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¿Cómo puede la Fundación Produce aumentar su contribución al desarrollo del campo chiapaneco?
Nuevas visiones del papel de la investigación y la innovación en el desarrollo de las zonas rurales
Javier Ekboir
Alma Rocha
René Caballero
2
Javier Ekboir
3
Método de trabajo
Presentación de conceptos seguido de discusiones activas
Vamos a tocar una gran cantidad de temas difíciles
¡PREGUNTEN y CUESTIONEN!
4
El programa está dividido en 4 módulos
• Módulo 1: Qué es la innovación y análisis de sistemas complejos
• Módulo 2: Organización de la ciencia y de las instituciones de investigación
• Módulo 3: Historia de las Fundaciones Produce
• Módulo 4: Fortalecimiento de las Fundaciones Produce
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Entendiendo la complejidad de la agricultura, la política y la innovación
(introducción a los sistemas complejos)
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Algunas Frases Célebres
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No hay probabilidad de que el hombre alguna vez domine el poder del átomo.
Robert Millikan, premio Nobel de física (1923)
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La bomba atómica nunca va a explotar, y lo digo como experto. Almirante W. Leahy, asesor del presidente de EE.UU. (1945)
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El mercado mundial no demandará más que 5 computadoras. T. Watson, fundador de IBM (1958)
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La Internet nunca va a despegar.
Bill Gates, fundador de Microsoft (1988)
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Si eran expertos e inteligentes, ¿cómo pudieron equivocarse tanto?
¡Porque el mundo es complejo!
¿Qué es un sistema complejo?
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Es uno que no puede comprenderse analizando sus partes por separado
Complejo no es complicado
La visión mecanicista
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• Relaciones simples
• Causalidades claras y separables
• Intervenciones tienen efectos esperados
• El sistema puede manejarse a voluntad
• La incertidumbre es poca o manejable
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Implicaciones para la administración de proyectos y las políticas públicas
En la administración de proyectos esta visión enfatiza la predictibilidad y el control
En las políticas públicas, enfatiza la importancia de reglas ejecutadas por jerarquías de servidores públicos expertos
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La visión alternativa: sistema complejo adaptativo (CAS)
Tiene muchos actores de diferentes tipos
Cada actor define su estrategia independientemente de los otros pero considerando lo que cree que los otros van a hacer
La visión alternativa: sistema complejo adaptativo (2)
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Muchas interacciones y retroalimentaciones (el todo es mayor que la suma de las partes)
Interacciones positivas (amplificación) y negativas (reducción)
La visión alternativa: sistema complejo adaptativo (3)
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Propiedades emergentes: el sistema tiene propiedades que no existen en los actores individuales
Son una de las características más distintivas e importantes de los sistemas complejos
Por las características anteriores un CAS es difícil de predecir
La visión alternativa: sistema complejo adaptativo (4)
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Las intervenciones pueden tener resultados inesperados
Las mismas intervenciones pueden tener diferentes resultados
O se puede llegar al mismo resultado por diferentes caminos
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Un caso importante: sistema complejo adaptativo (6)
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Dinámica del sistema complejo
A pesar de la complejidad, el sistema es “controlado” por una pocas variables (entre 3 y 6)
Las propiedades emergentes resultan de procesos de abajo para arriba
El comportamiento del sistema resulta de las acciones e interacciones de las partes en los diferentes niveles (el poder del no)
En los procesos simples o mecánicos, las acciones de las partes son impuestas por un centro dominante (el motor)
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Dinámica del sistema complejo (2)
Variación y selección naturales y controladas (mejorador de semillas)
Balance entre variación y estandarización
Demasiada variedad conduce al caos y a la perdida de información (información en Youtube)
Demasiada estandarización no permite explorar alternativas y lleva a la convergencia prematura en soluciones inferiores
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Cómo operar en procesos inciertos y complejos
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¿Qué implica la complejidad al momento de definir estrategias?
Los procesos complejos son blancos que se mueven, con muchos futuros que son impredecibles
El análisis de los sistemas complejos no busca hacer predicciones detalladas
En cambio, busca identificar patrones de comportamiento, buscar nuevas preguntas y definir nuevas formas de actuar
Por esto, el manejo debe ser flexible, adaptativo y experimental
Limitaciones de la planeación estratégica
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¿Cómo usar las teorías de la complejidad?
Las políticas e intervenciones basados en reglas fijas para estabilizar el sistema llevan a los sistemas a perder la capacidad para recuperarse de shocks
Lo que se busca es aumentar la probabilidad de los eventos deseados y reducir la de los indeseados
En las etapas de estabilidad es posible desarrollar ciertas reglas de comportamiento
Pero es necesario mantener flexibilidad para reaccionar a las sorpresas que van a aparecer
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Soluciones simples y complejas
El método de diseño racional y el de la búsqueda dirigida
Un problema del diseño racional es que no se puede conocer la estructura y comportamiento de los sistemas complejos
La búsqueda dirigida no necesita conocerlos pero es necesario tener los recursos para explorar
Irónicamente, el diseño racional requiere más suerte que la búsqueda orientada
¿Cuándo usar uno u otro?
