210

Click here to load reader

Curs Teorii Organizational Master

Embed Size (px)

DESCRIPTION

suport curs

Citation preview

TEORIE I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CURS MASTERAT ADMINISTRAIE PUBLIC (Ro)

Dr. Horia Mihai Raboca

1CUPRINS

Cap. 1. ORGANIZAII .................................................................................................................. 3

CAP. 2. STRUCTURI ORGANIZAIONALE ........................................................................... 13

CAP. 3 MEDIUL ORGANIZAIEI ............................................................................................. 33

CAP.4 PROCESUL DECIZIONAL N ORGANIZAIE .......................................................... 45

CAP. 5. CONFLICT, PUTERE I ACIUNI POLITICILE N ORGANIZAIE.................. 62

CAP. 6 CULTURA ORGANIZAIONAL ............................................................................... 77

CAP.7 LIDER (LEADERSHIP) I ECHIPA (MUNCA N ECHIP)...................................... 96Cap. 1. ORGANIZAII

1.1. DEFINIREA ORGANIZAIEI

Organizaiile reprezint o prezen constant a activitii societii moderne. n acest sens, organizaiile sunt o prezen permanent i insinuant, care domin societatea chiar fr a lsa impresia c o fac.n ceea ce privete organizaia, teoreticienii au propus de-a lungul timpului o multitudine de definiii cu privire la "ce este" i "ce nseamn" o organizaie, apariia multiplelor definiii referitor la organizaie fiind legate de curentele i colile de gndire aprute i dezvoltate de-a lungul timpului n domeniile economic, sociologic i psihologic, i al tiinelor politice i administrative, i care analizau organizaia din perspectiva anumitor aspecte care le comport aceasta (aspectul economic, social, politic etc)Muli teoreticieni care au analizat organizaiile privesc organizaia ca o structur social creat

de indivizi ca un suport pentru atingerea unor scopuri specifice.

De asemenea, oferirea unei definiii, care s surprind n mod sintetic ceea ce s-ar considera a fi important i esenial pentru explicarea raiunii i apariiei oricrei forme de organizare este practic imposibil, situaie justificat de unii autori prin prisma argumentului diversitii i complexitii organizaiilor. n acest sens, unii autori consider c "dificultatea definirii conceptului de organizaie este determinat nu numai de multitudinea de perspective din care este analizat, dar i de nsi evoluia analizei organizaionale care a consacrat noi modaliti de definire, n funcie de contribuiile aduse de-a lungul timpului de diferitele cercetri teoretice i practice, [ ], o anumit succesiune n dezvoltarea diferitelor teorii i perspective nu nseamn c noile perspective le-au nlocuit pe cele vechi" ( M. Vlscianu, 2003: 55)Printre definiiile organizaiei, enunate de-a lungul timpului, reinem urmtoarele (Robbins,

P.S., 1990: 9):

1.Organizaiile sunt entiti raionale ce urmresc atingerea unor anumite scopuri Organizaiile exist pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizaiei poate fi caracterizat (i explicat) drept o ncercare raional de a atinge aceste scopuri;2.Organizaiile sunt coaliii de grupuri de putere Organizaiile sunt alctuite din grupuri, fiecare dintre acestea i satisfac propriile interese. Aceste grupuri i folosesc puterea pentru a influena distribuia resurselor n interiorul organizaiei;3.Organizaiile sunt sisteme deschise Organizaiile sunt sisteme care sunt capabile de input, pe care l transform apoi n output; cu alte cuvinte, organizaiile depind de mediul lor pentru a supravieui;4. Organizaiile sunt sisteme semnificante - Organizaiile sunt entiti create artificial.

Scopurile i obiectivele lor sunt create simbolic i meninute de management;5.Organizaiile sunt sisteme fragmentare Organizaiile sunt alctuite din uniti relativ independente care urmresc scopuri diferite sau chiar conflictuale;6.Organizaiile sunt sisteme politice Organizaiile sunt compuse din grupuri care urmresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaiei pentru a i ntri propriile poziii;7.Organizaiile sunt instrumente de dominare Organizaiile i plaseaz membrii n cubicule care le constrng libertatea de aciune i de interaciune social. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor;8.Organizaiile sunt uniti de procesare a informaiei Organizaiile interpreteaz mediul, coordoneaz activitile si faciliteaz procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informaiei, att vertical ct i orizontal, printr-o structur ierarhic;9.Organizaiile sunt nchisori psihice Organizaiile i constrng membri prin elaborarea de fie ale postului, prin mprirea n departamente, birouri etc. i prin stabilirea unor standarde acceptabile i neacceptabile de comportament. Cnd aceste elemente au fost acceptate de ctre membri, ele devin bariere artificiale care le limiteaz posibilitile de alegere.Un alt mod de a definii conceptul de organizaie este ncercarea de a definii i identifica trsturilor i caracteristicilor specifice pe care acest termen le comport. Astfel, pornind de la cele menionate mai sus, consider c orice organizaie se definete i se identific prin anumite trsturi i caracteristici generale i specifice.Dup prerea noastr, se poate concluziona c pentru o organizaie se pot definii i identifica

cel puin 4 trsturi generale i anume:

Coordonare contient a unei entiti sociale care presupune existena unui conductor a acestei entiti, respectiv exercitarea n cadrul entitii sociale a funciilor de management;Forma relativ identificabil reprezint cadrul formal i structural al organizaiei, aceste forme oferind organizaiei aspectul de entitate formal care poate fi identificat i care o difereniaz n raport cu de alte entiti sociale. Forma acesta structural izvorte din necesitatea unei coordonri formale a modelelor de interaciune dintre membrii organizaiei, avnd un caracter relativ i evolund de la o forma la alta de-a lungul timpului;Legturile formale continue constituie elementul care unete membrii organizaiei i care face ca organizaia s funcioneze; Existena unor scopuri comune sau un set de scopuri specifice pentru fiecare organizaie.

Aceste scopuri sunt considerate n general ca fiind misiunea organizaiei. Existena acestor scopuri are un dublu rol pentru organizaie: fundamenteaz pe de o parte raiunea existenei organizaiei, iar pe de alt parte creeaz baza de motivaie pentru membrii organizaiei;Atunci cnd ncercm s definim termenul organizaie primul impuls va fi s apelm la definiia care reflect cel mai bine experiena noastr din cadrul organizaiilor.Totui, diferitele discipline din cadrul tiinelor economice i sociale au oferit, n timp,

propriile concepte ; sociologice, a psihologiei sociale, sau a analizei economice.

n plus, modul n care a evoluat analiza organizaional a oferit noi ci de definire a organizaiilor, funcie de contribuiile aduse de diversele cercetri realizate.n literatura de specialitate s-au consacrat trei modaliti de abordare a definirii

organizaiilor. Acestea sunt: A) Perspectiva raionalist;B) Perspectiva sistemelor naturale; C) Perspectiva sistemelor deschise.

A) Perspectiva raional a organizaiei

Aceast perspectiv se fundamenteaz pe idea conform creia organizaiile sunt st ructuri construite n vederea ndeplinirii unor obiective. Dac o parte dintre adepii acestei perspective consider organizaiile ca entiti raionale pentru urmrirea scopurilor, ali teoreticeni consider c prin definiie o organizaie este creat deliberat pentru atingerea unui sau mai multor scopuri. De asemenea din aceast perspectiv, organizaiile pot fi considerate drept instrumente pe care grupurile umane le folosesc pentru ndeplinirea scopurilor lor. n cest sens, Vlsceanu M. considera c organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a unei misiuni continue, o modalitate mascat de a spune c un mnunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv pentru a produce un bun sau serviciu (Vlsceanu M., 2002: 20)n opinia noastr, implicaia acestei perspective este c pentru orice organizaie se pot identifica cteva trsturi (elemente) comune: n primul rnd organizaiile presupun un grup de persoane care interacioneaz;

Au o structur clar i sunt bine definite ca i entiti al cror misiune este astfel determinat nct s duc la ndeplinirea scopurilor i obiectivelor stabilite; Al treilea element este existena unor obiective de ndeplinit. Acestea trebuie s fie comune membrilor organizaiei ntr-o msur suficient de mare pentru a-i ndeplini funcia de liant al grupului, chiar dac nu toi membrii organizaiei sunt contieni de ele. O dat cu ncadrarea n organizaie devine important posibilitatea, capacitatea persoanei de a deveni contient de aceste scopuri i obiective. Aceste scopuri i obiective trebuie, de asemenea, s fie formulate clar i s fie explicite, s fie importante pentru membrii organizaiei .Se poate concluziona c cele trei elemente menionate anterior se pot realiza doar dac exist eforturi de coordonare din partea membrilor organizaiei: au scopuri i obiective clare, acestea sunt contientizate de ctre membrii organizaiei, de unde rezult nevoia de cooperare pentru ndeplinirealor. Aceast cooperare se realizeaz n cadrul structurii formale a organizaiei, structur care cuprinde principiile de funcionare a organizaiei i relaiile ntre ntre subuniti.Date fiind cele de mai sus, definiia propus de Mihaela Vlsceanu d o formulare clar din perspectiv raionalist O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice (Vlsceanu M., 2002: 37).Legat de limitrile acestei perspective, n opinia mea principala limitare const n faptul c prin concentrarea pe structura normativ, analitii sistemului raional au trecut cu vederea structura comportamental a organizaiilor. Aflm multe de la ei despre planuri, programe i premise, despre roluri, reguli i reglementri, dar foarte puin despre comportamentul real al participanilor organizaionali. Structura i scopurile au o importan exhaustiv n timp ce aciunea este ignorat.

