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CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A UTILIZAÇÃO DA MATÉRIA PRIMA: UMA
CONTRIBUIÇÃO NOS CUSTOS E DESEMPENHO DA EMPRESA
Karine Domingues Ferreira
Rio de Janeiro
2013
KARINE DOMINGUES FERREIRA
Aluna do curso de Engenharia de Produção
Matrícula 0913800292
A UTILIZAÇÃO DA MATÉRIA PRIMA: UMA CONTRIBUIÇÃO
NOS CUSTOS E DESEMPENHO DA EMPRESA
Trabalho de Conclusão de Curso, TCC,
apresentado ao Curso de Graduação em
Engenharia de Produção da UEZO, como
parte dos requisitos para a obtenção do grau
de Engenheiro de Produção, sob a
orientação da Profª Luciângela Galetti.
Rio de Janeiro
Julho de 2013
ii
A UTILIZAÇÃO DA MATÉRIA PRIMA: UMA CONTRIBUIÇÃO
NOS CUSTOS E DESEMPENHO DA EMPRESA
Elaborado por Karine Domingues Ferreira
Aluna do Curso de Engenharia de Produção da UEZO
Este trabalho de Graduação foi analisado e aprovado com
Grau: ________
Rio de Janeiro, 04 de julho de 2013.
______________________________________
Rosana da Silva Alves, Bela.
______________________________________
Neyda de La Caridad om Tapanes, Dra.
______________________________________
Luciangela Mattos Galletti da Costa, Dra.
Presidente
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
JULHO DE 2013
iii
F383 Ferreira, Karine Domingues.
A utilização de matéria prima: uma contribuição
nos custos e desempenho da empresa. / Karine
Domingues Ferreira. — 2013. 52 f.; 30 cm.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em
Engenharia de Produção)— Centro Universitário
Estadual da Zona Oeste, Rio de Janeiro, 2013.
Bibliografia: f. 40-41.
1. Balanced Scorecard. 2. Indicadores. 3. Matéria
prima 4. Diferenciais competitivos. 5.
Lucro I. Título.
CDD 658.4012
iv
Dedicatória
Dedico este trabalho aos meus Pais e ao meu
Noivo, por tudo que fizeram e fazem por mim.
v
Agradecimentos
A Deus, por estar sempre ao meu lado.
Aos meus pais, Artur e Nadia, ao meu Noivo
Tiago e toda a minha família e amigos, por todo
carinho e apoio que sempre me ofereceram.
A todos os professores, que passaram pela minha
vida acadêmica e que fizeram parte do meu
crescimento pessoal e intelectual.
Á professora Luciângela Galetti, pela ajuda e
suporte no desenvolvimento deste trabalho.
vi
Resumo
Desde o advento da Globalização, a competitividade está cada vez maior no
mercado, sendo necessário controlar e administrar o que ocorre dentro e ao redor da
empresa, entendendo suas influências. Para isso, podem ser utilizadas ferramentas que
estão relacionadas a diferenciais competitivos, como baixos custos de produção, alta
qualidade e desempenho de entrega, fazendo com que a organização se posicione
melhor no mercado, sendo necessário lidar atentamente com o gerenciamento da matéria
prima que afeta tanto os custos, um dos principais focos dos gerentes, como a imagem
da empresa. Essas ferramentas podem ser: As Cinco Forças Competitivas e/ou o
Balanced Scorecard. Sendo ainda possível, possuir um foco ambiental como diferencial
competitivo, oferecendo benefícios para a empresa e a sociedade. Nesse sentido,
deseja-se auxiliar nos procedimentos de aquisição de recursos, apresentando vantagens
de uma administração adequada. Foi realizada uma pesquisa qualitativa, exploratória, por
partir de levantamento bibliográfico, pesquisa histórica e análise documental, além da
utilização de um questionário, aplicado em duas organizações do Rio de Janeiro. Através
da análise do questionário foi possível visualizar algumas características relevantes para
as organizações, como redução de custos, lucratividade e satisfação dos clientes, que
ratificadas pelo referencial teórico, possibilitaram a sugestão de alguns indicadores que
podem servir de referência para a construção de um Balanced Scorecard, uma
ferramenta para análise de desempenho organizacional. O trabalho é relevante, não só
por sugerir indicadores, mas também por destacar a possibilidade de lucro e a utilização
de diferenciais competitivos, importantes para a sobrevivência da organização no
mercado.
Palavras-chave: Balanced Scorecard, indicadores, matéria prima, diferenciais
competitivos, lucro.
vii
“Talvez não tenha conseguido fazer o melhor, mas lutei para que o melhor fosse feito.
Não sou o que deveria ser, mas Graças a Deus, não sou o que era antes”.
Martin Luther King (1929-1968)
viii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 1
1.1 INTRODUÇÃO AO TEMA 1
1.2 OBJETIVO GERAL 3
1.2.1 Objetivos específicos 3
1.3 JUSTIFICATIVA 4
1.4 HIPÓTESES 4
1.5 METODOLOGIA 4
2 ALCANÇANDO DIFERENCIAIS COMPETITIVOS 5
2.1 AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS 7
2.1.1 Gerindo a matéria prima a partir das cinco forças
competitivas
9
2.1.1.1 Concorrentes 10
2.1.1.2 Produtos Substitutos 11
2.1.1.3 Entrantes Potenciais 11
2.1.1.4 Compradores 12
2.1.1.5 Fornecedores 13
2.2 BALANCED SCORECARD – BSC 15
2.2.1 Gerindo a matéria prima a partir do BSC 19
2.3 FOCO AMBIENTAL 22
3 ESTUDO DE CASO 24
3.1 ANÁLISE DAS QUESTÕES 25
3.2 FATORES RELEVANTES PARA A CONSTRUÇÃO DO BSC 31
4 CONCLUSÃO 36
REFERÊNCIAS 40
APÊNDICE 1 42
1 INTRODUÇÃO
1.1 INTRODUÇÃO AO TEMA
A Globalização ocasionou diversas mudanças no setor empresarial. Uma delas é
a alta competitividade do mercado assim como “o uso cada vez maior da tecnologia da
informação e de redes de computadores ligando o mundo todo” (MOTTA, 1995, p.13).
Esse processo é resultado de mudanças políticas, tanto comerciais como financeiras,
mudanças nas características culturais e sociais, entre outras.
Segundo Gaither e Frazier (2008), existem alguns fatores que afetam as
condições dos negócios atualmente devido à Globalização, como a realidade da
competição global; desafios da qualidade; serviço ao cliente e custos; tecnologia
avançada da produção; crescimento contínuo do setor de serviços; escassez de recursos
de produção e; questões de responsabilidade social.
Para que diferentes tipos de empresas possam sobreviver no mercado atual, que
se encontra cada vez mais competitivo, principalmente devido às mudanças ocasionadas
pela Globalização, torna-se fundamental a constante criação e utilização de diferenciais
competitivos.
Quando o objetivo da organização é avaliar o seu desempenho, podem ser
utilizados diversos parâmetros. A eficiência e a eficácia são dois conceitos que podem
auxiliar nessa avaliação. Segundo Maximiano (2007), a eficiência é alcançada utilizando
corretamente os recursos disponíveis, e a eficácia é alcançada quando os objetivos são
realizados.
Segundo Maximiano (2007), mesmo que a organização seja eficiente e eficaz, ela
também precisa ser competitiva, se tornando ainda mais eficiente e eficaz que seus
concorrentes, conseguindo assim, destaque no mercado.
O autor ainda complementa que, “uma organização eficiente, eficaz e competitiva
evidencia uma administração de alto desempenho” (MAXIMIANO, 2007, p. 71). Logo,
está atingindo o objetivo principal de qualquer organização, o lucro, já que para o autor, é
a medida básica do desempenho da organização, se ela tem alto desempenho, terá uma
lucratividade consideravelmente alta.
2
Para se obter diferenciais competitivos frente aos concorrentes, faz-se necessário
uma pesquisa sobre como o mercado está funcionando, como estão as ações praticadas
pelos concorrentes, sendo uma análise de curto prazo já que as mudanças tendem a ser
cada vez mais rápidas no mercado competitivo.
Ao avaliar a concorrência, o empreendedor deve buscar as seguintes informações principais: número de competidores, alcance de seus canais de distribuição, suas políticas de preços e suas vantagens competitivas. Também é útil conhecer os fornecedores dos concorrentes, o que pode ajudar o empreendedor a identificar novas oportunidades e manter-se informado sobre as tendências (MAXIMIANO, 2007, p. 181).
A partir das características encontradas consegue-se atuar de forma inovadora,
com objetivo de apresentar ao cliente novidades e diferenciação de seus produtos,
sobressaindo perante os concorrentes. Com esse tipo de atuação a empresa tem a
satisfação de seus clientes, que para Maximiano (2007), é um dos objetivos prioritários
da organização.
Outro fator decisivo, de acordo com Michel e Simões (2004), é a aquisição de
matérias primas, suprimentos e componentes, pois dependendo de como é administrada
podem reduzir custos e impactar positivamente nos lucros.
O gerenciamento da matéria prima dentro das organizações pode ter efeitos
significativos para os custos e imagem da empresa. Empresas do ramo de energia, por
exemplo, tem a maior parte de seus custos envolvidos com a aquisição da matéria prima.
De acordo com Lambert (1998), o valor total que é gasto nas compras de insumo
para produção, varia de 50 % a 80 % do total das receitas brutas e no setor industrial,
esse número chega a 57 %. Com isso entende-se o quão necessário é a correta atuação
frente às aquisições de materiais.
O presente trabalho, torna-se relevante para as empresas, por destacar a
possibilidade de lucratividade nas organizações, que é a conseqüência de seus esforços,
e propor indicadores relevantes, que levem em consideração a administração da matéria
prima, para um Balanced Scorecard, para que elas possam utilizar para acompanhar
seus negócios; apresentando também a utilização de diferenciais competitivos, que é
considerado importante para sobrevivência das empresas no mercado atual.
3
O primeiro Capítulo da pesquisa apresenta a introdução ao tema, os objetivos
gerais, os objetivos específicos, a justificativa para a pesquisa e, a metodologia utilizada.
No Capítulo 2 são apresentadas algumas maneiras para reduzir custos e
gerenciar da melhor forma possível a matéria prima, assim como diferentes formas de
alcançar diferenciais competitivos e conseguir competir no mercado. Esse capítulo
aborda as Forças Competitivas de Porter, o Balanced Scorecard e o Foco Ambiental que
é adotado em muitas empresas atualmente.
