Curs Strategii Si Politici de Mk

Strategii şi politici de marketing

Lect.univ.dr. Amalia Pandelică

Ce este şi cum trebuie înţeles marketingul

„Marketingul a devenit un lucru fundamental şi comun, astfel încât nu poate fi considerat o funcţie separată egală cu celelalte funcţii cum ar fi producţia sau cea de resurse umane. Marketingul este, în primul rând, o dimensiune centrală a întregii afaceri, este întreaga afacere văzută prin prisma rezultatului final – clientul” Druker (1973)

„Marketingul este un proces managerial prin care resursele organizaţiei sunt utilizate cu scopul satisfacerii nevoilor grupurilor ţintă de clienţi şi pentru atingerea obiectivelor individuale şi organizaţionale. Astfel, marketingul este, în primul rând, o atitudine, un mod de gândire şi nu un set de activităţi funcţionale” McDonald (1989)


Marketingul reprezintă atât o orientare managerială – o filozofie în afaceri – cât şi o funcţie economică….Orientarea de marketing porneşte şi se încheie cu consumatorul, impunând mai degrabă să se producă ceea ce se poate vinde şi nu să se vândă ceea ce s-a putut produce”.

M. Baker


“În prezent, trăim într-o perioadă de tranziţie haotică către o nouă eră definită de competiţie globală, schimbări drastice, circulaţia rapidă a informaţiilor şi comunicare instant, creşterea complexităţii afacerilor şi globalizare generalizată. Schimbarea a devenit atât de rapidă încât nevoia de un alt mod de a face afaceri va marca întregul mediu de afaceri. Acest mediu va fi caracterizat de noi inovaţii şi de un consumator ale cărui preferinţe vor evolua într-un ritm rapid”.

Vadim Kotelnikov (2009)


Având în vedere caracteristicile noului tip de economie, nu este de mirare că există, în prezent, noi tendinţe atât în teoria cât şi în practica marketingului şi, astfel, o diversitate de opinii cu privire la direcţiile în care ar trebui să evolueze marketingul precum şi cu privire la priorităţile pe care acesta ar trebui să le aibă în vedere. Aşa cum R. Zaharia (2004) subliniază, atât în planul activităţii practice, cât şi în cel al teoriei marketingului au apărut relativ recent o serie de concepte care accentuează diferite aspecte ale marketingului, fără a-l modifica, însă, în mod esenţial – marketing societal, marketing strategic, marketing relaţional, marketing interactiv, marketing direct.

Conceptul modern de marketing

În practică, conceptul de marketing a fost aplicat pentru prima dată sub formă de filozofie managerială de General Electric în 1950. Prin reorganizarea activităţilor, marketingul a devenit funcţia centrală coordonând proiectarea, designul şi producţia pe baza informaţiilor despre piaţă.

Primul care a folosit efectiv denumirea de concept de marketing a fost McKitterick (1959). În acelaşi an, Felton a descris conceptul de marketing ca fiind ultima modă în afaceri. Începând cu 1950, definirea conceptului de marketing a evoluat fiind extinsă de mai mulţi cercetători.

Conceptul modern de marketing

În 1972, McNamara plasează clientul într-o poziţie centrală, definind conceptul de marketing ca o filozofie managerială ce se bazează pe nevoia de orientare către client, şi recunoaşte rolul important ce revine marketingului în transmiterea informaţiilor culese din cadrul pieţei către toate departamentele organizaţiei.

În 1997, Kotler pune în discuţie competiţia în definirea conceptului de marketing afirmând faptul că, cheia atingerii obiectivelor organizaţiei constă în a fi mai eficient decât concurenţii în integrarea funcţiilor marketingului şi direcţionarea acestora către determinarea şi satisfacerea dorinţelor consumatorilor.

Începând cu 1950, conceptul de marketing a fost aclamat, criticat, discutat şi în final, după părerea unor specialişti reabilitat sub un nou nume: orientare către piaţă.

Orientarea către piaţă

Orientarea către piaţă este o filozofie de afaceri a cărei implementare conduce la crearea unei culturi organizaţionale orientată din „exterior către interior” ceea ce are ca rezultat conectarea tuturor departamentelor funcţionale la mediul în care operează organizaţia şi alinierea lor la acelaşi obiectiv comun – crearea valorii superioare pentru client. Această orientare reprezintă o nouă logică de a face afaceri ce ajută organizaţia să răspundă rapid schimbărilor mediului în care operează, conducând la flexibilizarea structurii organizatorice şi crescând capacitatea organizaţiei de a învăţa.

Orientarea către piaţă

Atunci când se implementează orientarea către piaţă, locul departamentului de marketing poate fi mai puţin important, deoarece toate celelalte departamente funcţionale sunt subordonate aceluiaşi obiectiv comun – crearea valorii superioare pentru client. În acest sens, Kenna (1991) spune că „Marketingul este totul şi totul este marketing”. Va veni o vreme când „graniţele” dintre departamentele funcţionale vor dispărea, iar în acest context, Slater (1994) precizează că inginerii nu proiectează produsul ci îl pregătesc pentru producţie iar inginerii, marketerii, vânzătorii şi finanţiştii formează o echipă ce are ca scop crearea valorii superioare pentru client. Servirea clienţilor? Nu este sarcina nimănui, este sarcina tuturor!

Ce face marketingul în cadrul firmei orientată spre piaţă? Cercetează piaţa pe care organizaţia este prezentă pentru a determina

structura acesteia (segmentarea pieţei). Selectează segmentele de piaţă ce vor fi abordate de firmă (ţintirea). Înţelege modul de viaţă al clienţilor-ţintă. Cunoaşte aspiraţiile clienţilor respectivi. Cunoaşte necesităţile şi dorinţelor lor Află care sunt problemele acestora. Găseşte soluţii potrivite pentru problemele clienţilor şi află ce beneficii

aşteaptă ei de la ceea ce cumpără. Află unde doresc clienţii să găsească produsele ori serviciile. Află care este preţul pe care aceştia sunt dispuşi să-l plătească. Culege informaţii referitoare la firmele concurente prezente pe segmentele

de piaţă-ţintă (produsele, preţurile, strategiile de marketing ale competitorilor).

Organizează campanii de promovare bazate pe promisiunea de valoare făcută clienţilor.

Furnizează informaţiile culese din piaţă către toate departamentele funcţionale din cadrul organizaţiei.

Urmăreşte produsele în consum (culege feedback-ul).

