Europei (occidentale) latine (Franţa, Belgia, Italia): caracterizată prin distanţă

(relativ) mare faţă de putere şi indice (relativ) mare de individualism, precum şi, pe de alte coordonate, prin evitare a incertitudinii (relativ) puternică şi indice (relativ) mare de individualism;

- Cultura sud-est asiatică (Singapore, Hong Kong, Malaysia, Filipine): caracterizată prin indice redus de individualism şi evitare a incertitudinii slabă. Fons Trompenaars utilizează cinci dimensiuni din modelul său pentru a identifica

grupuri de afinitate culturală propunând cinci astfel de zone. Principalele caracteristici ale culturilor respective. în viziunea lui Trompenaars, sunt următoarele: a) Grupul anglo-saxon (SUA, Marea Britanie): individualism, universalism, relaţii

neutre (excepţie SUA, cu relaţii afective) şi specifice, statut în funcţie de merit; b) Grupul asiatic (Japonia, China, Indonezia, Hong Kong, Singapore): colectivism,

particularism, relaţii afective şi difuze, statut în funcţie de poziţie; c) Grupul latino-american (Argentina, Mexic, Venezuela): individualism (excepţie

Venezuela, colectivism), particularism, relaţii neutre şi difuze, statut în funcţie de poziţie. De notat că Brazilia, inclusă în analiză, prezintă o serie de caracteristici opuse celorlalte ţări din America Latina studiate;

d) Grupul latino-european (Franţa, Belgia, Italia): colectivism, universalism, relaţii specifice (exepţie Italia), relaţii afective, statut în funcţie de poziţie. Spania prezintă caracteristici contrare pentru cele cinci dimensiuni, ceea ce înseamnă că, după acest criteriu, nu face parte din grupul respectiv;

19

e) Grupul germanic (Austria, Germania, Elveţia, Cehoslovacia): colectivism (excepţie Austria), universalism, relaţii specifice (exepţie Germania), relaţii afective (excepţie Austria), statut în funcţie de merit (excepţie Elveţia). Diferitele zone de afinităţi culturale sau tipuri de culturi nu trebuie considerate în

condiţii de izolare. Culturile se află în interdependenţă şi comunică între ele.

Valorile culturale şi practica de management Identificarea valorilor culturale şi analiza diferenţelor şi afinităţilor culturale în

studiile de specialitate urmăresc, în ultimă instanţă, evidenţierea relevanţei acestora pentru practica de management şi negociere internaţională.

O primă modalitate de identificare a valorilor culturale a fost determinarea – în lucrări apărute de la începutul anilor '60 până în prezent – dimensiunilor culturale şi analiza comparativă a diferitelor ţări în raport cu acestea.

O altă modalitate de identificare şi comparare a valorilor culturale este prin evidenţierea a ceea ce unii autori numesc opţiunile (ipotezele) fundamentale (engl. basic assumptions) ale unei comunităţi, cele care asigură integritatea internă a acesteia, adaptarea la mediul extern, precum şi raporturile spaţio-temporale. Ca atare, valorile culturale ar putea fi împărţite în valori integrative, adaptative şi relaţionale.

Valorile integrative sunt cele care asigură integritatea internă a unei comunităţi şi se referă la atitudinea faţă de autoritate (ierarhie vs. egalitate) atitudinea faţă de persoană (individualism vs. colectivism), atitudinea faţă de terţi (competiţie vs. cooperare), precum şi la natura relaţiilor interumane (universalism vs. particularism), natura umană (fundamental bună vs. fundamental rea) etc.

Valorile adaptative se referă la raporturile cu natura (control vs. armonie), modul de acţiune (asumarea vs. evitarea incertitudinii), natura realităţii (materială vs. imaginară), natura adevărului (raţional vs. afectiv), statutul în societate (merit vs. poziţie) etc.

Valorile relaţionale se referă la modul în care se defineşte o comunitate în raport cu timpul („monocronic” vs. „policronic”), schimbarea (pro-activ vs. pasiv), spaţiul (public vs. privat), modul de comunicare şi natura limbajului (explicit vs. implicit) etc.

Valorile integrative şi adaptative au fost studiate, după cum am arătat, de către cercetătorii care au analizat diferenţele în raport cu dimensiunile culturale (Hofstede, Trompenaars).

În cele ce urmează vom trece în revistă o serie de valori care au relevanţă pentru afacerile internaţionale, într-o abordare ce pune în evidenţă reperele – timpul, spaţiul, omul, acţiunea – în raport cu care se definesc valorile respective.

Timpul. Timpul are un rol determinant în cultura unei comunităţi şi implicit în practica de afaceri. Pe de o parte, timpul reprezintă, alături de spaţiu, o coordonată a desfăşurării afacerilor internaţionale, putând exista diferite perspective culturale asupra dimensiunii temporale a evenimentelor. Pe de altă parte, timpul reprezintă o resursă economică specifică, de a cărei judicioasă utilizare depinde succesul în afaceri.

În ceea ce priveşte concepţia despre timp, în literatură se distinge între culturile de tip monocronic şi culturile de tip policronic.

În culturile monocronice („secvenţiale”, la Trompenaars) timpul este perceput într-un mod linear (timpul absolut), ca un drum ce se întinde din trecut, prin prezent, spre viitor şi care este segmentat (etape) şi ordonat (calendar). Exemple de culturi monocronice oferă ţările din Europa nordică şi America de Nord.

Această concepţie se transpune în planul relaţiilor de afaceri printr-o serie de elemente caracteristice: - planificare riguroasă a activităţilor; lipsa de plan, acţiunile întâmplătoare etc. sunt

tratate cu circumspecţie sau dezaprobare;

20

- operativitate în realizarea sarcinilor/activităţilor; „tărăgănarea”, amânările repetate sunt percepute negativ;

- punctualitate în relaţiile de afaceri; întârzierile, nerespectarea termenelor sunt interpretate ca lipsă de interes pentru afaceri;

- perseverenţă şi consecvenţă în realizarea scopului; într-o anumită perioadă de timp se angajează o singură acţiune şi aceasta trebuie terminată înainte de angajarea unei noi acţiuni. Culturile policronice („sincronice”) au o perspectivă diferită asupra timpului (timpul

relativ), raportându-se la curgerea acestuia în raport cu desfăşurarea evenimentelor, a faptelor de viaţă. Exemple oferă America Latină şi Orientul Mijlociu.

În aceste condiţii, două sau mai multe activităţi pot fi desfăşurate în paralel, în mod concurent sau intermitent. Derularea evenimentelor sau activităţilor este determinată mai degrabă de urgenţele momentului şi de exigenţele relaţiilor interpersonale, decât de un plan de derulare prestabilit.

În culturile policronice capătă mai mare importanţă: menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor interpersonale; corespondenţa cu climatul cultural general, cu mediul etc.; satisfacerea intereselor tuturor părţilor implicate; respectarea „imaginii” partenerului, asigurarea unor relaţii cordiale.

În ceea ce priveşte valoarea economică a timpului, acesta este perceput ca o resură rară, în culturile monocronice şi, respectiv, ca o resursă abundentă în cele policronice.

Culturile „occidentale” (America, Europa de Vest) consideră timpul ca o resursă rară şi limitată, care trebuie utilizată în mod eficient. Adagiul “time is money” exprimă această concepţie: fiecare persoană dispune de un „stoc” limitat de timp – viaţa fizică a individului – şi acesta trebuie să fie folosit în mod raţional (deci programare, operativitate, punctualitate etc.).

Culturile „orientale” (Orientul Mijlociu, Asia) consideră timpul ca o resursă abundentă şi fără sfârşit – caracterul nelimitat al vieţii comunităţii. De aici, o abordare mai flexibilă a angajamentelor cu caracter temporal (referitoare la punctualitate, succesiunea programată a operaţiunilor, respectarea scadenţelor etc.).

Spaţiul. Culturile diferă şi în funcţie de modul cum privesc realitatea în jur, spaţiul fizic de existenţă, distanţa.

În literatură se vorbeşte despre deosebiri între culturi induse de spaţiul fizic de existenţă al acestora: „mentalitatea de insulă” vs. „spiritul de frontieră”. Culturile „de insulă” (Japonia, Marea Britanie) se caracterizează prin introvertire şi autoreferenţialitate, ceea ce se transpune într-un anumit conservatorism, o oarecare rezistenţă la schimbare. Culturile „de frontieră” (SUA, Rusia) sunt mai degrabă extravertite şi dinamice; ele se caracterizează prin tendinţe expansioniste în zonele limitrofe, dar şi prin capacitate mai mare de inovare.

Totodată, în diferite culturi distanţa are o semnificaţie diferită, ceea ce are implicaţii în procesul de comunicare. Există chiar o disciplină – proxemica (engl. proxemics) – care studiază modul în care oamenii utilizează spaţiul fizic pentru a transmite mesaje.

De exemplu, în Statele Unite există patru tipuri de distanţe între persoanele care comunică faţă în faţă: „intimă”, atunci când se transmit informaţii confidenţiale; „personală”, în raporturile cu membrii familiei şi prietenii apropiaţi; „socială”, utilizată în relaţiile de afaceri; „publică”, atunci când se prezintă o expunere unui grup. O problemă majoră de comunicare interculturală între nord americani şi sud americani, de exemplu, provine din percepţia diferită a distanţei, ceea ce face ca primii să apară în ochii ultimilor ca fiind prea rezervaţi, iar ultimii să fie consideraţi de primii drept prea îndrăzneţi.

Pe de altă parte, în Japonia spaţiul are o valoare deosebită ţinând seama de faptul că populaţia este obligată să trăiască într-un cadru fizic strict limitat, insular. Ca atare, spaţiul personal este păzit cu străşnicie. În SUA, însă, nu există o restricţie similară privind spaţiul

21

fizic. Ca atare, americanii sunt mai puţin preocupaţi de apărarea spaţiului personal, mai deschişi spre comunicare, mai mobili. În relaţia dintre japonez şi american, primul apare rezervat şi ultimul îndrăzneţ.

Limbajul. Cultura se caracterizează printr-un anumit grad de complexitate după cum procesul de comunicare a mesajelor şi modul de interpretare a acestora implică mai multă sau mai puţină informaţie contextuală (Vezi Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2: Tipurile culturale în funcţie de limbaj Culturi înalt contextuale Culturi slab contextuale - Relaţiile între persoane sunt durabile, indivizii implicându-se emoţional în mod profund - Comunicarea este frecvent implicită, iar oamenii învaţă de timpuriu să interpreteze mesajele implicite - Persoanele instituite cu autoritate răspund personal pentru acţiunile subordonaţilor - Acordurile tind să fie mai degrabă orale decât scrise - Accesul în grupurile culturale este dificil pentru străini

- Relaţiile personale sunt relativ puţin durabile, indivizii neimplicându-se profund din punct de vedere emoţional - Mesajele sunt explicite, iar oamenii învaţă de timpuriu să spună ceea ce cred - Autoritatea are un caracter difuz în cadrul sistemului birocratic şi răspunderea personală este greu de evidenţiat - Acordurile sunt mai degrabă scrise decât orale - Accesul unui străin într-un grup cultural este încurajat.

Într-o cultură cu complexitate ridicată sau înalt contextuală (exemplu, China, Japonia,

America Latină, Orientul Mijlociu)este nevoie de mai multă informaţie pentru a înţelege relaţiile sociale. Şi cu cât complexitatea culturală este mai mare, cu atât este mai greu pentru cei din afară să interpreteze corect şi să înţeleagă faptele şi situaţiile din cultura respectivă.

Culturile slab contextuale (exemplu, SUA, Germania, Elveţia) sunt mai clare şi mai deschise în procesele de comunicaţie şi interacţiune socială. Comunicarea este explicită şi directă; iar relaţiile interpersonale tind să aibă un caracter temporar şi, uneori, superficial. Dimpotrivă, în culturile intens contextuale, comunicarea şi interacţiunea socială sunt implicite şi indirecte. O mare cantitate de informaţie este transmisă prin mijloace nonverbale sau este interiorizată în oameni; iar, fără familiarizarea cu această informaţie ascunsă, interpretarea mesajelor va fi incompletă sau incorectă. Relaţiile interpersonale, odată stabilite, tind să devină durabile şi intense.

22

CAPITOLUL II: MECANISMELE DE PLANIFICARE, ORGANIZARE ŞI CONTROL ÎN

COMPANIILE MULTINAŢIONALE 2.1. Procesul planificării

Orice acţiune se desfăşoară în vederea atingerii unui anumit scop. Ceea ce deosebeşte o lume raţională de o lume neraţională este capacitatea de a gândi aceste acţiuni, cu alte cuvinte, de a le planifica. Succesul acestor planuri depinde însă în mod hotărâtor de obiectivele pe care le-am stabilit. Dacă aceste obiective nu sunt realiste, orice plan de realizare a lor va fi greşit din start. Din acest motiv, procesul de planificare trebuie să înceapă prin stabilirea unor obiective clare, precise şi, cel mai important lucru, posibile, pasul următor fiind cel de stabilire a metodelor prin care acestea pot fi atinse.

Pentru managementul oricărei companii, procesul planificării reprezintă elementul primordial. Înaintea acestui proces nu există decât o situaţie prezentă şi un scop care se vrea atins. Pentru atingerea sa, compania are nevoie de o anumită organizare, de o anume forţă de muncă care trebuie coordonată într-un anume fel şi de anumite forme de control. Toate acestea reprezintă funcţii ale managerului, dar, pentru a putea fi îndeplinite eficient, în primul rând trebuie planificate. Planificarea reprezintă prima sarcină a unui manager, şi este cea care îl deosebeşte de un simplu administrator.

Aşa cum se poate observa în Figura 2.1, într-o companie procesul planificării este un proces complex şi logic care se desfăşoară la toate nivelele, începând cu nivelele care reprezintă conducerea superioară a firmei. La aceste nivele se stabileşte misiunea firmei. Pornind de la această misiune se vor stabili planurile strategice, cele tactice şi cele operaţionale. Pentru ca acest proces să se poată desfăşura eficient, este esenţial pentru conducerea firmei ca această misiune, care reprezintă de fapt raţiunea de a fi a acelei firme, să fie foarte bine înţeleasă de către toţi angajaţii acesteia.

Din această figură se poate observa de asemenea că întregul proces al planificării se desfăşoară în cadrul unui context. Fără înţelegerea corectă a acestui context în care va acţiona firma, managerii săi nu vor reuşi să realizeze o planificare eficientă. Pentru a putea supravieţui, orice companie trebuie să caute satisfacerea nevoilor din acest context, iar pentru a reuşi acest lucru are nevoie de o serie întreagă de resurse care provin din acelaşi context. În acelaşi timp, acest context nu este constant ci se află într-o dinamică permanentă. De altfel aici apare şi diferenţa între planificarea activităţii unei companii interne şi cea a unei companii internaţionale. Deşi procesul planificării este acelaşi, în cazul planificării activităţii internaţionale a unei firme apar elemente noi precum: guvernele ţărilor gazdă, ratele de schimb, competiţia cu firmele locale, diferenţele legislative şi, nu în ultimul rând, diferenţele culturale.

23

Figura 2.1: Procesul de planificare

Misiunea firmei În stabilirea misiunii firmei, managerii trebuie să puncteze foarte clar care este

obiectivul principal al acesteia, care sunt premisele, valorile şi direcţiile de acţiune, plecând de la contextul în care vor acţiona. De exemplu, misiunea firmei Rank Xerox este definită de un singur cuvânt cheie: calitate. Acest lucru înseamnă că obiectivul principal al firmei îl constituie asigurarea calităţii la cele mai înalte standarde plecând de la premisa că acest lucru reprezintă condiţia necesară de a deveni numărul unu într-un domeniu în care concurenţa este foarte ridicată şi puternică. Valorile pe care se bazează această misiune sunt atât resursele materiale, financiare şi umane de care dispune compania, sau pe care le poate mobiliza, cât şi capacitatea de organizare. În acest context, direcţiile de acţiune sunt foarte clare, urmărind asigurarea calităţii atât pentru produsele cât şi pentru serviciile oferite prin alocarea cu maximum de eficienţă a resurselor şi prin programe de pregătire a personalului foarte bine puse la punct.

În realizarea misiunii oricărei companii sunt implicate toate departamentele acesteia. Acest lucru înseamnă că toate obiectivele şi scopurile acestora trebuie să se armonizeze între ele şi să fie subsumate obiectivului principal. Aceste obiective fiind stabilite de către fiecare departament în parte, este imperios necesar ca fiecărui angajat să îi fie foarte clar în minte misiunea companiei, să o înţeleagă şi să o accepte. Din acest motiv, toţi angajaţii ar trebui să participe efectiv nu doar la realizarea acestei misiuni ci şi la elaborarea ei. În caz contrar, efectele pot fi cele de demotivare a personalului, de utilizare ineficientă a resurselor. De exemplu, revenind la compania Rank Xerox, dacă angajaţii departamentului de producţie al unei filiale nu ar înţelege şi accepta calitatea produselor ca obiectiv principal, ar putea decide să producă echipamente mai slabe calitativ dar mult mai ieftine, considerând că astfel vor fi mai eficienţi şi compania va încasa profituri mai mari. Pe moment, acest lucru este posibil, însă pe termen lung compania va începe să piardă din clienţi.

24

Pe de altă parte, realizarea misiunii companiei are un rol foarte important. Ea este cea care oferă imaginea companiei. Din acest motiv, neînţelegerea acesteia de către angajaţi poate avea ca rezultat şi pierderea sau formarea unei imagini nedorite despre companie. În plus, pentru formarea unei imagini corecte, misiunea firmei trebuie comunicată şi tuturor potenţialilor parteneri.

Scopurile firmei Odată cu stabilirea misiunii companiei începe procesul de organizare a acesteia şi de

stabilire a strategiilor care vor fi urmate. În acest context, compania trebuie să stabilească o serie de scopuri care urmează a fi atinse la fiecare nivel al companiei.

Prima categorie de scopuri stabilite sunt scopurile strategice. Acestea vor fi stabilite şi urmărite de către conducerea superioară a companiei şi vizează aspectele de ansamblu. Astfel, în cazul companiei Rank Xerox, pornind de la misiunea acesteia de a asigura cea mai bună calitate a produselor şi serviciilor sale, un scop strategic îl poate constitui implantarea în zone care asigură resurse de calitate la costuri reduse. Un alt scop strategic poate fi cel de dotare a tuturor filialelor sale cu echipamente de cea mai bună calitate.

Scopurile tactice se stabilesc la nivelul fiecărui departament, având ca punct de plecare scopurile strategice. Un scop tactic poate fi cel de implantare în 4 ţări în următorii cinci ani. Acest scop este propus şi realizat de către departamentul de relaţii internaţionale al firmei. În acelaşi timp, departamentul de marketing poate avea ca scopuri tactice dezvoltarea unei noi strategii promoţionale pentru fiecare din aceste pieţe şi atragerea unor noi segmente de consumatori.

După stabilirea şi aducerea la cunoştinţă a scopurilor tactice, fiecare unitate de lucru îşi va stabili propriile scopuri operaţionale în vederea realizării obiectivelor tactice. De exemplu, în cadrul departamentului de relaţii internaţionale, în vederea implantării în fiecare ţară au fost stabilite drept scopuri operaţionale contactarea partenerilor locali şi negocierea condiţiilor de implantare. Pentru a reuşi atragerea unor noi segmente de consumatori, echipele din cadrul departamentului de marketing şi-au stabilit drept scopuri operaţionale realizarea unor reclame noi, adresate acestui segment specific şi implementarea acestora prin canalele de publicitate cele mai eficiente.

După cum se poate observa, o companie trebuie să îşi stabilească scopuri multiple şi variate la nivelul fiecărui departament şi unităţi de lucru. De multe ori, în lipsa unei coordonări eficiente, aceste scopuri pot fi contradictorii. Departamentul de producţie al firmei Nike a avut, de exemplu, ca scop tactic realizarea unei calităţi superioare a pantofilor săi sport. Scopul a fost foarte bun şi ar fi putut duce la o sporire a vânzărilor firmei. În acelaşi timp însă, scopul departamentului de marketing a fost de păstrare a liniei actuale, neţinând cont de schimbările în preferinţele cumpărătorilor. Acest lucru a permis un avans firmei Reebok care a creat o serie de pantofi de sport la fel de buni calitativ, dar şi în concordanţă cu cerinţele modei. După observarea erorii, departamentul de marketing şi-a corectat scopul tactic, Nike reuşind în final să îşi recâştige poziţia pe piaţă. Acesta a fost un caz în care nu a existat un conflict între scopuri ci doar o necorelare. În cazul companiei American Express a apărut însă în 1994 un conflict între scopul acestei companii de a-şi promova relaţii bune cu băncile care acceptă cardurile sale şi scopul utilizării cardurilor sale prin unităţi proprii, oferind dobânzi mai bune decât cele practicate de bănci. În aceste condiţii o parte din bănci au început să refuze colaborarea cu American Express.

Pentru a evita astfel de situaţii, managerii trebuie să pună în balanţă scopurile pe care şi le propun şi să încerce o optimizare a acestora, în aşa fel încât atingerea lor să reprezinte un beneficiu pentru companie şi să contribuie la realizarea obiectivului principal al acesteia.

Stabilirea scopurilor companiei reprezintă elementul de bază în procesul planificării. Practic, acestea dau obiectul planificării. Ele sunt esenţiale din patru motive. În primul rând,

25

aceste scopuri se constituie într-un ghid şi dau o direcţie clară de urmat pentru angajaţii companiei. Cunoaşterea scopurilor face mult mai uşoară înţelegerea direcţiei în care se îndreaptă compania şi importanţa ajungerii acolo. De exemplu, stabilirea scopului de a achiziţiona 100 de utilaje ultraperformante va face pe toţi angajaţii să înţeleagă cum vrea compania să ajungă pe primul loc în privinţa calităţii produselor sale.

Cel de-al doilea motiv este dat de strânsa interdependenţă care există între stabilirea obiectivelor şi realizarea efectivă a planurilor. Scopuri bine stabilite vor avea ca rezultat planuri eficiente, care, prin realizarea lor, vor contribui la stabilirea unor noi obiective corecte. Stabilirea scopului de extindere pe noi pieţe şi realizarea eficientă a acestuia, de exemplu, poate duce la un nou obiectiv care să vizeze câştigarea supremaţiei pe acele pieţe.

În al treilea rând, scopurile oferă o motivare serioasă angajaţilor. Este mult mai uşor să acţionezi atunci când ştii încotro vrei să te îndrepţi. În plus, motivarea este şi mai mare dacă atingerea acestor scopuri este însoţită şi de o recompensă.

Nu în ultimul rând, stabilirea obiectivelor reprezintă o componentă esenţială a procesului de control şi de evaluare. Ceea ce se controlează este tocmai gradul de realizare al acestor obiective.

Din momentul stabilirii tuturor obiectivelor, atunci când tuturor le este clar unde trebuie să ajungă, poate începe procesul de planificare a activităţilor care să conducă la realizarea acestora. Potrivit scopurilor pentru atingerea cărora sunt elaborate, putem vorbi de planuri strategice, planuri tactice şi planuri operaţionale. Vom vedea în continuare în ce constau aceste planuri, cum se elaborează şi cine sunt cei care trebuie să le elaboreze.

Planurile strategice Planurile strategice reprezintă cea mai importantă categorie de planuri realizate în

cadrul firmei. Aşa cum rezultă şi din Figura 2.1, aceste planuri au la bază misiunea şi scopurile strategice ale companiei, prin ele realizându-se întreaga strategie a firmei. Urmărind aspectele majore ale activităţii de bază a companiei, planul strategic trebuie să realizeze alinierea capacităţilor companiei cu situaţia prezentă şi cu cea anticipată a mediului extern în care acţionează.

Dacă evaluarea şi monitorizarea capacităţilor interne ale firmei reprezintă lucruri relativ simple, evaluarea mediului extern este mult mai complexă. Până prin anii `70 nu se vorbea despre planificare strategică ci despre o planificare pe termen lung. Astăzi întâlnim în literatura de specialitate ambii termeni, dar există între ei o deosebire în modul de abordare a problemei. Planificarea strategică reprezintă în fapt o planificare pe termen lung, ea putând fi realizată pentru perioade de cca. 15-20 de ani. Până la marea criză energetică care a izbucnit în 1970, strategiile se elaborau plecând de la premisa că mediul extern se află într-o schimbare continuă şi că această schimbare este lineară şi ascendentă. Astfel, strategiile de viitor se elaborau prin simpla extrapolare optimistă a prezentului în viitor, considerându-se că viitorul nu poate fi mai rău decât prezentul. Criza din anii `70 a demonstrat contrariul şi a dus la o schimbare radicală a concepţiei despre strategie şi despre modul de elaborare al acesteia.

Astfel, pentru descoperirea unor alternative strategice valabile şi elaborarea unor strategii eficiente, astăzi se folosesc o serie de metode matriceale pentru analiza posibilităţilor interne ale companiei şi analiza mediului extern, metode pe care le vom prezenta în continuare.

Analiza SWOT Numele acestei metode provine din abrevierea engleză a celor patru elemente studiate

în cadrul său: punctele tari ale firmei (engl. Strenghts), punctele slabe ale firmei (engl. Weaknesses), oportunităţile mediului extern (engl. Opportunities) şi ameninţările din mediul extern (engl. Threats). În mod logic, în urma unei astfel de analize, o strategie eficientă

26

trebuie să valorifice punctele tari ale firmei, să profite de oportunităţile mediului, să evite punctele slabe şi să neutralizeze ameninţările din mediul extern.

Punctele tari ale firmei sunt reprezentate de acele capacităţi interne reprezentate de resursele firmei sau de capacităţile sale organizatorice de a realiza o anume strategie. Firma Rank Xerox, de exemplu, are drept obiectiv strategic producerea de copiatoare. Acest obiectiv strategic a fost elaborat plecând de la capacităţile şi priceperea celor din firmă. Dacă şi-ar fi propus drept obiectiv strategic producţia de automobile, de exemplu, priceperea de care dau dovadă în domeniul copiatoarelor nu ar fi fost de nici un folos, ba chiar ar fi constituit unul din punctele slabe ale firmei. În analiza punctelor sale forte, orice companie trebuie să ia în considerare în mod distinct două categorii de puncte tari.

O primă categorie este reprezentată de punctele tari comune. Acestea reprezintă aptitudini comune mai multor firme concurente din acelaşi domeniu. Revenind la firma Rank Xerox, aceleaşi aptitudini în realizarea de copiatoare există şi la firme precum Minolta, Agfa, etc. O companie care va folosi în strategiile sale doar punctele tari comune va putea atinge însă, doar un nivel mediu de performanţă. Din acest motiv, firmele trebuie să caute şi să îşi dezvolte în interiorul lor ceea ce se cheamă competenţele distinctive. Calitatea înaltă atât a produselor, cât şi a serviciilor oferite sau preţul de cost mult mai scăzut pot fi competenţe distinctive. În industria automobilelor, de exemplu, firmele japoneze au dovedit a avea un avantaj competitiv faţă de firmele americane. Deşi folosesc aceeaşi tehnologie, competenţa distinctivă a firmelor japoneze constă într-o mai bună organizare a producţiei.

În practică, după demonstrarea acestor competenţe distinctive se constată o tendinţă firească de imitare a lor şi de către alte companii, în speranţa obţinerii unor rezultate similare. În momentul în care astfel de competenţe distinctive nu pot fi imitate, compania respectivă capătă o competenţă distinctivă susţinută. Imitarea competenţelor distinctive poate fi însă destul de greu de realizat din mai multe motive. Pentru a vedea dacă este posibilă imitarea acestora trebuie analizate condiţiile în care au apărut aceste avantaje competitive. Ele pot apărea fie datorită unor circumstanţe istorice, aici putând exemplifica cu avantajele competitive obţinute de firmele americane după încheierea celui de-al doilea război mondial, fie datorită diferenţelor culturale, cum este cazul firmelor germane caracterizate printr-o înaltă precizie sau al firmelor japoneze, caracterizate printr-o foarte bună coordonare a resurselor. În fine, aceste competenţe distinctive pot fi greu de imitat şi datorită faptului că firmele deţinătoare păstrează cu străşnicie secretul acestora.

Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate de acele capacităţi care sunt de natură să împiedice sau să îngreuneze realizarea unui anumit obiectiv strategic. Determinarea acestor puncte slabe reprezintă un moment destul de dificil în cadrul acestei analize, datorită reticenţei de care pot dovadă managerii în recunoaşterea acestora. Din acest motiv se recomandă ca această analiză a capacităţilor interne să fie realizată de către o echipă din afara companiei. Aceste puncte slabe trebuie descoperite şi trebuie încercată înlăturarea lor. Firma Sony, de exemplu, plecând de la obiectivul său principal de a deveni nu numai producător ci şi utilizator al aparaturii sale video, a constatat că un punct slab al său îl constituia lipsa resurselor interne pentru producţia de film şi de spectacole de televiziune. Pentru a înlătura acest punct slab a achiziţionat firma Columbia Pictures, o firmă recunoscută deja pentru competenţele sale distinctive în acest domeniu.

În analiza oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediul extern se poate folosi modelul celor cinci forţe al lui Porter. Potrivit acestui model, cele cinci forţe externe care se iau în calcul sunt: nivelul competiţiei, puterea ofertei, puterea cererii, ameninţarea substituenţilor şi ameninţarea unor noi competitori. Când toţi aceşti factori au valori mari, oportunităţile de pe acea piaţă sunt reduse, iar ameninţările sunt mari.

27

Această analiză se poate prezenta sub forma unei matrici, aşa cum se poate observa în Figura 2.2. Conform acestei matrici putem folosi patru tipuri de strategii, în funcţie de situaţia în care se află compania.

Figura 2.2: Matricea SWOT

Factori interni

Factori externi

Puncte tari (Strengths)

S

Puncte slabe (Weaknesses)

W

Oportunităţi

(Opportunities) O

Strategia SO (Maxi-Maxi):

Utilizează punctele tari ale firmei pentru a profita de oportunităţile mediului

Strategia WO (Mini-Maxi):

Vizează eliminarea punctelor slabe ale firmei pentru a putea folosi oportunităţile mediului

Ameninţări

(Threats) T

Strategia ST (Maxi-Mini):

Utilizează punctele tari ale firmei pentru a elimina ameninţările din mediu

Strategia WT (Mini-Mini):

Vizează eliminarea punctelor slabe ale firmei şi a ameninţărilor mediului prin lichidări, creări de societăţi mixte, restructurări

Această matrice, aşa cum se prezintă acum, analizează situaţia companiei la un

moment dat. Pentru a se face o analiză eficientă, având în vedere dinamica accentuată a mediului extern, este necesară realizarea unei serii de astfel de matrici pentru mai multe perioade de timp, în funcţie de previzionarea care poate fi realizată.

Matricea BCG Realizată în anii `70 de către Boston Consulting Group, matricea BCG este cea de-a

doua metodă folosită pentru elaborarea unei strategii eficiente. După cum se va putea observa, această metodă nu o înlocuieşte pe prima ci priveşte situaţia firmei dintr-un alt unghi. Mai exact, matricea analizează firma prin prisma ratei sale de creştere comparată cu poziţia deţinută pe piaţă.

Dacă compania se află situată în primul cadran, între „stele”, atunci strategia actuală trebuie menţinută, firma având o rată de creştere ridicată şi o cotă de piaţă ridicată. Dacă se află în cadranul „semne de întrebare”, acest lucru impune o strategie bazată pe o activitate promoţională puternică şi pe un influx de capital investit pe acea piaţă. Firmele situate în cadranul „vaci de muls” au o poziţie puternică pe piaţă, însă o rată de creştere redusă. Strategia pentru aceste firme este cea de investire imediată a profiturilor obţinute pentru sporirea ratei de creştere. Pentru firmele situate în cadranul „câini” se recomandă schimbarea totală a obiectivelor strategice deoarece nu au nici piaţă şi nici rată de creştere.

După stabilirea exactă a poziţiei companiei în cadrul mediului extern, faza următoare o constituie formularea şi implementarea strategiilor. Acest lucru se poate face la nivel de produs şi la nivel de firmă.

28

Formularea şi implementarea strategiei la nivel de produs În decursul timpului au fost dezvoltate o serie întreagă de clasificări ale strategiilor ce

pot fi realizate la nivel de produs. Michael Porter, creatorul primei clasificări din cele pe care le vom prezenta, consideră că o companie poate alege între o strategie bazată pe diferenţierea produselor, o strategie bazată pe reducerea costurilor şi o strategie bazată pe concentrarea producţiei fie pe un grup de pieţe, fie pe un grup de consumatori.

Alţi doi cercetători, Raymond Miles şi Charles Snow au realizat o clasificare care, analizată atent, se poate constata că urmăreşte ciclul de viaţă al produsului. Potrivit acestei clasificări, strategia prospectivă se bazează pe inovaţie, căutare de de noi pieţe şi oportunităţi, încurajează riscul. Această strategie este optimă în faza de creare şi de lansare a unui produs nou. Când acesta se află în faza de creştere, având o piaţă deja formată, strategia prospectivă se va transforma într-o strategie protectivă prin care se încearcă menţinerea acestei pieţe. În faza de maturitate, în momentul în care cererea începe să scadă, firma va trebui să treacă la o strategie analitică prin care va încerca pe lângă păstrarea actualelor pieţe, fie inovarea produsului, fie găsirea unor pieţe. Ultima strategie, cea reactivă ar corespunde fazei de declin, atunci când compania mai are încă produsul pe piaţă dar se află aproape de momentul în care va renunţa la el. În această situaţie, până în momentul scoaterii de pe piaţă, firma va adopta o strategie de răspuns la manifestările pieţei.

Formularea şi implementarea strategiilor la nivel de firmă La nivel de firmă există două mari categorii de strategii: strategia unui singur produs

şi strategia diversificării. Firmele care practică strategia unui singur produs îşi axează toate resursele şi

eforturile pe acest produs pe care îl poate desface pe o singură piaţă sau se poate extinde pe mai multe pieţe. Avantajul acestei strategii îl constituie faptul că centrarea tuturor eforturilor pe acest produs îl poate face foarte competitiv. Datorită însă faptului că însăşi existenţa firmei depinde de evoluţia acestui unic produs, această strategie este foarte riscantă, iar în condiţiile mediului actual atât de dinamic şi de schimbător, foarte puţine companii preferă să îşi asume acest risc. Totuşi, această strategie este recomandată firmelor mici, în faza de început sau celor care au o competenţă distinctivă susţinută şi o cerere constantă. După obţinerea unui succes cu acest produs şi obţinerea unor fonduri şi resurse suplimentare se recomandă totuşi, o diversificare imediată a activităţii.

Strategia diversificării poate cunoaşte şi ea mai multe forme. Mai exact, putem realiza o strategie de diversificare pe orizontală sau pe verticală.

O strategie de diversificare pe verticală presupune o lărgire a activităţii, fie în aval, fie în amonte. Această diversificare pe verticală pleacă de la ideea asigurării resurselor de materii prime, în cazul diversificării în amonte sau a asigurării desfacerii, în cazul diversificării în aval. Un exemplu al unei astfel de diversificări îl constituie achiziţionarea de către firma suedeză Electrolux a companiei Granges, producătoare de aluminiu, materie primă de bază în producţia de electrocasnice. O diversificare în aval a fost prezentată mai sus, în cazul achiziţionării firmei Columbia Pictures de către firma Sony.

Strategia de diversificare pe orizontală este recomandată în următoarele situaţii. - Când se poate folosi aceeaşi tehnologie: cazul firmei Phillips, care produce de la

televizoare la friteuze şi filtre de cafea; - Când se poate folosi aceeaşi reţea de distribuţie: firma Procter&Gamble are produse

de cosmetică şi articole de băcănie; - Când are un nume de marcă; în acest caz strategia de diversificare trebuie aplicată cu

mare atenţie, ţinând cont de posibilităţile firmei. O greşeală ar putea distruge acest nume de marcă,

29

- Când se adresează aceloraşi clienţi: Firma Merck produce şi vinde o serie întreagă de produse aceleiaşi categorii de clienţi (spitale, farmacii, doctori). Principalul avantaj al acestei strategii îl constituie reducerea costurilor totale ale

companiei prin realizarea unor economii de scală şi prin utilizarea mult mai eficientă a resurselor existente.

Planificarea tactică şi operaţională Planurile tactice sunt create şi implementate în scopul realizării planurilor strategice.

Din acest motiv, elaborarea acestora trebuie să plece de la planurile strategice şi de la scopurile tactice stabilite. Fiecare plan strategic este implementat prin intermediul câtorva planuri tactice. Realizarea şi implementarea planurilor tactice se face pe un termen mediu, cuprins între 1-3 ani şi revine în sarcina şefilor de departamente. Aceştia trebuie să specifice în termeni precişi existenţa şi disponibilitatea resurselor necesare şi intervalul de timp necesar. Un plan strategic poate avea ca obiectiv devenirea numărul unu în domeniul său de activitate. Planul tactic trebuie să specifice clar prin ce metode, ce activităţi sunt necesare şi în cât timp pot fi realizate. În plus, trebuie să recunoască şi să identifice resursele umane necesare. În cazul companiei Coca-Cola, de exemplu, plecând de la planul său strategic de lărgire a cotei de piaţă, unul din planurile tactice a fost reprezentat de construirea a câtorva unităţi de producţie noi. Acest plan tactic a trebuit să specifice toate resursele necesare, câte din acestea sunt disponibile şi în ce mod precum şi durata de finalizare a acestor noi unităţi. O alternativă la acest plan tactic poate fi un plan de achiziţionare a unor unităţi deja existente, plan care şi el trebuie să cuprindă resursele necesare. În final, managerul general va putea alege unul din aceste două planuri, în funcţie de costurile implicate şi de timpul necesar fiecăruia din acestea.