O Capítulo 3 refere-se à análise do questionário e suas respostas para a
concretização da proposta, a sugestão de indicadores que sirvam de base para a
construção do BSC.
E por fim, o Capítulo 4, apresenta as conclusões obtidas a partir do estudo
realizado, as considerações mais relevantes que foram observadas ao longo do trabalho.
Concluindo-o desta forma.
1.2 OBJETIVO GERAL
Este trabalho tem como objetivo geral, mostrar que a administração da matéria
prima impacta tanto nos custos como no desempenho da empresa. Pretende-se então,
gerar auxílio e ideias para empresas que desejarem aperfeiçoar seus procedimentos
relacionados à aquisição de recursos e apontar as vantagens de uma boa administração,
aliando-se aos mais variados diferenciais competitivos que podem ser utilizados pelas
organizações.
1.2.1 Objetivos específicos
Os objetivos específicos do trabalho são:
Sugerir indicadores modelos para a construção do BSC;
Apontar vantagens de uma boa administração e;
Gerar auxílio e ideias para empresas que desejarem aperfeiçoar seus
procedimentos.
4
1.3 JUSTIFICATIVA
Esta pesquisa se justifica pelo fato de que o lucro está diretamente ligado aos
custos gerados e com o desempenho da empresa, e é a matéria prima, uma das
principais responsáveis para o alcance de bons resultados.
1.4 HIPÓTESES
As hipóteses envolvidas na elaboração deste trabalho foram:
Quais seriam os impactos, tanto positivos como negativos, causados pelo
gerenciamento das matérias primas?
O que influencia nas decisões de uma organização?
É possível mensurar o desempenho de uma organização?
1.5 METODOLOGIA
A metodologia utilizada para o trabalho é constituída por uma pesquisa qualitativa,
exploratória, que de acordo com Gil (2002), as pesquisas de caráter exploratórias
fornecem maior familiaridade com o problema, fazendo com que o mesmo se torne mais
explícito, e essa abordagem qualitativa juntamente com uma pesquisa exploratória, “tem
por finalidade a elaboração de instrumento de pesquisa adequado à realidade”
(PIOVESAN & TEMPORINI, 1995, p.1), contendo ainda um levantamento bibliográfico
adequado às necessidades, pesquisa histórica e análise documental a cerca do tema.
Após o referencial teórico, será apresentado um estudo de caso, que Mayring
(2002) apud Gunther (2006) considera como o ponto de partida ou elemento essencial da
pesquisa qualitativa, com o objetivo de oferecer maior entendimento a cerca dos
assuntos tratados na pesquisa. Para construção desse estudo de caso foi utilizado um
questionário, para que a partir dele seja possível sugerir indicadores relevantes para o
Balanced Scorecard, que para Silva (2003), é um tipo de ferramenta gerencial para
medição do desempenho operacional levando em consideração quatro perspectivas:
financeira, do cliente, de processos internos e de aprendizado e crescimento. Espera-se
que as empresas possam utilizar esses indicadores como base para aperfeiçoar seus
processos de aquisição de matérias primas.
5
2 ALCANÇANDO DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
Para sobreviver no mercado, além de gerenciar seus processos internos, a
organização ainda deve ficar sempre atenta às mudanças que ocorrem ao seu redor.
Assim, ela consegue exercer suas funções da melhor forma possível, sempre atualizando
seus processos e atuando de forma competitiva frente aos concorrentes.
De acordo com Gaither e Frazier (2008), as prioridades competitivas são os
baixos custos de produção, onde são incluídos custos de mão-de-obra, materiais e
gastos gerais na produção; o desempenho de entrega, isso é, se ela é rápida e concluída
no tempo certo, aquele que foi planejado e informado ao cliente; produtos e serviços de
alta qualidade, que dependerá da percepção do cliente quanto ao grau de excelência dos
produtos ou serviços de uma organização; e serviços ao cliente e flexibilidade, que está
relacionado à capacidade de transformar a produção de acordo com encomendas, é a
receptividade ao cliente.
Dentro destas prioridades, os custos, que são “gastos relativos a bens ou serviços
utilizados na produção de outros bens ou serviços” (MARTINS, 2009, p.25), são
considerados pelos gerentes, como um dos mais preocupantes e que podem ser
administrados de diversas formas, e devido à competitividade entre as empresas,
segundo Batalha (2008), a gestão econômica torna-se cada vez mais crítica.
Em todas as organizações, a grande maioria das decisões envolve aspectos financeiros. Nesse contexto, os vários custos nos quais uma empresa incorre para disponibilizar bens ou serviços aos seus clientes configuram-se em uma das mais importantes informações a serem consideradas para o apoio a uma determinada decisão. Além disso, praticamente todas as ações em uma empresa geram ou influenciam os custos da mesma (BATALHA, 2008, p.79).
Entre os maiores custos que podem ser identificados em uma organização estão
os custos com os materiais, que são “quaisquer commodities usadas direta ou
indiretamente na produção de um produto ou serviço, como matérias-primas, peças
componentes, montagens e suprimentos” (GAITHER & FRAZIER, 2008, p.427),
“relacionam-se com os principais materiais integrantes do produto que podem ser
convenientemente separados em unidades físicas específicas” (BATALHA, 2008, p. 81) e
saber como administrá-los é muito relevante para que a empresa consiga alcançar o
6
sucesso. Isso se deve ao fato, ainda para Gaither e Frazier (2008), de que os custos
envolvidos com materiais, tanto de comprar, armazenar, movimentar ou até despachar,
são os responsáveis pela maior parte do custo de um produto, ultrapassa os cinquenta
por cento (50%).
Gasto é a “compra de um produto ou serviço qualquer, que gera sacrifício
financeiro para a entidade (desembolso), sacrifício esse representado por entrega ou
promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro)” (MARTINS, 2009, p.24); despesa
é o “valor dos insumos consumidos para o funcionamento da empresa e não identificados
com a fabricação” (BATALHA, 2008, p.82) e; perda é um “bem ou serviço consumidos de
forma anormal e involuntária” (MARTINS, 2009, p.25), a partir dessas informações,
supõe-se que, para evitar que a situação financeira da organização seja mais afetada,
deve-se evitar gastos e despesas desnecessárias e que ocorram perdas durante o
processo produtivo.
E é fato que diversos gerentes já estão desenvolvendo maneiras melhores para
controlar seus processos e, principalmente, os materiais “a fim de que entregas no tempo
certo, qualidade e custos possam ser melhorados para que suas empresas possam
sobreviver num mercado cada vez mais competitivo” (BATALHA, 2008, p.427).
Para conseguir controlar e administrar sua organização como um todo é
importante que se tenha todo o conhecimento do que ocorre tanto dentro como ao redor
da empresa, assim como devem ser realizados estudos para entender qual são suas
influências.
Para deter esse conhecimento e tomar decisões eficazes, principalmente em
relação aos materiais, pode-se fazer uso de algumas ferramentas, conseguindo
principalmente, diferenciais competitivos que possivelmente colocarão a organização
numa posição melhor no mercado frente aos concorrentes. Essas ferramentas podem
ser: As Cinco Forças Competitivas e/ou o Balanced Scorecard.
Ainda é possível, para sobressair no mercado, possuir um foco ambiental como
diferencial competitivo, dessa forma, além de trazer benefícios à empresa, atua-se de
forma menos prejudicial ao meio ambiente, o que é excelente para a sociedade.
7
2.1 AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
Para que uma organização se posicione no mercado, é necessário que ela tenha
delimitado de forma correta suas estratégias. De acordo com Gaither e Frazier (2008),
estratégias de operações se constroem a partir da missão corporativa e da estratégia de
negócios.
Uma missão corporativa é um conjunto de metas de longo prazo únicas para cada organização e que inclui declarações sobre o tipo de negócio em que a empresa quer estar, quem são seus clientes, suas convicções básicas a respeito dos negócios e suas metas de sobrevivência, crescimento e lucratividade. Estratégia de negócios é um plano de ação de longo prazo de uma organização e constitui um mapa de como realizar a missão corporativa (GAITHER & FRAZIER, 2008, p.38).
“Para construção de uma estratégia organizacional, é necessário entender as
forças que agem no ambiente e identificar as oportunidades e ameaças presentes”
(TEIXEIRA et al., 2010, p.261).
Existem muitas maneiras de uma organização possuir diferenciais competitivos
frente aos seus concorrentes. Uma das alternativas é a partir do modelo apresentado por
Michael Porter chamado de As Cinco Forças Competitivas.
De acordo com Porter (2004), podem ser consideradas cinco forças que
determinam o perfil competitivo de um setor que são fornecedores, compradores, que são
chamados clientes, os entrantes potenciais, que são os novos competidores, produtos
substitutos e, concorrentes em geral. Estas forças estão representadas na Figura 1.
8
Figura 1 Forças Competitivas de Porter Fonte: Adaptado de PORTER (2004, p.4).
A partir da teoria de Porter, pode-se perceber que a organização necessita estar
atenta a todas as forças no momento de formular sua estratégia. Pode ser utilizada como
exemplo, uma fábrica de requeijão.
Uma fábrica de requeijão precisa saber quais são seus possíveis fornecedores de leite para a produção, conhecer o poder de barganha de cada um deles, bem como deve conhecer quem são seus compradores e avaliar seu poder de compra. A fábrica também deve estudar o requeijão oferecido no mercado por seus concorrentes, além de conhecer os produtos substitutos que competem com o seu produto, como cream cheese, manteiga e
margarina. Por fim, a fábrica deve se preocupar com novos competidores que podem enfrentar as barreiras de entrada do mercado e passar a atuar no mesmo setor. Tudo isso para elaborar a sua estratégia (TEIXEIRA et al., 2010, p.261).
Todo esse procedimento deve ser realizado para elaborar a estratégia. E esse
mesmo processo deve ser feito com certa frequência, já que o mercado muda muito
rápido e, podem aparecer, por exemplo, novos concorrentes, novas opções de
fornecedores, entre outros.
“Apesar de o modelo das cinco forças ser de 1980, ele continua em evidência,
tendo grande aplicabilidade nos dias de hoje” (TEIXEIRA et al., 2010, p.261).