Mediul de marketing al organizaţiei

Nicio organizaţie nu acţionează în vid. Orice organizaţie acţionează în anumite condiţii concrete date de mediul în care există şi funcţionează, activitatea sa fiind influenţată de forţe şi factori ce compun mediul respectiv.

Mediul de marketing este o sumă de forţe şi factori, într-o permanentă schimbare, care, fie direct sau indirect, influenţează obiectivele, planurile, procedurile şi rezultatele organizaţiilor.

Mediul de marketing al organizaţiei are două componente: mediul extern şi mediul intern. Între cele două medii există multe interacţiuni, deoarece capacitatea organizaţiei de a se adapta mediului extern foarte dinamic este condiţionată de mediul intern al acesteia.

Mediul de marketing al organizaţiei

Macromediul organizaţiei

Factorii economici

Factorii demografici

Factorii social-culturali

Factorii tehnologici

Factorii politici

Factorii mediului juridic

Factorii mediului natural Micromediul

organizaţiei

ClienţiiConcurenţii

FurnizoriiIntermediarii

Alte grupui interesate

Mediul internResurse

CapacităţiCompetenţe

Analiza mediului de marketing al organizaţiei

Analiza mediului de marketing al organizaţiei presupune o abordare pe diferite niveluri ale acestuia.

Micromediul descrie acei factori ai mediului de marketing ce au un impact imediat asupra organizaţiei. Micromediul cuprinde, de exemplu, clienţii, furnizorii, intermediarii ce au influenţă directă şi puternică asupra organizaţiei. De asemenea, principalii competitori influenţează direct poziţia organizaţiei pe piaţa (pieţele) pe care aceasta operează.

Macromediul descrie acei factori ce nu se află în sfera de influenţă directă a organizaţiei dar care pot influenţa activitatea acesteia. Factorii de macromediu reprezintă mai degrabă un set de forţe şi presiuni generale cărora organizaţia trebuie să le răspundă şi nu un set de instituţii.

În măsura în care, managerii de marketing privesc în exteriorul organizaţiei, ei trebuie să ia în considerare factorii din interiorul acesteia care formează mediul intern al acesteia.


Analiza mediului de marketing este de fapt studiul acestor forţe şi factori, al relaţiilor dintre ele precum şi efectele pe care le pot avea asupra organizaţiei.

Analiza şi previziunile de mediu stau la baza planificării strategice. Analiza mediului de marketing nu se reduce doar la generarea unor baze de date actualizate, ci are deopotrivă rolul de a alerta echipele manageriale asupra tendinţelor manifestate pe piaţă, şi în general, în sfera de activitate a organizaţiei, prin transmiterea unor informaţii şi analize persoanelor care participă la procesul de decizie sau celor care îl pot influenţa.


Diseminarea informaţiilor şi analizelor privind evoluţiile mediului în care operează organizaţia nu asigură, însă, în mod automat capacitate ridicată de răspuns organizaţiei şi respectiv capacitate de adaptare ridicată.

Există un consens larg în cadrul literaturii de specialitate că orientarea practică spre marketing este deseori inhibată de atitudinea echipei manageriale, atitudine concretizată prin rezistenţă ridicată la schimbare, conservatorism, lipsă de angajament, aversiune ridicată faţă de risc.

Analiza mediului de marketing

Analiza mediului de marketing

Analiza mediuluiintern

Analiza mediului extern

Puncte forte Puncte slabe Oportunităţi Riscuri

Profilul SWOT

Analiza mediului extern. Analiza factorilor de macromediu

Indicatori economici

Produsul intern brut (în mărime absolută, PIB/locuitor, structura pe domenii de activitate),

Venitul mediu (net sau brut) pe locuitor, Repartiţia veniturilor pe categorii de populaţie, Structura cheltuielilor consumatorilor, Gradul de ocupare a forţei de muncă, Investiţii străine directe atrase, Bariere tarifare şi netarifare, riscuri financiare.


Indicatori demografici

Mărimea populaţiei ţării, Densitatea medie a populaţiei, Durata medie de viaţă, Raportul între populaţia care domiciliază în mediul rural şi mediul

urban, Rata natalităţii şi mortalităţii, Sporul natural al populaţiei (trend-ul demografic), Structura populaţiei pe grupe de vârste, sex, nivel de instruire etc.


Indicatori socio-culturali

Limba şi comunicare, Religia (religii, grupări religioase, instituţii religioase), Educaţia (nivel şi structură), Obiceiuri şi tradiţii, Valori în societate, Rolul familiei în societate, Importanţa muncii în societate, Clase sociale, Modalităţi de petrecere a timpului liber (numărul mediu de ore

lucrate/săptămână, durata concediului de odihnă, destinaţii).


Coordonatele mediului politic

Tipul de guvernare, Sistemul partidelor politice, Naţionalismul şi situaţia minorităţilor, Stabilitatea politicii de guvernare.


Caracteristici ale mediului juridic

Sistemul juridic naţional, Conştiinţa juridică, Legislaţia referitoare la investiţiile străine (facilităţile

acordate investitorilor străini), Respectarea drepturilor de proprietate industrială şi

intelectuală.


Indicatori tehnologici

Gradul de actualitate a tehnologiilor din principalele ramuri de activitate,

Gradul de calificare a forţei de muncă, Gradul de dotare cu automobile şi vechimea medie a

acestora, Gradul de pătrundere a reţelei INTERNET, precum şi a

telefoniei fixe sau mobile, Gradul de înzestrare a populaţiei cu bunuri de folosinţă

îndelungată.

Studiu de caz:Influenţele factorilor demografici asupra activităţilor de piaţă ale organizaţiilor din SUA

În lucrarea “Marketing - Concepts, Strategies and Decisions”, David J. Reibstein, prezintă modul în care modificările mediului demografic american au afectat activitatea de marketing a companiilor prezente pe piaţa americană. “Caracteristicile demografice ale Statelor Unite s-au modificat. Cele mai clare modificări sunt:

îmbătrânirea populaţiei, creşterea speranţei de viaţă, scăderea ratei natalităţii.

Pentru prima dată, în 1983, numărul persoanelor peste 65 de ani l-a depăşit pe cel al persoanelor tinere, iar această tendinţă se va menţine şi pe viitor. Aceste modificări au implicaţii serioase asupra tuturor pieţelor. De exemplu, vânzările de casete audio sau de bilete de cinema, ambele adresându-se tinerilor, au început să scadă, în timp ce fitness-ul, serviciile medicale şi serviciile financiare concepute pentru persoanele de vârsta a doua au crescut.

