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Curso Online de Introducción a la Negociación Una iniciativa de la Universidad Tecnológica Equinoccial de Ecuador Capítulo I UNA BREVE GUIA DE NEGOCIOS ¿Cómo definiría una negociación? Las negociaciones son procesos a través de los cuales dos o más partes tratan de reducir o terminar un conflicto entre ellos. Una negociación exitosa es entonces cuando las partes suscriben un compromiso. Una negociación no implica el uso de la fuerza bruta, las partes deben hacer concesiones, comunicarse y persuadir para alcanzar este compromiso. ¿Por qué las personas negocian? Usted negocia porque (y solo cuando) sus metas personales dependen de la cooperación de otras personas. Así usted negocia porque tiene la oportunidad de mejorar su situación actual. Un sindicato negocia para mejorar las condiciones de trabajo de sus empleados, un país negocia para recibir de otros, más descuentos comerciales favorables, y un comprador negocia con un vendedor para conseguir el precio más bajo por el producto. ¿Si la una parte consigue lo que quiere, entonces significa que la otra parte no recibe nada? El proceso de negociación es una relación de interdependencia, la consecución de las metas del uno depende del éxito que el otro haya alcanzado. Las metas en una negociación, no son mutuamente exclusivas de una u otra parte. Esto es usualmente posible, así de aquí en adelante, para lograr sus metas sin "sacarle un ojo de la cara" a la otra parte. Roberto, por ejemplo puede desear má beneficios de su empleadora Susana. Aunque Susana no pueda realizar desembolsos de dinero en efectivo, Roberto podría convencerla para incrementar sus

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Curso Online de  Introducción a la Negociación

 Una iniciativa de la Universidad Tecnológica Equinoccial de Ecuador

 

Capítulo I

UNA BREVE GUIA DE NEGOCIOS

¿Cómo definiría una negociación?

Las negociaciones son procesos a través de los cuales dos o más partes tratan de reducir o terminar un conflicto entre ellos. Una negociación exitosa es entonces cuando las partes suscriben un compromiso. Una negociación no implica el uso de la fuerza bruta, las partes deben hacer concesiones, comunicarse y persuadir para alcanzar este compromiso.

¿Por qué las personas negocian?

Usted negocia porque (y solo cuando) sus metas personales dependen de la cooperación de otras personas. Así usted negocia porque tiene la oportunidad de mejorar su situación actual. Un sindicato negocia para mejorar las condiciones de trabajo de sus empleados, un país negocia para recibir de otros, más descuentos comerciales favorables, y un comprador negocia con un vendedor para conseguir el precio más bajo por el producto.

¿Si la una parte consigue lo que quiere, entonces significa que la otra parte no recibe nada?

El proceso de negociación es una relación de interdependencia, la consecución de las metas del uno depende del éxito que el otro haya alcanzado. Las metas en una negociación, no son mutuamente exclusivas de una u otra parte. Esto es usualmente posible, así de aquí en adelante, para lograr sus metas sin "sacarle un ojo de la cara" a la otra parte. Roberto, por ejemplo puede desear má beneficios de su empleadora Susana. Aunque Susana no pueda realizar desembolsos de dinero en efectivo, Roberto podría convencerla para incrementar sus beneficios en el seguro de salud que lo protege, a través de una negociación efectiva, Roberto obtiene lo que él necesita y Susana no pierde mucho.

¿Solo la gente de negocios realiza negociaciones?

Cada persona negocia en un punto de sus vidas. Por ejemplo, usted puede negociar con su padre para que le permita llegar tarde a casa luego de una fiesta, con un profesor para que le de una nota alta, o con un amigo para intercambiar posters de artístas, todo esto en un día.

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¿Hay una agenda que pueda seguir cuando yo estoy negociando?

Muchas negociaciones no siguen un plan de acciones o agenda (aunque es una buena idea tener una agenda en negociaciones formales). Las partes en vez de interactuar, intercambiar compromisos, propuestas y argumentos dependiendo de la situación por ejemplo las negociaciones son más o menos espontáneas. Por ejemplo, en un punto durante la negociación de un Concejo de Administración, los miembros de la misma pueden mostrar que ellos pueden dar más pagos de beneficios en vacaciones de los administradores y podrían por lo tanto poner a un lado planes previos y metas en este punto.

¿Cuáles son los pasos generales encontrados en una negociación exitosa?

Hay tres características comunes para cualquier negociación:

1. Preparación: Este tal vez es el paso más importante. Sin embargo regularmente las personas participan en la negociación con poca o ninguna preparación. Ellos pueden saber que desean conseguir pero no tienen conocimiento sobre las concesiones que pueden realizar o que puede querer la otra parte. Típicamente estas personas no obtienen lo que ellos deseaban en la negociación.

La prepación implica:

Introspección.- Decida qué puntos de la negociación son importantes para usted, cuanto está dispuesto a dar como conseción si usted está presionado, cual es el costo esperado (no necesariamente monetario) de la negociación.

La Extrospección.- Le pone en los zapatos de su contraparte para deducir que puntos son importantes para ellos, como pueden ellos proceder con sus ofertas y cuales son sus opciones si las negociaciones se rompen, los antecendetes culturales de su contraparte tiene un fuerte efecto en la forma que ellos negocian. Por ejemplo un ingeniero que nace y crece en Rajasthan, India, tendrá una manera diferente de negociar que un granjero de Ontario, Canad&aacute.

Considere sus alternativas.- El otro lado raramente está de acuerdo con la primera opción que usted pone en la mesa de negociaciones, por ello usted debe tener un completo conjunto alternativas que puede plantear. También es importante estar preparado para explicar su posición de una forma que sea comprensible y convincente para su contraparte.

Estar preparado puede ayudar no solamente a conseguir un mejor compromiso, sino también que transmite a su oponente el mensaje de que lo trata seriamente, un sentimiento que generalmente es recíproco.

2. Conducción de la negociación.- Este es el intercambio de ofertas y contraofertas posiblemente con argumentos. Este paso puede tener lugar formalmente en una mesa de negociaciones, e informalmente tomando un taza de café, en una conversación por teléfono, o por mensajes de correo electrónico. Durante este proceso usted puede verificar sus suposiciones acerca de sus oponentes, sus necesidades y metas. Este paso termina cuando ambas partes alcanzan un compromiso satisfactorio.

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Algunas personas deciden de antemano el método de cómo conducir las negociaciones. Esto es lo que se denominaría el protocolo de la negociación (Por ejemplo, una parte presenta una oferta, ambas partes presentan ofertas simultáneamente, solamente un término discutido cada vez, etc). La elección del protocolo puede llegar a ser una negociación en sí. La clave es que el protocolo sea aceptable para ambas partes, y que ninguna se ponga en desventaja.

3. Implementación: Durante el paso de implementación ambas partes deben mantener las promesas que hicieron para alcanzar un compromiso. Sin embargo, los negociadores pueden caer en cuenta de que ambas partes pueden ganar conjuntamente y hacer mejoras si ellos cooperan totalmente sinceros. Algunas veces se presenta un cuarto paso.

Renegociación: Ambas partes intercambian nuevas ofertas hasta que ellos alcancen un mejor compromiso. En realidad, en algunas culturas (Por ejemplo la japonesa), alcanzar un compromiso no es tan importante como desarrollar un larga relación. Como una cosecuencia, ellos (los negociadores japoneses) esperan revisar frecuentemente el compromiso, el cual es no es tan común en países occidentales donde es más importante para alcanzar y respetar un acuerdo formal.

¿Hay algunas tácticas, estrategias, recordatorios acerca de lo que debo hacer durante el proceso de negociación?

La negociación es un proceso que requiere todo su esfuerzo y atención. Usted puede ser exitoso si solo considera seriamente sus metas, las formas y significado de alcanzarlas, además de sus alternativas, y lo que usted puede esperar si no se logra un acuerdo. El tiempo y esfuero que usted invierte, sin embargo debe estar en relación a los resultados esperados. No se debe perder tiempo preparándose para negociar términos que al final resultan insignificantes; en este caso sería más inteligente gastar dinero.

Entiéndase a usted mismo y haga su mejor esfuerzo por entender a su contraparte. Sun Tzu dijo hace 2400 años "Si tu te conoces a ti mismo, tu ganas cincuenta de cien batalllas. Si conoces a la otra persona ganas cincuenta. Pero si te conoces a ti y a tu contraparte ganas cien batallas de cien.

Sin embargo no trate a su contraparte como a un enemigo. Recuerde que su contraparte tiene memoria y usted puede necesitar trabajar con él en el futuro. Aún si los otros no saben como negocia usted, pueden ser renuentes a cooperar con usted en el futuro.

Concéntrese en los términos y no en las personas. Aún si usted conoce lo que sus oponentes desean no se los cuente, por el contrario use este conocimiento como su "carta escondida" para conseguir lo que se desea de la negociación.

Esté preparado para hacer concesiones y pedir que los otros también lo hagan. Tener un plan para hacer concesiones en el principio pero no sea temeroso de actualizarlo cuando la situación cambie. Reccuerde, que las negociaciones son un proceso dinámico y nada necesita estar escrito en piedra. Más si usted siente que para introducir un término particular fuera de lugar desbalanceará a su oponente y así usted ganará algunos puntos, vaya adelante y proceda así:

Algunos Consejos o Tratar de averiguar las verdaderas necesidades de su oponente antes de

la negociación. Ellos no le dirán después de que empiece la negociación.

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o Concesiones pequeñas se hacen regularmante cuando la fecha señalada se vislumbra. Así que averigüe la fecha señalada de su oponente y oculte la suya.

o Persitencia en los términos de pago.

o El poder está basado en la percepción. Si su oponente piensa que usted es más fuerte, usted lo es, a tal punto de actuar así.

o Evite venganzas, y esté listo para pedir ayuda. Su contraparte usualmente responderá favorablemente, y esto hará la atmósfera de la negociación más amigable.

o Ser creativo acerca de la introducción de nuevos términos en la negociación, encuentre nuevas cosas que beneficiarán a ambas partes. Esto puede cambiar una situación competitiva en una situación "ganar - ganar".

Las negociaciones nunca son "gratis", se debe preparar para invertir su tiempo y esfuerzo.

¿Qué debo hacer?¿ Existen trampas, equivocaciones qué debo investigar para mi propio enfoque y comportamiento?

Nunca haga amenazas, a menos que esté verdaderamente preparado para volverlas realidad.

Nunca negocie o haga que su contraparte tome una posición públicamente, ellos resitirán valiéndose de esto.

No se deje atrapar haciendo concesiones por que usted ya tiene invertido mucho tiempo y esfuerzo en una negociación. Siempre considere sus objetivo originales y esté preparado para salir y romper las negociaciones.

Cuídese de mostrar sus necesidades para impresionar a otros, más bien enfóquese en sus objetivos primarios (identificados durante la etapa de preparación).

No asuma que su oponente piensa exactamente como usted, y al mismo tiempo no piense que ellos están completamente en oposición.

No responda con prisa, la paciencia da frutos.

Si una negociación es compleja, no confíe en su memoria, tome notas.

Trate de utilizar criterios objetivos para evaluar las ofertas. Considere comunicar estos criterios a su contraparte, esto puede ayudar a que ellos entiendan mejor su perspectiva.

¿Otros consejos o juicios acerca de otros factores que pueden afectar a las negociaciones?

Muchos de los conocimientos convencionales aplicables:

o Es sabio mantener cabeza fría (aunque esto pueda incidir para actuar emocionalmente); si uno no puede actuar de manera emocional es usual consultar a una tercera persona

o Escuche y pida que lo escuchen

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o Ser muy cuidadoso cuando al compartir con alguien de otra cultura, porque sin intención puede causar mal entendidos, los cuales son muy comunes.

o Si usted está bajo la presión del tiempo regularmente hace grandes concesiones, observe sus fechas de entrega cuidadosamente (y viceversa use esto para presionar a su contraparte).

Caso No. 1Pasos Básicos de una Negociación

Mary está interesada en comprar una lavadora nueva. Ha visto varios anuncios en el periódico y eligió de todos ellos un almacén que parece tener excelentes precios. Estudió cuidadosamente lo que realmente quiere, para tener muy claro lo que debe pagar. Al entrar al almacén se acerca al vendedor, se aprende su nombre y pide le contacte con quien sepa de lavadoras para que le enseñe diferentes modelos.

El vendedor se ofrece a indicar a Mary las lavadoras que disponen. Ella manifiesta, que espera encontrar un modelo que sea de su gusto y con un precio razonable. "Me atrajo este almacén ya que ustedes, obtienen ganancias al mismo tiempo que le dan al cliente la oportunidad de realizar una excelente compra, creo que las dos cosas son importantes.