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Síntesis de la operación en sistemas complejos
Reconocer la existencia de propiedades emergentes lleva a revalorizar los enfoques de abajo hacia arriba en lugar de los de arriba para abajo
Al operar en sistemas complejos hay que balancear la explotación de lo que ya funciona y la exploración de oportunidades nuevas
En contra de lo que se acepta comúnmente, no siempre es conveniente realizar un análisis profundo la situación antes de decidir en situaciones complejas
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Estrategias en sistemas complejos
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Pensar en la complejidadSiempre preguntar: ¿Cómo podría esto ser diferente?
Las estrategias en sistemas complejos se basan en ideas de la novedad permanente, la adaptación, el valor de la variedad y la experimentación y el potencial de autoridades descentralizadas y parcialmente superpuestas
Éste se basa en la comprensión de las dinámicas de los sistemas complejos y en la identificación temprana de patrones y tendencias
Más que promover la planificación estratégica, hay que promover el pensamiento estratégico
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Se necesita una capacitación especial
Operar de esta manera requiere que los tomadores de decisión entiendan esta nueva forma de ver la realidad
Y que entiendan la importancia de utilizar nuevos métodos para operar
También se requiere capacitar a los operadores para que entiendan qué tipo de información deben recoger y analizar
Hay que identificar las condiciones en las que la planificación estratégica es adecuada
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Las planificaciones formales deben tener dos objetivos
1- crear un consenso sobre los objetivos de la organización, de manera que los tomadores de decisión tengan una clara comprensión de las operaciones, de la estrategia y de los supuestos usados en la estrategia
Así podrán responder rápida e independientemente a situaciones emergentes
2 - aumentar la capacidad de desarrollar estrategias innovadoras
Esto puede hacerse con dos mecanismos: fomentando la experimentación de abajo hacia arriba y organizando iniciativas de arriba para abajo
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Pensando positivo
Normalmente los análisis para definir estrategias se concentran en identificar los problemas para arreglarlos
La alternativa: considerar con igual cuidado las cosas que funcionan para amplificarlas (appreciative inquiry)
Este enfoque se basa en el principio de que el análisis y la intervención son simultáneos, en otras palabras, se usan métodos de investigación–acción
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Descubriendo patrones emergentes
Hay que tener la cabeza abierta a las novedades
Pero el descubrimiento casual de innovaciones no le pasa a cualquiera
Es necesario tener varios criterios de selección, ser flexible y oportunista
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¿Qué es la innovación?
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La innovación es cualquier cosa nueva introducida exitosamente en un proceso económico o social
La innovación es el uso creativo del conocimiento en respuesta a necesidades u oportunidades sociales o de mercado
La innovación es un concepto más amplio que el cambio tecnológico
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Diferentes tipos de innovaciones
Vender a un comprador nuevo
Cambiar de riego rodado a riego por aspersión
Una cosechadora nueva
Un nuevo sistema contable
Reordenar el plan de mantenimiento del equipo
Usar biotecnología para hacer semillas de papa libres de virus
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Consecuencias importantes de la definición
Las innovaciones se definen como tales en ambientes socioeconómicos específicos
Diferencia entre invención e innovación
Los resultados de la investigación científica sólo tienen valor cuando permiten mejorar los sistemas productivos o la calidad de vida, es decir, cuando se transforman en innovaciones
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Consecuencias importantes de la definición: (2)
La innovación no tiene que ser nueva para el mundo ni para el país en el que es adoptada, sino para el agente que la adopta
Generalmente, el éxito del proceso de innovación no radica en el comportamiento de aquellos agentes que están a la vanguardia del desarrollo tecnológico sino de la capacidad de innovación de la mayor parte de los agentes y de la sociedad como un todo
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La innovación es un proceso complejoLa innovación no es sólo la variación (probar cosas nuevas), sino el resultado de la selección (encontrar cosas que son mejores que las que están en uso) y su incorporación en procesos
Las innovaciones que tienen impactos económicos o sociales importantes sólo provienen de procesos sostenidos en el tiempo y en los cuales participan actores con diferentes capacidades
Los procesos de innovación son complejos porque si pudieran planificarse en su totalidad, serían rutinarios, no innovadores
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La innovación es un proceso complejo (2)
Por esto, el desarrollo de innovaciones requiere usar estrategias para operar en sistemas complejos (búsqueda, experimentación, adaptación)
Los posibles desarrollos de innovaciones dependen de cómo se innovó en el pasado (path dependence en sistemas complejos)
El valor de muchas invenciones e innovaciones no puede predecirse porque no se puede analizar mercados que todavía no existen
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Tipos de innovacionesLas innovaciones pueden ser tecnológicas, comerciales u organizacionales
Pero los impactos importantes sólo se consiguen cuando se combinan los tres aspectos
Un ejemplo de innovación iniciada en el modelo de negocios es la industria automotriz a comienzos del siglo XX
Los patrones de innovación varían en los diferentes sectores
Por eso, poner énfasis en un único instrumento, como la investigación, para todos los sectores es erróneo
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El continuo de la investigación a la adopción (la visión lineal)
tiempo
adoptantes
Investigación Adopción
0
Básica AplicadaValidación o desarrollo Transferencia
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La perspectiva de los sistemas de innovación
tiempo
adoptantes
Información nueva (¿investigación?) adopción + investigación
Información científica y no científica existente
0
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Qué distingue a los individuos innovadores?a) tener habilidades generales y específicas superiores a la media
(aunque no necesariamente excepcionales),
b) estar fuertemente comprometidos con un proyecto y
c) ser creativos
El talento innovador depende de la interacción entre estos tres factores
Otros dos factores que influyen en la manifestación de la capacidad de innovación son la personalidad y el ambiente
Menos del 5% de la población es innovadora
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Las organizaciones son estructuras complejas
Las organizaciones son comunidades sociales que utilizan su estructura de relaciones y códigos compartidos para definir los mecanismos de comunicación de nuevas habilidades y para condicionar las capacidades individuales
Igual que los individuos, las organizaciones pueden desarrollar o no una capacidad innovadora
Los recursos humanos son claves en los procesos de innovación pero no son suficientes
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Las capacidades son específicas a cada organización
Las organizaciones usan sus recursos idiosincrásicos y la creación de nuevas capacidades para diferenciarse de la competencia, ser competitivos y efectivamente relajar las restricciones que enfrentan
Empresas que producen el mismo producto usan diferentes tecnologías y tienen diferentes culturas e historias
Por eso los patrones de innovación son diferentes y algunas organizaciones tienen éxito cuando otras fracasan
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Las capacidades son específicas a cada organización (2)
Las capacidades se desarrollan a partir de inversiones y procesos idiosincrásicos y otras organizaciones tienen dificultades para imitarlas o comprarlas
Capacidades que otorgan ventajas en un determinado contexto pueden convertirse en discapacidades en otra situación
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Las capacidades organizacionales surgen de la interacción de
• los recursos (individuos y capital fijo)
• los procesos (los mecanismos acordados por la organización sobre cómo se hacen las cosas) y
• los valores (incluida la cultura institucional y los objetivos de largo plazo)
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Qué son las rutinas?