După realizarea planului tactic, succesul acestuia depinde în totalitate de modul său de implementare. În cursul acestui proces, şeful departamentului trebuie să evalueze în permanenţă cursul fiecărei acţiuni pentru a vedea dacă se rezultatul acesteia corespunde scopului final. De multe ori, teoretic, pe hârtie, pare un plan perfect însă la punerea sa în practică apar o serie de probleme care nu au fost anticipate. În acelaşi timp trebuie să se asigure că toţi angajaţii implicaţi în executarea sa au la dispoziţie toate resursele şi informaţiile de care au nevoie. Pentru a reduce la minim conflictele şi acţiunile ineficiente, acelaşi manager trebuie să asigure un sistem eficient de comunicare atât pe verticală cât şi pe orizontală.

Planurile operaţionale sunt realizate la nivelul unităţilor operative, sunt cele mai concrete pentru că se referă la realizarea unei singure activităţi şi au un termen de executare scurt, de cel mult un an de zile. În multe cazuri acest termen se poate reduce la câteva zile sau chiar la câteva ore. Elaborarea acestor planuri operaţionale trebuie să ţină seama de planurile tactice şi de scopurile operaţionale. Există două mari categorii de planuri operaţionale: planurile unice şi planurile permanente.

Planurile unice sunt elaborate pentru acele activităţi care nu se vor repeta în timp. În general acestea sunt planurile operaţionale din cadrul planului tactic de achiziţionare a unor filiale noi. Cele mai cunoscute forme ale planurilor unice sunt programele şi proiectele. Programele reprezintă planuri unice care cuprind un serie întreagă de activităţi operative din aceeaşi categorie. Un astfel de program a fost realizat de către firma Black&Decker în momentul achiziţiei de la firma General Electric a departamentului acesteia de producţie a uneltelor mici. Această achiziţie a însemnat convertirea a 150 de produse de la marca General Electric la marca Black&Decker, ceea ce a implicat o muncă uriaşă de refacere a designului şi de reintroducere pe piaţă sub noul nume. Toată această activitate de convertire a fost realizată prin intermediul unui program. Proiectele sunt asemănătoare programelor, dar sunt de o întindere şi o complexitate mult mai mică. De obicei sunt părţi componente ale

30

programelor, dar pot fi realizate şi proiecte distincte. În cadrul programului de convertire realizat de Black&Decker, convertirea fiecăruia din cele 150 de produse a fost realizată prin câte un proiect. Toată această activitate a durat trei ani de zile, de unde se poate desprinde concluzia că nu întotdeauna planurile operaţionale se traduc prin planuri de scurtă durată.

Planurile permanente sunt elaborate pentru acele activităţi care cunosc o repetabilitate în timp, în general pentru operaţiile de rutină. Realizarea unor planuri de desfăşurare pentru aceste activităţi duce la sporirea eficienţei datorită dispariţiei necesităţii unui întreg proces decizional la fiecare nouă apariţie a aceleiaşi situaţii. Avem trei tipuri de planuri permanente reprezentate de politicile companiei, procedurile standard de operare şi regulile şi regulamentele firmei.

Politicile reprezintă atitudini specifice ale companiei faţă de o anumită problemă. De exemplu, una din politicile companiei McDonald's este aceea de a nu acorda franşiza lor posesorilor unor restaurante care servesc şi alte tipuri de „fast food”.

Procedurile standard de operare sunt stabilite pentru operaţiunile de rutină desfăşurate în diversele departamente. De fiecare când apare necesitatea unor astfel de activităţi, acestea se vor desfăşura după un tipar prestabilit. În cadrul fiecărui departament există câte un manual care descrie toate aceste operaţiuni standard. Datorită strategiei sale de a produce acelaşi tip de mâncare în toate restaurantele pe care le deţine pe glob, compania McDonald's are un manual care descrie în amănunt procedeul de pregătire al celebrilor Big Mac. În general, procedurile standard de operare sunt stabilite şi folosite îndeosebi în departamentele de producţie şi financiar-contabil.

Regulile şi regulamentele reprezintă cele mai stricte planuri permanente. Aproape întotdeauna aceste reguli şi regulamente au provenit în urma constatării repetabilităţii unei anumite probleme în cadrul unui departament. Dacă rezolvarea acesteia a fost eficientă, atunci această modalitate se va transforma în regulă. Spre deosebire de procedurile standard de operare, care spuneam că se aplică în special în interacţiunea dintre om şi maşină, regulile şi regulamentele se aplică în relaţiile umane. O regulă destul de dură poate fi penalizarea cu 5% din salariu pentru trei zile consecutive de întârzieri la serviciu. Se poate constata la o analiză a acestor reguli şi regulamente că acestea, de obicei, sunt restrictive în ceea ce priveşte anumite acţiuni. Dar, în acelaşi timp se poate observa că instituirea acestor reguli şi regulamente are un rol pozitiv în întărirea disciplinei angajaţilor.

În final, se poate constata că toate aceste trei tipuri de planuri permanente reprezintă mai mult decât o simplă planificare, ele substituindu-se practic deciziilor. 2.2. Strategiile de organizare în managementul internaţional

Atingerea scopurilor propuse şi realizarea planurilor strategice elaborate de către orice organizaţie presupun desfăşurarea unor activităţi multiple, variate în timp şi spaţiu, interdependente şi complementare. În funcţie de varietatea şi complexitatea acestora, ele necesită un anumit grad de coordonare şi de integrare. Acest lucru presupune realizarea unor structuri care să delimiteze clar natura şi extinderea relaţiilor formale dintre componentele firmei, mai exact, o structură care să lege diferitele sarcini, posturi şi departamente ale companiei. Structurile organizatorice vin să răspundă, pe de o parte cerinţelor interne şi ale mediului extern în care acţionează compania, iar pe de altă parte, nevoii de a stabili gradele de putere şi de autoritate ale fiecărui membru. În acelaşi timp, structura organizatorică stabileşte liniile de comunicaţie din cadrul firmei.

Varietatea activităţilor companiilor, precum şi complexitatea mediului în care acţionează au condus la apariţia unor structuri organizatorice variate. Înainte însă de a trece la

31

analiza diferitelor tipuri de structuri organizatorice trebuie să vedem care sunt premisele care stau la baza alcătuirii unei structuri organizatorice.

Punctul de plecare îl constituie obiectivul strategic al companiei, iar prima problemă care trebuie rezolvată o reprezintă stabilirea numărului de posturi şi departamente necesare pentru realizarea acestuia precum şi stabilirea mărimii acestora. Din acest moment începe practic activitatea de organizare. Pentru a asigura eficienţa activităţii, managerul trebuie să ia decizii în ce priveşte numărul şi categoriile posturilor care vor fi incluse în cadrul fiecărui departament şi să realizeze legăturile funcţionale între aceste departamente.

Orice companie foloseşte aceste premise în realizarea structurii sale organizatorice. Aşa cum spuneam însă, structura organizatorică trebuie să urmărească strategia firmei. Orice schimbare în strategie implică schimbări în structura organizatorică. Din acest motiv organizarea trebuie privită mereu în dinamică şi concepută cât mai flexibil, pentru a se putea evita situaţia desfăşurării unei activităţi noi fără un suport organizatoric.

Departamentalizarea Principiul de bază folosit în realizarea structurilor organizatorice, de orice tip ar fi

acestea, îl constituie gruparea activităţilor care au caracteristici şi funcţii similare, pe departamente, pornind de la cel mai jos nivel spre cele superioare. Această grupare se poate face în funcţie de şase criterii: aptitudini similare, procese de producţie similare, timpi de producţie, produse, clienţi şi locuri de producţie sau de comercializare.

În momentul în care o firmă ia decizia de a-şi internaţionaliza activitatea, în funcţie de strategia de internaţionalizare stabilită, structura sa organizatorică va cunoaşte modificări. Cu cât gradul de internaţionalizare va fi mai mare, cu atât vor fi mai profunde modificările produse în organizare. Activitatea desfăşurată dincolo de graniţele naţionale implică luarea în considerare a unor noi elemente. În încercarea de a profita la maxim de avantajele pieţelor externe, firma va trebui să realizeze coordonarea activităţii tuturor unităţilor sale, atât a celor din ţara mamă cât şi a celor din ţările gazdă. Acestea pot îmbrăca diverse forme, de la simple birouri comerciale până la societăţi mixte, având propria structură organizatorică, structură care trebuie să răspundă atât cerinţelor locale cât şi integrării în strategia globală a firmei mamă. În acelaşi timp, structura organizatorică stabileşte nu numai distribuţia puterii şi a autorităţii în cadrul firmei, dar arată şi importanţa acordată diferitelor aspecte ale activităţii. O structură în care apare un serviciu de export subordonat departamentului de marketing demonstrează un interes redus pentru activitatea internaţională, în timp ce o structură globală orientată pe clienţi demonstrează interesul firmei în satisfacerea nevoilor acestora.

Trecerea de la un tip de structură organizatorică la alta are loc odată cu evoluţia gradului de internaţionalizare al firmei. La rândul ei, această evoluţie urmăreşte îndeaproape ciclul de viaţă al produselor. În faza de lansare a acestuia, producţia este destinată în primul rând pieţei interne. În acest moment însă, pe piaţa externă nu există concurenţă, iar produsul poate fi impus fără modificări. Pentru a profita de această oportunitate şi pentru a testa piaţa, firma poate contracta exporturile prin intermediul unui agent, această modalitate lăsând neschimbată structura organizatorică, contractarea făcându-se de către directorul de vânzări. Odată cu sporirea profiturilor obţinute din export, organizarea acestei activităţi crescând în importanţă se impune a fi realizată prin intermediul unui departament nou, departamentul de export.

În principiu, tipologia structurilor organizatorice în managementul internaţional este următoarea: structuri organizatorice internaţionale, structuri organizatorice globale şi structuri organizatorice complexe.

32

Structura organizatorică cu un departament de export Aceasta este prima formă de organizare care reflectă o activitate internaţională.

Departamentul de export este format din specialişti în tranzacţiile internaţionale şi, aşa cum se poate observa din Figura 2.3, poate raporta directorului general (varianta a) sau poate fi subordonat serviciului de marketing (varianta b). Rolul său principal este de a derula exporturile firmei, prin îndeplinirea acestui rol el realizând în fapt două funcţii: una de cercetare a pieţei externe şi obţinere de informaţii care să contribuie la strategia viitoare a firmei şi o a doua funcţie, operativă, de selectare a clienţilor şi realizare de profit.

Figura 2.3: Structura organizatorică cu un departament de export

Avantaje: În condiţiile în care activitatea internaţională a firmei este redusă, dar aduce profituri bune, firma este interesată în a elimina comisioanele acordate unor agenţi sau firme specializate de comerţ exterior. Pe de altă parte, existenţa unui departament specializat în cadrul firmei asigură o corelare şi un control mai bun asupra întregii activităţi.

Dezavantaje: Principalul dezavantaj îl constituie subordonarea faţă de departamentul de marketing. Aceasta implică pe de o parte, lipsa unei relaţii directe cu departamentele de producţie, financiar şi cel de cercetare-dezvoltare, iar pe de altă parte subordonarea faţă de un sector axat în principal pe piaţa internă.

Luând în considerare aceste avantaje şi dezavantaje, structurile organizatorice cu un departament de export servesc cel mai bine firmele care au o linie mică de produse, care nu necesită mari modificări, de obicei se află în faza de lansare, iar veniturile din această activitate sunt mult mai mici decât cele din activitatea internă.

Structura organizatorică cu un departament de relaţii internaţionale Dacă activitatea de export a fost încununată de succes, interesul firmei în dezvoltarea

activităţii internaţionale va creşte. În acelaşi timp, produsul aflându-se acum în faza de creştere va începe să se confrunte cu o concurenţă. Pentru a combate cu succes această concurenţă firma va trebui să se implice mai mult la faţa locului prin crearea unor birouri comerciale, filiale, sucursale sau societăţi mixte. În acest moment departamentul de export existent devine ineficient datorită lipsei legăturii sale directe cu celelalte departamente funcţionale şi apare necesitatea creării unui nou departament, cel de relaţii internaţionale, care

33

va trebui să coordoneze activitatea unităţilor externe. Această nouă structură organizatorică se poate observa în Figura 2.4.

Figura 2.4: Structura organizatorică cu un departament de relaţii internaţionale

Datorită creşterii complexităţii şi importanţei operaţiunilor externe, departamentul de relaţii i

ternaţionale într-un singur departament permite

tivitatea internă poate duce la formar

ilizat în fazele de început ale interna

Cucerirea de noi pieţe şi sporirea profiturilor provenite din activitatea internaţională a compan

într-o nouă fază a procesului de internaţionalizare, faza în care activitatea sa este văzută la

nternaţionale se află acum pe acelaşi nivel cu departamentele operative pentru fiecare produs, gradul de interacţiune şi de influenţă fiind mărit. Rolul său este de a centraliza toate operaţiunile internaţionale, directorul său raportând rezultatele acestora directorului general al companiei. Acest rol are ca efect reducerea autonomiei sucursalelor din străinătate, deciziile aparţinându-i directorului acestui departament. Crearea departamentului de relaţii inter-naţionale separă în această structură, activitatea internă de cea internaţională, coordonarea de ansamblu fiind realizată de către directorul general.

Avantaje: Gruparea tuturor operaţiunilor in companiei realizarea unui concept unic şi cuprinzător al activităţii sale internaţionale,

lucru esenţial în încercarea de globalizare a activităţii sale. Se poate spune că acesta este primul pas în această direcţie. Un alt avantaj prin crearea acestui departament îl constituie formarea unui cadru de manageri internaţionali experimentaţi.

Dezavantaje: Separarea activităţii internaţionale de acea a două tabere cu interese divergente. În condiţiile în care în acest stadiu, accentul

este pus pe activitatea internă, iniţiativele departamentului de relaţii internaţionale au puţine şanse de a avea prioritate. În cadrul acestei structuri, un grad de internaţionalizare ridicat face foarte dificilă coordonarea şi alocarea resurselor la nivel global.

În concluzie, acest tip de structură este recomandat a fi utţionalizării activităţii firmei, în condiţiile în care volumul exporturilor este destul de

redus, aria geografică limitată şi există puţini specialişti în relaţii internaţionale.

iei au ca rezultat creşterea importanţei acordate acestei activităţi. Conducerea superioară a companiei începe să nu mai diferenţieze producţia internă de cea pentru export şi să considere piaţa internă doar ca una din pieţele pe care acţionează. Compania intră acum

34

nivel global. Această globalizare are loc în cea de-a treia etapă din ciclul de viaţă al produselor, în faza de maturitate a acestora.

Coordonarea activităţii la nivel global implică sarcini şi responsabilităţi sporite pentru managerii diferitelor departamente din cadrul firmei. În acelaşi timp, globalizarea impune şi modific

anie internaţională urmăreşte trei elemen

organizatorică globală pe produs În cadrul companiilor care folosesc acest tip de structură funcţionează departamente

distinct erva în Figura 2.5. Fiecare din aceste departa

uxurilor de tehnologie şi a know-how-ului de la firma-mamă către sucursalele sale din străinăt

area fluxurilor de comunicare din cadrul firmei. Toate aceste schimbări necesită în mod clar o nouă structură organizatorică, o

structură globală. În realizarea acesteia orice compte: ce gamă de produse are, în câte regiuni geografice acţionează şi de câte

departamente funcţionale are nevoie pentru realizarea activităţilor sale. În funcţie de acestea se decide asupra unuia din cele trei tipuri majore de structuri globale: pe produs, geografică sau funcţională.

Structura

e pentru fiecare produs, aşa cum se poate obsmente reprezintă o unitate de producţie semiautonomă, cu propriile departamente

funcţionale, managerul având responsabilitatea producţiei la scară globală. Autonomia se referă la relaţia de independenţă faţă de celelalte departamente de producţie. Ele trebuie însă să funcţioneze ţinând cont de strategia generală a corporaţiei. Conducerea superioară le sprijină şi le controlează activitatea, luând decizii de dezvoltare sau de reducere a activităţii unui departament în funcţie de rezultatele acestuia. Directorul departamentului are întreaga responsabilitate şi autoritate în dezvoltarea şi promovarea liniei sale de produs.

Figura 2.5: Structura organizatorică globală pe produs

Avantaje: Principalul avantaj al acestei structuri îl constituie transmiterea rapidă a fl

ate. Independenţa departamentelor permite adăugarea în orice moment a unei noi linii de produs fără a disturba restul activităţilor. De asemenea, structura permite un răspuns imediat la presiunile concurenţei în ce priveşte un anumit produs. Nu în ultimul rând, acest tip de structură promovează planificarea producţiei pe plan global.

35

Dezavantaje: Aşa cum se poate observa şi în organigramă, un dezavantaj major îl reprezintă dublarea departamentelor funcţionale, ceea ce duce la o schemă de personal încărca

adresează unor clienţi variaţi, iar strategia lor este de diversif

Acest tip de structură grupează activităţile internaţionale ale companiei pe departa ente răspund de întreaga activitate desfăşu

, tot o structură geografică) o reprezintă faptul

absolută, concurenţa este puterni

tă şi la costuri sporite. În acelaşi timp, există posibilitatea ca un acelaşi client să fie vizitat de mai mulţi reprezentanţi ai aceleiaşi companii pentru diversele produse în care acesta este interesat. O altă problemă a acestui tip de structură o reprezintă managerii acestor departamente, care, de multe ori sunt tentaţi să ia în considerare mai mult piaţa internă, unde au experienţă, decât pieţele internaţionale. În acelaşi timp, pentru a aduce cât mai mult profit sunt tentaţi să îndrepte producţia spre pieţele cu un câştig imediat, neglijându-le pe cele care oferă un potenţial pe termen lung.

În concluzie, acest tip de structură se recomandă a fi utilizat de către companiile care au o gamă largă de produse, se

icare continuă a produselor. În acelaşi timp, se recomandă a fi folosită pe pieţele unde nu există cunoştinţele tehnice necesare, pentru a se putea profita de avantajul circulaţiei rapide a acestora. Analizând toţi aceşti factori se poate constata că structura globală pe produs este cea mai potrivită pentru firmele care utilizează tehnologie avansată.

Structura organizatorică globală geografică

mente regionale. Directorii acestor departamrată de companie în acea zonă. Aşa cum se poate observa în Figura 2.6, activităţile

firmei sunt organizate pe câteva zone geografice mari, ai căror directori au în subordine directorii departamentelor din fiecare ţară a acelei zone în care acţionează compania. Activitatea fiecărui departament regional trebuind să se înscrie în strategia generală a companiei, directorii de zonă sunt subordonaţi directorului general al companiei, care, prin departamentele funcţionale situate la cartierul general, realizează planificarea de ansamblu şi controlul activităţii fiecărui departament regional.

Principala caracteristică care deosebeşte acest tip de structură de cel al structurii cu un departament de operaţiuni internaţionale (în fond

că piaţa internă reprezintă doar una din multiplele pieţe ale companiei, aflată la egalitate ca importanţă, sau chiar mai puţin importantă decât altele.

O companie optează pentru o astfel de structură în momentul în care produsele lor se află în faza de maturitate, atunci când nu mai deţin o superioritate

că, iar cerinţele pe zone sunt foarte diversificate.

36

Figura 2.6: Structura organizatorică globală geografică

Avantaje: În condiţiile în care obiectivul principal îl constituie satisfacerea cerinţelor unei anumite pieţe, puterea de decizie a directorilor locali reprezintă unul din marile avantaje ale acestui tip de structură, ea având ca efect o mult mai rapidă adaptare a produselor, a preţurilor şi a canalelor de distribuţie. Un alt avantaj îl constituie cunoaşterea în amănunt a condiţiilor locale, fapt care dă posibilitatea realizării unor economii de scară regionale. În momentul în care apar probleme într-o anumită ţară directorul de zonă poate găsi şi implementa soluţii mult mai rapid prin realizarea unui transfer de tehnologie sau de resurse. În acelaşi timp, dacă la nivelul cartierului general se ia decizia pătrunderii pe o nouă piaţă, directorul de zonă este cel mai în măsură să decidă care din filialele existente este cea mai în măsură să realizeze penetrarea pe acea piaţă.

Dezavantaje: În condiţiile în care compania are o gamă largă de produse, fiecare departament regional fiind răspunzător de realizarea acestora, acest lucru are ca efect o dublare a resurselor necesare, a activităţilor de producţie ceea ce duce la o scădere a eficienţei şi la o creştere a costurilor. Al doilea dezavantaj major îl constituie lipsa de interes a departamentelor regionale în promovarea unor produse noi, realizate la cartierul general sau în cadrul unuia din departamentele regionale. Interesul fiecărui departament regional este de a aduce cât mai mult profit imediat companiei, neglijându-se aspectele de perspectivă.

Având în vedere toate aceste aspecte, pentru a se putea profita de avantajele sale, structura globală regională se recomandă a fi utilizată de către companiile care au o linie mică de produse, în momentul în care acestea se află în faza de maturitate. În principal, acestea sunt companii care aparţin industriei farmaceutice, de cosmetice, alimentare.

Structura organizatorică globală funcţională În cadrul acestui tip de structură directorii fiecărui departament funcţional de la

nivelul cartierului general răspund de activitatea internaţională a departamentului şi sunt subordonaţi directorului general, aşa cum se poate observa în Figura 2.7. Departamentul de producţie, de exemplu, răspunde de realizarea întregii producţii internaţionale, având în structură direcţii de producţie pentru piaţa internă şi pentru pieţele străine.

37

Figura 2.7: Structura organizatorică globală funcţională

Avantaje: Principalul avantaj al acestei structuri îl constituie faptul că activitatea la nivel global a firmei poate fi condusă şi controlată cu un număr redus de manageri. În acelaşi timp, controlul se exercită în mod direct şi centralizat. Prin folosirea structurii funcţionale dispare dezavantajul tuturor celorlalte tipuri de structuri globale, cel al dublării funcţiilor, acest fapt ducând la creşterea eficienţei activităţii.

Dezavantaje: Având în vedere că, în cadrul structurii globale funcţionale fiecare departament funcţionează independent, coordonarea activităţii acestora devine un lucru foarte dificil. Într-o astfel de structură responsabilitatea în ceea ce priveşte profiturile îi revine aproape în întregime doar directorului general, acesta fiind cel care ia deciziile operative în funcţie de rapoartele primite de la departamentele funcţionale. Pe de altă parte, există posibilitatea apariţiei unor conflicte destul de dese între departamente, în special între cel de producţie şi cel de marketing, conflicte care trebuie rezolvate tot de către directorul general.

În prezent, structura funcţională globală este cel mai puţin utilizată. Această structură este potrivită unei firme care are o linie foarte mică de produse standardizate, care nu necesită modificări şi a căror cerere este constantă. În principal acestea sunt firmele din industria extractivă şi din cea energetică.

Structurile organizatorice globale mixte Fiecare dintre structurile globale analizate până acum are la bază o dimensiune

dominantă: produsul, aria geografică sau funcţiile necesare firmei. Fiecare din aceste structuri are avantajele şi dezavantajele sale. Însă, după cum se poate observa, dezavantajele unei structuri se transformă în avantajele alteia. În realizarea unei structuri organizatorice cât mai eficiente orice companie trebuie să ia în calcul toate aceste avantaje şi dezavantaje. Uneori, companiile constată că nici una din cele trei tipuri de structuri nu le satisface cerinţele de eficienţă şi, în aceste condiţii încearcă combinarea avantajelor fiecărui tip de structură prin realizarea unor structuri mixte care să îmbine, de exemplu, cerinţele de produs cu cele regionale.

38

Există trei tipuri de structuri mixte: cele în care se consideră diviziile funcţionale şi cele de produs; cele în care se realizează un mix între dimensiunea geografică şi liniile de produs (vezi Figura 2.8); cele constituite pe dimensiunea funcţională şi geografică.

Raţiunea majoră pentru care se recurge la formulele mixte este încercarea de a optimiza integrarea şi interacţiunea componentelor funcţională, regională şi de produs ale structurii organizatorice. Este vorba, în general, de a valorifica, într-o strategie unitară, experienţa privind piaţa, cu experienţa în domeniul tehnologic şi funcţional.

Figura 2.8: Structura organizatorică globală mixtă

După cum se poate observa, directorul filialei din America de Nord îi este subordonat directorului departamentului care se ocupă cu întreaga activitate a companiei în zona Americii de Nord şi, în acelaşi timp, directorului departamentului care se ocupă de întreaga producţie internaţională de produse electronice a companiei. De aici decurge un dezavantaj major al acestor structuri organizatorice, şi anume acela al dublării liniei de comandă.

Structurile organizatorice matriceale Chiar de la apariţia lor, aceste structuri matriceale au fost supuse unor multiple critici,

atât de teoreticieni cât şi de manageri. Principiul de bază al unei astfel de structuri îl reprezintă suprapunerea peste linia ierarhică verticală a unor autorităţi şi responsabilităţi orizontale. Acest lucru înseamnă dispariţia principiului unităţii de comandă, prin care fiecare subordonat are un singur superior. În cadrul structurii matriceale există două sau chiar trei canale de comandă, ceea ce poate crea confuzii în rândul directorilor de filiale care trebuie să se subordoneze către mai multe departamente centrale.

Pentru ca o asemenea structură să poată funcţiona cu succes, în primul rând trebuie să i se înţeleagă foarte bine mecanismul, să fie gândită foarte bine şi să se bazeze pe o foarte bună colaborare între departamente. Din experienţa de până acum s-a constatat că pentru a putea funcţiona în condiţii optime, aplicarea ei trebuie să fie însoţită de schimbarea întregii culturi organizaţionale, lucru dificil de realizat, care necesită timp, dar nu imposibil.

39

Pierderile posibile din această perioadă de acomodare cu noua filozofie de conducere pot fi recuperate foarte repede prin eficienţa dată de noua structură (vezi Figura 2.9).

Structura matriceală prezintă similarităţi cu structura globală mixtă, dar are o serie de caracteristici care o particularizează în raport cu aceasta din urmă: ea presupune integrarea într-o abordare strategică şi organizatorică unitară a tuturor dimensiunilor – axelor matriceale – structurii internaţionale; niciuna dintre aceste dimensiuni nu este prioritară şi dominantă apriori, firma adaptându-şi strategia în funcţie de specificul şi evoluţia mediului global de afaceri; controlul strategic al întregii structuri – prin care se asigură integrarea organizaţională şi unitatea de comandă la nivel de firmă – capătă un rol esenţial.

Principalele axe matriceale pe care este definită o astfel de structură sunt: zona geografică, linia de produs, funcţia firmei, segmentul de clienţi.

Figura 2.9: Structura organizatorică matriceală

Avantaje: Principalul avantaj îl constituie flexibilitatea acestui tip de structură şi posibilitatea modelării structurii astfel încât să se obţină maximum de eficienţă. În al doilea rând, permite o mult mai bună utilizare a resurselor, prin partajarea acestora în funcţie de nevoile de moment pentru un anumit produs sau o anumită ţară. Informaţiile circulă mult mai rapid, folosindu-se atât fluxurile verticale cât şi cele orizontale de comunicare. Legăturile directe şi simultane care există acum între departamente aflate pe diferite nivele accelerează procesul de luare a deciziilor şi asigură o flexibilitate foarte mare activităţii de coordonare.

Dezavantaje: Existenţa a mai multor linii de comandă are drept efect diluarea responsabilităţii. Deseori se poate ajunge în situaţia în care „când oricine este responsabil, nu este responsabil nimeni”, iar vina este pasată de la unul la altul. Un alt dezavantaj major îl constituie tensiunile şi conflictele care pot apărea din dorinţa unui director de departament de a avea mai multă autoritate, având în vedere că trebuie să împartă acum acelaşi set de resurse cu alte departamente.

Deşi informaţiile circulă mult mai repede, procesul decizional ia timp datorită întâlnirilor care trebuie organizate între directorii departamentelor, pentru a lua deciziile în comun.

40

Decizia de a implementa o astfel de structură trebuie să fie foarte bine gândită, mecanismul acesteia fiind foarte delicat. În luarea unei asemenea decizii, o companie trebuie să fie sigură că îndeplineşte o serie de condiţii obligatorii: are o strategie care presupune diversificarea atât a produselor cât şi a zonelor geografice, este nevoită să răspundă simultan atât cerinţelor pe produs, cât şi celor ale diverselor zone geografice, iar situaţia resurselor de care dispune impune partajarea acestora între mai multe departamente.

Structurile organizatorice nontradiţionale Structurile organizatorice bazate pe unităţile strategice de afaceri În încercarea de a-şi organiza cât mai eficient activitatea, marile companii au introdus

destul de recent un nou concept de organizare, concept care are la bază unitatea strategică de afaceri. Acest concept constă în separarea afacerilor firmei în unităţi distincte care au drept sarcină producerea, dezvoltarea şi comercializarea unuia din produsele companiei. Acest mod de organizare a activităţii asigură că fiecare produs sau linie de produse ale companiei va fi tratat cu aceeaşi importanţă.

Pentru a putea fi tratată ca o unitate distinctă în cadrul firmei, aceasta trebuie să îndeplinească o serie de criterii: (1) să aibă un obiectiv propriu, diferit de al altor unităţi din firmă, (2) să se confrunte cu un grup distinct de competitori, (3) să aibă o planificare proprie, diferită de cea a altor unităţi, (4) să dispună de resurse proprii.

Managerul unei asemenea unităţi este însărcinat cu întreaga activitate a acesteia, pornind de la planificare, organizare, politica de resurse umane şi terminând cu producţia şi comercializarea şi răspunde în faţa managerului general al companiei.

Crearea unei astfel de structuri a pornit de la faptul că, în majoritatea marilor companii, o serie de produse ale acestora rămâneau în umbră, ajungând în final un balast de care compania trebuia să scape. În urma analizelor realizate în cadrul firmelor s-a constatat că principala cauză pentru care acestea deveneau o problemă nu era faptul că nu mai aveau piaţă ci faptul că au fost desconsiderate în favoarea altor produse considerate mai importante. În acest fel, firmele mici care aveau ca obiect de activitate doar acel produs reuşeau să depăşească marile companii. Din această analiză a pornit ideea privirii acestor afaceri în mod distinct, ca şi cum ar fi realizate de mici companii.

Principalul avantaj al acestei forme de organizare îl constituie o mult mai bună concentrare a activităţii, în paralel cu o puternică descentralizare a deciziei către managerii fiecărei unităţi. Un alt avantaj important îl constituie tratarea cu aceeaşi importanţă a fiecărui produs sau linii de produse. Nu în ultimul rând, sarcinile managerului acestei unităţi fac să dezvolte în acesta spiritul de întreprinzător, el având acum de condus o întreagă afacere.

Dezavantajul unităţilor separate poate fi constituit de dublarea funcţiilor manageriale. Având însă în vedere concentrarea pe un anumit produs, acest dezavantaj se poate transforma în final într-un avantaj datorită specializării acelui personal.

În consecinţă, acest tip de structură este recomandat companiilor mari, cu o gamă foarte largă de produse diversificate.

Structurile organizatorice de tip reţea O altă modalitate nontradiţională de organizare o reprezintă cea de tip reţea. Aceasta

constă de fapt dintr-un grup de companii, deseori integrate pe verticală, care cooperează între ele pentru atingerea unui anumit obiectiv, fixat de comun acord. Cel mai des, această formă de organizare este întâlnită în Japonia, prin acele keiretsu. De fapt, japonezii sunt primii care au utilizat acest sistem de organizare. În urma înfrângerii suferite în cel de-al doilea război mondial, japonezilor li s-a interzis de către Statele Unite existenţa companiilor mari, fiind

41

obligaţi să le desfiinţeze. Japonezii au fost nevoiţi să fărâmiţeze aceste companii uriaşe în companii mult mai mici. Soluţia găsită pentru continuarea unei activităţi competitive a fost cooperarea între aceste mici companii fără a exista însă relaţii de autoritate între ele. Interesul care le uneşte este faptul că fiecare din aceste mici companii deţine un anumit număr de acţiuni ale celorlalte. Un exemplu de astfel de concern îl constituie grupul Mitsubishi (vezi Figura 2.10), format din 28 de companii membre. Acestea sunt unite nu prin relaţii de subordonare, ci prin deţineri de acţiuni ale celorlalţi membri, prin relaţii tradiţionale de colaborare şi prin legături sociale. Din acest grup de 28 de companii, 3 sunt companii de bază: Mitsubishi Heavy Industry, principala companie de producţie, Mitsubishi Bank, compania care finanţează operaţiunile grupului şi Mitsubishi Corporation, compania prin care se realizează comercializarea produselor grupului. Puterea acestor grupuri se poate observa din faptul că deşi reprezintă o parte infimă din totalul companiilor japoneze, peste jumătate din valoarea acţiunilor cotate la Tokyo Stock Exchange le aparţine.

Figura 2.10: Structura organizatorică de tip reţea (exemplul Mitsubishi)

Succesul acestor grupuri a făcut ca el să se răspândească şi în afara Japoniei. În procesul său de reorganizare a activităţii, firma Ford a creat un asemenea grup care include pe partea de cercetare-dezvoltare participarea în cadrul a opt consorţii care realizează cercetări în domeniile tehnicii, a materialelor şi a bateriilor electrice pentru automobile, pe partea de producţie deţinerea de acţiuni la Cummings (producători de motoare), Excel Industries (geamuri) şi Decoma International (părţi componente, roţi), firme folosite ca principali furnizori.

Avantajul principal al acestei structuri îl constituie posibilitatea realizării unor obiective complexe, imposibil de realizat doar prin forţele proprii. Acestă structură se recomandă pentru firmele cu obiective mari şi care nu au toate resursele necesare. Mai mult decât o structură, aceasta este o formă de cooperare indispensabilă în condiţiile actuale.

După cum am văzut, există o multitudine de forme în care poate fi organizată

activitatea unei companii. Departamentalizarea nu reprezintă un scop în sine ci doar o metodă

42

de organizare a activităţilor în vederea atingerii obiectivelor propuse într-un mod cât mai eficient. Fiecare tip de structură organizatorică are avantajele şi dezavantajele sale. Nu se poate spune că există un tip de structură care să poată fi considerat optim pentru orice companie în orice situaţie. Companiile trebuie să cunoască foarte bine caracteristicile fiecărui tip de structură şi, în funcţie de condiţiile interne şi de cele ale mediului extern să încerce să profite de avantajele fiecăreia şi să evite sau să minimizeze dezavantajele acestora. Din acest motiv, în practică nu este folosit un singur tip de structură, ci o combinaţie a acestora. Cu cât o firmă are o activitate mai complexă, cu atât structura sa organizatorică va fi mai complexă. O companie poate folosi, de exemplu, o structură globală pe produs pentru un produs al său deja standardizat şi impus astfel pe diferitele pieţe şi o structură geografică pentru restul produselor sale care necesită o diversificare. Obiectivul departamentalizării nu este de a construi o structură organizatorică rigidă, în care nivelele trebuiesc construite pe baze identice, ci o structură flexibilă, care să ţină cont de toate aspectele care pot interveni în activitatea firmei şi să poată fi modelată în permanenţă în funcţie de evoluţia acestora. 2.3. Controlul în afacerile internaţionale

Activitatea oricărei companii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta şi le-a planificat. Planificarea acestor obiective se bazează, aşa după cum am văzut în capitolele anterioare pe analiza posibilităţilor interne ale firmei şi a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului în care aceasta va acţiona. Toţi aceşti factori se află însă într-o dinamică permanentă, fapt care implică nu doar analiza curentă ci şi luarea în considerare a posibilelor evoluţii ulterioare. Din acest motiv se realizează mai multe variante de planuri.

Funcţia de control implică în primul rând asigurarea că aceste planuri sunt implementate corect. În al doilea rând, controlul verifică dacă rezultatele obţinute în urma implementării corespund standardelor stabilite. În plus, în urma exercitării controlului se pot anticipa o serie de probleme care pot apărea şi care nu au fost luate în calcul în planificarea iniţială. După cum se poate observa, cele două funcţii, de planificare şi de control sunt interdependente. O planificare bună trebuie să asigure un sistem de control care să monitorizeze implementarea planurilor şi care să poată furniza în orice moment informaţii despre stadiul de realizare a acestora. În funcţie de aceste informaţii se poate lua decizia continuării conform planurilor iniţiale sau se poate lua decizia modificării acestora.

Datorită complexităţii activităţilor sale, controlul într-o companie multinaţională devine una din cele mai importante funcţii. Orice companie multinaţională urmăreşte realizarea unei activităţi integrate şi coordonate. Un alt rol al controlului îl constituie depistarea şi rezolvarea problemelor care pot apărea în calea realizării acestui obiectiv. Astfel de probleme pot fi faptul că obiectivele operaţiunilor externe sunt în conflict cu obiectivele firmei, sau că obiectivele societăţii mixte diferă de obiectivele societăţii mamă. Pot apare probleme datorate faptului că experienţa şi competenţa în domeniul planificării sunt diferite la filialele sau sucursalele companiei. O altă categorie de probleme urmărite sunt cele ale conflictelor ce pot apărea datorită diferenţelor culturale.