B) Perspectiva organizaiilor ca sisteme naturale

n opinia noastr, acest curent, care se regsete i sub denumirea de "perspectiv ciclului sau curbei de via al organizaiei", a aprut ca reacie la definirea raionalist a organizaiilor. S-a considerat c perspectiva raionalist pune accent prea mare pe partea formal i structura rigid a organizaiei, neglijnd componenta uman, relaiile informale. n consecin, unii teoreticieni au propus o abordare care consider organizaiile drept organisme sau colectiviti sociale, de unde a provenit i metafora favorit a acestei abordri, cea a "organismului", respectiv "ciclu de via a organizaiei", perspectiv care s-a distanat de nelegerea i interpretarea organizaiilor ca instrumente pentru atingerea unor scopuri.Adepii acestei teorii consider c organizaia, ca orice alt organism viu, strbate anumite etape similare cu etapele unei viei organice: naterea, creterea i dezvoltarea, maturizare, moartea. Privirea organizaiei sub aspectul metaforei "ciclului de via", conduce la identificarea unor stadii distincte i bine conturate pe care organizaia le strbate, tranziia organizaiei de la un stadiu la altul fiind mai mult predictibil dect aleator sau ntmpltor.Ca i etape, organizaia tinde s strbat urmtoarele (fig.1.1.):

Stadiul antreprenorial - stadiul de nceput caracterizat prin creativitate mare, scopurile i obiectivele mbrac ns forme ambigue;Stadiul colectivitii - stadiu care se caracterizeaz prin o continuitate a inovaiilor, misiunea organizaiei ncepe s devin clar i bine conturat, comunicarea i o mare parte din structura organizaiei fiind esenial informal, membri tind s demonstreze un nalt angajament fa de organizaie;Stadiul de formalizare i control - stadiu care se caracterizeaz prin impunerea unor reguli i procedee formale, apar structurile organizatorice necesare, accentul pe inovaie scade crescnd interesul spre eficien i stabilitate, luarea deciziei este limitat in funcie de poziiaierarhic a conductorilor din organizaie, rolurile sunt clar definite astfel nct plecrile de angajai nu pot constitui ameninri reale ale organizaiei; Stadiul de elaborare i dezvoltare a structurilor - stadiu n care structurile organizatorice

devin complexe, extrem de laborioase dar i greoaie, luarea deciziei este descentralizat, gndirea i mentalitatea angajailor devine predictibil i anchilozat n abloane i modele statice i formaliste lipsite de flexibilitatea specific adaptrii la diferite situaii.Stadiul declinului. Organizaia ncepe s aib probleme. Cererea pentru produsele/serviciile sale scade. Fluctuaia personalului crete. Sporete numrul i intensitatea conflictelor din interiorul organizaiei. Decizia este din nou centralizat ntr-un nou leadership. Accentul se pune din nou pe eficien ca deziderat. Scopurile devin iari confuze, clar fiind doar ncercarea organizaiei de a stopa micarea sa pe o pant descendent.La acest nivel al expunerii trebuie s facem o precizare: trecerea de la un nivel la altul nu nsemn, cu necesitate, o cretere calitativ, nu poate fi considerat progres.Fiecare etap a ciclului vieii are punctele sale slabe i atuu-urile sale, fiecare poate fi potrivit pentru un anumit domeniu i nepotrivit pentru un altul.Fig. 1.1. Ciclul de via a organizaiilor

1. Stadiul antreprenorial

2. Stadiulcolectivitii

3. Stadiul formalizrii i controlului

4. Stadiul "elaborrii structurii"

5. Stadiul declinuluiFormare Cretere Maturitate Declin

(Adaptare: Robbins, P. Stephen, 1990: 20)

Dac analizm atent figura i coroborm respectiva analiz cu metafora biologic atunci apar cteva deosebiri eseniale ntre comportamentul din perspectiva teoriei ciclului vieii a unei organizai i cel al unui adevrat sistem biologic.Momentul naterii unei organizaii nu este bine definit (vezi graficul). Cnd se nate o organizaie ? Cnd cineva are, pentru prima dat, ideea nfiinrii sale? Cnd dobndete personalitate juridic? Cnd are profit pentru prima dat?Organizaiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie s parcurg cele cinci stadii ale ciclului vieii n ordine, de la copilrie la declin. i pot permite s sar peste etape, s revin la o etap precedent. De asemenea, se poate ajunge n stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenionat, evident);Teoria ciclului vieii organizaionale permite nelegerea evoluiei unui sistem organizaional, ea reprezint i un model de baz pentru diagnoz. Pe baza acestei teorii putem s identificm faza evolutiv n care se afl organizaia noastr, ce etap urmeaz (dac dorim s o atingem), ce s facem dac nu vrem s ne schimbm statu-quo-ul etc.n studiile lor, promotorii acestei orientri au atras atenia asupra urmtorului fapt: pe lng scopurile declarate, oficiale ale organizaiilor, ntotdeauna mai exist i altele nedeclarate sau declarate doar n context informal. n plus, se consider c, dac exist ntr-adevr un scop "universal" al organizaiilor, acesta este supravieuirea.Referitor la supravieuirea organizaiilor, ele lupt s supravieuiasc i s i menin echilibrul, iar aceast lupt poate continua chiar i dup ce scopurile explicite au fost atinse cu succes.Aceast ncordare pentru supravieuire poate conduce uneori chiar, la neglijarea sau deformarea

scopurilor organizaionale.

Vorbind de asemenea de supravieuirea organizaiei T. Parsons a identificat patru funcii de baz, necesare supravieuirii oricrui sistem social ( Vlsceanu M., 2003:61): Adaptabilitatea - problema dobndirii i protejrii unor resurse suficiente;

Atingerea unor scopuri - stabilirea i implementarea scopurilor;

Integrarea - meninerea solidaritii sau coordonrii dintre subunitile sistemului;

Latena: crearea, meninerea i transmiterea valorilor culturale caracteristice ale sistemului;

n sintez, perspectiva organizaiilor ca sisteme biologice consider c organizaiile sunt nu numai colectiviti ai cror participani urmresc interese multiple, diferite i comune, dar care au un comportament i un stadiu de dezvoltare asemntor organismelor vii.

C) Perspectiva organizaiei ca sistem deschisn esen, organizaia apare n opinia adepilor acestei perspective ca un sistem de intrri/ieiri

transformaional, care depinde de mediul lor pentru a supravieui

Organizaiile ca sisteme deschise, care interacioneaz cu mediile lor, sunt ilustrate sintetic mai jos avnd la baza modelul organizaiilor industriale (fig.1.2.)Fig.1.2. Organizaiile ca sisteme deschise

(Adaptare: Stephen P. Robbins, 1990: 15)

Referitor la influena mediului extern asupra organizaiei, unii cercettori (Burns i Stalker,

1991) au artat c exist o relaie strns ntre mediu extern i structura managerial intern a organizaiei, gradul de stabilitate/instabilitate a mediului extern genernd dou forme de structuri manageriale: structur de tip mecanicist i structur de tip "organic".n opinia lor atunci cnd mediul extern este stabil organizaia n interior poate fi caracterizat prin reguli, proceduri i ierarhii a autoritii precis i clar conturate, cu puternic caracter formalizat i n care luarea deciziei este centralizat - structur definit ca structur mecanicist. n schimb n medii externe care se schimb rapid - instabile, organizaia se prezint a fi mult mai "srac" n formalism, dar extrem de adaptabil. Astfel, aceste organizaii par a fi caracterizate ca: avnd mai puine reguli i procedee formale, iar n cazul acestor reguli i proceduri multe sunt ignorate, o ierarhie a autoritii neclar i slab formalizat i n care luarea deciziei este extrem de descentralizat pn la cel mai mic nivel - structur definit ca structur organic.Astfel, cu ct instabilitatea i incertitudinea mediului crete, organizaiile tind s devin tot mai "organice", n sensul c acestea devin tot mai apte pentru adaptarea continu la schimbrile mediului extern, prin ncurajarea descentralizrii autoritii i responsabilitilor, diminuarea formalizrii regulilor i procedurilor, creterea rolului structurilor informale.O sintez a principalelor caracteristici ale celor dou tipuri de sisteme este prezentat n tabelul

de mai jos (tabelul 1.1.) :Tabelul 1.1. Comparaia dintre sistemele mecanice i sistemele organice

Sisteme mecanice Sisteme organice

101. Accentuat difereniere funcional asarcinilor, specializare2. Subordonaii se centreaz pe ndeplinireastrict a sarcinilor

1. Adaptare continu a sarcinilor prin interaciune reciproc2. Responsabilitate generalizat3. Lan de comand rigid 3. Angajament fa de organizaia nansamblu4. Descriere detaliat i exhaustiv a sarcinilor de munc5. Perspectiva este relevant numai pentrucei de la vrful ierarhiei6. Interaciunea se realizeaz doar de-alungul liniilor verticale ale lanului de comand7. Comportamentul este determinat de superiori

4. Interaciunea pe orizontal se realizeaz n aceeai msur ca cea pe vertical5. Transmiterea n mai mare msur asfaturilor i informaiilor dect a ordinelor6. Sanciunile sunt primite de la comunitate(colegi i superiori) i privesc ntreagaorganizaieStructura controlului, autoritii i comunicrii este o structur de reea(Sursa: Vlsceanu M., 1993: 87)

O deosebit importan, n analiza organizaiilor din perspectiva sistemului deschis, au avut-o "teoreticienii contingenei", cunoscui ca i promotori ai colii teoriilor contingentale. n esen, acetia argumenteaz c orice problem (de structur, de conducere) a organizaiilor trebuie abordat nu la modul general, ci n funcie de situaia specific.Astfel, n opinia acestora nu exist o singur sau " cea mai bun " structur de organizare, form de motivare sau conducere care s fie potrivit n orice situaie. Modul de abordare a fiecreia dintre problemele menionate mai sus trebuie adecvate i corelate cu tipurile de activiti, ct i cerinelor situaiei specifice contextuale ale mediului extern n care funcioneaz organizaia.n opinia noastr, promotorii teoriilor contingenei, pornesc de la dou asumpii diferite: prima categorie de teoreticieni consider c nu exist "ceea mai bun" metod sau reet care s asigure cu succes organizarea sau conducerea unei organizaii; a doua categorie de teoretic ieni consider c poate fi gsit un unic i " cel mai bun " aranjament organizaional care s se potriveasc unei situaii specifice date.Printre teoreticienii cei mai importani ai teoriei contingenei se numr i Lawrence i Lorsch ale cror teorii, n esen arat c: diferite situaii de mediu necesit diferite cerine din partea organizaiei.Astfel, n urma studiilor efectuate pe diferite organizaii, cei doi cercettori au pus n eviden urmtorul fapt: organizaiile creeaz diferite departamente specializate avnd diferite caracteristici structurale pentru a face fa diferitelor medii.De asemenea, aceti specialiti au ajuns la concluzia c structura organizaional a subunitilor unei organizaii trebuie adecvat i corelat cu mediul specific cu care se confrunt organizaia, respectiv adaptarea organizaional este un proces prin care managerii ajusteaz tipul i nivelul structurii organizaionale pentru a se conforma cerinelor imediate dictate de mediu.Promotorii teoriilor contingenei au examinat influena i variaia diferitelor dimensiuni ale structurii, cum ar fi: complexitatea, mrimea componentei administrative, formalizarea, centralizarea, gradul de difereniere pe orizontal i vertical, n funcie de anumite variabile (factori) cum ar fi strategia, tehnologia, mrimea organizaiei, mediul extern.O sintez asupra factorilor care influeneaz diferitele dimensiuni structurale este prezentat

mai jos n tabelul 1.2.:

Tabelul 1.2. Factorii de contingen care influeneaz structura

Factorii care influeneaz structuraElementele structurale afectate

StrategiaDiferenierea produselorPreulMrimea

Tehnologia- procesul de producie- tehnologia informaiei

Mediulstabilitate/incertitudinenivelul competiieiForma ( multidivizionar, funcional)

Mrimea componentei administrative

Gradul de birocratizare formalizarea (folosirea regulilor) centralismulstandardizareformalismDifereniereanumrul de nivele ierarhice numrul de departamente/divizii