“Así se hacen las cosas aquí”
Son una parte esencial de la memoria institucional
También reflejan las estructuras de gobernabilidad, los métodos de control y organización en mecanismos de decisión relativamente descentralizados y los compromisos entre intereses divergentes
A veces las rutinas son tan complejas y tácitas que las mismas organizaciones no son conscientes de su existencia o no las entienden
Las rutinas surgen de capacidades y pueden volverse discapacidades
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Una capacidad fundamental: la de absorción
Para innovar las organizaciones combinan información técnica, comercial e institucional
Primero deben saber qué información necesitan
Después tienen que encontrarla
Finalmente tienen que poder integrarla en la innovación
La capacidad de absorción está relacionada con el aprendizaje a partir de fuentes externas
¿Cuál es la relación con la extensión?
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La capacidad de absorción depende de
• factores externos (por ejemplo, la estabilidad económica, el grado de competencia en los mercados y las relaciones entre los organismos de investigación y las organizaciones)
• factores internos (incluyendo las culturas en cada empresa, los recursos invertidos en la búsqueda y adaptación de información externa, la calidad de su personal, los mecanismos para socializar el conocimiento y la integración efectiva en redes de innovación)
• Para explotar información externa, las organizaciones deben haber acumulado un nivel mínimo de conocimiento relacionado de alguna forma con el nuevo conocimiento
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¿Qué es la cultura organizacional?
Es un conjunto de supuestos sobre la organización y su relación con el medio
Esos supuestos fueron creados en el periodo fundacional de la organización
Son muy difíciles de cambiar
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¿Cuáles son algunos de los supuestos de la cultura de las Fundaciones Produce?
• Como los “buenos” productores conocen de tecnología, saben lo que hay que saber para supervisar un programa de apoyo a la innovación
• La investigación debe atender a las demandas de los productores
• La información técnica existe, sólo hay que llevarla a los productores
• Los productores están dispuestos a donar su tiempo a la Fundación y a las otras organizaciones en que participan
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Patrones de innovación y fuentes de innovación
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Las seis palancas de la innovación
Innovación en el modelo de negocio
Propuesta de valor
Cadena de valor
Mercado objetivo
Productos y servicios
Procesos tecnológicos
Tecnologías de apoyo
Innovación tecnológica
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Matriz de innovaciónTe
cnol
ogía
Nueva
Casi conocida
NuevaCasi conocida
Incremental
Semi-radical
Semi-radical
Radical
Modelo de negocio
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Innovaciones incrementales
Son pequeñas mejoras a los productos o procesos comerciales
Se las puede ver como ejercicios para resolver problemas donde los objetivos son claros, pero hay que resolver cómo alcanzarlos
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Semi-radical
Donde se combina una nueva tecnología con un modelo de negocio tradicional o un modelo de negocio nuevo con una tecnología tradicional
Nuevas tecnología: la lechería en el desierto
Nuevo modelo de negocios: agricultura de alto valor
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Radicales
Son ejercicios de exploración en áreas donde puede haber algo relevante, pero no se sabe qué se va a encontrar
Son productos o servicios nuevos distribuidos de manera novedosa
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Disruptiva
Cambian totalmente la dinámica del mercado
Sucede cuando una tecnología inferior nueva desplaza a una tecnología superior o cuando atrae consumidores que antes no estaban en el mercado
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Las innovaciones como procesos complejos
Normalmente las industrias tienen largos periodos de innovaciones incrementales (fase K) interrumpidos por periodos breves de innovación radicales o disruptivas (fases W y a)
Las innovaciones incrementales son la explotación de lo conocido, mientras que los otros tipos de innovaciones son la exploración
Los procesos de innovación son inciertos y complejos, porque si pudieran planearse detalladamente serían rutinarios
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Estrategias de innovación
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Dos tipos de estrategias
Deliberadas
Emergentes
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Estrategia deliberada
Es la que resulta de los ejercicios de planificación estratégica
Estos ejercicios normalmente incluyen un análisis detallado FODA de los procesos en los que opera la organización
A partir de la información se definen las acciones a tomar
Posteriormente se mide el desempeño de la organización relativo a la estrategia definida
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Para que una estrategia deliberada sea exitosa se deben cumplir tres condiciones