El vendedor a su vez pregunta a Mary las características operativas, dimensiones y accesorio de la lavadora deseada, al igual que el precio máximo que está dispuesta a pagar. Mary explica sus necesidades y el vendedor confirma que sus productos satisfacen sus requerimientos, pero que también algunas de las opciones escogidas sobre pasan el límite de precio, a lo que Mary le contesta: "No veo por qué tendría que ser así".

Mary escoge el modelo y pregunta el precio. El vendedor le indica que cuesta 669,99 dólares, por lo cual Mary se sorprende, ya que de acuerdo al anuncio no debería costar más de 490 dólares. El vendedor le indica que en este modelo en particular, existen dos elementos extras, que no se incluyen en los modelos de venta. Mary lo entiende pero aun no esta de acuerdo con el costo adicional. Luego de una corta discusión Mary dice que no puede pagar tanto y que buscará en otro lugar. El vendedor le sugiere un modelo más barato, pero Mary no cambia de parecer. El vendedor le hace una rebaja hasta 580 dólares. Mary lo analiza y lo piensa un poco. El añade que el precio incluye transporte e instalación. Mary responde que no puede ser más de 510 dólares.

El vendedor responde a Mary que no puede dejárselo en ese precio, pero puede entregarle en 550 dólares. Mary le responde: "De acuerdo, si el precio incluye entrega e instalación, puede elaborar la orden".

Preguntas: 1. Cuando usted va a negociar, debe enfrascarse de inmediato en el negocio

sin antes conocer a su contraparte?

2. Usted esperar que la negociación le favorezca únicamente a Usted y a sus requerimientos?

3. Al realizar la compra le interesa solamente comprar el bien al mejor precio, manteniendo una actitud defensiva y de desconfianza mutua.

4. ¿Es importante analizar sobre los detalles de una negociación antes de comenzar una negociación, o los iría estudiando en el transcurso de la misma?

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5. En una negociación es imprescindible evitar conflictos y desacuerdos?

6. ¿Qué finalidad tienen los conflictos en una negociación?

Si usted tiene la autoridad para decidir en una negociación, esperaría negociar con alguien que no este en su mismo nivel de autoridad de decisión para tener ventaja sobre él.

Respuestas: 1. Nunca empiece una negociación sin antes conocer a su contraparte, sin antes fijar su objetivo y conocer a detalle cada

elemento del bien o servicio que va a ser objeto de negociación.

2. Toda negociación tiene el principio de dar y recibir, por tanto jamás espere conseguir algo sin dar nada a cambio, el éxito de una negociación se consigue cuando ambas partes dan por cumplidos sus requerimientos.

3. Si bien el éxito de una negociación radica en conseguir la satisfacción de las partes lo que se ve reflejada en el precio, es necesario construir una atmósfera de cooperación y confianza mutua, comenzando con expresiones positivas y complacientes, tratando de evitar hostilidades y posiciones defensivas.

4. Un negociador experimentado estudiará los detalles muy de cerca antes de comenzar la negociación, con el fin de determinar dónde puede haber ventajas al separarlos o combinarlos.

5. No, los buenos negociadores nunca tratan de evitarlos, ya que es en este proceso de dar y recibir es donde se hacen las negociaciones exitosas.

6. Los conflictos tienen la peculiaridad de hacer resaltar diferentes puntos de vista y cristalizar las verdaderas necesidades y deseos de los negociadores.

7. Cuando usted tiene la autoridad de hacer un trato, procure negociar siempre con una persona que tenga el mismo nivel de autoridad, para evitar que luego el "acuerdo" se eche a perder, y la otra parte trate de ofrecer un trato desventajoso para usted.

Caso  No. 2Compra - Venta

Fernando está interesado en adquirir tan pronto como sea posible una computadora. La semana anterior, Andrés le indicó una usada de gran calidad que la tenía guardada en su casa. La hubiera podido comprar enseguida, si hubiese tenido más dinero en ese momento. Andrés solo le daba US$ 500 a cambio de su antigua computadora. Fernando sabía que la computadora de András es realmente muy buena y las posibilidades de que se venda son altas. Fernando ha pensado que puede imprimir boletas pidiendo US$ 1000 por su computadora. De esta manera podría pagar los US$ 800 por la computadora y US$ 200 para comprar un software.

Fernando compró una impresora láser y sin duda desea instalarla en la nueva computadora que compre.

Susana leyó la boleta de venta de una computadora, por el momento ella no tiene mucha prisa en adquirirla, pero de todos modos se contactó con Fernando. Susana solamente cuenta con US$ 750. Ella vio la computadora y la considera buena, especialmente por la impresora láser. Susana sabe que el precio promedio de venta de una computadora usada es de US$ 500.

Preguntas: 1. ¿Cuál es la finalidad de Fernando?

2. ¿Qué aspectos son los que podrían ocasionar conflictos?

3. ¿Cuál es la ventaja de Fernando?

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4. ¿Qué tan importante es el tiempo para Fernando?

5. ¿Es importante el tiempo para Susana?

6. ¿Qué ventajas tiene Susana sobre Fernando?

¿Qué aspectos considera usted que permitirían a Susana y Fernando llegar a un acuerdo?

Respuestas: 1. La ventaja de Fernando es que posee una computadora buena y le gusta a Susana.

2. Para Fernando es importante vender una computadora tan pronto como sea posible.

3. No, a ella no le urge comprar.

4. La ventaja de Susana es que ella puede comprar en otra parte una computadora más barata.

5. El precio, si se vende o no la impresora láser.

Caso No. 3¿Por qué Santiago gana más que Carlos?

Varias veces hemos escuchado que Fulano gana más que Mengano trabajando para la misma compañía como vendedores y con igual número de clientes, pues bien, este es el ejemplo de este caso que parece más común de lo que uno imagina:

Como lo mencionamos antes, Santiago y Fernando trabajan como vendedores de seguros de vida para una prestigiosa empresa, a ellos les pagan una comisión establecida basada en el total de sus ventas individuales, ambos tienen el mismo nivel de autoridad para negociar con los clientes. Sin embargo, poseen diferentes actitudes para hacerlo, y estas diferencias con frecuencia se reflejan en sus ingresos. Un ejemplo es, el año pasado ambos vendieron la misma cantidad de seguros pero Santiago ganó 3500 dólares más que Carlos. (En el siguiente resumen trate de identificar las razones de que esto ocurriera).

Carlos se acerca a los clientes como si el precio fuera lo único en lo que piensan, se toma muy poco tiempo para hablar de las ventajas, características de los seguros, y muchas veces en su afán de asegurar un cliente, ofrece un descuento antes de que este sea necesario. Una vez resuelta la etapa de la negociación, se muestra ansioso por cerrar el trato lo más pronto posible, y hará cualquier reducción en el precio si surge cualquier duda en el comprador.

Santiago, por el contrario, hace un gran esfuerzo para venderle al comprador los beneficios, ventajas que le proporcionan los seguros de acuerdo con sus necesidades. El lo hace de esta manera ya que piensa que esto es más importante para el cliente que el precio. En realidad Santiago espera recibir comisiones por el precio normal de lo que vende, y muy rara vez ofrece algún descuento. Si el cliente toca el tema, Santiago negociará para asegurar la venta, pero cualquier concesión que haga será pequeña y bien recibida por el comprador.

Preguntas:

Enumere todas las razones que explique por qué Santiago gana más que Carlos.

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Respuestas:

Santiago vende al cliente primero el producto, mostrándole cómo satisfará sus necesidades. Una vez que el cliente está seguro de ello, el precio no importa tanto. Escoger otro producto o vendedor implica para el comprador sacrificar la calidad. Si Santiago no sugiere un descuento, muchos compradores pagarán el precio de menudeo. El cuenta siempre con un precio flexible al cual recurrir. En consecuencia, sus altas expectativas tienen resultados. Santiago hace que el comprador trabaje por las concesiones. Estos le cuesta un poco a Santiago peor hace que los compradores se sientan bien al ganar algo. Santiago gana más porque vende tanto como Carlos pero siempre a un precio más alto.

Caso No. 4Tácticas

Ejemplo No. 1

En la adquisición de una mercadería, le envían un contrato en el cual le incluyen cláusulas que usted no considera aceptables.

Usted llevó un viejo televisor a un taller de reparaci´n, para que le dieran un presupuesto de su compostura. A su regreso, encontró que ya lo habían reparado, presentándole una factura por 150 dólares.

Preguntas:

Como resolvería usted este caso?

Respuestas:

Estos son ejemplos de la táctica del hecho consumado, que ante la imposibilidad de volver atrás el hecho, quien la ejecuta corre un alto riesgo de enfrentar cargos y una serie de conflictos, deberán estar conscientes y aceptar las consecuencias si llega a fallar. Si usted enfrenta un caso como este, puede aplicar estas posibles opciones:

1. Aplique usted también esta estrategia, por ejemplo: borrando las cláusulas del contrato, con las usted no este de acuerdo.

Niéguese a pagar una factura tan elevada.Recurra a las más altas autoridades.Hable directamente con el dueño.Amenace con entablar un juicio, ante la violación de leyes o reglamentos.Informe sobre lo ocurrido a otras personas, documente su caso y de a conocer estas prácticas poco éticas.

Ejemplo No. 2

Presentamos un caso de compra de maquinaria para tejer alfombras, Carlos es representante de compras de su compañía y desea adquirir 5 tejedoras, Marcelo es el encargado de ventas de la suya.

Marcelo ha presentado la maquinaria que disponen y Carlos admite que se ajustan a sus necesidades y presupuesto que es de 25.000 dólares.

Marcelo no está seguro de poder cerrar el negocio en ese valor, ya que además la maquinaria incluye mantenimiento por 5 años y eso asciende a 27.500 dólares.

Carlos indica a su vendedor que es más del presupuesto que disponen para comprarlas.

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Marcelo lamenta no poder ajustarse a sus posibilidades y tendría que consultar con el gerente, quien que se encontraba de viaje.

Preguntas:

¿Cómo podría responder Carlos, para hacer que Marcelo cierre el negocio en los 25.000 dólares o conseguir lo más pronto una concesión en el precio?

Respuestas:

Carlos podría fingir que no está interesado y argumentar que en pocas horas tendrá una cita con otras empresas que le aseguran darle una maquinaria parecida a un costo similar al presupuesto. Y además que el gerente del departamento de maquinarias, saldrá de viaje durante tres semanas y deberá decidir hoy mismo la compra de ellas, antes de irse.

Esta táctica consiste en hacer pensar al oponente que el objetivo principal es otra cosa.

Ejemplo No. 3

Marcia acude a un almacén porque desea comprar una cocina, el vendedor explica los detalles de la misma y también su precio, luego de unos momentos de discusión se le concede un 5% de descuento, Marcia esta muy interesada pero espera además conseguir un mayor descuento que el 5% planteado inicialmente, el vendedor realmente tiene en sus manos la facultad de aumentar ese descuento, sin embargo su objetivo es vender la cocina en el valor discutido.

Preguntas:

¿Qué táctica emplearía el vendedor para conseguir lo propuesto?

Respuestas:

Es este caso el vendedor puede alegar tener autoridad limitada, que requerirá aprobación del más alto nivel y de esta manera rechazar la oferta de su cliente.

Caso No. 5

Una joven pareja, Karla y Miguel, decidieron comprar una casa nueva hace un par de meses y disponen de un capital de 110.000 dólares. Como primera alternativa es una propiedad de 120.000 dólares en una bonita urbanización. Karla, luego de una investigación en el área supo que varias casas han estado en venta desde hace algún tiempo, y cree que debe hacerse una propuesta. Miguel tiene pocas esperanzas que puedan hacerles una rebaja. Las ventas en el sector han ido muy lentas por la recesión económica. Finalmente luego de una cuidadosa planeación, acuerdan una cita con el vendedor.

Karla y Miguel hacen la propuesta al vendedor, la casa es de su gusto y su oferta es de 100.000 dólares.

Sorprendido el vendedor, manifiesta que es imposible considerar siquiera ese precio. Indudablemente la pareja esperaba esa reacción, por tanto preguntaron si no era aquel, cual será el precio que aceptarían.

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El vendedor luego de realizar algunas cuentas, fija el valor en 110.000 dólares y añade que deberán dejar un abono de 40.000 dólares en efectivo, la joven pareja no esperaba que la contraoferta fuera tan alta. Miguel objetó, que la casa de alado se la había vendido por 15.000 dólares menos del precio fijado, y si les podría aplicar el mismo trato a ellos.