9
Considerando essas forças, “pode-se analisar a companhia, destacar seus pontos
fortes e fracos, e verificar quais áreas têm maior importância a partir das tendências da
indústria, seja como oportunidades ou como ameaças” (TEIXEIRA et al., 2010, p.261).
Atuando desta forma constrói-se uma estratégia coerente, contribuindo assim para um
eficiente alcance dos objetivos desejados e maximização dos resultados.
Também existem criticas relacionadas ao modelo que Porter criou, e segundo
Macedo e Boava (2010), uma delas é que ele esteja direcionado para grandes
organizações, não sendo muito utilizada em micro e pequenas empresas. Outro fator
também citado pelos autores é o dinamismo do mercado atual, tornando possível a
rápida cópia da atuação dos concorrentes e, a vantagem competitiva, que por causa
desse fator, torna-se temporária. Mesmo com essas críticas existentes esse tipo de
“concepção de estratégia é o que apresenta maior difusão em termo mundial e se enraíza
mais facilmente nas consciências e no ensino” (MACÊDO & BOAVA, 2010, p.7).
Possuir conhecimento sobre cada uma dessas forças auxilia na criação de
diferenciais competitivos que fazem com que a organização possa se destacar e a adquiri
com isso, maior rentabilidade industrial, já que conhece exatamente as diversas
possibilidades de mercado.
2.1.1 Gerindo a matéria prima a partir das cinco forças competitivas
A qualidade dos produtos e/ou serviços, que “pode ser muito simples ou muito
complexa, porém o importante é que seja criteriosamente estabelecida” (DIAS, 2009,
p.284), é um dos mais comuns e importantes itens a serem explorados dentro de uma
empresa. De acordo com Batalha (2008), esse fato se tornou mais aparente nos últimos
30 anos. “Desde então, os clientes vêm aprimorando seus desejos e anseios, e exigindo
produtos com maior qualidade e valor agregado” (BATALHA, 2008, p. 252).
É essencial ressaltar que a qualidade existente de um produto e/ou serviço não é
definida por quem é responsável por produzi-lo. “Ela é determinada pelos clientes. A
qualidade de um produto ou serviço é a percepção do cliente do grau que o produto ou
serviço atende a suas expectativas” (GAITHER & FRAZIER, 2008, p. 489).
10
A maior acessibilidade a novos e diferentes mercados em um mundo globalizado,
de acordo com Batalha (2008), aumenta a competitividade entre produtores, fazendo com
que tenham que tentar ao máximo baixar seus custos. Para que seja possível alterar os
custos, deve-se conhecer e gerenciar a organização da melhor forma possível,
conhecendo seus pontos fortes e os pontos a melhorar.
Para garantir que o produto ou serviço tenha qualidade é necessário executar
ações. Ações essas que envolvem custos. “Alguns desses custos estão associados com
evitar má qualidade e outros surgem depois da má qualidade ocorrer” (GAITHER &
FRAZIER, 2008, p. 490).
Ainda segundo os autores Gaither e Frazier (2008), esses custos podem ser
relacionados a produtos já na fase de produção onde são descobertos defeitos, gerando
sucateamento ou retrabalho; custos de garantia, processos, devolução, quando os
serviços ou produtos defeituosos chegam aos clientes; custos de verificação, atividades
em geral que busquem o controle da qualidade; e custos para melhorar e evitar ao
máximo a existência de defeitos nos produtos e serviços.
Analisando as cinco forças competitivas, fornecedores, compradores, entrantes
potenciais, produtos substitutos e, concorrentes, é possível encontrar as melhores
alternativas para baixar custos e aumentar a qualidade dos serviços e /ou produtos, se
tornando uma empresa modelo no mercado altamente competitivo atual.
2.1.1.1 Concorrentes
No mercado atual, a existência de concorrentes é inevitável. Agir
independentemente de sua existência é complicado, porém, não impossível. É importante
para isso, exercer as melhores práticas dentro da empresa, utilizar os melhores métodos
de produção, as melhores opções de matérias primas possíveis, saber como mostrar
suas qualidades aos clientes e assim, manter a fatia do mercado já conquistada.
Deve-se pensar tanto no interior da empresa, em seus processos internos, assim
como analisar o que está ao redor, o que pode influenciar de algum modo, sua
lucratividade.
11
De acordo com Macêdo e Boava (2010), a rivalidade entre as organizações está
associada a fatores diferentes como: competidores que possuem mesmo tamanho e
poder, e por isso, suas ações ficam limitadas no mercado, se parecem muito com a dos
concorrentes; quando o crescimento do setor em questão é lento, causando, muita vezes,
acomodação por parte dos gerentes; os produtos não tem diferenciação, logo, não há
muito no que se possa investir para conquistar clientes; custos fixos altos, não
oferecendo chances de disputas por preço mais baixo; entre outros motivos.
2.1.1.2 Produtos Substitutos
“Estabelecendo um teto para os preços que podem ser cobrados, os produtos
substitutos limitam o potencial de um setor” (MACÊDO & BOAVA, 2010, p. 5). Se eles
forem mais barato e com a qualidade parecida, a organização perde grande parte do
mercado, por isso deve estar preparada para atuar juntamente a eles, apresentando aos
seus clientes, motivos concretos de porque seu produto é melhor do que qualquer um
existente no mercado.
Para isso a empresa pode fazer uso de propagandas, utilizar aquilo que é um
diferencial em seu produto, garantindo que ele se mantenha no mercado, ou ainda,
provocando a ascensão do mesmo.
É importante fazer com que produtos substitutos não afetem seus rendimentos e
causem prejuízo. Deve-se realizar a melhoria contínua de seus produtos, garantindo que
sempre haja motivos para clientes adquirirem-nos.
2.1.1.3 Entrantes Potenciais
“Os novos entrantes em um segmento trazem nova capacidade, o desejo de
ganhar participação de mercado e, em geral, recursos substanciais” (MACÊDO &
BOAVA, 2010, p. 5). Para lidar com eles, a organização precisa fazer de tudo para não
perder seus clientes e provar, que mesmo com novas escolhas, é ela quem oferece
aquilo que o cliente deseja.
12
É exatamente por isso que a empresa deve pesquisar, saber o que esses novos
entrantes podem oferecer de novo e também no que se igualam, tornando assim, o
impacto dos mesmos na empresa, menos agressivo.
Uma das atitudes que pode ser tomada frente aos entrantes potenciais é a análise
de seu(s) produto(s). A organização pode realizar a prática de engenharia reversa. Esse
tipo de prática pode ser considerado, de acordo com Souza (2007) como um processo
para elaboração de produtos onde se inicia por um produto já pronto, para que a partir
dele possa ser desenvolvido e especificado o projeto da organização.
Com essa atitude pode-se descobrir quais materiais foram utilizados no produto,
de que maneira os materiais foram adquiridos e montados, entre outros; isso pode trazer
ideias para a própria produção, reduzir custos e melhorar a qualidade dos produtos.
2.1.1.4 Compradores
Quando a organização está analisando seus compradores/clientes, existem
muitos critérios a considerar, como a quem se destina o produto ou serviço, que a
empresa oferece; qual o grau de satisfação dos mesmos com a empresa; mas o mais
importante é descobrir o que o cliente deseja. E é a partir dessa informação que devem
ser tomadas decisões que podem manter ou alterar a produção, o modo de atuação
dessa organização.
“Os compradores podem forçar os preços para baixo, exigir qualidade mais alta ou
melhores serviços, além de jogar os concorrentes um contra os outros” (MACÊDO &
BOAVA, 2010, p. 5). Seus feitos exercem um poder muito grande frente às organizações,
cabendo a elas o dever de administrar isso com muito cuidado, conseguindo vantagens e
sobressaindo-se diante dos concorrentes. Quando não se sabe o que o comprador
deseja, a participação dela no mercado pode acabar rapidamente.
O preço e a qualidade do produto/serviço são alguns dos principais critérios de um
cliente para adquiri-lo. Logo, os recursos utilizados na elaboração do mesmo devem ser
os mais cuidadosamente escolhidos. A matéria prima é um desses recursos. Ela pode
encarecer ou não um produto, assim como influenciar na qualidade do mesmo, por isso,
para utilizá-la, deve-se ter um motivo realmente essencial, sem outras opções viáveis, ou
13
ainda, que seja a melhor opção do ponto de vista de seus compradores. E, se
necessário, sua utilização deve ser esclarecida para o cliente alvo, para que esse
entenda e talvez, necessite ainda mais daquele produto; utilizar a situação como um
diferencial para a organização.
2.1.1.5 Fornecedores
“Fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes de uma
indústria a elevar preços ou reduzir a qualidade dos produtos e serviços ofertados”
(MACÊDO & BOAVA, 2010, p. 5). Ocorre quando, por exemplo, se o fornecedor oferece
um material com preço muito elevado e essa matéria prima é uma parte fundamental
para que o produto/serviço final seja perfeito, ou se aumenta o preço de venda, ou
resolve-se alterar o material utilizado, reduzindo a qualidade do mesmo, já que a matéria
prima anterior era a mais indicada conforme estudos e pesquisas já realizadas pela
empresa.
O setor que mais está envolvido com esse tipo de situação é o setor de Compras.
“Os Departamentos de Compra compram matérias-primas, maquinaria e todos os
outros bens e serviços usados em sistemas de produção – de clipes de papel a
computadores” (GAITHER & FRAZIER, 2008, p.430).
Ainda de acordo com o autor, o impacto dos custos de diversos materiais nos
lucros da empresa, a importância de possuir uma manufatura automatizada e a
competição global em ritmo acelerado de crescimento fazem com que a atividade de
Compras seja cada vez mais relevante para a organização. “O alto custo das matérias
primas foi a responsável por uma série de modificações na maneira de ver a função do
setor de suprimentos dentro da empresa” (DIAS, 2009, p.260).
Em média, cerca de 60% do dinheiro de vendas das fábricas é pago para fornecedores por materiais comprados. Por exemplo, os fabricantes de automóveis gastam cerca de 60% de suas receitas em compras de materiais, os fabricantes de implementos agrícolas gastam cerca de 65%, os processadores de alimentos gastam cerca de 70%, e as refinarias de petróleo gastam cerca de 80%. E essas porcentagens estão subindo (GAITHER & FRAZIER, 2008, p.431).