Studiu de caz:Influenţele factorilor demografici asupra activităţilor de piaţă ale organizaţiilor din SUA

Ca urmare a acestor modificări, companiile au fost nevoite să opereze o serie de modificări în strategiile lor de marketing. De exemplu, Levi Strauss şi-a crescut şi diversificat oferta de blugi pentru persoanele în vârstă. Companiile de asigurări şi instituţiile financiare au creat servicii financiare şi bancare ce au ca ţintă populaţia ce se gândeşte din ce în ce mai mult la securitatea financiară. McDonald’s, o companie orientată către segmentul tinerilor, şi-a extins ţinta, segmentul vizat incluzând şi persoane cu vârste peste 50 de ani (iniţial limita maximă de vârstă a segmentului ţintă era de 34 de ani), ca urmare, tot mai multe clipuri de promovare utilizate de companie includ actori cu părul grizonat, sugerând o vârstă înaintată.


Analiza clienţilor

Care sunt segmentele de piaţă deservite? (Câte şi care segmente de piaţă?)

Descrierea segmentelor deservite (profilul clienţilor ţintă pe segmente de piaţă după caracteristici socio-demografice sau comportamentale: vârsta, sex, numărul de membri ai familiei, ocupaţia, nivel de educaţie, stilul de viaţă, personalitatea, intenţia de achiziţie, frecvenţa utilizării etc.)


Analiza concurenţilor Identificarea concurenţilor (direcţi şi indirecţi) ai firmei

analizate:

- Concurenţa directă, este cea mai “restrânsă” formă de identificare a concurenţilor. O companie se află în concurenţă cu alte companii ce oferă produse ce au aceleaşi funcţii, caracteristici etc.

- Concurenţa indirectă, lărgeşte aria identificării concurenţilor, referindu-se la produse ce se pot substitui în consum/utilizare. Astfel, două firme ce oferă produse ce se pot substitui, se află în concurenţă. De exemplu, firmele ce produc şi vând unt concurează cu cele care vând margarină.

Analiza punctelor forte şi slabe ale principalilor competitori.


Analiza altor categorii de stakeholders externi.

Identificarea şi analiza principalilor furnizori Identificarea şi analiza intermediarilor Alte categorii de stakeholders

Analiza mediului intern

Scopul analizei potenţialului unei organizaţii este de a obţine evaluări detaliate şi oneste ale punctelor forte şi ale celor vulnerabile ale acesteia în calitatea sa de concurent pe piaţă, precum şi formularea de recomandări cu privire la corectarea punctelor slabe şi menţinerea punctelor forte.

Metode/Instrumente de culegere a datelor/informaţiilor necesare:

Studiul documentelor (tabele de date tipizate, statistici privind vânzările, documente financiar-contabile);

Interviuri; Chestionarul; Observarea directă.

Analiza mediului intern

Evidenţierea punctelor forte respectiv slabe ale organizaţiei trebuie să fie una de tipul cauză-efect, în sensul că, pe lângă punctele forte/slabe, vor fi identificate şi cauzele care le-au generat, deoarece în finalul analizei se vor stabili acţiuni viitoare pentru corectarea punctelor slabe, iar acestea se vor concentra pe cauze, nu pe efecte.

Nr. crt. Puncte forte/Puncte

slabe

Termen de comparaţie

Cauze Efecte

…………

……………………

..........

....................

……………….

**** Termenul de comparaţie ales poate fi: realizările unei perioade anterioare; nivelul planificat; realizările concurenţei; altele.

Analiza mediului intern. Model de diagnosticare pentru identificarea punctelor forte/slabe

Analiza capacităţilor (Philip Kotler, 2003)

Capacitatea comercială; Capacitatea financiară; Capacitatea productivă; Capacitatea organizatorică.


Capacitatea comercială a firmei va fi analizată prin intermediul următorilor indicatori:

cota de piaţă, calitatea produselor/serviciilor, nivelul preţului, activitatea de promovare, activitatea de distribuţie, calitatea inovaţiei, gradul de acoperire a cererii, reputaţia de care se bucură organizaţia este un indicator foarte

important.


Capacitatea financiară evidenţiază posibilităţile firmei de a realiza anumite cheltuieli pentru atingerea obiectivelor stabilite şi este analizată prin intermediul următorilor indicatori:

costul capitalului, fluxul de numerar, stabilitatea financiară. ***Cash flow-ul reprezintă un instrument de planificare financiară. Acesta

pune în evidenţă următoarele aspecte: Disponibilităţile băneşti la începutul perioadei la care se referă (în casă sau

la bancă, inclusiv capitalul social vărsat); Intrările previzionate pentru perioada respectivă prin datorii financiare,

încasări din activitatea de exploatare, din cea financiară şi din cea excepţională;

Ieşirile de numerar previzionate: plata datoriilor financiare, achiziţii de active fixe, dotări, modernizări, plăţi pentru activitatea de exploatare, pentru impozite, taxe, rambursări de credite, plăţi de dobânzi, plăţi excepţionale.


Capacitatea productivă arată în ce măsură firma poate să realizeze produse şi/sau servicii în cantitatea şi la calitatea solicitată de piaţă şi este analizată prin intermediul următorilor indicatori:

mijloace (terenuri, clădiri, echipamente, tehnologii), capacităţile, forţa de muncă calificată, capacitatea de a produce conform graficului.


Capacitatea organizatorică este analizată prin intermediul următorilor indicatori:

conducere vizionară, salariaţi implicaţi, capacitatea de orientare, organizare flexibilă.

***Conducerea unei organizaţii este o conducere vizionară dacă are capacitatea de a se orienta într-un viitor marcat de importante schimbări ale mediului în care funcţionează.


Fiecare indicator va fi măsurat cu ajutorul unei scale cu cinci trepte şi va putea fi apreciat ca reprezentând: o forţă majoră, o forţă minoră, un aspect neutru, o slăbiciune minoră, o slăbiciune majoră.

Capacitatea/

indicator

Apreciere Ierarhizare

F. maj. F. min. Neut. S. min. S. maj.

Capacitatea comercială;

Imaginea firmei

X

Legendă:

F. maj. – forţă majoră; F. min. – Forţă minoră; Neut. – aspect neutru, S. min. – Slăbiciune Minoră, S. maj. - Slăbiciune majoră

Analiza mediului de marketing. Întocmirea profilului SWOT

Analiza situaţiei mediului intern şi extern poate avea ca rezultat obţinerea foarte multor informaţii, multe dintre aceste având însă o relevanţă scăzută în procesul decizional. De aceea, analiza SWOT poate fi utilizată ca un filtru pentru a furniza managerilor doar acele informaţii relevante în procesul decizional.