El vendedor explica que esa casa tenía un valor más alto, pero que podría reducir el valor hasta 106.000 dólares, siempre que entregue la oferta por escrito y el abono de 40.000 dólares. Karla y Miguel responden que aún en ese precio es imposible pagar y que estudiarán la posibilidad de incrementar la oferta, al mismo tiempo que le piden reconsiderar su oferta también.

Luego de un momento la pareja hace una nueva oferta 103.000 dólares, el vendedor expresa que está autorizado a realizar una leve concesión y en vista de la nueva oferta propone dividir la diferencia en partes iguales, es decir el nuevo precio sería 104.500 dólares. Karla y Miguel aceptan gustosos esta nueva propuesta.

Preguntas: 1. ¿Cuál estrategia utilizan Karla y Miguel al inicio de la negociación?

2. ¿Cree usted que objetar y tratar de poner en la defensiva al vendedor fue una buena estrategia empleada.

En la negociación, se puso a prueba la paciencia de las partes ¿En qué parte de la negociación?

Respuestas: 1. La estrategia es ofrecer el precio más bajo posible e intentar comprar de acuerdo con lo que creen puede ser el precio

más bajo de las construcciones.

2. Indudablemente, objetar es una estrategia que ayuda a ganar algunas concesiones y descubrir lo que el vendedor realmente aceptaría.

3. La paciencia es una de las cualidades que no debe faltar en un negociador experimentado, y muchas veces es puesta a prueba, por ello se dice que la paciencia paga. Karla y Miguel se toman un tiempo para lanzar la nueva propuesta de 103.000 dólares.

Auto Evaluación Capítulo I 

       1. ¿Qué significa para usted negociación? 2. Mencione 5 negociaciones que usted hace habitualmente. 3. ¿Por qué la negociación es una relación de 4. ¿Cree usted, que en una negociación es importante tener una agenda y seguirla 5. ¿Por qué cree usted que es necesario preparase antes de 

6. ¿Cómo se denomina al paso de negociación, en el  cual existe intercambio de ofertas y contraofertas  y  termina cuando  las  partes alcanzan un compromiso satisfactorio?

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7. ¿Por qué cree usted  que en una negociaciónes importante mantener las promesas?

8. ¿Cómo interpreta la frase dicha por Sun Tzu hace 2.400 años? 9. Mencione cinco consejos que puede utilizar en una negociación

Curso Online de Introducción a la Negociación Capítulo I

Auto Evaluación

1. Qué significa para usted, negociación?Es un proceso en cual dos o más partes se reúnen en buscan de un acuerdo mutuo, utilizando como principal herramienta la comunicación.

2. Quienes negocian?Todos negociamos, aunque no nos demos cuenta, el hombre permanece en una constante negociación.

3. Mencione 5 negociaciones que usted hace habitualmente.RESPUESTA LIBRE

1.- En la tienda o mercado, negociamos para que los productos nos dejen a un precio más bajo.2.- En el hogar, para que las tareas domesticas sean más compartidas.3.- Qué programa de televisión, película verá la familia esta noche.4.- Con el jefe, para un incremento de salario, beneficios o para un permiso durante uno o más días.5.- Los precios, condiciones, garantías en la compra de un electrodoméstico, auto, mueble, etc.

4. Por qué la negociación es una relación de interdependencia?La negociación es una relación de interdependencia porque el éxito de una parte depende mucho del éxito que la otra haya alcanzado.

5. Cree usted, que en una negociación es importante tener una agenda y seguirle al pie de la letra?No necesariamente, ya que la mayoría de las negociaciones se dan espontáneamente, es decir las situaciones se van dando con forme al desarrollo de la negociación. Aunque tener una agenda ayudaría para focalizar los puntos más importantes para nosotros, ayuda también en las negociaciones formales.

6. Por qué cree usted que es necesario preparase antes de iniciar una negociación?Es importante estar muy bien preparado, ya que de esta manera tendremos conocimiento de lo que en realidad estamos buscando; podremos conocer los objetivos, alternativas, antecedentes culturales, la forma de negociar de la

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contraparte, y además debemos estar preparados con opciones que puedan ayudarnos en el proceso de negociación.

7. Cómo se denomina al paso de negociación, en el cual existe intercambio de ofertas y contraofertas y termina cuando las partes alcanzan un compromiso satisfactorio?Conducción de la negociación.

8. Por qué cree usted que en una negociación es importante mantener las promesas?Es importante mantener las promesas porque es más fácil alcanzar un objetivo cuando ambas partes cooperan y toman en serio la negociación.

9. Cómo interpreta la frase dicha por Sun Tzu hace 2.400 años.Para ganar cualquier negociación es importante conocerse uno mismo y conocer a la contraparte.

10. Mencione cinco consejos que puede utilizar en una negociación.

Tratar de averiguar las verdaderas necesidades de su oponente antes de la negociación. Ellos no le dirán después de que empiece la negociación.

Concesiones pequeñas se hacen regularmente cuando la fecha señalada se vislumbra. Más averiguar la fecha señalada de su oponente y ocultar la suya.

Persistencia en los términos de pago.

El poder está basado en la percepción. Si su oponente piensa que usted es más fuerte, usted lo es, a tal punto de actuar así.

Evitar venganzas, y estar listo para pedir ayuda. Su contraparte usualmente responderá favorablemente, y esto hará la atmósfera de la negociación más amigable.

Ser creativo acerca de la introducción de nuevos términos en la negociación, encuentre nuevas cosas que beneficiarán a ambas partes. Esto puede cambiar una situación competitiva en una situación "ganar - ganar".

Las negociaciones nunca son costo libre, se debe preparar para invertir su tiempo y esfuerzo.

Capítulo II

NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS: Un Resúmen

En una negociación exitosa, todos ganan. El objetivo debe ser llegar a un acuerdo y no a una victoria.

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Introducción

(Sugerencia: Esta guía será más fácil si usted tiene en mente una negociación específica o una situación de conflicto en la que haya estado involucrado recientemente.)

En el curso de una semana, todos nosotros estaremos involucrados en numerosas situaciones que necesitan ser tratadas a través de una negociación, esto ocurre en el trabajo, en el hogar o durante una actividad de recreación. Una situación de conflicto o negociación es en la cual hay un conclicto de intereses y que no necesariamente lo que la una parte desea, también lo desea el otro y donde ambas partes prefieren buscar soluciones, antes de darse por vencidos o romper la comunicación.

Pocos de nosostros disfrutamos tratar conflictivamente con jefes, compañeros, subordinados, amigos o extraños. Esto es particularmente cierto cuando el conflico llega a ser hostil, y cuando entran sentimientos fuertes en la negociación. Resolver conflictos puede ser mental y emocionalmente extenuante.

Pero es importante darse cuenta que el conflicto que requiere de una solución no es ni bueno ni malo. Pueden existir aspectos positivos o negativos, los mismos que son detallados en el siguiente cuadro. Estos pueden jugar un papel destructivo o un rol productivo personalmente para usted y sus relaciones personales y profesionales. El punto importante es manejar el conflicto, no suprimir el conflicto y no permitir que el conflicto salga fuera de control. Muchos de nosotros tratamos de eludir los coflictos cuando este crece, pero muchas veces nosotros deberíamos usar los conflictos como un aspecto crítico de creatividad y motivación.

Potenciales Resultados Positivos del Conflicto Potenciales Resultados Negativos del Conflicto

Puede motivarnos a tratar de "ganar" más. Puede incrementar la lealtad al grupo.

Más claridad del problema.

Puede conducir a innovativos adelantos y nuevos acerca- mientos.

Más claridad del problema.

Un conflicto puede aclarar los problemas fundamentales, fa- cilitando el cambio.

Puede focalizar la atención en parámetros básicos y conducira una solución

Incrementa el nivel de energía haciendo visible valores clave.

Estar inmerso en un conflicto puede agudizar nuestros acer- camientos a un trato, influen- ciando,compitiendo.

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  Pueden  llevar a recoger que- jas, gritos, frustraciones, mie- do a equivocarse, sentimien-tos  de inferioridad.

Retención de información crí- tica.

Una baja en productividad de- bido a conflictos innecesarios.

Carreras pueden ser desvia- das, y relaciones arruinadas.

Romperse relaciones detrabajo

Consumir grandes catidadesde tiempo perdido.

 

Usted estará constantemente negociando y resolviendo problemas a lo largo de su vida profesional y particular, dado a que organizaciones menos jerárquicas, menos basadas en la autoridad posicional, menos basadas en limitar la responsabilidad y autoridad, es posible que los conflictos sean un componente más grande de las organizaciones en el futuro. Estudios han mostrado que las habilidades de negociación son los determinantes más significantes de carreras exitosas. Mientras la negociación es hasta cierto puento una forma de arte, hay técnicas específicas que cualquiera puede aprender. Entendiendo estas técnicas y desarrollando sus habilidades tendrán un componente crítico de su éxito profesional y personal.

Principales causas de conflictos

Intereses opuestos (o que nosotros pensamos son intereses opuestos) son la esencia de más conflictos. En una compleja sociedad moderna, nosostros enfrentamos estas situaciones muchas veces al día. La organización moderna implementa un nuevo grupo completo de causas potenciales de conflicto que est´n ya presentes.

o Competencia sobre recursos escasos, tiempo o Ambiguedad sobre responsabilidades y autoridad

o Diferencias en percepciones, estilos de trabajo, actitudes, problemas de comunicación diferencias individuales

o Incremento de la interdependencia: límites entre individuos y grupos se vuelven menos definidos

o Sistemas de recompensa: Nosotros trabajamos en situaciones con complejos y regularmente contradictorios sistemas

o Diferenciación: División del trabajo en la cual es la base para cualquier organización causa que las personas y grupos vean diferentes situaciones y tengan diferentes metas

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Equidad vs. igualdad: Existe constante tensión entre equidad (la creencia que nosotros deberíamos ser recompensados en relación a nuestras contribuciones) e igualdad (la creencia que todos deben recibir los mismos o similares resultados.

Cinco modos de resolver un conflicto.

Es usual categorizar las diferentes respuestas que nosotros tenemos para un conflicto en términos de dos dimensiones:

1. ¿Cuan importante o no es esto para satisfacer nuestras necesidades?

2. ¿Cuan importante o no es esto para satisfacer las necesidades de otras personas?

Respondiendo estas preguntas se desprenden los siguientes cinco modos de resolución de un conflicto. Ninguna de estas es "correcta" o "incorrecta", Hay situaciones donde ninguna será la adecuada. Por ejemplo, si nosotros estamos conduciendo al trabajo y de pronto otro auto se cruza, podemos decidir "evitar el problema" es la mejor opción. Otras veces "evitar el problema" puede ser la peor alternativa. Así también, colaborar puede ser lo correcto algunas veces pero otras no.

Competición: Distributiva (ganar-perder) regateo

Satisfacer sus necesidades es importante; satisfacer las necesidades de los demás no es importante para usted

Colaboración: Integrativa (ganar-ganar)

Satisfacer las necesidades tanto suyas como las de la contraparte es importante

Compromiso:

Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es moderadamente importante

Evitar:

Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de las otras personas: No actúa gustosamante

Acomodar:

Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para usted y es problema de la otra persona)

En general, los más exitosos negociadores inician asumiendo una negociación calaborativa (integrativa) o ganar-ganar. Los buenos negociadores tratarán una negociación ganar-ganar o contribuirán a una situación donde ambas partes se sientan ganadores. Las negociaciones tiende a ser mejores para ambas partes cuando están en una situación ganar - ganar o ambas partes se acercan a la negociación deseando "crear valor" o satisfacer tanto sus necesidades no las de la otra persona.

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Nos enfocaremos en los dos tipos más problemáticos: Colaborativo (Integrativo) y Competitivo (Distributivo)

De estas dos; la más importante es la Colaborativa, la mayoría de sus negociaciones y resolución de conflictos en su vida personal y profesional serán (o deberían ser) de esta naturaleza.esto es debido a que la negociación involucra situaciones donde nosotros necesitamos o deseamos una relación en marcha con la otra persona. Mientras que esto es importante para desarrollar habilidades en "competitividad" regativa. (por ejemplo: cuando compramos un auto), o habilidades que nos permitirán satisfacer nuestras preocupaciones mientras ignoramos las metas de los otros, este acercamiento tiene muchas concecuencias negativas para nuestra vida personal o carreras profesionales especialmente si nosotros debemos tener una relacion en marcha con la otra persona.

La clave   de una   negociación   exitosa   es cambiar   a una   situación "ganar-ganar" incluso si se aparenta ser una situación "ganar-perder". Casi toda negociación tiene al menos algún elemento de "ganar-ganar". El éxito de la negociación radica regularmente en encontrar aspectos "ganar-ganar" en cualquier situación. Cambie solamente a un modo ganar-perder si todos los demás han fallado.