14
“Um dos parâmetros importantes para o bom funcionamento da Seção de
Compras e, consequentemente, para o alcance de todos os objetivos é a previsão das
necessidades de suprimento” (DIAS, 2009, p. 260). A previsão deve ser elaborada com
antecedência suficiente para que o comprador possa conseguir que o recurso desejado
seja entregue no tempo adequado e na quantidade certa.
Ainda segundo o autor, Dias (2009), só quando algumas organizações pararem
por falta de estoque de produtos considerados básicos, que começarão a planejar e
controlar todo o fluxo de material de forma científica e cuidadosa.
Outro fator importante para o processo de compras na organização é selecionar
os fornecedores que serão utilizados no processo da empresa. “A potencialidade do
fornecedor deve ser verificada, assim como suas instalações e seus produtos” (DIAS,
2009, p.260), assim, diminuem-se riscos que possam vir a aparecer e influenciar de
forma negativa, como a falta de comprometimento com cumprimento de tempo para
entrega ou então quando existe envolvimento por parte do fornecedor em alguma
investigação por danos ambientais pelo Governo, entre outros.
Para que a compra seja eficiente, o comprador deve realizar pesquisas no
mercado. Por que sem isso, não se consegue os melhores preços nem a qualidade
desejada. Portanto, “... saber comprar de forma a beneficiar a organização é
determinante não somente para a competitividade, como para a própria permanência da
empresa no mercado” (MICHEL & SIMÕES, 2004, p.2).
Para que fornecedores e compradores possam se relacionar de forma correta
deve existir confiança entre ambas as partes. As informações “devem circular
abertamente, a fim de evitar que distorções eventualmente detectadas sejam corrigidas
por meio de um diálogo construtivo” (DIAS, 2009, p.306).
Para conseguir economizar nas compras realizadas pela empresa, consideram-se
primeiramente os fornecedores, “pois é bem mais fácil criar condições para obter custos
inferiores no abastecimento do que inventar substituições de materiais ou eliminar
componentes, o que empobreceria o produto final” (DIAS, 2009, p.306).
15
“Seja qual for sua força coletiva, a meta dos estrategistas é sempre encontrar uma
posição na indústria em que sua empresa possa se defender melhor contra essas forças
ou possa influenciá-las ao seu favor” (MACÊDO & BOAVA, 2010, p.4).
O conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final da indústria, que é medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido. Nem todas as indústrias têm o mesmo potencial. Elas diferem, fundamentalmente, em seu potencial de lucro final à medida que o conjunto de forças difere. As forças variam de intensas, em indústrias como a de pneus, papel e aço – em que nenhuma empresa obtém retornos espetaculares-, a relativamente moderadas, em indústrias como a de serviços e equipamentos de perfuração de petróleo, cosméticos e artigos de toalete – em que altos retornos são bastante comuns (PORTER, 2004, p.3).
Uma das formas para controlar resultados obtidos com a utilização de modelos
como de Porter, é o Balanced Scoredcard (BSC), que faz utilização de indicadores para
mensuração de resultados. É outro tipo de ferramenta que contribui para a gestão do
negócio, e para o bom desenvolvimento das análises das forças competitivas influentes à
organização.
2.2 BALANCED SCORECARD – BSC
De acordo com Chiavenato (2003), o que uma organização define como
indicadores, é exatamente o que ela receberá como resultado. Com a modernização das
organizações em geral, tornou-se necessário um modelo mais atualizado “colocando as
diversas perspectivas em um sistema de contínua monitoração em substituição ao
controle” (CHIAVENATO, 2003, p.457).
De acordo com Dutra et al. (2010), existem muitos sistemas e ferramentas de
gestão que auxiliam nas decisões de uma empresa. Dentre eles encontra-se o Balanced
Scorecard (BSC).
Para os próprios criadores do BSC, Kaplan & Norton apud Dutra et al. (2010), este
sistema é uma ferramenta de gestão que tem uma nova abordagem e faz da estratégia
um processo intermitente na organização que é adotado não só pela alta direção, mas
por todos os funcionários da empresa.
16
Chiavenato (2003) e Dutra et al. (2010) citam que o BSC possui quatro
perspectivas básicas: Finanças; Clientes; Processos Internos e; Aprendizagem /
Crescimento Organizacional. Cada uma dessas perspectivas vem acompanhada de
indicadores que facilitam análises necessárias no dia a dia das empresas.
A perspectiva Finanças ajuda a analisar a empresa do ponto de vista financeiro.
Seus indicadores “permitem avaliar o comportamento da organização frente a itens como
lucratividade, retorno sobre investimentos [...] e outros indicadores que a organização
adote como relevantes para seu negócio” (CHIAVENATO, 2003, p.457).
Segundo Dutra et al. (2010), as medidas financeiras sempre devem fazer parte da
estratégia da organização, servindo de foco tanto para os objetivos como medidas das
outras perspectivas existentes no BSC.
Para se ter um desempenho financeiro adequado devem ser oferecidos produtos
e/ou serviços que são valorizados pelos clientes.
A perspectiva Clientes utiliza indicadores que analisam o ponto de vista dos
clientes. Para que isso aconteça, Kaplan e Norton apud Dutra el al. (2010) e Chiavenato
(2003), sugerem cinco medidas essenciais comuns a todos os segmentos e incluem
indicadores que possam medir: a participação de mercado; a retenção de clientes; a
captação de clientes; a satisfação de clientes e; também, a lucratividade de clientes.
Mesmo sendo comuns a todas as organizações, elas devem ser adaptadas à
realidade, ao segmento e ao tipo de clientes existentes.
Já a perspectiva Processos Internos, analisa o interior da organização.
Inclui indicadores que garantam a qualidade intrínseca aos produtos e processos, a inovação, a criatividade, a capacidade de produção, o alinhamento com as demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim como a qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces (CHIAVENATO, 2003, p.458).
17
Segundo Kaplan e Norton apud Dutra et al. (2010), nesta perspectiva os
executivos podem identificar os processos críticos para a realização dos objetivos dos
clientes e acionistas. O que é essencial para o sucesso da empresa.
A perspectiva Aprendizagem / Crescimento Organizacional analisa se será
alcançado o futuro com sucesso a partir de indicadores que demonstram a solidez da
organização. “Considera as pessoas em termos de capacidades, competências,
motivação, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de
investimentos no seu futuro” (CHIAVENATO, 2003, p.458).
De acordo com Kaplan e Norton apud Dutra et al. (2010), esta perspectiva se
diferencia das outras pois seus objetivos oferecem infra-estrutura que possibilita atingir
com êxito as metas propostas pelas outras perspectivas, que apenas revelam onde a
empresa pode se destacar para conseguir um desempenho adequado.
Um fator importante para o funcionamento desta perspectiva, de acordo com
Dutra et al. (2010), é a capacidade dos sistemas de informação, já que a eficácia dos
funcionários depende da informação adquirida sobre os clientes, processos internos e
também as consequências financeiras de qualquer tipo de decisão tomada.
O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as áreas
que afetam o negócio da organização como um todo, permitindo que os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior competência e detectando e indicando as áreas para eliminação de incompetências (CHIAVENATO, 2003, p.458).
No processo de construção do Balanced Scorecard é importante considerar que
“toda métrica, independente da forma utilizada, irá afetar ações e decisões. Mas,
evidentemente, escolher a certa é crítico para o sucesso” (HAUSER & KATZ apud
PRIETO et al., 2006, p.82).
É exatamente por isso que cada uma das perspectivas que é utilizada precisa de
medidas diferentes, as perspectivas são específicas devido às características e do que
for necessário para a organização.
As quatro perspectivas e suas relações estão ilustradas na Figura 2.
18
Figura 2 As perspectivas do BSC e suas relações Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2003, p.459).
As quatro perspectivas do BSC se relacionam diretamente como mostra a Figura
2. A partir dessas ligações, podem-se tomar decisões que influenciam diretamente no
comportamento da empresa, tanto em curto como em longo prazo. A organização pode
decidir sobre como atingir seus clientes começando pela análise da perspectiva Cliente
onde podem ser verificadas diversas características dos mesmos e assim, cruzar essas
informações com a perspectiva Aprendizado/Crescimento onde serão incluídas
observações necessárias adquiridas para atualizá-la para que possa ser utilizada de
forma mais eficaz.
Para atingir a visão da organização, ao mesmo tempo em que se mantém o
potencial de crescimento e também consegue-se fazer uso da inovação, é necessário
saber o capital disponível para investimentos, que pode ser visto na perspectiva
Finanças, assim como o que se espera do futuro a partir da perspectiva
Aprendizado/Crescimento. Cruzando essas duas perspectivas é possível tomar decisões
que afetam diretamente a empresa como um todo.
19
Os acionistas ligados à organização também são chaves do sucesso da empresa
e saber como ela está sendo vista por esses mesmos acionistas é um fator que influencia
alguns aspectos, principalmente financeiros. A partir da análise da perspectiva Processos
Internos que apresenta processos críticos para a realização dos objetivos tanto dos
clientes como de acionistas, juntamente com a análise da perspectiva Finanças que
mostra como está o retorno sobre investimentos, por exemplo, podem demonstrar como
os acionistas estão perante a organização.
Outra questão que pode ser respondida é em que a organização pode/deve ser a
melhor no mercado, tanto visualizando seus pontos fortes (com a perspectiva Processos
Internos), como a partir das oportunidades, aquilo que o mercado está desejando (com a
perspectiva Clientes). Desta forma, a empresa pode atuar no momento certo e com o
produto ou serviço adequado.
Visualizado de forma integrada:
O balanced scorecard traduz o conhecimento, habilidades e
sistemas que os empregados precisarão (seu aprendizado e crescimento), para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes (processos internos) que entregarão valor es-pecífico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionarão o aumento do valor ao acionista (financeiro) (PRIETO et al., 2006, p.83).
Todas as perspectivas interagem entre si, o mais importante é saber analisá-las e
obter tanto respostas para problemas que podem surgir no cotidiano, como
questionamentos sobre como está sua atuação no mercado, tornando possível a
melhoria contínua.
2.2.1 Gerindo a matéria prima a partir do BSC
Um dos problemas existentes dos quais devem lidar os gerentes de produção é a
escassez de alguns recursos necessários para seus processos. As matérias primas como
“o titânio e o níquel, carvão, gás natural, água, produtos derivados do petróleo e outros
recursos, ficam periodicamente indisponíveis, e provavelmente se tornarão mais
escassos no futuro” (GAITHER & FRAZIER, 2008, p.34). Levando em consideração essa
questão e que a demanda por produtos e serviços crescente, ainda segundo estes
20
autores, é importante alocar da melhor forma possível esses recursos entre
oportunidades de negócios.