(Sursa: Jeffrey Pfeffer, 1997: 160)

Referitor la evoluia teoriei organizaionale ca i curente, Robbins S. P. (1990) propune

urmtoarea clasificare bazat pe descrierea organizaiilor n funcie de trei dimensiuni (tabelul1.3.):

1) Prima dimensiune se refer la privirea organizaiei ca i sistem;

2) A doua dimensiune se refer la scopurile organizaiei;

3) Temele centrale cu privire la organizaie;

Tabelul 1.3. Clasificarea teoriei organizaionale

Perioada de timp1900-19301930-19601960-19751975-prezent

Perspectivaorganizaiei ca i sistemSistem nchisSistem nchisSistem deschisSistem deschis

Perspectivaorganizaiei ca i scopuriRaionalSocialRaionalSocial

Temele centralecu privire laorganizaieEficienamecanicistOameni irelaiile umaneProiectareacontinentalPutere ipolitici

(Sursa: Robbins S.P., 1990: 18)

Bibliografie:1. Stephan P. Robbins, Organization Theory, Structure, Design, and Application, 3rd eds., New

Jersey: Prentice Hall, 1990;

2. Stephan P. Robbins, Neil Barnwell, Organization Theory, Concepts and Cases, 5th eds., Pearson

Education Australia, 2006;

3. Pfeffer, Jeffrey, New Directions for Organization Theory, Oxford University Press, U.K., 1997;

4. Vlsceanu, Mihaela , Organizaiile i comportament organizaional, Bucureti: Editura Polirom,

2003;

5. Vlsceanu, Mihaela , Organizaiile i cultura organizrii, Bucureti: Editura Trei, 2002.

6. Vlsceanu, Mihaela (1993), Psihologia Organizaiilor i Conducerea, Bucureti: Editura Paideia,

1993.CAP. 2 STRUCTURI ORGANIZAIONALE

2.1. CONSIDERAII GENERALE

De-a lungul timpului s-a ncercat definirea structurii organizatorice din diferite perspective rezultnd astfel o multitudine de definiii cu privire la ce nsemn i ce este o structur o structur organizatoric.Abordarea structural a organizaiei este nu doar necesar ci i mult mai subtil dect am avea tendina s o credem; dincolo de relaionarea imediat cu patologia birocratic ea ofer rspunsuri i rezolvri necesare. Neglijarea acestui lucru poate duce la risipirea resurselor i capacitilor organizaiei. nelegerea complexitii contextului organizaional i a varietii alegerilor structurale poate ajuta la crearea unor structuri funcionale ce servesc oamenii i scopurile organizaiei.De asemenea calitatea structurii unei organizaii va afecta modul n care va avea loc ndeplinirea cerinelor necesare pentru ducerea la bun sfrit a unui obiectiv polit ic (Marinescu,2003).

In general, prin structur se nelege att modul n care sunt ordonate elementele unui sistem ct i relaiile ce se stabilesc ntre aceste elemente n procesul realizrii funciilor sistemului respectiv (Alexandru Ion, 1992).Cu privire la structura organizatoric, datorit faptului c acesta descrie diviziunile i conexiunile formate ntr-o organizaie, regulile, procedurile i modul care stau la baza formrii organizaiei, definiia acesteia implic o multitudine i o varietate mare de definiii cum ar fi : un mijloc de divizare a muncii ntre un anumit numr de sarcini i de ordonare ntre acestea (Haiduc C.,2006) sau ca planul organizrii prin care ntreprinderea este condus, ce include n primul rnd liniile de autoritate i comunicare ntre compartimente i cadrele de conducere i n al doilea rnd datele i informaiile care circul printre aceste linii (Chandler, 2006).Figurativ, o structur organizatoric poate fi considerat ca fiind scheletul organismului care este organizaia, buna funcionare a acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate i utilizate att resursele materiale i financiare dar mai ales resursele umane, baza de plecare pentru o structur organizatoric fiind rezultatele organizrii procesuale funciunile, activitile, atributele, sarcinile.O alt definiie referitor la structura organizatoric, este dat de M. Dumitrescu care arata c "structura unei ntreprinderi se poate defini ca fiind rezultatul organizrii unei ntreprinderi, respectiv felul n care prile acestui ansamblu reprezentat de ntreprindere sunt corelate ntre ele" (Dumitrescu M. 2006).n final reinem urmtoarea definiie extrem de clar i cuprinztoare: "Structura organizatoric reprezint ansamblu persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea,constituite n aa fel nct s asigure premisele organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor stabilite" (Lazr et al, 2004).De asemenea vorbind de structuri organizaionale acestea i sunt ataate trei funcii majore :

In primul rnd, structura are ca scop definirea i susinerea cerinele i scopurilor organizaionale ale organizaiei ;n al doilea rnd, structura minimizeaz sau reduce influena fluctuaie indivizilor n organizaie. Structura este impus pentru a asigura c indivizii se conformeaz cerinelor organizaiei i nu vice versa ;n al treilea rnd, structura definete poziiile de putere exercitate i de luare a deciziei n organizaie, respectiv activitile importante care sunt n organizaie ;2.2. ELEMENTELE STRUCTURII ORGANIZAIONALE

Structura organizatoric, n opinia multor specialiti, privit n ansamblu ei este format din dou mari componente: structura de conducere sau funcional i structura de producie sau operaionala) Structura de conducere reprezint ansamblul posturilor de management de la toate nivelele unde: se elaboreaz strategii, decizii i sarcini privind asigurarea condiiilor economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitilor i proceselor de producie i manageriale. Prin urmare prin structur de conducere se nelege ansamblul cadrelor de conducere cum ar fi : directorii, directorii adjunci, directori tehnici, directori economici, contabilii efi, efii de compartimente, efii de servicii, efii de birouri, efii de formaii de lucru.b) Structura de producie sau operaional, este constituit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice n cadrul crora se desfoar activitile propriu-zise. Prin urmare aceasta structur cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n scopul realizrii directe a obiectului de activitate.Structura organizatoric, se bazeaz pe o serie de elemente, elemente care se regsesc att la nivelul structurii de conducere ct i al structurii de producie, cum ar fi: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic i relaiile organizatorice.

1) Postul reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe un interval de timp unui membru al organizaiei, reprezentnd n acelai timp, elementul primar al structurii organizatorice.Pentru a-i putea realiza obiectivele, titularul postului i sunt atribuite att o autoritate formal (care exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au drepturi de a aciona n vederea realizrii obiectivelor) ct i responsabiliti (obligaia de a ndeplinii anumite sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post).De menionat c autoritatea formal (competenele), n raport cu domeniul n care se exercit, poate fi autoritate ierarhic sau funcional.n timp ce autoritatea ierarhic acioneaz asupra oamenilor concretizndu-se n declanarea aciunii exprimnd ce i cum trebuie realizat, autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti i se materializeaz n procedee, reguli care exprim cum trebuie executat activitile menionate mai sus (Lazr I. et al,2004)Referitor la post trebuie menionat c ntre sarcini, autoritate i responsabiliti trebui s existe o corelaie perfect, echilibrat, care sugestiv este reprezentat sub forma unui triunghi echilateral (triunghiul de aur al managementului) fig.2Fig. 2.1. Triunghiul de aur al managementului

COMPETENE RESPONSABILITIObiectiveIndividuale

SARCINI

Sursa : Lazr I. i colectivul, Management General, 2004, Editura Risoprint Cluj-Napoca, p.178

n cea ce privete posturile din organizaiile din sfera administraiei publice trebui menionat c

cele mai mari dificulti sunt cu privire la nerespectarea corelaiei menionat mai sus.

De multe ori se ntlnesc situaii n care competenele formale sunt supradimensionate n raport cu sarcinile i responsabilitile ce revin postului, respectiv obiectivele individuale ale postului, sau situaii de suprapuneri de competene. Acest aspect conduce la mrirea " discreiei" respectiv discuii contradictorii.Un exemplu elocvent n acest sens este exemplul din cadrul unei Direcii Regionale Vamale, n care directorul executiv adjunct, ale crui responsabiliti privesc numai partea problemelor financiar contabile din sistemul vamal, n virtutea competenelor formale mult mrite intervine i asupra aspectelor privind procedurile i tehnicile de vmuire care n fapt revin ca i responsabiliti formale unui alt director adjunct. Astfel, se ajunge la situaia n care cei doi directori adjunci, pe de o parte emit dispoziii contradictorii, iar pe de alt parte, se nasc diferite discuii i animoziti ntre acetia.De asemenea competenele formale ale titularului de post trebui dublate sau ntrite de compeenta profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experiena de care dispune i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea sarcinilor.n domeniul organizaiilor publice exist un mare pericol referitor la relaia dintre competenele formale i competenele profesionale, mai ales la cadrele de conducere superioare, datorit implicrii politicului n sectorul administraiei publice.De multe ori cadrul de conducere dei este nzestrat cu competente formale acordate prin regulamente i legi, nu dispune de competente profesionale care s dubleze sau s susin competenele lui formale.In multe cazuri datorit intereselor politice la conducerea organizaiilor publice sunt numii sau alei persoane care nu posed cunotine profesionale (de altfel nu au nici o experien) necesare care s justifice numirea acestuia n postul de conducere.Oare este justificat alegerea unui persoane cu pregtirea profesional de inginer sau medic

ginecolog n postul de ministru sau secretat de stat la ministerul agriculturii ?

b) Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitilor.Examinate dup natura sarcinilor, competenelor i responsabilitilor funciile se pot clasifica n funcii de conducere i posturi sau funcii de execuie.Referitor la administraia public, exist tendina, tot datorit influenei presiunii grupurilor politice, sindicale sau de alt natur, ca numrul funciilor de conducere s fie, sub anumite aspecte, ridicat, fr a avea nici o justificare economica sau practic. Nu de multe ori n cadrul organizaiilor publice sunt create artificial funcii de conducere exemplu cel mai elocvent fiind numrul de funcii de viceprim ministru, sau posturile de ministru fr portofoliu.

c) Compartimentul reprezint o unitate structural alctuit dintr-un numr de persoane subordonate unei autoriti unice i care execut n mod permanent anumite activiti precis determinate.Dup modul de exercitare a autoritii, compartimentele pot fi ierarhice sau funcionale. Compartimentele ierarhice au o autoritatea delegat asupra persoanelor de la nivelele ierarhice inferioare iar compartimentele funcionale asupra activitilor ce se desfoar n compartimentele dela nivelele ierarhice inferioare.

n cea ce privete administraia public o parte dintre compartimentele existente mbrac de cele mai multe ori o form combinat a celor dou tipuri de compartimente, aceastea avnd avantajul c se pot uor disciplina i se poate folosi eficient competena oamenilor.