Reduciendo conflictos que ya existen

Las organizaciones toman pasos para reducir conflictos. La siguiente lista sugiere algunas de estas vías:

o Separación físicao Jerarquía (el jefe decide)

o Métodos burocráticos (reglas, procedimientos)

o Integradores e intervención de terceras partes

o Negociación

o Rotación de miembros

o Interdependencia de tareas y superordenar metas ("Nosotros estamos juntos en esto...")

Entrenamiento intergrupal e interpersonal

Los aspectos racionales vs. emocionales de una negociación

Todas la negociaciones involucran dos niveles: Un proceso de decisión racional (substancial) y un proceso de psicológica (emocional). El resultado de una

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negociación es consecuencia tanto de elementos psicológicos como de elmentos racionales. En muchos casos, el fracaso de dos personas para llegar a una "óptima" solución o el mejor sistema de alternativas de factores intangibles como:

Factores Psicológicos que pueden afectar las negociaciones:

Cuan confortable se siente cada parte acerca del conflicto. Cuánto percibe o no el uno del otro

Las suposiciones que cada uno hace del otro y del problema

Las actitudes y expectativas del otro

Las decisiones que cada uno toma sobre las expectativas, sobre que tan importante es ganar, cuan importante es para evitar conflictos, cuánto gusto o disgusta esto al otro; cuan importante es esto para no "lucir tonto"

Entender la parte "racional " de la negociación es relativamente fácil. Entender la parte "psicológica" es más difícil. Necesitamos entendernos psicológicamente a nosotros mismos y a nuestra contraparte. No entender estas necesidades y parámetros Psicológicos es la raíz del fracaso de muchas negociaciones.

Esto es el hecho más difícil porque las normas en la mayoría de las organizaciones desaniman la expresión abierta de sentimientos negativos personales. Así los intensos conflictos emocionales son regularmente expresados y racionalizados como parámetros sustantivos. Las personas a menudo arman desacuerdos por temas insignificantes para dar justificación a un conflicto emocional con otro individuo.

 

Temas básicos en el manejo de conflictos

Cuáles son las consecuencias personales y organizacionales del conflicto Cuál es el comportamiento de la contraparte que caracteriza el conflicto.

Parámetros emocionales vs. parámetros emocionales.

Aparente énfasis y trasfondo de las condiciones que llevan al conflicto.

Los dos tipos más importantes de tratados: Distributivo (ganar - perder) vs. Integrativo (ganar - ganar)

Todas las situaciones de regateo pueden ser divididas dentro de dos categorías:

Distributivo (también llamado competitivo, "zero zum", ganar-perder o valor exigido)

Esta clase de regateo, la una parte "gana" y la otra parte "pierde". En esta situación hay recursos fijos a ser divididos mientras que más obtiene el uno, menos obtiene el otro. En esta situación, los interese de la una

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persona son opuestos a los de la otra. En muchas situaciones de compra, mientras más obtiene el otro de su dinero, menos sacará usted. La dominante preocupación en este tipo de trato está aumentando al máximo nuestros propios intereses. Las estrategias dominantes en este tipo de trato incluyen la manipulación, fuerza y suspendiendo la información. Esta versión es llamada también "valor exigido" en este tipo de situación la meta es aumentar su valor y disminuir el de su oponente.

Integrativo (colaborativo, ganar-ganar o valor creado)

En esta clase de trato, hay un monto variable de recursos a ser divididos y las dos partes pueden "ganar". Aquí la preocupación dominante es maximizar colectivamente los resultados. Un ejemplo es la solución de diferencias de opinión sobre donde usted y un amigo desean ir a cenar. Otro ejemplo es una situación de mediación de desempeño con un subordinado o resolver una situación de un subordinado quien sigue llegando tarde a trabajar. Las estrategias dominantes en este tipo de trato incluyen la cooperación, compartir información, y solución de problemas mutuos. este tipo es también llamada "valor creado" aquí la meta es que ambas partes dejen la negociación sintiendo que ellos tuvieron mayor valor que antes.

Se necesita enfatizar que muchas situaciones contienen elementos de ambas formas de trato, distributivo e integrativo. Por ejemplo, negociar un precio con un cliente, en ciertos puntos sus intereses se oponen a los de su cliente (usted desea un alto precio; él desea el precio más bajo) pero en algunos puntos usted desea que sus intereses coincidan (usted desea que su cliente y usted se sientan satisfechos en sus intereses y estar felices).

Capítulo IICaso de Negociación No. 1

IDENTIFICAR LAS AREAS DE DESACUERDO

Gonzalo y Ernesto trabajan para una importante empresa farmacéutica, el primero es el director de recursos humanos y se encarga de los asuntos relativos a los empleados, Ernesto es el director de operaciones de la compañía y últimamente se han ocupado de los empleados del departamento de producción de la planta.

La dirección está muy preocupada por el uso excesivo de alcohol y drogas y los problemas que pueden causar en la salud. El departamento de recursos humanos ha decidido desarrollar una política a través de un test, sobre el efecto que los estupefacientes y el alcohol, ha tenido en la productividad de los empleados. Gonzalo y Ernesto se disponen a negociar la implantación de una política. La resolución final deberá ser presentada al director general.

Gonzalo: He estado leyendo tu nuevo proyecto sobre el abuso de estupefacientes y alcohol y tengo algunas preguntas que hacerte. En primer lugar, quiero comprender exactamente cuáles son los objetivos principales. ¿Tienes un minuto para discutirlo?.

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Ernesto: Por supuesto, Gonzalo, estaré encantado de hacerlo. Va a afectar especialmente a tus empleados. Quiero asegurarme de que podrás asumir este nuevo proyecto. Eres su jefe, no quiero hacer nada que pueda perjudicar las relaciones que mantienes con tu gente.

Gonzalo: Gracias, Ernesto. En efecto, tengo algunas preocupaciones que tenemos que abordar. La nueva política deber ser justa con todo los empleados. Queremos impulsar la seguridad de la planta, pero tenemos que defender los derechos de los trabajadores. ¿Qué te parece si estudiamos juntos los aspectos claves del proyecto?

Ernesto: En principio, los tests se aplicarán a todos los empleados que ocupen puesto de alta seguridad, no solo a los del departamento de producción. Las personas incluidas en esta categoría serán escogidas al azar para pasar una prueba en la que se estudiará si han consumido algún tipo de droga o han bebido alcohol. He propuesto que los exámenes se hagan de un modo aleatorio, pero cada empleado deberá someterse a esas pruebas al menos cuatro veces al año. Una vez que determinada persona hay sido examinada, no volverá hacerlo de nuevo hasta el trimestre siguiente.

Gonzalo: Espera un minuto, Ernesto. ¿No te parece excesivo? Va a ser bastante difícil lograr que mis trabajadores acepten este asunto. Uno o dos tests por año me parecen suficientes.

Ernesto: No estoy de acuerdo, Gonzalo, pero vamos a seguir adelante. Una vez escogido el empleado que va a pasar la prueba, sugiero que un guardia de seguridad de la planta se encargue de acompñarlo directamente hasta la unidad sanitaria. Una vez allí, nuestra enfermera se encargará de realizar la prueba.

Gonzalo: Espera, Ernesto. Va ha ser muy embarazoso para mis empleados esa escolta del guardia de seguridad. Creo que debería ser el supervisor de los empleados el encargarlo de hacerlo.

Ernesto: Tampoco estoy de acuerdo contigo en esto, Gonzalo. Es necesario asegurarse de que el acompañante sea alguien independiente, un tercero sin propensión a actuar a favor del empleado, además una vez realizado el test, las muestras serán etiquetadas y enviadas a un laboratorio independiente para el análisis. Una vez que dispongamos de los resultados, nos reuniremos con el supervisor para discutirlos. Si son positivos, el individuo deberá ajustarse a nuestra nueva política disciplinaria. Si son negativos, el supervisor será advertido de ellos al igual que el empleado, que recibirá noticia de que ha superado la prueba.

Gonzalo: Entonces, ¿Qué haremos con los empleados cuyo test resulte positivo?.

Ernesto: Ese es un punto que me preocupa. Necesito estar seguro de que actuamos de un modo justo y que tenemos siempre en mente la necesidad de disponer de un lugar de trabajo seguro. La nueva política disciplinaria es, admitámoslo, severa. A de ser así. Cuando un empleado no consiga superar la prueba, se la hará saber, al igual que al supervisor. Después pediremos a aquél que recoja sus objetos personales tras lo cual seraiacute; escoltado fuera del edificio por el personal de seguridad de la planta.

Gonzalo: Eso no es justo, Ernesto. Los trabajadores deben tener la oportunidad de rehabilitarse. Lo menos que podemos hacer por los que no pasen el examen es remitirlos a nuestro Programa de Asistencia Para Empleados. Si consiguen

Page 20: Curso de Negociación > Curso Online de Negociación

rehabilitarse deberías admitirlos de nuevo en la organización. Cualquiera puede cometer un error.

Ernesto: No lo sé, Gonzalo. No quiero ser blando con este asunto de las drogas y el alcohol. Sabes que hemos tenido problemas. Analicemos el proyecto una vez más. Quiero ver exactamente en que puntos estamos de acuerdo y en cuáles no.

Gonzalo: Está bien, vamos a eso.

Ernesto: Los dos coincidimos en que es necesario una nueva forma de actuar con respecto al consumo de estupefacientes y alcohol en la planta, ¿No es así?. También estamos de acuerdo en que a los dos nos preocupa la seguridad de las personas dentro de la planta, y que además no son solo los trabajadores quienes están realizando su labor en condiciones inseguras, sino que también existe peligro para los consumidores.

Gonzalo: En efecto, estoy de acuerdo en eso, Ernesto.

Ernesto: Ahora bien, parece que no tenemos la misma opinión en los siguientes puntos: Mientras que yo considero que deben hacerse los análisis de forma aleatoria cuatro veces al año por cada empleado, tú piensas que es suficiente con una o dos veces.

Gonzalo: Correcto.

Ernesto: Por otra parte, y creo que una vez que se selecciona a un trabajador para la prueba, debe ser escoltado hasta la enfermería por el guardia de seguridad de la planta. Inmediatamente, la enfermera realizará los tests. Sin embargo tú opinas que los empleados deben ir acompañados por sus supervisores.

Gonzalo: Exacto.

Ernesto: Por último, he propuesto que si un empleado no supera las pruebas, debemos despedirlo. Tú has sugerido que se de una segunda oportunidad.

Gonzalo: Deja que te interrumpa, Ernesto. No has entendido bien lo que he dicho. Lo que propuse es que esa persona debería ser remitida al Programa de Asistencia antes de prescindir de él.

Ernesto: Está bien, Gonzalo. Debo haberte interpretado mal. Tu idea es que los empleados puedan disponer de una segunda oportunidad de afrontar el test, después de pasar por un programa de rehabilitación. Si el trabajador no consigue pasar a la primera, debe ser enviado al Programa de Asistencia.

Gonzalo: Eso es.

Estudio del caso:

En este ejemplo de resoluciín de conflictos, es importante destacar una serie de pasos, que contribuyeron a terminar con los desacuerdos de la negociación:

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1. Identificamos las áreas en las que había desacuerdo, y luego los delimitamos.

2. Luego es imprescindible clasificar los temas en orden de importancia, por ejemplo:

Desacuerdos principales

Desacuerdos secundarios

Desacuerdos intrascendentes

Pregunta:

En este numeral indique cuáles serían los posibles desacuerdos en cada clasificación.

Respuestas:

En este ejemplo de resoluciín de conflictos, es importante destacar una serie de pasos, que contribuyeron a terminar con los desacuerdos de la negociación:

11 Identificamos las áreas en las que había desacuerdo, y luego los delimitamos.

11 Luego es imprescindible clasificar los temas en orden de importancia, por ejemplo:

Desacuerdos principales

Desacuerdos secundarios

Desacuerdos intrascendentes

Pregunta:

En este numeral indique cuáles serían los posibles desacuerdos en cada clasificación.

Respuestas:

Desacuerdos principales

Frecuencia de las pruebas

Quien escoltará a los empleados

Forma de aplicar los despidos como medida disciplinaria

Desacuerdos secundarios

Remisión al Programa de Asistencia a Empleados

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Número de oportunidades para superar la prueba

Costo de la administración del Programa

Desacuerdos intrascendentes

Qué compañía realizará los análisis

¿Las pruebas deben anunciarse o se realizarán aleatoriamente?