Para isso é essencial conhecer o funcionamento da organização como um todo e
suas particularidades. Uma das formas de ter esse conhecimento é a partir do BSC. E a
boa gestão da matéria-prima pode afetar positivamente as perspectivas envolvidas no
BSC, gerando boas oportunidades para a organização.
O BSC não se traduz em “uma ferramenta de controle, mas em um sistema de
comunicação e aprendizado” (SILVA, 2003, p.66). Pode então, guiar a organização para
o processo de melhoria contínua, sempre otimizando seus processos e atuando de forma
mais adequada à necessidade.
Ao analisar a perspectiva Finanças, deve-se lembrar que ela define o
“desempenho financeiro esperado da estratégia e servem de meta principal para a defini-
ção dos objetivos e medidas das outras perspectivas” (PRIETO et al., 2006, p.83).
Ainda segundo os autores, Prieto et al. (2006), existem duas estratégicas que
acompanham essa perspectiva. Uma é o crescimento da receita, que visa gerar outras
fontes de receita, e a outra é a produtividade, que busca a eficiência na execução de
atividades, apoiando de certa forma, os clientes atuais, além de incluir a redução de
custos. E já que a matéria prima influencia muito nos custos das organizações, para que
essa perspectiva possa funcionar, é importante administrar da melhor forma possível
esses recursos, possibilitando, além da redução de custos, o aumento da receita.
Na perspectiva Cliente a organização deve direcionar seus olhares aos seus
clientes, o que é essencial para eles e todas essas questões devem ter uma forma de
medição. “Normalmente são definidos indicadores da satisfação e de resultados
relacionados aos clientes: satisfação, retenção, captação e lucratividade” (PRIETO et al.,
2006, p.83).
Para que um cliente esteja satisfeito com o que lhe foi oferecido, a empresa deve
assegurar que o produto (ou serviço) é o melhor. Assim, a empresa consegue reter seus
clientes, captar novos clientes disponíveis no mercado, além de gerar lucro para a
organização. Nesse processo, decidir quais os recursos serão utilizados, é essencial.
21
Quando na produção são utilizadas as melhores e mais adequadas matérias
primas, tem-se um produto com mais qualidade, fazendo com o que o cliente prefira esse
produto/serviço e não busque o concorrente. Assim, os indicadores envolvidos com essa
perspectiva apontarão um resultado positivo, onde todos os envolvidos são beneficiados.
Observando a perspectiva Processos Internos é importante visualizar sua
interação e influencia nas perspectivas Clientes e Financeira, onde são discutidos, de
acordo com Prieto et al. (2006), processos críticos para que seja possível realizá-las. “Os
processos devem criar as condições para que a organização ofereça propostas de valor
ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuação e, ao
mesmo tempo, criando valor aos acionistas” (PRIETO et al., 2006, p.83).
Assen, Berg e Pietersma apud Dutra et al. (2010), sugerem alguns indicadores
para essa perspectiva como a qualidade envolvida no processo e qual o prazo de entrega
ao mercado. Do mesmo modo que nas outras perspectivas, a matéria prima também
pode influenciar, de forma positiva ou não, nos resultados da empresa, por exemplo,
quanto mais adequada é a matéria prima utilizada no processo, maior a qualidade do
produto ou serviço alcançada, satisfazendo o cliente e criando valor aos acionistas.
Já a perspectiva Aprendizado/Crescimento refere-se, segundo Prieto et al. (2006),
em qual é a capacidade da organização em se tornar cada vez melhor, e isso ocorre “por
meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa”
(PRIETO et al., 2006, p.83). É investir no funcionário e no melhoramento contínuo dos
procedimentos da empresa, realizar pesquisas de novas possibilidades de matérias
primas na produção, investir em equipamentos que acarretem em menores desperdícios
de matéria prima, em fim, diversas possibilidades para alcançar os objetivos dessa
perspectiva ao administrar corretamente o uso desse recurso produtivo.
O BSC e suas perspectivas, aliado a um adequado manejo da matéria prima,
pode influenciar na rentabilidade da organização. Para isso é importante um
gerenciamento com visão global do negócio, com participação de todos os interessados e
atualização de indicadores sempre quando necessário, fazendo com que o processo seja
cada vez mais eficiente.
22
2.3 FOCO AMBIENTAL
Outra forma de gerar algum diferencial competitivo é atuar de forma a não
degradar o meio ambiente, garantindo um desenvolvimento sustentável, que é, “atender
as necessidades da geração presente sem comprometer a habilidade das gerações
futuras de atender às suas próprias necessidades” (BRUNDLLAND et al, 1991, p.46).
E é baseado no desenvolvimento sustentável que as empresas devem tomar
decisões, diminuindo desta forma, efeitos degradantes e prejudiciais ao meio ambiente.
“Desde os últimos 25 anos do século XX, tem havido um crescente interesse no
meio ambiente, nos danos a ele provocados em sua capacidade de manter a sociedade
do futuro” (MAXIMIANO, 2007, p. 97).
Segundo Moura (2004), reduzir custos, melhorar a imagem da empresa, alcançar
novos mercados, melhorar desempenho são algumas das características que fizeram
com que as empresas iniciassem um comprometimento ambiental para atuarem em seu
meio.
É favorável a qualquer empresa atuar dessa forma, já que ao ser irresponsável
diante de questões ambientais, devido à informação e comunicação rápida e cada vez
mais eficiente, qualquer ação irregular executada surgirá “... em um momento ou outro, e
poderão surgir quando menos se espera, jogando toda uma história da empresa numa
condição moral difícil de ser revertida” (DIAS, 2009, p.166). E ao perder a confiança e o
prestígio de clientes é quase impossível recuperar.
Algumas empresas estão apostando a algum tempo em melhorias de processo
e/ou produto dentro de seus empreendimentos para alcançar maior eficiência sem
prejudicar sua lucratividade e o meio ambiente.
Quando as empresas têm seus princípios voltados para a garantia de uma
imagem ambientalmente adequada, devem adquirir suas matérias primas de empresas
que realizem ações semelhantes à delas, garantindo dessa forma, o funcionamento
adequado e maior controle de seus processos, mantendo a imagem transmitida aos
clientes.
23
A inovação ambiental, que ajuda, através da implementação de produtos, tanto
bens como serviços, ou processos com tecnologias novas ou bastante aprimoradas, a
impactar de forma menos agressiva no meio ambiente, é uma das ações que tende a
crescer no ramo empresarial, e que será um diferencial percebido pelos clientes. Com a
rápida mudança que ocorre no mercado, buscar inovações, criar melhorias dentro da
organização, faz toda a diferença. Faz com que clientes antigos permaneçam junto à
empresa, além de conquistar novos clientes.
A inovação pode ocorrer de forma a melhorar as características de um bem ou processo já existente, denominada inovação incremental, ou de forma a provocar ruptura no padrão organizacional, quer seja em relação aos seus produtos, quer seja em relação aos processos que opera, denominada inovação radical (BATALHA, 2008, p. 211).
Um exemplo de inovação pode ser até mesmo a substituição de um tipo de
matéria prima já utilizada pela organização por uma menos prejudicial ao meio ambiente,
dessa forma, pode-se investir em divulgação para o produto, apresentando ao cliente seu
diferencial, do mesmo modo que essa mudança pode influenciar nos custos da empresa,
reduzindo-os em curto, médio ou longo prazo, dependendo da mudança efetuada.
De acordo com Batalha (2008), a mudança de valores e orientação da produção
advém tanto da percepção do pessoal que compõem a empresa, como pelo surgimento
de impactos ambientais e prejuízos que ocorreram devido a processos produtivos e
consumos.
A mudança devido à percepção, “pode ser executada através de dois elementos
básicos: por consciência (sentido de necessidade) ou por espírito empreendedor (sentido
de oportunidade)” (BATALHA, 2008, p. 258). Felizmente, para a sociedade, as duas
constroem benefícios que serão usufruídos por todos.
Já os impactos e prejuízos ambientais “precisam ser minimizados ou eliminados,
decorrente da visão da oportunidade da geração de novos negócios a partir dos
problemas atualmente gerados” (BATALHA, 2008, p. 258).
Ainda de acordo com o autor, Batalha (2008), resíduos e subprodutos, que
geralmente são vistos como perdas e desperdícios, são os que oferecem opções para
24
esse tipo de abordagem. É essencial ressaltar que “eliminar desperdícios significa reduzir
ao mínimo a atividade que não agrega valor ao produto ou serviço” (MAXIMIANO, 2007,
p. 71), tornando o empreendedor desta forma, mais eficiente.
Eles podem ser transformados em matéria prima para outras etapas do mesmo
processo, ou até mesmo utilizados para realizar novos e diferentes processos e produtos,
para a mesma empresa, ou para empresas diferentes, já que os mesmos podem ser
comercializados, servindo como matéria prima de seus processos. Esse tipo de negócio
gera renda que pode fazer a diferença no orçamento de uma organização, já que algo
que seria descartado pode ser utilizado desta maneira.
Com esse tipo de atuação, consegue-se destaque no mercado, sendo esses
diversos tipos de atuação, considerados como vantagens competitivas no setor
empresarial.
“A vantagem competitiva faz uma empresa ser preferida pelos clientes, ser mais
competente em alguma forma de relacionamento com o ambiente ou dispor de algum
recurso singular” (MAXIMIANO, 2007, p. 77).
E atualmente, algumas das vantagens mais relevantes de uma empresa, segundo
Maximiano (2007) são, a qualidade do produto ou serviço, o domínio de fontes de matéria
prima, domínio de tecnologia, posse de capital, imagem positiva junto aos clientes e à
sociedade, um sistema eficaz de distribuição e um sistema eficiente de produção.
3 ESTUDO DE CASO
Com este trabalho pretende-se sugerir indicadores para um Balanced Scorecard,
servindo como base para empresas que desejarem acompanhar o desenvolvimento de
seu negócio a partir dessa ferramenta e, para isso, foi realizado uma pesquisa utilizando
perguntas formuladas em um questionário (APÊNDICE 1), de onde foram extraídas
informações importantes para a construção do BSC.