Profilul SWOT

Puncte forte Puncte slabe

1……………………………

2…………………………….

3…………………………..

……………………………

1………………………………

2………………………………

3………………………………

………………………………

Oportunităţi Riscuri

1……………………………

2……………………………

3……………………………

…………………………….

1……………………………

2……………………………

3……………………………

…………………………….


Analiza SWOT este utilizată ca bază pentru stabilirea obiectivelor organizaţiei, elaborarea strategiei şi implementarea acesteia.

În formularea strategiei, interacţiunea celor patru cadrane ale profilului SWOT este foarte importantă. De exemplu, punctele forte pot sta la baza deciziei de a fructifica o oportunitate. În acelaşi timp, managerii ar trebui să cunoască şi să adopte măsuri de corecţie a punctelor slabe care limitează posibilitatea fructificării unei oportunităţi.


Cât de atractivă este pentru organizaţie această oportunitate?

Care este probabilitatea de succes dacă organizaţia va fructifica această oportunitate?

Analiza oportunităţilor

Cât de grav va fi afectată organizaţia dacă acest lucru se va întâmpla? Care este probabilitatea ca acest lucru să se întâmple efectiv?

Analiza riscurilor

Stabilirea obiectivelor de marketing

Sistemul de obiective strategice trebuie să susţină atingerea viziunii şi misiunii organizaţiei.

Obiectivele trebuie să îndeplinească o serie de condiţii: Specifice Măsurabile Realiste Flexibile Sa aibă ataşat un orizont de timp

Cercetarea pieţei

Studii de piaţă vs. cercetări de marketing

Termenii de studiul pieţei şi cercetare de marketing sunt folosiţi, de obicei, ca sinonime. Acest lucru nu este corect.

Studiul pieţei are ca scop determinarea caracteristicilor unei pieţe, de exemplu, dimensiunea, cerinţele consumatorilor, rata de creştere, segmentele de piaţă, poziţia concurenţilor etc.

Cercetarea de marketing este mai amplă deoarece poate fi utilizată pentru a obţine analize detaliate privind situaţia organizaţiei.

Cercetarea pieţei

Studiul pieţei ar trebui văzut ca o componentă a sistemului de culegere a informaţiilor, care, la rândul său, este o componentă a sistemului informaţional corporativ. Din cadrul acestui sistem mai larg se furnizează cunoştinţe, în prezent existând o preocupare ridicată pentru modul în care aceste cunoştinţe pot fi transmise în cadrul organizaţiei facilitând astfel învăţarea.

Cercetarea pieţei

Etapele procesului de cercetare pot fi descrise sub

forma unui format simplu şi liniar.

Definirea problemei decizionale şi a obiectivelor cercetării

Planificarea cercetării/ elaborarea planului cercetării

Culegerea datelor Analiza

datelor Prezentarea rezultatelor

Sursa: Prelucrare după Adrian Palmer, 2004

Cercetarea pieţei

Procesul de cercetare se poate realiza pe mai multe niveluri de complexitate:

În cea mai simplă variantă, cercetătorului i se poate cere să furnizeze o descriere generală a caracteristicilor unei pieţe, de exemplu, să definească atributele în funcţie de care cumpărătorii evaluează un produs atunci când aleg din mai multe produse concurente existente pe piaţă.

Sarcina cercetării ar putea fi nu doar descrierea caracteristicilor unei pieţe ci şi măsurarea acestor caracteristici, de exemplu, măsurarea dimensiunilor unei pieţe sau a cotelor de piaţă deţinute de principalii concurenţi.

O cercetare mai complexă ar putea necesita o analiză a datelor, atât cantitative cât şi calitative, de exemplu, analiza comportamentului de alegere şi cumpărare a unui produs în funcţie de vârstă, sex, nivel de venit, stil de viaţă etc.

Cu ajutorul unor metode de analiză suplimentare, pot fi dezvoltate modele predictive, de exemplu dezvoltarea unui model de previziune a nivelului vânzărilor pentru un produs.

Cercetările primare şi cercetările secundare

Cercetările secundare au la bază informaţii existente din surse deja publicate. Procesul de culegere a datelor secundare poartă denumirea de „cercetare de birou”, deoarece o mare parte din acest proces se desfăşoară stând la masa de lucru. Sursele de date secundare pot fi interne sau externe.

Cercetarea primară înseamnă obţinerea de date în cadrul studiilor efectuate special, în vederea soluţionării unor probleme specifice sau explorării anumitor subiecte de interes. De obicei cercetarea primară devine necesară atunci când analiza meticuloasă a datelor secundare nu duce la obţinerea informaţiilor necesare. Cercetarea primară costă mai mult decât o cercetare secundară, necesită mai mult timp pentru culegerea datelor şi poate fi realizată numai cu personal calificat ce poate fi intern sau poate proveni dintr-o agenţie specializată.

Cercetările calitative şi cantitative

Metodele de cercetare cantitativă au în vedere cuantificarea, măsurarea şi reprezentarea statistică a realităţii. Studiile cantitative se efectuează asupra unui număr mare de oameni, de regulă în eşantioane atent alese, astfel încât să fie reprezentative pentru întreaga colectivitate cercetată. O mare parte din cercetările cantitative au ca scop cunoaşterea comportamentului consumatorilor. De regulă, cercetările cantitative răspund la întrebări de genul: „Câţi/Câte?”.

„Câţi din clienţii unui magazin cumpără un anumit produs?”

Cercetările calitative şi cantitative

Dacă cercetările cantitative arată comportamentul consumatorilor, cercetările calitative contribuie la înţelegerea şi interpretarea comportamentului consumatorilor.

„Care sunt motivaţiile care au stat la baza alegerii unui anumit produs?”

Metode de cercetare calitativă

Interviuri în profunzimeInterviul în profunzime ia forma unei conversaţii dirijate

de cercetător pe baza unui ghid de interviu. Discuţia urmăreşte să pătrundă dincolo de nivelul superficial al unui interviu bazat pe chestionare cu întrebări închise.

Tehnici de observareObservarea poate fi pasivă sau activă. Observarea pasivă

constă, de exemplu, în urmărirea comportamentului de cumpărare printr-o oglindă semitransparentă montată într-un supermarket. Observatorul notează toate amănuntele legate de comportamentul unui subiect în cadrul supermarket-ului – ce face subiectul, ordinea acţiunilor acestuia, timpul alocat fiecărei acţiuni etc. În cazul observării active, observatorul nu se mulţumeşte doar să-şi noteze acţiunile subiectului ci va urma şi o discuţie cu subiectul pentru a înţelege mai bine comportamentul observat.