Fecha de comienzo de las pruebas

Capítulo IICaso de Negociación No. 2

PRINCIPIO DEL PODER EN LA RETIRADA (GANAR/GANAR)

En un almacén de muebles de la localidad, se encontraba en venta un sofá por el precio de 65 dólares, Carolina estaba muy interesada y fue a comprarlo. En la tienda el vendedor le informó que había una tarifa adicional de 15 dólares por servicio de entrega. Carolina no deseaba pagar el servicio ya que disponía de transporte para ello.. A pesar de todo, abandonó la tienda con la tarifa de 15 dólares todavía en la cuenta, porque el dependiente dijo que no era negociable aunque la tienda no entregara el mueble. De hecho, el vendedor dijo que si la tienda no cargan a la tarifa, perdería dinero en la venta del sofá.

Carolina al llegar a su casa llamó a otras dos sucursales de la misma tienda. En cada una de ellas informó que deseaba comprar el mueble que anunciaban, y preguntó si habría algún cargo por entrega en caso de que ella misma lo recogiera, en las dos ocaciones le respondieron que no. Con esta información, llamó a la primera tienda y solicitó que descontaran el cargo por entrega, o cancelaría la transacción y haría el negocio con otra sucursal. La tienda , aceptó.

Después de varios dí, fue a retirar el mueble, pero el dependiente que antendí el mostrador, estableció que la persona con la cual había hablado Carolina no tenía autoridad para descontar el cargo por entrega. Luego de un estira y afloja, Carolina decidió pedir que le devolvieran 65 dólares para comprar el mueble en otro lugar. Entonces el dependiente se rindió y renunció a la tarifa.

Si usted es capaz de retirarse, siempre contará con la posibilidad de crear un resultado de ganar/ganar. Es importante saber que si otra persona está interesada en su producto o servicio, o si usted puede encontrar el producto o servicio que desea en otro lugar sin sacrificar sus metas, deje que su contraparte se retire. Si usted acorrala a la persona y hace que retorne a la mesa de negociaciones, su poder puede deteriorase de manera considerable. Si usted mantiene su decisión de retirarse se encontrará en posición de liderazgo, y esto le da la probabilidad de contactar nuevamente con su contraparte. No se someta a caprichos de la otra parte.

Capítulo 2Caso de Negociación No. 3PRINCIPIO DE LAS REGLAS ESCRITAS

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Interesado por alquilar un espacio para oficinas, usted ha aceptado arrendar a un propietario de un edificio. Las oficinas comprenden 1200 metros cuadrados, se encuentra en una excelente ubicación, y los puntos del acuerdo son:

Arrendamiento por tres años,

Tarifa de 1900 dólares mensuales, con un incremento del 20% cada año,

Una garantía de tres mil dólares.

Pregunta:

Se ha cerrado el trato, el propietario del inmueble, es decir el arrendador, a puesto por escrito el acuerdo con los puntos antes mencionados, pero usted no esta de acuerdo que en la tarifa mensual no consten el servicio de servicio de limpieza, impuestos, sacado de basura, etc. Usted que haría en el caso del arrendatario?

Se ha cerrado el trato, el propietario del inmueble, es decir el arrendador, a puesto por escrito el acuerdo con los puntos antes mencionados, pero usted no esta de acuerdo que en la tarifa mensual no consten el servicio de servicio de limpieza, impuestos, sacado de basura, etc. Usted que haría en el caso del arrendatario?

Respuesta:

Si usted no está de acuerdo con la manera en que su contraparte ha "atado los cabos sueltos" en el convenio por escrito, usted debe responder de inmediato por fax o a través de correo, explicando cómo cree usted que deben arreglarse las cosas. Si no lo hace así, perderá un tremendo poder cuando se siente nuevamente a la mesa de negociaciones. Trate siempre, que ambas partes ganen por igual la negociación.

Capítulo 2Caso de Negociación No. 4

RETIRADA APARENTE

En una feria libre de venta de muebles para el hogar, una señora mostró cierto interés en adquirir una velador antiguo cuyo valor era de US$ 150. No se mostraba muy de acuerdo con el precio que indicaba, por lo que la señora le ofreció US$ 100 al vendedor. Este no estuvo de acuerdo diciéndole que no se lo podía considerar. La señora mostró cierto desconcierto, pero afirmó que había expuesto cuánto estaba dispuesta a pagar, así que ella no podría realizar el negocio a menos que el vendedor cambie su posición. Entonces la señora se retira.

Preguntas: 1. ¿Si usted es el vendedor, acepta el precio de la señora?

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2. ¿Le parece razonable el precio por un mueble antiguo?

3. ¿Cuál es la ventaja de la señora?

4. ¿Cómo vendedor usted realizaría una concesión?

Respuestas:

1. En primera instancia no. Mejor es esperar, porque la señora está muy interesada en el mueble.

2. Si el mueble es muy antiguo si.

3. Tiene la posibilidad de buscar otros muebles bonitos y más baratos.

4. Si.

Auto Evaluación Capítulo 2

         1. ¿Cuál es el principal objetivo de una negociación?

2. Para su criterio,  ¿por qué son importantes los conflictos es una negociación?

3. ¿Cuándo se da una situación de conflicto?

4. Mencione 5 aspectos positivos del conflicto

5. ¿Qué haría usted, si en una negociación se le presenta un conflicto?

6. ¿Cuál cree usted, que es la mejor forma de resolver los conflictos y por qué?

7. Toda negociación es resultado de dos elementos, ¿cuáles son?  8. ¿Cuáles son los factores psicológicos que pueden afectar una  negociación?

9. Ponga un ejemplo de una negociación en la cual usted actúe de forma distributiva (ganar-perder).

10. Ponga un ejemplo de una negociación en la cual usted actúe de forma integrativa (ganar-ganar). 

Capítulo III

NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS: Un Resúmen (Segunda parte)

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Principios básicos de una negociación Integrativa o ganar- ganar. o Planear y tener una estrategia concreta: Estar claro en lo que es

importante para usted.

o Separar a la gente del problema.

o Enfatizar las soluciones ganar-ganar.

o Centrarse en intereses, no en posiciones.

o Crear Opiniones para beneficio mutuo: Generar una variedad de posibilidades antes de decidir que hacer.

o Ayude para un resultado basado en algún objetivo estándar.

o Considerar la situación de la otra parte.

o Conocer su BATNA ó MAAN (Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado).

o Poner mucha atención al flujo de la negociación.

o Tenga en cuenta los Intangibles.

o Use sus actividades y Escuche activamente.

Preparándose para la negociación

Antes de iniciar el estudio de este tema, es importante que usted se plantee que puntos son importantes en la preparación para la negociación.

Antes de la negociación es útil planear. Conocer si usted está en una situación ganar-ganar o en una situación ganar -perder.

Estar seguro de sus metas, posiciones, e intereses fundamentales. Trate de delinear la mejor solución que usted puede esperar, qué es un justo y razonable trato y qué es el trato mínimo aceptable. Qué información tiene y cual necesita. Cuáles son sus ventajas competitivas y desventajas. Cuáles son las ventajas y desventajas de su contraparte. Tenga una idea de su estrategia.

Es muy importante estar claro en lo que es importante para usted. Estar claro acerca de sus metas reales y parámetros reales y tratar de delinear las metas y par´metros reales de las otras personas. Así mismo muchas negociaciones fracasan por que la gente está muy preocupada sobre como tomar ventaja de eso y olvidan sus necesidades. La gente que pierde la pista de sus propias metas romperá negociaciones incluso si ellos lograron sus necesidades porque ellos llegarán a estar más interesados si la otra parte "gana".

Es útil tener una estrategia mínimo-máximo (min-max). Tener una posición alejada. Cuando se ingresa en una negociación o resolución de conflicto, asegúrese de que usted ya ha pensado en las respuestas a estas preguntas: Planeando para la negociación; El acercamiento min-max:

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1. ¿Qué es lo mínimo que yo puedo aceptar para resolver el conflicto?

2. ¿Qué es lo máximo que puedo pedir sin parecer violento?

3. ¿Qué es lo máximo que puedo entregar?

4. ¿Qué es lo mínimo que puedo ofrecer sin parecer violento?

5. Tratar de pronosticar las respuestas que la otra persona tiene a éstas preguntas.

Es importante conocer sus ventajas competitivas, sus puntos fuertes. Usted necesita también conocer las ventajas de los argumentos de los otros. Similarmente, conocer sus debilidades y las debilidades de la otra parte.

En la resolución muchos conflictos o situaciones de negociación usted tendrá una relación continua con la otra persona por esto es importante dejar la negociación sintiendo que ambas partes "ganaron". Es muy importante que la otra persona no sienta que él o ella "perdió". Cuando la otra persona pierde. los resultados son regularmente faltos de compromiso del acuerdo o incluso en el peor de los casos retaliaciones. El fracaso más común es el error de negociar partes para reconocer (o buscar) el potencial integrativo negociando un problema; los intereses comúnmente están en posiciones endurecidas.

Separar a las personas de los problemas

Dirigirse a los problemas, no a las personas: Eludir la tendencia de atacar la personalidad de su contraparte; si la otra persona se siente amenazada, el defenderá su autoestima y atacará al problema más difícil; separar los problemas personales de el problema.

Mantenga una posición racional considerando sus metas: si su contraparte ataca su personalidad; no permita que el lo enganche en una reacción emocional; deje que el otro explote sin tomarlo personalmente, trate de entender el problema detrás de la agresión.

Enfatizar las soluciones ganar-ganar

Incluso en situaciones que parecen ganar-perder, regularmente hay soluciones ganar-ganar; buscar una solución integrativa, creando alternativas adicionales, como concesiones de menor costo que para la otra persona podrían tener un alto valor; el marco de opciones en términos de los intereses de la otra persona; indagar por alternativas que permitirán a su oponente declararse victorioso.

Encontrar intereses ocultos

Una calve para el éxito es encontrar los parámetros "integrativos"; regularmente estos pueden ser encontrados en intereses ocultos.

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Nosotros hemos identificado nuestros intereses, pero un elemento crítico en la negociación es llegar a entender los intereses y necesidades ocultos de la otra persona. Con probabilidades y cambiando información podemos encontrar usualmente entre nosotros y minimizar las diferencias que parecen ser evidentes. Entender estos intereses es la clave de "tratos integrativos". La fuente más grande de fallas en una negociación es la falta de ver los elementos integrativos de la negociación: También regularmente nosotros pensamos que una situación es ganar-perder cuando en realidad es una situación ganar-ganar. Este es el error que nos hace regularmente usar estrategias erradas. Considere una situación cuando su jefe califica su desenvolvimiento más bajo de lo que usted piensa se merece. Tenemos la tendencia a menudo de ver esto como una situación ganar-perder, cede el/ella o cedo yo. Hay más probabilidad de que sea una negociación exitosa si usted puede cambiar esta a una negociación ganar-ganar.

Un punto clave de identificar los intereses comunes es la identificación del problema. Es importante definir el problema que sea mutuamente aceptable para las dos partes. Esto implica despersonalizar el problema, para no elevar las defensas de la otra persona. Así el estudiante negocia un problema con el profesor, puede ser más efectivo definir el problema como "Necesito entender mejor la materia" o " No entiendo esto" en lugar de "Usted no está enseñando muy bien la materia".

Emplee un objetivo estándar

Tratar de tener el resultado basado en algún objetivo estándar. Tome su decisión de la negociación basada en principios y resultados, no en emociones o presiones, tratar de encontrar un criterio objetivo que ambas partes puedan usar para evaluar alternativas; no se someta a caprichos emocionales, dogmatismos u obstinaciones.

Tratar de entender a la otra persona: Conocer su situación

Regularmente estamos tentados a focalizarnos en nuestras necesidades, en nuestras metas, y posiciones. Para resolver exitosamente un conflicto, es importante focalizar también a la otra persona. Necesitamos investigar las metas de los otros, sus necesidades y posiciones, tan bien como sus intereses ocultos. Debemos pensar sobre la personalidad de la otra persona, cuán lejos podemos empujar, cuán abierto o disimulado debemos tomar nuestras posiciones.

Obtener la mayor cantidad de información posible de los intereses y metas de la otra parte; ¿cuáles son sus necesidades reales vs. deseos; qué componentes debe cumplir? Cuál es su estrategia? Estar preparado para enmarcar soluciones en términos de sus intereses.

Un punto importante de esto es reconocer que otras personas ponen a los parámetros valores diferentes que nosotros. Por ejemplo una habitación limpia puede ser mucho más importante para usted que para su compañero de cuarto. Debemos entender que la otra persona no ve la realidad de la misma forma en que usted la ve.