O questionário foi formulado baseado nas perspectivas básicas que acompanham
o BSC, para que assim fosse possível propor indicadores relevantes para as
organizações, fazendo-se necessário a adaptação dos dados dessa pesquisa. As
25
perguntas foram elaboradas de modo a obter respostas discursivas, para que fosse
possível obter a maior quantidade de informação possível.
As entrevistas foram realizadas com uma empresa de médio porte e uma empresa
de grande porte, ambas localizadas no município do Rio de Janeiro, cujos nomes foram
mantidos em sigilo. Os questionários foram enviados por e-mail para as duas empresas e
o trabalho ficou restrito às respostas dessas empresas.
Com as respostas para as perguntas do questionário foram elaborados alguns
gráficos para melhor visualização e entendimento das informações.
3.1 ANÁLISE DAS QUESTÕES
O questionário (APÊNDICE 1) possuía seis questões, sendo que a questão de
número seis era dividida em letra a, b, c e d. Todas as questões foram respondida de
forma discursiva e com detalhes que os responsáveis pelas respostas acharam
necessários.
A primeira pergunta era: Qual o ramo de atividades, o porte e o número de
funcionários da sua empresa? Uma das empresas respondeu que é do ramo de
Comércio de artefatos de couros, caracterizada como de médio porte, possuindo mais
que 1000 funcionários. Já a outra empresa respondeu que é do ramo de Exploração e
Produção de Petróleo, sendo considerada como de grande porte, tendo mais de 50.000
funcionários. Para melhor visualização e utilização das informações a primeira
organização será chamada de Empresa A e a segunda, de Empresa B.
A segunda pergunta foi: Para você, qual a importância do setor de Compras para
o funcionamento da organização? Tendo esse questionamento as duas empresas
concordaram que o setor tem muita relevância, possibilitando realizar todo o
planejamento da produção, desde a decisão de quanto produzir até o produto ser
repassado ao cliente, além de influenciar nos custos da organização, tentando
economizar e ser eficiente, com menores gastos, maior lucratividade, entre outros.
26
Essa questão reforça o que foi visto anteriormente, em que o setor de Compras é
um dos setores mais influentes na boa atuação da organização, envolvido em quase
todas as etapas dos processos existentes.
A terceira pergunta era: A empresa trabalha com fornecedores pré-estabelecidos?
Qual o procedimento utilizado pela empresa para a seleção de fornecedores? Ambas as
empresas responderam sim à primeira pergunta e na segunda, também citaram que em
seus procedimentos para selecionar fornecedores, fazem análises, testes, monitoram e
verificam suas informações, para que assim, possam realmente fazer a seleção.
Pode-se perceber, portanto, que essas empresas estão de acordo com a
literatura, como já descrito anteriormente, onde os fornecedores são considerados como
um fator crucial na administração do fluxo de materiais dentro da organização, podendo
afetar nos custos da mesma, tanto de forma positiva, quanto negativa. Quanto mais
conhecimento a cerca de um fornecedor, maiores as chances de realizar uma boa
compra.
A quarta pergunta foi: Levando em consideração que a matéria prima envolve
grande parte dos custos da organização, qual a influência do seu setor para a
organização? O que poderia ser feito para aumentar a eficiência sob este aspecto? Na
primeira parte, ambas disseram que a influencia do setor para a organização é muito
importante considerando a matéria prima; citam que é essencial um bom planejamento
tanto de custos, prazos e qualidade e existe a possibilidade de melhoria e substituição de
insumos no processo, o que também afetaria o preço final do produto/serviço.
Considerando a segunda parte da pergunta, a Empresa A sugere a realização de uma
compra estratégica, com entrega futura, possuindo maior poder de negociação, para
adquirir maiores quantidades, conseguindo reduzir custos. Já a Empresa B sugeriu a
participação das áreas envolvidas com a compra de forma mais intensa, o que poderia
acarretar em benefícios para a empresa. Sendo relevante, já que quanto maior o
detalhamento e comprometimento entre as partes, a compra se torna mais eficiente.
A quinta pergunta foi: A empresa possui área de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D)? Caso afirmativo, esta área busca minimizar a aplicação de matéria-prima nos
novos produtos desenvolvidos? Explique. A Empresa A, que é uma empresa de médio
porte, não possui ainda uma área de P&D. Já a Empresa B, que é a de grande porte,
27
possui uma área de P&D, e poderia ser, principalmente, devido ao seu porte. Nessa
empresa eles buscam atualizações e tecnologias para reduzir custos de produção e
eficiência no negócio, satisfazendo os clientes.
Sob este ponto de vista, a Empresa A deveria se atualizar. Possuir uma área de
Pesquisa e Desenvolvimento é um investimento que pode fazer a diferença para uma
organização, pode melhorar processos e produtos, atuar em inovação, entre outros. São
diversas as influências de uma área de P&D bem estruturada para qualquer organização.
De acordo com Porter (2004), a área de P&D acelera o ritmo de inovação, aumenta o
dinamismo e oferece condições para competição entre empresas, oferecendo muitas
vezes, vantagens competitivas. É importante ressaltar que, caso não haja esse tipo de
investimento nas organizações, ela pode perder visibilidade no mercado.
A pergunta seis se iniciava da seguinte forma: Considerando quatro perspectivas
básicas para realização de uma análise organizacional (Finanças; Clientes; Processos
Internos e; Aprendizagem / Crescimento Organizacional) e a necessidade de recursos
(materiais em geral), responda as seguintes questões. Essa questão foi dividida em
quatro partes (a,b,c,d) para que fosse possível maior aproveitamento de suas respostas.
A letra a era: a) Qual seria a influência para o setor Financeiro caso fossem
adquiridos materiais com máxima eficiência (com ótimo preço, da melhor qualidade
possível, entre outros)? E se isso não ocorresse, o que acarretaria para o setor? Na
primeira parte da questão, ambas as empresas apontaram que, se estivessem
trabalhando com materiais adquiridos com máxima eficiência, existiriam menores custos
de aquisições, conseguindo economias, tudo isso possibilitando menores gastos e
maiores lucros para a empresa. Na segunda parte da pergunta, caso a aquisição não
fosse eficiente, a Empresa A acredita que seria mais difícil repassar um aumento dos
gastos aos clientes e que a margem de lucro seria minimizada. Já a Empresa B acha que
parte do patrimônio da empresa poderia ser perdida, além de contratos serem perdidos
por falta de crédito.
A letra b era: Considerando o ponto de vista dos clientes, como eles reagiriam à
um produto/serviço que fosse oferecido a partir de uma adequada aquisição de materiais
(com ótimo preço, da melhor qualidade possível, entre outros)? E se isso não ocorresse,
como o cliente reagiria? Para ambas as empresas, caso ocorresse uma adequada
28
aquisição de material, provavelmente o custo final do produto que seria repassado ao
cliente seria mais baixo, deixando-os satisfeitos, caso contrário, como o cliente é afetado
pelo preço final, com custos maiores, maior seria o preço final, deixando os mesmos
insatisfeitos, podendo fazer com que a empresa perdesse seus clientes.
A letra c era: A aquisição de materiais, sob seu ponto de vista, influencia muito ou
pouco nos Processos Internos da organização (inovação, criatividade, capacidade de
produção, alinhamento com as demandas, logística e otimização dos f luxos, assim como
a qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces)? Explique. As
duas empresas concordaram que a aquisição de materiais afeta muito em seus
processos internos, e que, realizando uma boa administração de materiais, é possível
gerar benefícios não só para os clientes, mas para a organização como um todo, com
menores custos, pode-se investir mais em seus processos.
Já a letra d era: Para que o sucesso seja alcançado, o que a organização faz para
garantir ou desenvolver seu profissional em termos de capacidades, competências,
motivação, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional? Você tem alguma
sugestão de investimento por parte da empresa nesse aspecto? De acordo com a
pesquisa, ambas investem em seus funcionários com treinamento, desenvolvimento de
capacidades, planos de cargos e salários e reciclagem de conhecimentos por exemplo. A
sugestão da Empresa A foi desenvolver um programa de especialização, no qual o
funcionário tornar-se-ia um especialista sobre a matéria prima da qual é responsável por
realizar a compra, agregando mais valor ao processo de aquisição. Já a sugestão da
Empresa B seria o investimento em formação tecnológica para os funcionários para que
eles pudessem aplicar o conhecimento adquirido no negócio, além de gerar, a partir
desse processo, especialistas nas áreas estratégicas.
Como já descrito anteriormente, o questionário possuía seis (6) questões, sendo
que a última se dividia em quatro (4) questões (a, b, c, d), sendo que quase todas as
perguntas envolviam os pontos positivos de uma adequada administração da matéria
prima, totalizando sete (7) questões (com exceção da primeira e da terceira pergunta).
Foi percebido que, ao longo das respostas, algumas características se repetiam.
A partir dessa percepção, essas características foram separadas e analisadas. Foi
realizado um tratamento com os dados para melhor visualização, criando-se um Índice
29
para apresentar os pontos positivos, os benefícios que podem ser adquiridos
relacionados à administração da matéria prima.
As sete (7) questões que envolviam o assunto poderiam envolver até duas (2)
vezes a mesma característica, já que contém as respostas tanto da Empresa A, como da
Empresa B. Logo, cada característica pode aparecer quatorze vezes (7x2 = 14), sendo
esse valor considerado como cem por cento (100%).
Considerando esses fatores, quanto mais próximo de cem por cento (100%), mais
relevante é essa característica, ao passo que, quanto mais próxima de zero, menos
relevante ela é. Esse tratamento dos dados está demonstrado na Tabela 1.
Tabela 1 Gerenciamento adequado da matéria prima
Fonte: Elaborado pela autora.
De acordo com os dados da tabela, pode-se perceber que a redução de custos é
um dos benefícios mais relevantes ligado ao gerenciamento adequado da matéria prima,
com um Índice de 64%. Foi a característica mais citada pelas empresas analisadas, o
que é ratificado por diversos autores, como foi visto anteriormente.
Com um Índice de 36%, está a satisfação dos clientes, que foi considerado
também importante para as empresas analisadas. Toda empresa deveria considerar essa
característica como algo essencial, já que de acordo com Motta (1995), a satisfação dos
clientes é a primeira medida para verificação do desempenho da empresa. O autor ainda
afirma que a partir desta satisfação, vem a lucratividade.