d) Nivelul ierarhic desemneaz poziia succesiv fa de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeai linie ierarhic. Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite n spaiu constituie piramida ierarhic.n stabilirea unor niveluri ierarhice raionale i eficiente , specialiti recomand, s se in seama de urmtorii factori:- dimensiunea organizaiei;

- diversitatea activitii;

- tipul i complexitatea activitilor;- dispersia teritorial a subunitilor;

- competena cadrelor;

-d) Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un cadru de

conducere. Dei nu se poate stabili cu precizie o formul matematic pentru calcularea ponderii ierarhice, numrul de subordonai condui de ctre un cadru de conducere variaz n funcie de anumii factori cum ar fi: natura i complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire a subordonailor i al cadrului de conducere, gradul de percepere i prelucrare a informaiilor, dispersia teritorial.De exemplu cu ct nivelul de pregtire a subordonailor i a cadrului de conducere este mai ridicat cu att mai rar apare necesitatea legturii dintre conductor i subordonat i cu att mai mare poate fi ponderea ierarhicAa cum menionam mai sus lungimea scrii ierarhice poate varia de la organizaie la organizaie cu toate c au un numr egal de angajai. (fig.2.2.)Fig.2.2. Variaia nivelurilor ierarhice n funcie de ponderea ierarhic

Ponderea ierarhic de 4 Ponderea ierarhic de 8

1 1

8

464

16 512

409664

256

Execuie = 4096

Conducere (1-4) = 585

1024

4096

Execuie = 4096Conducere (1-6) = 1365O structur plat (numr redus de nivele ierarhice i cu pondere ierarhic ridicat) are avantajul unor linii de comunicare, coordonare i control mult mai simple i scurte, luarea decizie este mai rapid, lucru care conduce ca modul de intervenie a managerului s fie mult mai rapid. Dezavantajul, n schimb, const n faptul c numrul mare de subordonai condui nemijlocit de ctre un cadru de conducere duce la suprancrcarea activitii acestuia, respectiv dispersia ateniei asupra tuturor obiectivelor subordonailor. De asemenea o structur plat conduce la oportuniti mai mici de avansare datorit numrului redus de nivele ierarhice.O structur nalt (numr mare de nivele ierarhice i cu pondere ierarhic redus), are avantajul faptului c ncrcarea activitii cadrului de conducere este mult mai redus, acesta putnd a se concentra mai bine asupra problemelor i obiectivelor subordonailor, oportuniti mai mari de avansare. Dezavantajul constnd n faptul c liniile de comunicare, coordonare i control sunt mult mai complexe i lungi, luarea deciziei este mai lent lucru care conduce la o intervew nie mult mai lent din partea managerului.

e) Relaiile organizatorice sunt contactele care se stabilesc ntre funciile i compartimentele de conducere sau de producie n procesul desfurrii activitii acestora.Din punct de vedere al clasificrii relaiilor organizaionale, se pot distinge urmtoarele tipuri de relaii:- relaii de autoritate;

- relaii de cooperare;

- relaii de control;

- relaii de reprezentare;

Relaiile de autoritate sunt relaiile instituite de conducerea organizaiei prin acte sau norme

care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor. In cadrul acestor relaii se pot distinge trei tipuri:

- relaii de autoritate ierarhic

- relaii de autoritate funcional

- relaii de autoritate de stat major

Dac relaiile de autoritate ierarhic se stabilesc ntre funcii situate pe nivele ierarhice diferite dar pe aceiai linie ierarhic, materializndu-se n dispoziii sau ordine transmise de sus n jos privind sarcinile, relaiile de autoritare funcional se nasc i se stabilesc ntre efii unor compartimente de specialitate diferit care au unul asupra altuia autoritate funcional, asemenea compartimente sunt plasate n cadrul structurii n afara liniei ierarhice.Relaiile de cooperare sunt relaiile neformale, cu caracter facultativ i care se manifest pe orizontal ntre compartimentele sau persoanele situate pe acelai nivel ierarhic.2.3. CLASIFICAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE

2.3.1. Clasificarea structurilor organizaiilor dup modul de subordonare a subunitilor

1. Structurile ierarhice

Aa cum menionam mai sus, organizaiile, din punct de vedere teoretic, lund ca i criteriu de clasificare modul n care sunt subordonate elementele sau diviziunile organizatorice, se pot clasifica n structuri ierarhice, structuri funcionale i structuri ierarhic-funcionale.Datorit complexitii i varietii relaiilor din sfera administraiei, a mrimii i complexitii muncilor pe care funcionarii publici le au de ndeplinit, structurile organizaiilor administraiei publice mbrac forma unor structuri de tipul ierarhic-funcional.Tipuri de structuri, aa cum menionam mai sus, absolutizeaz principiul unitii de decizie i comand, i care, n esen, se caracterizeaz prin existena unui sistem de delegri de autoritate, conductorii compartimentelor ierarhice superioare putnd a da dispoziie pe linia ierarhic a nuor conductori ai acelorai compartimente funcionale existente. Astfel fiecare subordonat primete dispoziii de la un singur conductor, n faa cruia rspunde pentru ntreaga activitate.Reprezentat grafic acest tip de structur arat in felul urmtor (fig.2.3.):

Fig. 2.3. Structura ierarhic

A

B1 B2

B11 B12 B13 B21 B22

B121 B122

Sursa: I. Lazr i colectivul, Management General, Edit. Risoprint Cluj-Napoca, 2004, p.188Ca i caracteristici ale structurii ierarhice se pot enumera (Nicolescu O. i Verboncu I., 1999):

- structura este format din personal subordonat nemijlocit managerului instituiei;

- fr compartimente sau alctuit dintr-un numr redus de compartimente cu caracter

operaional;

-conductorul instituiei i al fiecrui compartiment exercit n exclusivitate toate funciile managementului, trebuind s posede cunotine n toate domeniile: juridic, economic, organizatoric, de personal etc;Printre avantajele unei astfel de structuri se pot enumera:

-respect principiul unitii de decizie i aciune, excluzndu-se astfel contradiciile cu privire la luarea deciziei i executarea aciunii;- sisteme de comunicaii, avnd canale de legtur relativ scurte, sunt rapide n sensul

descendent i ascendent acionnd cu eficien mare;

- schem relativ simpl i uor de aplicat in multe domenii de activitate

Printre dezavantajele acestei structuri se pot enumera:

-un nivel slab de colaborare pe plan orizontal ntre compartimente situate pe acelai nivel ierarhic, cu o circulaie greoaie a informaiilor care se poate realiza numai prin intermediul efului ierarhic superior;-nu ncurajeaz atragerea i meninerea personalului de specialitate, eful trebuind s aib o pregtire multilateral de specialitate;-defavorizeaz ntr-un fel iniiativa decizional, n sensul c cei de pe nivelele ierarhice inferioare vor avea tendina de a atepta ca eful ierarhic s ia o decizie, lucru care conduce la reducerea flexibilitii de adaptare la situaii noi;

2. Structura funcionalAcest tip de structur, fa de structura de tip ierarhic, nu se bazeaz pe principiul unicitii de comand, fiecare conductor specializat ntr-un anumit domeniu are delegat autoritatea deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare.Astfel un subaltern nu mai este condus de un singur ef, ci de mai muli, fiecare ef fiind

specialist ntr-un anume domeniu de specializare.

Astfel, n cadrul structurilor funcionale, efii conduc funcii i nu obiective ale instituiei. Ei rspund direct i nemijlocit de desfurarea unei anumite funciuni i numai indirect i parial de realizarea obiectivelor instituiei.Reprezentat grafic, o structur funcional arat n felul urmtor (fig.2.4.):Fig. 2.4. Structura funcional

A

B1 B2 B3

B11 B12 B21 B22 B31 B32

Sursa: I. Lazr i colectivul, Management General, Edit. Risoprint Cluj-Napoca, 2004, p.191

Modelul de structur funcional are urmtoarele caracteristici:

-subordonaii (executanii) primesc decizii i rspund att fa de efii ierarhici, ct i fa de compartimente funcionale, nregistrndu-se astfel multiple subordonri;- structura este alctuit din compartimente operaionale, ct i funcionale;

- fiecare compartiment ierarhic superior are delegat autoritatea ierarhic asupra

compartimentelor ierarhice inferioare n un anumit domeniu specific de activitate;

-managerii nu mai trebui s aib o pregtire vast i "universal" pentru a conduce compartimentul, ei beneficiind de asistena compartimentelor funcionale;Ca i avantaje ale acestei structuri se poate afirma faptul c acest tip de structur pune n valoare cunotinele specialitilor care atrage dup sine i o mare elasticitate n organizarea lucrului i evidenierea timpilor neocupai.Un alt avantaj major al acestui tip de structur o constituie faptul c managerii nu mai trebui s aib o pregtire ridicat n toate domeniile, el beneficiind, aa cum am menionat mai sus, de asistena compartimentelor funcionale, iar ncrcarea muncii sale de conducere se reduce i se simplific mult putnd astfel a se concentra mai bine pe problemele de ansamblu care privete instituia sau compartimentul.Dintre cele mai mari dezavantaje ale acestei structuri se pot enumera, conflictele ce pot

aprea:

-ca urmare a nclcarea principiului unicitii conducerii i rspunderii subordonaii primesc ordine de la mai muli efi; ordinele efilor pot fi n anumite cazuri contradictorii;-ca urmare a dilurii responsabilitilor n sensul c, aa cum menionam mai sus, efii n cadrul structurilor funcionale, conduc funcii i nu obiective ale instituiei, respectiv acetia sunt rspunztori de realizarea activitii unei funciuni i numai indirect de realizarea obiectivelor instituiei;- ca urmare a sistemului greoi de legturi existente ntre compartimente i persoane;

2.3. Structura ierarhic-funcionaln cadrul organizaiilor, structurile de tip ierarhic-funcional sunt predominante, care n esen, se bazeaz pe o mbinare dintre tipurile de structuri prezentate mai sus, reunind avantajele structurii ierarhice i funcionaleAstfel n cadrul acestui tip de structur conductorii compartimentelor de pe linia ierarhic au dreptul de a da dispoziii subordonailor, acetia primind decizii i rspunznd numai n raport cu eful ierarhic, compartimentele funcionale, spre deosebire de situaia lor n cadrul structurilor funcionale, nu mai au acest drept.Reprezentat grafic, acest tip de structur arat conform figurii de mai jos (fig.2.5.)