Etapele procesului de control Stabilirea standardelor constituie primul pas în realizarea procesului de control.

Pentru a putea evalua rezultatul unei activităţi avem nevoie de un standard în funcţie de care acest rezultat obţinut este considerat bun sau rău. Aceste standarde derivă din obiectivele stabilite în plan. Dacă, de exemplu, obiectivul îl constituie creşterea vânzărilor la filiala X, aceasta având în prezent vânzări de 300.000 de dolari pe lună, în urma analizelor care se fac

43

se stabileşte un standard de 400.000 de dolari pe lună. Spre deosebire de obiective, standardele trebuie să fie întotdeauna exprimate în termeni măsurabili.

Pentru a putea stabili însă anumite standarde, în primul rând trebuie să fie foarte bine conturate şi grupate activităţile ce urmează a fi controlate. În acest moment, în funcţie de tipul activităţii se va stabili unitatea de măsură pentru standardul respectiv. De exemplu, activitatea departamentului de producţie va putea fi controlată prin măsurarea cantităţii de produse realizată într-un anumit interval de timp sau a cantităţii de rebuturi. Activitatea unui departament administrativ poate fi măsurată prin numărul de lucrări realizate într-un anumit interval de timp sau prin timpul mediu necesar efectuării unei lucrări. Activitatea unui manager este apreciată de obicei în funcţie de gradul de satisfacţie al angajaţilor sau de gradul de absenteeism. În acest ultim caz, standardul se va stabili sub forma unor procente.

O altă problemă în această primă etapă o constituie stabilirea unei ierarhii de importanţe în ceea ce priveşte activităţile ce vor fi supuse controlului. Ar fi total ineficient să se stabilească standarde pentru fiecare activitate desfăşurată în firmă. Activităţile considerate de bază sunt cele care necesită o monitorizare permanentă şi stabilirea unor standarde foarte clare şi precise folosindu-se indicatori de performanţă relevanţi pentru acea activitate. Activităţile considerate secundare trebuie controlate doar periodic. De obicei, acestea sunt controlate în momentul în care, în urma controlului activităţii de bază se constată că aceasta a fost influenţată negativ de una din aceste activităţi secundare. În funcţie de obiectivele pe care le are de atins, managerului îi revine responsabilitatea de a stabili această ierarhie de importanţă a activităţilor firmei.

Cea de-a doua etapă în realizarea controlului o reprezintă măsurarea performanţelor realizate efectiv. În această etapă, într-o primă fază se stabilesc tehnicile care vor fi folosite, în funcţie de obiectivul controlat. Un aspect foarte important în acest moment îl constituie faptul că aceste măsurări, cantitative sau calitative, trebuie să fie relevante. Revenind la exemplul de mai sus, în care vânzările trebuiau să crească de la 300.000 dolari pe lună la standardul de 400.000 dolari pe lună, dacă controlul se va face trimestrial şi se vor măsura vânzările trimestriale, acestea sunt irelevante faţă de standard.

Multe activităţi sunt greu de evaluat în termeni cuantificabili. De exemplu, este greu de transformat în cifre activitatea departamentului de resurse umane. Se poate aprecia pe moment numărul de interviuri realizate şi numărul de noi angajaţi sau concediaţi, dar este dificil să controlezi în acel moment eficienţa acestei activităţi.

În condiţiile în care indicatorii de performanţă pentru o serie de activităţi nu pot fi exprimaţi în termeni măsurabili, pentru a se putea realiza un control al acelor activităţi, trebuie să intervină indicatorii subiectivi. Deşi au limitele lor, dacă activităţile respective sunt considerate ca fiind foarte importante este mult mai indicată apelarea la aceşti indicatori decât ignorarea controlului acestora.

Compararea performanţelor cu standardele reprezintă etapa în care are loc practic evaluarea rezultatelor obţinute. În urma acestei evaluări se poate constata că realizările sunt mai aproape sau mai departe de standardele stabilite. Aspectul cel mai important al acestei etape a controlului îl constituie stabilirea clară a gradului de toleranţă admis faţă de standarde. Stabilirea acestui grad de toleranţă este din nou una din responsabilităţile managerului.

În faza de evaluare, un alt aspect care se urmăreşte este unghiul din care se face această evaluare. Performanţele pot fi evaluate în funcţie de evenimentele petrecute şi putem vorbi de un control de răspuns sau pot fi evaluate în funcţie de evenimentele care se anticipează că se vor petrece, caz în care putem vorbi de un control preventiv. Dacă primul tip de control rezolvă problemele, cel de-al doilea le previne. Având în vedere mediul foarte dinamic în care acţionează companiile, acestea trebuie să utilizeze ambele tipuri de control. Preponderenţa o deţin controalele de răspuns, însă cu cât controalele preventive vor fi mai

44

eficiente, cu atât va scădea numărul controalelor de răspuns. Condiţia necesară pentru ca un control preventiv să fie eficient o reprezintă un foarte bun sistem informaţional şi de comunicare în cadrul firmei.

În urma comparării rezultatelor cu standardele, cea de-a patra etapă a controlului o reprezintă corectarea deviaţiilor. În această fază managerul trebuie să ia decizia de a acţiona. Dacă rezultatul coincide cu standardul atunci înseamnă că decizia va fi de continuare conform planului iniţial. Dacă diferenţa între rezultate şi standarde este însă mare, managerul are de optat între două decizii: fie luarea unor măsuri pentru apropierea rezultatelor de standarde, fie modificarea standardelor. Pentru a putea lua decizia corectă managerul va trebuie să analizeze standardele stabilite. Dacă acestea au fost depăşite cu uşurinţă sau, dacă dimpotrivă, realizarea lor s-a dovedit imposibilă la toate filialele sau de către toţi angajaţii, atunci este clar că acestea vor trebui modificate. Dacă însă, lucrând în aceleaşi condiţii, unii le-au putut atinge şi alţii nu, atunci va trebui acţionat pe linia atingerii acelor standarde prin măsuri de corecţie, utilizând fie diferite tehnici bugetare, fie metode de cointeresare a personalului, în funcţie de cauza nerealizării standardelor.

Un aspect foarte important al activităţii de control îl reprezintă dimensiunea umană a acesteia. În cadrul oricărei companii, controlul nu se realizează automat ci este determinat de către oamenii care se află în conducerea acelei companii pe baza informaţiilor obţinute de la angajaţi. Din acest motiv, în afara unui sistem foarte bun de comunicaţii, eficienţa activităţii de control constă în primul rând în înţelegerea sensului şi necesităţii acesteia de către toţi membrii organizaţiei.

Tipurile de control Controlul direct presupune contacte personale, faţă în faţă, între conducerea

companiei şi conducerile filialelor sau sucursalelor acesteia. Acestea se pot realiza fie la sediul companiei mamă, fie prin vizite efectuate la sediul fiecărei filiale.

Multe companii multinaţionale mari realizează lunar astfel de întâlniri. International Telephone and Telegraph Corporation convoacă în fiecare lună la sediul său central din New York pe toţi managerii filialelor sale. Fiecare din aceştia trebuie să prezinte un raport privind toate performanţele realizate şi problemele apărute. În ceea ce priveşte problemele apărute, raportul trebuie să conţină o descriere detaliată a modului în care au apărut, a cauzelor acestora precum şi soluţiile propuse pentru rezolvarea acestora. Această modalitate de control direct are avantajul provocării unor discuţii între managerii diferitelor filiale şi oferirii unor soluţii noi bazate pe experienţele acestora. În acelaşi timp, se poate evita apariţia acestor probleme la alte filiale.

Conducerea filialei mamă poate organiza şi vizite periodice la filialele sale, în special pentru acel gen de probleme, cum ar fi cele legate de concurenţă, care necesită o decizie la faţa locului.

Principalul dezavantaj al acestor două modalităţi de control direct îl constituie costurile foarte mari necesitate de aceste întâlniri.

O altă modalitate de control direct, mult mai puţin costisitoare, poate fi considerată politica de personal a companiei mamă. De multe ori numirea unor manageri din ţara mamă are tocmai acest scop, de a exercita un control direct asupra acestor filiale. Aceşti manageri ştiu care este politica firmei mamă şi practică stilul de management al acesteia. Convingerea firmei mamă este că astfel devierile faţă de planurile sale vor fi mai mici.

Un control direct poate fi realizat şi prin intermediul structurii organizatorice. De exemplu, prin realizarea unor departamente regionale în cadrul unor structuri pe produs, se încearcă scurtarea distanţei dintre sediul central şi filiale, acest lucru facilitând controlul asupra operaţiunilor externe.

45

Controlul indirect, cel de-al doilea tip de control, se realizează prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor către companiile mamă. Aceste rapoarte trebuie să cuprindă o prezentare foarte detaliată a performanţelor acestora pentru o perioadă determinată de timp. Pentru orice companie performanţa se traduce prin mărimea profitului realizat. Din acest motiv, componenta principală a rapoartelor trimise către compania mamă o reprezintă situaţia financiară a filialei respective, mai exact, bugetul filialei, balanţa de plăţi, balanţa de profituri şi pierderi.

Spre deosebire de filialele unei companii naţionale, filiala din străinătate a unei companii multinaţionale trebuie să trimită către firma mamă trei seturi de astfel de rapoarte. Un prim set trebuie să fie realizat conform standardelor naţionale din ţara gazdă, pentru a putea fi posibilă comparaţia cu firme similare din ţara gazdă.

Un al doilea set trebuie realizat conform standardelor din ţara mamă pentru a se putea realiza o comparaţie între performanţele relative ale filialelor din diferitele ţări ale companiei.

Pentru a se putea realiza o situaţie financiară de ansamblu a companiei, este necesar un al treilea set de rapoarte în care toate datele financiare trebuie exprimate în moneda ţării mamă. Această evaluare este necesară şi în cazul societăţilor mixte, în care fiecare companie acţionară trebuie să îşi înregistreze cota de profit sau de pierderi.

În condiţiile costurilor foarte mari implicate de controalele directe, controlul indirect capătă o importanţă deosebită în cazul companiilor multinaţionale. Acesta se realizează de obicei lunar, controalele directe realizându-se anual sau, cel mult de două ori pe an.

Obiectul controlului Întreaga gamă de performanţe supuse controlului poate fi grupată în trei categorii

mari: performanţe financiare, performanţe de calitate şi performanţele personalului. Performanţele financiare sunt măsurate, aşa cum am văzut în paragrafele anterioare,

prin intermediul profitului obţinut. Spre deosebire de companiile naţionale, al căror profit depinde exclusiv de activitatea desfăşurată şi de condiţiile locale existente, companiile multinaţionale pot profita de diferenţele de mediu în care acţionează filialele lor. Din acest motiv, companiile multinaţionale dispun de o gamă mult mai largă de măsuri care pot fi luate în scopul creşterii profiturilor acestora.

Dacă, de exemplu, o companie multinaţională are o filială în ţara A şi o filială în ţara B, în ţara A taxele fiind mult mai mici, compania mamă poate profita de această situaţie pentru maximizarea profiturilor sale, în condiţia în care cele două filiale se află într-o relaţie de afaceri una cu cealaltă, prin practicarea de către filiala din ţara A a unor preţuri mult mai mari către filiala din ţara B. În fapt, acest lucru reprezintă un transfer al fondurilor din ţara B, unde ar fi fost impozitate mai mult către ţara A, cu o fiscalitate mai scăzută. O altă situaţie în care firmele practică acest transfer de fonduri este cea a transferului dintr-o ţară cu o monedă slabă într-o ţară cu o monedă puternică.

Un alt element luat în calculul performanţelor financiare îl reprezintă inflaţia dintr-o anumită ţară. Într-o ţară în care valoarea monedei fluctuează foarte mult este greu să iei în calcul profitul filialei respective pentru a vedea eficienţa managementului acelei filiale. Acesta este unul din motivele pentru care companiile multinaţionale evită să investească direct în astfel de ţări.

După cum se poate observa, toate aceste variabile prezentate mai sus ţin de mediul extern în care acţionează firma şi nu pot fi influenţate de către aceasta. Prin controlul exercitat asupra filialelor sale, compania constată situaţia de fapt şi încearcă să profite cât mai mult de situaţia existentă.

Performanţele de calitate reprezintă, în condiţiile acerbei concurenţe de pe piaţa mondială, unul din atu-urile principale ale oricărei companii. Acest lucru este demonstrat cel mai evident de companiile japoneze. Mulţi cercetători ai fenomenului japonez s-au întrebat ce

46

stă la baza succesului firmelor japoneze în faţa unor firme concurente cu tradiţii vechi în domeniu, de multe ori mai bine echipate cu tehnologie înaltă şi cu o situaţie financiară mai bună. În urma studiilor realizate s-a ajuns la concluzia că un punct forte îl reprezintă atenţia continuă pe care firmele japoneze o acordă calităţii, calitate corelată în permanenţă cu o reducere a costurilor.

Japonezii sunt cei care au introdus controlul calităţii prin aşa-numitele cercuri de control al calităţii. Ulterior au început şi alte companii multinaţionale să folosească această metodă. Aceste cercuri ale calităţii reprezintă de fapt întâlniri periodice ale unui grup de muncitori, în cadrul cărora aceştia discută problemele de calitate şi caută soluţii de rezolvare ale acestora.

O altă caracteristică a companiilor japoneze în ceea ce priveşte controlul calităţii o reprezintă şi modalitatea de colectare a informaţiilor legate de calitate. Aceste informaţii sunt strânse în permanenţă de către departamentul de calitate, sunt analizate zilnic şi se încearcă realizarea unui trend. În plus, departamentul de calitate împarte problemele apărute în probleme de rutină şi probleme urgente. Cel mai important lucru însă, este faptul că aceste informaţii şi aceste trenduri sunt imediat aduse la cunoştinţa muncitorilor, cel mai adesea prin afişarea lor în atelierele de producţie. Acesta este momentul care declanşează întrunirea cercului de calitate.

Spre deosebire de companiile japoneze, atât companiile americane cât şi cele europene culeg informaţiile legate de calitate la fel de riguros ca şi cele japoneze, însă, aceste informaţii se opresc cel mult la nivelul directorilor de departamente, care vor lua o decizie în funcţie de experienţa pe care o au. Dintr-o dată este îngrădită la un singur om plaja soluţiilor posibile pentru ridicarea calităţii. Acesta este un exemplu din care se poate vedea diferenţa între culturile colectiviste şi cele individualiste.

Performanţele resurselor umane influenţează performanţele financiare şi cele de calitate ale unei companii, dat fiind faptul că acestea două din urmă sunt realizate de către personalul unei companii. Din acest motiv, poate că înaintea performanţelor amintite, trebuie realizată o evaluare a personalului. Cu cât această evaluare este mai corectă şi mai eficientă, cu atât va scădea necesitatea controalelor privind celelalte aspecte. Fiecare angajat are de îndeplinit îndatoririle care îi revin conform fişei postului. Periodic, compania verifică dacă acestea au fost îndeplinite şi, mai ales, modul în care au fost îndeplinite. În cazul companiilor multinaţionale, evaluarea activităţii personalului devine o problemă destul de dificilă. Deşi obiectivele de îndeplinit sunt aceleaşi, eficienţa realizării acestora este măsurată diferit de la o ţară la alta. Acest lucru porneşte de la diferitele accepţiuni ale muncii. În Japonia, de exemplu, este apreciată activitatea unei zile de muncă indiferent de câte obiective au fost realizate efectiv în acea zi de către un angajat, în timp ce în SUA este apreciată strict realizarea obiectivelor.

O a doua diferenţă în ceea ce priveşte controlul personalului constă în modul diferit de apreciere a rezultatului obţinut. Un rezultat care poate fi excelent pentru o firmă din ţara-gazdă poate nu avea aceeaşi valoare în viziunea companiei din ţara-mamă. În momentul în care controlul activităţii personalului unei filiale este realizat de către manageri expatriaţi apar probleme de evaluare corectă. De obicei, angajaţii provenind din ţara-gazdă capătă calificative inferioare faţă de angajaţii expatriaţi.

O problemă de evaluare apare şi datorită diferenţelor de mentalitate existente între culturile individualiste şi cele colectiviste. În culturile colectiviste, controlul urmăreşte şi apreciază activitatea întregului grup, în timp ce în cadrul celor individualiste este urmărită activitatea individului, acesta fiind singurul responsabil. Conflictul poate apărea în momentul în care un manager expatriat, provenind dintr-o cultură individualistă, apreciază în mod pozitiv activitatea unui singur membru al unui grup provenind dintr-o cultură colectivistă.

47

Cu toate aceste diferenţe, procesul de evaluare a performanţelor angajaţilor se desfăşoară similar aproape în orice ţară. În afara evaluării periodice a activităţii, o evaluare obligatorie are loc în momentul angajării sau al promovării pe un alt post. Această evaluare se realizează, de obicei, pe baza scrisorilor de recomandare şi a CV-urilor, în cazul noilor angajaţi, sau a rapoartelor şefilor, în cazul celor ce urmează a fi promovaţi. Companiile multinaţionale au creat, însă, o serie de centre de evaluare, unde sunt aduşi candidaţii selectaţi pentru angajare şi angajaţii propuşi pentru promovare. Indiferent din ce ţară provin, programul acestor centre de evaluare este identic, constând dintr-o serie de simulări care urmăresc evaluarea capacităţilor profesionale şi manageriale. Aceste centre au început să ia amploare atât ca număr, cât şi ca dimensiuni, în urma constatării eficienţei acestora faţă de criteriile mult mai subiective ale unor referinţe sau interviuri.

48

CAPITOLUL III: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN COMPANIILE

MULTINAŢIONALE

Câştigarea unei poziţii de vârf pe o piaţă reprezintă un obiectiv strategic pentru majoritatea companiilor care penetrează pe acea piaţă. Una din condiţiile esenţiale în atingerea acestui obiectiv o reprezintă politica de personal, iar primul pas în cadrul acestei politici îl constituie recrutarea şi selectarea managerilor. Calitatea acestora este un factor important care poate duce la succesul sau la eşecul operaţiunii pe o piaţă străină. 3.1. Analiza posturilor şi planificarea necesarului de personal

O companie internaţională are posibilitatea de a selecta dintr-o gamă largă de solicitanţi. Primul pas al acestui proces îl constituie recrutarea acestora, mărimea efortului şi varietatea metodelor folosite pentru recrutare fiind determinate de procesul de planificare a necesarului de personal şi de cerinţele postului.

Pe de altă parte, recrutarea trebuie să aibă în vedere atragerea doar a candidaţilor calificaţi pentru fiecare post. Acest lucru implică o foarte clară şi completă definire a postului, realizată anterior prin ceea ce se numeşte analiza posturilor.

Modificarea necesarului de posturi apare în momentul unor schimbări în planurile şi strategia firmei. Deschiderea unei noi filiale implică în mod automat crearea unor posturi pentru acea filială. În funcţie de tipul de structură organizatorică adoptat de către companie se stabilesc departamentele şi posturile necesare pentru ca aceste departamente să devină operative. Acelaşi lucru se întâmplă în momentul achiziţiei unei alte companii sau al creării unei societăţi mixte. În această situaţie, compania trebuie să analizeze organizarea existentă şi să propună modificările necesare pentru realizarea viziunii strategice a companiei. Acest lucru presupune, de obicei, desfiinţarea unor posturi şi crearea altora noi. Decizia de modificare trebuie luată însă după o analiză atentă a situaţiei locale. Trebuie luate în calcul nu doar raţiunile economice, ci şi diferenţele culturale. De exemplu, pentru filialele din ţări în care gradul de acceptare al ierarhiilor este mic vor trebui create mai multe posturi pe acelaşi nivel ierarhic, în condiţiile în care numărul acestora este mult mai redus decât la filialele din ţări în care gradul de acceptare al ierarhiilor este mare.

Planificarea necesarului de posturi reprezintă una din sarcinile departamentului de resurse umane. Din acest motiv, este imperios necesară o colaborare strânsă între departamentul de resurse umane şi departamentul de planificare şi strategie ale companiei.

În cazul companiilor multinaţionale, planificarea necesarului de posturi revine în sarcina departamentului de resurse umane al companiei mamă, care trebuie să integreze activitatea filialei sau societăţii mixte în strategia de ansamblu a firmei.

Pasul următor, realizat de această dată la nivelul departamentelor de resurse umane ale filialelor, îl constituie analiza fiecărui post în parte. Această analiză reprezintă o cerinţă esenţială pentru asigurarea unei recrutări şi selectări eficiente. Întotdeauna, înainte de a începe să cauţi ceva, trebuie să ştii foarte bine ce cauţi.

Analiza postului constă în identificarea rolului acestuia în cadrul mecanismului organizaţiei şi a principalelor atribuţii ale sale. Cu alte cuvinte, ce trebuie făcut în cadrul acelui post şi cum trebuie făcut. Plecând de la acest lucru se stabilesc şi calităţile, aptitudinile şi competenţele pe care trebuie să le posede viitorul ocupant al postului.

49

Dacă rolul unui post şi atribuţiile sale sunt destul de uşor de stabilit, problema apare în momentul stabilirii calităţilor necesare ocupării postului. Pentru că în acest moment apar diferenţele culturale, lipsa de experienţă. Din acest motiv, analiza postului trebuie să fie realizată de către departamentul local. Aceleaşi atribuţii ale unui post pot necesita calităţi diferite în funcţie de particularităţile culturale. Pentru un post de manager de departament, de exemplu, al unei companii americane, la filiala din SUA se vor căuta aptitudini de încurajare a iniţiativei personale, în timp ce pentru filiala din America Latină a aceleiaşi companii americane vor trebui căutate aptitudini de leader de echipă.

O altă problemă care poate apărea în momentul analizei postului este distorsionarea artificială a postului. De multe ori există tendinţa în analiza sarcinilor pe care trebuie să le îndeplinească acel post, ca acestea să fie analizate separat, fără să fie corelate între ele. În acest fel, se pierde din vedere foarte uşor dinamica acelui post, imaginea sa de ansamblu. În acelaşi timp este însă foarte important ca această analiză să poată detecta şi aspectele mai puţin vizibile, consecinţele secundare pe care le poate avea postul analizat asupra activităţii companiei. În plus, analiza postului nu trebuie să se limiteze doar la cerinţele actuale ale postului ci, ţinând cont de dinamica crescândă a activităţilor firmei, trebuie să se axeze şi pe cerinţele viitoare ale acelui post. Rezultatele analizei vor fi folosite pentru proiectarea sau reproiectarea postului şi pentru legarea sa în relaţie cu celelalte posturi din cadrul firmei. Există o serie de tehnici de analiză care pot realiza acest lucru.

Tehnici şi metode de analiză a postului În ultimele două decenii s-a constatat o îmbogăţire şi diversificare a acestor tehnici,

evidenţiindu-se însă două abordări distincte. Pe de o parte, se realizează o analiză a postului orientată pe sarcinile acestuia, deci pe munca în sine, iar pe de altă parte, se realizează o analiză psihologică a postului orientată spre calităţile umane necesare pentru îndeplinirea sarcinilor acelui post. Practic, analiza orientată pe sarcini are drept rezultat descrierea postului, în timp ce analiza orientată pe persoană are ca rezultat specificarea persoanei.

Toate metodele de analiză a postului constau, de fapt, în obţinerea informaţiilor legate de acel post dintr-o gamă variată de surse. Pentru a se obţine însă un rezultat eficient, trebuie utilizate toate sursele. În acelaşi timp, nici o sursă nu trebuie utilizată independent de celelalte. În caz contrar, analiza va fi efectuată superficial, conţinând date insuficiente despre post, majoritatea acestora fiind obţinute printr-o simplă observare. Abordarea analizei poate porni de la o perspectivă foarte mecanicistă (deci obiectivă), până la una foarte subiectivă. Scopul ei principal însă, trebuie să fie strângerea unor date de bază referitoare la postul analizat prin identificarea sarcinilor componente şi obţinerea unor date specifice referitoare la ocupantul postului şi la rolul acestuia. În acest context, analiza trebuie să determine gradul de dificultate al îndeplinirii fiecărei sarcini componente, importanţa fiecărei sarcini, precum şi timpul optim necesar rezolvării acestora. Analistul postului poate obţine aceste informaţii prin observare, prin discuţii cu ocupantul postului sau cu şefii săi ierarhici ai acestuia.

Observarea. Metoda constă în întocmirea de către analist a unei liste cuprinzând toate aspectele importante sau critice observate în timpul exercitării sarcinilor postului de către ocupantul acestuia. Această observare poate fi realizată continuu sau periodic. Principala problemă a acestei metode o constituie limitarea observării la anumite categorii de posturi. Cu cât sarcinile unui post sunt mai complexe şi mai cerebrale, cu atât acestea sunt mai dificil de observat

Autodescrierea. Potrivit acestei metode, angajatul furnizează informaţiile privind sarcinile care îi revin. Pentru a fi eficientă, metoda presupune un grad foarte mare de implicare din partea salariaţilor. Aproape întotdeauna apare o tendinţă de exagerare a conţinutului sarcinilor şi a timpului necesar pentru rezolvarea acestora. Din acest motiv

50

trebuie însoţită întotdeauna de celelalte metode de analiză. În urma corelării tuturor informaţiilor se poate aprecia astfel şi gradul de realism al angajatului respectiv.

Interviul structurat. Această metodă presupune intervievarea angajaţilor de către analistul posturilor pe baza unei liste de întrebări clare legate de locul în cadrul organizaţiei, obiectivul principal al postului, îndatoririle şi responsabilităţile postului, contactele cu ceilalţi, mediul de lucru. Este o metodă care asigură obţinerea informaţiilor concrete necesare. În plus, poate asigura într-o măsură mai mare obiectivitatea răspunsurilor, acestea fiind oarecum îngrădite. Multe din întrebările interviului au răspunsuri multiple, din care angajatul trebuie să îl aleagă pe cel corespunzător postului său.

Tehnica incidentelor critice. Analiza postului urmăreşte determinarea unor asemenea incidente şi efectul pe care îl au asupra comportamentului angajaţilor. Ulterior, după identificarea acestor incidente, este o tehnică deosebit de utilă în procesul de selecţie, urmărindu-se reacţia candidaţilor în faţa unui astfel de incident. Este o metodă deosebit de importantă îndeosebi pentru companiile multinaţionale. Pentru acelaşi post, cu aceleaşi cerinţe, datorită diferenţelor culturale, pot apărea incidente diferite. Aceste incidente sunt incluse, de asemenea, în cadrul „asimilatoarelor culturale” folosite în cadrul programului de pregătire.

Analiza sarcinilor. În cadrul acestei metode, sarcinile fiecărui post sunt analizate separat şi ierarhizate. Ele sunt definite în termenii rezultatului final care va fi obţinut. Astfel, sunt stabilite standarde de performanţă şi condiţiile de realizare ale acestor standarde.

Analiza capacităţilor necesare. Această metodă urmăreşte o analiză a postului privit ca proces şi mai puţin o analiză din perspectiva conţinutului acestuia. Aceste aptitudini necesare au fost categorizate de către psihologi astfel: - aptitudini fizice; - aptitudini de memorare a faptelor şi a informaţiilor; - aptitudini de planificare şi prioritizare; - aptitudini de interpretare.

În ultima vreme au fost create o serie de programe de calculator care, în urma introducerii tuturor informaţiilor obţinute, realizează analiza postului, oferind în final o descriere corectă a postului, aptitudinile necesare persoanei care va ocupa postul şi care, în plus, pot indica şi cea mai potrivită tehnică de selectare, plecând de la aceste aptitudini necesare.

Un ultim aspect legat de analiza posturilor îl constituie dinamica acesteia. Rezultatele unei astfel de analize nu pot fi extrapolate prea mult din următoarele motive: - Timpul determină schimbări; activitatea unei companii fiind dinamică, schimbări

necesare în ceea ce privesc sarcinile din interiorul postului pot surveni destul de des; - Oamenii determină schimbări; sarcini ale aceluiaşi post pot fi realizate diferit; din

acest motiv sarcinile acestuia pot fi realizate cu o mare flexibilitate, sau, dimpotrivă, cu o mare rigiditate;

- Mediul determină schimbări; în cazul unor medii culturale diferite, sarcinile aceluiaşi post pot diferi considerabil. Dacă planificarea necesarului de posturi necesită o foarte bună colaborare a

departamentului de resurse umane cu departamentele de planificare şi strategie, analiza posturilor necesită o foarte bună colaborare cu managerii departamentelor operative. Din acest motiv, sistemul de comunicare între toate aceste departamente are un rol vital pentru eficienţa analizei şi, în consecinţă trebuie să fie foarte bine gândit.

51

Descrierea persoanei În urma analizei postului, se impune trasarea profilului persoanei ideale pentru a

ocupa acest post. Acest profil va trebui să cuprindă toate cunoştinţele, aptitudinile, atributele şi abilităţile de care trebuie să dea dovadă ocupantul ideal.

În cele mai multe cazuri, în realizarea profilului se pleacă de la analiza şi descrierea postului. În practica firmelor există însă şi o altă abordare: mai întâi este creat profilul unei persoane ideale, după care se creează postul. Această abordare, din ce în ce mai folosită, se datorează rapidelor schimbări care se produc la ora actuală în mediul de acţiune al companiilor.

Schimbările care au loc în strategiile firmelor impun schimbări şi în ceea ce priveşte calităţile persoanelor cerute pentru anumite posturi. De exemplu, schimbările care s-au produs în anii '80-'90 în strategiile companiilor europene prin trecerea de la strategiile de reducere a costurilor la strategii de creştere a calităţii au dus şi la schimbarea cerinţelor pentru ocupanţii posturilor de manageri. R.Evenden constata că în această perioadă calităţile cerute pentru un manager s-au deplasat dinspre aptitudinile tehnice înspre dorinţa de a experimenta, capacitatea de a-şi recunoaşte greşelile, de a fi deschis, de a încuraja ideile novatoare. Cu cât modificările strategiilor sunt mai mari, cu atât va creşte şi numărul nivelelor ierarhice afectate de aceste schimbări.

Pe de altă parte, un alt element care stă la baza alcătuirii acestor profile îl constituie politica promovată de firmă şi cultura organizaţională a acesteia. Din acest motiv, orice achiziţie sau fuziune de firme are drept rezultat şi o modificare a acestor profile.

De multe ori, această dinamică a schimbărilor descurajează firmele în a mai continua realizarea acestor profile. Ele stau însă la baza unei selecţii eficiente şi, de asemenea, la baza realizării unor programe de pregătire care să aibă drept rezultat oameni pregătiţi conform viziunii companiei.

De obicei, realizarea profilelor ideale apare în sarcina departamentului de resurse umane. Această practică s-a dovedit însă în multe cazuri ineficientă. Aceste profile pot fi realizate cel mai bine de către cei care lucrează pe un asemenea post sau de către superiorii lor imediaţi pe scara ierarhică. Aici poate apărea însă problema subiectivismului acestora şi tendinţei de a-şi realiza propriul profil în locul profilului ideal (foarte puţini sunt cei care pot să îşi recunoască deschis lipsurile). Din acest motiv se recomandă realizarea acestor profile de către oameni care cunosc efectiv în ce constă postul respectiv, dar care nu sunt implicaţi în activitatea firmei. Pentru a fi însă eficienţi. aceştia trebuie fie să provină din acelaşi mediu cultural cu cel în care acţionează firma, fie să îl cunoască foarte bine.

Planificarea resurselor umane Procesul de planificare a resurselor umane reprezintă o activitate complexă de analiză

a necesarului de resurse umane şi de identificare a surselor de resurse umane. Odată stabilit necesarul de posturi şi conţinutul fiecărui post, firma trebuie să se asigure că va găsi şi oamenii potriviţi acestor posturi. Rezultatul acestei activităţi îl reprezintă elaborarea unui program pentru asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi disponibili la momentul potrivit şi la locul potrivit.

După cum se poate constata din Figura 3.1, complexitatea relaţiilor existente între planificarea resurselor umane şi planificarea organizaţională demonstrează rolul şi necesitatea unei planificări eficiente a resurselor umane.

Având în vedere complexitatea raporturilor existente între planificarea resurselor umane şi planificarea organizaţională, putem afirma că orice plan de resurse umane, pentru a fi eficient, trebuie să derive din celelalte planuri pe termen lung ale organizaţiei, acestea constituind baza desfăşurării tuturor activităţilor.

52

Adesea însă, planificarea resurselor umane este izolată de planificarea organizaţională. O eroare comună a responsabililor cu planificarea resurselor umane o constituie concentrarea acestora pe necesităţile de personal pe termen scurt, planurile pe termen lung fiind ignorate. O abordare neintegrată a politicii de personal conduce, aproape întotdeauna, la surprize care îi obligă pe cei din departamentul de resurse umane să se confrunte cu dificultăţi pe termen scurt sau cu apariţia unor situaţii de personal nedorite.

Pentru evitarea apariţiei unor astfel de probleme, numeroşi specialişti în domeniu sugerează managerilor de personal următoarele: - să se asigure că toate programele de personal, care reprezintă concretizarea

previziunilor de resurse umane, satisfac necesităţile organizaţiei; - să observe dacă realizarea planului de resurse umane este în concordanţă cu strategia

firmei; - să identifice implicaţiile planului de afaceri al firmei asupra resurselor umane, ceea ce

presupune familiarizarea managerilor de resurse umane cu planificarea strategică a companiei;

- să transforme obiectivele afacerii în obiective de personal, asigurând astfel un fundament pentru planificarea strategică în domeniul resurselor umane;

- să dispună în permanenţă de informaţii legate de performanţele personalului. Prin urmare, procesul de planificare a resurselor umane este un proces continuu,

dinamic, care trebuie evaluat permanent pe măsură ce condiţiile interne sau externe se modifică.

Figura 3.1: Raportul dintre planificarea resurselor umane şi planificarea organizaţională

53

3.2. Procesul de recrutare şi selecţie

Metodele de recrutare folosite sunt multiple şi pot fi împărţite în două categorii, formale şi informale, în funcţie de canalele folosite pentru distribuirea informaţiilor despre postul respectiv. De exemplu, afişarea posturilor vacante, publicarea acestora în presă, recrutarea din campusurile universitare reprezintă metode formale, în timp ce persoanele recomandate de către angajaţi sunt recrutate informal. Alegerea celei mai bune metode de recrutare depinde însă de circumstanţele de moment, de cerinţele postului, şi nu în ultimul rând, de experienţa companiei şi a celor care realizează recrutarea.

Metodele şi tehnicile de recrutare şi selectare Afişarea posturilor. Prin această metodă, recrutarea se adresează celor din interiorul

firmei, fie prin afişarea posturilor vacante în locuri centrale, fie prin publicarea acestora în publicaţiile interne pentru angajaţi. În mod normal un asemenea anunţ cuprinde tipul postului, salariul şi calificările necesare. Din experienţa acumulată până în prezent s-a constatat că, pentru a fi eficientă această metodă, aceste anunţuri ar trebui să includă: - afişarea promovărilor şi a transferurilor; - anunţul să aibă o dată limită de înscrieri, dincolo de care începe selecţia din exterior; - condiţiile de eligibilitate; - standardele specifice; - cerinţa ca solicitanţii să prezinte calificările lor şi motivele pentru care solicită un

transfer sau o promovare. Ca eficienţă, un asemenea anunţ trebuie deci să cuprindă toate elementele care să ducă

la evitarea înscrierii pentru selecţie a unor candidaţi necalificaţi pentru posturile respective. Anunţul în presă. Aceasta este una din cele mai utilizate metode în prezent. Studiile

realizate în ceea ce priveşte eficienţa ei demonstrează însă că este una din cel mai puţin recomandabile metode. Un motiv ar fi acela că într-un anunţ în presă nu poţi include toate informaţiile despre acel post. Pe de altă parte, citind acest anunţ în presă, oricât de detaliat ar fi acesta, potenţialii candidaţi sunt atraşi de către imaginea firmei. Cu cât aceasta este mai cunoscută, cu atât va avea mai multe şanse de a recruta candidaţi de valoare. În concluzie, această metodă nu poate fi recomandată decât firmelor cu o puternică imagine pe piaţă.

Recrutarea din campusurile universitare. Aceasta reprezintă o treia metodă de recrutare, folosită atât de companiile publice cât şi de cele private. Această activitate este coordonată de obicei de către universităţi. Companiile interesate trimit recrutori pentru un prim interviu cu studenţii interesaţi. În urma acestui interviu, studenţii selectaţi sunt invitaţi pentru a lua un prim contact cu firma. Ei pot fi deja angajaţi de către aceste firme, în urma unor programe comune realizate împreună cu universităţile din care fac parte aceşti studenţi. Aceste programe permit studenţilor fie să lucreze cu o jumătate de normă, fie să lucreze cu normă întreagă o anumită perioadă a anului. Aceste programe reuşesc, pe de o parte să realizeze o completare a pregătirii teoretice cu o pregătire practică realizată chiar la viitorul loc de muncă, iar pe de altă parte permit firmelor să-şi pregătească viitorii specialişti chiar de pe băncile universităţilor.