Las influencias externas no anticipadas no deben tener consecuencias importantes
La estrategia debe considerar y enfrentar correctamente todos los detalles importantes
La estrategia tiene que ser aceptada y entendida por todos los miembros de la organización de manera que puedan actuar apropiadamente, aun cuando tomen decisiones por sí mismos
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Rigideces de las estrategias deliberadasLas estrategias deliberadas a menudo van acompañadas por un enfoque cibernético (retroalimentaciones negativas)
Cuando hay un desvío de los objetivos, se busca reenfocar a la organización para que cumpla con los objetivos prefijados
Pero esto puede llevar a perder oportunidades emergentes
La administración de proyectos de innovación por el marco lógico tiene este problema de falta de flexibilidad
66
Estrategias emergentesComo las tres condiciones casi nunca se cumplen simultáneamente, situaciones emergentes modifican la implementación de las estrategias
Las estrategias emergentes son el resultado acumulado de las decisiones diarias tomadas por los empleados y las inversiones realizadas por los gerentes intermedios, los ingenieros, vendedores y empleados de finanzas
Estas decisiones tienden a ser tácticas y de corto plazo y son tomadas por personas que no prestan atención a situaciones estratégicas o del futuro
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Estrategias emergentes (2)
A menudo las estrategias emergentes surgen de los procesos de asignación de recursos
En la década del 60 INTEL producía esencialmente memorias RAM
En 1971 sin proponérselo un ingeniero diseñó un microprocesador en el marco de un proyecto para una compañía japonesa de calculadoras
De a poco, las ventas de microprocesadores comenzaron a crecer en una serie de mercados emergentes
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Estrategias emergentes (3)
Todos los meses, los directivos de INTEL se juntaban para definir las prioridades de producción en función de la rentabilidad esperada de cada producto y las ventas anticipadas
En la década del 80 la rentabilidad de las memorias cayó fuertemente por la competencia de las empresas japonesas, mientras que la de los microprocesadores se mantuvo
De esta manera, los recursos se fueron trasladando sistemáticamente de la producción de memorias a la de microprocesadores
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Estrategias emergentes (4)Las estrategias emergentes surgen de las respuestas a situaciones no planeadas tomadas en todos los niveles de la organización
Aun cuando se implementan estrategias deliberadas, es importante estar atento a las sorpresas que pueden provenir del propio mercado o de otros
En cambio, las estrategias deliberadas dominan cuando la estrategia adecuada ha sido identificada, porque es esos casos es necesario ejecutar los procesos efectivamente
Las estrategias emergentes dominan cuando el futuro es incierto o cuando no es claro qué estrategia seguir (etapas a y W del ciclo).
Cuando se reconoce la existencia de las estrategias emergentes, se puede mejorarlas
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Cambios de estrategiasEn más del 90% de las empresas exitosas, la estrategia que les
permitió consolidarse no fue la estrategia que diseñaron sus fundadores
Es decir, en sus comienzos las empresas exitosas usaron estrategias emergentes
El paso de la estrategia emergente a la estrategia deliberada es fundamental para el éxito posterior de una empresa
Pero la estrategia deliberada, si es exitosa, puede ser un freno a innovaciones posteriores
En síntesis, hay que seguir una estrategia clara pero dejar recursos y tiempo para alguna exploración
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¿Incremental, semi-radical, radical o disruptiva?
Cada organización debe decir en forma deliberada cómo quiere innovar
No hay una regla universal: cada organización debe decidirlo en función de sus recursos y el ambiente en el que opera
La estrategia de innovación debe apoyar a la estrategia de negocios
Cada tipo de innovación requiere diferentes tipos de inversiones y estrategias
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¿Incremental, semi-radical, radical o disruptiva? (2)
La mayoría de las inversiones se dirigen a innovaciones incrementales
Es la forma de sacar la mayor cantidad de valor de los productos existentes
Es fundamental para mantener los mercados frente a las presiones competitivas o amenazas naturales
Pero también lo hacen porque es más fácil y menos riesgoso
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¿Incremental, semi-radical, radical o disruptiva? (3)
También es importante invertir al mismo tiempo en el desarrollo de innovaciones semi-radicales y radicales
No es posible cambiar la composición del portafolio de innovaciones de manera rápida, no importa cuánto dinero se invierta
La razón es que también hay que introducir innovaciones organizacionales y crear las capacidades para aprovecharlas
Hay que tener una política balanceada de exploración y explotación y mantener capacidades humanas y organizacionales para implementar las políticas
¿Cuál debe ser la estrategia de la Fundación Produce?