Metode de cercetare calitativă Metoda discuţiilor de grup

„Focus grupurile” sunt constituite din 8-10 persoane care sunt selectate pe baza unor criterii clare. Subiecţii care fac parte din grup îşi povestesc anumite experienţe, opinii, convingeri despre un produs, serviciu, marcă, spot publicitar etc.

Tehnicile proiectiveTestul celei de-a treia persoane – subiecţii

intervievaţi îşi exprimă opiniile, atitudinile prin intermediul unei alte persoane, desemnate special. În acest fel, consumatorii îşi pot exprima părerile şi sentimentele fără a se simţi implicaţi personal şi astfel stânjeniţi.

Testul asocierii de cuvinte – subiectul primeşte un număr de cuvinte, pentru fiecare cuvânt primit trebuie să răspundă spontan cu un alt cuvânt care îi trece prin minte. În acest fel se pot obţine reacţii spontane în legătură cu anumite produse, servicii.

Metodele cercetării cantitative Sondajele

Atunci când nu se poate realiza o anchetă în rândul tuturor subiecţilor ce alcătuiesc colectivitatea ce urmează a fi studiată se colectează informaţii la nivelul unui eşantion reprezentativ pentru populaţia vizată. Eşantionul oferă imagini reprezentative şi dă posibilitatea realizării unor economii de timp şi bani. O mare parte a studiilor prin sondaj sunt descriptive în sensul că oferă informaţii care pot fi utilizate la descrierea colectivităţii cercetate.

Principalele instrumente ale sondajelor cu ajutorul cărora se culeg informaţiile sunt chestionarele şi interviurile – prin poştă, prin telefon ori prin discuţii faţă în faţă.

Cercetarea pieţei, instrument managerial

Orice organizaţie va pleca, în adoptarea deciziilor de marketing cu caracter strategic, de la cunoaşterea cerinţelor şi dorinţelor clienţilor-ţintă, de la cunoaşterea acţiunilor de marketing ale principalelor organizaţii concurente şi de la anticiparea mişcărilor strategice pe care aceste organizaţii le vor face pe piaţă etc. În fond, studiul pieţei reprezintă un instrument managerial deoarece informaţiile ce se obţin stau la baza adoptării celor mai importante decizii de marketing ale organizaţiei, de exemplu, segmentare, ţintire, poziţionare, proiectarea politicii de produs, de preţuri, de distribuţie, de comunicare.

Procesul STP

S – Segmentare

T – Ţintire

P - Poziţionare

Procesul STP

Procesul prin care întreaga piaţă este împărţită în diferite segmente se numeşte proces STP şi se referă la trei activităţi ce ar trebui parcurse secvenţial: segmentare, ţintire şi poziţionare în jurul vectorilor de poziţionare.

Pe baza rezultatelor procesului de segmentare, vor fi identificate segmentele de piaţă atractive, respectiv oportunităţile de dezvoltare de noi produse, pentru conturarea unei poziţionări adecvate şi a strategiilor de comunicare (care este mesajul?) precum şi pentru alocarea eficientă a resurselor pe activităţile de marketing cheie (cât ar trebui să cheltuim şi pentru ce?)

Procesul STP

Derularea procesului STP

Cercetarea pieţei

Segmentarea pieţei

ŢintireaPoziţionarea

Mărcii/produsului

Decizii de marketing

Cercetarea pieţei

Identificarea unor grupuriomogene de consumatori

Identificarea grupurilor de consumatori

ce vor fi abordate

Dezvoltarea unui

concept atrăgătorpentru segmentul

ţintă

STP

Segmentarea pieţei

Segmentarea pieţei reprezintă operaţiunea de divizare a pieţei totale în “porţiuni utilizabile” (segmente de piaţă) - David Tonks

Segmentarea pieţei este un proces ce se aplică atât pe piaţa bunurilor de consum cât şi pe piaţa serviciilor dar şi pentru “divizarea” pieţelor bunurilor industriale. El se aplică atât pe pieţele mature cât şi pe pieţele în creştere şi este important atât pentru organizaţiile ce au ca scop obţinerea de profit dar şi pentru organizaţiile non-profit.

Segmentarea pieţei

Etapele procesului de segmentare

În procesul de „fragmentare” a pieţei unui produs/serviciu în segmente de piaţă se parcurg două etape:

P1. Constă în investigarea pieţei produsului/serviciului pe care organizaţia operează. În această etapă nu se ţine cont de produsele/serviciile organizaţiei ci de piaţă ca întreg şi constă în culegerea informaţiilor generale despre piaţa respectivă: etapa de dezvoltare în care se află piaţa, comportamentul de cumpărare al consumatorilor, factorii ce stau la baza deciziilor de cumpărare etc. Nu toţi cumpărătorii potenţiali au aceleaşi dorinţe, aceeaşi putere de cumpărare, aceeaşi localizare geografică sau acelaşi comportament de cumpărare. Toate aceste informaţii vor fi culese cu ajutorul studiilor de piaţă.

Etapele procesului de segmentare

P2. Din analiza informaţiilor culese se trece la identificarea trăsăturilor esenţiale ale comportamentului de cumpărare care vor fi folosite ca variabile în procesul de segmentare şi la determinarea unor profiluri care să descrie segmentele rezultate.

Variabile de segmentare

Geografice: Regiunea, Populaţia oraşelor, Mediul de reşedinţă;

Demografice: Vârsta, Sexul, Numărul de membri ai familiei, Venitul, Ocupaţia, Pregătirea, Rasa, Naţionalitatea;

Psihografice: Clasa socială, Stilul de viaţă, Personalitatea; De comportament: Situaţiile în care se achiziţionează

produsul, Intenţia de achiziţie, Avantajele aşteptate, Frecvenţa utilizării, Fidelitatea, Nivelul de pregătire în vederea cumpărării, Atitudinea faţă de produs;

Alegerea variabilelor de segmentare

Atunci când se aleg variabilele ce vor fi utilizate în procesul de segmentare, organizaţiile trebuie să ţină cont de faptul că acestea trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:

Să fie relevante: adică prin aplicarea lor să se delimiteze segmente de piaţă ce pot fi abordate de organizaţie.