Si a través de la presión, decepción o agresivismo puro, nosotros empujamos a la gente al punto donde ellos se ven como perdedores, esto crea problemas. La contraparte se desquitará y luchará detrás; los perdedores regularmente pierden credibilidad en sus

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tratos. También los negociadores logran reputaciones que intimidan. Recuerde que los pagos que son más satisfactorios y durables son aquellos que se dirigen a las necesidades de ambas partes.

Conocer su Mejor Alternativa

Tratar de explorar el BATNA de la otra parte y estar plenamente consciente del suyo. Observe si usted puede cambiar el BATNA de la otra persona. Si el BATNA de la otra persona es pobre (las alternativas para alcanzar un acuerdo con usted no son atractivas), usted está en una posición mejor.

Poniendo atención al flujo de la negociación: La negociación es una secuencia de eventos, no un accidente.

Existe la tendencia de pensar que una situación de conflicto o negociación como un incidente aislado. Es más probable pensar en un conflicto como un proceso o una compleja serie de eventos que con el tiempo envuelven factores externos y factores sociales y psicológicos. Los episodios de conflicto típicamente son afectados por procedimientos y a su vez produce resultados y desenlaces que afectan la dinámica del conflicto.

Una negociación usualmente involucra un número de pasos incluyendo el intercambio de ofertas y contraofertas. En un negociación de buena fe, ambas partes esperan hacer ofertas y concesiones. Su meta aquí no es solamente tratar de resolver el problema, pero ganar información-información que lo habilitará para conseguir una noción clara de cuales pueden ser los verdaderos parámetros, como su "contraparte" ve la realidad. A atrvés de las ofertas y contraofertas debe haber una meta de intercambiar mucha información que puede producir una definición común del problema.

Luego, una vez consciente del conflicto, ambas partes experimentan reacciones emocionales frente a este, y lo analizan de diferentes maneras. Estas emociones y pensamientos son cruciales para el curso y desenvolvimiento del conflicto. Por ejemplo, una negociación puede ser muy afectada si las personas reaccionan con una actitud de enojo, quizá resultado de una negociación pasada.

Entonces basado en pensamientos y emociones que se levantan en el proceso de resolución de conflictos, formulamos intenciones específicas acerca de las estrategias que usaremos en la negociación. Esta puede ser realmente general (ejemplo, plan para usar un acercamiento cooperativo) o realmente específico (ejemplo, usar una táctica específica de negociación)

Finalmente, estas intenciones están traducidas dentro una conducta. Esta conducta a su vez saca alguna respuesta de la otra persona y del proceso de reciclaje.

Esta conducta sugiere que pongamos particular atención a estas generalizaciones:

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o El conflicto es un proceso continuado que ocurre contra fondo para continuar relaciones y eventos.

o El conflicto involucra los pensamientos, percepciones, recuerdos y emociones de las personas involucradas; esto debe ser considerado.

o Las negociaciones son como una partida de ajedrez, se debe tener una estrategia; anticipar cual será la respuesta del otro; cuan fuerte es su posición y situación; cuan importante será esto para dar un a posición endurecida.

o Iniciar con una conducta positiva: Tratar de establecer una relación y mutua confianza antes de iniciar; tratar de lograr una pequeña concesión.

Poner atención a las ofertas iniciales: hay puntos de partida; ellos tratarán de ser extremos e idealistas; focalícese en los intereses de las otras personas y sus propias metas y principios, mientras genera otras posibilidades.

Los "Intangibles" de la negociación

Los intangibles son algunas veces factores claves en muchas negociaciones. Algunos de estos intangibles son:

o Personalidades: ser consciente de los aspectos de su personalidad así como sus necesidades y estilo interpersonal tan bien como la personalidad de las otras personas; estos factores jugarán un papel clave y entenderse a si mismo será un factor importante.

o Su propia personalidad y estilo: cuanto usted confía en la persona; cuan libres están sus emociones; cuanto desea usted ocultar o revelar.

o Espacio físico: Algunas veces el lugar donde se lleva a cabo la negociación es muy importante; ¿Estamos negociando en un lugar cómodo o incómodo?

o Interacción pasada: si existe una historia de resolución de conflicto con esa persona, analizar como puede afectar esta historia el resultado de la negociación.

o Presión de tiempo: Pensar si la presión de tiempo afectará la negociación y si usted cambiará esta variable.

o Utilidades subjetivas: esté consciente de que las personas ponen valores muy diferentes a los elementos de una negociación. Por ejemplo, en una negociación de trabajo, usted puede dar un valor alto a la localización y uno relativamente bajo al salario; es importante estar consciente de sus utilidades subjetivas y tratar de averiguar las utilidades subjetivas de la otra persona; es difícil conocer con anticipación o incluso durante la negociación lo que un resultado particular significará para la otra parte. Averiguar que es valorable es una parte clave de la negociación.

o Entender el Contexto de el Conflicto:

¿Cuáles son las consecuencias importantes, tanto personales como organizacionales de el conflicto? ¿Cuáles son las posibles futuras consecuencias?

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Qué conducta de la contraparte caracterizará el conflicto

¿Cuáles son los parámetros subjetivos? ¿Son los parámetros inclinados para las percepciones y sentimientos de cada parte?

¿Cuáles son los factores ocultos o de fondo que permiten la primacia a la situación y los sentimientos relacionados, percepciones, y conductas?

Ser un oyente activo

las habilidades de comunicación son buenas aunque son fáciles de olvidar en el "calor de la batalla". Tratar por separado el problema de la persona. Centrarse en el problema (por ejemplo "este concepto de contabilidad no está claro para mi") no en la persona (ejemplo: usted hizo un mal trabajo, y esto explica todo). Cuando vinculamos a la persona con el problema, la otra persona se pone a la defensiva y la comunicación tiende a ser muy difícil.

No debe:

o hablar de la otra parteo centralizarse en el pasado; y,

o echar la culpa a la otra persona.

Debe:

o ser un oyente activo, esto implica chequear continuamente para ver si usted está entendiendo a la otra persona. Reitere la posición del otro y asegúrese que está lo está oyendo correctamente. Enfoque en el futuro; hable sobre lo qué será hecho, aborde el problema conjuntamente

Capítulo 3Caso de Negociación No. 1

CONTRATO DE TRABAJO

El siguiente es un caso en el que se celebra un contrato de trabajo en una empresa de software, típico ejemplo en el que ambas partes hacen concesiones:

Rodrigo: Antes de firmar este acuerdo, necesito aclarar varios puntos. Algunos de sus términos son muy restrictivos y, francamente, no me parecen justos.

Diego: bueno, Rodrigo, no sé que objeciones puedes tener. La compañía ha empleado una cantidad considerable de tiempo y de dinero en el desarrollo de este contrato y en su revisión legal.

Rodrigo: Eso puede ser cierto, Diego, pero tenemos que dejar resueltos satisfactoriamente estos problemas antes de firmar. Hay tres puntos que me parecen particularmente conflictivos. La cláusula que me impide unirme a una empresa que sea competidora directa de la suya durante un período de cinco

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años a partir del final de mi contrato me parece absolutamente injusta. Comprendo que le preocupe el robo de información y que otro la utilicen para competir deslealmente, pero puedo asegurarle que yo nunca haría algo así. Tampoco estoy de acuerdo con la cláusula del contrato que me obliga a aceptar que la empresa pueda despedirme en cualquier momento si especificar la razón. En último lugar, y por lo que he podido ver, este contrato podría permanecer en vigor por el resto de mi vida. Es evidente que todo acuerdo de esta naturaleza debe establecer una fecha de conclusión. Creo que el contrato solo debe ser efectivo durante el tiempo que yo trabaje como empleado para la compañía.

Diego: De acuerdo, Rodrigo, estudiemos tus preocupaciones una por una. La primera de ellas, la cláusula que te impide competir contra nosotros durante cinco años después de tu marcha, es algo de lo que esta empresa no puede prescindir. Otro empleados se han apropiado de información y la han utilizado para hacernos competencia directa. La preocupación sobre este asunto procede directamente del consejo de dirección. Tu segunda objeción, el derecho de despedirte sin causa justificada, es una insistencia de nuestro departamento legal. Estoy seguro de que estás al corriente de los importantes procesos judiciales emprendidos contra algunas empresas por despedir a alguien indebidamente.

Rodrigo: Por su puesto.

Diego: Aunque estamos absolutamente seguros de que nunca hemos despedido a nadie de esta manera, Rodrigo, nuestros abogados insisten en que debemos protegernos frente a este tipo de litigios. Es una cláusula típica que sirve para proporcionarnos esa seguridad. No creo que eso pueda daar sus derechos ante un eventual despido. En cuanto a su tercera preocupación, entiendo que siente recelo ante el carácter abierto del contrato. Estamos dispuestos a hacer concesiones en este terreno. Tal vez podamos establecer unos términos razonables y proponer una fecha definitiva para la conclusión de nuestro acuerdo.

Rodrigo: Lo que yo propongo, Diego, es revisar los tres puntos. Me gustaría sugerirte algunas soluciones alternativas a estos problemas. Aunque comprendo las preocupaciones de la compañía, y estoy decididamente hacer lo que este en mi mano para ajustarme a sus requerimientos, tengo que mirar por mí mismo en estos temas.

Diego: De acuerdo, Rodrigo, ¿Por qué no continúas y así puedo estudiar tus propuestas?

Rodrigo: Gracias, Diego. Estoy dispuesto a firmar un acuerdo con la empresa que me prohiba a tomar cualquier tipo de información y transmitirla a cualquier otra sin un permiso previo. Personalmente, creo que puede confiar en mi palabra y en mi promesa escrita de que no robaré información sería injusto para mi acatar la primera cláusula como parte de mi contrato de trabajo. Sin embargo, un acuerdo separado sobre la propiedad de la información sería más adecuado. En cuanto al segundo problema puedo mostrarme flexible si llegamos a un acuerdo en las otras dos materias. Aunque no estoy diciendo que esté a favor de ese punto podría considerarlo de un modo más contemporizador, según cómo se desarrolle el resto de la negociación. Por último pienso que el contrato solo debe mantenerse en vigor durante el tiempo que yo trabaje como empleado de la compañía. No veo razón alguna para que siga en efecto después de este plazo. Una vez terminada mi relación con esta empresa el acuerdo debe concluir también.

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Estudio del caso:

Los conflictos se resuelven mediante mutuas concesiones. Como es lógico, ello no significa que Diego haga todas las ofertas y Rodrigo el que reciba todos los beneficios. Este mecanismo de dar y recibir debe suponerse un trabajo equilibrado y en equipo. Además Diego no debe pensar que puede conseguir beneficios mediante la intimidación o con el mayor tiburón que nada en los océanos, para ser un ganador debe permitir que Rodrigo también lo sea

Pregunta:

Deben Rodrigo y Diego, continuar negociando?

Respuesta:

Los conflictos se resuelven mediante mutuas concesiones. Como es lógico, ello no significa que Diego haga todas las ofertas y Rodrigo el que reciba todos los beneficios. Este mecanismo de dar y recibir debe suponerse un trabajo equilibrado y en equipo. Además Diego no debe pensar que puede conseguir beneficios mediante la intimidación o con el mayor tiburón que nada en los océanos, para ser un ganador debe permitir que Rodrigo también lo sea

Pregunta:

Deben Rodrigo y Diego, continuar negociando?

Respuesta:

Rodrigo y Diego deberán continuar defendiendo los objetivos que tengan más interés en ganar posiciones, y ceder posiciones de menor interés para llegar a un pacto definitivo.

Auto Evaluación Capítulo 3

1. Mencione 5 principios básicos de una negociación integrativa. 2. ¿Qué que es BATNA?

3. ¿Para su criterio, por qué es importante planear antes de una negociación?

4. ¿Que haría, si en una negociación se encontrara con una situación ganar-perder?

5. ¿En una negociación cómo separaría a las personas de los problemas?

6. ¿Cómo encontrar los intereses ocultos en una negociación?

7. ¿Por qué en una negociación son importante las ofertas y contraofertas?

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8. Mencione los "intangibles" de una negociación

9. ¿Qué no debe hacer un oyente activo, y por qué?

10. ¿Qué implica ser un oyente activo?.

Capítulo IV

NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS: Un Resúmen (Tercera parte)

Algunos "trucos" usados por negociadores expertos

Nosotros estamos constantemente inmersos en negociaciones. un ejemplo es cuando la unión de intercambio de negociación sostiene un beneficio para seguridad del trabajo. Un ingrediente importante de negociación es imponer el intercambio. En general, nosotros empezamos por identificar el mejor y el peor resultado y los posibles incrementos que los comercios pueden reflejar y finalmente, considerar como los incrementos relacionan a los problemas importantes.