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Factores que permiten desarrollar innovaciones radicales
Asociarse con otros actores interesados para generar nuevas ideas y compartir recursos
Fuerte apoyo de los directores a ideas que no están contempladas en las estrategias que se están implementando y tolerancia al fracaso
Edison: “No fracasé 1000 veces; descubrí 1000 formas en que no funciona”
Disponibilidad adecuada de recursos para llevar adelante el proceso de desarrollo
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Promoviendo la innovación en la organización
Las organizaciones innovadoras permiten a sus empleados experimentar
Esto quiere decir que no se castigan los “errores” sino que se valoriza el aprendizaje
Además, fomentan las interacciones entre diferentes sectores de las empresas
En las empresas pequeñas, incluidas las del sector agropecuario, las interacciones se dan en redes de innovación
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Promoviendo la innovación en la organización (2)
Las organizaciones tienen gran dificultad para innovar
Las estructuras estables se preocupan primero por hacer lo que tienen que hacer; luego piensan en la innovación
Las organizaciones que lo han hecho en forma sostenida han creado estructuras especializadas dentro de la empresa y a veces, divisiones nuevas fuera de las instalaciones de las divisiones existentes
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Promoviendo la innovación en la organización (3)
Cuando las organizaciones no son muy grandes, tienen dificultades para diversificarse
Pueden explorar innovaciones integrándose en redes de dos tipos:
a- Redes para desarrollar soluciones a problemas específicos
b- Redes para promover el aprendizaje (estructuras puente)
78
Redes de innovación
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¿Por qué las redes de innovación?
Hoy se reconoce que los actores individuales (incluyendo a las empresas) generalmente no poseen todos los recursos para innovar
Por esa razón, los innovadores se integran a redes de innovación en las que participan una variedad de actores
Las redes sirven para facilitar el flujo de información, habilidades y recursos
Pero la integración a redes no es fácil por problemas de implementación de la acción colectiva
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Estructura y dinámica de las redes de innovación
El éxito de una red de innovación depende de su capacidad para permitir flujos de información y de recursos
Para eso, es necesario que los miembros desarrollen un lenguaje común e intereses compartidos
La evolución de las redes de innovación está determinada por las dinámicas de las relaciones entre agentes, de las tecnologías, de los mercados y de las reglas formales e informales que inciden en la conducta de los actores
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La estructura y dinámica de las redes depende de la complejidad y la madurez de las innovaciones
En los productos maduros o mercados simples, las redes son menos estructuradas y las interacciones menos intensas, a menudo mediadas por mercados o contratos
En los productos nuevos o mercados complejos, las interacciones son más intensas y basadas en la confianza, porque no es posible hacer contratos sobre cosas que se desconocen
La caracterización de un producto como simple, maduro, complejo o nuevo depende las oportunidades comerciales o tecnológicas
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El surgimiento de una red de innovaciónEl agente catalizador es uno de los factores claves en el surgimiento y
consolidación de una red
Este agente induce a otros actores a invertir tiempo y recursos en la red emergente
A veces se los ha llamado campeones, “anormales positivos” o ayatolas porque están muy comprometidos con la red
Cuando la red se consolida, su importancia disminuye porque los otros socios están más dispuestos a colaborar una vez que los beneficios de participar son más claros
Diferencia entre los agentes catalizadores y los agentes conectores
Los agentes conectores son importantes durante toda la vida de la red
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Para comenzar una red de innovación el agente catalizador debe
Buscar socios deseosos de contribuir al esfuerzo común
Identificar las capacidades que la red necesita
Buscar nuevos socios que las puedan aportar
Es decir, tiene que usar una estrategia flexible y emergente
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Características de las redes de innovación Tienen controles internos débiles
Los controles reflejan la naturaleza de la innovación: innovaciones simples en general tienen estructuras más jerárquicas; innovaciones complejas requieren estructuras más horizontales
Las redes pueden tener un actor central que juega un papel dominante o pueden tener una estructura más descentralizada
Las empresas pequeñas tienen mayores dificultades para integrarse en redes por limitaciones en el capital humano
Las redes de innovación exitosas innovan sin entender realmente cómo lo hacen
La razón es que exploran y se adaptan rápidamente a situaciones emergentes
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Sistemas de innovación
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¿Qué es un sistema de innovación?
Los agentes en el proceso de generación y transferencia de conocimiento e información, sus acciones, sus interacciones y las normas (formales e informales) que regulan este conjunto constituyen el Sistema Nacional de Innovación (SNI)
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La perspectiva tradicional
Sistema de Investigación
Sistema de investigación y conocimiento
Sistema de innovación
Productores
Empresas
88
La perspectiva de los sistemas de innovación
ProductoresSistema nacional de investigación y conocimiento
Proveedores
Compradores
Mercados Regulaciones
Asesores
Instituciones extranjeras de investigación
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El sistema de innovación
Investigación ProductorExtensión
Proveedores
Compradores
Información técnica y de mercado, recursos(?)
Información técnica y de mercado, recursos(?)
Otros productores
Ambiente (políticas, instituciones, etc.)
Información técnica y de mercado, recursos(?)
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Agricultura de alto valor
Investigación extranjera
Productor
Proveedores
Compradores
Información técnica y de mercado, recursos(?)
Información técnica y de mercado, recursos(?)
Otros productores
Ambiente (políticas, instituciones, etc.)
91
Granos básicos de pequeños productores en América Central
Investigación ProductorExtensión
Proveedores
Compradores
Información técnica y de mercado, recursos(?)
Información técnica y de mercado, recursos(?)
Productores comerciales
Ambiente (políticas, instituciones, etc.)