Segmentele de piaţă obţinute ca urmare a aplicării unui criteriu să poată fi măsurate (numărul de consumatori ce fac parte din fiecare segment să poată fi determinat).

Decizie strategicăCâte şi care segmente de piaţă vor fi abordate?

Analiza atractivităţii segmentelor de piaţă identificate.

Criterii de analiză:

disponibilitatea datelor, diferenţierile între segmente, obiectivele şi potenţialul organizaţiei.

Analiza atractivităţii segmentelor de piaţă identificate.

De exemplu, un segment de piaţă poate fi atrăgător dar, dacă culegerea datelor care permite cunoaşterea segmentului respectiv este prea scumpă sau dificil de făcut, se va ajunge în final la o slabă cunoaştere a consumatorilor ce alcătuiesc segmentul respectiv.

Fiecare segment trebuie să fie alcătuit din consumatori cu nevoi şi preferinţe omogene dar care sunt semnificativ diferiţi de cei din alte segmente.

De exemplu, anumite segmente atrăgătoare ar putea fi scoase din calcul deoarece nu se potrivesc cu obiectivele organizaţionale pe termen lung sau firma nu dispune de competenţele necesare pentru a le oferi o valoare superioară comparativ cu cea oferită de principalii competitori.

Câte şi care segmente de piaţă urmează a fi abordate?

Ţintirea

Câte şi care segmente de piaţă urmează a fi abordate?Decizie strategică

Criterii decizionale:Mărimea segmentelor – anumite segmente identificate pot fi pur

şi simplu prea mici pentru a se justifica realizarea de programe specifice de marketing. Pieţele pot fi mult prea segmentate sau prea mici încă de la început pentru a se justifica efortul organizaţiei.

Stabilitatea segmentelor – Este important ca segmentele să se menţină stabile în timp. Cucerirea unor noi clienţi este mult mai costisitoare decât menţinerea clienţilor actuali.

***Este de 3 până la 30 de ori mai scump să câştigi un client nou decât să păstrezi un client vechi.

***Clienţii vechi au tendinţa de a cheltui mai mult într-o perioadă dată de timp comparativ cu un client nou

Structura pieţei.Abordări strategice alternative

Marketingul de masă (Strategie nediferenţiată)

Această abordare pleacă de la premisa că un produs este bun pentru toată lumea şi ignoră în mod deliberat existenţa segmentelor de piaţă.

Organizaţia elaborează un singur mix de marketing (produs, preţ, promovare, distribuţie) pentru toată piaţa.

Ea se întâlneşte mai ales în cazul organizaţiilor ce se află la început de activitate dar care odată ce şi-au stabilit cu claritate obiectivele şi strategiile vor trece către un marketing direcţionat pe segmente de piaţă sau concentrat pe un singur segment de piaţă.


Marketingul direcţionat pe segmente de piaţă (Strategie diferenţiată)

Multe firme nu fac produse pentru „toată lumea” . Ele identifică segmente de piaţă diferite şi pregătesc oferte şi programe de marketing diferite, adaptate segmentelor de piaţă ce au fost selectate.

Marketingul concentrat (Strategie concentrată)

Presupune selectarea unui singur segment de piaţă (nişă de piaţă) către care organizaţia îşi concentrează toate eforturile şi resursele de care dispune.


Marketingul individualizat – Segmentarea „un om-un produs”

Aceasta este forma supremă de segmentare în care produsul are un grad ridicat de adaptare la nevoile fiecărui client individual. Singurul factor care nu-i permite organizaţiei să ajungă la un asemenea grad de segmentare este cel al economiilor de scară în procesul de fabricaţie.

Cu toate acestea, mulţi clienţi doresc astăzi personalizări ale produselor pe care le achiziţionează.

De exemplu, marketingul individualizat este folosit de unele întreprinderi industriale care au clienţi puţini şi care vând produse de valoare ridicată.

Procesul de segmentare – variabile de segmentareModel de segmentare psihologică a pieţei

Sursa: Pandelică Amalia, Pandelică Ionuţ, African Journal of Business Management, 2011

Dimensiunea segmentelor

Clusters Number of cases Percent Profile

Cluster 1 282 53.51% The Panicked

Cluster 2 145 27.51% The Concerned

Cluster 3 67 12.72% The Cautious

Cluster 4 33 6.26% The Rational

Total 527 100% 100%

Profilul psihologic şi socio-demografic al segmentelor

Panicaţii: sunt acei consumatori care consideră că, în următoarele şase luni, vor fi afectaţi în mare măsură de efectele crizei economice şi cărora evoluţia economiei naţionale le displace în foarte mare măsură. Din cadrul acestui segment fac parte în primul rând angajaţii ce au nivel de venit sub 250 $ (53,5%), pensionarii (având în vedere că 65,7 % din pensionarii din eşantion fac parte din aceast segment), precum şi şomerii (având în vedere că din cei 67 de respondenţi ce au declarat că au fost afectaţi de şomaj în ultimele şase luni, 49 sunt Panicaţi).

Se observă că Panicaţii sunt în primul rând persoanele ce au nivel de educaţie redus, acest lucru fiind susţinut de faptul că 81,5% din totalul respondenţilor din eşantion ce au absolvit şcoala generală şi 76,2% dintre cei ce au absolvit şcoala profesională sunt concentraţi în acest segment.

Schimbarea comportamentului la nivelul segmentelor

Variabile de

comportament Media la nivelul segmentelor

Panicaţii Preocupaţii Prudenţii Raţionalii

Migrarea pe curba cererii

3,7801 2,4069 3,1045 2,2424

Eliminarea/amânarea cumpărărilor majore

4,3617 3,1862 3,5373 2,8485

Căutarea agresivă a opţiunilor

4,0567 3,4000 3,6269 2,8182

În procesul de alegere a produselor contează în primul rând preţul

4,2199 3,1724 3,6418 2,7576

În procesul de alegere a produselor/mărcilor contează în primul rând calitatea

3,3723 3,9793 3,9701 4,2121

Dimensiunea segmentelor de piaţă se modifică în timp sub influenţa mai multor factori!!!