Si nosotros seguimos "tratando interactivamente" tratamos de crear ganancias para ambas partes. Un ejemplo es ofrecer algo de poco valor para nosotros, pero que para la otra persona es muy importante (ej: la otra persona puede valorar significativamente el pago en efectivo en lugar del financiamiento y en tanto nosotros podemos ser indiferentes a esto). Las siguientes son algunas formas de crear ganacias.

Cuándo revelar su posición: Esto depende de la otra persona. No es una buena idea revalr su posisción si la otra persona necesita sentir que el ha trabajado arduamente para conseguir esto; la otra persona puede necesitar sentir que él o ella ha trabajado muy duro para moverlo a su posición.

Caso de un taller en negociación: Nosotros hemos vendido o comerciado un programa para Sue, un miembro anterior de nuestra firma de abogados. Nosotros supimos que ella necesitón comprar un programa y ella guardó rencor contra nuestra empresa. Mary abusó mucho de nosotros. Yo deseo desquitar esto, pero Chuck (mi compañero) solamente sonríe y comienza aplicando algunos principios básicos de negociación.

Primero, él defiende nustros intereses como la venta de un programa a un precio aceptable y el mantenimiento de una buena relación con Mary y su firma de abogados (centrarse en intereses, no en posiciones). Después, él ignoró la personalidad molesta de Mary (separar a las personas del problema). Y él ofreció vender a Mary solo el último programa, con un precio para una venta rápida (opción para mutua ganancia).

Pero su técnica más efectiva fue el "jujitsu". Cuando la otra parte presiona, no devuelva la presión. Cuando lo ataquen, no contra ataque; Piense que el ataque de ellos es un ataque a problemas mutuos. Dos Herramientas son - contestar preguntas a cambio de hacer preguntas, y responder con prologado silencio ante la falta de razón. Chuck usó

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ambos y conseguimos un precio mejor de lo que esperamos. Otras tecnicas que usted puede usar:

Ampliando el beneficio: Crear recursos adicionales para que ambas partes puedan obteber mejores metas.

Compensaciones no especificadas: La una parte obtiene lo que quiere, y la otra es compensada en otro término

Cada parte hace concesiones: Cada parte hace concesiones de baja prioridad a cambio de concesiones en términos que tiene valores más altos.

Costo de la concesión: La una parte obtiene los que quiere; el costo para el otro esta reducido o eliminado.

Salvar diferencias: Ninguna de las pertes consigue sus demandas iniciales, pero se desarrolla una nueva opción que satisfaga mejor los intereses de las dos partes.

¿Cómo puedo cambiar una situación que aparenta ser ganar-perder a una situación ganar-ganar ?

Existen muchas ventajas al intentar cambiar una situación ganar/perder a una situación ganar/ganar. Aún nosotros estaremos en situaciones en la cuales la otra persona o no desea alcanzar un acuerdo "ganar-ganar" o no comprende que en su mejor interés para alcanzar una solución colaborativa. Es estas situaciones es necesario para nosotros abrir líneas de comunicación, confianza creciente y coperativismo.

Algunas veces los conflictos toman otras escalas, la atmósfera se carga de enojo, frustración, resentimiento, desconfianza, hostilidad y una sensación de inutilidad. Los canales de comunicación se rompen y se usan solo para ofender y culpar a la otra persona. Nos focalizamos en nuestro próximo ataque. Los problemas originales se profundizan o empeoran, definiendo y anadiendo nuevos problemas que comienzan a ser personales. Aún cuando la una parte regatiendo hace concesiones, generalmente la hostilidad impide un acuerdo. En semejante conflicto se , filtran diferencias que comienzan a ser amplidas, cada parte se encierra en sus posiciones iniciales y cada parte recurre a mentiras, trucos, distorsiones y otros intentos para forzar a la otra parte a complacer con las demandas.

No es fácil cambiar esta situación a ganar - ganar, pero la siguiente lista contiene algunas técnicas que usted puede usar:

Reducir la tensión a través de humor, dejar que el otro "descargue", reconocer los puntos de vista del otro, escuchar activamente, hacer pequeñas concesiones como señal de buena fé.

Incrementar la precisión de la comunicación eschuce atentamente en medio del conflicto; exprese los comentarios de los otros asegúrese de que lo escuchó; refleje los puntos de vista del otro.

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Control de problemas: buscar formas de dividir el problemas en varios  más pequeños; desperzonalice el conflicto - separe los problemas de las personas.

Establezca similaridades: desde que el conflicto tiende a incrementar las diferencias y minimizar las similitudes, buscar las metas cumunes (nosotros estamos en esto juntos); encontrar un enemigo común; focalizar en lo que tienen en común .

Centrarse menos en su posición; comprender más claramente las necesidades del otro y deduzca formas de mover hacia estas.

Haga una propuesta "aceptable"; redefina las demandas de ellos; reformule; reetructure; "endulce" la oferta; enfatice lo positivo.

Encuentre un criterio legítimo y objetivo para evaluar la solución.

¿Qué sucede si yo deseo "ganar" y no pongo atención a los intereses de las otras personas? (Distributivo o acuerdo ganar - peder)

En ésta situación, la estrategia es diferente que en el acuerdo integrativo. En este modo, la una perte busca ganer ventaja ocultando información, despistando o usando accines manipuladoras. Calro que estos métodos tienen un serio potencial de consecuencias negativas. Incluso en este tipo de negociación, ambas partes deben sentir al final que es resultado obtenido fue el mejor que ellos pudieron lograr y que merece la pena.

Lo más crítico en este modo es poner nuestros puntos de inicio y resistencia y aprender los puntos de inicio y resistencia de los otros. Tipicamente, el punto de resistencia (el punto del cual la parte no pasará) es generalmente desconocido hasta el último momento en la negociación, y es a menudo ocultado celosamente por la otra parte. Este es el punto que usted necesita averiguar.

El rango entre el punto de resistencia es el punto de acuerdo; si este número es negativo, lograr una negociación exitosa es generalmente imposible. Por ejemplo, si usted está regatenado para pagar hasta $ 3,000 y el vendedor esta regateando para obtener lo más bajo $ 2,800, hay un margen positivo o rango negociable de $200, si los negociadores son bastante hániles para reducirlo. La meta de una negociación competitiva es obtener que el pago final sea than cercano al punto de resistencia de la otra persona como sea posible. Las técnicas básicas dan al negociador lograr que esto incluya:

Influencia en las creencias de otras personas en que es posible (ej. un distribuidor le dice que su auto usado vale)

Aprender tanro como sea posible acerca de la posición de las otras personas, especialmente considerar los puntos de resistencia.

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Tratar de convencer a la otra parte de cambiar su mentalidad sobre sus habilidades para lograr sus propias metas.

Promover sus propios objetivos como deseable, necesario, ético, o incluso inevitable.

¿Es ético mentir o "fanfarronear" en una negociación?

La respuesta a esta pregunta depende de nuestros valores, nuestra cultura y nuestra situación. Lo que puede ser aceptable en el juego de pókar, no podría ser aceptado en muchas situaciones de negocios. Lo que puede ser aceptable en el Cairo, puede no ser acpetado en Boston. Diferentes cutluras y diferentes situaciones contienen "reglas" inherentes acerca del grado al que disuadir o falsear is considerado aceptable.

En el póker y en las negociaciones en general ninguno espera revelar su fuerza o intencios premeturamente. Pero la discrecion al hacer demandas y afirmaciones no deben ser confusas con falsedad. En general en nuestra cultura, nuestras "reglas" prohiben y deben castigar ,falsas demandas, sobornar al oponente, robando secretos, o amenazando a la contraparte. Mientras puede existir factores de detención legitimos e ilegítimos, hay una línea y nosotros estamos distinguiendo entre la planificación cuidadosa de cuando y cómo revelar factores vs. mentir completamente

Discutir, mientras esto puede ser ético, puede ser riesgoso. Quien es llamado fanfarrón pierde credibilidad y puede perder la "mano" . También recuerde, la mayoría de negociaciones son llevadas a cabo con personas con quienes usted tendrá una relacón continua. Tengamos presente que mientras en nuestra cultura apoya y anima a quienes son prudentes acerca de como y cuando descubir factores, otras culturas no perdonan mentir completamente.

Un viejo Manual de Servicio Diplomático Inglés manifestó lo siguiente y éste aún puede ser usado.

Nada puede ser dicho si no es verdad, pero esto es innecesario como algunas veces indeseable decir que toda verdad es pertinente; y los fatores pueden ser colocados estrepitosamente en cualquier orden inconveniente. La respuesta perfecta para una pregunta embarasoza es aquella breve, que aprenta contestar la pregunta completamente (si cambia esta puede ser probada y correcta en todo el mundo), no dar ninguna apertura para realizar preguntas embarazosas , y no descubrir realmente nada.

Negociadores expertos desarrollan técnicas para hacer esto. Una de las favoritas es contestar las preguntas con otra pregunta para desviar a la primera pregunta.

Consejo Final

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Ser incondicionalmente constructivo. Acérquese a una negociación con esto: "yo lo acepto como un compa&ntildeero negociador igual; yo respeto su derecho a diferir; yo seré receptivo". Algunos crtican mi

acercamiento como muy suave. Pero negociando por estos principios es como una muestra de fuerza.

R, Fisher and R. Ury, " Getting to Yes"

Todos nosotros hemos estado comprometidos en muchas negociaciones durante una semana pero esto no significa que nos enfrentamos a este de la mejor manera. Para comenzar a ser mejores necesitamos llegar a estar concientes de la estructura y dinámica de la negociación y necesitamos pensar sistemática, objetiva y criticamente acerca de nuestras propias negociaciones. Después comprometerse en una negociación, reflejar en que pasa y deducir que realizó efectivamente y que necesita para hacer mejor.

No existe el "mejor" estilo; cada uno de nosotros ha encontrado un estilo que es confortable para nosotros. Aún, todos pueden negociar exitosamente; todos pueden llegar a acuerdos donde todas las partes sienten que al menos algunas de sus necesidades fueron satisfechas. Esto involucra mucho cuidado, escuchar activamente, buenas habilidades de comunicación, gran flexibilidad, buena preparación, y todos los anteriores involucran una repartición de la responsabilidad para resolver el problema, no una visión que este es el problema de "ellos".

Para resumir las claves más importantes de una resolución de conflictos exitosa:

Convenir sobre intereses, no sobre posiciones predeterminadas. Despersonalizar el problema (separar a la persona del problema).

Separar la deficnición del problema de la búsqueda de soluciones.

Tratar de generar soluciones alternativas, tratar de usar criterios objetivos tanto como sea posible.

Reflejar en sus negociaciones, lo aprendido de sus éxitos y errores.

Auto Evaluación Capítulo 4

         1. ¿Cuáles son las formas de crear ganancias? 2. ¿Qué es "ganar - perder"?

3. ¿Cuáles  son las técnicas para cambiar una situación de "ganar - perder" a "ganar - ganar"?

4. ¿Qué es rango?

5. ¿Cuáles son las claves de una resolución de conflictos?

6. ¿En qué consiste la técnica del Jujitsu?

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7. ¿Qué entiende por conflicto?

8. ¿Enumere algunos trucos de negociación?

9. ¿Cuál considera usted que es el éxito en una negociación?

10. Explique que actitud tomaría usted en una negociación

Capítulo V

NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS: Un Resúmen (Apéndices)

El agresivo

Este tipo de negociador desquicia al otro lado haciendo comentarios cortantes sobre su actuación anterior, desrazonable, o algo que puede dar a entender a la contraparte que es no es importante.

El que da pausas largas

Escucha a la otra parte pero no conteste inmediatamente; aparente tenerlo en cuenta con silencios largos; espere en silencio conseguirá que el otro lado revele información que usted necesita

El negociador burlón

Se burla y sonríe con desprecio de las propuestas de su contraparte para conseguir que esté tan disgustado que dirá algo de lo que se puede arrepentir después.

El interrogador

Descubre todas las propuestas con preguntas escrutadoras que implicarán que la contraparte no ha hecho su tarea; desafía cualquier respuesta de una manera confrontadora y pide a la contraparte explicar lo que ellos quieren decir más allá.

El que aparenta ser razonable

Aparenta ser razonable mientras hace demandas imposibles con el propósito de ganar la amistad y confianza de los otros.

El que divide y conquista

Produce división entre la contraparte, por lo que ellos tienen que prestar más atención a sus propias diferencias interiores en lugar de las diferencias con la contraparte; conspira con un miembro del equipo e intenta ponerlos en contra de los otros miembros del equipo.