ONGs
Extensión
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Algunas consideraciones importantes
Diferencia entre el SNI formal e informal (SNITT)
Los mecanismos formales no son suficientes porque las interacciones se dan entre los actores individuales
Las organizaciones no pueden obligarlos si no quieren
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Algunas consideraciones importantes (2)Más importante que tener unas pocas instituciones en la frontera de la ciencia es tener muchos agentes innovadores
Un sistema de innovación puede ser eficiente, aun cuando el de investigación es débil
También es posible tener un sistema de investigación efectivo con un sistema de innovación débil
La globalización está haciendo que los sistemas de innovación de diferentes países se vuelvan más interdependientes
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Algunas consideraciones importantes (3)
La evolución de los sistemas de innovación en cada país depende fundamentalmente de su propia historia, es decir, está influida por el conocimiento acumulado en el pasado por los agentes y por la cultura y entorno político de cada país
Aunque algunos agentes pueden desarrollar nuevas áreas de competencia, en la mayoría de los casos, las ventajas comparativas surgen de las áreas dominadas en el pasado
Cómo es el sistema de innovación agropecuario mexicano?
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El papel de las universidades en el SNI
El papel principal de las instituciones de educación superior en los países desarrollados es la preparación de profesionales altamente calificados y crear conexiones entre estos profesionales
En los países en desarrollo se considera que las universidades tienen que educar, investigar y vincularse con el sector productivo
La experiencia de los países desarrollados indica que ninguna institución puede hacer bien las tres cosas al mismo tiempo, por lo que las buenas instituciones se especializan en una de las tareas
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El papel de las universidades en el SIN (2)
Es necesario que éstas preparen los profesionales requeridos por el sector privado y que se genere la demanda para este tipo de profesionales
No alcanza con fortalecer las instituciones de educación
¿Qué tan buenos son los CPI y centros de educación en México?
¿Cumplen efectivamente su función en el sector agropecuario chiapaneco?
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Estrategias nacionales de innovación
La inversión en tecnologías avanzadas para servir al mercado interno no es suficiente para innovar y desarrollar a un país, como lo demuestra la experiencia latinoamericana
Es necesario crear un ambiente competitivo y que apoye la innovación
Hay que fomentar las capacidades de absorción de las empresas
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Historia de las Fundaciones Produce
99
La agricultura mexicana antes de 1982
• Los mercados urbanos de productos de alto valor no existían
• Algunos productores producían productos de exportación
• La pobreza rural era una pobreza agropecuaria
100
La agricultura mexicana antes de 1982 (2)
• La gran mayoría de la población rural producía alimentos básicos y productos no perecederos con baja productividad
• Los precios de los productos e insumos eran relativamente altos porque los mercados estaban cerrados
101
La investigación y la extensión agropecuaria
• Las instituciones de investigación y extensión estaban estructuradas de acuerdo con la visión lineal de la ciencia
• Además tenían una cultura muy jerárquica
• No había incentivos para fomentar la calidad de los investigadores
• Los institutos de investigación y de extensión debían dar apoyo técnico a las políticas agropecuarias
• No fue mayor problema mientras la prioridad eran los granos básicos, leche y carne bovina
102
La agricultura después de la crisis de 1982
• Se desreguló la economía, incluyendo el comercio exterior (TLCAN) y los mercados agropecuarios
• Se abrieron nuevos mercados de alto valor, pero sólo unos pocos productores pudieron aprovecharlos
• Los productores de productos tradicionales enfrentaron mayor competencia
103
La agricultura después de la crisis de 1982 (2)
• Los productores comenzaron a buscar nuevas tecnologías pero los institutos de investigación no las tenían
• Los productores importaron la tecnología de producción y desarrollaron sus innovaciones técnicas y de negocio
• Otros actores del sistema de innovación importaron tecnologías, no sólo de producción
104
La investigación y la extensión agropecuaria después de 1982
• Los productores y la sociedad (especialmente el gobierno federal) perdieron la confianza en los institutos de investigación y extensión
• Los presupuestos de investigación se redujeron y se congelaron las vacantes del INIFAP
• Se cerraron las instituciones de extensión • Se buscó crear un mercado de servicios de
asesoramiento técnico, pero fracasó
105
La creación de las Fundaciones Produce
• En 1995 Jorge Kondo y Francisco Labastida buscaban una solución a la reducción del presupuesto de INIFAP
• La idea de las Fundaciones era que los estados y los productores contribuyeran al financiamiento del INIFAP
• En 1996 Kondo negoció con cada gobernador la formación de la Fundación estatal
• El gobernador eligió a los productores que iban a conformar el concejo inicial
• En el concejo también estaban el gobierno del estado, SAGARPA y el INIFAP
106
El funcionamiento inicial de las Fundaciones
• La decisiones las tomaban los representantes públicos
• Una proporción importante de los recursos estaba etiquetada para INIFAP
• Los recursos se entregaban de forma automática, sin propuesta de investigación
• No había manuales de procedimientos ni mecanismos para identificar las demandas de los productores
107
Aprendiendo a manejar una fundación