O a patra metodă de recrutare o constituie recrutarea prin intermediul agenţiilor de plasare a forţei de muncă. Aceste agenţii sunt fie agenţiile de stat, unde conform tuturor legislaţiilor şomerii trebuie să fie înregistraţi înainte de a putea primi ajutorul de şomaj, fie agenţii particulare. Acestea din urmă se găsesc de obicei în marile oraşe, uneori fiind denumite şi „vânători de manageri” (engl. head hunters). Denumirea se datorează faptului că aceste agenţii s-au concentrat doar pe recrutarea de candidaţi pentru posturi de manageri, venitul lor constând, de obicei, dintr-un procent din salariul viitorului manager, procent plătit

54

fie de către compania care îl va angaja, fie de către cel în cauză. Nivelul acestor procente sau taxe percepute de către agenţiile particulare, este fixat de obicei prin lege.

Recomandările angajaţilor. Multe companii îşi implică proprii angajaţi în procesul de recrutare. Această metodă poate fi informală sau se poate realiza pe baza unui plan, a unui ghid care trebuie urmat. Pentru fiecare nou angajat în firmă, cel care l-a recomandat poate primi o bonificaţie sau o primă. Principalul dezavantaj al acestei metode îl constituie faptul că tendinţa angajaţilor, normală de altfel, este de a-şi recomanda doar rudele sau prietenii apropiaţi.

Un aspect important al recrutării îl constituie însă echipa de recrutare. Aceştia reprezintă primul contact al candidatului cu firma. În firmele mari şi mijlocii există un birou de angajări în cadrul departamentului de resurse umane, birou care are un personal specializat în recrutări şi interviuri realizate atât la sediul firmei cât şi în afara acestuia. Dacă acest personal va trata solicitanţii în mod indiferent sau chiar grosolan, impresia acestora despre firmă şi relaţiile din cadrul ei va fi foarte negativă, în acest fel putându-se pierde solicitanţi de valoare. Aptitudinile de comunicare şi de relaţii interumane sunt cruciale pentru aceşti angajaţi.

O dată încheiată recrutarea, începe procesul de selecţie. Un proces de selecţie obiectiv ar trebui să aibă ca rezultat alegerea celui mai bun candidat, iar pentru ca această selecţie să fie cât mai obiectivă, foarte importante sunt criteriile de selectare.

În trecut, avându-se în vedere faptul că selectarea managerilor se făcea numai din rândul celor din ţara mamă, iar companiile aveau o politică exclusiv etnocentrică, criteriile de selecţie erau aceleaşi ca şi pentru un manager intern. Cu siguranţă, toate calităţile unui bun manager pe plan local trebuie să se regăsească în managerul internaţional. Specificul internaţional cere însă şi alte atribute suplimentare, esenţiale în succesul unei misiuni în străinătate. Lipsa acestor atribute a dus la un mare număr de eşecuri.

Pentru a analiza cauza acestor eşecuri, R. Tung a pornit de la mecanismul selectării şi pregătirii viitorilor manageri, în studiul său analizând 80 de companii multinaţionale americane. În prima etapă a grupat variabilele care pot asigura succesul unui manager internaţional în patru mari categorii: competenţa tehnică, aptitudinile relaţionale, variabilele de mediu şi situaţia familială, identificând 18 criterii de selecţie. În acelaşi timp, Tung a realizat o clasificare a posturilor în alte patru categorii: manager general, şef de departament, specialist tehnic şi personal operativ. Umătorul pas l-a constituit intervievarea vicepreşedinţilor cu problemele internaţionale. Aceştia au fost rugaţi să indice care din cele 18 criterii au fost „folosite şi foarte importante”, „folosite, dar mai puţin importante” sau „nefolosite”, pentru fiecare din cele patru categorii de posturi. Câteva criterii, precum maturitatea şi stabilitatea emoţională şi cunoştinţele tehnice au fost folosite şi considerate foarte importante pentru toate cele patru categorii de posturi. Totuşi, în mod evident, a reieşit că pentru fiecare categorie un anumit criteriu are o importanţă mai mare sau mai mică. De exemplu, aptitudinile de comunicare au o importanţă mai mică pentru posturile tehnice decât pentru managerul general. Cu toate diferenţele evidente existente între operaţiunile interne şi cele internaţionale, un mare număr al celor intervievaţi au răspuns totuşi că au folosit aceleaşi criterii de selecţie pentru managerii generali, şefii de departamente şi lucrătorii operativi ca şi cele folosite pentru aceste posturi în ţară.

O a doua cercetare importantă în domeniu a fost realizată tot în Statele Unite de către M. Mendenhall şi G. Oddou În urma studiilor efectuate la o serie de companii multinaţionale, aceştia au ajuns la concluzia că în domeniul selectării managerilor internaţionali apar două probleme interdependente. Mai exact, prima problemă o constituie înţelegerea eronată a variabilelor de care depinde acţiunea unui manager internaţional, fapt care duce la a doua problemă, respectiv la folosirea unor metode inadecvate de selecţie şi de pregătire. În încercarea de a rezolva aceste probleme, cei doi cercetători iau în considerare patru

55

dimensiuni cheie în procesul de adaptare al expatriaţilor: orientarea spre sine, orientarea spre ceilalţi, percepţia şi duritatea contactului cu o cultură diferită.

Orientarea spre sine se referă la capacitatea şi la activităţile menite să ducă la o întărire a încrederii în sine într-un mediu cultural diferit. Această dimensiune are la rândul trei subfactori: (1) substituţia metodelor de reîmprospătare a forţelor, (2) reducerea stresului şi (3) competenţa tehnică. Substituţia metodelor implică înlocuirea activităţilor culturale, de recreere, de acasă, cu cele din noul mediu. Reducerea stresului se referă la nevoia de a se angaja temporar în activităţi diverse (hobbiuri, de exemplu) care să îi permită o adaptare gradată în timp ce ultimul subfactor se referă la încrederea pe care o are managerul în propriile cunoştinţe tehnice.

Orientarea spre ceilalţi implică capacitatea şi activităţile care să întărească abilitatea managerului de a interacţiona efectiv şi eficient cu cei din ţara gazdă. În cadrul acestei dimensiuni apar doi subfactori: dezvoltarea relaţiilor şi dorinţa de comunicare

Dimensiunea perceptuală se referă la capacitatea managerului de a înţelege de ce localnicii acţionează în felul în care o fac. Această abilitate este foarte importantă deoarece are ca rezultat o reducere a stresului provocat de nesiguranţa relaţiilor interpersonale prin posibilitatea prevederii acţiunii viitoare a managerului localnic.

Duritatea contactului cu o cultură diferită. Această dimensiune arată faptul că gradul de adaptare al managerilor depinde de ţara în care îşi vor desfăşura misiunea. Cu cât diferenţele culturale sunt mai mari, cu atât va fi mai dificilă adaptarea.

Cea de-a treia cercetare care trebuie amintită aici este cea realizată în 1990 de un alt cercetător american, S. Ronen, care încorporează dimensiunile identificate de către cele două cercetări anterioare. Ronen ia în considerare cinci categorii ale atributelor de succes ale unui manager internaţional. În Tabelul 3.1 se pot observa aceste cinci categorii împreună cu aspectele lor specifice.

Tabelul 3.1: Clasificarea atributelor de succes ale unui manager internaţional Factorii care ţin de natura postului

Aptitudinile tehnice Cunoaşterea operaţiunilor companiei mamă şi cele ale filialei Aptitudinile manageriale Competenţa administrativă

Factorii relaţionali Toleranţa Flexibilitatea Capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori Empatia culturală Aptitudinile de relaţii interpersonale

Factorii motivaţionali

Încrederea în misiune Misiunea face parte din carieră Interesul într-o experienţă internaţională Interesul în specificul culturii ţării-gazdă Dorinţa de a cunoaşte noi aspecte de comportament şi atitudine

Situaţia familială Dorinţa soţiei de a locui în străinătate Capacitatea de adaptare a soţiei Stabilitatea mariajului

Aptitudinile lingvistice

Cunoaşterea limbii ţării gazdă Comunicarea nonverbală.

56

Există multe opinii care privesc o gamă largă de atribute considerate necesare unui manager internaţional. În funcţie de experienţa internaţională a companiei, aceasta poate stabili de la un număr de 5-6 criterii de selecţie până la câteva zeci. 3.3. Pregătirea managerilor internaţionali

Cu toată atenţia şi timpul acordat unei selecţii cât mai eficiente a managerilor internaţionali, realitatea a demonstrat că între 30 şi 50% dintre aceştia nu au răspuns aşteptărilor. În afara costurilor implicate de înlocuirea acestora, compania poate pierde mult mai mult: contracte, desfiinţarea societăţii mixte, răcirea relaţiilor cu guvernul ţării gazdă.

Principala cauză a acestor eşecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei sale la noul mediu de viaţă şi de muncă. Acest lucru se datorează modului superficial în care sunt privite multiplele relaţii care apar între ţara gazdă şi ţara mamă, relaţii care ar trebui să se bucure de o atenţie deosebită, atât în procesul de selecţie, cât mai ales în cel de pregătire al managerilor.

În ultimii ani au fost realizate modele teoretice care încearcă să explice factorii care influenţează gradul de adaptare la mediul extern. Un astfel de model a fost realizat în 1991 de către un grup de trei cercetători în domeniul resurselor umane. Acest model surprinde două etape în procesul de adaptare: o primă etapă de adaptare înaintea plecării şi o a doua etapă, de adaptare la faţa locului, în ţara gazdă.

În cadrul primei etape sunt relevate două categorii de factori: cei care ţin de individ şi cei care ţin de organizaţie. Factorii care ţin de organizaţie sunt mecanismele şi criteriile de selectare, a căror importanţă am subliniat-o mai sus. Dar, aşa cum arătam, o selecţie bună nu este suficientă pentru a asigura succesul, datorită factorilor individuali care intervin. Un prim factor individual important îl constituie pregătirea care are loc înaintea plecării. Aceasta are rolul de a reduce şocul cultural pe care îl pot avea managerul şi familia acestuia în momentul în care ajung în ţara gazdă. Cu cât diferenţele culturale dintre ţara mamă şi ţara gazdă sunt mai mari, cu atât durata şi importanţa unui asemenea program este mai mare. În general, aceste programe îmbracă forma unor seminarii sau workshopuri interculturale, în cadrul cărora se prezintă informaţii de interes practic despre ţara respectivă: sistemul de asigurări, sistemul de învăţământ, sistemele de transport, poştă şi telecomunicaţii, reţelele de magazine etc. De asemenea, aceste programe pot include şi cursuri de învăţare a limbii ţării respective.

Cel de-al doilea factor individual îl reprezintă experienţa anterioară. Dacă managerul respectiv a mai avut contacte cu ţara respectivă sau a cu un mediu cultural asemănător, adaptarea sa se va produce într-un timp mult mai scurt.

În ţara gazdă, intervin o serie de noi factori în procesul adaptării. Unul din aceşti factori îl reprezintă situaţiile critice care pot apărea şi care trebuie tratate într-o manieră pozitivă, contactul cu cetăţenii ţării gazdă precum şi perceperea şi evaluarea corectă a valorilor şi normelor culturale din ţara gazdă. Un al doilea factor îl reprezintă postul, respectiv poziţia sa clară în cadrul echipei de management, autoritatea pe care o deţine în luarea deciziilor precum şi conflictele care pot apărea. Al treilea factor îl constituie cultura organizaţiei locale şi cât de uşoară este adaptarea la aceasta. A patra categorie de factori se referă la factorii din afara organizaţiei, mai exact la cât de mari sunt diferenţele culturale şi care este gradul de adaptabilitate la acestea al managerului şi al familiei sale. Cel de-al cincilea şi ultimul factor identificat în cadrul acestui model îl reprezintă factorul de socializare şi se referă la abilitatea managerului de a stabili o tactică eficientă de socializare şi de a înţelege exact ce se întâmplă şi care este rolul fiecăruia în organizaţie.

Din acest model se poate observa necesitatea a cel puţin două etape ale procesului de pregătire al viitorului manager internaţional: o primă etapă de pregătire înaintea plecării, în

57

care trebuie inclus atât managerul cât şi soţia acestuia şi o a doua etapă de pregătire la faţa locului, în ţara gazdă. Cea de-a treia etapă, care nu reiese din modelul prezentat, dar căreia practica i-a dovedit importanţa o constituie pregătirea pentru reîntoarcerea în ţara mamă. Acest moment al reîntoarcerii, datorită schimbărilor care au avut loc între timp, poate fi la fel de şocantă pentru expatriat ca şi momentul contactului cu noua cultură. În plus, imaginea sa în cadrul companiei este acum diferită.

Tipurile de programe de pregătire Pentru ca un program de pregătire să fie eficient, primul pas în realizarea lui trebuie să

îl reprezinte determinarea clară a atributelor care îi lipsesc viitorului manager şi care trebuie dobândite de către acesta în cadrul programului de pregătire. Acest lucru se poate realiza încă din faza de selecţie, prin testele şi interviurile la care este supus candidatul, sau se poate realiza ulterior selectării acestuia. În studiul realizat asupra mai multor companii din S.U.A., Europa şi Japonia, Rosalie Tung a descoperit că se folosesc şase categorii mari de programe de pregătire: 1. Prezentări ale mediului, folosite doar pentru a da informaţii generale despre

geografie, climat, condiţii de cazare, şcolarizare; 2. Programe de orientare culturală, realizate în scopul familiarizării cu instituţiile

culturale şi cu sistemul de valori al ţării gazdă; 3. Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situaţii în care s-ar

putea afla intrând în contact cu o altă cultură; 4. Programe de învăţare a limbii; 5. Programe destinate dezvoltării flexibilităţii în atitudini; 6. Programe de experimentare practică, realizate prin trimiterea managerilor în ţara

gazdă pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo. Este recunoscut faptul că limba engleză a devenit o limbă de lucru în afaceri pe plan

mondial. Acest fapt are avantajele sale pentru nativii de limbă engleză, dar, în acelaşi timp are şi mari dezavantaje, datorită faptului că aceşti nativi au considerat că nu mai au nevoie de cunoaşterea unor limbi străine pentru că se pot descurca oriunde cu limba engleză. Necunoaşterea limbii ţării gazdă are două mari dezavantaje pentru managerul expatriat: dificultatea comunicării şi posibilitatea pierderii unor informaţii importante privind reglementările ţării gazdă, economia şi piaţa acesteia, informaţii de ultimă oră care apar în limba ţării gazdă. Pe de altă parte, cunoaşterea limbii uşurează foarte mult integrarea în viaţa socială a managerului şi a familiei acestuia.

În ceea ce priveşte modalitatea de pregătire, majoritatea companiilor preferă cursurile de limbi străine organizate de instituţii specializate şi mai puţin o pregătire în cadrul firmei, care ar fi foarte costisitoare. Cunoaşterea limbii ţării gazdă nu este însă suficientă pentru o integrare efectivă şi mai ales eficientă. O mare importanţă o are orientarea culturală şi asimilarea caracteristicilor culturale ale ţării gazdă. Sunt nenumărate cazurile de eşec, mai ales acolo unde diferenţele culturale sunt foarte mari. Aceste programe de pregătire culturală cunosc însă o mare varietate de forme, de la o prezentare generală a elementelor care definesc o anumită cultură până la o prezentare de amănunt şi simularea unor situaţii concrete. Cercetările efectuate până în prezent sugerează realizarea unor programe care să îmbine partea documentară cu metodele active.

Există în prezent o serie de programe de pregătire standard. Acest tip de programe nu pune accent pe însuşirea unor aspecte concrete privind anumite particularităţi culturale, ci sunt programe care urmăresc doar dezvoltarea abilităţilor cerute unui manager internaţional. Mai exact, programele standard oferă o metodologie de adaptare, prin prezentarea diverselor stiluri manageriale, prezentarea comparată a unor aspecte culturale şi prin prezentarea unor

58

modalităţi de învăţare a unei limbi străine. În general, acest tip de programe este oferit sub forma unor module de către o serie de cursuri postuniversitare, de tip MBA, de exemplu.

Cele mai frecvente programe utilizate de companiile multinaţionale sunt aşa-numitele programe „la comandă”. Acestea sunt realizate astfel încât să corespundă specificului unei anumite ţări sau regiuni. Materialele necesare unui astfel de program sunt obţinute atât de la expatriaţii întorşi de acolo, cât şi de la managerii locali şi sunt oferite spre studiu viitorilor expatriaţi. Adiţional acestor informaţii, programul de pregătire poate cuprinde şi o etapă de familiarizare sistematică cu ţara gazdă prin organizarea unor întâlniri cu oficialităţi guvernamentale, discuţii cu managerii locali şi cu personalul din ţara gazdă. De asemenea, programul include cursuri de învăţare a limbii şi cursuri de adaptare a stilului managerial şi de dezvoltare a aptitudinilor necesare în cadrul acelui mediu cultural specific.

Cel mai complex şi eficient program de pregătire din cadrul acestei categorii îl constituie aşa-numitul asimilator cultural. Această metodă îi prezintă viitorului manager o situaţie (un incident) cu mai multe variante de interpretare, din care trebuie să aleagă. Dacă interpretarea a fost corectă se trece la episodul următor. În caz contrar i se cere să recitească episodul. Realizarea unui asemenea program nu este însă deloc uşoară. Una din principalele probleme este de a decide ce anume este important dintr-o anumită cultură şi trebuie inclus. Pentru a putea fi interpretat ca un incident critic, o situaţie trebuie să îndeplinească cel puţin una din următoarele condiţii: - Situaţia să presupună interacţiunea între un străin şi un localnic. - Situaţia să poată da naştere la mai multe interpretări din partea străinului. - Situaţia să poată fi interpretată corect pe baza cunoştinţelor despre cultură deja

dobândite. - Situaţia să fie relevantă pentru cerinţele misiunii respective.

Aceste incidente simulate sunt create fie cu ajutorul expatriaţilor întorşi din ţara gazdă, fie cu ajutorul unor localnici ai ţării gazdă. Situaţiile respective pot apărea ca fiind plăcute, neplăcute sau de neînţeles pentru viitorii expatriaţi.

Pentru a fi siguri de eficienţa unui astfel de program, acesta trebuie să fie validat înainte de utilizarea sa. Acest lucru se face prin apelarea la un grup eşantion din ţara gazdă căruia îi sunt puse la dispoziţie scenariile programului, membrii grupului fiind rugaţi să aleagă alternativa cea mai potrivită. Dacă un procent mare al acestui eşantion stabileşte că numai una din alternativele propuse este potrivită, scenariul poate fi folosit. Dacă mai multe alternative au un suport puternic, scenariul fie este revizuit până când se ajunge la o soluţie unică, fie este abandonat. În paralel cu acest lucru, grupul este invitat să îşi exprime opinia şi în privinţa importanţei şi impactului fiecărui episod propus în scenariu, urmând a se renunţa la acele episoade considerate mai puţin importante din punct de vedere al impactului. Toate episoadele considerate importante şi având o soluţie unică sunt integrate în program într-o succesiune care grupează aspectele culturale similare, începând de la scenariile simple şi ajungând până la cele mai complexe.

Marele dezavantaj al unui astfel de asimilator îl reprezintă costul său foarte ridicat, în realizarea sa fiind implicat un număr foarte mare de persoane şi necesitând un număr mare de ore pentru realizarea sa. Acest cost este însă amortizat destul de repede, datorită faptului că programul nu trebuie modificat de la un an la altul. În general, acest tip de program este realizat de firme specializate (de cele mai multe ori, organizaţii non-guvernamentale), care le oferă companiilor multinaţionale interesate. Utilizarea sa este recomandată în cazul expatrierii pe perioade mai lungi de timp (de regulă, peste 1 an) şi pentru cazurile în care diferenţele culturale între ţara mamă şi ţara gazdă sunt foarte mari.

Cerinţele pentru diferitele posturi nefiind aceleaşi, trebuie să difere şi programele de pregătire. Problema care se pune este însă cât de mult trebuie accentuate aceste programe. R. Tung pleacă de la ideea că există doi factori fundamentali, gradul de interacţiune cu o altă

59

cultură şi similaritatea între cultura ţării mamă şi cea a ţării gazdă, de care depind conţinutul şi rigurozitatea unui program de pregătire. În aceste condiţii, folosind o diagramă, situaţia s-ar prezenta astfel:

Figura 3.2: Diagrama cerinţelor de pregătire pentru expatriaţi

Conţinut scăzut şi rigoare ridicată

Conţinut şi rigoare ridicate Gradul de interacţiune

(Rigoarea programului) Conţinut şi rigoare scăzute Conţinut ridicat şi rigoare scăzută

Diferenţele culturale (Conţinutul programului)

Acest model contribuie la realizarea programelor de pregătire doar în ceea ce priveşte conţinutul acestora, mai exact în ce situaţii trebuie accentuată pregătirea culturală şi în ce situaţii trebuie accentuată pregătirea de specialitate; el nu poate fi însă folosit pentru alegerea celor mai potrivite metode de pregătire şi nici nu specifică ce înseamnă rigoare ridicată sau scăzută.

Un model ulterior realizat de către Mendenhall şi Oddou vine să completeze modelul lui Tung. Plecând de la aceeaşi idee, aceştia propun şi o clasificare a metodelor de pregătire pe trei nivele, fiecare nivel corespunzând unui grad mic, mediu sau mare de rigurozitate. Primul grup de metode numit pregătire informaţională, corespunde nivelului cel mai scăzut de rigoare, este recomandat în situaţia în care interacţiunea nu va fi deosebit de mare şi cuprinde metodele de informare culturală prin intermediul lecturilor, a materialelor video, audio şi a filmelor. Potrivit acestui model un asemenea program de pregătire ar trebui dura cel mult o săptămână.

Cel de-al doilea grup de metode, numit pregătire afectivă, corespunde nivelului mediu de rigurozitate şi cuprinde metode de pregătire ce utilizează studii de caz sau diverse incidente critice. Acest grup este recomandat dacă perioada de interacţiune nu depăşeşte 12 luni, durata de pregătire fiind de cel mult patru săptămâni.

În cazul în care managerul va intra pentru o perioadă mai îndelungată în contact cu o cultură foarte diferită de cea proprie, atunci se recomandă folosirea celui de-al treilea grup de metode, numit pregătire în profunzime. Acesta foloseşte experimente practice, simulări, realizate în centre speciale de pregătire. Acestea sunt metodele cu cel mai ridicat grad de rigurozitate.

Dacă diferenţele culturale sunt mari, în lipsa unei pregătiri culturale adecvate, managerul va fi înclinat spre respectarea normelor propriei culturi, executând deciziile primite de la centru potrivit acestor norme.

În cadrul programelor de pregătire pentru managerii din ţările gazdă sau din ţări terţe, un element foarte important îl reprezintă prezentarea strategiei de ansamblu a companiei, pentru ca aceştia să îşi înţeleagă foarte bine locul şi rolul pe care îl au în cadrul acesteia. În acest fel vor fi evitate situaţiile în care o decizie primită de la centru şi care pare total nerezonabilă economic pentru filială să nu fie executată corespunzător deşi ea ar aduce câştiguri mari pe ansamblul companiei.

Un alt capitol în cadrul pregătiri este axat pe dobândirea cunoştinţelor tehnice care lipsesc în ţara gazdă, şi se realizează de obicei la sediul filialei. Există însă destul de multe situaţii în care pregătirea are loc la sediul firmei mamă. Un caz deosebit îl reprezintă firma MacDonalds, care a creat în acest scop o universitate în adevăratul sens al cuvântului, în care se învaţă în şapte limbi şi are un număr semnificativ de studenţi sosiţi din toate ţările în care această firmă are restaurante. Ceea ce se învaţă aici sunt, pe de o parte, cerinţele de calitate ale firmei, dar în acelaşi timp li se dezvoltă şi aptitudinile manageriale.

60

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale reprezintă de fapt cel de-al doilea obiectiv al pregătirii managerilor din ţările gazdă.

Un lucru care trebuie însă evitat îl reprezintă încercarea de a exporta programele de pregătire din ţara mamă fără a ţine cont că acestea trebuie în primul rând adaptate specificului cultural al ţării gazdă. Cei din conducerile companiilor multinaţionale, care recunosc importanţa pregătirii dar iau asemenea decizii sunt primii care ar trebui să urmeze aceste programe de pregătire. 3.4. Motivarea personalului

Pentru a-şi atinge scopurile propuse, orice companie trebuie să îşi planifice şi să îşi organizeze foarte bine activitatea, activitate pe care o desfăşoară prin intermediul unor angajaţi selectaţi şi pregătiţi cu foarte mare grijă. Oricât de bine ar fi însă, organizată activitatea şi oricât de buni ar fi angajaţii acesteia, rezultatul poate fi negativ în lipsa unei motivări adecvate a acestora.

Spre deosebire de maşini, oamenii nu lucrează în mod automat, iar pentru a lucra eficient au nevoie de o anumită motivaţie. Kamal Fatehi defineşte motivarea ca fiind „procesul prin care comportamentul uman este mobilizat pentru atingerea anumitor scopuri, care, la rândul lor, vor satisface anumite nevoi individuale sau organizaţionale”. După cum se poate observa, ceea ce motivează o persoană este o anumită nevoie care trebuie satisfăcută.

Toate teoriile motivaţionale pleacă de la premisa că în orice moment al vieţii, omul se află într-o stare de insatisfacţie, stare care în mediul organizaţional se manifestă prin absenteism, o calitate slabă a muncii, accidente. Toate aceste consecinţe au un efect negativ asupra atingerii scopurilor propuse. Având în vedere acest lucru, compania, fie prin managerii săi, fie prin departamentul de resurse umane trebuie să urmărească în permanenţă starea de spirit a angajaţilor şi să găsească căile potrivite de satisfacere a nevoilor acestora. Însăşi necesitatea motivării pleacă de la o insatisfacţie: cea a managerilor faţă de rezultatele obţinute de angajaţi.

Satisfacerea nevoilor – bază a motivării Satisfacerea nevoilor presupune un întreg lanţ care porneşte odată cu apariţia acestora.

Nevoia trezeşte o dorinţă ce dă naştere unor tensiuni. Aceste tensiuni impun acţiunea prin care nevoia va fi satisfăcută. Sarcina managerilor este de a sesiza aceste tensiuni şi a direcţiona acţiunea angajaţilor. Un asemenea angajat care, să presupunem, are nevoie de o maşină, o poate obţine ca bonus din partea firmei pentru realizările sale, o poate fura sau o poate câştiga la jocuri de noroc. Deci, îşi poate satisface această nevoie acţionând în trei moduri. Dacă o va fura ar putea fi prins şi condamnat şi atunci compania va rămâne fără acest angajat. Dacă nu va fi prins, el va fi încurajat de acest succes, iar acţiunile sale viitoare ar putea fi orientate spre această nouă modalitate de a-şi satisface nevoile, compania trecând pe un plan secundar. Dacă va încerca să o câştige, atunci timpul şi preocupările sale vor fi orientate spre diversele jocuri care i-ar putea oferi acestă maşină, munca la companie trecând din nou pe un loc secundar. În concluzie, managerul, promiţându-i acea maşină ca bonus pentru realizările sale, îi va satisface nevoia, direcţionându-i în acelaşi timp acţiunea către realizarea obiectivelor companiei.

Problematica nevoilor umane este însă mult mai complexă. Un om nu are doar o singură nevoie. În acelaşi timp, el poate resimţi nevoi fiziologice, precum foamea sau confortul personal, dar şi o serie de nevoi psihologice, de relaxare, de exemplu. De cele mai multe ori îi este dificil lui însuşi să-şi facă o ierarhizare a acestor nevoi, pe care să o satisfacă prima şi care din ele îi va produce cea mai mare satisfacţie. Din acest motiv sarcina celui care

61

trebuie să îl motiveze devine mult mai complicată decât părea la început, el trebuind să intuiască această ierarhie.

Analizând mai profund acest lanţ al nevoii se constată că el face parte dintr-un ciclu. Mai exact, o nevoie satisfăcută dă naştere unei alte nevoi care va relua lanţul. Această nouă nevoie poate porni din satisfacerea primei nevoi sau poate fi total independentă de aceasta, putând face parte dintr-o listă de nevoi. De exemplu, odată satisfăcută nevoia de a avea o maşină, apare o nevoie nouă, de a-i asigura întreţinerea şi benzina necesară. Problema este că, în acelaşi timp, poate apărea şi nevoia unei case.

Durata de satisfacţie după îndeplinirea unei nevoi poate fi mai mare sau mai mică, în funcţie de intensitatea cu care a fost resimţită acea nevoie. Cert este însă că este limitată în timp. Din acest motiv şi factorii motivatori sunt limitaţi în timp. Mai exact, vor acţiona până la atingerea satisfacţiei, după care motivatorul va trebui să îşi reia munca.

Pe de altă parte, se mai poate constata faptul că nu doar nevoia induce un anumit comportament, dar, la rândul său, un anumit comportament dă naştere unor anumite nevoi. În fapt, sunt destul de puţine nevoile care se nasc în fiinţa umană. Marea majoritate a nevoilor sunt induse de mediul în care aceasta trăieşte. La naştere, toţi oamenii resimt aceeaşi primă nevoie, de a mânca. După acest moment, cultura în care trăiesc îşi va pune puternic amprenta asupra nevoilor personale.

Influenţa culturii în motivare În orice organizaţie, oamenii muncesc pentru a-şi satisface două mari categorii de

nevoi: fie cea de confort, fie cea de socializare, fie ambele. Eforturile depuse de angajaţi se datorează unei anumite motivări. Pentru a înţelege ce anume îl motivează pe un om trebuie să luăm în discuţie două concepte majore: munca şi persoana. Studiile au demonstrat că aceste două concepte sunt văzute foarte diferit în cadrul diverselor culturi.

Atitudinea faţă de muncă Acest concept a fost şi este privit începând de la a fi total nedemn şi umilitor, la o

extremă, până la a fi ceva onorabil şi demn de recunoaştere, la cealaltă extremă. A fost privit ca o obligaţie, o datorie, un rău necesar. Majoritatea culturilor privesc munca în această ultimă opţiune, de rău necesar. Cel mai elocvent exemplu îl constituie poate, cultura occidentală, în care munca este o activitate nu întotdeauna plăcută, dar care aduce avere şi dezvoltare. Doi cercetători americani, Copeland şi Griggs definesc astfel atitudinea faţă de muncă a occidentalilor: „Poate că din cauza eticii noastre puritane în ceea ce priveşte munca şi a credinţei esenţiale în relaţia cauză-efect suntem atât de mândri de munca noastră... Munca ne dă o identitate; deseori ne definim pe noi şi pe alţii prin ceea ce facem”.

Japonezii au şi ei o accepţiune la fel de pozitivă pe care o dau muncii, însă, spre deosebire de occidentali, motivarea lor nu este dată de câştigurile materiale, acestea fiind doar o consecinţă a muncii, ci de apartenenţa la un grup. În ambele cazuri însă, munca le dă o identitate. Diferenţa de concepţie se poate observa uşor din modul lor de prezentare: un occidental se va prezenta întotdeauna prin meseria sa, prin ceea ce face, spunând „sunt doctor” sau „sunt inginer”, în timp ce un japonez se va prezenta prin compania din care face parte, spunând „sunt Tanaka de la Toyota”.

În alte culturi, munca are o accepţiune negativă. În America de Sud, de exemplu, munca are grade de acceptare. Un absolvent de universitate nu va accepta niciodată să facă o muncă considerată sub pregătirea lui, chiar dacă aceasta i-ar aduce poate mai mulţi bani. În acelaşi timp i-ar aduce şi dispreţul colegilor săi. Acelaşi lucru a fost constatat şi în câteva din ţările Orientului Mijlociu.

În urma studiilor realizate privind importanţa muncii în cadrul diferitelor culturi, Bhagat a constatat că Japonia se află pe primul loc, urmată la o oarecare distanţă de Israel şi

62

de fosta Iugoslavie, Statele Unite şi Belgia cu un nivel mediu, un nivel destul de scăzut pentru Germania şi Olanda şi, pe ultimul loc, cu cel mai scăzut nivel, Marea Britanie. Pare ciudată poziţia Germaniei în acest clasament, ştiut fiind faptul că germanii sunt un popor muncitor, dar acest lucru demonstrează tocmai faptul că motivul pentru care germanii lucrează bine nu îl reprezintă importanţa pe care o acordă muncii, ci spiritul de ordine şi de disciplină în care ei au fost educaţi.

În Japonia, munca reprezintă un stil de viaţă, este mai presus decât orice. În ultimii ani însă, supramunca pe care o desfăşoară japonezii a început să fie recunoscută ca o problemă naţională datorită numărului de victime pe care a început să îl facă. Un studiu mai recent realizat de către Cabinetul primului ministru japonez a constatat că 63% din cei intervievaţi acuză o oboseală cronică şi o stare de stress continuu. Spre deosebire de 1979, când 48% spuneau că sunt perfect sănătoşi, în 1992 au rămas doar 26% în această categorie. În Japonia a fost chiar înfiinţat şi un Consiliu Naţional de Apărare pentru victimele Karoshi, karoshi fiind numele dat de japonezi acestei boli cauzate de supramuncă.

În concluzie, munca, considerată mai mult sau mai puţin importantă, este privită ca o necesitate în toate culturile, iar motivele principale ar fi două: nevoia de confort fizic şi nevoia de confort social. Pentru a trăi o viaţă confortabilă şi demnă, majoritatea oamenilor trebuie să muncească. Dacă acesta este scopul pentru care muncesc, atunci motivarea se realizează prin salarii, prime, cadouri, facilităţi oferite de firmă, care să le asigure confortul necesar.

Există însă şi oameni care şi-au asigurat acest confort pentru câteva generaţii şi cu toate acestea continuă să muncească. Pentru aceştia munca înseamnă o provocare, face parte din viaţa lor. Pe de altă parte, munca oferă oportunitatea socializării, a interacţiunii cu alţi oameni. Aceştia deja nu mai pot fi motivaţi cu bani sau alte facilităţi. Motivarea lor constă în oferirea unei munci cât mai interesante, mai variate şi mai solicitante sau în recompense sociale, prin recunoaşterea publică a valorii muncii acestora sau acceptarea în diverse cluburi.

Pentru a demonstra acest lucru, Sparrow şi Hiltrop au realizat un studiu cuprinzând Japonia, SUA şi o serie de ţări dezvoltate din Europa, pornind de la o întrebare simplă: „Dacă mâine aţi câştiga o sumă foarte mare de bani, aţi continua să munciţi?”. Indiferent de cultura din care proveneau, marea majoritate a intervievaţilor a răspuns că vor continua să muncească. În Japonia, procentul acestui răspuns a fost de peste 90%, în SUA de 88%, 86% în Olanda, 84% în Belgia, scăzând la 70% în Germania şi la 68% în Marea Britanie. Din păcate; studiul limitându-se doar la această întrebare, nu clarifică cât anume din această atitudine se datorează concepţiei despre munca în sine şi cât anume importanţei contactelor sociale generate de muncă.

Motivarea individului în cadrul diferitelor tipuri de culturi Occidentalii spun că fiecare individ reprezintă o configuraţie unică de abilităţi,

motivaţii şi valori. Aceste atribute reprezintă baza pentru comportamentul acestuia. Şi orientalii sunt de acord cu această definiţie a individului. Diferenţa apare în momentul în care această configuraţie unică acţionează. În culturile individualiste acţionează pentru sine, în timp ce în cele colectiviste acţionează în numele unui grup.

Fiecare individ are însă trei faţete: un eu fizic, un eu interior şi un eu public. Prin eu-l fizic, fiecare se vede diferit şi separat din punct de vedere fizic faţă de ceilalţi. Mai exact, eu-l fizic este cel care este perceput de toţi cei din jurul individului. Eu-l interior este format din gândurile, visele, sentimentele şi speranţele fiecăruia. Acesta este un eu privat, care nu poate fi cunoscut în mod direct de către ceilalţi. Eu-l public este determinat de interacţiunea cu cei din jur şi reprezintă modul în care individul vrea să apară în ochii societăţii. Din acest punct de vedere el poate apare ca o persoană independentă sau ca o persoană dependentă de

63

societatea în mijlocul căreia trăieşte. Toate aceste faţete sunt însă determinate de mediul cultural căruia îi aparţine individul.

În scopul motivării individului, ceea ce se analizează reprezintă eu-l public al acestuia. În culturile individualiste acest eu public va fi unul de independent. Acest lucru presupune că individul are o serie de atribute personale fixe şi concrete pe care şi le va exercita indiferent de mediul în care acţionează. În acest context, pentru el mediul este doar instrumentul prin care urmăreşte să îşi atingă scopurile personale, relaţiile cu cei din jur având loc doar în măsura în care îl pot ajuta pentru aceasta.

În contrast cu aceştia, indivizii aparţinând unor culturi colectiviste sunt foarte influenţaţi de mediul din care fac parte, acest lucru având ca efect eu-ri interioare foarte asemănătoare. În acelaşi timp, aceste eu-ri nu se pot manifesta decât în strânsă legătură unul cu celălalt. Visele şi speranţele fiecăruia sunt legate de cei din jur. În aceste condiţii, o acţiune motivatoare aplicată unui individ poate reuşi doar dacă comportamentul indus nu implică o ieşire din cadrul colectivităţii. În acelaşi timp, motivarea se poate realiza mult mai uşor într-o cultură colectivistă datorită faptului că se poate folosi o singură acţiune motivatoare pentru un întreg grup.

Pe de altă parte, există o serie de factori motivatori specifici culturilor colectiviste cum ar fi: afilierea, evitarea blamării, nevoia de a-şi urma superiorii, nevoia de imitare, nevoia de a-i ajuta pe cei din jur, nevoia de a fi ajutat.

Teorii motivaţionale Există două categorii de teorii motivaţionale: A. teoriile de conţinut, care analizează

factorii motivatori şi B. teoriile de proces, care analizează mecanismele motivării. Cele mai cunoscute teorii de conţinut, pe care le vom analiza în continuare, sunt: piramida nevoilor a lui Maslow, teoria celor doi factori a lui Herzberg şi teoria celor trei factori a lui McClelland. Dintre teoriile de proces, cele mai cunoscute sunt teoria aşteptării a lui Vroom, teoria echităţii a lui Adam şi teoria stimulării pozitive a lui Skinner.

A. Teoriile de conţinut Piramida nevoilor a lui A. Maslow Această teorie iniţiată de Abraham Maslow pleacă de la premisa existenţei a cinci

mari categorii de nevoi pe care Maslow le pune într-o anumită ierarhie, în funcţie de importanţa acordată acestora. În fundamentarea piramidei sale, Maslow foloseşte două principii: principiul lipsei şi principiul progresiei. Conform primului principiu, o nevoie este motivatoare atât timp cât nu este satisfăcută. Conform celui de-al doilea principiu, satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce progresiv spre încercarea de satisfacere a următorului nivel. Cele cinci categorii de nevoi luate în considerare în ordinea lor ierarhică, aşa cum se poate vedea şi în Figura 3.3 sunt: nevoile fiziologice, nevoile de securitate, nevoile de socializare, nevoile de recunoaştere şi, pe ultimul nivel, nevoile de autoperfecţionare.

64

Figura 3.3: Piramida nevoilor

Logica lui Maslow spune că prima categorie de nevoi care trebuie să fie satisfăcută este cea a nevoilor primare, fiziologice, cele de mâncare, apă, adăpost, odihnă. Odată satisfăcute aceste nevoi, apare necesitatea de a fi sigur că această satisfacere va fi permanentă, deci nevoia de securitate. În momentul în care această siguranţă este realizată, omul simte nevoia să facă parte dintr-o societate. Fiind acceptat în această societate,

65

următoarea nevoie este de a-i fi recunoscute valoarea şi capacităţile sale. Odată recunoscute, omul va face tot posibilul pentru a se autoperfecţiona.

Dacă principiile folosite sunt corecte, ceea ce a fost pus sub semnul întrebării îl constituie, pe de o parte cele cinci categorii de nevoi, iar pe de altă parte, valabilitatea universală a acestora.

Studiile care au fost realizate ulterior atât de Maslow cât şi de cercetători reputaţi în domeniu precum: E. Lawler, Lloyd Suttle, Gert Hofstede au demonstrat că ierarhia lui Maslow a fost creată şi este valabilă pentru clasa de mijloc americană a anilor `50. În urma studiilor sale, Hofstede a constatat, de exemplu, că în culturile cu un grad mare de evitare a riscului, nevoia de securitate se află mai presus de nevoia de socializare şi chiar decât nevoia de autoperfecţionare. În plus, nevoi precum cea de armonie sau de suport familial, caracteristice culturilor colectiviste, nu se regăsesc în piramida lui Maslow.

Într-un studiu comparativ realizat asupra culturilor chineză şi americană, Nevisi a constatat că în societatea chineză sunt luate în considerare doar patru categorii de nevoi: nevoile de socializare, nevoile fiziologice, nevoile de securitate şi nevoile de autoperfecţionare. După cum se poate observa, spre deosebire de piramida lui Maslow, în piramida chineză nevoile de socializare au luat locul nevoilor fiziologice, ca nevoi de bază. Respectând teoria lui Maslow, satisfacerea nevoilor fiziologice înaintea celor sociale nu ar motiva deloc angajaţii chinezi. Pe de altă parte, se poate constata dispariţia nevoii de recunoaştere a meritelor proprii. În acelaşi timp, nevoia de autoperfecţionare este văzută nu prin prisma individuală, ci prin prisma societăţii din care face parte individul. În cultura chineză, autoperfecţionarea devine mai mult decât o nevoie personală, devine o cerinţă a societăţii.

Chiar şi în cadrul aceleiaşi culturi, teoria lui Maslow are dificultăţi în a fi aplicată datorită diferenţelor existente între angajaţi. De aceea, Hofstede propune o abordare a acestei teorii prin prisma poziţiilor deţinute în firmă de către angajaţi. Astfel, angajaţii de pe nivelele inferioare pot fi motivaţi prin recompense materiale în timp ce angajaţii din poziţiile superioare vor fi motivaţi de putere, de starea de competiţie sau de cooperare.

O altă constatare în urma studiilor realizate a fost aceea că această ierarhie a nevoilor este diferită şi în funcţie de gradul de dezvoltare al ţării. Conform acestor studii, nevoia de recunoaştere reprezintă un puternic factor motivator în ţările dezvoltate, în timp ce în ţările în curs de dezvoltare, factorul motivator îl reprezintă nevoia de securitate.

Teoria celor doi factori a lui F. Herzberg În 1959, Frederick Herzberg susţine ideea că motivarea pentru a lucra a unui angajat

este înţeleasă corect dacă se pleacă de la înţelegerea atitudinii acestuia faţă de munca sa. Pentru a putea studia această atitudine, Herzberg îşi propune să caute răspunsul la trei întrebări: 1) Cum se poate determina atitudinea unui individ faţă de munca sa? 2) Ce factori cauzează o anume atitudine? 3) Care sunt consecinţele unei anume atitudini?

Răspunsul la aceste întrebări nu este studiat separat ci, într-o relaţie de cauzalitate sub forma unui complex denumit de Herzberg F-A-E (factori-atitudini-efecte). Spre deosebire de cercetările anterioare, care se axau pe studiul activităţilor unui grup, premisa acestor studii a fost axarea lor pe studiul individului. O altă caracteristică a fost accentul pus pe elementele calitative, neglijându-se aspectele cantitative.

Principala diferenţă dintre analiza lui Maslow şi cea a lui Herzberg constă din optica pe care o are acesta din urmă în privinţa conceptului de satisfacţie. Spre deosebire de Maslow, Herzberg nu consideră insatisfacţia ca opusul satisfacţiei, ci le vede ca două entităţi diferite. În concepţia sa, opusul satisfacţiei nu este insatisfacţia, ci lipsa satisfacţiei. Mai

66

exact, el pleacă de la celebra întrebare hamletiană: a fi sau a nu fi? Urmărind consecinţele inexistenţei satisfacţiei, pe de o parte, şi ale inexistenţei insatisfacţiei, pe de altă parte, Herzberg ajunge la cele două mari grupe de factori prezentate în continuare.

O primă grupă este constituită din ceea ce Herzberg numeşte factori de igienă. Aceşti factori sunt legaţi de contextul muncii şi includ: salariul, relaţiile interpersonale, condiţiile de muncă, politicile companiei şi supravegherea tehnică. Herzberg consideră că aceştia nu sunt factori motivatori, însă absenţa lor este demotivantă. Comparând aceşti factori cu cei din teoria lui Maslow se poate observa că ei corespund primelor trei niveluri din piramida lui Maslow. Pe de altă parte, toţi factorii de igienă se află situaţi în partea a doua a ierarhiei realizate de Herzberg. Ceea ce poate părea multora şocant este prezenţa salariului ca factor de igienă. Mulţi patroni îl consideră şi îl folosesc ca pe un factor motivator. Ceea ce motivează, de fapt, un angajat reprezintă corelarea mărimii acestuia cu efortul depus pentru obţinerea sa. Această corelare se traduce de fapt în acel factor motivator care se cheamă recunoaşterea meritelor. Pentru a demonstra acest lucru, putem da exemplul unui angajat care este plătit cu un salariu mult mai mare decât efortul pe care îl depune, în ideea că acest lucru îl va motiva să desfăşoare o activitate de calitate. Rezultatul însă, de cele mai multe ori, este contrar. Senzaţia angajatului va fi aceea că merită aceşti bani. În acest fel îi va fi satisfăcută nevoia de recunoaştere şi va dispare motivarea de a realiza ceva mai bun.

Cea de-a doua grupă de factori sunt factorii motivatori, factori legaţi de conţinutul muncii, şi care includ: munca în sine, realizările, recunoaşterea, responsabilităţile şi avansarea. Se poate constata la fel de uşor că aceştia corespund ultimelor două niveluri din piramida lui Maslow. Deasemenea, aceştia sunt factorii care apar pe primele locuri în ierarhia realizată de Herzberg. El consideră motivatori aceşti factori datorită faptului că satisfac nevoia de autoperfecţionare a individului, ultima nevoie de pe scala lui Maslow.

Plecând însă, de la concluzia lui Herzberg cum că factorii motivatori sunt legaţi de conţinutul muncii, a fost generată ideea îmbogăţirii postului (job enrichment). Această „îmbogăţire” s-ar traduce prin completarea conţinutului unui post cu o serie de elemente motivaţionale cum ar fi: sentimentul realizării personale, provocarea, sentimentul responsabilităţii şi sentimentul recunoaşterii. Pentru a descoperi care sunt aceste componente motivaţionale, au fost realizate o serie de studii asupra diverselor posturi şi s-a constat că următoarele caracteristici ar avea cel mai important rol motivaţional: 1. Aptitudinile variate. Cu cât un post solicită mai multe aptitudini unui angajat, cu atât

acest post devine mai interesant şi mai provocator. În plus, caracteristicile unui asemenea post fac mai dificilă apariţia rutinei.

2. Claritatea sarcinii. Gradul de motivare al unui angajat este mult mai mare în momentul în care acesta ştie foarte clar ce are de făcut de la început şi până la sfârşit. Un rol foarte mare aici îl are comunicarea, care devine în acest context, un important agent motivator.

3. Importanţa sarcinii. Cu cât sarcinile acelui post au un impact mai mare asupra întregii activităţi a companiei, cu atât creşte gradul de responsabilitate, ceea ce duce la o motivare mai puternică. Bineînţeles că într-o companie nu toate posturile sunt de importanţă vitală. Ele pot fi însă prezentate celor care le vor ocupa într-o lumină care să le facă foarte importante în ochii acestora.

4. Gradul de autonomie. Întotdeauna oamenii au fost dornici de libertate. Cu cât un post le va da această senzaţie de libertatate şi independenţă, cu atât va creşte gradul lor de motivare în realizarea sarcinilor acelui post. Astfel le va fi satisfăcut sentimentul realizărilor proprii.

5. Gradul de recunoaştere. Acest lucru implică numărul de informaţii clare şi directe primite despre performanţele realizate în postul respectiv.

67

O serie de critici care au fost aduse teoriei lui Herzberg se referă la faptul că s-a constatat în urma studiilor realizate că în funcţie de cultura şi de gradul de dezvoltare al unei ţări, unii factori, consideraţi de igienă, devin factori motivatori. De exemplu, în culturile colectiviste, condiţiile de lucru, relaţiile interpersonale, devin factori motivatori. Din acest motiv, ca şi în cazul piramidei lui Maslow, teoria lui Herzberg trebuie privită doar ca un model teoretic care trebuie adaptat particularităţilor fiecărei culturi în care se încearcă aplicarea sa.

Definită ca o stare emoţională pozitivă, satisfacţia apare atunci când performanţa obţinută corespunde propriului set de valori. Acest set de valori este dobândit însă, în mediul de acţiune al individului. În momentul schimbării acestui mediu pot apare discrepanţe între setul său individual de valori şi valorile noului mediu. În aceste condiţii, agenţii acestui mediu, cei care conform teoriei lui Herzberg reprezintă doar factori de igienă, capătă un rol deosebit în acţiunea de motivare, fie prin modificarea setului de valori ale angajatului, fie, dacă acest lucru este foarte dificil, prin înţelegerea setului de valori ale acestuia şi acţionarea în concordanţă cu acestea. Neînţelegerea acestui aspect a dus la nenumărate eşecuri în cadrul politicii de resurse umane ale companiilor multinaţionale.

Teoria celor trei factori a lui D. McClelland Această teorie, fundamentată de către D. McClelland la începutul anilor `60 identifică

trei factori de bază în motivare: nevoia de realizare, nevoia de putere şi nevoia de afiliere. McClelland consideră nevoia de realizare ca fiind cel mai puternic factor motivator, oamenii cu un grad ridicat al acestei nevoi având o dorinţă uriaşă de succes şi, în acelaşi timp o teamă mare de eşec. Această nevoie apare mai ales în cazul micilor întreprinzători, care se află la începutul unei afaceri. În acest moment, motivaţia lor este de a avea succes, nevoia de putere fiind resimţită într-o mai mică măsură, iar cea de afiliere aproape de loc.

Încercând să evite aplicarea nevoii de realizare doar la nivelul individului, McClelland a ajuns la concluzia că, la nivel naţional, cu cât nevoia de realizări este mai mare, cu atât rata de dezvoltare economică este mai mare. În urma studiilor realizate în mai multe ţări s-a ajuns însă la concluzia că această corelaţie nu este universal valabilă. Nu este suficientă doar dorinţa de a avea realizări. Oricât de puternică ar fi motivarea, în lipsa mijloacelor necesare pentru satisfacerea ei, acest lucru devine imposibil.

O problemă întâmpinată de acest studiu a fost aceea a conceptului de realizare în cadrul diferitelor culturi. McClelland a folosit acest concept şi a încercat să îl aplice în accepţiunea sa occidentală, aceea de realizări în termeni financiari. Acesta a fost motivul pentru care programul său de motivare a cunoscut eşecuri în Japonia, China sau fosta Cehoslovacie. Şi în aceste ţări se constată un ritm de dezvoltare economică ridicat, în timp ce această nevoie individuală pentru realizări materiale este redusă, mai puternică fiind nevoia de afiliere.

În concluzie, analizând toate aceste teorii de conţinut se poate constata că, indiferent de cum am grupa nevoile, acestea există şi trebuie satisfăcute. Deasemenea se poate constata că principiul progresivităţii în satisfacerea nevoilor este universal valabil. Ceea ce nu trebuie uitat însă, este faptul că fiecare cultură acordă un grad diferit de importanţă acestor categorii de nevoi. Din acest motiv, pentru a fi eficient, orice program de motivare trebuie să fie adaptat culturii care îl importă.

B. Teoriile de proces Dacă teoriile de conţinut au încercat să analizeze diferitele categorii de nevoi ca

factori motivatori, teoriile de proces încearcă să demonstreze realizarea efectivă a motivării.

68

Teoria aşteptării a lui V. Vroom Autorul acestei teorii, Victor Vroom, pleacă de la premisa că motivaţia este dată de

opţiunea deliberată şi conştientă a individului de a efectua o anumită activitate care va fi recompensată într-un anume fel. În aceste condiţii, motivarea apare ca o relaţie matematică; mai exact, apare ca un produs de trei variabile: M= A x E x V unde: M - motivarea; A - aşteptările în ce priveşte recompensa; E - efortul depus; V - valoarea recompensei.

Privită în acest mod matematic, teoria poate da naştere unor semne de întrebare. În orice produs, dacă oricare din factori este zero, rezultatul, în cazul nostru motivarea, este zero. În această situaţie, putem fi de acord că dacă aşteptările în ceea ce priveşte recompensa lipsesc, va lipsi şi motivarea. Aceeaşi lipsă a motivării apare şi dacă recompensa lipseşte. Întrebarea apare în momentul în care există o recompensă, există o aşteptare pentru ea însă efortul depus este zero. În acest caz apare o motivare, motivarea de a nu face nimic ştiind că oricum se va primi o recompensă. Practic, de aici apare o altă problemă de care s-au lovit mulţi manageri: dacă în momentul în care un angajat a greşit îl vor motiva pe viitor pedepsindu-l sau recompensându-l prin iertare.

În acest moment intervin diferenţele culturale şi putem spune că această teorie este valabilă doar în acele culturi în care importanţa muncii este pe primul plan.

Având în vedere aceste componente ale relaţiei, foarte logice, dealtfel, o motivare eficientă apare în momentul în care valoarea recompensei este egală cu aşteptările pentru aceasta. În cazul în care este mai mică, motivarea va scădea în intensitate, iar dacă este mai mare poate apărea motivarea de a lucra mai puţin. Această recompensă mai mare decât aşteptările se poate însă practica cu succes pentru motivarea individului, doar pe o perioadă foarte scurtă.

Pe de altă parte, această teorie bazată pe aşteptările individului nu poate fi aplicată în culturile bazate pe credinţa în destin. În momentul în care un individ are credinţa că, orice ar face, destinul este cel care hotărăşte, aşteptările sale vor fi nule. Cu toate acestea, el va munci, motivarea sa venind din inducerea ideii că destinul său este să muncească.

Teoria echităţii a lui J. Stacy Adams Potrivit acestei teorii aparţinând lui J. Stacy Adams, un factor important în motivare îl

constituie modul în care individul percepe valoarea recompensei ca fiind corectă. Această percepere are loc prin comparaţia subiectivă pe care o face un individ între recompensa primită pentru activitatea sa şi recompensa primită pentru aceeaşi activitate depusă de un terţ. Matematic, această relaţie de egalitate ar arăta în felul următor:

recompensa oaneefortul persoanei

recompensaefortul ac

unei pers unei alte persoaneelei alte persoane

=

Potrivit acestei relaţii, atât timp cât se menţine relaţia de egalitate individul va fi

motivat să muncească. Problema care poate apare în cazul inegalităţii se datorează de multe ori supraestimării propriului efort depus, comparat cu recompensa celuilalt.

Cultura influenţează hotărâtor acest mod subiectiv în care privim, pe de o parte propriul efort depus, iar pe de altă parte, valoarea recompensei. Tot cultura este cea care determină cadrul de referinţă în care are loc această comparaţie precum şi gradul de acceptare

69

a unei inechităţi. De exemplu, în culturile colectiviste acest grad de acceptare este mai ridicat datorită normelor de grup şi a conformităţii cu acestea.

Concluzia care se poate trage în privinţa teoriei echităţii este aceea că, indiferent de cultură, mai devreme sau mai târziu sentimentul inechităţii va demotiva orice individ să mai presteze aceleaşi activităţi cu aceeaşi eficienţă.

Recompensarea angajaţilor companiilor multinaţionale Deşi recompensarea nu este privită de către toate teoriile motivaţionale ca fiind un

factor motivaţional, lipsa unor politici de recompensare duce la demotivarea angajaţilor, cu efecte negative pentru firmă, efecte care se traduc într-un grad ridicat de absenteism, un flux ridicat de personal şi o productivitate scăzută.

Realizarea unei politici de recompensare reprezintă pentru orice companie o problemă complexă şi delicată. În primul rând, pentru a putea avea un rol motivaţional, recompensarea trebuie să se facă cât mai echitabil. În cazul companiilor ai căror angajaţi sunt cetăţeni ai unei singure ţări, problema echităţii se rezolvă printr-un sistem corect de evaluare a performanţelor. În companiile multinaţionale, problema devine însă mult mai complexă datorită apariţiei expatriaţilor. În plus faţă de managerii locali, aceşti expatriaţi trebuie recompensaţi pentru faptul că lucrează într-un mediu străin. În aceste condiţii, pentru acelaşi nivel de performanţă, un expatriat va primi mai mult decât un localnic, fapt care va duce la demotivarea acestuia din urmă. În al doilea rând, politica de recompensare trebuie să facă parte din strategia de afaceri a firmei, iar tendinţa generală este de a reduce aceste costuri. De altfel, costul redus al forţei de muncă este unul din motivele pentru care firmele multinaţionale îşi deschid filiale într-o serie de ţări, în special în curs de dezvoltare. În al treilea rând, firma poate practica atât politici de recompensare pozitive, cât şi politici de recompensare negative pentru rezultate slabe, manifestate prin reduceri de salariu, eliminarea unor prime etc. Gradul în care aplică o politică sau alta depinde foarte mult, din punct de vedere motivaţional, de cultura ţării căreia îi aparţin angajaţii.

În încercarea de a asigura un sistem cât mai echitabil, companiile multinaţionale folosesc patru moduri de recompensare: a) Recompensarea la nivelul ţării mamă. Acest sistem foloseşte ca bază salariul pentru

un post similar la sediul companiei mamă, asigurând expatriaţilor acelaşi nivel de salarizare. În acest fel, în momentul repatrierii, aceştia nu vor mai resimţi o diferenţă. Pe de altă parte însă, această abordare presupune acordarea aceluiaşi salariu şi celor din ţara gazdă, în caz contrar apărând o stare de insatisfacţie şi de demotivare din partea acestora. Dacă vor fi acordate aceleaşi salarii, pe de o parte, compania multinaţională nu va putea profita în aceeaşi măsură de costul redus al forţei de muncă localnice, dar pe de altă parte, va putea atrage cei mai buni specialişti. În general, acest sistem este folosit doar pentru plata managerilor expatriaţi, în condiţiile în care salariile din ţara gazdă sunt mai mici decât cele din ţara mamă.

b) Recompensarea la nivelul ţării gazdă. Pentru a asigura echitatea salariilor pentru toţi angajaţii filialei, compania poate hotărî aplicarea salarizării la nivelul ţării gazdă. De obicei, acest sistem se aplică în situaţiile în care salariile din ţara gazdă sunt mai mari decât cele din ţara mamă, astfel putând fi atraşi foarte mulţi expatriaţi.

c) Recompensarea la nivelul ţării de origine. Acest sistem asigură angajaţilor salarii la nivelul celor existente în ţara de cetăţenie a fiecăruia, încercând astfel să rezolve problema angajaţilor proveniţi din ţări terţe, la aceste salarii adăugându-se compensaţiile pentru expatriaţi. Sistemul este însă recomandabil doar în cazul în care nivelele salariilor din ţările terţe sunt sensibil egale, sau numărul acestor ţări este redus. În caz contrar, vor apărea diferenţe semnificative între salariile oferite pentru posturi cu aceleaşi responsabilităţi, fapt care va duce la demotivarea acestor angajaţi.

70

d) Sistemul de recompensare global. În condiţiile unei firme globale, cum este cazul, de exemplu, al firmei ABB, a cărei conducere la nivel central este asigurată de trei manageri din trei ţări diferite, şi având angajaţi de toate categoriile din peste 50 de ţări, acest sistem pare a fi singurul care poate asigura echitatea. Sistemul presupune stabilirea unor salarii identice pentru aceleaşi posturi, indiferent de ţară. Pentru a se reuşi acest lucru, cerinţa de bază este realizarea la nivel central a unei clasificări a posturilor, lucru deosebit de dificil, având în vedere caracteristicile diferite ale aceluiaşi post în ţări diferite. Pachetele de recompensare sunt compuse întotdeauna din salariul de bază, la care se

adaugă o serie de sporuri şi de beneficii. De obicei, mărimea salariului de bază este aceeaşi şi este plătită pentru performanţele cerute de postul respectiv. Ceea ce diferă semnificativ sunt sporurile şi beneficiile, care sunt acordate conform politicilor stabilite de fiecare firmă.

O problemă în stabilirea salariului de bază apare însă în cazul expatriaţilor sau al angajaţilor din ţări terţe, deoarece dacă vor fi plătiţi sub nivelul din ţara lor de origine, aceştia nu vor putea fi atraşi să lucreze. În aceste condiţii, o soluţie găsită de către companiile multinaţionale o reprezintă plata salariului conform nivelului din ţara gazdă, diferenţa până la nivelul salariului din ţara mamă fiind vărsată în această ţară. Astfel, se creează senzaţia de echitate faţă de ceilalţi angajaţi locali ai firmei. O altă soluţie, practicată însă într-o mai mică măsură datorită anulării avantajului costului redus al forţei de muncă, o reprezintă stabilirea unui nivel egal de salarizare pentru toţi managerii companiei, indiferent de filiala unde activează şi de ţara de origine şi declararea statutului de manager internaţional pentru aceştia. Acest lucru implică însă obligaţia acestora de a accepta în orice moment transferul într-o altă ţară, în funcţie de interesele companiei.

Un studiu realizat de către firma de consultanţă americană Organizational Resource Consulting în rândul a 45 de companii multinaţionale arată că nivelul diferenţiat de salarizare reprezintă cea mai mare problemă actuală a companiilor multinaţionale americane. Originea problemei o constituie faptul că pachetele de recompensare bazate pe salariile din SUA sunt considerate costisitoare. Pentru a face faţă acestei situaţii, multe firme încearcă să dezvolte scheme speciale de plată a managerilor internaţionali, scheme care încearcă să combine cât mai avantajos modalităţile de recompensare amintite mai sus.

Compania Hewlett-Packard transferă anual în străinătate 600 de angajaţi. Deşi majoritatea sunt trimişi pe perioade scurte, de maximum un an sau doi, un procent important (25%) sunt expatriaţi pe o perioadă nedeterminată. Cei care sunt expatriaţi pe o perioadă scurtă vor fi plătiţi la nivelul salariilor din SUA, în timp ce expatriaţii pe perioade nedeterminate vor fi plătiţi la nivelul ţărilor gazdă. Pentru angajaţii care provin din ţări terţe cu salarii mai ridicate decât cele ale ţărilor gazdă, Hewlett-Packard acordă temporar sume care să faciliteze adaptarea la noul sistem.

Primele reprezintă o a doua componentă a pachetului de recompensare şi reprezintă, pe de o parte, sume de bani acordate în momentul realizării unor performanţe deosebite, iar pe de altă parte, sume de bani acordate suplimentar în fiecare lună sub forma unor sporuri.

În privinţa acordării acestor sporuri, companiile multinaţionale pot opta pentru una din următoarele variante: - aplicarea unui sistem unic de acordare a sporurilor, atât în ţara mamă, cât şi în ţările

gazdă; - modificarea sistemului de acordare a sporurilor, potrivit legislaţiei şi normelor din

ţara gazdă; - conceperea unui sistem de acordare a sporurilor potrivit legislaţiei din ţara gazdă.

Spre deosebire de angajaţii locali, expatriaţii beneficiază de o serie de sporuri suplimentare, datorate unor factori care intervin, şi pe care îi vom analiza în continuare.

71

Un prim factor îl reprezintă stressul şi dificultăţile generate de un transfer în străinătate nu doar al expatriatului ci şi a familiei acestuia. Pentru acoperirea acestor dificultăţi, în pachetul de recompensare se include o primă de expatriere care poate ajunge până la 40% din salariul de bază. De multe ori, doar o mică parte din această primă se acordă în bani; diferenţa este reprezentată de toate cheltuielile ocazionate de expatriere, pe care compania le va plăti pentru expatriat: plata taxelor de şcolarizare pentru copii, cheltuielile ocazionate de mutare etc.

Aceste alocaţii care trebuie să acopere costul existenţei implică o sumă de bani care să compenseze diferenţa dintre cheltuielile efectuate în ţara mamă şi cheltuielile din ţara gazdă, diferenţă care poate proveni, de exemplu, din rata inflaţiei. Fiind dificilă de calculat, firmele apelează la companii specializate, precum Organizations Resource Counselor în SUA sau Employment Conditions Abroad în Marea Britanie, atunci când decid acordarea unor astfel de alocaţii. În ultima vreme însă, firmele au încetat să mai ia ca etalon cheltuielile din ţara mamă şi stabilesc un indice de cheltuieli.

Educaţia copiilor expatriaţilor până la absolvirea liceului va trebui suportată tot de către compania multinaţională, în ţara gazdă, aceştia nemaibeneficiind de învăţământ gratuit.

Modul de impozitare a veniturilor este un al doilea factor care impune o ajustare în pachetul de recompensare al expatriaţilor, datorită modalităţilor diferite de impozitare. Există ţări, precum SUA, în care cetăţenii americani trebuie să declare şi să plătească impozitul pe venit indiferent de locul în care a fost realizat acest venit. În acelaşi timp, veniturile acestora sunt impozitate şi în ţara gazdă. Compania care îi angajează va trebui să asigure o primă suplimentară care să acopere pierderea de venit net realizată prin această dublă impozitare. În acelaşi timp, se încheie şi o serie de acorduri bilaterale între ţări, în funcţie de volumul investiţiilor străine, care să reglementeze şi să anuleze această dublă impunere.

Aceeaşi problemă apare şi în cazul contribuţiilor pentru fondul de pensii, asigurările sociale şi asigurările de sănătate. Ţări precum Canada, refuză să plătească asigurările sociale pentru cetăţenii săi care au devenit rezidenţi ai altei ţări. În acelaşi timp, ţara de rezidenţă poate refuza să plătească asigurările sociale unei persoane care nu este cetăţean al acesteia. Acesta a fost, de exemplu, cazul unui manager canadian care lucra în Marea Britanie pentru o firmă americană şi a decedat cu puţin timp înainte de a-şi termina mandatul. Pe toată durata activităţii sale în Marea Britanie, compania sa a plătit cota de asigurări sociale în această ţară. În momentul în care văduva sa a încercat să intre în posesia asigurării sociale a fost însă informată de către autorităţile britanice că acest lucru este imposibil, soţul nefiind cetăţean britanic. Cu scuzele de rigoare, văduvei i-au fost înmânaţi doar banii reprezentând cota lunară depusă până în acel moment. Şi în acest domeniu există însă o serie de acorduri bilaterale între state.

În consecinţă, companiile multinaţionale trebuie să cunoască foarte bine legislaţiile naţionale şi existenţa sau inexistenţa unor acorduri în privinţa impozitelor pe venit şi a asigurărilor sociale.

O altă problemă pentru companiile multinaţionale o reprezintă asigurarea fondului de pensii pentru angajaţii provenind din ţări terţe, problemă determinată fie de ponderea foarte mică a asigurărilor sociale din ţara mamă a angajatului, fie de imposibilitatea repatrierii beneficiilor, fie datorită neconvertibilităţii monedei din ţara gazdă în ţara mamă a angajatului. În aceste condiţii, una din soluţii este asigurarea de către firmă a unei sume compensatorii inclusă în pachetul de recompensare. O altă soluţie propusă de către firme acestor categorii de angajaţi este depunerea unor sume în contul unor fonduri private de pensii, la alegerea angajatului.

Realizarea unor politici unitare de recompensare reprezintă un obiectiv ideal pentru orice companie multinaţională. Impedimentul major care stă, însă, în calea atingerii sale îl reprezintă diferenţele de abordare naţională a sistemelor de recompensare. Astfel, în Europa,

72

în ţările latine se preferă utilizarea unor politici de salarizare bazate pe echitate, în timp ce ţările anglo-saxone preferă politicile bazate pe egalitate. În SUA, politicile de recompensare pun accentul tot pe echitate, instrumentul principal pentru asigurarea acesteia fiind utilizarea plăţilor variabile în funcţie de performanţe. Din punct de vedere motivaţional, aceasta s-a dovedit până în prezent a fi cea mai eficientă metodă, fiind preluată în consecinţă de un număr mare de companii, în pofida rezistenţelor naţionale.

Astfel, introducerea plăţilor variabile în structura pachetelor de recompensare a devenit o practică comună pentru majoritatea companiilor spaniole, suedeze, britanice, germane sau franceze. Aceasta înseamnă că politica de salarizare începe să fie determinată din ce în ce mai mult de către politica organizaţiei şi mai puţin de către influenţele regionale sau naţionale.

Ca rezultat al orientării către plăţile variabile, un număr crescând de organizaţii au introdus scheme de plată bazate pe performanţă, încercând astfel reflectarea contribuţiei efective a fiecăruia şi nu a statutului în cadrul organizaţiei. Recompensarea în funcţie de statut are marele dezavantaj de a stopa motivarea în momentul atingerii statutului maxim. Există în prezent o varietate de scheme de plată bazate pe performanţă, scheme din care organizaţiile pot alege una sau le pot combina. Cele mai utilizate scheme sunt următoarele: - salariul de merit; - primele individuale; - primele de echipă; - scheme de remunerare pentru performanţele întregii organizaţii; - scheme de opţiuni privind acordarea unui număr de acţiuni ale firmei.

Salariul de merit reprezintă acea parte a salariului de bază determinată prin referire la performanţele individuale. În Europa a început să devină una din modalităţile cele mai folosite de remunerare a managerilor. Un sondaj realizat în 1990 de către Hay Management Consultants în rândul companiilor multinaţionale britanice arăta că 60% din acestea aplică în exclusivitate sistemul salariilor de merit pentru manageri, iar 18% includ salariul de merit ca o componentă a salariului de bază. Critica principală adusă însă acestui sistem este dată de faptul obţinerea salariului de merit pe o perioadă determinată are de multe ori ca efect demotivarea managerului până la momentul apropierii noului termen de acordare a salariului de merit.

Pentru a elimina acest risc, o serie de companii au preferat introducerea primelor individuale sau de echipă, acordate în momentul realizării unor performanţe deosebite. În încercarea de a asigura o motivare cât mai eficientă, există şi în cadrul acestui sistem două categorii de prime: - prime stimulative, acordate pentru realizarea performantă a sarcinilor actuale; - prime pe termen lung, asemănătoare salariilor de merit, pentru contribuţia adusă la

creşterea performanţelor firmei. Un exemplu de astfel de prime sunt primele acordate pentru realizări mai bune decât

media din domeniul respectiv. Problema care apare în aceste situaţii o reprezintă criteriile de comparaţie faţă de alte rezultate.

Primele de echipă sunt acordate pe acelaşi principiu ca şi primele individuale, în acest caz fiind însă apreciate performanţele unei echipe de lucru. Iniţial, acest tip de prime era acordat doar echipelor manageriale, în ultimii ani înregistrându-se însă o extindere a acestora şi către echipele din sectorul de cercetare-dezvoltare, sectorul de marketing, tehnologie informaţională. În Europa, ţările care utilizează cel mai frecvent acest sistem sunt Franţa, în special în sectoarele industriei extractive şi chimice şi Marea Britanie, în sectoarele: bancar, transporturi şi telecomunicaţii.

O schemă de remuneraţie bazată pe performanţele întregii organizaţii furnizează recompense suplimentare tuturor, sau anumitor angajaţi, pe baza realizării unora sau mai

73

multor performanţe în următoarele domenii: profit, cifră de afaceri, beneficiu pe acţiune, renatbilitatea investiţiilor sau fluxul de lichidităţi. În general, aceste plăţi sunt anuale sau bianuale.

Sistemul de recompensare prin opţiunea de acordare a unui anumit număr de acţiuni ale firmei, pe lângă beneficiile financiare pe care le poate aduce, poate da celor recompensaţi în acest mod sentimentul proprietăţii, ceea ce, psihologic îi poate motiva spre realizarea unor performanţe superioare şi în viitor. Metoda, originară din SUA este cel mai frecvent utilizată în Marea Britanie.

În calea implementării acestor sisteme stau însă, două probleme. O primă problemă este aceea că pentru asigurarea unei corelaţii directe între performanţă şi recompensă trebuie îndeplinite anumite condiţii legate de: libertatea performanţei, încrederea angajaţilor în manageri, existenţa unor manageri instruiţi şi a unor sisteme de evaluare corecte, posibilitatea reală de a plăti performanţa, evidenţierea clară a a performanţei, cunoaşterea de către angajaţi a structurii recompensei precum şi flexibilitatea sistemului de plăţi.

Cea de a doua problemă care apare este legată de prevederile legislaţiilor naţionale în privinţa fiscalităţii. Astfel, companiile multinaţionale trebuie să dovedească o abilitate deosebită în asigurarea unor beneficii reale, în condiţii de impunere fiscală cât mai avantajoasă pentru toţi angajaţii săi de la diferitele filiale naţionale.

Cu toate aceste probleme, procesul de individualizare a salariilor şi recompenselor este din ce în ce mai accentuat în toate zonele globului. Se constată o creştere generală a utilizării sistemelor de plăţi bazate pe performanţă, simţindu-se în acest sens nevoia dezvoltării unor procese de evaluare a performanţelor mai sistematice.

74

CAPITOLUL IV: DECIZIA MANAGERIALĂ ÎN CONTEXT MULTICULTURAL

Conştient sau nu, planificat sau neplanificat, în fiecare zi ne aflăm în situaţia de a lua decizii. Toate gândurile şi ideile noastre se materializează în fapte în urma unor decizii. Mediul în care trăim oferă întotdeauna mai multe alternative de realizare a ceea ce ne-am propus. Decizia nu reprezintă nimic altceva decât alegerea unei alternative din acest set. Întotdeauna, în momentul luării deciziei, această alegere reprezintă în opţiunea noastră alternativa optimă. Cu cât acest mediu este mai complex şi mai dinamic, cu atât alegerea alternativei optime este mai dificilă. În acelaşi timp, cu cât este mai importantă o decizie, cu atât este mai dificilă luarea acesteia. Este binecunoscută povestea măgarului lui Buridan, care, având două grămezi de paie, a murit neputându-se decide din care să mănânce.