Fig. 2.5. Structura ierarhic-funcional

A

B1 B2 B3

B11 B12 B21 B22 B31 B32

Sursa: I. Lazr i colectivul, Management General, Edit. Risoprint Cluj-Napoca, 2004, p.193

Avantajele unei astfel de structuri sunt urmtoarele:

- asigur ncrcarea mai echilibrat a funciilor de conducere;

- asigur respectarea principiului unicitii conducerii i rspunderii;

- promoveaz i pune n valoare cunotinele specialitilor;2.3.2. Clasificarea structurilor organizaiilor dup modul lui Mitzberg

O clasificare interesant a structurilor organizaiilor poate fi evideniat prin prisma modelelor structurilor organizaionale ale lui Henry Mintzberg:Conform teoriei lui Mintzberg, fundamentele unei organizaii se compun n primul rnd din

prile eseniale ale acesteia, pe care le semnaleaz ca i componente astfel (fig.2.6):

apexul strategic adic directorii, directorul executiv i personalul de conducere; structura superioar de conducere i care este responsabil cu strategia i conducerea activitilor organizaiei.linia de mijloc adic managerii de operaii/de linie (nivelul de mijloc al conducerii); persoanele de conducere care fac legtur dintre nucleul operaional i structura de conducere superioar. nucleul operaional adic operatorii i alt personal direct productiv;

angajaii implicai direct n producerea i livrarea de bunuri i servicii.

tehnostructura analitii i angajaii de specialitate responsabili pentru o anumit form efectiv de standardizare formal a activitii i al organizaiei.personalul auxiliar adic angajaii care sigur servicii directe sau indirecte liniilor operaionale, respectiv deservesc indirect nucleul operaional.Fig.2.6. Reprezentarea grafic a modelului de structur a lui Mintzberg

Fig. 12 Sursa: Stephen P. Robbins, "Organizational Theory: Structure, Design, andApplications", Third Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1990, p.279Conform teoriei lui Mintzberg, oricare dintre elementele menionate mai sus pot domina n organizaie. n funcie de elementul care controleaz restul elementelor o rganizaionale structurile organizatorice se pot clasifica n urmtoarele structuri:a) structuri simple;

b) structuri de tipul birocraiei mecanic ;

c) structuri de tipul birocraiei profesionale;

d) structuri divizionare;

e) structuri adhocratice;

Configuraiile identificate de Mintzberg reprezint n fond tipuri ideale de alternative functionale de organizare, ce pot fi oarecum considerate ca reprezentative pentru experienele existente.n ceea ce privete organizaiile publice aceste conform teoriei lui Mintzberg structurile organizatorice sunt: de tipul birocraiei mecanice;

tipul birocraiei profesioniste;

tipul de structur divizionar

Dup modelului lui Mintzberg, cele mai rspndite structuri organizaionale sunt:

1. Structurile Birocraiei Mecanice

Cuvntul cheia pentru a evidenia i caracteriza acest tip de structur este STANDARDIZAREA. Multe dintre organizaiile, n special organizaiile din sfera serviciilor publice, cum ar fi sistemul potal, direciile judeene de finane i nu n ultimul rnd sist emul vamal din ara noastr, relev cu claritate caracteristicile structurii birocratice mecanice, care funcioneaz n conformitate cu reguli precise i clare, cu un grad mare de formalizare prin intermediul diferitelor procedee i tehnici care reglementeaz precis etapele proceselor i operaiunile de munc, respectiv ndatoririlei sarcinile pe care angajaii trebui s le respecte n munca lor.

Prin urmare, toate aceste organizaii se bazeaz pe procesele de standardizare a muncii,

specificul muncii fiind de altfel pretabil pentru aceast standardizare.

In mod figurativ organizaiile de tipul birocraiei mecanice funcioneaz asemenea unei maini ale crei mecanisme sunt bine unse i asamblateCa si o caracterizare general, birocraia mecanic se caracterizeaz prin:

a) sarcini operaionale cu un grad mare de rutin ;

b) reguli i regulamente avnd un grad mare de formalizare care penetreaz toat structura organizaiei;c) sarcini grupate preponderent pe departamente funcionale;

d) procesul de luarea deciziei trebuie s urmeze un lan ierarhic de comand riguros structurat,e) o structur administrativ bine elaborat n care activitile administrative i de suport se evideniaz distinct de activitile operaionale ;De asemenea birocraia mecanic ca o alternativ funcional de organizare presupune o ierarhie multinivel corelat cu responsabiliti bine standardizate n care diviziunea muncii, aa cum menionam mai sus se concretizeaz n sarcini standardizate care solicit calificri standardizate. Comunicarea n cadrul acestui tip de organizaiei este preponderent formal iar relaiile de autoritate sunt stricte formulate numai prin reguli i regulamente scrise.Dup unii cercettori, componenta de tehnostructur este fundamental pentru birocraia mecanic pentru c aici sunt elaborate standardele i normele, schemele de personal, canalele de comunicare, criteriile de apreciere a muncii, colectarea i prelucrarea informaiilor de baz care mai apoi sunt transformate n reguli de operare formalizate toate aceste constituind sursa standardizrii muncii i al rezultatelor. Datorit strictei ierarhii, a gradului mare de standardizare i formalitate a muncii si a canalelor de comunicare, ntmplarea, spontanul i contingena sunt considerate pentru acest tip de structur disfuncionaliti sau semne ale unei patologii organizaionale maligne.Din perspectiva celor cinci elemente componente definitorii pentru organizaie, birocraia mecanic reprezentat schematic se prezint conform figurii de mai jos. (fig.2.7.)Figura 2.7.. Modelul birocraiei mecanice

Sursa: Stephen P. Robbins, "Organizational Theory: Structure, Design, and Applications", Third

Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1990, p.282

Avantajul major al structurii birocratice mecanice rezid n faptul c:

acest tip de structur se preteaz foarte bine la activiti standardizabile care pot fi

formalizate, eficientiznd ntr-o manier serioas aceste activiti ; funcionarea structurii birocratice mecanice nu necesit angajai n funciile de conducerea - la nivelul de vrf i mijloc extrem de talentai i extrem de pregtii, lucru care genereaz cheltuieli mai mici cu personalul raportat la performantele lor ; existena unor reguli, procedee i norme nalt standardizate i formalizate conduce inevitabil la diminuarea implicrii discreionare a managerului. n felul acesta managerul este obligat s respecte att linia ierarhic a autoritii, ct i limitele de autoritate ale postului ocupat, limite conferite prin regulamentele i normele scrise i impersonale (implicarea acestuia n procesul decizional fiind de naut obiectiv impersonal limitat i reglementat prin acte i regulamente oficiale scrise). Standardizarea muncii i operaiilor cuplat cu un nalt formalism permite ca luarea deciziei s fie centralizat eficient ; un alt avantaj al birocaraiei mecanice l constituie faptul c acest structur poate devini pentru societate o surs de ordine i stabilitate social. De altfel, ordinea social este cea care confer condiii optimale standardizrii i ierarhizrii, autoritii i comunicrii formale, pentru c aici regulile i reglementele sunt investite cu prestigiu i respect social. Astfel ntr -o societate cu ct numrul de organizaii care funcioneaz dup principiile birocratiei mecanice este mai mare cu att societatea respectiv are ansa unei mai mari stabiliti sociale, ntruct aceste organizaii au nevoie de stabilitate i prin urmare vor milita pentru generarea stabilitii n mediul lor ncunjurtor ;Dezavantajele birocraiei mecanice poate fi sistematizat astfel:

apariia unor relaii de colaborare i conlucrare slab ntre campartimentele funcionale aflate pe aceiai linie sau nivel ierarhic, lucru care genereaz o circulaie greoaie a informaiei pe plan orizontal ; datorit gradului mare de standardizare i formalism a muncii i controlului, structura poate deveni extrem de ncrcat pe vertical i pe orizontal - cu un numr mare de nivele ierarhice i/sau cu un numr mare compartimente aflate pe un nivel ierarhic ; obsesia urmririi i respectrii ntocmai a regulilor i procedeelor formalizate i standardizate conduce la apariia fenomenului de "blocare a funcionrii" structurii atunci cnd organizaia ntmpin situaii sau probleme care nu pot fi clasificate ca standardizabile i care nu pot fi rezolvate conform acestor regulilor i procedeelor - situaii i probleme ale cror rezolvare necesit o alt abordare care nu este standardizat sau formalizat. Birocraia mecanic este eficient atta timp ct angajaii se confrunt cu situaii i probeleme ale cror rezolvare sunt standardizate i formalizate i pentru care exist reguli de luare a deciziei deja stabilite i standardizate ;2. Structurile Birocraiei ProfesionaleCuvntul cheia pentru a evidenia i caracteriza acest tip de structur este PROFESIONAL

Birocraia profesional este o alternativ funcional potrivit organizaiilor care prin natura

muncii face apel la personal nalt calificat.

Trstur general, comun acestor organizaii este producia de servicii sau bunuri standardizate de ctre o for de munc nalt calificat sau profesional.Atributul de "profesional" trebuie neles n contextul organizaional general, relevnd n esen faptul c domeniul operativ (componenta nucleului operaional) al acestui tip de organizaie nu poate fi ocupat dect de specialiti nalt profesionalizai, specialiti caracterizai printr-o pregtire teoretic i practic de nivel nalt - format n sistemul de nvmntul superior, o cultur a nvrii continue i un ethos profesional temeinic structurat.Spre deosebire de birocraia mecanic, unde accentul este pus pe o nalt standardizare i pe un nalt formalism a muncii - iniiate i dezvoltate de componenta de tehnostructur, birocraia profesional datorit abilitilor profesionale ale specialitilor care le permite o comunicare i o standardizare a muncii lor, att formal ct i informal, i elaboreaz propriile standarde avnd un caracter mai puin formal - bazate pe reguli i procedee scrise i mai mult informal - pe baza cooperrii i asocierii specialitilor. Prin urmare comunicarea informal este regula de baz, iar puterea competenei domin sau substituie puterea poziie din ierarhia birocratic.Din perspectiva celor cinci elemente componente definitorii pentru organizaie, birocraia mecanic reprezentat schematic se prezint conform figurii de mai jos. (fig.2.8.)Figura 2.8. Modelul birocraiei profesionale

Sursa: Stephen P. Robbins, "Organizational Theory: Structure, Design, and Applications",, Prentice Hall, New

Jersey, 1990, p.279Ca si o caracterizare general, birocraia profesional se caracterizeaz prin:

a) activiti care impun folosirea unei fore de munc nalt calificat sau profesional, cu

abiliti profesionale superioare ;

b) sistem de reguli i regulamente avnd un grad mic de formalizare, avnd n schimb o component informal puternic dezvoltat - componenta de tehnostructur puin dezvoltat ;c) o structur de conducere descentralizat, n care activitile profesionale se bucur de o anumit automomie decizional ;d) componenta personalului auxiliar bine dezvoltat, necesar sprijinirii activitilor

profesionale ;

e) nucleul operaional bine dezvoltat, de o imporan major pentru organizaie deoarece aici sunt concentrai preponderent operatorii profesionali pentru care componentele apexului stategic, linia de mijloc i personalul auxiliar au numai funcii de sprijin pentru funcionarea profesional optim ;Referitor la structura de conducere, spre deosebire de birocraia mecanic unde administratorii controleaz i conduc ntr-adevr organizaia, n birocraia profesional administratorii ofer doar servicii de sprijin pentru profesioniti, acetia fiind considerai ca reprezentnd interfaa dintre diferite grupuri de profesioniti asigurnd, ntre altele, administrarea fondurilor i a canalelor de distribuire a competenelor, relaii de reprezentare.n esen avantajele unei structuri birocratice profesionale rezid n:

acest tip de structur se preteaz foarte bine la activiti care necesit cunotiine, abiliti i ndemnri nalt profesionale; promovarea autoritii bazate pe competen profesional;

structur de conducere descentalizat n care din punct de vedere al controlului

decizional grupurile de profesioniti au conferit-o anumit autonomie decizional ;

structur cu mai puine nivele verticale i orizontale fa de birocraia mecanic ;