• Supuesto básico: Como los productores de punta habían solucionado sus problemas tecnológicos, sabían administrar programas de investigación
• Algunos productores pronto se dieron cuenta de que esto no era cierto y comenzaron a conversar sobre cómo manejaban sus fundaciones
• Algunos gerentes con experiencia administrativa comenzaron a ordenar el funcionamiento administrativo
108
Rebelión en la granja• Pronto unos pocos productores comenzaron a demandar que
se los considerara más en las decisiones
• Algunas Fundaciones comenzaron a pedir a los investigadores la presentación de propuestas de investigación
• Así descubrieron que algunos investigadores presentaban proyectos que ya estaban ejecutados y terminados
• Entonces forzaron la salida del INIFAP del concejo y negociaron la reducción del poder de los representantes públicos
• Se redujo paulatinamente la etiqueta para el INIFAP
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Rebelión en la granja (2)• SAGARPA y Kondo aceptaron la mayor participación de
los productores por la política de alentar la participación de la sociedad civil en las acciones de gobierno
• Las Fundaciones pronto vieron la necesidad de tener un interlocutor único con el gobierno federal y crearon COFUPRO
• Inicialmente INIFAP trató de imponer al presidente de COFUPRO, pero unos pocos presidentes cabildearon para que no fuera así
• Estos ganaron la elección y Armando Paredes se convirtió en el primer presidente de COFUPRO
110
Consolidación de COFUPRO
• Paredes impuso algunos criterios fundacionales de la cultura de las Fundaciones:
o los cargos electivos no cobran, los ejecutivos sí
o compromiso del presidente
o prescindencia política
o valoración de la capacidad técnica de los gerentes
111
Consolidación de COFUPRO (2)• COFUPRO pronto se convirtió en el catalizador del
aprendizaje de las Fundaciones
• No había criterios únicos sobre cómo manejar la Fundación
• El grupo de presidentes “rebeldes” y gerentes experimentados fueron consolidando los procedimientos de las Fundaciones
• COFUPRO cabildeó y se alió con SAGARPA para presionar a las Fundaciones que no cumplían con los acuerdos de los presidentes
• Se decidió que las Fundaciones deberían financiar a COFUPRO pero las contribuciones eran voluntarias
112
Reconocimiento de COFUPRO
• Tres acciones fundamentales consolidaron a COFUPRO frente SAGARPA
oEvaluación del INIFAP en la transición del 2000
oPriorización de cadenas y definición de prioridades de investigación
oMejora en los procesos de convocatoria
113
Las dos presidencias siguientes de COFUPRO
• Los presidentes siguientes de COFUPRO y los gerentes continuaron el proceso de consolidación de las Fundaciones
• De a poco fue cambiando la visión que los productores tenían del papel de las Fundaciones
– De financiadores de investigación a promotores de la extensión
– De promotores de la extensión a promotores de la innovación
• Debido a la alianza con SAGARPA y al grupo de gerentes, las Fundaciones cedieron un poco de autonomía a COFUPRO
114
El cambio de gobierno en el 2006• En el 2006 SAGARPA cerró PRODESCA y creó las
AGIS
• También trató de cerrar a las Fundaciones
• Cuando no pudo, eliminó el financiamiento que COFUPRO recibía de las Fundaciones
• Eso la obligó a negociar proyectos con SAGARPA
• COFUPRO ya no era la representante de las Fundaciones frente a SAGARPA sino el control de SAGARPA sobre las Fundaciones
• Se debilitó el movimiento de las Fundaciones
115
Tres elementos fundamentales determinaron la evolución de las Fundaciones
• la creatividad de algunos presidentes y gerentes que buscaron nuevos espacios institucionales y métodos más efectivos para lograr los objetivos de las Fundaciones,
• las estructuras de gobernabilidad que permitieron gran flexibilidad institucional
• el desarrollo de métodos de aprendizaje colectivos que ayudaron a la difusión de las mejoras desarrolladas por unas pocas Fundaciones
116
Las Fundaciones y COFUPRO como articuladoras del sistema de innovación agropecuaria
COFUPRO
FundacionesProduce
INIFAP, CPUACH
UNAM, UAM, IPN
Universidades, tecnológicos
privados
Escuelas Técnicas y Univ.
TecnológicasEstatales
CONACYT
SAGARPA FIRA, FOCIR
Financiera Rural
Consejo Estatal de ProductoCiencia y
TecnologíaEstatal
GOBIERNOESTATAL
ADIAT
CGIARIFPRI, CIAT, IICACIMMYT, CIFOR,
IITA,
IES, CPI y Consultores
ConsejoEstatal deCadena
ORGANISMOSINTERNACIONA
LES
MIACUNIVERSIDADES DEL
MEDIO OESTE DE EUA
FAOIICA
CATIEEMBRAPACORPOICA
AMSDA
Congreso de la
Federación
Empresas privadasProductores
DELEGACIONES SAGARPA
117
Problemas de la gobernabilidad de las Fundaciones
118
Problemas entre COFUPRO y SAGARPA y entre las Fundaciones y los gobiernos estatales
• Las Fundaciones se ven a sí mismas como articuladoras del sistema de innovación agropecuaria
• Para esto exploran diferentes intervenciones
• SAGARPA las considera como operadoras de un programa público y, como tales, deben ajustarse estrictamente a las reglas de operación
• Los estados las consideran como un instrumento de política estatal
119
Problemas de la gobernabilidad entre las Fundaciones
• Las acciones de cada Fundación afectan a todas las otras pero éstas no tienen instrumentos formales para influir sobre las Fundaciones individuales.
• El funcionamiento de cada Fundación y sus interacciones con otras fundaciones dependen en gran medida de las personalidades y afinidades entre los presidentes y gerentes.
• Algunos funcionarios del gobierno federal y de varios gobiernos estatales a veces interfieren negativamente con el accionar de las Fundaciones
120
Las visiones de las Fundaciones a lo largo del tiempo
• Impulsar y fortalecer la generación de investigación, validación y transferencia de tecnología que haga posible la rentabilidad y competitividad de las cadenas productivas agropecuarias y forestales
• Apoyar la investigación y transferencia de tecnología que atienda la demanda de las cadenas agroalimentarias y agroindustriales.