În cadrul oricărei companii, orice activitate, fie că este legată de planificare, de organizare, de control sau de gestiune a resurselor umane se desfăşoară în urma luării unor decizii. Întreaga activitate desfăşurată de managementul unei firme reprezintă, în esenţă, o înlănţuire de decizii de conducere interdependente. Din acest motiv putem spune că decizia reprezintă mult mai mult decât o funcţie a managementului, ea reprezintă însăşi esenţa procesului de conducere. 4.1. Conţinutul şi etapele procesului decizional

Luarea deciziei reprezintă doar una din etapele unui proces decizional. În fapt, acest proces începe prin recunoaşterea apariţiei unei stări decizionale. Odată recunoscută problema care necesită o decizie, pasul următor constă în identificarea tuturor alternativelor fezabile pentru rezolvarea acesteia. În acest moment se poate lua decizia prin alegerea uneia dintre alternative. Această alegere se face prin luarea în considerare a unuia sau mai multor criterii de evaluare. Potrivit fiecărui criteriu de decizie, variantele pot şi trebuie să fie ierarhizate în funcţie de consecinţele care le caracterizează. Acestea diferă însă în funcţie de mediul ambiant, care oferă complexul de factori şi de situaţii care fac ca unei variante date să îi corespundă o anumită consecinţă din mai multe posibile. De asemenea, criteriile decizionale pot prezenta mai multe niveluri, care pot constitui tot atâtea obiective. Ultima fază a procesului decizional constă în implementarea acestei decizii în practică. Având în vedere aspectele prezentate mai sus, putem constata că elementele componente ale oricărui proces decizional sunt următoarele: - decidentul; - mulţimea alternativelor decizionale; - mulţimea criteriilor de decizie; - mulţimea criteriilor de evaluare; - mediul ambiant; - mulţimea consecinţelor; - obiectivele.

Decidentul este reprezentat de individul sau de mulţimea de indivizi care urmează să identifice varianta cea mai avantajoasă din mulţimea variantelor posibile. Calitatea deciziei depinde, în mod hotărâtor, de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului. Cu cât situaţia decizională este mai complexă, cu atât cunoştinţele necesare sunt mai mari. În plus, dinamica mediului de acţiune obligă la o continuă perfecţionare a acestora. În acelaşi timp, complexitatea problemelor şi capacitatea umană limitată impun participarea unui număr mai mare de persoane la elaborarea şi fundamentarea deciziilor.

75

Capacitatea de a lua decizii este unul din elementele care fac diferenţa dintre un lider şi un manager. Un lider nu este întotdeauna şi un decident. Principala lui capacitate este aceea de a face oamenii să îl asculte şi să îl urmeze. Sunt destul de multe situaţiile în care decidentul se află undeva în umbră, liderul fiind instrumentul prin care deciziile sale vor fi executate. Aceasta este metoda de conducere pe care o aplică un manager inteligent, căruia îi lipseşte însă această aptitudine de lider.

Mulţimea alternativelor decizionale poate fi finită sau infinită, decidentul folosind pentru alegerea alternativei optime o serie de metode corespunzătoare proprietăţilor modelului matematic caracteristic situaţiei decizionale date. Dacă notăm cu V = {v1, v2,..., vn}, mulţimea variantelor decizionale, fundamentarea deciziei va consta din determinarea variantei optime, ca element de preferinţă în mulţimea variantelor V, potrivit unei relaţii de ordine a decidentului, în funcţie de rezultatele potenţiale care s-ar putea obţine.

Mulţimea criteriilor de decizie este reprezentată de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora, acesta izolează aspectele necesare rezolvării situaţiei decizionale create, din contextul realităţii economice. Astfel, la nivelul companiei se pot folosi criterii de decizie precum: profitul, termenul de recuperare al investiţiilor, eficienţa personalului etc.

Criteriile de evaluare sunt stabilite de decident în funcţie de obiectivul care urmează a fi atins, de nivelul la care se ia această decizie şi de criteriul decizional stabilit. Dacă, de exemplu, obiectivul este unul strategic, să zicem creşterea profiturilor filialei, criteriul de evaluare folosit va fi mărimea profitului, plecând de la criteriul de decizie, reprezentat de profit. La nivel tactic, această creştere de profit se va realiza prin sporirea eficienţei personalului. Criteriul de evaluare folosit aici, va fi gradul de eficienţă al personalului. Din cele prezentate rezultă un alt element important la nivelul criteriilor de evaluare, cel al posibilităţii detalierii şi sintetizării acestor criterii. Putem avea criterii independente unul de celălalt, ca de exemplu nivelul de specializare al producţiei şi gradul de eficienţă al personalului administrativ, sau criterii interdependente, precum gradul de dotare tehnică şi nivelul de pregătire al angajaţilor.

Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi externe care influenţează şi sunt influenţate de decizia de conducere. În acest mediu se pot manifesta, pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective. Cu cât dinamica acestui mediu este mai mare, cu atât dinamica proceselor decizionale va fi mai mare.

Mulţimea consecinţelor, ca element al procesului decizional, este reprezentată de ansamblul rezultatelor potenţiale care s-ar putea obţine potrivit fiecărui criteriu de decizie şi fiecărei stări a condiţiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinţelor reprezintă o activitate previzională, bazată de obicei pe extrapolare, corectitudinea rezultatelor acesteia depinzând de condiţiile de certitudine, risc sau incertitudine în care se produce situaţia decizională.

Obiectivele proceselor decizionale, din punctul de vedere al criteriilor decizionale nu reprezintă altceva decât nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Dacă, de exemplu, acel criteriu a fost gradul de dotare tehnică, obiectivul îl poate constitui o înnoire a echipamentelor în proporţie de 80%.

O decizie eficientă reprezintă alegerea celei mai bune alternative din setul de alternative posibile. Pentru a putea reuşi acest lucru, primul pas îl constituie recunoaşterea corectă a problemei. Aceasta poate fi, pe de o parte, o problemă legată de puncte slabe ale firmei sau de ameninţări care vin din mediul extern, caz în care se necesită o decizie de minimizare a acestora, sau poate fi, pe de altă parte o problemă legată de puncte tari ale firmei sau de oportunităţi de care aceasta poate profita, fapt care necesită decizii de

76

valorificare optimă a acestora. De exemplu, compania a obţinut profituri mult mai mari decât cele planificate, lucru pozitiv pentru activitatea acesteia. Problema care necesită o decizie o poate reprezenta utilizarea acestor profituri suplimentare. Decidentul trebuie să afle în primul rând care este cauza şi sursa obţinerii acelui profit suplimentar şi care este influenţa pe care o are asupra altor factori. Acest lucru necesită o analiză foarte atentă şi aprofundată bazată pe informaţii cât mai corecte şi cât mai complete. În condiţiile unei firme multinaţionale, aceste informaţii vin dintr-un mediu multicultural. Acest lucru înseamnă că, oricât de corecte şi de complete ar fi aceste informaţii ele pot fi interpretate greşit de către firma mamă. Din acest motiv, această firmă mamă trebuie să stabilească un sistem informaţional unitar foarte bine pus la punct.

Identificarea alternativelor reprezintă pasul următor în cadrul procesului decizional. În această fază putem apela la o serie de alternative standard sau la alternative noi, creative. De obicei se apelează la alternativele standard atunci când compania nu se află pentru prima dată în respectiva situaţie decizională şi când această decizie nu are o importanţă foarte mare. Cu cât importanţa deciziei este mai mare, cu atât mai mare trebuie să fie numărul alternativelor, precum şi timpul şi atenţia acordată descoperirii acestora. Odată cu identificarea tuturor acestor alternative şI, îndeosebi a celor noi, managerii trebuie să recunoască faptul că multe din acestea sunt limitate de diverse constrângeri, fie de natură tehnică, fie de natură legală, morală sau etică. În această fază este foarte importantă identificarea tuturor alternativelor, chiar şi a celor care la o primă vedere ar părea imposibile. Deasemenea trebuie avut în vedere şi faptul că aceste alternative pot avea la rândul lor mai multe variante. De exemplu, în situaţia de mai sus, în care problema era folosirea acelui profit suplimentar putem avea mai multe alternative: profitul ar putea fi dat acţionarilor prin creşterea dividendelor acestora, ar putea fi reinvestit în operaţiunile curente sau ar putea fi folosit pentru extinderea pe noi pieţe. Dacă ne uităm la cea de-a doua alternativă, constatăm că avem din nou mai multe variante: reinvestim în sectorul producţie, reinvestim în sectorul cercetare-dezvoltare sau în sectorul administrativ. La fel, în cazul celei de-a treia variante avem de ales între o multitudine de pieţe posibile.

Odată stabilită mulţimea alternativelor posibile, cel de-al treilea pas în cadrul procesului decizional îl reprezintă evaluarea alternativelor, pentru a putea fi luată decizia implementării uneia dintre acestea. În această fază trebuie urmărite trei aspecte legate de fiecare alternativă: dacă este fezabilă, care este gradul de satisfacere al problemei de soluţionat şi care sunt consecinţele aplicării alternativei supuse analizei.

Un aspect important al acestei analize îl constituie ordinea în care sunt analizate fiecare din aceste aspecte. Putem avea o alternativă care dă un grad maxim de satisfacere a problemei şi ale cărei consecinţe sunt foarte favorabile activităţii viitoare a firmei, dar care poate fi imposibil de aplicat. De exemplu, în cazul unei companii multinaţionale care urmăreşte pătrunderea pe o nouă piaţă, alternativa cea mai satisfăcătoare, datorită potenţialului mare şi al cererii mari existente pe acea piaţă ar fi achiziţionarea sau construirea unei filiale în acea ţară. Reglementările legale din acea ţară, care permit doar realizarea de societăţi mixte, fac această alternativă imposibil de realizat, deci nefezabilă. Din acest motiv, în primul rând se verifică posibilitatea realizării unei alternative, urmată de analiza gradului de rezolvare a problemei în prezent şi, în final, de consecinţele pe care le are pentru viitor.

Selectarea alternativelor. În urma evaluării alternativelor posibile, chiar dacă multe dintre acestea au fost eliminate, mai pot rămâne cel puţin două care pot fi luate în calcul. Acesta este momentul luării deciziei, mai exact, a stabilirii care din aceste alternative are rezultatele cele mai bune pentru firmă. Toate aceste alternative sunt fezabile, rezolvă problema şi au consecinţe favorabile, într-o măsură mai mare sau mai mică. Trebuie determinată alternativa care rezolvă cel mai bine problema apărută şi care are consecinţele cele mai favorabile.

77

În această fază sunt folosite o serie întreagă de metode de fundamentare şi de raţionalizare a deciziei precum: metoda speranţei matematice, metoda arborelui decizional, metoda utilităţii globale, metoda „maximin”, metoda „minimax” etc. Alegerea metodei se face, pe de o parte în funcţiile de condiţiile în care se ia decizia (de certitudine, risc sau incertitudine), iar pe de altă parte, în funcţie de filozofia de management a firmei şi de cultura organizaţională a acesteia. Astfel, dacă firma se caracterizează printr-un grad mare de evitare a riscului, iar decizia trebuie luată în condiţii de risc, va fi aleasă alternativa care presupune cel mai mic risc, deşi consecinţele pe termen lung pot fi mai puţin bune decât cele ale aplicării altor alternative.

Un alt element important în această fază de selectare îl constituie ierarhizarea alternativelor. Această ierarhizare are rolul de a elimina realizarea unui proces decizional în situaţia în care, din motive neprevăzute, alternativa aleasă spre aplicare devine nefezabilă. În acest moment va fi automat implementată alternativa situată pe poziţia imediat următoare.

Implementarea deciziei. Pasul următor în cadrul procesului decizional îl constituie punerea în practică a alternativei selectate. Până în acest moment, decizia luată este optimă doar pe hârtie. În funcţie de complexitatea problemei, această decizie poate fi însă, mai uşor sau mai greu de implementat. Cu cât vor fi implicate mai multe departamente şi/sau mai multe culturi, cu atât mai dificilă va fi această implementare. De exemplu, în cazul unei noi achiziţii, managerii companiei mamă vor trebui să decidă modul în care vor fi integrate departamentele noii filiale în structura organizatorică a firmei mamă. În momentul în care compania americană AT&T a achiziţionat NCR Corp., integrarea acesteia din urmă în cadrul AT&T a durat câteva luni. Pentru evitarea unor astfel de intervale, în care compania poate înregistra o scădere a performanţelor, contrare tocmai scopului în care a fost luată decizia, implementarea acesteia trebuie să fie planificată foarte riguros, avându-se în vedere toate problemele care pot apărea.

În faza de evaluare a alternativelor, această alternativă de achiziţionare a fost considerată ca fiind fezabilă deoarece a fost găsită compania pentru a fi achiziţionată şi existau resursele financiare, a fost considerată ca rezolvând problema extinderii activităţii firmei mamă, iar consecinţele achiziţiei au fost calculate ca fiind pozitive. Nu a fost însă luat în calcul acest interval de timp necesar integrării noii filiale în structura corporaţiei mamă.

Principala problemă care apare de obicei în faza implementării deciziei o reprezintă rezistenţa personalului la schimbări. Cu cât structura firmei este mai rigidă şi cu cât diferenţele culturale între firma mamă şi proaspăta filială sunt mai mari, cu atât este mai mare rezistenţa pe care o opune personalul. Această rezistenţă provine fie din senzaţia de insecuritate ce poate fi dată de schimbări dese, fie din dezacordul cu acea decizie, fie din teama de necunoscut. Pentru a elimina senzaţia de insecuritate, ca şi teama de necunoscut, decidentul trebuie să fie o persoană care inspiră încredere şi stabilitate. Dezacordul în privinţa deciziei poate fi înlăturat prin implicarea tuturor celor care vor fi atinşi, în luarea acesteia.

O altă problemă care poate apărea după începerea implementării o constituie o serie de consecinţe neprevăzute, ca de exemplu: o creştere neaşteptată a preţurilor, dificultăţi de integrare mai mari decât cele prevăzute sau influenţe negative neaşteptate asupra profiturilor companiei. Aceste probleme pot fi rezolvate numai printr-un sistem informaţional foarte bine pus la punct şi printr-un sistem eficient de analiză previzională. Din acest motiv, mai ales în cazul deciziilor foarte importante şi cu grad ridicat de risc se recomandă apelarea la firme specializate în realizarea acestui gen de analize.

Urmărirea şi evaluarea rezultatelor reprezintă ultimul pas în cadrul procesului decizional. În această etapă, managerii pot evalua eficienţa deciziei luate, respectiv gradul de realizare a obiectivului propus şi dacă alternativa aleasă a avut sau nu consecinţele aşteptate. Acesta este de fapt momentul cel mai important din cadrul procesului decizional. În cazul constatării unor efecte negative sau opuse celor previzionate, managerul are mai multe

78

posibilităţi de acţiune, în funcţie de cauza constatată. Dacă această cauză este reprezentată de o serie de consecinţe neprevăzute care au apărut în momentul implementării, poate opta pentru alegerea uneia din următoarele alternative din ierarhia realizată în faza de selecţie. O altă constatare pe care o poate face o reprezintă faptul că alternativa aleasă rămâne în continuare cea mai bună însă trebuie ales un alt moment de implementare sau trebuie implementată folosind alte căi. Dacă însă cauza o constituie o definire incorectă a problemei, atunci el va trebui să reia de la început întregul proces decizional.

Eşecul în evaluarea consecinţelor unor decizii poate avea efecte foarte grave asupra activităţii unei companii. Pentagonul a cheltuit 1,8 miliarde de dolari şi 8 ani de cercetări pentru a realiza un sistem de apărare antiaeriană, denumit Sergeant York. Deşi testele preliminare au arătat problemele majore ale sistemului, proiectul nu a fost oprit decât după efectuarea testelor finale care au demonstrat ineficienţa acestuia. Un alt caz este cel al companiei Coca-Cola care a decis la un moment dat schimbarea formulei băuturii răcoritoare care a făcut-o celebră. Răspunsul imediat al consumatorilor a fost unul de respingere. În această fază, firma Coca-Cola, spre deosebire de Pentagon, a decis revenirea la vechea formulă sub denumirea de Coca-Cola Classic.

Concluzia care se poate desprinde este aceea că această evaluare nu trebuie făcută doar la final, când consecinţele pot fi ireparabile, ci cât mai des posibil pe parcursul diverselor etape ale implementării. La fel ca în medicină, cu cât boala este depistată mai repede, cu atât mai uşor poate fi vindecată.

Abordări manageriale ale procesului decizional În literatura de specialitate există două mari abordări ale procesului decizional: o

abordare clasică şi o abordare administrativă. Ideea de bază în cadrul ambelor abordări o reprezintă faptul că managerii trebuie să gândească şi să acţioneze cât se poate de raţional.

Modelul clasic reprezintă o abordare prin care managerilor li se spune cum trebuie să ia deciziile. Acest model pleacă de la premisa că toţi managerii acţionează logic şi raţional, deciziile fiind luate în interesul companiei. Pentru a reuşi acest lucru managerii trebuie să obţină informaţii complete şi perfecte, să elimine incertitudinile şi să evalueze totul în mod logic şi raţional.

Plecând de la această abordare clasică a fost realizat mecanismul raţional de luare a deciziei prezentat mai sus. Problemele care au apărut în implementarea acestuia în practică au dus la apariţia unei abordări mult mai realiste, abordarea administrativă.

Modelul administrativ a fost propus pentru prima dată de către Herbert A. Simon în 1945. De altfel, pentru acest model a fost încununat şi cu un premiu Nobel pentru economie. El a fost cel care a recunoscut că nu toate deciziile se pot baza pe raţionalitate şi logică. În modelul său, Simon descrie condiţiile reale în care se iau deciziile. Mai exact, în momentul apariţiei unei situaţii decizionale, managerii folosesc informaţii incomplete şi imperfecte, raţionalitatea acestora este limitată şi apare o tendinţă de suficienţă în luarea deciziilor. Cu alte cuvinte, raţionalitatea procesului este împiedicată, pe de o parte, de condiţiile mediului extern, care nu oferă întotdeauna toate informaţiile necesare, sau dacă le oferă acestea sunt incomplete sau incorecte, şi, pe de altă parte, de limitările individului.

Raţionalitatea limitată este dată de limitarea decidenţilor la propriile lor valori, reflexe, obiceiuri şi atitudini. Acesta este unul din motivele succesului producătorilor japonezi de automobile în SUA. Foarte multă vreme, companii puternice precum Ford, Chrysler sau General Motors au urmărit doar concurenţa dintre ele, neglijând apariţia noilor competitori. Informaţiile ar fi fost uşor de obţinut şi acest pericol pentru producătorii americani ar fi putut fi prevăzut din timp. Concluzia în această privinţă este aceea că oricât ar fi de mare dorinţa de a acţiona logic şi raţional, această raţionalitate este limitată la nivelul individului sau al grupului decizional.

79

Tendinţa de suficienţă este un alt element recunoscut de Simon în studiile sale. El a constatat că, în majoritatea cazurilor, mai ales din dorinţa de a economisi timp, managerii nu mai fac o analiză aprofundată a tuturor alternativelor, ci au tendinţa să se oprească asupra primei alternative pe care o consideră că satisface problema decizională. În acest fel, pot rămâne în afară soluţii care ar fi fost mult mai bune decât cea adoptată. În afara problemei de timp, o altă cauză poate fi chiar incapacitatea unor manageri de a putea face faţă unei game prea largi de alternative.

Datorită acestor imperfecţiuni ale mecanismului raţional, nu putem spune întotdeauna că decizia aleasă este cea mai bună pentru companie. Un manager poate decide angajarea unui individ pe un post de conducere datorită capacităţilor acestuia sau datorită faptului că are o obligaţie faţă de acel individ. Întotdeauna însă, acesta va demonstra celorlalţi că individul respectiv a fost numit datorită calităţilor sale profesionale. În fapt şi această decizie este raţională, dar urmăreşte satisfacerea altor probleme decât cele ale firmei. De multe ori, astfel de decizii sunt foarte periculoase pentru firmă.

Concluzionând, putem spune că modelul clasic reprezintă mecanismul ideal de luare a unor decizii eficiente, în timp ce modelul administrativ al lui Simon are meritul de a explica managerilor care sunt limitările modelului clasic şi de a-i face atenţi la acestea. 4.2. Tipologia deciziilor

Încadrarea deciziilor în mai multe categorii, după o serie de criterii, prezintă importanţă nu numai sub aspect tehnico-metodologic, ci şi sub aspect practic-aplicativ. Aceasta, datorită faptului că elaborarea şi fundamentarea deciziilor trebuie să se facă folosind metode şi tehnici specifice situaţiei decizionale date.

Un prim criteriu de clasificare îl reprezintă frecvenţa luării unei decizii. Potrivit acestuia avem două mari categorii de decizii: programate şi neprogramate. Deciziile programate sunt decizii care apar cu o frecvenţă regulată în condiţiile unui mediu relativ stabil. Ele sunt caracteristice activităţilor de rutină, repetabile, din categoria operaţiunilor realizate conform unor proceduri standard. Având în vedere aceste caracteristici, în cazul deciziilor programate, rolul decidentului este îndeplinit de calculatoare. Cu totul altfel se pune problema în cazul deciziilor neprogramate. În cazul în care o situaţie decizională apare sporadic, astfel încât nu se poate stabili nici o regulă decizională pentru stabilirea celei mai bune alternative, suntem în faţa unei decizii neprogramate care trebuie luată. Aceste situaţii decizionale sunt mult mai des întâlnite şi survin datorită schimbărilor impuse de mediu. Dacă aprovizionarea trebuie făcută zilnic, dacă salariile angajaţilor trebuie plătite lunar, o fuziune de firme sau o achiziţie a unei noi filiale nu se produc regulat nici chiar în condiţiile în care aceasta este strategia firmei. Nu putem stabili că în fiecare an vom achiziţiona o nouă firmă. Spre deosebire de deciziile programate, care au la bază formule matematice şi pot fi luate de un calculator, deciziile neprogramate au la bază intuiţia şi experienţa managerilor. Aceştia trebuie să trateze fiecare din aceste situaţii decizionale ca fiind unică şi care necesită o mare cantitate de timp, energie şi resurse pentru a putea fi analizată în profunzime. În Tabelul 4.1 se poate observa o sinteză a caracteristicilor celor două tipuri de decizii.

80

Tabelul 4.1: Deciziile programate vs. deciziile neprogramate Caracteristici Decizii programate Decizii neprogramate Structura deciziei Frecvenţa Informaţiile necesare Consecinţele Nivelul decizional Timpul soluţionării Bazele de soluţionare

- bine structurate - dese, de rutină - puţine şi disponibile - minore - nivele joase - scurt - proceduri, reguli, formule matematice

- slab structurate - imprevizibile - numeroase şi dificil de obţinut - majore - nivele superioare - relativ mare - experienţă, gândire şi creativitate.

Deciziile neprogramate sunt cele mai importante tocmai datorită faptului că sunt

unice şi irepetabile şi afectează viitorul organizaţiei într-o manieră de multe ori decisivă. Din acest motiv ele cad în sarcina managerilor de pe nivelele superioare. Aceştia au o bună înţelegere a deciziilor anterioare şi a consecinţelor acestora dar au în acelaşi timp şi o responsabilitate mult mai mare.

Una din cele mai mari probleme care apar în cazul deciziilor neprogramate o constituie nivelul de informare al managerilor. De multe ori, în lipsa informaţiilor complete despre toate alternativele posibile precum şi al consecinţelor acestora, deciziile neprogramate au un grad ridicat de incertitudine.

Această problemă a informaţiilor necesare ne conduce spre un al doilea criteriu de clasificare a deciziilor, cel de cunoaştere a mediului decizional. Potrivit acestui criteriu avem trei categorii de decizii: decizii luate în condiţii de certitudine, decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine.

Deciziile luate în condiţii de certitudine se caracterizează prin faptul că decidentul cunoaşte toate alternativele posibile şi toate consecinţele asociate acestora. În aceste condiţii, variabilele sunt controlabile de către decident, existând posibilitatea previzionării acestora. Dacă compania TAROM, de exemplu, se hotărăşte să achiziţioneze trei aeronave de pasageri, de mare capacitate, nu are decât trei opţiuni: Boeing, McDonell Douglas sau Airbus. Deci cunoaşte toate alternativele. Fiecare din aceste companii îşi prezintă în ofertă caracteristicile aeronavelor, preţul şi termenele de livrare. Se cunosc deci şi toate consecinţele şi decizia se poate lua relativ uşor.

Datorită dinamicii extraordinare pe care o cunoaşte astăzi mediul decizional, asemenea situaţii sunt însă destul de rare. Chiar şi în exemplul de mai sus putem vorbi despre o certitudine relativă pentru că, în realitate, cunoaştem aceste alternative şi consecinţele lor doar pe termen scurt. Putem să luăm decizia de a achiziţiona aeronavele de la firma Boeing pentru că sunt mai ieftine. Dezavantajul lor, faţă de Airbus, de exemplu, ar putea fi un consum mai mare de combustibil. Preţul actual al combustibilului este însă convenabil şi acest dezavantaj apare ca fiind minor, mult mai important fiind preţul aparatului. În aceste condiţii putem spune că am luat decizia corectă. Dacă însă peste o jumătate de an are loc o criză petrolieră şi preţurile combustibilului urcă foarte mult, aceeaşi decizie nu mai este cea mai eficientă.

Deciziile în condiţii de risc sunt mult mai des întâlnite. Acestea sunt caracterizate prin faptul că decidentul cunoaşte toate alternativele decizionale însă consecinţelor acestora le sunt asociate estimări probabilistice. Mai exact, o alternativă poate avea cel puţin două consecinţe, decidentul trebuind să calculeze, pe baza experienţelor precedente probabilităţile de producere a fiecăreia din acestea. Să presupunem, de exemplu, că o firmă se află în situaţia

81

de a lansa pe piaţă un nou produs, această lansare fiind vitală pentru viitorul companiei. Fără această lansare, firma s-ar putea închide în şase luni de zile. O lansare reuşită ar salva compania. În acelaşi timp, în caz de eşec al acestei lansări, costurile implicate ar grăbi sfârşitul companiei la numai trei luni. Estimările făcute având la bază experienţele precedente arată că probabilitatea de succes a lansării este de 25%, în timp ce probabilitatea de eşec este de 75%. În cazul celeilalte alternative, de a nu efectua această lansare, nu mai există risc ci rămâne doar certitudinea falimentului companiei cu o probabilitate de 99,99%. Este situaţia în care se spune de obicei că numai o minune mai poate salva compania, acestei minuni fiindu-i alocată o probabilitate de 0,01%. În acest moment, decizia care va fi luată este uşor de prevăzut. Cea mai mare probabilitate de a salva compania este dată de prima alternativă.

În situaţiile vitale, decizia este destul de uşor de luat. Dacă, însă, compania nu s-ar fi aflat în pragul falimentului şi această nouă lansare ar fi avut ca efecte fie creşterea considerabilă a profiturilor, cu o probabilitate de 25%, fie reducerea acestora sub nivelul celor existente la ora actuală, cu o probabilitate de 75%, decizia ar fi fost mult mai greu de luat. În aceste condiţii, ceea ce influenţează foarte mult decizia este acea caracteristică culturală studiată de către Gert Hofstede şi numită gradul de acceptare a riscului. Conform studiului realizat de către acesta, dacă compania noastră s-ar fi aflat în ţări precum Grecia, Portugalia sau cele din America Latină, ţări cu un indice mare de evitare a riscului, decizia ar fi fost de continuare a activităţii pe aceeaşi linie, fără acea nouă lansare. Dacă acest lucru s-ar fi petrecut în SUA, Marea Britanie, Suedia sau Singapore, decizia ar fi fost cu siguranţă, de lansare a noului produs.

Deciziile în condiţii de incertitudine sunt cele mai frecvente în condiţiile dinamismului şi complexităţii mediului actual în care companiile îşi desfăşoară activitatea. În condiţii de incertitudine, decidentul nu cunoaşte toate alternativele, nu poate stabili probabilităţile asociate alternativelor pe care le cunoaşte şi nu poate şti consecinţele pe care le pot avea fiecare din aceste alternative cunoscute. Într-o asemenea situaţie decizională s-a aflat, de exemplu, firma Nike, cunoscuta firmă producătoare de echipament sportiv, în ceea ce priveşte producerea de încălţăminte sportivă. Concurată în permanenţă de firma Adidas avea de ales între a păstra actuala linie de producţie, fapt care ar fi evitat incertitudinea şi ar fi redus riscurile, sau în a înlocui întregul design al pantofilor săi, făcându-i în acest fel unici pe piaţă. Dacă ar fi ales prima alternativă, ar fi produs în condiţii sigure însă ar fi avut mai puţine avantaje competitive faţă de Adidas. Firma Nike a preferat cea de-a doua alternativă, deşi aceasta presupunea o stare de incertitudine, nimeni neştiind cum va reacţiona piaţa la această schimbare.

Pentru a putea lua decizii eficiente în astfel de situaţii, decidenţii au nevoie de cât mai multe informaţii relevante posibil şi de o abordare logică şi raţională a problemei. Experienţa în a rezolva probleme în situaţii incerte, dublată de intuiţie, sunt cele mai importante atribute pe care trebuie să le posede un manager care trebuie să ia decizii în condiţii de incertitudine.

Un alt criteriu de clasificare al deciziilor îl reprezintă orizontul de timp pentru care se adoptă acestea. Potrivit acestui criteriu avem trei tipuri de decizii: decizii strategice, decizii tactice şi decizii operaţionale.

Deciziile strategice vizează orizonturi mari de timp (de regulă între 5-15 ani), se referă la problemele majore ale activităţii firmei, pornind de la misiunea acesteia şi influenţează întreaga sferă a activităţilor companiei. Datorită importanţei lor, aceste decizii strategice vor fi luate întotdeauna la nivelul conducerii superioare în scopul realizării planurilor strategice. Astfel de decizii sunt cele care hotărăsc, de exemplu, schimbarea obiectului de activitate al companiei, achiziţionarea unei noi filiale, fuziunea cu o altă firmă, etc.

Deciziile tactice sunt luate la nivelul departamentelor firmei, vizează o perioadă de 1-3 ani, scopul acestora fiind realizarea planurilor tactice. O decizie tactică, de exemplu, poate

82

fi decizia de a achiziţiona în departamentul de producţie un set de utilaje noi, capabile să realizeze noul model care va fi lansat pe piaţă, în urma strategiei de diversificare adoptată de către firmă. În cadrul aceleiaşi strategii, departamentul de resurse umane va lua o decizie tactică de angajare a unor specialişti pentru aceste noi utilaje sau decizia de a pregăti proprii angajaţi.

Deciziile operaţionale, sau curente, sunt deciziile care se iau zi de zi până la cele mai mici nivele şi privesc activităţile curente ale companiei. Acestea sunt decizii de aprovizionare cu materii prime, de realizare a unui anumit număr de produse, în general decizii cu execuţie şi finalitate imediată.

Această clasificare şi recunoaşterea tipurilor de decizii după acest criteriu are o importanţă deosebită în ceea ce priveşte eficienţa acestora. Dacă deciziile strategice nu au fost fundamentate corect, oricât de bune ar fi deciziile tactice şi cele operaţionale, ele devin ineficiente pentru că nu fac altceva decât să contribuie la realizarea unei strategii greşite.

Numărul de persoane implicate în luarea deciziei reprezintă un al patrulea criteriu de clasificare a deciziilor. Potrivit acestui criteriu putem avea decizii individuale şi decizii de grup.

Deciziile individuale sunt elaborate şi fundamentate de către o singură persoană, care poartă întreaga răspundere asupra consecinţelor acestor decizii. De obicei deciziile individuale se iau pentru operaţiunile curente şi de mică complexitate; de asemenea, sunt caracteristice companiilor mici. Studiile realizate de Geert Hofstedeii au arătat că, în plus, indiferent de mărimea companiilor sau de complexitatea operaţiunilor, în ţări precum SUA, Marea Britanie, Spania sau Franţa, cu un grad mare de individualism, predomină deciziile personale. Însă chiar şi în cadrul lor, gradul de predominare al deciziilor individuale este diferit datorită unei alte dimensiuni culturale studiate de Hofstede, distanţa faţă de putere. Cu cât aceasta este mai mare, cu atât mai multe vor fi deciziile individuale faţă de cele de grup. În Franţa şi Spania, de exemplu, deciziile individuale vor fi întâlnite mai des decât în SUA sau Marea Britanie.

Avantajul deciziilor individuale este dat de faptul că acestea pot fi luate mult mai repede decât cele de grup. În acelaşi timp însă, eficienţa lor poate fi mai redusă datorită faptului că fundamentarea lor este limitată la raţionalitatea şi experienţa unei singure persoane, fapt care poate limita şi posibilităţile de găsire a tuturor alternativelor.

Deciziile de grup sunt elaborate şi fundamentate de către o echipă de decidenţi. Pe de o parte, aceste decizii sunt caracteristice marilor companii care au de rezolvat probleme complexe şI, în acelaşi timp, sunt caracteristice deciziilor strategice. Pe de altă parte, ele sunt caracteristice culturilor cu un grad ridicat de colectivism precum Japonia, Grecia sau Portugalia.

O decizie de grup nu este însă un lucru uşor de realizat. Într-o companie există o serie întreagă de grupuri formale şi informale, permanente sau temporare care pot ajunge într-o situaţie decizională. Pentru ca o astfel de decizie să fie eficientă trebuie luaţi în considerare o serie de factori precum mediul de lucru, compoziţia, structura grupului şi statutul relativ al membrilor acestuia, care influenţează activitatea unui grup.

Mediul de lucru trebuie să asigure un climat propice unor discuţii deschise, care să dea frâu liber creativităţii membrilor. Un asemenea climat nu poate fi asigurat decât prin încurajarea membrilor acestuia aflaţi pe poziţii inferioare în ierarhia firmei de către cei de pe nivelele superioare, în exprimarea ideilor acestora. Din acest motiv nu se recomandă organizarea întâlnirilor cu acest scop în birourile celor din conducerile superioare, unde ceilalţi s-ar putea simţi intimidaţi.

Structura grupului trebuie alcătuită cu mare atenţie. Un grup eterogen va da naştere mai multor idei decât un grup omogen dar trebuie ţinut cont de faptul că într-un grup eterogen acordul între membrii săi se realizează mult mai greu. În acest scop, pentru a se evita discuţii

83

inutile care se traduc în pierderea unui timp preţios caracteristicile, experienţa şi cunoştinţele membrilor unui asemenea grup trebuie să fie compatibile cu problema care trebuie să fie rezolvată.

Cel de-al treilea factor important îl constituie statutul fiecăruia din membrii grupului. Dacă din acest grup face parte o singură persoană cu autoritate ierarhică asupra celorlalţi, există riscul ca acesta să aibă o influenţă mare asupra deciziei grupului. De aceea se recomandă ca, pe cât posibil, aceste grupuri să fie formate din persoane aflate pe aceeaşi treaptă ierarhică.

Datorită complexităţii procesului decizional de grup, în decursul anilor au fost elaborate o serie de metode de luare a deciziei în grup, cele mai cunoscute fiind: metoda grupului interactiv, metoda grupului Delphi şi metoda grupului nominal.

Metoda grupului interactiv. Cunoscută şi sub numele de “brainstorming”, aceasta este poate cea mai folosită metodă. Unui grup deja existent, sau unui grup format special pentru acest scop i se trasează sarcina luării acestei decizii. Grupurile deja existente pot fi departamentele funcţionale, atelierele de producţie. Grupurile nou formate pot fi comitete ad hoc sau echipe speciale formate din specialiştii diverselor departamente implicate în problemă, care după luarea acestei decizii se vor întoarce la locurile lor. În timpul alocat luării deciziei, membrii echipei îşi expun ideile unii altora, le argumentează, pot forma chiar unele coaliţii interne. În final grupul deliberează şi va trebui să ia o decizie de comun acord. Avantajul acestei metode este dat de faptul că, prin interacţiunea dintre aceştia, o idee a unuia dintre ei poate da naştere instantaneu idei noi celorlaţi membri, argumentarea fiecărei idei ducând şi la o înţelegere foarte bună a acestora într-un timp real. Marele dezavantaj îl poate constitui prezenţa unui lider de opinie care poate influenţa această decizie de grup, ea devenind în final o decizie individuală care a consumat însă mult mai mult timp.

Metoda grupului Delphi. Această metodă, dezvoltată de către Rand Corporation, constă în luarea deciziei pe baza opiniilor individuale ale unor experţi. În momentul în care un manager a luat hotărârea folosirii acestei metode, primul pas îl constituie obţinerea acordului de cooperare din partea unui panel de specialişti. Acest lucru înseamnă că aceşti specialişti vor fi aleşi din afara companiei pentru a se asigura obiectivitatea opiniilor acestora. Aceşti experţi sunt de obicei cercetători ştiinţifici, universitari sau persoane cu experienţă aparţinând altor companii. După realizarea acestui panel, următorul pas constă în obţinerea unei prime estimări din partea fiecăruia asupra timpului necesar pentru luarea unei decizii în problema care le-a fost prezentată. Aceste estimări sunt colectate de către manager, care face o medie a acestora. În faza următoare experţilor li se cer alternativele pe care le propun. Coordonatorul grupului face o nouă medie a acestora. Dacă una din alternative este preponderentă, aceasta va fi aleasă ca fiind decizia grupului. Dacă există însă şi alternative noi, mai puţin obişnuite, acestea sunt trimise şi celorlalţi experţi şi li se cere o nouă părere. Procesul decizional se încheie în momentul în care majoritatea experţilor propun aceeaşi alternativă.

Datorită costurilor, a timpului şi al logisticii pe care le necesită, această metodă nu poate fi folosită cu succes decât în cazul unor decizii de importanţă majoră precum au fost cele de planificare a dezvoltărilor tehnologice la firma Boeing, de găsire a potenţialului de piaţă pentru noile produse ale lui General Motors şi de previzionare a condiţiilor economice viitoare de către guvernul SUA.

Metoda grupului nominal. Această metodă combină caracteristicile celor două metode prezentate anterior. Membrii grupului pot fi experţi aduşi din afara companiei, ca în cazul metodei Delphi sau pot face parte din companie. Aceştia sunt adunaţi împreună în aceeaşi încăpere ca şi în cazul metodei interactive. Deosebirea faţă de aceasta constă în faptul că experţii nu au voie să discute între ei. Metoda presupune obţinerea a cât mai multe idei de la fiecare din aceştia. Ei sunt rugaţi să scrie pe câte o foaie de hârtie câte soluţii văd pentru

84

aceea problemă. În faza următoare, coordonatorul grupului colectează toate aceste idei şi începe să le expună pe rând pe tablă în faţa experţilor, discuţiile fiind limitate la simple explicaţii. După înscrierea pe tablă a tuturor alternativelor au loc discuţii ample, în urma cărora, pe rând, fiecare alternativă este supusă la vot şi ierarhizată. Varianta care ocupă primul loc va reprezenta decizia grupului.

Decizia de grup are o serie întreagă de avantaje şi dezavantaje care trebuie luate în calcul pentru obţinerea unei decizii eficiente. Aceste avantaje şi dezavantaje au fost sintetizate în Tabelul 4.2.

Tabelul 4.2: Avantajele şi dezavantajele deciziei de grup Avantaje Dezavantaje - Sunt disponibile mai multe informaţii şi cunoştinţe. - Pot fi generate mai multe alternative. - Gradul de acceptare al deciziei finale este mai mare. - Se realizează o mai bună comunicare a deciziei. - Şansa de obţinere a deciziei optime este mai mare decât în cazul deciziei individuale.

- Durata mare a procesului decizional. - Obţinerea unei decizii de compromis. - O persoană poate domina întregul grup. - Poate apărea gândirea colectivă.

Sursa: Ricky W. Griffin, Management, 5th Ed., Houghton Mifflin Company, 1996, p.248.

După cum se poate observa, marele avantaj al deciziei de grup îl constituie participarea mai multor minţi la luarea deciziei, avantaj din care derivă şi celelalte. Un grup cuprinde o varietate de experienţe, culturi, educaţii care, pe lângă volumul mult mai mare de informaţii pe care îl deţin împreună, pot genera mai multe alternative decât o singură persoană. Decizia finală este mult mai uşor acceptată în condiţiile în care şi viitorii executanţi ai acesteia au fost implicaţi şi au înţeles şi logica în care a fost luată. În acest moment ei o pot comunica mult mai uşor echipelor de lucru pe care le coordonează. Nu în ultimul rând, experienţa de-a lungul anilor a demonstrat că cele mai bune decizii au fost cele luate în grup.

Dacă decizia care trebuie luată este de mai mică importanţă, se recomandă evitarea acestor metode de decizie, în primul rând datorită costului foarte mare pe care îl implică şi a timpului îndelungat de fundamentare a deciziei. De exemplu, dacă timpul unui manager este evaluat la 50$/oră iar acesta are nevoie de 2 ore pentru a lua o decizie individuală, această decizie va costa compania 100$. Dacă aceeaşi decizie va fi luată de un grup de cinci manageri care vor avea nevoie de 3 ore, decizia va costa compania 750$. Pe de altă parte, după ore lungi de discuţii fără a se ajunge la o soluţie optimă comună, pentru a se realiza finalitatea întâlnirii există riscul adoptării unei soluţii de compromis care poate fi departe de soluţia ideală. Poate cel mai tragic exemplu al consecinţelor unei astfel de decizii îl constituie explozia navetei Challenger la 28 ianuarie 1986. În cadrul discuţiilor între specialiştii de la NASA s-au ridicat o serie întreagă de probleme şi întrebări. Ştiind însă cât ar costa amânarea lansării navetei, cei care au decis lansarea acesteia au minimizat problemele ridicate. Un alt risc este ca unul din membrii grupului, fie din cauza poziţiei pe care o are, fie din cauza unei personalităţi mult mai puternice decât a celorlalţi reuşeşte să acapareze discuţiile şi să îşi impună punctul său de vedere, care poate să nu fie cel optim. Un alt pericol care poate apărea este cel în care dorinţa grupului de a ajunge la un consens este mai mare decât dorinţa de a găsi cea mai bună soluţie. În această situaţie grupul se va opri asupra primei variante asupra căreia au ajuns la un consens, renunţând să le mai studieze şi să le ierarhizeze şi pe celelalte.

85

Un ultim criteriu de clasificare al deciziilor este cel al nivelului decizional. Din acest punct de vedere deciziile pot fi centralizate sau descentralizate. Gradul de centralizare sau de descentralizare al acestora este influenţat de o serie întreagă de factori precum mărimea companiei, a capitalului investit, a gradului de tehnologizare etc., sintetizaţi în Tabelul 4.3.

Tabelul 4.3: Factorii care influenţează centralizarea sau descentralizarea deciziei Încurajează centralizarea Încurajează descentralizarea - companie mare - sumă mare de capital investit - importanţă relativ mare a operaţiunii sau a filialei pentru compania mamă - competitivitate mare - grad ridicat de tehnologizare - grad ridicat de importanţă acordat numelui de marcă, patentelor etc. - nivel redus de diversificare, cu linii de produse omogene - distanţă geografică mică între filiale şi compania mamă - interdependenţă mare între filiale - număr mic de manageri competenţi în ţara gazdă - experienţă bogată în afacerile internaţionale

- companie mică - investiţie mică de capital - importanţă relativ mică a operaţiunii sau a filialei pentru compania mamă - competitivitate redusă - grad scăzut de tehnologizare - importanţă redusă acordată numelui de marcă, patentelor, etc. - nivel mare de diversificare, cu linii de produse heterogene - distanţă geografică mare între filiale şi compania mamă - interdependenţă redusă între filiale - număr mare de manageri competenţi în ţara gazdă - experienţă redusă în afacerile internaţionale.

Sursa: Richard M. Hodgetts, Fred Luthans, International Management, 3rd Ed., McGraw-Hill,1997, p.302.

O companie mare, cu operaţiuni complexe şi cu multe filiale, pentru a putea controla ceea ce se întâmplă în cadrul ei are nevoie de un grad foarte ridicat de coordonare şi de integrare a operaţiunilor sale într-un cadru unitar. În aceste condiţii, toate deciziile majore vor fi luate la nivelele superioare ale companiei mamă, pe baza informaţiilor primite de la filiale şi vor fi comunicate filialelor. Multe companii şi-au deschis filiale în diverse ţări pentru a profita nu doar de piaţa acestora ci, de multe ori de facilităţile fiscale pe care le oferă. În condiţiile mediului dinamic în care acţionează, mediu în care oportunităţile se pot schimba de la o zi la alta, este vital pentru companie să centralizeze toată activitatea acesteia. Ca o ilustrare, o filială poate primi de la centru o decizie de stopare sau de încetinire a activităţii de acolo, deşi filiala este rentabilă şi scoate un profit. Decizia de stopare poate surveni însă de la centru datorită constatării că, deşi este rentabilă în acea ţară, compania tocmai a descoperit o altă ţară în care poate produce mult mai avantajos. Pe de altă parte, prin centralizare pierderile unei filiale pot fi acoperite de profiturile alteia.

Dacă capitalul investit este mare atunci este normal ca investitorul să vrea să fie sigur că banii săi sunt cheltuiţi aşa cum a planificat el şi nu aşa cum cred sau cum ar dori cei de la filiala respectivă. Din acest motiv, managerii locali trebuie să trimită lunar centrului rapoartele financiare. În plus, acestea trebuie realizate în moneda ţării mamă, pentru a putea fi comparate între ele.

Cu cât importanţa operaţiunilor sau a filialei este mai mare pentru compania mamă, cu atât mai mare va fi gradul de centralizare a deciziei. O operaţiune sau o filială devine foarte importantă pentru compania mamă în două situaţii: fie este foarte profitabilă, caz în care compania mamă vrea să aibă controlul asupra profiturilor acesteia, fie produce pierderi foarte mari, caz în care compania mamă trebuie să îi monitorizeze activitatea.

86

În general, într-un mediu concurenţial puternic, şansa companiilor multinaţionale este de a încerca standardizarea produselor sale, reducând în acest fel costurile de producţie. În aceste condiţii, deciziile operaţionale sunt luate la centru, filialele având doar sarcina să le implementeze. De asemenea, decizia centralizată se impune pentru ca întreaga companie să poată profita de avantajele comparative pe care le poate deţine una din filiale.

Un grad de tehnologie avansat, ca şi un nume de marcă, patente de invenţii, sunt factori care impun o decizie centralizată datorată faptului că aceste companii doresc să îşi protejeze aceste resurse şi nu vor să le lase să fie controlate la nivele locale, fie din teama că vor fi prost utilizate, fie din teama că vor fi furate.

În condiţiile unei mari diversificări a produselor sau a activităţilor companiei, pentru a practica un sistem de decizie centralizată, firma mamă ar avea nevoie de un număr considerabil de specialişti la sediul său central, a căror principală atribuţie ar fi doar luarea acestor decizii, care vor fi apoi implementate de specialiştii de la nivelele locale, fapt care ar face acest proces foarte costisitor.

Dacă activitatea companiei se desfăşoară printr-un număr mare de filiale aflate în multe ţări, iar diferenţele culturale şi de organizare sunt mari, pentru a fi eficientă, compania mamă este nevoită să descentralizeze procesul decizional. Acelaşi lucru este valabil şi în cazul în care distanţele geografice sunt mari, chiar în condiţiile în care diferenţele culturale sunt mici. Însă, în condiţiile progresului tehnologic actual în domeniul sistemului informaţional, distanţele geografice au devenit o problemă care poate fi rezolvată relativ uşor şi fără costuri prea mari.

Dacă firma mamă practică o strategie de integrare a activităţilor sale, filialele se vor într-o strânsă interdependenţă, fapt care impune sistemul deciziei centralizate ca fiind cel mai eficient.

Cu cât sunt mai bine pregătiţi managerii aflaţi în ţara gazdă, atât profesional cât şi în ceea ce priveşte cultura firmei mamă, cu atât devine mai eficient un sistem de decizie descentralizat. În aceste condiţii, firma mamă poate avea încredere că activitatea filialei se va desfăşura în concordanţă cu misiunea firmei, aceşti manageri putând fi consideraţi ca reprezentând centrul.

Nu în ultimul rând, experienţa internaţională a unei companii îşi spune cuvântul în adoptarea unui sistem de decizie centralizat. Cu cât această experienţă este mai mare, cu atât decizia este mai centralizată. Având în vedere complexitatea operaţiunilor internaţionale, fără experienţă este foarte greu să reuşeşti coordonarea eficientă a acestor activităţi.

Privind acum în ansamblu toţi aceşti factori, una din concluzii este aceea că trebuie luaţi în considerare simultan. O firmă de dimensiuni mari nu va avea întotdeauna un sistem de decizie centralizat. Dacă această firmă se află în faza de diversificare a activităţilor sale, decizia eficientă va fi cea descentralizată. Este adevărat însă că tendinţa tuturor marilor companii este de a o centraliza. În acest scop, după faza de diversificare, acestea trec în faza de integrare a activităţilor.

Pe de altă parte, nu putem spune că există o companie în care deciziile se iau în totalitate la centru sau sistemul este în totalitate descentralizat. În funcţie de activităţile sale, firma practică un sistem centralizat pentru unele din acestea şi un sistem descentralizat pentru altele. În general, se adoptă la centru deciziile strategice, cele legate de aspectele financiare, cele legate de sectorul cercetare-dezvoltare, descentralizarea practicându-se îndeosebi în ceea ce priveşte activitatea de marketing şi cea de resurse umane. Succesul unei companii multinaţionale depinde într-o foarte mare măsură de acest raport între gradul de centralizare şi cel de descentralizare a deciziei, iar un raport corect necesită, în primul rând, o mare experienţă din partea managerului general.

87

Studiile realizate pe diferite ţări au demonstrat că există diferenţe considerabile între abordarea unui sistem centralizat sau descentralizat de decizie, acesta fiind influenţat într-o mare măsură de caracteristicile culturale naţionale.

Astfel, în Marea Britanie s-a constatat practicarea cu preponderenţă a unui sistem descentralizat, datorat în principal specializării stricte a personalului. În aceste condiţii, managerii din poziţiile de vârf nu au cunoştinţele necesare pentru a putea lua decizii în ceea ce priveşte, de exemplu, lansarea unui nou produs, lăsând astfel responsabilitatea acestei decizii pe umerii specialiştilor de la departamentul de marketing.

În Franţa, în schimb, managerii generali au o pregătire multilaterală şi au mai puţină încredere în şefii de departamente, preferând să-şi asume responsabilitatea deciziilor. În aceste condiţii, tendinţa este de a centraliza deciziile.

Germania şi, în general ţările nordice, se caracterizează prin accentul pe care îl pun fie pe calitatea producţiei şi pe aspectele tehnice, fie pe calitatea locului de muncă şi, mai puţin pe aspectele manageriale. În aceste condiţii, decizia va fi cu preponderenţă descentralizată, managementul fiind unul de tip participativ.

Japonezii practică un sistem de decizii bazate pe consens, sistem denumit ringisei. Potrivit acestui sistem, în luarea oricărei decizii sunt implicaţi cei care vor fi afectaţi de aceasta. Implicarea lor constă în a propune alternativele, decizia urmând a fi luată la nivelele superioare după obţinerea consensului din partea participanţilor.

Cu toate aceste diferenţe, studiile au demonstrat o convergenţă a practicilor decizionale către o centralizare a acestora. Un studiu realizat asupra companiilor multinaţionale din SUA, Germania, Marea Britanie şi Suedia a demonstrat o fie o preluare a practicilor americane de management, fie o strânsă corelare cu acestea. Principala motivaţie o constituie tendinţa de globalizare a activităţilor companiilor multinaţionale, firma globală fiind caracterizată prin economii de scală şi printr-o cultură organizaţională dincolo de culturile naţionale. În momentul în care în conducerea unei companii multinaţionale precum ABB, se află manageri de diferite naţionalităţi, a fost înfiinţată în Suedia, sediul central se află la Zurich, iar activitatea de bază se desfăşoară în SUA, este greu să caracterizăm mecanismul decizional al acesteia ca aparţinând strict de o cultură sau alta.

88

CAPITOLUL V: COMUNICAREA ŞI SISTEMUL INFORMAŢIONAL ÎN

MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

În fiecare zi suntem judecaţi de către cei din jurul nostru prin prisma a ceea ce le comunicăm şi a modului în care o facem. La rândul nostru şi noi îi judecăm pe ceilalţi în acelaşi mod. Comunicarea este nu numai inevitabilă în momentul în care se întâlnesc doi oameni, dar uneori poate fi chiar vitală. Problema comunicării este că nu întotdeauna reuşeşte să transmită mesajul dorit. Aceasta deoarece cel care primeşte mesajul îl interpretează prin prisma propriei percepţii, care diferă de cea a emiţătorului. Aptitudinile de comunicare sunt aptitudini care trebuie învăţate şi perfecţionate în permanenţă.

Comunicarea managerială, faţă de alte tipuri de comunicare prezintă o serie de particularităţi ce rezidă din scopul, obiectivele şi rolurile acestei comunicări. Acest tip de comunicare are loc în cadrul unei structuri organizate şi în contextul unei culturi organizaţionale. Managerul trebuie să adopte anumite strategii de comunicare care să sprijine implementarea strategiei organizaţiei. Prin implementarea acestei strategii compania dobândeşte o identitate proprie. Acesta ar fi primul rol al comunicării. În acelaşi timp compania dobândeşte şi o imagine creată de efectul actelor sale asupra celor din jur. Identitatea companiei împreună cu imaginea sa reprezintă personalitatea companiei. Cel de-al doilea rol al comunicării este de a realiza o imagine pozitivă a acestei companii. Pentru a putea realiza acest rol, având în vedere că aceleaşi elemente sunt percepute diferit în medii diferite, comunicarea trebuie să ţină cont de imaginea creată în diversele medii şi care este impactul acestei imagini asupra succesului companiei.

Importanţa informaţiei este unanim recunoscută. Pentru a se obţine însă informaţia, aceasta trebuie comunicată. Prima informaţie pentru membrii unei organizaţii o reprezintă misiunea şi obiectivele acesteia. Aceasta este informaţia de bază care trebuie să le fie comunicată de către conducerea organizaţiei. De înţelegerea corectă a acestora depinde întreaga activitate viitoare a organizaţiei. În continuare, pentru a putea lucra împreună, toţi membrii organizaţiei trebuie să comunice între ei pentru a putea primi şi transmite informaţii. În acest fel se creează fluxuri de comunicare. Devine astfel evident că, odată cu creşterea complexităţii firmei, creşte şi nevoia unui sistem de comunicare cât mai eficient. Iar în cazul deciziei de internaţionalizare a activităţii, comunicarea eficientă devine crucială. O activitate internaţională implică comunicarea dincolo de graniţele naţionale cu una sau mai multe culturi diferite. Pentru a comunica folosim limbaje, semne şi simboluri care sunt determinate de către fiecare cultură. Acelaşi cuvânt poate avea mai multe înţelesuri, acelaşi gest poate avea mai multe semnificaţii. Pentru a nu deveni bariere în calea comunicării, aceste diferenţe culturale trebuie să fie foarte bine cunoscute şi înţelese. 5.1. Rolul informaţiei în comunicare

Pentru ca un manager să poată fi eficient, acesta trebuie să dispună de un flux informaţional continuu şi curat pe toate nivelele companiei. Fluxurile informaţionale sunt stabilite prin filozofia de comunicaţii a companiei şi se află în strânsă legătură cu sistemul organizatoric al acesteia. Acesta trebuie să prevadă canalele de comunicare cele mai eficiente. Pentru a reuşi însă acest lucru, o atenţie deosebită trebuie acordată informaţiilor care vor circula prin aceste fluxuri. Informaţiile, într-o primă fază sunt informaţii absolute. Din momentul în care încep să circule devin informaţii distribuite. Problema constă în detectarea,

89

selectarea şi distribuirea acestor informaţii absolute. Prima întrebare care apare este deci de unde se culeg aceste informaţii. Nu există decât două alternative de răspuns: din exteriorul sau din interiorul firmei. Pentru a reuşi detectarea şi selectarea informaţiilor necesare trebuie să aflăm răspunsul la două întrebări: ce anume se cunoaşte în cadrul organizaţiei şi cine cunoaşte din cadrul organizaţiei. Pentru a afla însă răspunsul trebuie să plecăm de la filozofia de comunicaţii a companiei. Informaţia distribuită devine informaţie absolută pentru ultimul nivel la care se opreşte distribuţia. Dacă fluxul de comunicaţii are loc de sus în jos, informaţiile absolute sunt deţinute de către conducerea companiei. Destul de frecvent se întâlneşte situaţia în care subordonaţii se plâng că şeful lor are informaţiile necesare dar nu le dă, în timp ce managerii spun că nu au aceste informaţii. Deci nivelele inferioare reclamă o distribuire inadecvată a informaţiilor în timp ce nivelele superioare reclamă lipsa informaţiilor absolute. Una din cauze ar putea fi lipsa acestor informaţii absolute la nivelele superioare în timp ce o altă cauză ar putea fi nedistribuirea corespunzătoare a acestora către nivelele inferioare. De aceea această analiză trebuie să plece de la cel mai superior nivel. Dacă acolo se constată lipsa informaţiilor absolute înseamnă că ne aflăm în faţa unei probleme absolute, aceste informaţii trebuind să fie obţinute din afara companiei. Obţinerea lor din mediul extern implică o serie de alte consideraţii care trebuie avute în vedere.

În studiile realizate în 1965 asupra mediului în care acţionează firmele, doi cercetători, Emery şi Trist au dezvoltat patru tipuri de mediu. În prima categorie de mediu se consideră că atât scopurile către care tinde organizaţia, cât şi pericolele pe care trebuie să le evite sunt relativ constante şi distribuite aleator în mediu. Acest tip de mediu a fost denumit mediu liniştit-aleator. Firmele care acţionează în acest tip de mediu nu pot acţiona altfel decât luând în considerare evenimentele care apar în ordinea apariţiei acestora, unul după altul. În cazul în care scopurile şi pericolele nu mai sunt aleatoare ci se văd grupate, acest mediu a fost denumit mediu liniştit-grupat. În acest cadru, devine vital pentru companie să detecteze semnalele care indică potenţiale condiţii de câştig sau de pierdere. Activitatea într-un asemenea mediu implică o abordare pe termen lung din partea companiei, în caz contrar, concentrarea doar pe scopuri de scurtă durată putând avea ca efect îndreptarea companiei spre o zonă de factori nocivi.

În momentul în care apar şi concurenţi în mediul extern, acesta devine un mediu disturbat reactiv. De această dată mediul este disturbat de prezenţa competitorilor. Apare deci în plus nevoia de a şti ce fac aceştia şi de a reacţiona. Această reacţie trebuie să aibă ca efect minimizarea impactului cu aceştia.

Cel de-al patrulea tip de mediu este şi cel mai complex. Este aşa-numitul mediu turbulent. Acest mediu este un mediu foarte dinamic, în cadrul căruia compania trebuie să recunoască şi să evite factorii negativi, să îşi maximizeze obiectivele şi să concureze activ. Spre deosebire de primele trei tipuri de mediu, în care activitatea poate continua fără schimbări luând doar în considerare factorii din mediu, acest ultim mediu impune schimbarea strategiilor de bază ale companiei pentru a putea supravieţui.

În interacţiunea ei cu mediul, compania trece de la un tip de mediu la altul. Acest lucru implică schimbarea strategiilor de acţiune şi, implicit a nevoilor informaţionale.

Informaţiile influenţează şi chiar dictează deci modul de acţiune. Informaţia apare însă ca urmare a interacţiunii individului cu percepţiile sale asupra mediului. Aceasta înseamnă că fiecare poate percepe o informaţie ca fiind mai importantă sau mai puţin importantă, influenţând deci într-o măsură mai mare sau mai mică activitatea companiei. Nu putem spune că există un spaţiu informaţional obiectiv ci, că dintr-o multitudine de informaţii subiective una apare mai importantă. Nedetectarea corectă a informaţiilor necesare duce însă întotdeauna la eşecul companiei.

Odată rezolvată problema informaţiilor absolute, următorul pas îl constituie realizarea sistemului de distribuire a acestora.

90

O alternativă pe care o au managerii în realizarea sistemului de distribuire a informaţiilor este de a comunica angajaţilor toate datele care să ducă la cunoaşterea de către aceştia a fazelor principale ale activităţii companiei. Strategia opusă şi cea mai frecvent folosită este de a comunica fiecărui departament doar informaţiile care îl privesc strict. Ceea ce duce însă de multe ori la eşecul acestei ultime strategii este eşecul managerilor în identificarea grupurilor care au nevoie de anumite informaţii sau în identificarea locurilor din care aceste grupuri pot obţine informaţiile de care au nevoie.

Un alt aspect al comunicării informaţiilor este legat de conţinutul acestora. Din acest punct de vedere putem realiza comunicarea unor informaţii de mediu, o comunicare motivaţională sau o comunicare instrucţională. Aceste trei tipuri se află într-o strânsă legătură între ele. Deasemenea, în cadrul lor, o importanţă deosebită o are distribuirea acestor informaţii şi, mai mult decât atât, succesiunea distribuirii acestora. Dacă, de exemplu, vom realiza o comunicare în încercarea de a motiva un angajat prin distribuirea informaţiilor care să îl motiveze, dar acesta nu are informaţiile de mediu, această motivare poate da greş. În fapt, un proces de comunicare complet trebuie să cuprindă toate cele trei tipuri de comunicare. Ordinea comunicării acestor informaţii depinde însă de filozofia de comunicaţii a companiei. 5.2. Dimensiunile comunicării în management

Managerul este descris de obicei ca fiind acea persoană care lucrează prin şi cu ajutorul angajaţilor la atingerea obiectivelor companiei. Lucrul cu oamenii depinde într-o măsură covârşitoare de abilităţile de comunicare. Cel mai bine punctează acest lucru Peter Drucker, care spunea: „Aceasta înseamnă că succesul vostru ca angajaţi... va depinde de abilitatea de a comunica cu oamenii şi de a vă prezenta acestora propriile gânduri şi idei în aşa fel încât aceştia să înţeleagă şi să fie convinşi. Dacă lucrezi la o maşină, abilitatea de a te exprima va fi de mai mică importanţă. Dar din momentul în care ai început să promovezi, eficienţa ta va depinde de abilitatea de a ajunge la alţii prin cuvinte scrise sau vorbite. Şi cu cât postul tău este mai departe de munca manuală, mai mare compania la care eşti angajat, cu atât mai important va fi să ştii cum să-ţi converteşti gândurile în scris sau în vorbire... Această abilitate de a te exprima este poate cea mai importantă aptitudine pe care o poţi avea.”

Coordonarea resurselor şi a nevoilor devine tot mai dificilă odată cu creşterea dimensiunilor şi complexităţii companiei. Odată cu aceasta creşte în importanţă şi abilitatea managerului de a comunica cu un număr tot mai mare de oameni. În susţinerea acestei afirmaţii, semnificativă este estimarea că între 60 şi 80 de procente din numărul deciziilor manageriale slabe se datorează unui sistem de comunicare ineficient.

În decursul timpului au fost elaborate diverse modele ale procesului de comunicare. Charles Osgood nota că fiecare dintre noi funcţionează în acelaşi timp ca emiţător de mesaje dar şi ca receptor de mesaje. Fiecare elaborează mesaje, le codează, le trimite, recepţionează mesaje şi le decodează prin intermediul unui mecanism propriu.

În 1949 un inginer al companiei Bell Telephone, Claude Shannon a realizat un model care să îi ajute pe colegii săi ingineri să decidă cum se transmit cel mai eficient impulsurile electrice dintr-un loc în altul. Acest model, prezentat în Figura 5.1 şi cunoscut sub numele de Modelul Shannon-Weaver a devenit unul din modelele clasice ale procesului comunicării.

91

Figura 5.1: Modelul Shannon-Weaver Emiţător Semnal transmis (Codare) Sursă de zgomot Semnal primit (Decodare) Receptor

În această formă modelul prezintă o abordare a comunicării într-un singur sens, de la emiţător la receptor. Este ceea ce Phillip Clampitt denumeşte abordarea săgeată. O parte a managerilor foloseşte acest stil de comunicare într-un singur sens. În viziunea acestora o comunicare eficientă trebuie să se bazeze pe următoarele: abilitatea de a pune gândurile şi ideile în cuvinte într-un mod clar şi concis, a vorbi cu autoritate şi credibilitate şi a obţine rezultatele aşteptate în urma acestei comunicări. Acest mod de a privi pleacă de la premisa că ceea ce este clar pentru o persoană trebuie să fie la fel de clar pentru toţi cei din jur, credibilitatea este ceva care îi aparţine vorbitorului şi nu ceva acordat de audienţă, iar comunicarea trebuie să aibă loc într-un singur sens. Problema unor astfel de comunicări este că de cele mai multe ori eşuează, oricât de bine au fost codate. Vina însă aparţine întotdeauna receptorului care n-a fost capabil să înţeleagă mesajul, deşi i-a fost repetat de mai multe ori. În acelaşi timp, dacă managerul nu a înţeles mesajul unui subordonat, vina îi aparţine acestuia pentru că nu s-a exprimat cum trebuie.

Ceea ce este interesant este să vedem care sunt originile unei astfel de abordări din partea unui manager. Trei factori majori par a influenţa o comunicare într-un singur sens.

Primul dintre aceşti factori ar fi pregătirea tehnică a multor manageri. Foarte mulţi ingineri ajunşi în postura de manageri întâmpină probleme în lucrul cu oamenii. Ani de zile au fost obişnuiţi să lucreze pe baza unor formule stricte în urma cărora obţineau un rezultat exact şi aşteptat. Subalternii lucrau la fel de exact pe baza schemelor şi proiectelor făcute de aceşti ingineri. Din acest motiv efortul comunicării este văzut ca o problemă de realizare a unei schiţe corecte. În parte este adevărat, condiţia de corectitudine fiind folosirea unui limbaj corect care să fie înţeles fără dubii. Dar acest lucru necesită o cunoaştere a psihologiei umane şi mulţi ani de experienţă. Oamenii nu sunt obiecte pasive şi au reacţii diferite, care în acest sistem de comunicare trebuie să fie foarte bine anticipate.

Al doilea factor care contribuie la o asemenea atitudine, poate puţin mai ciudat, îl constituie profesorii oratori pe care aceşti manageri i-au avut. Majoritatea profesorilor au fost influenţaţi de remarcabila lucrare a lui Aristotel, Retorica, unul din primele tratate care sistematizează cuvântul vorbit. Discursurile lui se bazau pe cele trei canoane ale demonstraţiei: ethosul (credibilitatea vorbitorului), pathosul (trăirea emoţională) şi logosul (folosirea logicii). Aristotel privea însă totul din prisma vorbitorului. Comunicările managerilor astfel influenţaţi se transformă de fapt în adevărate discursuri. O asemenea comunicare cere însă o adevărată artă, pentru că aşa cum spuneam mai sus această comunicare, îmbinând cele trei componente, trebuie să fie o adevărată demonstraţie, care să nu dea loc la interpretări.

În fine, cel de-al treilea factor pleacă de la premisa că anumiţi oameni au o predispoziţie spre acest gen de comunicare. Comunicarea într-un singur sens creează iluzia a ceva continuu şi cu finalitate. Managerii de acest tip vor să evite complicaţiile comportamentului uman, văd totul într-un mod foarte simplist. În condiţiile dinamismului actual însă, o asemenea abordare nu are foarte mari şanse de succes.

Ca orice abordare, şi aceasta are punctele ei slabe dar şi puncte forte. Pentru a putea face o analiză a acestora trebuie să plecăm de la ideea fundamentală a acestei abordări, care spune că: Exprimare eficientă = Comunicare eficientă.

Principala problemă a acestei abordări este că oricât de clar ar fi formulată o poziţie pentru cel care o comunică, nu este sigur că ceilalţi o vor recepta ca atare şi, cu atât mai puţin că vor acţiona conform acesteia. Atât timp cât nu există un răspuns, nu poate exista un mecanism de corecţie a neînţelegerii. Deşi ideea acestor manageri este să meargă direct la

92

ţintă, neţinând cont de mediul prin care zboară săgeata şi de faptul că ţintele sunt mobile, deseori pot rata. La baza acestei abordări stau două premise total eronate.

Prima din aceste premise consideră receptorul ca fiind un simplu procesor pasiv de informaţii. Acesta însă, după primirea mesajului îl decodează, mai exact îl reconstruieşte cu propriul sistem şi va acţiona în funcţie de propria interpretare. Această decodare îl transformă pe receptor într-un procesor activ.

A doua premisă falsă de la care se pleacă este aceea că întotdeauna mesajul rezidă din cuvinte. Mai exact, se consideră că acestea nu pot avea decât un singur înţeles. Este foarte adevărat că întotdeauna cuvintele exprimă ceva. Însă ele exprimă acest ceva într-un anumit context, context în care sunt implicaţi oameni. În momentul în care nu se ţine seama de schimbarea acestui context atunci apar neînţelegerile.

Dacă se ţine seama de context, comunicarea într-un singur sens are însă şi avantajele ei, avantaje care nu sunt de neglijat. În primul rând, acest tip de comunicare încurajează managerii să îşi expună ideile într-un mod clar, ordonat şi să emită directive foarte specifice. Pentru că, de fapt, comunicările lor nu se pot numi altfel decât directive. Această aptitudine de a se exprima cât mai clar este una din aptitudinile de bază ale unui manager. Foarte multe companii se plâng de faptul că mulţi din proaspeţii absolvenţi de facultate nu pot să facă o prezentare, să scrie un memoriu sau să realizeze o agendă de întâlniri.

În al doilea rând, abordarea „săgeată” implică o puternică legătură între comunicare şi acţiune. Acest tip de manageri nu încurajează discuţiile lungi, presărate cu discutarea problemelor personale sau a altor probleme care nu au legătură cu subiectul comunicării. În condiţiile în care receptorii utilizează pentru decodare acelaşi sistem folosit de emiţător, atunci acest mod de comunicare poate duce la o eficienţă maximă.

Cea de-a doua abordare a comunicării o reprezintă aşa-numita comunicare în circuit. Această abordare presupune ca întotdeauna comunicarea să primească un răspuns din partea celor cărora le este adresată. Eficienţa comunicării în viziunea acestei categorii de manageri este dată de următoarele elemente: ascultarea tuturor angajaţilor, în ideea de a-i mulţumi, cunoaşterea angajaţilor, în ideea de a adapta mesajele pentru fiecare în parte, a fi mereu deschis şi înţelegător. Această viziune pleacă şi ea de la câteva premise: satisfacţia angajaţilor este scopul comunicării, mesajele sunt interpretate în contextul relaţiilor interpersonale, iar deschiderea este utilă în orice situaţie. Ideea principală este că satisfacţia angajaţilor are întotdeauna ca rezultat o creştere a productivităţii acestora, iar scopul urmărit prin comunicare este de a se asigura că mesajul a fost înţeles corect. Cercetările realizate însă în acest sens au demonstrat că nu întotdeauna această abordare este viabilă. Un rol foarte important îl joacă aici şi cultura fiecărei ţări. Acest mod de comunicare, la o privire mai atentă, este tot o comunicare într-un singur sens, deoarece în final va fi executată decizia managerului, după ce acesta s-a convins că a fost bine înţeleasă. Aceasta este de fapt comunicarea prin convingere.

Principala problemă a acestei abordări o constituie durata sa îndelungată, care poate duce la o lipsă de eficienţă în activitate. Avantajul ei este dat de faptul că munca va fi realizată într-adevăr fără sentimentul constrângerii, ceea ce are ca efect o mai bună calitate a acesteia. Însă acest lucru se va întâmpla însă doar dacă comunicarea şi-a atins acest scop. Acesta este impedimentul de care se plâng toţi managerii care folosesc această abordare în comunicare: nu întotdeauna reuşesc să convingă. Aceasta denotă slaba cunoaştere a contextului în care trăiesc cei pe care vor să îi convingă. Încercarea de a cunoaşte oamenii fără a le cunoaşte mediul nu are întotdeauna mari şanse de succes.

Cel de-al treilea model îl reprezintă comunicarea interactivă. Această abordare presupune interacţiunea efectivă între emiţător şi receptor, aceştia jucând pe rând ambele roluri. Practic, spre deosebire de primele două modele în care avea loc transmiterea ideilor într-un singur sens, diferind doar metoda de transmisie, aici are loc un schimb de idei între cei

93

care comunică. În viziunea acestor manageri, eficienţa comunicării este dată de obţinerea unei soluţii optime în urma schimbului de idei care are loc. Pentru ca acest tip de comunicare să aibă un rezultat, condiţia principală este ca cei care comunică să fie compatibili. Fiecare din ei are universul propriu de cunoştinţe, de obiceiuri, de experienţă, univers care intră în interacţiune cu al celuilalt. Cu cât acestea sunt mai apropiate, cu atât comunicarea este mai eficientă. Cel mai bine ilustrează acest lucru o diagramă realizată de Wilbur Schramm în 1954, diagramă care se poate observa în Figura 5.2.

Figura 5.2: Modelul Schramm Persoana A Persoana B Sursa: Wilbur Schramm, The Process and Effects of Mass Communication, Urbana, University of Illinois Press, 1955, pp.4-8.

Semnal Cunoştinţe Cunoştinţe

Codare Decodare Sursa Destinaţia

Thayer realizează în 1968 o abordare mult mai complexă a procesului comunicării.

Dacă până atunci toate modelele prezentau comunicarea într-o viziune unidimensională, Thayer analizează procesul comunicării luând în considerare trei dimensiuni: competenţele de comunicare, procesul de comunicare şi nivelele de comunicare. În realizarea modelului său el analizează procesul comunicării pe patru nivele - intrapersonal, interpersonal, organizaţional şi la nivelul sistemului de comunicare - considerând că atât emiţătorul cât şi receptorul trebuie să posede competenţe strategice sau tactice pentru a putea realiza comunicarea. Analiza pe care o propune ia în considerare în acelaşi timp patru elemente de bază ale procesului comunicării: generarea mesajului, diseminarea acestuia, recepţionarea mesajului şi prelucrarea acestuia. Avantajul acestui model este că poate realiza analiza procesului de comunicare mult mai profund. Se pot analiza, de exemplu, care din competenţele de comunicare, tactice sau strategice, sunt mai folosite în generarea mesajului la nivel interpersonal şi care sunt mai importante în generarea unui mesaj la nivel organizaţional. Acelaşi lucru se poate realiza în ceea ce priveşte recepţionarea mesajului.

Toate modelele care analizează procesul comunicării iau în considerare şi urmăresc rezultatul actului comunicării. Cel de-al patrulea model pe care îl vom prezenta a fost realizat în 1985 de către David Campbell şi Dale Level. Acest model, ca şi cele anterioare urmăreşte rezultatul comunicării, dar priveşte comunicarea dintr-o altă perspectivă. Cei doi cercetători consideră că primul lucru pe care trebuie să îl realizeze emiţătorul mesajului este să determine care este comportamentul pe care se aşteaptă să îl aibă receptorul în urma comunicării, luând în considerare nu numai interferenţele care pot apărea în acest proces de comunicare cât şi influenţa pe care o pot avea asupra acţiunii finale a receptorului şi alte procese de comunicare desfăşurate în paralel. datorită faptului că studiază comportamentul final al receptorului, acest model a fost denumit modelul comportamental.