Piaţa de tutun din România. Evoluţia segmentelor de piaţă, perioada 2000-2003

Segment Dec.00 Sept.01 Dec.01 Sep.02 Dec.02 Ian.03 Feb.03

PREMIUM 7,3 5,8 6,1 8,6 8,8 9,2 9,2

MID PRICE 13,9 14,6 16,2 13,5 14,8 14,9 15,3

LOW PRICE 41,3 26,5 23,3 56,2 54,2 54,0 54,2

CHEAP 21,3 41,8 42,6 9,4 9,5 9,1 9,1

BELOW CHEAP

16,2 11,2 11,7 12,3 12,9 12,7 12,2

Sursa: Pandelică Amalia, Companii multinaţionale. Strategii de marketing,

Ed. Economică, 2007

Intrare multinaţionale

Repoziţionare


Prima mutaţie importantă apare la graniţa dintre segmentul LOW PRICE (categoria de preţuri populare) şi segmentul CHEAP(cel mai ieftin), în perioada 2000-2001. Aceste mutaţii dinspre LOW către CHEAP pe fondul pătrunderii celor trei mari operatori multinaţionali (Philip Morris, BAT, JTI) pe segmentul CHEAP, segment pe care până la data respectivă SNTR-ul îşi desfăşurase activitatea nestingherită la ”umbra” monopolului.

Cele trei multinaţionale “atacă” segmentul CHEAP cu mărci create special pentru piaţa din România sau cu mărci deja existente în portofoliul acestora, dar adaptate la condiţiile pieţei româneşti.

În ordine cronologică, pătrunderea multinaţionalelor pe segmentul CHEAP a decurs astfel:

Iul.2000 - CALATIS (Philip Morris România)Oct.2000 - DERBY (BAT)Ian. 2001 - RED&WHITE (Philip Morris România)Iul. 2001 - MORE (JTI)


Ian.-Feb.2002 - mărcile din clasa CHEAP(Calatis, Derby, More, Red&White) sunt repoziţionate, ele trecând în clasa LOW.

Efectele acestor repoziţionări se văd foarte clar în evoluţia celor două segmente de piaţă.

Strategia de repoziţionareSegmentul CHEAP Segmentul Low Price Calatis Derby More Red&White

Strategii de dezvoltare - Matricea Ansoff

Pieţe/Segmente noi Strategia de extindere a produselor existente pe noi pieţe/segmente de

piaţă

Strategia de dezvoltare de noi produse pentru

pieţele/segmentele existente

Pieţe/Segmente de piaţă existente

Strategia de creştere a pieţei existente cu

produsele existente

Strategia de diversificare.

Dezvoltarea de noi produse pentru pieţe noi

Mix-ul produs-piaţă Produse existente Produse noi

PoziţionareaPentru dezvoltarea unei poziţionări potrivite este importantă

cunoaşterea pieţei pe care produsul va concura şi a modului în care celelalte mărci concurează pe piaţă, cu alte cuvinte care este natura concurenţei în piaţă, şi care sunt atributele tangibile şi intangibile pe care consumatorii le caută atunci când aleg o marcă.

Cheia acestui proces este identificarea atributelor care sunt importante în procesul de alegere a mărcilor/produselor de către consumator. Aceste atribute pot fi tangibile sau intangibile (de exemplu, reputaţia, prestigiul şi farmecul din jurul produsului). Prin înţelegerea a ceea ce consumatorul înţelege prin standardul ideal sau nivelul pe care trebuie să îl atingă fiecare atribut şi cât de relevant este atributul fiecărei mărci în raport cu idealul, şi în raport unele cu altele, face posibilă adaptarea atributelor produsului şi comunicării pentru creşterea competitivităţii mărcii/produsului.

Prin intermediul cercetării pieţei pot fi identificate atributele ce joacă un rol important în formarea preferinţelor pentru o marcă/produs.

Acele atribute ce sunt factori formatori ai preferinţei, vor fi folosiţi pentru realizarea unei hărţi de poziţionare.

Poziţionarea – Harta percepţiei

Harta percepţiei este o reprezentare vizuală a pieţei şi este folosită pentru a vedea modul în care diferite mărci sunt percepute în legătură cu atributele cheie ce stau la baza formării preferinţelor. În plus, cu ajutorul acesteia este posibil să se determine o hartă a modului în care consumatorul vede marca ideală, în funcţie de atributele cheie, şi astfel să se determine cât de aproape sau de departe să află o marcă anume de acest ideal.

Astfel, cu ajutorul hărţii percepţiei se pot stabili: poziţia produselor concurente poziţia produslui analizat poziţia “produsului ideal”

Poziţionarea – Harta percepţiilor Hidratare puternică

Hidratare scăzută

Neparfumat Parfumat

1 .Dial

. Lifebuoy6

2

8

7

4

5

3

.Coast

Lava .

. Liex

. Tone

. Dove

1,2,3…n – “produsul ideal”/Segmente de piaţă• mărci concurente

Strategii de poziţionare

Înţelegerea modului în care mărcile sunt poziţionate în mintea clientului este foarte valoroasă nu doar pentru cunoaşterea modului în care mărcile concurează pe o piaţă dar şi pentru determinarea modului în care comunicarea de marketing trebuie utilizată pentru a susţine marca. Prin comunicare, informaţiile despre fiecare atribut pot fi transmise pentru ajustarea percepţiilor consumatorilor raportat la o marcă.


Teme de poziţionare:1. Poziţionarea în funcţie de atributele produsului: mesajul

pune în evidenţă unul sau două atribute ale produsului. De exemplu, maşinile Volvo sunt sigure.

2. Poziţionarea în funcţie de beneficii: mesajul subliniază unul sau două beneficii ale produsului. De exemplu, Red Bull oferă energie.

3. Poziţionarea în funcţie de utilizare: mesajul conţine informaţii privind momentul în care produsul poate fi consumat. De exemplu, cerealele Fitness pot fi folosite pe parcursul întregii zile, nu doar dimineaţa.

4. Poziţionarea în funcţie de utilizatori: prin identificarea utilizatorilor, mesajul poate fi direcţionat către publicul ţintă vizat.


Teme de poziţionare:

5. Poziţionarea în funcţie de calitate/preţ: mesajul subliniază faptul că se oferă cea mai ridicată valoare pentru preţul respectiv.

6. Poziţionarea în funcţie de tradiţie/experienţă: mesajul subliniază experienţa îndelungată şi tradiţia ce sunt folosite pentru a simboliza calitatea, experienţa şi cunoştinţele destinate să transmită încredere, permanenţă şi longevitate.

Procesul poziţionării

Poziţionarea se "construieşte" în timp, transmiţând un mesaj consecvent despre produs. De aceea este foarte important să se cunoască foarte bine segmentul de piaţă căruia se adresează, să se contureze toate caracteristicile de personalitate ale mărcii în aşa fel încât acestea să fie în concordanţă cu aşteptările şi nevoile publicului ţintă, să se construiască mesajul în aşa fel încât să ajungă acolo unde trebuie şi să fie relevant pentru publicul ţintă, alegându-se acel canal de comunicare prin care acesta poate fi abordat eficient.