Printre dezavantajele birocraiei profesionale se pot enumera:

tendina relativ crescut pentru anumite conflicte pe probleme profesionale, respectiv conlucrarea slab ntre diferite compartimente, fiecare profesionist sau grup de profesioniti ncercnd s i impun punctul de vedere asupra altor profesioniti sau altor grupuri de profesiniti referitor la o un aspect profesional ;tendina apariiei unor conflicte ntre specialiti i conducerea unitii cu privire la ncercarea acestora din urm de ai determina pe specialiti s respecte i s urmeze regulile i procedeele impuse de organizaie, conflicte care n multe cazuri degenereal n scderea autonomiei decizionale ale acestor specialiti ;3. Structura DivizionarDac structura birocratic profesional include profesioniti individualizai care se bucur de o autonomie funcional, forma divizionar const n existena unui set de compartimente i servicii ( denumite diviziuni administrative), fiecare compartiment sau serviciu, structurat n general dup modelul birocraiei mecanice, rspndite geografic i sectorial avnd de asemenea un relativ grad de autonomie, conectate i coordonate prin intermediul unei centrale sau a unei structuri de tipulcartier general.

Ca i structur organizatoric, structura divizionar apare n special n zona industrial cnd o companie dispune de un centru i de filiale specializate care sunt rspndite teritorial, dar apare n anumite cazuri i n sistemele administrative ale statului.Privit sub form grafic ( reprezentarea celor cinci elemente definitorii) structura divizinar

apare n felul urmtor (fig.2.9.)

Figura 2.9. Modelul structurii divizionare

Sursa: Stephen P. Robbins, "Organizational Theory: Structure, Design, and Applications, Prentice Hall, New Jersey, 1990, p.279

Specific pentru structura divizionar este faptul c fiecare dintre diviziuni reprezint n fapt

mici organizaii, care aa cum menionam mai sus, sunt proiectate dup o structur birocratic de

tip mecanic.

Acest tip de structur este o form de descentralizare, ceea ce se descentralizeaz sub forma diviziunilor sau filialelor este de fapt conducerea intermediar, care i asociaz propria administraie i propriul sistem operator. Rmn totui centralizate la centrul componenta apexului strategic, respectiv partea de conducere strategic i aparatul administrativ i de dezvoltare.Specific domeniului administraiei publice, pentru structura divizionar, unitile divizionare (diviziile administrative), n funcie de cerinele mediului local sau sectorial, rspund integral de respectarea cerintelor legale, statuate att de conducerea stategic a organizaiei, ct i de structurile administraive centrale.De asemenea, cel puin pentru sectorul administrativ, apar unele probleme legate de monitorizrile i controlul unitilor divizionare de ctre centru, monitorizri i controale care apar n general sub forma indicatorilor cantitativi de performan. Astfel, n virtutea acestor monitorizri i controale, unitile diviziunilor administrative tind s i impun o autoritate excesiv i o presiune de centralizare n teritoriul lor pentru creterea certitudinilor atingerii cerintelor formulate de centru prin aceti indicatori cantitativi de performan.Un alt aspect specific structurilor divizionare existente n cadrul administraiei publice, este forma de descentralizare a unitilor divizionare administrative. Dei aparent aceste uniti apar ca efecte ale unei descentralizri administrative n raport cu centru unei organizaii unice, ele sunt de fapt rezultatul concentrrii ntr-o organizaie unic a unor ogranizaii dispersate, care funcioneau n condiii specifice de mediu economic i juridic i care au fost puse sub aceeai umbrel organizational pentru raiuni de eficien i de competitivitate globar.Unul dintre avantajele structurii divizionare l constituie faptul c acest structur ofer posibilitatea unei delegri eficiente a autoritii la nivel teritorial, respectiv o mai bun responsabilitate a actului de conducere precum i o concentrare a managementului pe performane i rezultate, aspecte care sunt greu de obinut din perspectiva birocraiei mecanice.Prin structura divizionar, fiecare diviziune administrativ din cadrul organizaiei este direct i individual responsabil de atingerea criteriilor i indicatorilor de performan stabiliti de organizaie, fr a afecta restul structurii organizatorice, astfel nct pentru fiecare diviziune administrativ putndu-se evidenia performantele i eecurile obinute de acestea, putndu-se asfel stabilii individual pentru fiecare diviziune administrativ n parte msurile de stimulare sau corecie.Printre dezavantajele structurii divizionare se pot enumera :

1) Conflictele ce pot apare cu privire la alocarea judicioas, corect i uniform a resurselor materiale, finaciare i umane de ctre centru avnd n vedere caracterul limitat al resurselor;2) Conflictele cu privire la gradul de autonomie acordat de ctre centru unitilor divizionare din teritoriu, respectiv conflictele privind limitele i libertatea decizional i de aciune a managerilor unitilor divizionare. Exist, de asemenea, pericolul n care datorit lipsei de libertate n decizie i aciune a managerilor unitilor divizionale acetea s nu se implice real i responsabil n activitile lor curente;Un exemplu de structur de tipul modelului de birocraie mecanic, existent n administraia public din ara nostr, este Agenia Naional de Administrare Fiscal (ANAF), autoritateadministrativ central, n subordinea Ministerului de Finane, al crei misiune, pe scurt, este de a gestiona i aplica legislaia fiscal n ara noastr, respectiv de evideniere, colectare, urmrire i control a taxelor fiscale pe ntreg teritoriul ri. Prin tipurile de structuri divizionare ANAF-ul ncerc s gesioneze ct mai eficient, att feno menul complex al fiscalitii, ct i colectarea i urmrilea taxelor fiscale pe ntreg teritoriul rii. In funcie de tipul de taxa fiscal legiferat, exist o anumit structur divizionar specializat, care acoper ntreg teritoriul rii. Astfel, st ructurile divizionare sunt conduse de ctre vicepreedini aflai n subordinea preedintelui ageniei, care are rang de secretar de stat.De remarcat faptul c n comparaie cu structurile responsabile cu colectarea TVA-ului i al accizelor Direciile Generale ale Finaelor publice judeene (care includ i direciile municipale, oreneti i comunale), pentru colectarea taxelor vamale, se utilizeaz de asemenea structuri divizionare.

Bibliografie:

1. Marinescu, Managementul Instituiilor Publice, ebooks , Bucureti: Editura Universitii

Bucureti, 2003, http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/marinescu/2.htm;

2. Alexandru Ion, Structuri, Mecanisme i Instituii Publice, Bucureti: Editura Arta Grafic, 1992

p.33;

3. H. Mitzberg n Cristian Haiduc, Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii Abordri

Conceptuale, Arad: Editura Silvania, 2006, p.151;

4. Alfred Chandler apud Cristian Haiduc, Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii Abordri

Conceptuale, Arad: Editura Silvania, 2006, p.152;

5. Cristian Haiduc, Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii Abordri Conceptuale, Arad: Editura Silvania, 2006;6. Dumitrescu M., n Cristian Haiduc, Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii Abordri

Conceptuale, Arad, Editura Silvania, 2006, p.152

7. Lazr I., Mortan M., Vere V., Lazr S., Management General, Cluj-Napoca: Editura Risoprint,

2004, p.176;

8. Nicolescu O. i Verboncu I., Management, Bucureti; Editura Economic, ediia a III, 1999, p.306;

9. Robbins, P. Stephen, Organization Theory, 3rd eds., 1990, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p.278;10. Vlsceanu, Mihaela, Organizaiile i comportamentul organizaional, Bucureti: Editura

Polirom, 2003, p.184.CAP. 3 MEDIUL ORGANIZAIEI

3.1. DEFINIREA MEDIULUI

n general legat de mediul organizaiei nu exist o definiie exhaustiv,definiie care s pun n eviden tot ce nsemn mediul unei organizaii. Nu poi prin o definiie scurt s cuprinzi toate aspectele pe care le presupune mediul unei organizaii, respectiv s caracterizezi acest tip de mediu.La modul general, mediul unei organizaii poate fi definit ca fiind " tot ce exist i se afl n afara graniei organizaiei". Specialistul Amos Hawley (1968) consider mediul unei organizaii ca fiind "totalitatea fenomenelor externe care pot avea o influen potenial sau actual asupra unei organizaii". De asemenea, anumii specialiti remarcau c "atunci cnd iei tot universul i extragi din el un subset de aspecte icaracteristici care reprezint organizaie, ceea ce rmne poate fi considerat mediu" (Stephan P. Robbins, 1990: 206).Ca i o prim clasificare, mediul unei organizaii se poate clasifica n 2 mari categorii de mediu i anume:a. Mediul general al organizaiei - mediul care cuprinde condiiile i factorii generali care pot avea efect i influen asupra organizaiei, relevana acestora nefiind prea clar i direct. n acest tip de mediu intr: (1) factorii economici; (2) factorii politici i legislativi; (3) factorii de dezvoltare tehnologic; (4) factori culturali i demografici (5) factori geografici.b. Mediul specific organizaiei - mediul care are o relevan direct (influen direct) asupra modului n care organizaia i atinge obiectivele. Acest mediul este unic pentru fiecare organizaie i reprezint o preocupare permanent pentru manageri, deoarece acest mediu cuprinde constituenii critici care pot afecta negativ sau pozitiv eficiena organizaiei. n mod normal, acest mediu cuprinde: (1) toi clienii i furnizorii organizaiei; (2) toat concurena de pe piee de desfacere unde activeaz organizaia; (3) ageniile guvernamentale; (4) grupurile i asociaiile sindicale i profesionale; (5) alte grupuri de presiune sau influen (de exemplu, comunitile de ceteni).

Fig.3.1. Organizaia i mediul specific organizaiei (principalii factorii de influen)

Clieni

Asociaii profesionale Furnizori

Organizaia

Sindicate

Competitori

ii med u une o ganizaOrice ncercare de a defin Agenii lguverinarmentaleii necesit o distincie i delimitare clar ntre mediul obiectiv (actual) i mediul perceput. In definitiv, cea ce vezi i analizezi depinde, nmare msur, de locul i poziia unde de situezi, de modul n care percepi lumea i diferitele lucruri i aspecte. Prin urmare, percepiile legate de mediu depind sau sunt influenate de poziiile managerilor n organizaie. Mai mult dect att, aa cum percepia indivizilor se formeaz, n mare msur, pe experiena ctigat de ei, i percepia organizaiei se bazeaz pe experien.Pe de alt parte, n zona managementului, percepia i nu realitatea joac un rol esenial n

luarea deciziei de ctre manageri.