94

5.3. Procesul comunicării internaţionale

Comunicarea reprezintă un proces complex, a cărui analiză necesită luarea în considerare a unei multitudini de factori. În primul rând, presupune existenţa unui mesaj, al unui emitent al acestuia şi al unui receptor. În al doilea rând, ca orice proces necesită parcurgerea unor etape, realizarea sa se face cu ajutorul unor instrumente, folosindu-se canale specifice acestora. Vom încerca să analizăm procesul comunicării pornind de la cele două etape de bază ale acestuia, elaborarea mesajului şi transmiterea acestuia.

Mesajul Obiectul comunicării îl reprezintă mesajul. Scopul comunicării este însă ca acest

mesaj să fie recepţionat şi înţeles în ideea în care în care a fost transmis. Dacă o bună recepţie ţine de eliminarea acelor „zgomote” care apar pe traseul dintre emitent şi receptor şi care ţin de canalele de transmisie, buna înţelegere a acestuia ţine de codarea de către emitent şi, respectiv, decodarea de către receptor a mesajului. Mai exact, de transpunerea acestuia din forma sa mentală într-o formă care să poată fi transmisă prin canalele obişnuite.

Primul pas în procesul comunicării îl reprezintă stabilirea necesităţii unei anumite comunicări. Întotdeauna comunicarea apare ca urmare a unei nevoi. Mesajul reprezintă exprimarea acestei nevoi. Pentru ca această nevoie să fie satisfăcută, mesajul trebuie elaborat astfel încât receptorii acestuia să o înţeleagă. Acest lucru reprezintă de fapt problema principală a comunicării, problemă care apare datorită faptului că în foarte multe cazuri sunt ignoraţi tocmai cei cărora le este adresat mesajul. Cel care face o comunicare trebuie să anticipeze cum va interpreta mesajul persoana sau persoanele care îl primesc şi să îl structureze în aşa fel încât să primească un răspuns pozitiv. Pentru a reuşi acest lucru trebuie să înţeleagă însă procesul de gândire al celor cărora li se adresează mesajul. Dacă atunci când realizezi o comunicare pe plan intern te poţi baza pe propriile sentimente şi atitudini, în momentul în care te adresezi unor persoane care aparţin unor culturi diferite trebuie să iei în considerare faptul că acestea pot avea un proces de gândire diferit, în urma căruia reacţia poate fi contrară celei aşteptate.

Se presupune de obicei că oamenii sunt indivizi biologici care au aceleaşi nevoi. Ceea ce nu se ia în considerare este faptul că, deşi este foarte adevărat că oamenii au aceleaşi nevoi, ierarhia acestora diferă de la o cultură la alta. Acesta este de altfel şi punctul slab al teoriei nevoilor a lui Maslow. Această abordare stă la baza multor eşecuri în comunicarea internaţională.

Odată stabilite aceste prime elemente ale comunicării, pasul următor îl constituie stabilirea structurii mesajului. Plecând de la conţinutul acestuia, structura sa se bazează pe reacţia aşteptată din partea persoanei căreia i se adresează mesajul. Abordarea poate fi una directă, la obiect, sau poate fi o abordare indirectă. În comunicarea internaţională stilul de abordare trebuie să ţină seama de particularităţile culturale. Dacă americanii preferă abordarea directă, alte culturi consideră o asemenea atitudine ca fiind nepoliticoasă şi deranjantă. Asia este recunoscută în privinţa importanţei pe care o acordă curtoaziei. O abordare directă, îndeosebi a unei persoane mai în vârstă, indică o lipsă de respect.

Un alt aspect foarte important al comunicărilor internaţionale este acela că trebuie evitat jargonul şi folosirea expresiilor figurate. Mesajele trebuie să fie foarte clare.

Deşi stilurile de corespondenţă diferă de la o ţară la alta prin aşezarea în pagină a datei, a formulei de salut, a încheierii, aceste diferenţe de formă nu vor duce automat la atitudini negative din partea receptorilor. Ceea ce contează într-o comunicare sunt stilul deschis, diplomaţia, politeţea.

95

Un studiu realizat de către o cercetătoare din S.U.A., Retha Kilpatrick, surprinde câteva trăsături comune ale stilurilor de corespondenţă din mai multe ţări. Aceste trăsături ar fi: - paragrafe alineate; - stilul continental de scriere a datei (zi/lună/an); - formula de salut începând cu „Dragă (Titlu/Prenume)” sau „Dragă

Domnule/Doamnă”; - un stil de punctuaţie închis (punct la sfârşitul fiecărui rând); - o formulă de încheiere complementară „Cu sinceritate” sau „Cu sinceritate al

dumneavoastră”; - un stil formal şi impersonal; - un stil care utilizează formule exagerate de politeţe (superlative, „prea stimat”, „mare

plăcere”, etc.).

Canalele de comunicare În decursul timpului, numărul şi varietatea canalelor de comunicare a crescut odată cu

evoluţia omenirii. Complexitatea din ce în ce mai mare a problemelor care trebuiau rezolvate a impus apariţia a noi şi noi modalităţi de comunicare, evoluând de la comunicarea orală, suficientă în Epoca de Piatră, până la e-mail-ul şi telefonia prin sateliţi din zilele noastre. Cu fiecare nouă modalitate de comunicare apărută, cele tradiţionale încep să îşi piardă din importanţă.

Există în prezent o mare varietate de moduri de comunicare a unui mesaj. Problema apare în alegerea celor mai potrivite canale şi modalităţi de comunicare. Multe companii dispun de toate mijloacele necesare unei comunicări eficiente însă constată că nu au un sistem organizat de comunicare şi oameni pregătiţi, fapt care reduce aproape la zero investiţia făcută în achiziţionarea mijloacelor moderne şi eficiente de comunicare.

Realizarea unui sistem eficient de comunicare necesită o analiză foarte atentă din partea specialiştilor a tuturor criteriilor, avantajelor şi dezavantajelor fiecărei modalităţi de comunicare precum şi a tuturor tipurilor de mesaje care pot fi trimise.

În urma unor astfel de analize realizate în cadrul mai multor companii s-au desprins câteva condiţii considerate esenţiale în realizarea unui sistem de comunicare eficient: 1. Informaţia trebuie să fie transmisă cu o viteză care să o menţină de actualitate. 2. Informaţia trebuie să fie accesibilă. 3. Trebuie luat în considerare şi costul transmiterii informaţiilor, ţinându-se seama de

volumul acestora şi de urgenţa lor. 4. Informaţia trebuie să fie clară şi să fie primită în bune condiţii.

În afara acestor condiţii, alte elemente care trebuie luate în considerare ar mai fi: cantitatea şi tipul informaţiilor, efectul unor perioade de vârf, intensitatea mesajelor şi impactul pe care îl au asupra receptorului.

Există în prezent o multitudine de modalităţi de transmitere a unui mesaj folosind un anumit canal de transmitere. Dale Level şi William Galle sintetizează aceste modalităţi şi canalele corespunzătoare în tabelul următor:

96

Tabelul 5.1: Modalităţile şi canalele de comunicare Oral Scris Nonverbal Discursuri Radio Telefon Întâlniri de grup Televiziune Filme Videoconferinţe

Scrisori Rapoarte Ziare Aviziere Telexuri Faxuri Poştă electronică

Atingeri Mimică Apropiere fizică

Atât comunicarea orală cât şi cea scrisă au avantajele şi dezavantajele lor. Cel mai

adesea ele sunt utilizate împreună în aşa fel încât avantajele uneia din ele să vină în completarea celeilalte forme. De exemplu, o comunicare orală va fi mult mai eficientă dacă se sunt folosite suporturi scrise, planşe, grafice sau casete video. Evidenţa a arătat că atunci când un mesaj este repetat prin mai multe canale de comunicare, el va fi înţeles mult mai bine şi mai profund.

Comunicarea orală Aceasta este prima formă de comunicare umană. Deşi cea mai veche, rămâne şi astăzi

cea mai eficientă formă de comunicare datorită principalului său avantaj, acela al contactului direct şi al răspunsului imediat. Oamenii pot pune întrebări şi se pot clarifica pe loc. Pe de altă parte intervine şi efectul psihologic pozitiv al contactului direct dintre şef şi subordonaţi. Unul din dezavantaje îl constituie însă, în cazul comunicării prin telefon sau cu ajutorul radioului, lipsa contactului vizual. Un alt dezavantaj poate fi faptul că dacă nu au fost bine pregătite şi nu au fost luaţi în considerare participanţii, aceste comunicări orale pot deveni plictisitoare şi nu au ca rezultat decât o pierdere de timp. În concluzie, comunicarea orală se recomandă a fi realizată în momentul în care este necesar un impact puternic asupra receptorilor şi un răspuns rapid din partea acestora.

Comunicarea scrisă Romanii aveau un dicton: „Verba volant, scripta manent”. Principalul avantaj al

acestei forme de comunicare era acela că poate fi arhivată, recitită, se pot face referiri, poate fi folosită în apărare. Astăzi însă, acest avantaj a fost depăşit, comunicările orale fiind şi ele înregistrate şi arhivate. În plus, comunicarea scrisă mai are dezavantajul de a produce uneori munţi de hârtie. Pe de altă parte, lipsa mesajelor nonverbale duce la scăderea expresivităţii mesajului. Şi nu în ultimul rând, comunicarea scrisă nu capătă un răspuns imediat şi nu poţi fi sigur dacă receptorii au înţeles mesajul. Comunicarea scrisă se recomandă atunci când nu există posibilitatea comunicării orale, când emitentul nu are aptitudinile necesare unei comunicări orale sau când cultura recipienţilor acceptă mai bine o comunicare scrisă decât una orală.

Comunicarea nonverbală Acest tip de comunicare vine să întărească sau, dimpotrivă, să contrazică comunicarea

verbală prin gesturi, expresia feţei sau prin apropierea fizică. Contradicţia dintre comunicarea verbală şi cea nonverbală duce întotdeauna la scăderea credibilităţii. Se ştie că de multe ori gesturile spun mai mult decât cuvintele. Din acest motiv comunicarea nonverbală are o importanţă deosebită. Au fost realizate foarte multe studii în acest domeniu şi au fost realizate multe sisteme de clasificare ale limbajelor nonverbale. În esenţă însă, oricare ar fi denumirile

97

acestor sisteme, ele se referă la trei categorii: limbajul corpului, limbajul mediului şi limbajul vocii.

În urma studiilor realizate, doi cercetători, Ekman şi Friesen, au clasificat limbajul corpului în cinci categorii: gesturi emblematice, gesturi ilustrative, gesturi emoţionale, gesturi regulatoare şi gesturi de adaptare.

În cadrul unei culturi, anumite idei pot fi exprimate prin gesturi general acceptate ca având o anume semnificaţie. Acestea sunt gesturile emblematice. Acelaşi gest însă, poate avea o anume semnificaţie în cadrul unei culturi şi o semnificaţie chiar opusă în cadrul alteia. Din acest motiv, pentru a evita neînţelegerile este necesară o studiere atentă a gesturilor emblematice ale culturii în care se va realiza comunicarea.

Gesturile ilustrative sunt gesturile care vin să întărească mesajul verbal şi sunt realizate simultan cu acesta. Din nou însă, se cere studiată cu atenţie cultura în care va avea loc comunicarea. Un asemenea gest ilustrativ poate fi în acelaşi timp un gest emblematic jignitor pentru receptori.

Gesturile emoţionale însoţesc mesajul verbal, arătând starea de spirit a celui care realizează comunicarea. Aceste gesturi sunt mult mai greu de controlat, ele reflectând starea emoţională. Din acest motiv ele sunt urmărite cu mare atenţie de către receptori în încercarea de a fi speculată o anumită stare de spirit. În acelaşi timp, au o mare importanţă în comunicare. De exemplu, comunicarea unei veşti proaste cu o mină optimistă atenuează din efectul acesteia. Aceasta presupune însă un control foarte bun al stărilor emoţionale.

Gesturile regulatoare sunt cele realizate prin mişcările capului, ale ochilor sau mâinilor în anumite momente ale comunicării şi au rolul de a sublinia aceste momente. Ele sunt realizate fie de către cel care comunică, fie de către receptori.

Gesturile de adaptare sunt gesturi inconştiente care permit adaptarea la o anumită situaţie de moment. Ele apar în momentul unor stări de nervozitate care, din anumite motive, nu pot fi exprimate verbal. Aceste gesturi sunt cele cunoscute sub numele de ticuri nervoase.

Limbajul mediului este cea de-a doua categorie de limbaj nonverbal. Acest limbaj se exprimă prin două componente: spaţiul de comunicare, mai exact distanţa de comunicare şi îmbrăcămintea. În ceea ce priveşte distanţa de comunicare, studiile au arătat că există patru tipuri de distanţe. Astfel există o distanţă intimă, o distanţă personală, o distanţă socială şi o distanţă publică. Tipul comunicării acceptat pentru o anumită distanţă diferă însă de la o cultură la alta. De exemplu, americanii acceptă distanţa intimă doar pentru comunicarea cu cei foarte apropiaţi, în timp ce japonezii preferă această distanţă intimă şi în cazul unor negocieri. Necunoaşterea acestor aspecte poate duce la situaţii foarte jenante. Ca exemplu ar putea fi dat cazul unui manager japonez care, într-o discuţie cu partenerul său american încerca să se apropie de acesta la distanţa intimă în timp ce americanul fugea mereu încercând să păstreze distanţa socială. În afara situaţiei de disconfort simţită de partenerul american, această situaţie poate avea un efect mult mai grav rezultat din pierderea încrederii faţă de acesta a partenerului japonez. Din acest motiv trebuie luate în calcul toate efectele pe care le poate avea nerespectarea acestor distanţe. În cazul nostru, senzaţia de disconfort este mult mai puţin importantă şi mai suportabilă decât pierderea încrederii.

Selectarea modalităţilor şi canalelor de comunicare Am văzut că există o mare varietate de modalităţi de comunicare, fiecare cu

avantajele şi dezavantajele sale. Nu se poate spune niciodată că o modalitate de comunicare este bună şi alta este slabă. Fiecare modalitate este mai potrivită pentru atingerea unui anumit scop. Pe de altă parte, nici o modalitate de comunicare nu este perfectă. Întotdeauna mesajul care este transmis nu va atinge întreaga audienţă căreia i se adresează, în schimb va ajunge şi la segmente care nu făceau parte din auditoriul planificat. Acest fenomen se petrece indiferent de cât de bine a fost planificată acea comunicare datorită faptului că percepţia aceluiaşi mesaj

98

diferă de la un individ la altul. Ideea este de a reuşi minimizarea acestui fenomen. De aceea, selectarea unei modalităţi şi a unui canal de comunicare implică o analiză complexă a o serie de factori care trebuie luaţi în considerare, atât factori cantitativi cât şi factori calitativi.

Analiza cantitativă, odată cu evoluţia sistemelor de evaluare pe calculator, devine acum mai uşor de realizat. Ea urmăreşte factori precum: - Auditoriul ţintă, în termeni de răspândire geografică, poziţia în companie, vârstă, sex,

educaţie, obiceiuri; - Numărul total al celor care receptează comunicarea prin modalitatea respectivă; - Segmentarea audienţei pe categorii; - Estimarea audienţei interesate în comunicare; - Costul comunicării.

Analiza calitativă este cea care dă multă bătaie de cap managerilor. Ea urmăreşte în principal intensitatea impactului pe care îl are mesajul asupra receptorilor. Această analiză se poate face alcătuind diverse diagrame şi luând în considerare gradul de selectivitate, gradul de înţelegere, gradul de credibilitate, gradul de interacţiune precum şi gradul de acţiune al mesajului.

Aceste diagrame dau o imagine asupra gradului de impact pe care îl are fiecare modalitate de comunicare. Luând în considerare cei cinci factori enumeraţi mai sus, se pot realiza 10 de astfel de diagrame. Dacă, de exemplu, un manager are de realizat o comunicare care necesită un grad de interacţiune mai ridicat şi care se adresează unui anumit grup de persoane, deci o selectivitate ridicată, va avea de ales între organizarea unei conferinţe, a unei întâlniri sau a publicării în presa de specialitate. Dacă, în plus este interesat şi de un grad ridicat de înţelegere a comunicării mai poate realiza o diagramă bazată pe relaţia între gradul de selectivitate şi gradul de înţelegere, în urma căruia ar rezulta ca optime organizarea unei conferinţe sau a unei întâlniri. Ultima diagramă pe care o mai are de realizat este cea bazată pe relaţia dintre gradul de interacţiune şi gradul de înţelegere. În această situaţie, comunicarea cu cel mai mare grad de interacţiune dar şi cu cel mai mare grad de înţelegere rămâne organizarea unei întâlniri.

În comunicarea internaţională, pe lângă toate aceste elemente, în procesul de selectare a modalităţii de comunicare mai apare un alt element foarte important, care, neluat în calcul, duce la eşecul comunicării. Este vorba despre influenţa pe care o are cultura asupra modului de comunicare.

Există ţări cu o puternică cultură orală şi există ţări cu o puternică cultură în scris. Influenţa acestor culturi în stilul de comunicare este decisivă. Cultura orală a unei ţări se poate observa prin faptul că există o tradiţie în a comunica istoria sa, a difuza ştirile curente şi chiar în a încheia afaceri verbal, chiar în condiţiile existenţei îndelungate a sistemului scris. Dacă ne gândim şi la cercetarea realizată de către Geert Hofstede şi la cele patru dimensiuni culturale ale acestuia vom constata că toate ţările caracterizate de un puternic colectivism (una din cele patru dimensiuni) au o cultură orală, în timp ce ţările caracterizate prin individualism au o cultură scrisă.

Într-o ţară cu o cultură orală, întotdeauna când va fi posibil vor fi preferate metodele de comunicare orală, iar importanţa va fi pe contactele personale şi pe recomandările verbale. Acesta este un aspect pe care un manager sau un om de afaceri care vrea să înceapă o afacere şi vine dintr-o ţară cu o cultură în scris trebuie să îl ia în considerare. În caz contrar va putea constata că rapoartele sale scrise şi formale valorează mult mai puţin decât raportul verbal şi informal al colegului său. În plus, acesta va căpăta un răspuns imediat, în timp ce rapoartele sale au mari şanse să nu fie citite decât foarte târziu.

În situaţia inversă, când un manager dintr-o ţară cu o cultură orală va avea de realizat o comunicare în scris, tendinţa acestuia va fi de a o face în logica unei comunicări orale. Mai exact, această comunicare va fi plină de repetări ale ideilor pentru a-i reaminti mereu

99

receptorului care este subiectul. Emitentul nu ţine cont de faptul că acum receptorul se poate întoarce oricând şi reciti documentul în cazul în care a uitat ceva. De multe ori aceste comunicări scrise pot deveni enervante pentru o persoană obişnuită cu un stil scris riguros şi concis.

Un alt element care trebuie luat în considerare în alegerea metodei de comunicare îl reprezintă complexitatea contextului cultural. În ţările care au un context cultural complex, în decodarea mesajului receptorul va acorda o atenţie mult mai mare interpretării acestuia în funcţie de situaţie, de maniera de comunicare. Comunicarea realizată în cadrul unor astfel de culturi este o comunicare implicită. Cuvintele au înţelesuri ascunse şi nu trebuie tratate după aparenţa lor. Dacă analizăm aceste culturi vom constata că, în acelaşi timp sunt culturi colectiviste. Mai mult, datorită complexităţii lor, mesajele sunt transmise verbal. În condiţiile în care este foarte importantă înţelegerea corectă a unui astfel de mesaj, lipsa unui feedback imediat, caracteristică comunicării scrise, duce la eşecul comunicării. În acelaşi timp, complexitatea acestor mesaje este dată nu numai de cuvintele folosite ci şi de modul în care sunt rostite. Deci, este acordată o importanţă deosebită limbajului nonverbal.

În contrast cu persoanele aparţinând acestor culturi, cele care provin din culturi cu un context mai simplu sunt mult mai directe. Mesajele acestora sunt foarte clare şi explicite, iar o comunicare este bună în momentul în care nu necesită interpretări. Acest scop este servit cel mai bine de comunicarea scrisă. În fapt, o pagină scrisă poate sintetiza câteva ore de comunicare verbală. Ceea ce apare însă foarte interesant este că tocmai aceste culturi mai directe pun un accent deosebit pe comunicarea verbală, fără a avea însă un limbaj nonverbal prea complicat.

Contrastul dintre cele două tipuri de culturi este foarte mare, iar în momentul în care apare necesitatea unei comunicări între acestea, diferenţa stilurilor de comunicare duce adeseori la neînţelegeri.

Riscul şi nesiguranţa au grade diferite de acceptare în cadrul diverselor culturi. Nesiguranţa şi ambiguitatea creează stress şi anxietate în cadrul acelor culturi care sunt mai puţin tolerante faţă de risc. Pentru a evita acest lucru, în cadrul acestor culturi, activitatea membrilor lor este supusă unor reguli foarte stricte; aceasta datorită faptului că libertatea este considerată cauza principală care generează nesiguranţă. Din acest motiv, comunicarea este foarte formală, foarte rigidă şi supusă aceloraşi reguli stricte. În acelaşi timp se dă o atenţie deosebită comunicării nonverbale.

Modul în care este percepută puterea este un alt element care influenţează comunicarea. În orice cultură există o anumită distanţă faţă de putere, distanţă mai mare sau mai mică. Superiorii vor încerca întotdeauna să menţină şi să crească distanţa faţă de subordonaţi, în timp ce aceştia din urmă vor încerca întotdeauna să o reducă. Caracteristicile culturale sunt cele care determină succesul unora sau a celorlalţi. În mod cert însă, indiferent de cât de mare este distanţa faţă de putere, aceasta impune o barieră în calea comunicării. În ţările cu o distanţă mare faţă de putere, subordonaţii arată mult respect şi sunt foarte politicoşi faţă de superiori, iar comunicarea este foarte formală.

Fluxurile de comunicare În cadrul oricărei organizaţii comunicaţiile se realizează pe anumite fluxuri, fie de sus

în jos, fie de jos în sus, fie orizontal sau în diagonală. În acelaşi timp, comunicările realizate pot fi formale sau informale, fiecare flux fiind mai mult sau mai puţin recomandat pentru un anumit tip de comunicare.

Comunicarea formală se realizează prin canalele ierarhice stabilite în structura organizatorică. Aceasta este comunicarea oficială şi autoritară. Din acest motiv, în majoritatea cazurilor comunicarea formală este o comunicare scrisă, sub forma statutelor, regulamentelor, a scrisorilor, memoriilor şi a anunţurilor oficiale.

100

Comunicarea informală este comunicarea realizată în cadrul organizaţiei dar în afara canalelor oficiale. Unul din avantajele acestei comunicări îl constituie viteza şi eficienţa cu care circulă informaţiile. Pe de altă parte, deseori, informaţiile care circulă sunt mai reale. În acelaşi timp însă, tot pe acest canal circulă şi zvonurile, care nu întotdeauna sunt şi adevărate.

Pentru a realiza o comunicare eficientă, un manager experimentat trebuie să ştie cum să îmbine comunicarea formală cu cea informală.

Comunicarea de sus în jos. Scopul principal al comunicării pe acest flux este cel de a transmite ordine şi informaţii. Acest tip de comunicare este predominant în cadrul organizaţiilor autoritare. Conţinutul comunicării, respectiv al acestor ordine şi informaţii, diferă însă de la o cultură la alta. În Europa, de exemplu, aceste comunicări au ca subiect şi ceea ce nu este legat strict de activitatea companiei. Un studiu recent realizat asupra a 299 de manageri din Franţa şi Statele Unite a relevat faptul că managerii americani consideră de autoritatea lor să intervină în viaţa particulară a angajaţilor doar dacă aceasta influenţează negativ activitatea acestora în cadrul companiei. Managerii francezi consideră însă firesc să intervină în viaţa privată a angajaţilor lor.

Prin acest flux, în afara ordinelor, se transmit informaţii. În primul rând, un manager trebuie să îi comunice unui angajat care este rolul său în cadrul organizaţiei. Fără această informaţie acest angajat se va simţi nesigur în ceea ce face şi fie va îndeplini mai multe sarcini, fapt care poate duce la eşecul realizării corespunzătoare a acestora, fie va lucra mult mai puţin decât ar putea să facă. Ambele situaţii sunt în defavoarea firmei. Pe de altă parte, tot pe această cale angajaţilor ar trebui să li se comunice în permanenţă obiectivele şi stadiul realizării acestora. Acest lucru duce la crearea unui climat de încredere şi de siguranţă în cadrul organizaţiei.

Pentru a realiza aceste comunicări se pot folosi atât canalele orale prin instrucţiuni, întâlniri, telefoane sau difuzoare cât şi canalele scrise prin regulamente, broşuri, aviziere.

Din păcate însă, cu cât distanţa dintre manager şi ultimul nivel la care trebuie să ajungă comunicarea este mai mare, cu atât riscul ca aceste ordine şi informaţii să ajungă distorsionate este mai mare. De multe ori acestea nu sunt înţelese sau, dacă au fost comunicate în scris, nu sunt citite. De aceea se impune cu necesitate o comunicare de răspuns din partea acestora din urmă.

Comunicarea de jos în sus. Prin acest flux se realizează transmiterea informaţiilor de la nivelul angajaţilor către conducerea firmei. Unul din rolurile importante ale acestui flux este de a fi un răspuns la comunicările realizate de către manageri. Pe de altă parte, prin acest flux managerii capătă informaţii despre problemele care apar în activitate, sugestii din partea angajaţilor şi care sunt sentimentele acestora legate de propria activitate. Aceste informaţii sunt esenţiale pentru luarea deciziilor viitoare. Existenţa şi dezvoltarea acestui flux diferă din nou de la o cultură la alta. Dacă în Statele Unite, de exemplu, s-a trecut destul de recent la utilizarea acestui flux, în Asia de Est acesta este folosit de foarte multă vreme. Japonezii au realizat chiar aşa-numitele „cercuri ale calităţii” prin care angajaţii sunt adunaţi în acelaşi loc şi sunt puşi să-şi exprime părerea asupra anumitor aspecte din activitatea organizaţiei şi să ofere sugestii.

Eficienţa acestui flux depinde însă foarte mult de modul de realizare a comunicării. Dacă este o comunicare formală, iar distanţa ierarhică este mare, apare din nou riscul distorsionării informaţiilor. Pe de altă parte, mai ales în cadrul organizaţiilor mai autoritare, apare riscul necomunicării către nivelul superior a veştilor proaste, ceea ce practic înseamnă dezinformarea managerilor. Din aceste motive, pentru ca un manager să poată avea încredere şi să poată lua decizii pe baza acestor informaţii, acest flux trebuie să fie foarte bine gândit şi organizat. În plus, trebuie creat un mediu în care angajaţii să fie încurajaţi să comunice.

Comunicarea laterală. Dacă celelalte fluxuri de comunicare au la bază relaţiile de subordonare din cadrul unei organizaţii, această comunicare laterală implică o relaţie de

101

cooperare. Ea poate fi realizată atât pe orizontală, deci o cooperare a departamentelor de pe acelaşi nivel ierarhic, cât şi în diagonală, deci o cooperare a departamentelor situate pe nivele diferite. În principal, aceasta este o comunicare orală care poate merge de la întâlnirile informale la un meci sau în pauza de prânz, până la discuţii în cadrul mult mai formal al conferinţelor. Deasemenea, acest flux de comunicare este realizat în mod formal în situaţia formării unor grupuri temporare desemnate să rezolve împreună o problemă apărută în cadrul organizaţiei. Aceste comunicări laterale au avantajul de a scăpa de sub rigoarea comunicării formale şi de a crea un cadru mult mai relaxat. Însă, dacă această relaxare duce la o mai bună comunicare, în acelaşi timp este şi cel mai bun mediu de lansare a zvonurilor. Din acest motiv comunicarea laterală trebuie considerată doar ca o completare şi, în unele cazuri, o verificare a comunicării verticale. Pentru a fi eficientă, ar trebuie să îndeplinească câteva condiţii: să fie încurajată doar atunci când este cazul, subordonaţii să nu facă afirmaţii care să le depăşească autoritatea în materie şi să îşi informeze superiorii despre rezultatul acestor discuţii interdepartamentale.

În concluzie, putem spune că aceste trei fluxuri de comunicare sunt necesare în cadrul oricărei organizaţii însă măsura în care este utilizat fiecare dintre acestea depinde în primul rând de cultura firmei şi de cea a mediului în care aceasta acţionează şi în al doilea rând de obiectul şi de importanţa comunicării. 5.4. Eficienţa comunicării

Pentru a fi eficientă, o comunicare implică mai mult decât simpla transmitere a mesajului prin intermediul unor canale de comunicare. Prin comunicare se transmit mai mult decât informaţii, se transmite şi o stare de spirit. După cum am văzut, în procesul comunicării, mesajul împreună cu starea de spirit care îl însoţeşte este codificat de către emiţător, transmis printr-un canal de comunicare şi decodificat şi interpretat de către receptor. Pe acest parcurs pot apărea acele „zgomote” care distorsionează mesajul. Eficienţa unei comunicări este dată de recunoaşterea şi evitarea acestor bariere.

Barierele care apar pot fi analizate din mai multe unghiuri de vedere. Dacă analizăm procesul comunicării putem constata că o primă barieră care poate apărea o constituie lipsa unei strategii a comunicării. De multe ori oamenii vorbesc fără a gândi şi a planifica ceea ce vor spune. În acelaşi timp este adevărat că de multe ori sunt puşi în această situaţie. Acest lucru este însă valabil pentru comunicarea de răspuns. În principal această barieră apare datorită lipsei timpului necesar. Soluţia pentru depăşirea ei nu poate fi decât una singură: câştigarea de timp. În acest scop se folosesc o serie întreagă de tehnici, plecând de la mimarea neînţelegerii până la solicitarea expresă a unui anumit timp de răspuns.

O a doua barieră poate apărea în procesul planificării comunicării prin luarea în considerare a unor premise false. Această barieră apare fie din necunoaşterea receptorului comunicării, fie din desconsiderarea acestuia. acest lucru poate avea ca efect confuzia şi pierderea încrederii, atât din partea emitentului mesajului cât şi din partea receptorului acestuia. Soluţia în acest caz este o analiză atentă a receptorului şi a mediului în care acţionează acesta.

Următoarea etapă a comunicării o reprezintă realizarea mesajului propriu-zis. Acesta este realizat pe baza unor informaţii. O primă barieră care apare este cea legată de abundenţa informaţiilor. În aceste condiţii oamenii pot reacţiona în diverse moduri. O primă reacţie este de a ignora o parte din informaţii, unele din acestea putând fi însă necesare. Al doilea pericol îl constituie prelucrarea greşită a unei părţi a informaţiilor ceea ce poate duce la un mesaj eronat. Un alt efect al abundenţei informaţiilor poate fi acela al întârzierii prelucrării unei părţi a acestora. În al patrulea rând, o reacţie firească o constituie filtrarea acestor informaţii.

102

Sub presiunea timpului, ar putea fi omise o serie de informaţii necesare. Pentru a se evita această supraîncărcare cu informaţii soluţia este realizarea unei foarte bune organizări a activităţii, organizare care să asigure obţinerea şi distribuirea informaţiilor strict necesare unui anumit departament sau pentru o anumită activitate.

În realizarea mesajului o altă barieră o constituie o exprimare săracă a conţinutului acestuia. Lipsa clarităţii şi preciziei are consecinţe grave asupra înţelegerii mesajului. Această barieră apare îndeosebi în cazul comunicărilor scrise.

Odată realizat, mesajul este trimis către receptor folosind un anumit canal de transmitere. Alegerea unui canal inadecvat reprezintă o barieră importantă în calea unei comunicări eficiente. În acelaşi timp, mesajul este transmis folosind un anumit flux. Cu cât acesta este mai lung, cu atât creşte riscul distorsionării mesajului, acesta ajungând uneori cu un nou înţeles la destinatarul final. Din acest motiv comunicarea trebuie să fie cât mai directă şi mai personală.

Pe lângă această categorie de bariere, în comunicarea internaţională apar o serie de bariere specifice. Acestea pot fi grupate în trei mari categorii: bariere de limbă, bariere de cultură şi bariere de percepţie.

Limba folosită în comunicare reprezintă o barieră esenţială în momentul în care nu este cunoscută decât de emitentul mesajului. Începând de după cel de-al doilea război mondial, odată cu dobândirea de către americani a supremaţiei în domeniul economic, limba engleză a început să fie utilizată ca limbă de afaceri. Acest lucru a avut un efect pozitiv asupra comunicării internaţionale. Cu toate acestea, o problemă care apare este că gradul de acceptare a limbii engleze ca limbă universală de afaceri este diferit pentru fiecare ţară în parte. O altă problemă o constituie traducerea mesajului din limba maternă în limba de comunicare. În procesul traducerii se pot realiza schimbări totale de sens. Pe de altă parte fiecare limbă are subtilităţile ei, unele dintre acestea fiind chiar intraductibile. Din acest motiv comunicarea trebuie realizată folosind un limbaj cât mai simplu şi clar.

Cultura naţională devine o barieră în momentul necunoaşterii ei de către cei din afară. În procesul comunicării, aceasta se manifestă în stilul de a comunica. Aşa cum aminteam într-un capitol anterior există ţări care practică o comunicare explicită şi altele care practică o comunicare implicită. Necunoaşterea acestui fapt duce la înţelegerea eronată sau chiar la o neînţelegere totală a sensului mesajului. Fiecare cultură foloseşte anumite simboluri şi are anumite modalităţi de a transmite un anumit mesaj. Transmiterea unei veşti proaste, de exemplu, se face de către americani prin prezentarea acesteia sub o mască pozitivă, în timp ce în Marea Britanie vestea proastă începe prin prezentarea condiţiilor în care a trebuit să fie dată.

Un studiu realizat de Sims şi Guice a comparat 214 de cereri de ofertă realizate de manageri aparţinând unor culturi variate, cereri scrise în limba engleză. În urma analizei a rezultat că toţi cei care nu erau nativi englezi au folosit formule exagerate de politeţe, au furnizat multe informaţii profesionale şi personale care nu erau necesare şi au făcut cereri neadecvate către partener. Aceasta este de fapt tendinţa firească a unei comunicări în momentul în care nu se cunoaşte nimic despre cultura căreia îi este adresat mesajul.

Percepţia reprezintă procesul de interpretare a mesajului de către recipient. Fiecare individ are o anumită percepţie asupra mediului din jurul său, mediu în care îi parvin mesajele. În urma studiilor realizate asupra percepţiei s-a constatat existenţa a patru factori care distorsionează percepţia.

Stereotipurile reprezintă primul factor disturbant în percepţie. Acestea identifică un individ, folosind un raţionament simplificat, ca făcând parte dintr-un anumit grup sau dintr-o anumită categorie. Aceste grupuri sau categorii sunt formate pe baza unei informaţii care poate fi vârsta, sexul, rasa, etc. Problema apare datorită faptului că acestor categorii le sunt asociate o serie de atribute generale care pot duce la o percepţie greşită despre un individ

103

aparţinând acelei categorii. Datorită unor asemenea stereotipuri, de exemplu, nu se vor comunica informaţii secrete unei femei datorită ideii că nici o femeie nu poate ţine un secret.

Efectul de halo este un al doilea factor disturbator care poate duce la o percepţie greşită. Acest efect se produce în momentul în care un individ este apreciat şi categorisit în funcţie de un singur atribut al acestuia. Un exemplu de astfel de efect îl constituie ceea ce numim „prima impresie”. De multe ori aceasta rămâne impregnată în memoria celuilalt şi toate aprecierile viitoare vor fi influenţate de acest efect, lucru care se poate dovedi eronat şi care poate fi la fel de periculos şi cu aceleaşi consecinţe ca şi stereotipurile.

Percepţia selectivă se produce datorită tendinţei oamenilor de a vedea lucrurile doar din punctul lor de vedere. Efectul acestei selecţii îl reprezintă neperceperea sau neacceptarea lucrurilor care ies din această sferă proprie de înţelegere.

Proiecţia reprezintă cel de-al patrulea factor perturbator al percepţiei şi constă din proiectarea propriilor atribute către ceilalţi indivizi. Acest fenomen se produce datorită ignorării celor din jur. Chiar şi Maslow a realizat acea piramidă a nevoilor plecând de la ideea că toţi oamenii au aceleaşi nevoi pe care le satisfac în acea ordine din piramidă. Ideea s-a dovedit a fi însă falsă, nevoile fiind aceleaşi însă importanţa satisfacerii acestora fiind diferită de la o cultură la alta.

Având în vedere numărul mare şi varietatea acestor bariere este foarte greu să realizezi o comunicare, îndeosebi în mediul internaţional, care să fie eficientă 100%. După cum am observat, determinarea acestor bariere şi evitarea lor consumă foarte mult timp, timp care de multe ori în condiţiile de astăzi nu mai există. Cunoaşterea şi evitarea acestor bariere presupun experienţă şi ceea ce se cheamă arta de a comunica.

104