GERENCIAMENTO ADEQUADO DE MATÉRIA PRIMA
Característica Quantidade Porcentagem (%)
Redução de custos 9 64
Maior lucratividade 4 29
Menores gastos 4 29
Maior satisfação dos clientes 5 36
Preço final do produto/serviço mais adequados 4 29
Maiores investimentos na organização 4 29
30
Já as características maior lucratividade, menores gastos, preço final do
produto/serviço mais adequados e maiores investimentos na organização obtiveram um
Índice igual a 29%. Foram menos citadas que as características redução de custos e
satisfação dos clientes, porém, também são pontos em uma organização que podem
alavancar o bom desempenho da mesma, tornando-a mais competitiva frente a seus
concorrentes.
A Figura 3 apresenta o gráfico para melhor visualização destes resultados.
Figura 3 Benefícios de um gerenciamento adequado de matéria prima Fonte: Elaborado pela autora.
A partir dessas informações (Figura 3), percebem-se alguns benefícios adquiridos
com a boa gestão da matéria prima, juntamente com um bem estruturado setor de
Compras.
Além de apresentar seus próprios resultados, a pesquisa ainda ressaltou o que foi
explorado no referencial teórico do trabalho. Com as informações disponíveis, se torna
possível a sugestão de alguns indicadores e objetivos que devem compor um BSC.
31
3.2 FATORES RELEVANTES PARA A CONSTRUÇÃO DO BSC
Como já demonstrado no trabalho, a eficiência na administração de materiais traz
resultados positivos para qualquer organização. Portanto, sugerir alguns indicadores que
envolvam a administração da matéria prima, juntamente com objetivos básicos de uma
empresa, pode facilitar a construção do BSC e direcionar os envolvidos pela sua
implantação ao melhor caminho para desenvolvê-lo.
Schwarz apud Ruas (2003) apresenta algumas fases necessárias para que a
partir da estratégia da organização sejam definidos indicadores. A primeira fase consiste
da análise e compreensão da estratégia da organização, para certificação de que não
há falhas no planejamento estratégico; A segunda consiste em dispor os objetivos
estratégicos existentes nas perspectivas do BSC; É na terceira fase que ocorre a
definição dos indicadores, que de acordo com o autor, não devem existir mais de 20,
para que após essa criação possam ser definidos tantos as metas, como planos de ação
e também os responsáveis por executar as tarefas; A quarta e última fase é referente ao
monitoramento e cumprimento das metas, garantindo que o que foi estipulado, foi
efetivado.
Vale ressaltar que, para construir e implementar o BSC, segundo Prieto et al.
(2006) deve existir uma equipe bem estruturada, multifuncional e integrada, tendo
capacidade de visualizar a organização como um todo.
Levando também em consideração a administração da matéria prima, que afeta o
bom rendimento empresarial, podem ser elaborados indicadores que se refiram ao
controle da mesma, oferecendo assim suporte às organizações para controle de suas
atuações.
Ao decidir sobre os indicadores financeiros, é importante lembrar que esses
devem representar “metas de longo prazo e buscam gerar retornos acima do capital
investido” (CARDOSO et al., 2011, p. 95).
Um desses indicadores sugeridos, que são citados por Ruas (2003) e Cardoso et
al. (2011), seria o Resultado ou Lucro Operacional. Esse indicador é “definido como
receita total menos despesa total” (RUAS, 2003, p.16) e indica se a organização está
32
evoluindo a partir de suas ações, se ela está tendo lucro. O objetivo referente à esse
indicador poderia ser, por exemplo: Manter a lucratividade acima de R$1000,00 por mês.
Levando em consideração a matéria prima, conseguindo reduzir custos a partir de
sua aquisição, reduz-se a despesa organizacional, assim, ao passo que a receita total é
mantida, consegue-se aumentar o lucro.
Outros indicadores que poderiam ser utilizados para esta perspectiva seriam, de
acordo com Cardoso et al. (2011), a taxa de retorno sobre o investimento, que de acordo
com Oliveira et al. (2001), é a taxa percentual que resulta de uma divisão entre a margem
líquida (ML) e o capital que foi investido, apontando desta forma, quanto se ganha com o
dinheiro que foi investido. A ML pode ser obtida de diferentes formas: “em termos
absolutos é a diferença entre receita total e o custo operacional total (COT) ou, em
termos percentuais ML(%), dividindo-se seu valor absoluto pela receita e multiplicando-se
por 100” (OLIVEIRA et al., 2001, 688), significando, portanto, a porcentagem do que está
sendo recebido, a partir do dinheiro investido; e a receita bruta de vendas e/ou serviços
prestados, que aponta o que foi adquirido em dinheiro pelas vendas ou serviços
prestados, podendo ser mensais, trimestrais, ou como o administrador achar mais
indicado. Esses indicadores também podem ser influenciados pela utilização da matéria
prima, caso ela possa ser um tipo de investimento, considerando o primeiro indicador, e
quando o produto ou serviço, feito pela matéria prima mais adequada, é vista pelo cliente
como o melhor entre os concorrentes, aumentando assim as vendas. Os objetivos
envolvidos com esses indicadores podem ser: Aumentar a taxa de retorno 20% ao ano;
Aumentar as vendas em 10% ao mês; respectivamente.
Para definir os indicadores referentes aos Clientes, devem ser levadas em
consideração “um conjunto de medidas essenciais: participação, retenção, captação,
satisfação e lucratividade” (CARDOSO et al., 2011, p. 95).
Um dos indicadores que podem ser utilizados, para Cardoso et al. (2011) e
Chiavenato (2003) é Satisfação dos clientes, que representaria o número de clientes
satisfeitos, onde esse número poderia ser adquirido de uma pesquisa entre alguns
clientes, representativa, para apontar a satisfação dos clientes da empresa. Um objetivo
que poderia se relacionar a esse indicador é: Manter o número de clientes satisfeitos
acima de 90%.
33
Outro indicador que pode ser utilizados é o Captação de clientes, sugerido por
Kaplan e Norton apud Dutra el al. (2010) e Chiavenato (2003), que verifica o número de
clientes da organização, onde o objetivo para esse indicador poderia ser: Manter o
número de clientes acima de 1000, por exemplo.
E para manter esse indicador positivo, é necessário possuir produtos/serviços
considerados de qualidade, para isso, devem ser feito com os mais adequados materiais,
fazendo com que o oferecido seja almejado pelo cliente.
Ao considerar a perspectiva Processo Internos, os indicadores “derivam de
estratégias explicitas voltadas para o atendimento às expectativas dos acionistas e
clientes-alvo” (CARDOSO et al., 2011, p. 95).
Um dos indicadores que pode ser utilizado, de acordo com Chiavenato (2003), é o
Alinhamento com a demanda, que é medido a partir da razão da quantidade produzida e
a quantidade demandada; quanto mais próximo de um (1), mais eficiente é a empresa. E
como já foi visto anteriormente, muita matérias primas são ou podem se tornar escassas,
logo, fazer a correta utilização da mesma, e tentar sempre melhorar o processo, faz com
que a demanda seja atendida. O objetivo que é atrelado a este indicador poderia ser, por
exemplo: Manter um estoque mínimo de produtos acabados na organização, onde o
índice nunca deveria ser menor que um (1).
Outro índice indicado é Aprovação de Propostas, que é definido “como propostas
aprovadas sobre propostas encaminhadas” (RUAS, 2003, p.15). Quanto mais próximo de
um (1) o índice estiver, melhor a qualidade das propostas elaboradas, o que é citado pelo
mesmo autor, Ruas (2003). Indica-se aqui investir em inovação, pois como já visto
anteriormente, pode reduzir custos, aumentar a eficiência dos processos, e para inovar,
pode-se investir na utilização, substituição, melhoramento da matéria prima, que pode
influenciar positivamente nos processos internos, fazendo com que o índice se torne cada
vez mais próximo dos resultados esperados. O objetivo relacionado a esse indicador
pode ser, por exemplo: Manter a qualidade das propostas acima de 50%.
A criação de indicadores referentes à perspectiva Aprendizado e Crescimento,
segundo Cardoso et al. (2011), devem se direcionar à orientação ao aprendizado e
34
crescimento organizacional, fazendo com que a empresa cresça e então, aumente o valor
para os acionistas.
Um dos indicadores que pode ser utilizado nessa perspectiva, segundo Ruas
(2003), é o Índice de Investimento em Capacitação e Treinamento, que segundo o próprio
autor é a razão entre o quanto de recurso (R$) foi direcionado ao treinamento e
capacitação dos funcionários sobre a despesa total da organização (R$), esse índice
aponta o quanto a empresa investe em seus colaboradores. Quanto maior o número,
maior o investimento realizado. Aumentar o investimento em capacitação e treinamento
5% ao mês é um exemplo de objetivo que tem como referencial o indicador explicado
anteriormente.
Quanto mais se investe em conhecimento para o colaborador, em relação à
matéria prima, mais ele pode contribuir para um adequado gerenciamento da mesma,
influenciando positivamente nos processos da empresa.
Outro índice envolvido com essa perspectiva e que pode agregar valor à
organização é, de acordo com Cardoso et al. (2011), Graduados na equipe, que mostra
quantos colaboradores tem graduação, podendo contribuir ainda mais com a
organização, podendo até mesmo, solucionar problemas e sugerir mudanças
relacionadas à matéria prima. Um exemplo de objetivo referente a este indicador seria:
Aumentar em 10% o número de funcionários graduados anualmente.
A Figura 4 apresenta a ilustração dos indicadores que foram sugeridos para
confecção de um BSC.
35
Figura 4 Indicadores sugeridos para elaboração de um BSC Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2003, p.459).
Com esses indicadores espera-se auxiliar na elaboração de um BSC mais afetivo
nas organizações, não devendo o responsável pela elaboração ficar restrito aos
indicadores sugeridos, já que, como visto anteriormente, cada empresa tem suas
necessidades e particularidades, fazendo com que seja preciso retirar ou colocar diversos
outros indicadores.
A utilização e elaboração de indicadores de desempenho, adequados, é essencial
“para que se possa ter o controle dos rumos da empresa e, em especial, aprender com a
execução, para que os próximos ciclos de planejamento sejam aprimorados” (CARDOSO
et al., 2011, p. 96).