• Apoyar la innovación para la integración y fortalecimiento de las cadenas agroalimentarias o sistemas producto
121
Nueva visión de las Fundaciones
• Una Fundación Produce es una articuladora del sistema de innovación agropecuario (y quizás rural), que busca:
o El desarrollo de proyectos de bien común ligados al desarrollo rural sustentable y al sector agropecuario
o El crecimiento del sector agropecuario, de manera que los productores vivan mejor y se mejore y abarate la oferta de alimentos
o Fomentar la gestión del conocimiento para el sector
o Crear y/o fortalecer las capacidades de los diferentes actores del sistema de innovación agropecuaria
122
¿Qué hacen hoy las Fundaciones?1.Búsqueda y difusión de información tecnológica que los
productores puedan usar
2.Operación de proyectos de transferencia (tecnomovil) y de otros tipos (por ejemplo, redes climatológicas)
3.Apoyo a la integración de productores en redes de valor (ej. Integradora CAIVO) y al desarrollo de planes de negocios.
4.Capacitación a organismos públicos en temas tales como planeación, metodologías del marco lógico, definición de políticas, formación de recursos humanos, información tecnológica y formulación y administración de proyectos
5.Apoyo técnico a secretarías federales y estatales, al SNITT y a otros organismos de productores (ej. sistemas producto)
123
¿Qué hacen hoy las Fundaciones? (2)
6.Generación de información útil para actores públicos y privados del sector, incluyendo captación de ofertas y demandas tecnológicas y la búsqueda de especialistas que brinden información que las Fundaciones no pueden generar
7.Exploración de nuevos mecanismos de investigación (por ejemplo, Consorcio Técnico del Noroeste) y de transferencia (por ejemplo, redes de productores en Michoacán)
8.Creación de incentivos y estructuras para que los investigadores transformen sus culturas, acercándose a los productores
124
¿Qué hacen hoy las Fundaciones? (3)
9.Participación en los órganos de dirección de instituciones públicas de investigación agropecuaria
10.Interacción y colaboración con otros actores del sistema de innovación para el diseño e implementación de nuevas políticas y programas
11.Apoyo a la transformación de las instituciones de investigación
125
¿Qué hacen hoy las Fundaciones? (4)
11.Ser un referente en temas relacionados con la ciencia y la tecnología agropecuaria y un vocero de los productores en temas de políticas sectoriales
12.Creación de un espacio para negociar acuerdos entre diferentes grupos de productores
13.Formación de recursos humanos para el campo
126
El papel del concejo de la Fundación
• Ser garante del ideal de la fundación
• Representar a los sistemas producto en el concejo de la Fundación
• Representar a la Fundación en los sistemas producto
• Apoyar al presidente en cabildeo frente al gobierno estatal
• Ayudar a la formación de redes de innovación, especialmente promoviendo la difusión de las acciones exitosas que implementa la Fundación
127
El presiente de la Fundación debe• ser un productor en actividad reconocido como un
líder sectorial
• tener buena capacidad de cabildeo con el sector público y con otras organizaciones
• diferenciar su empresa de la Fundación, de manera que adapte sus acciones a las necesidades de cada organización
• reconocer a la asamblea y al concejo como las máximas autoridades de la Fundación y aceptar el papel estratégico que debe jugar el concejo
128
El presiente de la Fundación debe (2)• reconocer que COFUPRO representa al conjunto de
Fundaciones y que la fortaleza de cada Fundación depende en parte de su pertenencia a ese conjunto
• reconocer que su crecimiento personal (de cualquier manera que lo defina, por ejemplo, su vocación de servicio o su crecimiento como político) depende de que haga una buena gestión como presidente
• reconocer que es la cabeza de un equipo formado por los concejeros, el gerente y los empleados de la Fundación; para ser efectivo, el presidente debe delegar gran parte de sus responsabilidades no sólo en el gerente, sino también en las otras autoridades de la Fundación
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El gerente de la Fundación debe
• ser un profesional respetado con una sólida formación académica
• interpretar las directrices del concejo y operar en base a las mismas y a las reglas de operación
• ser un gestor de la innovación y del conocimiento
• explorar nuevos mecanismos para fomentar la innovación y la transformación de las instituciones de investigación
130
El gerente de la Fundación debe (2)
• establecer una colaboración efectiva con COFUPRO en temas operativos y estratégicos
• mantener informado al concejo
• gestionar alianzas con otros actores del sistema de innovación, incluida la academia
• cumplir con los requerimientos de información de las autoridades estatales o federales
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COFUPRO debe
• Coordinar al conjunto de Fundaciones y dirigirlo por consenso, aportando ideas
• Administrar el sistema de información de las Fundaciones
• Coordinar las estructuras regionales
• Organizar la capacitación y el aprendizaje institucional
• Administrar proyectos
• Establecer comunicaciones directas con los concejos de las Fundaciones (especialmente, mediante la organización de la capacitación)
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COFUPRO debe (2)
• Cabildear en nombre de todas las Fundaciones, especialmente para la búsqueda de financiamientos alternativos
• Representar a las Fundaciones en foros nacionales e internacionales
• Ayudar a difundir las acciones de las Fundaciones, coordinando la medición de impactos y difundiendo los resultados
133
Muchas Gracias