Dac un anumit mediul este privit ca fiind stabil i static de ctre anumite organizaii, acelai mediu este vzut ca fiind schimbtor i dinamic de ctre alte organizaii. Chiar n interiorul aceleai firme, diferii manageri pot vedea i percepe diferit acelai mediu.Acest lucru sugereaz, n fapt, c organizaiile i construiesc i iventeaz propriul lor mediu, iar acest mediul creat depinde de percepie.Nu n ultimul rnd, este interesant s discutm despre influena mediului asupra organizaiei. Din multe puncte de vedere, nivelul de influen a mediului asupra organizaiei este legat de gradul de vulnerabilitate pe care o are organizaia la presiunea mediului.n primul rnd, organizaiile au un grad diferit de vulnerabilitate la presiunile mediului. Cu ct organizaia este mai dependent de mediul ei (depinde de mediul) cu att organizaia este mai vulnerabil. De exemplu, o organizaie cu resurse financiare puternice este mai puin vulnerabil la fluctuaiile mediului economic dect organizaiile fr resurse financiare.De asemenea, organizaiile din sfera afacerilor cu petrol n ncercarea lor de a accede la resursele de materii prime (resursele i rezervele de petrol) sunt dependente de mediul politic i sunt vulnerabile la schimbrile politice n diferite medii (De aceia opiune lor cea mai eficien este de a manipula acest mediu prin condiionarea i impunerea unor condiii politice stabile).3.2. DIMENSIUNILE MEDIULUI

nainte de a descrie principalele dimensiuni ce caracterizeaz mediul unei organizaii, nu lipsit de importan este s vorbim despre ceea ce n literatura de specialitate se numete nesigurana (incertitudinea) mediului - gradul de schimbare i modificare a impactului pe care l au factorii de mediu asupra organizaiei. n general, nesigurana nsemn instabilitate i un potenial mare pentru schimbri rapide i majore. (Aa cum o s fie descris mai jos doar o structur flexibil poate rspunde rapid acestor schimbri)Din punct de vedere managerial, mediul unei organizaii este extrem de important, deoarece nu toate mediile sunt la fel. Diferena dintre mediile este dat de gradul de nesiguran a mediului.Pentru c toate organizaiile sunt dependente, ntr-o anumit msur, de mediile lor, aceast dependen creeaz o nesigurana pentru manageri.De asemenea, tot cea ce managerii nu pot controla direct (ne referim aici la controlul influenei factorilor de mediu asupra organizaiei) conduce sau genereaz nesiguran. Evident c managerilor nu le este comod i nu le place s ia decizii n condiii de nesiguran.Prin urmare, de vreme ce nu pot fi eliminate condiiile de nesiguran, managerii vor cuta, n acest caz, s reduc influena acestor condiii de nesiguran. Una dintre cele mai optime soluii i opiuni pentru reducerea nesiguranei este s proiectezi organizaia astfel nct acesta s poat face fa (s poate fi adaptat) la ct mai multe la condiiile de nesiguran.Astfel, n cazul n care nesigurana este mare, organizaiile trebuie proiectate i structurate astfel nct s fie flexibile pentru a se putea adapta schimbrile rapide de mediu. n schimb, n cazul n care, mediul are un grad de nesiguran sczut, managerii vor opta pentru structuri care cumulativ ofer: o mare eficien, un nivel ridicat al controlului managerial, nivel ridicat de standardizare i formalizare a proceselor i activitilor din cadrul organizaiei.Unele organizaii trebuie s fac fa unui mediu relativ static: puine fore din mediul specific organizaiei se schimb aspect care genereaz ca impactul forelor s fie constant i extrem de puin dinamic. De asemenea n acest tip de mediu sunt puini competitori, implementarea tehnologiilor n rndul competitorilor este extrem de lent i anevoioas, activitatea diferitelor grupuri de presiune i influen (sindicate, asociaii patronale, grupuri de ceteni,mass-media) este extrem de mic.n schimb, alte organizaii trebuie s fac fa unui mediul extrem de dinamic: schimbri rapide de legislaie care pot afecta activitatea organizaiei (creterea TVA-ului, schimbarea perioadei de pensionare, apariia de restricii legislative, creterea i garantarea unui salar minim etc); existena unui numr mare de competitori; dificulti n achiziie i aprovizionare de materii prime; dificulti cu desfacerea de produse; dificulti n reorientarea sau schimbarea activitii organizaiei; presiuni ridicate venite din partea diferitelor grupuri de presiune etc.n general, mediile statice creeaz o mai puin nesiguran pentru manageri dect mediile dinamice. De asemenea, cum nesigurana afecteaz major eficiena organizaiei este de ateptat ca managerii s ncerce s minimalizeze aceste nesigurane (incertitudini).Din punct de vedere al caracteristicilor, specialistul Aldrich (1979) consider c mediul se definete din perspectiva urmtoarelor dimensiuni:

1. Capacitatea mediului (abunden vs. srcie) - nivelul de resurse disponibile pentru o organizaie. Cu alte cuvinte, gradul de "bogie" sau "srcie" n resurse ale mediului. Pe de alt parte, capacitatea unui mediu se refer la gradul n care mediul poate suporta creterea. n acest sens, mediile "bogate" pot genera resurse n exces, astfel nct pot influena i impulsiona organizaiile pe timp de criz sau aflate n dificultate. Mediile abundente n resurse, n opoziie cu mediile srace, au o marj mare de suportabilitate a erorilor fcute de organizaii. Trebuie remarcat faptul c mediile abundente n resurse (bogate n resurse) vor atrage, n comparaie cu mediile srace n resurse, o mare parte dintre organizaii.

2. Gradul de omogenitate (omogenitate vs. eterogenitate) - aceast dimensiune se refer la gradul de similaritate sau difereniere a elementelor n cadrul mediului. Mediile simple sunt medii omogene. Multe organizaii ncerc s i modeleze mediile lor s fie ct mai omogene i compacte prin limitarea produselor i serviciilor furnizate a tipurilor i segmentelor de clieni servii i nu n ultimul rnd limitarea intrrilor pe diferite segmente sau nie de pia. Ca exemplu, organizaiile din domeniul serviciilor sociale ncerc a i modeleze mediul s devin ct mai omogen, prin furnizarea serviciilor ctre o anumit categorie de clieni, clieni care nu sunt potrivii altor organizaii. n contrast, mediile eterogene sunt medii complexe cu grad mare de dispersare. De exemplu, firmele care activeaz n domeniul tehnicii informaticii de calcul (domeniul calculatoarelor i al informaticii) activeaz n medii eterogene. n fiecare lun apare un nou produs sau o nou firm de "software" sau "hardware".

3. Gradul de stabilitate (stabilitate vs. instabilitate) - se refer la gradul n care se schimb (se rotesc) diferite elemente (sau pri) de mediu. Sunt medii stabile, n care schimbrile sunt extrem de rare, n timp ce n medii instabile schimbarea este frecvent. n general, mediile instabile genereaz i conduc la un grad mare de incertitudine (inpredictibilitate), aspect care, de multe ori, are o influen negativ asupra organizaiei. De asemenea mediile statice sunt medii stabile n timp ce mediile dinamice tind s devin medii instabile. Orice element sau aspect al mediului poate fi stabil sau instabil fie c vorbim de aspecte i condiiile economice, sociale, legislative, sau tehnologice.4. Gradul de concentrare (concentrare vs. dispersare) - se refer la modul de distribuire a

elementelor n un mediu. Sunt elementele localizate ntr-un singur loc sau sunt plasate dispersat de-alungul uneia arii? Pentru organizaie este mai uor s acioneze ntr-un mediu concentrat dect ntr- un mediu dispersat.Conform specialistului Stephan P. Robbins (1990), mediul poate fi caracterizat prin un numr de dimensiunile analitice ale mediului, i anume (fig.3.2):1. capacitatea - gradul de bogie sau srcie n resurse a mediului (nivelul mediului de a genera resurse pentru organizaii);2. volatilizarea - gradul de instabilitate a mediului (gardul n care elementele se schimb);

3. complexitatea - gradul de omogenitate i concentrare a elementelor din un mediu. Mediile simple sunt omogene i concentrate.n opinia specialistului mediile organizaiilor se situeaz pe un continuum de-a lungul unuia dintre cele 3 dimensiuni (fig.3.2 - sgeata indic micarea dinspre un grad mic de nesiguran ctre un grad mare de nesiguran).

Fig. 3.2. Modelul celor e dimensiuni de caracterizare a mediului

Stabil

Abundent

Simplu

Complex

Srac

Dinamic

Pe baze modelului celor 3dimensiuni de definire a mediului se pot trage anumite concluzii

legate de mediu i anume:

1. Cu ct mediul este mai srac, dinamic i complex cu att el are un grad ridicat de nesiguran;

2. Cu ct mediul este mai srac, dinamic i complex cu att organizaiile trebuie s adopte structuri organizaionale mai puin definite (mai flexibile), respectiv procese i activiti mai puin standardizate i formalizate (lipsite de proceduri i norme de lucru)- structura organic.3. Cu ct mediul est mai stabil, bogat i simplu cu att organizaiile tind s aib o structur bine definit (mai puin flexibil), respectiv procese i activiti mai formalizate (multe proceduri i norme de munc) i standardizate - structuri mecaniciste.4. Organizaiile care acioneaz n medii cu o nesiguran relativ redus apeleaz la tehnologii de rutin, in timp ce organizaiile care opereaz in medii cu nesiguran ridicat opereaz cu tehnologii non-rutin.Nu n ultimul rnd, specialitii Dess i Beard (1984) propun un al model legat de modul i dimensiunile de definire a mediului. Ei consider c orice mediul al unei organizaii (mediul specific organizaiei) poate fi caracterizat i definit prin intermediul a 2 seturi de dimensiuni i anume:

1. Setul 1 - dimensiunile analitice ale mediului :

a. capacitatea mediului - gradul de bogie sau srcie n resurse a mediului (nivelul mediului de a

genera resurse pentru organizaii);

b. complexitatea mediului - gradul de omogenitate i concentrare a elementelor din un mediu;

c. dinamismul mediului - gradul de instabilitate a mediului.

2. Setul 2 - dimensiunile funcionale ale mediului (condiiile/factorii de mediu):

a. condiiile tehnologici ale mediului; b. condiiile legislative ale mediului; c. condiiile politice ale mediului;d. condiiile economice;

e. condiiile demografice;

f. condiiile culturale;

g. condiiile ecologice.

n opinia celor 2 specialiti, fiecare dintre dimensiunile funcionale ale mediului (condiiile de mediu) poate fi caracterizat prin intermediul dimensiunilor analitice ale mediului (capacitate, complexitate, dinamism ) prin un proces de intercorelare (tabelul 3.1.)Tabelul 3.1. Intercorelarea dimensiunilor de mediu

Dimensiunile funcionale alemediului (condiiile de mediu)Dimensiunile analitice ale mediului

CapacitateComplexitateDinamism

Tehnologice

Legislative

Economice

Politice

Demografice

Ecologice

Culturale

3.3. TEORII LEGATE DE MEDIU

3.3.1. Teoria lui Burns i Stalker

Cei 2 specialiti, au ncercat prin cercetrile ntreprinse pe o serie de organizaii din domeniul privat s determine n ce msur structura organizaional i stilul managerial difer i variaz n funcie de diferite condiii de mediu. n urma cercetrilor ntreprinse cei 2 specialiti au ajuns la concluzia c pentru un mediul dinamic cu schimbri rapide exist un anumit tip de structur, tip de structur care difer semnificativ de structura unei organizaii care acioneaz ntr-un mediu stabil.Conform teorii lor, n general, structura unei organizaii depinde i este influenat de tipul de mediu n care acestea acioneaz. Mai mult dect att, Burns i Stalks au ajuns la concluzia c structurile organizaiilor se pot clasificate n 2 tipuri de structuri (tabelul 3.2.) i anume:a) Structur mecanicist - structur caracterizat prin un grad ridicat de complexitate, formalizam i centralism. Activitatea din aceste organizaii sunt activiti preponderent de rutin, cu un grad mare de formalizare i standardizare (activitatea i procesele de munc se desfoar dup norme i reguli formale bine definite i implementate).b) Structur organic - structur caracterizat prin un grad relativ ridicat de flexibilitate, extrem de adaptativ i cu un grad sczut de complexitate, centralism i formalism. Activitatea este mai puin standardizat i formalizat, accentul punndu-se mai mult pe o comunicare pe orizontal (nu vertical). De asemenea, influena este de tip expertiz i nu datorit poziiei de autoritate formal.

Tabelul 3.2. caracteristicile principale ale structurilor organizaionale mecaniciste i organice

CaracteristicaStructura mecanicistStructur organic

Definirea sarcinilorRigidFlexibil

ComunicareaVertical (ierarhic)Orizontal (colegial)

FormalizareaNivel (grad) ridicatNivel (grad) sczut

InfluenaAutoritarExpertiz (colaboare)

ControlulCentralizatDescentralizat

Dup opinia celor 2 specialiti, cea mai eficient structur este cea care se ajusteaz la cerinele i condiiile de mediu. Cu alte cuvinte, acesta nsemn proiectarea unei structuri organizaionale mecaniciste pentru un mediu stabil dat, n timp ce pentru un mediu turbulent se recomand o proiectare de structur organizaional organic.Evident c cele 2 tipuri de structuri organizaionale sunt structuri ideale, n realitate existnd diferite forme de structuri (mai puin sau mai mult organice, mai mult sau mai puin mecaniciste) aflate pe un continuum mrginit la capete de cele 2 tipuri ideale de structuri. Prin urmare, n opinia specialitilor, mediul organizaiei determin tipul de structur.3.3.2. Teoria lui Emery i Trist

Cei 2 specialiti propun o privire mult mai complex i sofistic asupra influenei mediului asupra organizaiei. n acest sens, modelul dezvoltat de ei se bazeaz pe evidenierea i identificarea a 4 tipuri de medii n care organizaiile pot aciona i anume:1. Mediu placid aleator - mediu care se caracterizeaz prin o relativ lips de schimbare (grad relativ mare de stabilitate) i care amenin cel mai puin o organizaie ( are o influen negativ asupra organizaiei). Cererile pe pia sunt distribuite aleator, iar schimbrile au loc ncet (lent) i fr o prea mare intensitate de-a lungul timpului. Atunci cnd schimbrile apar ele sunt impredictibile. Acest mediu poate fi descris ca o stare economic de competiie pur n care exist destui cumprtori care s absoarb produsele firmelor de pe pia, astfel nct nimic nu poate afecta organizaia. Prin urmare, datorit acestor lucruri i nesigurana este mic. Mai mult, cum schimbrile n mediu sunt lente i aleatoare, procesul de luare a deciziei manageriale nu prea d atenie i consideraiei aspectelor de mediu. Din pcate nu multe organizaii se afl i acioneaz ntr-un astfel de mediu.2. Mediul placid grupat - mediu n care schimbrile sunt lente dar ameninrile sunt mai degrab grupate (influena asupra organizaiei) dect aleatoare. Acest lucru presupune ca forele ce acioneaz pe pia s fie legate ntre ele. Cte o dat, n cazul unei organizaii, furnizorii de materii prime pot s i uneasc forele cu clienii organizaiei sub forma unei coaliii. n acest caz impactul cumulativ al coaliiei poate fi mult mai devastator pentru organizaie dect impactul fiecruia n parte. Prin urmare, pentru o organizaie care acioneaz ntr-un mediu placid grupat este mult mai important s i cunoasc mediului, n comparaie cu organizaiile care acioneaz ntr-un mediul placid aleator. De asemenea, tot ca exemplu se poate da exemplu centralelor nucleare de producere a curentului electric. n situaia n care centralele nuclearo-electrice ncerc s in cont numai de dispoziiile Ageniei de Reglementare Nuclear (agenie destinat a reglementa legislativ aspectele legate de tot ce ine de domeniul nuclear) fr s in cont sau s ia n considerare organizaiile de mediu non- guvernamentate, deschid drumul sau calea spre o posibil presiune i influen unificat dintre cele 2 tipuri de organizaii (coaliia format dintre Agenia de Reglementare Nuclear i organizaiile de mediu non-guvernamentale). Prin urmare, organizaiile care acioneaz n medii placid - grupate trebuie s dea atenie sporit mediului, respectiv sunt "motivate" pentru implementarea de activiti de planificare pe termen lung i/sau proiectare de structur centralizat.3. Mediul disturbator - reactiv - este un mediu mult mai complex dect primele 2 tipuri de mediu. Pe de o parte n acest mediu acioneaz muli competitori care caut sau au ca obiectiv acelai lucru. De asemenea, una sau mai multe organizaii pot fi destul de mari i puternice pentru a exercita o influen major (pot dicta un anumit comportament) att asupra mediului ct i asupra restului de organizaii. De exemplu, 2 sau 3 companii mari pot domina i influena un anumit domeniu de activitate (companiile Coca Cola i Pepsi Cola domin de o lung perioad piaa but urilor

40rcoritoare). n general, organizaiile care acioneaz n medii disturbatoare-reactiv trebuie s i dezvolte o serie planificat de iniiative tactice i strategice planificate ca contramsuri la influenele de mediu,s i studieze i analizeze concurena, s analizeze posibilele coaliii sau grupuri de presiune. Acest mediu, datorit nivelului ridicat al concurenei, necesit un nivel ridicat de flexibilitate pentru supravieuire, structurile acestor organizaii tinznd a fi descentralizate.4. Mediul turbulent - mediu cel mai dinamic cu un grad ridicat de nesiguran (incertitudine). n acest mediu, schimbrile sunt peste tot prezente iar elementele (factorii) de mediu sunt puternic intercorelate ntre ele. Aceste aspecte, conduc ca impactul mediului asupra organizaiilor s aib un efect cumulativ i intens. Prin urmare, schimbrile n acest mediu au un impact devastator asupra organizaiilor. Datorit faptului c n aceste medii schimbrile sunt dramatice i nu pot fi previzionate (nu sunt predictibile), efortul managerilor, prin intermediul aciunilor de planificare i prevedere au o mic valoare cu rezultate modeste. n medii turbulente, organizaiile sunt nevoite s i dezvolte continuu noi produse i servicii pentru a supravieuii. Mai mult , n aceste medii organizaiile sunt nevoite tot timpul a analiza i evalua permanent i continuu relaiile cu ageniile guvernamentale, clienii, furnizorii de materii prime alte grupuri de presiune (partide politice, sindicate, mass-media, grupuri de ceteni). Evident c anumite medii poate fi mai turbulent pentru anumite organizaii i mai puin turbulente pentru altele.

3.3.3. Teoria lui Lawrence i Lorsch

Specialitii Lawrence i Lorsch preiau teoriile legate de mediu menionate mai sus i merg mai departe n explicarea influenei mediului asupra organizaiei dar ntr-o manier nou. Astfel, ei au pornit de la faptul c firmele de succes sunt firmele n care mediul lor intern sunt adaptate perfect mediului lor extern, respectiv mediul intern se "potrivete" i "rspunde cerinelor" mediului extern. Din punct de vedere al mediului intern,ei au luat n calcul 2 dimensiuni (variabile) i anume:a) diferenierea - gradul de segmentare a sarcinilor i activitilor dintr-o organizaie pe orizontal, aceast difereniere este responsabil componena structurii organizaionale, respectiv conduce la apariia diferitelor departamente i subdiviziuni (substructuri) din cadrul structurii organizaionale.b) integrarea - gradul i calitatea colaborrii sau conlucrrii care exist ntre departamente sau subdiviziuni ale structurii organizaionale necesar unificrii eforturilor. n general,integrarea se bazeaz formal, pe diferite proceduri sau reglementri interne, pe autoritatea ierarhic, angajamentul i preocuparea spre colaborare a managerilor i angajailor.Partea de originalitate a teoriei o constituie faptul c mediu, n opinia specialitilor, nu este uniform i compact. n opoziie cu specialitii de dinainte lor, Lawrence i Lorsch consider mediul i organizaia ca fiind formate din diferite pri sau subseturi de elemente. Mai mult dect atta, cei 2 specialiti consider c fiecare parte sau subset al organizaiei interacioneaz nu cu tot mediu cinumai cu o parte de mediu sau subset de mediu (submediu). Astfel, conform teorii lor, structura intern a organizaiilor difer de la departament la departament reflectnd, n fapt, n funcie de modul cum interacioneaz cu submediului (anumit parte din mediu sau subset de mediu) i nu cu mediu luat n ansamblu. Cu alte cuvinte, fiecare departament (ca parte a structurii) reflect caracteristicile submediului (anumite pari din mediu sau subset de mediu) cu care aceasta interacioneaz.De asemenea, ei au postulat faptul c motivul fundamental care st la baz pentru diferenierea n departamente sau subdiviziuni organizaionale (subsisteme ale structurii organizaionale) este de a face fa mai bine diferitelor submedii, respectiv de a eficientiza i reduce efectele negative ale interaciunii cu diferitele componente sau pri din mediu (submediu).De exemplu, n cercetrile lor cei 2 specialiti au identificat, pentru 10 firme care activeaz n

3 ramuri industriale, 3 submedii (submediul de pia, submediul economic, submediu tehnic i tiinific) care corespunde a 3 mari funcii ale organi