Strategii de dezvoltare – Matricea vectorială a lui Ansoff

Harta percepţiilor conduce la identificarea unor oportunităţi de dezvoltare de noi produse, destinate unor “zone de piaţă” neacoperite.

Strategii de dezvoltare – Matricea vectorială a lui Ansoff

Strategia de penetrare pe pieţe curente, cu produsele existente, presupune majorarea cotei de piaţă şi a consumului sau gradului de utilizare din partea clienţilor existenţi.

Strategia de dezvoltarea a pieţei, adică a segmentului de piaţă ocupat de firmă cu produsele curente. Aceasta se realizează prin extinderea segmentului acoperit pe piaţa curentă, prin expansiunea în noi zone geografice sau prin atragerea de noi clienţi.

Dezvoltarea produsului permite firmei să se dezvolte, introducând noi produse pe pieţele curente. Presupune modificarea produsului/serviciului de bază sau adăugarea de noi produse/servicii, strâns legate de cele comercializate în prezent pe canalele de distribuţie specifice firmei. Factorii esenţiali care determină succesul aplicării unei asemenea variante strategice constau în reputaţia firmei care o aplică şi în interesul pe care îl suscită produsele/serviciile existente.

Strategia de diversificare, ce presupune pătrundere pe segmente de piaţă noi sau pieţe de produse/servicii noi cu produse noi.

Strategia de piaţă

Strategia de piaţă sintetizează atitudinea firmei faţă de piaţă, posibilităţile ei de influenţare a acesteia şi de adaptare la cerinţele pieţii

Pentru a face faţă ameninţărilor şi oportunităţilor cu care se confruntă permanent, întreprinderea trebuie să adopte permanent decizii strategice rapide care să ţină seama de trăsăturile caracteristice ale pieţii: dinamică, structură, ritmul schimbărilor, exigenţe , nivel de competiţie.

***Atitudinea întreprinderii faţă de caracteristicile pieţii este marcată de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, poziţia ce o deţine la un moment dat pe piaţă, condiţiile pieţii, atitudine ce se regăseşte într-o diversitate de opţiuni strategice.

Strategia de piaţă. Tipologia strategiilor

În funcţie de dinamica pieţei există trei tipuri de strategii:

Strategia de creştere - adoptată de firmele ce se află în expansiune, ce-şi dezvoltă producţia şi desfacerea, influenţând cererea consumatorului;

Strategia de menţinere - se aplică dacă firma activează pe o piaţă saturată sau disponibilul de resurse este limitat;

Strategia de restrângere - utilizată când piaţa este în scădere sau firma îşi modifică profilul, orientându-se spre alte pieţe sau produse. Acest tip de strategie exprimă supravieţuirea firmei pe o perioadă limitată şi nu reflectă spiritul marketingului, dar ea este în situaţii limită o soluţie temporară.


Faţă de structura pieţei, firma poate adopta:

Strategia nediferenţiată - când firma se adresează pieţei în mod global fără a ţine seama de existenţa segmentelor de piaţă. Nu reflectă viziunea de marketing. Se utilizează de către unele firme în faza iniţială a intrării pe piaţă, sau de către cele ce deţin poziţie de monopol, ori în situaţii de penurie, când datorită cererii mai mari decât oferta, piaţa acceptă orice;

Strategia diferenţiată - practicată de către firmele puternice care se adresează unor segmente precise, corespunzător specificului segmentului. Datorită eterogenităţii cererii, firma poate oferi mai multe produse care corespund exigenţelor unor segmente şi nu tuturor consumatorilor.

Strategia concentrată - când firma se adresează unui singur segment (unei nişe) sau unui număr restrâns de segmente, cu scopul maximei valorificări a potenţialului disponibil şi a asigurării unei puternice stabilităţi în cadrul unor “zone” de piaţă unde şi-a consolidat poziţia.

Strategia de piaţă. Tipologia strategiilorFaţă de schimbările pieţei, firma poate adopta:

Strategia activă - adoptată de către firme puternice preocupate de înnoirea şi perfecţionarea activităţii şi care îşi asumă rolul de a imprima direcţiile şi ritmul schimbărilor, influenţând astfel şi modelând piaţa. Se bazează pe cunoaşterea şi previziunea permanentă a pieţei, are caracter anticipativ şi urmăreşte influenţarea şi modelarea comportamentului consumatorului, susţinându-şi propriile interese pe piaţă.

Strategia adaptivă - prin care îşi propune să ţină pasul cu schimbările ce intervin în mediul ambiant, pe care trebuie să le anticipeze pentru a opera operativ modificările necesare, înainte ca schimbările preconizate să apară pe piaţă;

Strategia pasivă - reflectă comportamentul de aşteptare al întreprinderii cu potenţial redus ce nu-şi permite cercetări de piaţă. De aceea se aliniază la schimbări cu promptitudine sau cu o anumită întârziere, ajustându-şi activitatea după ce a identificat modificările de pe piaţă. Activitatea întreprinderii se bazează pe imitaţii sau achiziţii de licenţe, brevete care-i asigură spravieţuirea.


Faţa de exigenţele pieţei

Strategia exigenţelor ridicate - se aplică de către firme de prestigiu, cu dotare tehnică modernă ce îşi propun să satisfacă cele mai rafinate gusturi şi chiar să le depăşească pentru a-şi menţine imaginea favorabilă la consumatori;

Strategia exigenţelor medii - se aplică de către firme cu potenţial modest, dar se adresează unei pieţe cu mari diferenţieri între cumpărători;

Strategia exigenţelor reduse - se utilizează în anumite condiţii ce se caracterizează printr-o cerere mare în raport cu oferta şi o redusă concurenţă între ofertanţi.


Faţă de nivelul competiţiei pe piaţă

Strategie ofensivă - practicată de către întreprinderi puternice sau de marile întreprinderi care urmăresc să-şi sporească cota de piaţă prin volumul desfacerii şi al numărului de consumatori;

Strategia defensivă - se aplică de către firmele cu potenţial redus şi o poziţie marginală şi care urmăresc apărarea faţă de cei puternici; în funcţie de situaţie, se poate avea în vedere menţinerea cotei de piaţă când este concurenţă mare sau restrângerea cotei de piaţă, mai ales când îşi modifică structura producţiei.

Documents

Curs Strategii Si Politici de Mk