De acordo com Cardoso et al. (2011), os indicadores propostos devem ser
revistos com certa periodicidade, já que o mercado está em constante mudança,
mantendo-os desta forma, sempre viáveis e realistas.
36
4 CONCLUSÃO
Com a competitividade existente no mercado, criar e utilizar diferenciais
competitivos se torna fundamental, e é a administração dos custos, o foco de muitos
gerentes nas organizações. E é exatamente por esse motivo, que o gerenciamento da
matéria prima deve ser o mais adequado possível, já que afeta significativamente os
custos e desempenho da empresa.
Para atuar no mercado, a organização necessita ter sua estratégia bem definida,
ciente das forças que agem no ambiente. Uma das formas para conhecer essas forças é
o modelo de Porter, As Cinco Forças Competitivas. E, ainda hoje, é um tipo de
ferramenta mais utilizada nas empresas.
Esse modelo pode oferecer vantagens para a organização, facilitando a
visualização da melhor forma de atuação, o alcance de diferenciais competitivos, o que
permite destaque no mercado, consequentemente, maior rentabilidade.
Ao analisar, com periodicidade, as forças competitivas, fica mais fácil a tomada de
decisões para como reduzir custos e aumentar a qualidade da produção, dois dos
grandes objetivos de uma organização como um todo, já que são características
analisadas pelos clientes.
A partir da pesquisa realizada, foi possível perceber que não basta utilizar um
modelo como o de Porter, mas também é essencial mensurar os resultados. E uma das
maneiras para fazer isso é utilizando o BSC, que oferece indicadores, que facilitam a
visualização do que ocorre na empresa, de forma quantificável, facilitando o
entendimento, manutenção e a correção dos pontos a melhorar da mesma.
Com o BSC e suas perspectivas, é possível entender como a empresa atua no
mercado, sendo possível a existência da melhoria contínua. Para isso, a correta
formulação dos indicadores deve ser a mais adequada, pois é fundamental para o
sucesso. Deve-se lembrar ainda, que as perspectivas interagem entre si, sendo
importante analisá-las com periodicidade, conseguindo assim tomar as melhores
decisões e fazer as alterações necessárias.
37
Conhecendo a organização como um todo e suas particularidades a partir do
BSC, lidar com a escassez de recursos para o processo produtivo se torna menos
complicado, consegue-se alocar melhor os mesmos, diminuindo um dos principais
problemas dos gerentes de produção.
E para que as vantagens do BSC sejam adquiridas, é importante que o negócio
seja analisado como um todo, tendo a participação dos colaboradores e fazendo sempre
que necessário, a atualização dos indicadores, tornando a organização cada vez mais
eficiente.
Atuar de forma sustentável no mercado é outra forma de gerar diferenciais
competitivos, além de reduzir custos, melhorar a imagem da empresa perante seus
clientes, possibilidade de alcançar novos mercados e melhorar desempenho.
E é buscando melhorar processos e/ou produto, que está sendo alcançada maior
eficiência, sem afetar a lucratividade e o meio ambiente em algumas empresas. Tendo
para isso, a inovação ambiental como ferramenta, auxiliando no aprimoramento de
tecnologias utilizadas e redução no impacto ao meio ambiente, o que é rapidamente
percebido pelos clientes.
Ainda considerando o meio ambiente, de acordo com a pesquisa realizada, é
possível utilizar resíduos e subprodutos, que muitas vezes são considerados como
perdas e desperdícios, em outras etapas do mesmo processo produtivo ou em diferentes
processos, tanto dentro da empresa, como em outras empresas, conseguindo a obtenção
de renda a partir de materiais que não teriam mais utilidade.
De acordo com o referencial teórico analisado, foi percebido que o setor de
Compras é cada vez mais impactante na organização, estando responsável, muitas
vezes, pelo aumento ou redução dos custos, principalmente devido à aquisição de
matéria prima. E foi por esse motivo que foi decidido realizar a pesquisa neste setor, além
de deterem o conhecimento sobre a administração de matéria prima, ainda conseguem
visualizar a organização como um todo, oferecendo assim grande contribuição para o
trabalho.
38
O estudo de caso apresentado com o objetivo de sugerir indicadores para
confecção de um BSC a partir de um questionário formulado (APÊNDICE 1), possibilitou
o entendimento e confirmação de características importantes que influenciam nas
decisões da organização.
O questionário foi respondido somente por duas empresas do Rio de Janeiro, mas
suas respostas condiziam exatamente com o referencial teórico apresentado, sendo
considerada então, uma pesquisa enriquecedora, oferecendo tanto suposições novas,
como a confirmação de que a realidade está de acordo com a teoria.
Foi percebido na pesquisa que a adequada gestão da matéria prima oferece
benefícios interessantes a qualquer organização. A redução de custos, por exemplo, foi a
característica mais citada (índice igual a 64%) pelas empresas analisadas e confirmada
por diversos autores consultados. Outra característica vista como benefício, que é
abordada tanto pelas empresas como por autores, é a satisfação dos clientes (índice
igual a 36%), o que é essencial para verificação do desempenho da empresa, se o cliente
está satisfeito, então a empresa está atuando corretamente, atendendo as necessidades
e entregando um serviço/produto com valor.
Existem outros benefícios adquiridos com o manejo adequado da matéria prima e
que foram menos citados (índice igual a 29%, cada), porém não são menos importantes,
como maior lucratividade, menores gastos, preço final do produto/serviço mais
adequados e maiores investimentos na organização. Essas características podem fazer
com que a organização tenha um excelente desempenho, tornando-a mais competitiva. O
mais importante é não se prender a um único tipo de benefício, mas almejar a todos,
fazendo com que o desempenho seja cada vez melhor, sendo percebido não só pelos
clientes, mas também pelos próprios funcionários da empresa.
E foi com as observações retiradas da pesquisa e também a partir do referencial
teórico que foi possível a concretização do objetivo principal do trabalho, a sugestão de
indicadores base para a construção de um BSC mais adequado, e que levasse em
consideração a matéria prima, já que influenciam em algo muito relevante para qualquer
organização, os custos.
É necessário, ao construir e implementar o BSC, que exista uma equipe bem
estruturada, que veja e entenda a organização como um todo, e existência de
39
comprometimento por parte de todos os colaboradores, não só em apontar os
indicadores, mas interpretar os resultados e resolver problemas quando for preciso.
Os indicadores sugeridos no trabalho foram: Resultado ou Lucro Operacional,
onde se torna possível visualizar a lucratividade ao longo do tempo; Taxa de retorno
sobre o investimento, que mostra se o investimento realizado está dando retorno; Receita
bruta de vendas e/ou serviços prestados, onde é possível verificar o dinheiro adquirido a
partir das vendas e/ou serviços prestados; Satisfação dos clientes, que mostra se os
clientes estão realmente satisfeitos com a organização; Captação de clientes, que verifica
o número de clientes que tem a organização; Alinhamento com a demanda, que
possibilita a visualização de que a produção está de acordo com a demanda; Aprovação
de Propostas, que verifica se as propostas estão sendo bem elaboradas; Investimento
em Capacitação e Treinamento, que indica o quanto a empresa está investindo nos
colaboradores e; Graduados na equipe, que representa o número de colaboradores que
são graduados.
Em todos esses indicadores foi visto que, ao administrar corretamente e de forma
eficiente a matéria prima, mais positivos são os resultados alcançados, melhor estarão os
números dos indicadores. O que demonstra o quão importante são o cuidado e atenção
ao correto manejo da matéria prima.
A utilização de indicadores de desempenho para uma organização, como já visto
anteriormente é essencial para controlar o desenvolvimento da mesma no mercado.
Cardoso et al. (2011) explica que sem esses indicadores, fica complicado avaliar o
desempenho de uma empresa, verificar e corrigir os pontos fracos.
Então, uma das propostas do trabalho, a criação de indicadores, foi muito
relevante. “Oferecer dicas para os executivos que começam a implementar seu próprio
conjunto de indicadores é muito importante para auxiliá-los a não cometer alguns erros”
(CARDOSO et al., 2011, p. 99).
Com os indicadores que foram sugeridos espera-se ajudar as organizações no
momento em que forem elaborar o BSC, mas não devem focar somente nesses
indicadores e sim buscar os mais adequados para seu perfil, atualizando-os quando
necessário, sendo desta forma, construído um BSC útil e realista.
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42
APÊNDICE 1
Questionário para o setor de Compras.
1- Qual o ramo de atividades, o porte e o número de funcionários da sua empresa?
Resposta:
2- Para você, qual a importância do setor de Compras para o funcionamento da
organização?
Resposta:
3- A empresa trabalha com fornecedores pré - estabelecidos? Qual o procedimento
utilizado pela empresa para a seleção de fornecedores?
Resposta:
4- Levando em consideração que a matéria prima envolve grande parte dos custos da
organização, qual a influência do seu setor para a organização? O que poderia ser feito
para aumentar a eficiência sob este aspecto?
Resposta:
5- A empresa possui área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)? Caso afirmativo, esta
área busca minimizar a aplicação de matéria-prima nos novos produtos desenvolvidos?
Explique.
Resposta:
6- Considerando quatro perspectivas básicas para realização de uma análise
organizacional (Finanças; Clientes; Processos Internos e; Aprendizagem / Crescimento
Organizacional) e a necessidade de recursos (materiais em geral), responda as seguintes
questões:
a) Qual seria a influência para o setor Financeiro caso fossem adquiridos materiais com
máxima eficiência (com ótimo preço, da melhor qualidade possível, entre outros)? E se
isso não ocorresse, o que acarretaria para o setor?
Resposta:
b) Considerando o ponto de vista dos clientes, como eles reagiriam à um produto/serviço
que fosse oferecido a partir de uma adequada aquisição de materiais (com ótimo preço,
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da melhor qualidade possível, entre outros)? E se isso não ocorresse, como o cliente
reagiria?
Resposta:
c) A aquisição de materiais, sob seu ponto de vista, influencia muito ou pouco nos
Processos Internos da organização (inovação, criatividade, capacidade de produção,
alinhamento com as demandas, logística e otimização dos fluxos, assim como a
qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces)? Explique.
Resposta:
d) Para que o sucesso seja alcançado, o que a organização faz para garantir ou
desenvolver seu profissional em termos de capacidades, competências, motivação,
empowerment, alinhamento e estrutura organizacional? Você tem alguma sugestão de
investimento por parte da empresa nesse aspecto?
Resposta: