curs8.Planificarea proiectului

5/12/2018 curs8.Planificarea proiectului - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/curs8planificarea-proiectului 1/14

Curs: Planificarea proiectului

Planificarea proiectului stabilește termenele și costurile de realizare aproiectului și selectează cea mai bună dintre alternativele de desfășurare aactivităților pentru a atinge obiectivele propuse. Planificarea susține obiectivele șiscopul proiectului și stabilește modul în care va fi efectuat proiectul, rolurile șiresponsabilitățile, estimările de timpi și costuri. Rezultatul planificării proiectuluieste planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida atâtexecuția proiectului cât și controlul acestuia.

1. PROGRAMAREA ACTIVITĂȚILORActivitățile sunt realizate pe perioada de implementare a proiectului și

realizarea lor poate fi încredințată unei persoane competente (sau mai multormembri ai echipei).

a. Faze şi momente de referinţăPrimul pas în realizarea unui program de activităţi este să se stabilească

dacă acestea pot fi defalcate în mai multe faze principale. Împărţirea în fazereprezintă un prim pas important, deoarece oferă posibilitatea ca un proiect maresă fie tratat ca o succesiune de subproiecte mai mici, fiecare din ele finalizâdu-seodată cu începerea următorului.

În planificarea activităților este utilă realizarea unei „structuri detaliateorientată pe activități” a proiectului (WBS – work breakdown structure). WBSreprezintă o descompunere ierarhizată a activităților în elemente mai ușor deanalizat și de urmărit. Structura detaliată a activităților (WBS) a fost dezvoltată în

anii 1950, în cadrul Departamentului de Apărare a Statelor Unite ale Americii.WBS este un arbore orientat spre rezultat, care prezintă toate activitățile unuiproiect, într-un mod organizat. Metoda WBS descompune proiectul în activități,fiecare nivel al arborelui reprezentând o detaliere suplimentară a activitățilorproiectului. Ultimul nivel al arborelui, denumit ”pachet de activități”, poate fiplanificat, are un cost estimat, poate fi monitorizat și controlat. Această structurăeste utilă în perioada de implementarea a proiectului, facilitând monitorizarea șicontrolul acestuia.

Fig. 1 - Exemplu WBS



Fig. 2 - Exemplu WBS

Evenimentele cheie sau momentele de referinţă (milestones) ale unuiproiect sunt reprezentate ca punctele de încheiere ale fiecărei faze. Ideal, într-unproiect ar trebui să poată fi identificate mai multe momente de referinţă binedefinite, care să servească drept asemenea reper. Cel mai necesar atribut al unuibun moment de referinţă este acela de a nu permite îndoiala dacă a fost sau nuatins. De exemplu, dacă doriţi să folosiţi drept moment de referinţă momentul

încheierii fazei de proiectare, atunci trebuie să va asiguraţi că puteţi defini ceeace trebuie să înţeleagă prin încheierea proiectării . Trebuie să definiţi cuprecizie care anume produse trebuie livrate şi cum poate fi evaluat gradul derealizare a acestora, astfel încât să se poată spune că proiectul este gata. Deexemplu, un moment de referinţă bun trebuie să fie şi semnificativ: chiar dacă„finalizarea instalării a 1000 m cablu” reprezintă un reper măsurabil, acesta nueste la fel de plin de sens ca „încheierea cablării întregii clădiri”.

WP Code Milestone Planned Date

1.1.1 Project assigned 1-April 2011

1.2.4 Planned information 12-April 2011

1.3.5 Wrote text information 22-April 2011

1.4.4 Uploaded content 6-May 2011

1.6.2 Club officers review 12-May 2011

1.7.3 Website revised 27-May 2011

1.1.5 Project approved 1-June 2011

Fig. 3 - Exemplu Planul momentelor de referință

Recomandări in realizarea planului momentelor de referință:• Stabilirea 6-7 momente de referință într-un proiect;



• Stabilirea unei relații (legături) între momentul de referință și un pachet deactivități;

• Formularea corespunzătoare/ clară. Ex. planificare completă;• Atribuirea unei date momentelor de referință.

b. Diagramele GanttO modalitate uzuală şi eficientă de reprezentare a programului de

activitate este folosirea unei diagrame cu bare cunoscute în literatura dedicatămanagementului de proiect sub numele de diagrame Gantt (după creatorulacestora, Henry Gantt).Lungimea unei bare este proporțională cu durataactivității. Ideea de bază constă în enumerarea activităţilor pe o pagină de sus în

jos şi, utilizând o scară temporală, desenarea câte unei bare orizontale pentrufiecare activitate – fiecare bară reprezentând durata de realizarea a activităţiirespective. Principalul dezavantaj al diagramei Gantt este că dependenţele dintredouă activităţi nu pot fi uşor stabilite; ele pot fi doar deduse.

Fig. 4 - Exemplu Diagrama Gantt

Fig. 5 - Exemplu Diagrama Gantt realizată în Microsoft Project

Diferența dintre diagrama Gantt clasică și cea realizată în programulMicrosoft Project este existența legăturilor între activități, deși în mod tradițional,tehnica rețelelor este specifică planificării activităților ținând cont de legăturile

dintre ele.



c. Tehnica reţelelor: reţelele cu activităţile pe săgeţi Tehnicile bazate pe reţele sunt incluse în pachetele soft, astfel încât chiar

dacă nu ştiţi nimic despre ele, programul poate întocmi scheme şi planuri deactivităţi care ţin cont de dependenţele dintre activităţi şi resursele disponibile.Deşi anumite pachete de soft pot genera rezultate foarte sofisticate, principiile

lor sunt foarte clare, astfel încât ele pot fi trasate şi analizate chiar şi numai cuajutorul creionului şi hârtiei. Acest lucru vă va ajuta să înţelegeţi cum procedeazăcalculatorul şi astfel să utilizaţi instrumentul respectiv cât mai eficient. Oricemanager de proiect trebuie să fie capabil să traseze reţele fără a recurge lacomputere. Unii autori susţin chiar că trebuie început întotdeauna prin creionareaideilor pe hârtie, şi nu prin realizarea proiectului direct pe calculator. O asemeneaabordare depinde de cât de familiarizat sunteţi cu un anumit pachet de soft.Computerul devine util în special atunci când schiţele pe hârtie trebuie să fieformalizate şi actualizate.

Există mai multe variante de tehnici de reţele, cunoscute ca programarea

drumului critic, analiza drumului critic şi PERT (de la Project Evaluation andReview Technique, adică Tehnica de analiză şi evaluare a proiectelor). Ideea debază a construirii unei reţele este de a reprezenta grafic relaţiile de precedenţădintre activităţile ce urmează să fie realizate în cadrul proiectului. Scopul esteobţinerea unei diagrame fără a cunoaşte de la bun început care vor fi termenelede începere a activităţilor (prin contrast cu diagramele Gantt, unde desenareabarelor nu putea fi făcută decât dacă se fixau datele sau cel puţin ordinearelativă şi duratele activităţilor). Reţelele activităţilor şi dependenţele dintre eletrebuie să nu se modifice semnificativ nici atunci când duratele estimate aleactivităţilor se schimbă sau când sunt introduse noi activităţi.

Ca să poată construi o reţea, planificatorul trebuie să poată răspunde,pentru fiecare activitate, la două întrebări:1. care este activitatea care trebuie realizată înaintea activităţii curente, astfel

încât aceasta să poată fi începută?2. care este activitatea care îi urmează?

Răspunsurile la aceste întrebări îl pot ajuta pe planificator să stabileascădependenţele dintre activităţi. După ce lanţurile de activităţi dependente au foststabilite, se poate adresa şi o a treia întrebare referitoare la fiecare activitate înparte:3. ce activităţi pot fi desfăşurate în acelaşi timp cu activitatea curentă?

Adică ce activităţi sunt independente de activitatea curentă, chiar dacădepind de finalizarea unor activităţi precedente comune? Răspunsul la întrebareserveşte la identificarea acelor activităţi care se pot suprapune în timp. În aceststadiu planificatorul nu trebuie încă să-şi facă probleme dacă resursele care leare sunt sau nu suficiente pentru astfel de suprapuneri; cele trei întrebări servescnumai pentru a ajuta la construirea unei reţele de activităţi care să se întindă dela începutul până la sfârşitul proiectului.

Reţeaua are rolul de a ajuta la alcătuirea unui program sau calendar deactivităţi fezabil. Există două familii de asemenea tehnici: reţele cu activităţile

pe săgeti şi cu activităţile în noduri .

i. Reţele bazate pe activităţi pe săgeţi



Fiecare activitate este reprezentată de o săgeată care începe şi sesfârşeşte într-un nod (reprezentat sub forma unui cerculeţ). Fiecare nodreprezintă un eveniment, un punct cu durata zero, care semnifică finalizareatuturor activităţilor ce conduc către acel nod. Date fiind duratele estimate pentrufiecare activitate, se poate calcula timpul minim necesar pentru realizarea

proiectului. Acesta este dat de durata celui mai îndelungat drum de la începutulşi până la sfârşitul proiectului. Această cale de durată cea mai mare estecunoscută drept drum critic (drumul critic este indicat în figura de mai jos curoșu). Orice modificare a duratei activității aflate pe drumul critic va influențadurata proiectului.

10

Fig. 6 - Exemplu Diagrama PERT

Spre deosebire de diagramele Gantt, reprezentarea reală a activităţilor şi anodurilor pe pagină este irelevantă. Numerele sunt atribuite evenimentelor doar

în scopuri de identificare. Sunt atribuite şi nu servesc decât la identificarea unică

a fiecărui nod. Deşi proiectul progresează în timp, numerele nu cresc. Ar fi totalnerecomandabil să nu se ţină cont de ordinea probabilă a evenimentelor şi,obicei, numerele sunt alese astfel încât să se respecte o ordine crescătoare.Perechile de noduri aflate la capetele unei săgeţi sunt folosite pentru a identificaactivitatea respectivă, cu condiţia să nu fie decât o singură astfel de săgeată.Activităţile fictive

Dacă drumurile în reţea urmează a fi identificate prin intermediul unorevenimete unice, atunci este esenţial ca oricare pereche de noduri să fie unitedoar de o singură activitate. Uneori însă logica proiectului cere ca două activităţicare se desfăşoară în paralel să unească aceeaşi pereche de noduri. Pentru a

evita un astfel de conflict, recurgem la o aşa numită activitate fictivă, prin careintroducem un nod suplimentar, necesar doar pentru scopuri de identificare.Activităţile fictive au o durată zero şi sunt reprezentate, de obicei, prin săgeţipunctate, care ne indică existenţa unei dependenţe, dar cu durata zero.Începuturi şi sfârşituri multiple.

Inceputurile şi sfârşiturile multiple trebuie să fie evitate, dacă pot duce laconfuzii. Este mult mai bine dacă putem trasa reţeaua oricărui proiect începândcu un singur nod. Acest lucru poate fi realizat cel mai bine prin adăugarea unuinod de start numerotat cu zero, care să fie legat prin activităţi fictive de toatenodurile care încep imediat. În practică, puteţi să nu folosiţi activităţile fictive de

la început pentru unirea nodului de start, mai ales dacă sunt clar identificate prinpoziţia lor în stânga paginii.



BucleleReţeaua unui proiect nu trebuie să conţină bucle, adică cicluri de activităţi

în care fiecare din ele necesită terminarea celei precedente. Această regulă neintrezice să reprezentăm activitatea de reproiectare a unei componente. Motivulaplicării acestei reguli este ca într-o asemena reţea nu se pot determina duratele.

O asemenea buclă îi poate semnala planificatorului că proiectul respectiv s-arputea să dureze la infinit. Pentru a evita o astfel de catastrofă, trebuie să sestabilească anumite limite pentru iteraţiile interne, astfel încât activitatea săpoată fi reprezentată mai acceptabil.

Analiza reţelelorDupă ce am trasat o reţea, cum o putem folosi? Principala sa întrebuinţare

este că-i dă planificatorului posibilitatea să calculeze durata de timp disponibilăpentru realizarea fiecărei activităţi şi durata totală a proiectului. De aici el poatestabili dacă proiectul, aşa cum a fost planificat, se poate înscrie în termenul ce is-a acordat. În cazul micilor proiecte se poate da răspuns la acest lucru de la

prima vedere. Dar aşa ceva se poate dovedi imposibil în cazul unor reţelecomplexe, în care există mai multe căi posibile care pot fi luate în considerare.Prin urmare, este nevoie de o abordare mai sistematică.ii. Rețele cu activităţile în noduri

Să presupunem că s-a trasat o reţea şi că fiecărei activităţi i s-a atribuit odurată estimată. Mai întâi, vom dori să aflăm care este cel mai devreme

moment la care putem atinge fiecare nod. Apoi, la un anumit stadiu, se va stabilio dată finală de realizare a proiectului, iar noi vom dori să aflam cel mai târziu

moment la care trebuie atins fiecare nod. Deci, în general, fiecare nod va aveaasociate două momente, cel mai devreme şi cel mai târziu moment, definite după

cum urmează:• cel mai devreme moment de începere a evenimentului este cel mai

apropiat (în timp) moment la care nodul poate fi atins;• cel mai târziu moment de realizare a evenimentului este cel mai

îndepărtat (în timp) moment la care nodul trebuie atins, pentru caproiectul să se finalizeze la data stabilită.

Este foarte important de subliniat că distincţia dintre cele două momentenu are nimic de a face cu incertitudinea estimării duratelor activităţilor. Acestrezultat este obţinut ca urmare a diferenţei dintre ceea ce s-ar putea realizadacă toate activităţile ar începe la cel mai devreme moment al lor şi ceea ce

trebuie să se realizeze pentru ca proiectul să se termine la timp.Pentru a include în grafic informații referitoare la momentul în care începeactivitatea și la durata activității se pot folosi rețele cu activităţile în noduri. Spredeosebire de metoda PERT prezentată mai sus, metoda CPM (Critical PathMethod) consideră activitatea ca fiind reprezentată de un nod, iar săgeata dintreactivități reprezentând legătura dintre ele.



Legendă:

S1 – cel mai devreme început

S2 – cel mai târziu început

F1 – cel mai devreme sfârșit

F2 – cel mai târziu sfârșit

Fig. 7 - Exemplu Metoda CPM

2. RESURSELE ŞI PROGRAMAREA LORPentru majoritatea proiectelor, programul activităţilor este supus, într-o

măsură sau alta, unor constrângeri legate de disponibilitatea resurselor. Acesteresurse pot fi proiectanţii, inginerii, forţa de vânzare, resursele comune (cum ar ficalculatoarele şi atelierele) – sau fluxul de numerar. Dacă resursele sunt limitate,atunci o activitate nu trebuie programată începând cu cel mai devreme momentde începerea ei, ci începând cu momentul în care devine optimă alocarearesurselor.

În planificare există două situaţii extreme:• în prima, resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe;• în a doua, resursele sunt limitate, dar termenele sunt flexibile.

Prima situaţie apare atunci când respectarea termenului de livrare esteatât de important, încât managerul de proiect este dispus să facă tot ce estenecesar ca să-l respecte: angajează personalul suplimentar, plăteşte oresuplimentare, apelează la servicii din afară, închiriază spaţii în plus etc.

Cealaltă situaţie apare în cazul în care managerului de proiect nu i sepermite să angajeze noi lucrători, să plătească ore suplimentare, să recurgă laservicii din exterior şi prin urmare, toate aceste constrângeri impun ca data de

finalizare să fie mai flexibilă.Primul tip de situaţie se numeşte programare cu timp limitat – timpulde lucru este fixat, dar resursele sunt nelimitate.

Cea de-a doua situaţie se numeşte programare cu resurse limitate -resursele sunt în cantitate fixată şi de aceea, timpul necesar execuţiei este mailung.

Dacă un manager de proiect se confruntă cu ambele situaţii deconstrângere (adică are şi timpul şi resursele limitate), un mod de abordare arputea fi să considere iniţial problema ca şi cum ar dispune de flexibilitate fie laresurse, fie la timp. În cazul în care constrângerile de timp şi cele de resurse sunt

incompatibile, atunci una din acestea trebuie renegociată, prezentându-seclienţilor şi – sau echipei manageriale a proiectului un număr de variante deprograme fezabile.

Deseori, nu există limite absolute nici pentru timp, nici pentru resurse, darexistă presiuni ca ambele să fie menţinute în nişte limite admise. Acest caz sesituează între cele două extreme. În etapa de planificare, managerul de proiecttrebuie să studieze mai multe variante. Dacă proiectul trebuie să se limiteze, cadurată, la doar x săptămâni, care vor fi resursele necesare ? Modificând valoarealui x şi comparând programele rezultate se poate obţine compromisul sau ovariantă optimă sub aspectul timpului şi resurselor.

i. Programarea cu timp limitatÎn situaţiile în care există o limită de timp, obiectivele programării se împart în două categorii:



1. calcularea resurselor necesare astfel încât acestea să fie disponibile lamomentele potrivite;

2. programarea fiecărei activităţi, astfel încât nivelul resurselor folosite să fiecât mai constant.Această tehnică poartă numele de uniformizare a consumului de

resurse deşi în situaţia cu limite de timp presupunem că resursele sunt infinite,obiectivul este să le utilizăm cât mai economic posibil, iar acest lucru înseamnă –aproape întotdeauna – să încercăm, pentru fiecare resursă, să evităm sau săreducem vârfurile de sarcină. Este costisitor să se angajeze şi să se pregăteascăoameni pentru un proiect; prin urmare, este absurd să se programeze o activitateastfel încât în luna de vârf să lucreze la proiect 20 de persoane, iar peste o lună,10 din ele să nu mai aibă ce face!

Utilizarea optimă a resurselor nu este, în mod necesar, constantă pe toatădurata unui anumit proiect. De exemplu, dacă resursele sunt utilizate în comunde mai multe proiecte, atunci consumul acestora poate fi uniformizat printr-o

programare a activităţilor, astfel încât vârfurile de sarcină ale unui proiect săcoincidă cu perioada de activitate redusă ale alteia. Acest lucru implică faptul capersonalul să poată fi mutat de la un proiect la altul, fără să-şi piardă dinmotivare. Până acum procesul s-a desfăşurat mai mult mecanic. Dacă regulilesunt respectate cu stricteţe, atunci diagrama iniţială a necesarului de resursepoate fi realizată fără dificultate. Dar ceea ce este mai greu urmează de abia de acum încolo. Pornind de la tabloul iniţial al încărcării resurselor (care estenesatisfăcător) următorul pas constă în încercarea de a rearanja toate activităţilecare dispun de marje de timp, astfel încât graficul obţinut să fie cât mai uniformposibil si să nu ducă la depăşirea resurselor planificate. Acest pas se numeşte

echilibrarea consumului de resurse. Se poate dovedi destul de dificil şi nuexistă reguli clare care să-i garanteze succesul.

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

Q4 Q1

2006 2007

Resource Work Availability Report

Work Availability Work RemainingAvailability



Fig. 8 – Exemplu raport de utilizare a resurselor, realizat în MicrosoftProject

ii. Programarea cu resurse limitatePână acum, am presupus că proiectul trebuie neapărat finalizat până la o

anumită dată, astfel încât am ajuns la modul de alocare a resurselor pentru arespecta termenul limită fixat. Vom aborda acum un punct de vedere opus:ajustarea termenelor de execuţie, dacă se respectă limitele fixate pentru

resurse. Ceea ce dorim este să realizăm proiectul într-un timp minim, încadrându-ne în constrângerile referitoare la resurse. Cum să procedăm ca săalcătuim cel mai bun program de activităţi ?

Ca şi în cazul programării cu limite de timp, nu există nici o metodăcunoscută care să garanteze obţinerea celui mai bun program, indiferent decircumstanţe, alta decât încercarea tuturor combinaţiilor posibile ale activităţilorcu toate termenele lor. Deşi acest lucru nu este imposibil, dacă există foarte

multe activităţi, puterea de calcul consumată poate fi eronată. Există totuşi ometodă uzuală, numită programare în paralel, care pe baza unui set de regulide prioritate, conduce în general într-un timp rezonabil la rezultate acceptabile.

Programarea în paralel constă în a porni de la începutul proiectului şi atrata în paralel toate activităţile eligibile. Activităţile eligibile sunt acele activităţicare pot fi începute dacă există resurse disponibile, respectându-se dependenţeledintre activităţi. Dacă există suficiente resurse pentru realizarea tuturoractivităţilor eligibile, atunci pot începe toate; în caz contrar, trebuie aplicateanumite reguli de decizie pentru a se alege care dintre ele intră în lucru. Dupăselectarea activităţilor care trebuie să înceapă în prima săptămână de proiect, ne

deplasăm la momentul în care una dintre aceste activităţi se încheie, eliberândresursele, şi repetăm procesul de alegere până când toate activităţile se încheie.

Succesul metodei depinde, desigur, de regulile de decizie utilizate pentruselectarea activităţilor care intră în lucru. Iată în continuare un set de regulielementare, care funcţionează, de obicei foarte bine.Reguli elementareRegula nr. 1 Dintre toate activităţile eligibile, trebuie selectată ca primăactivitate cea care are cel mai timpuriu LST (cel mat târziu termen de start) adicăcel mai apropiat în timp. Dacă există mai multe activităţi eligibile cu acelaşi LST,trebuie aleasă cea cu durata cea mai mică. Dacă şi acum există două sau mai

multe activități se mai poate încă face o distincţie şi mai fină, alegând-o pe ceacu necesarul de resurse cel mai mare.Regula nr. 2 O activitate începută trebuie neapărat continuată fără întreruperepână la finalizare.Regula nr. 3 Nu lăsaţi niciodată o resursă nefolosită dacă există o activitateeligibilă ce poate fi începută.Regula nr. 4 Nu se porneşte o activitate dacă resursele necesare pentru easunt disponibile doar parţial.

Observaţi că, dat fiind setul de reguli, realizarea programului este clară şinu necesită nici un alt raţionament sau iteraţie. Aceasta înseamnă că în acest

caz, spre deosebire de programarea cu timp limitat, regulile pot fi foarte uşortranspuse sub forma unui program de calculator. De asemenea, metoda poate fi



extinsă foarte uşor, ca să se poată ţine seama de limitările mai multor tipuri deresurse; calculul nu devine mai complicat ci pur şi simplu mai laborios.

3. PLANUL DE PROIECTPregătirea planului de proiect

În cazul oricărui proiect – cu excepţia celor de dimensiuni mici – managerulde proiect trebuie să pregătească un set de documente formale care alcătuiescplanul de proiect. La întocmirea acestuia, contribuie, de obicei, şi persoanelecare ar putea face parte, în mod potenţial, din echipa de proiect. Scopul acestuiset de documente este de a comunica intenţiile managerului de proiect cătrediferite categorii de persoane:

• conducerea organizaţiei contractoare;• client;• membrii echipei de proiect.

Deoarece planul de proiect se adresează acestor grupuri diferite, esteevident că include porţiuni specifice, confidenţiale, destinate fie unora, fie altoradintre persoanele vizate. Totuşi, în cele ce urmează vom neglija aceste deosebiriminore dintre diferitele versiuni.

Planul de proiect este realizat de obicei în cel puţin două etape şi trece prinmai multe variante până să fie pus la punct. Înainte ca proiectul să fie trimis spreaprobare clientului, planului i se dă mai întâi o formă generală, menită să obţinăsusţinerea conducerii şi încrederea clientului (Pot exista şi schiţe de plan, pentruconsultările iniţiale). În cazul în care clientul organizează o licitaţie, calitateaplanurilor prezentate de ofertanţi reprezintă adesea un factor important pentrudecizia referitoare la câştigătorul licitaţiei. După ce proiectul este aprobat, pe

măsură ce sunt luate decizii şi sunt rezolvate neclarităţile, planului i se potadăuga noi detalii, astfel încât versiunea iniţială a acestuia poate fi folosită deechipa de proiect doar ca ghid orientativ.

Pe parcursul derulării proiectului, planul trebuie analizat cu regularitate,astfel încât să reflecte modificările care nu au putut fi prevăzute la lansare,pentru care nu există suficiente informaţii sau care erau, pur şi simplu, mult preadeparte în timp pentru a fi planificate în detaliu.

Conţinutul planului de proiectDeşi toată lumea este de acord că trebuie să existe un plan de proiect, nu

toţi au aceeaşi imagine despre cum trebuie prezentat şi ce trebuie să conţină. Nu

există nicio regulă referitoare la aceste lucruri. Totuşi, există anumite temeesenţiale pe care le includ în plan majoritatea managerilor de proiect:

1. Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului.2. Sfera de acoperire a proiectului şi contractului.3. Planul tehnic.4. Calitatea şi managementul.5. Organizarea şi personalul.6. Programul (sau calendarul) de activităţi al proiectului.7. Resursele şi facilităţile (incluzând structura defalcată a bugetului).8. Evaluarea riscului şi managementul riscului.

1. Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului



Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului trebuie să prezinte pescurt toate aspectele esenţiale ale acestuia. Este o introducere utilă, care oferăposibilitatea celor care o citesc să înţeleagă structura principală a planului,

înainte de a trece la examinarea diferitelor detalii. Anumiţi autori numesc aceastăparte rezumatul pentru conducere, pornind de la ideea că un director din ierarhia

organizaţiei, doreşte să citească materialul doar câteva minute, ca să înţeleagădespre ce este vorba, nu să studieze toate detaliile. Principalele puncte caretrebuie incluse în rezumat sunt:

• obiectivele proiectului, incluzând nivelul superior al structurii dedefalcare al activităţilor;

• organizarea echipei de proiect;• programarea lucrărilor şi în special a evenimentelor de referinţă;• resursele necesare, incluzând şi bugetul;• o evaluare a riscurilor semnificative.

Toate aceste puncte trebuie dezvoltate în detaliu în conţinutul planului.2. Sfera de acoperire a proiectului şi contractului

În această secţiune se prezintă în detaliu obiectivele proiectului, împreunăcu justificarea acestora. Secţiunea trebuie să includă:

• motivele pentru care proiectul se întreprinde în momentul respectiv;• ce anume trebuie realizat (cerinţele şi principalele produse/servicii

de realizat);• structura de alocare a activităţilor (nivelurile superioare);• limitele referitoare la timp şi costuri;• premisele de la care s-a pornit în întocmirea planului;

• criteriile de calitate pe baza cărora vor fi evaluate rezultateleproiectului.

În descrierea lucrurilor care trebuie realizate în proiect, este bine să seprezinte explicit ceea ce nu se va realiza (non-obiective), pentru a se evita caunii dintre cei implicaţi să-şi închipuie că proiectul le cuprinde în mod implicit. Peparcursul discuţiilor de formulare a planului este posibil să fie propuse mai multealternative. Nu toţi cei interesaţi vor fi lămuriţi despre situaţia acestoralternative: dacă sunt acceptate, abandonate sau amânate. Expunerea clară alimitelor proiectului este de natură să evite eventualele confuzii şi reproşuri.

Pot exista şi alte aspecte ale contractului care trebuie subliniate. De

exemplu, se poate impune realizarea lucrărilor cu un anumit echipament sau prinangajarea anumitor subcontractori, indicându-se standardele de calitate caretrebuie aplicate. Aceste aspecte contractuale trebuie să fie abordate în planul deproiect.3. Planul tehnic

Planul tehnic se referă la principalele caracteristici tehnice ale proiectului,cuprinzând, de regulă: cerinţe, specificaţii, diagrame de sistem, planuri deamplasare, instrumente, tehnici, funcţii auxiliare, standarde şi alte documenteprivind natura proiectului. Trebuie specificat, de asemenea, nivelul de detaliere aproiectului tehnic de execuţie; se prezintă, de exemplu, achiziţionarea sau

subcontractarea unor componente sau realizarea unei proiectări detaliate prinforţe proprii.



4. Calitatea şi managementul

Această parte a planului abordează problema modului în care va figestionat proiectul, astfel încât să se realizeze nivelul de calitate aşteptat declient şi contractor. Aici sunt descrise, de exemplu, sistemele de contabilitate, deautorizare, a lucrărilor de control, al modificărilor, menţinerea legăturilor cu

clientul, procedurile de raportare şi revizuiere precum şi condiţiile de securitate.Anumite organizaţii întocmesc şi un plan separat, numit planul calităţii, undocument în care sunt prezentate toate activitaţile care pot influenţa calitateaproiectului (spre deosebire de activităţile esenţiale pentru performanţeleproiectului). Aceste activităţi legate de asigurarea calităţii sunt concentrate, înspecial, în direcţia respectării standardelor şi a atestării rezultatelor pe bazaacestor standarde.

Forma pe care o vor lua modalităţile de planificare a calităţii depinde înmare măsură de mediul existent în organizaţia contratorului. Într-o organizaţie încare există deja proceduri de asigurare a calităţii în desfăşurarea proiectelor,

există un manual al calităţii în care este prevăzut modul de gestionare aproiectului. În manualul calităţii poate fi definit, de exemplu, chiar felul în caretrebuie compus planul de proiect!

Într-o organizaţie în care nu există un manual al calităţii sau în care acestanu se referă la proiecte, secţiunea dedicată calităţii în planul de proiect trebuie săfie mult mai amplă, deoarece trebuie să prezinte felul în care va fi asiguratăcalitatea. Această secţiune trebuie să abordeze probleme cum ar fi:

• modul de stabilire al criteriilor necesare pentru evaluarea calităţiifiecărei lucrări;

• măsurile care vor fi luate pentru a se preveni apariţia defectelor;• acţiunile necesare detectării şi corectării defectelor care totuşi apar;• testele prevăzute pentru demonstrarea respectării criteriilor de

calitate;• procedurile de revizie care vor fi aplicate;• persoanele însărcinate cu controlul calităţii.

5. Organizarea şi personalul

Planul de organizare descrie structura echipei de proiect şiresponsabilităţile persoanelor implicate în proiect. Aici nu este vorba doar depersonalul contractorului, ci şi de cel al eventualilor subcontractori sau alorganizaţiei clientului, adică persoanele care au legătură cu proiectul respectiv.Planul trebuie să includă şi o organigramă. Dacă persoanele cheie au fost dejaalese, atunci trebuie să apară şi numele lor. Dacă nu se dau nume atunci poziţiiletrebuie identificate prin calificările necesare (de exemplu. Proiectul necesită 3ingineri electronişti, dintre care cel puţin 1 cu experienţă în proiectarea driverelorde mare viteză). Dacă nu se dau nume, este indicat să se specifice locul deprovenienţă al oamenilor, cum vor fi aceştia recrutaţi, ce pregătire vor primi şicând anume este nevoie de ei.

O bună organizare a echipei de proiect și descrierea clară aresponsabilităților influențează în mod direct calitatea proiectului. În figuraurmătoare se poate observa matricea responsabilităților, în care pentru fiecareactivitate sunt stabilite clar responsabilitățile membrilor echipei de proiect.



Responsibilities

Activities

Project

ownerteam

ProjectManager

Web design,

programmingexpert

Narketing

expert

Information

& Dataprocurement

expert

Project

contributor

Wri te text blocksC P I

Framework planningI C P I C1

Content planning D C I I C1 C1

Develop templates C P I C1

Populate templatesI C P C1

Develop

documentation D P C1 C1

Preparation marketingmaterials

C P C1 C1

On-line-Pilot I C P C1 I C1

Legend:

C … Coordination, Initialization

P … Performance

C1… Contribution, Consulting

D … Decision

I … Information

Fig. 9 – Exemplu Matricea responsabilităților

6. Programul proiectului

Aici trebuie să se descrie principalele faze ale proiectului şi să se subliniezereperele cheie sau fazele de referinţă. De obicei, în prezentarea planurilor sefolosesc diagrame Gantt, care pot fi înţelese cu uşurinţă de persoanele neavizate;se pot însă include şi diagrame de reţea, dacă cititorii documentului le pot

înţelege. Apoi, alegerea între reţelele cu activităţile pe săgeţi sau cu activităţile înnoduri depinde nu atât de avantajele relative ale metodelor în sine, cât mai alesde posibilitatea celor care consultă planul de a le înţelege.

7. Resursele şi facilităţile (incluzând structura defalcată a bugetului)

Această secţiune trebuie să cuprindă descrierea pe scurt a resurselor şifacilităţilor necesare proiectului, cum ar fi banii, oamenii şi serviciile. Aceastădescriere a resurselor necesare trebuie să indice nu numai cantitatea totală de

resurse de care va fi nevoie ci şi distribuţia consumului respectiv pe parcursultimpului. De exemplu, bugetul total al proiectului poate fi de 1 milion de lei, darnu toată suma este necesară de la începutul proiectului. Persoanele care seocupă de planificarea aspectelor financiare doresc să cunoască necesităţile denumerar la intervale de o lună sau de un trimestru, astfel încât numerarul să fiedisponibil la momentul potrivit. (Procurarea numerarului înainte de vreme costăbani!).

Un alt subiect care trebuie abordat în această secţiune a planului se referăla fluxul de numerar planificat. Date fiind programarea activităților şi estimărilede cost pentru fiecare element, este posibil să se calculeze ieşirea cumulată de

numerar, rezultată ca urmare a desfăşurării activităţilor. Este normal ca, în cazulunui proiect mai mare, clientul să plătească contractorul în mai multe faze.



Aceste plăţi intermediare sunt convenite a fi făcute, de obicei, în momentulatingerii unui anumit reper, moment în care se finalizează o anumită parte desine stătătoare a proiectului. Prin urmare, intrările de numerar pot fi calculate,ţinând seama de programarea datelor la care trebuie făcute plăţile intermediareşi de sumele convenite a fi plătite la fiecare din aceste faze. Prin combinarea

estimărilor intrărilor de numerar şi a ieşirilor de numerar, se obţine fluxul denumerar planificat al contractorului respectiv.

În mod similar, cerinţele referitoare la oameni şi servicii trebuie să fie însoţite de datele la care acestea sunt necesare. Deşi este foarte normal camanagerul de proiect să dorească să se asigure că personalul este disponibil cudestul de multă vreme înainte, recrutarea de personal pentru echipa de proiect

încă de la începutul activităţilor se poate dovedi foarte costisitoare, deoarece potexista persoane care nu-şi încep activitatea decât mult mai târziu. De exemplu,nu are rost să se angajeze specialişti pentru lucrările de instalare dacăechipamentul nici nu a fost încă procurat. (Acesta este un exemplu de compromis

între costul păstrării unui personal care stă degeaba cu costul riscului de a nu-igăsi pe oamenii potriviţi la momentul potrivit.)8. Evaluarea riscului şi managementul riscului

În această parte a planului de proiect trebuie analizate riscurile. Aici seprezintă modul în care intenţionează managerul de proiect să gestioneze riscurilecare se pot ivi. În ziua de azi această activitate este considerată de o importanţăcrucială. De multe ori secţiunea respectivă lipseşte din planurile de proiect, poatepentru că implică o notă de pesimism: mulţi cred că ar atrage prea mult atenţiaasupra aspectelor negative ale proiectului. Totuşi atât din punctul de vedere alcontractorului, cât şi din cel al clientului, este vital să se cunoască riscurile

aferente şi să se asigure faptul că aceste riscuri se vor afla sub o supravegheresistematică, astfel încât măsurile de corecţie să fie luate cât mai devreme posibil.Pregătirea planului de management al riscului poate stimula managerul deproiect să-şi ia toate măsurile de precauţie împotriva eventualelor pericole.9. Alte componente ale planului

Elementele anterioare sunt componentele esenţiale, necesare în cazulmajorităţii planurilor de proiect. Totuşi pot exista anumite aspecte, care, chiardacă nu-şi găsesc locul într-o astfel de structură clară, este bine să li se

întocmească secţiuni speciale. De pildă, în cazul unor medii de lucru periculoase,este indicat ca o întreagă secţiune să fie dedicată aspectelor de securitate a

muncii; în cazul unui sistem informatic, se întocmeşte adesea un plan de măsuriprivind siguranţa.

Nu susţinem că structura descrisă mai sus este o formulă general valabilă,ci doar că serveşte ca prezentare a setului minimal de teme pe care un plan deproiect trebuie să le abordeze.

Documents

curs8.Planificarea proiectului