El negociador que actua como "tonto"

Pretende ser particularmente denso y así exasperar a la contraparte en espera que por lo menos un miembro del equipo contrario revelar´ información de cuando él intenta encontrar maneras simples de describir propuestas con cada propuesta se elaboró y amplificó así que cualquiera puede entenderlo.

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Tres Estilos: Suave, Fuerte y centralizado

Suave Fuerte Centralizado

Amigos.Metas: acuerdos.Hacer concesiones.Ser suave con las personas y problemas.Confíe en los demás.Cambie de posición fácilmente.Hacer ofertas. Descubra la línea final.Acepte perder.Busque respuestas aceptables.Insista en un acuerdo.Intente evitar largas intevenciones.Ceda para presionar.

Adversarios.Victoria.Demardar concesiones.Ser duro con las personas y problemas.Desconfiar de los demás.Profundice.Haga amenazas.Desencamine.Exija ser la parte ganadora.Busque una respuesta aceptable para usted.Insista en su posición.Intente intervenciones largas.Aplique presión.

Poblemas resueltos.Resultado sabio.Separar a las personas de los problemas. Ser suave con las personas y duros con los problemas.Proceda independientemente de la confianza.No se enfoque las posiciones sino en los intereses.Explore intereses.Evite tener una línea de fondo.Invente opciones para ganancia mutua.Desarrolle opciones multiples.Insista en un criterio objetivo.Intente alcanzar un resultado basado en normas.No ceda bajo la presión.

Auto Evaluación Capítulo 5       

1. ¿Cuántos tipos de negociadores cree usted que existen? 2. ¿Qué haría usted si su contraparte es agresiva ?

3. ¿Con cuál de estos tipos de negociadores usted se identifica?

4. ¿Cuántos estilos de negociadores existen?

5. ¿Dentro de estos estilos en cual encaja usted?

6. ¿En qué se diferencia el estilo duro del centralizado?

7. ¿Un negociador de estilo duro que tipo de negociador es?

8. ¿Si su contraparte es un negociador burlón, que haría?

9. ¿En qué se diferencia el estilo de negociador y un tipo de negociador?

10. ¿En qué se asemejan el estilo y el tipo?

Capítulo VI

NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS: Un Resúmen (Apéndices)

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Algunos principios de la mediación de una tercera persona

Aceptar que usted conoce que el conflicto existe y proponer un acercamiento por resolverselo

Intente mantener una posición neutra con respecto a las personas en la disputa

Asegúrese de que la discusión se enfoca en los problemas, no en las personalidades,

Intente conseguir que las personas se enfoquen en áreas donde podrían estar de acuerdo

Intente separar los problemas y tratar con cada uno en el momento, empezando con aquéllos donde el acuerdo podría ser más fácil

Usted no es un juez, sino un facilitador; Los jueces tratan con problemas; usted trata soluciones, su enfoque no es quién es correcto y quién está equivocado

Haga que las personas esten de seguras de las soluciones a las que se llegó a un acuerdo

De la negociación para ganar

Si su acercamiento es un ganar-perder o el acercamiento del trato distributivo, usted podría preferir estas ideas:

                    Las reglas críticas:

Ningún regalo gratis; pacte cada concesión; use el gran SI Comience alto, haga concesiones pequeñas, sobre todo al final; intente tener la

primera oferta de la otra parte en los términos que están negociados

Sea paciente; recuerde picar al final

Siga buscando concesiones creativas para comerciar

                    Las reglas obvias pero importantes:

Haga su tarea; empiece despacio; ponga una agenda completa Mantenga lo positivo del ambiente; discuta cosas pequeñas primero

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Recuerde que todo es negociable

Deje que la otra parte sienta ha hecho un buen trato.

EL ARTE DE LA GUERRA Y EL ARTE DE NEGOCIACION

El Arte de la Guerra y el Arte de Negociación Tal como las Guías didácticas de Sun Tzu

Angel Tse y Gregory E. Kesten El Grupo de InterNeg. Universidad de Carleton, Ottawa & la Universidad de Concordia, Montreal, Canadá,

Introducción

El Arte de Guerra ( Ping Fa) fue escrito por Sun Tzu alrededor de 400 AC en China, durante un periodo conocido como la Edad de los Estados Belicosos. Desde ese tiempo, su texto se ha traducido en los varios idiomas como japonés, francés, inglés, ruso, y español. El texto de Sun Tzu se escribió como 13 capítulos cortos o temas, y consiste de menos de 6,000 palabras. Cada capítulo se trata de un paso específico superando obstáculos, del análisis del enemigo al ataque a la defensa de la posición.

El texto es corto; uno puede leerlo en pocas horas. Casi cada frase, sin embargo, es representativo de Sun Tzu las deliberaciones largas y el conocimiento profundo. La deliberación sobre sus ideas puede tardar muchos días .

La mayoría de lo que es conocido sobre Sun Tzu se deriva de la biografía breve contenida en el trabajo de Ssu-ma Chi'en, el historiador de la dinastía de Han. Ssu-ma Chi'en afirma que Sun nació en Ch'i, Shantung moderno. El nombre de Sun Tzu realmente era Sun Wu que es la palabra china para guerrero o ejército. Según Ssu-ma Chi'en, Sun Tzu era un general en el ejército de Wu (514-496 AC), un estado pequeño a la boca del Río de Yangtze (Giles, 1999).

El Arte de Guerra llego a ser un trabajo clásico en la estrategia durante siglos. Se ha enseñado en academias militares y escuelas de negocio. Ha sido usado por ejército así como los líderes de industria. En China, el primer Emperador Qin Shihuang estudió El Arte de Guerra. Adhiriendo a los principios de Sun Tzu, Qin Shihuang China unida para la primera vez alrededor de 200 AC (Guisso et al., 1989). Veinte y un siglos después, Mao Zedong usó las escrituras de Sun Tzu para derrotar a Chiang Kai-shek y los Nacionalistas en 1949 (McNeilly, 1996). En el Oeste, él había dicho que Napoleón entró en muchas de sus campañas militares con la primera edición europea de El Arte de Guerra a su lado.

Más recientemente, una película del director Oliver Stone citó extensivamente de El Arte de Guerra en su película " "Wall Street" (Descubrimiento de las Comunicaciones, 1999). En el contexto comercial, el trabajo de Sun Tzu normalmente se aplica al área de dirección estratégica. Sin embargo, la manera como Sun Tzu describe el

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planeamiento, preparación y evaluación de los oponentes también pueden aplicarse a la negociación. El propósito de este papel es capturar algunas de los conceptos y ideas en El Arte de Guerra en principios que pueden aplicarse en el planeamiento para las negociaciones.

El Arte de Guerra y negociación

Claramente la guerra es el último, y a menudo el peor, acerquése para una resolución de conflicto. Debe evitarse en todo lo posible, pero éste no es el punto aquí. Cuando Sunt Tzu muestra que hay similitudes entre la guerra y otros acercamientos; maneras pacíficas y más deseables para resolver conflictos. Más pretenciosamente sin embargo, cuando él dice tan a menudo, la guerra o una batalla deben evitarse si posible como victoria posiblemente puede ser logrado a través de otros medios. ¿Qué si ambos lados pueden exigir victoria? ¿Qué si los antagonistas pueden lograr lo que ellos necesitan? ¿Y qué después ellos colaboran y afianzan la paz? Aunque Sun Tzu no hizo estas preguntas en el país que fue rasgado por muchos años de guerra, su escritura puede ayudar que nosotros busquemos respuestas.

 

Importancia de negociación

"La estrategia más inteligente en guerra es el que le permite lograr sus objetivos sin tener que luchar."

Sun Tzu cree que ganar una batalla realmente luchando no es lo más deseable. Evitando la Guerra y logrando lo que uno necesita es claramente superior a una

batalla. La forma más deseable de don de mando es conseguir que el enemigo se rinda e incorporar las fuerzas enemigas en las que uno posea.

Para lograr uno de nuestros objetivos en una situación del conflicto, uno tiene que comunicarse con el antagonista. La comunicación puede tomar formas diferentes; puede involucrar decepción, muestra de fuerza, involucrar otras

partes o involucrar negociaciones con el oponente. La meta de tales negociaciones es presentar al oponente con alternativas que son inferiores a la rendición del oponente y los términos de rendición que el oponente aceptaría.

De acuerdo a Fisher y Ury (1991), uno debe negociar si la negociación sostiene la promesa de lograr un resultado que, de todas las cosas consideradas, se encuentre uno de los intereses mejor que el BATNA (Best Alternative To a

Negotiated Agreement - Mejor Alternativa de un Acuerdo Negociado). En muchos casos, la guerra es realmente un movimiento dentro de una negociación. La

violencia esta destinada a cambiar el BATNA del otro lado, o su percepción de él, entonces para que ellos estén mas dispuestos a llegar a un acuerdo debe haber

términos de paz. Por consiguiente, a menos que uno tenga un BATNA mejor, uno siempre debe usar negociación para resolverse conflictos.

 

Planeando y preparación

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"Las reglas del ejército son cinco: medida, valoración, cálculo, comparación, y victoria. La tierra da lugar a las medidas, las medidas dan lugar a las

valoraciones, las valoraciones dan lugar a los cálculos, los cálculos dan lugar a las comparaciones, y las comparaciones dan lugar a las victorias. "

Era la creencia de Sun Tzu que antes de entrar en una situación de confrontación, se requería un análisis completo de la situación (Floyd, 1992). Esta creencia es una de cosas de negociacion enfatizada por muchos expertos y estudiosos (Fisher y Ury 1991; Lewicki et al., 1996). El análisis es requerido, no importa el tipo de estrategia de la negociación que uno va a usar. La planeación y la preparación son la llave para una negociación exitosa. En el contexto de la negociación, tales análisis deben enfocar en información con respecto a su posición, la posición de la otra parte, y el contexto de la negociación.

Es tan a menudo que nosotros negociamos sin intentar medir nuestras opciones. La utilidad es una, y las más conocidas medidas de alternativas. Incluso en su forma simple, sin embargo, se utiliza raramente.

"Por consiguiente yo digo; conozca al enemigo y conózcase a si mismo; en cien batallas usted nunca estará en peligro. Cuando usted es ignorante del enemigo pero se conoce, sus oportunidades de ganar o perder son iguales. Si ignora de ambos, de su enemigo y de usted, usted esté seguro que en cada batalla estará

en peligro."

Sun Tzu también cree que el resultado de una guerra depende de la cantidad de información que usted ha coleccionado. Esto también es muy verdad en el contexto de negociación. La negociación exitosa no sólo requiere planeación para una de las posiciones sino también para el de la otra parte y para el contexto en el que las negociaciones se dirigirán.

" Compare cuidadosamente el ejército contrario con su propio, para que usted pueda saber donde la fuerza es superabundante y donde es deficiente."

Conocimiento de usted

Para conocerse, uno debe contestar las siguientes preguntas:

1. "Qué quiero yo conseguir de esta negociación"? y 2. "¿Por qué es importante para mí?"

Para contestar la primera pregunta, los negociadores deben definir sus metas en la negociación y deben listarlos concretamente, términos mensurables como cantidades en dólar. Entonces los negociadores deben priorizar estas metas para eliminar aquéllas que no se relacionan con la situación presente. El próximo paso es definir su rango del trato que incluye su nivel de arranque, nivel compuesto esperado, y el nivel de la reservación.

Según Fisher y Ury (1991), el conocimiento de uno mismo también deben incluir el establecimiento de un BATNA. El conocimiento de su BATNA puede proporcionarle poder durante negociar porque, si el trato bajo consideración no funciona, usted siempre puede cambiar a su BATNA y todavía puede satisfacer.

Para contestar la segunda pregunta, uno debe definir sus intereses señalados en la negociación. El problema básico en una negociación no reside en el choque de posiciones, sino en el conflicto entre las necesidades de cada lado, intereses,

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preocupaciones, y miedos. Pudiendo identificar sus intereses, es importante que detrás de posiciones opuestas queden intereses compartidos y compatibles, así como el conflicto (Fisher y Ury, 1991).

"Por consiguiente yo he oído hablar de funcionamientos militares que eran torpes pero veloces, pero yo nunca he visto uno que era hábil y duró un tiempo

largo. Nunca es beneficioso a una nación operarse continuar durante mucho tiempo."

"Lo que es esencial en la guerra es la victoria, no los funcionamientos prolongados."

Sun Tzu dijo que cuando el tiempo es correcto, actúe rápidamente y decididamente. Cuando la victoria se tarda mucho tiempo, las armas crecerán embotadas y la moral dejará caer. No actúe rápidamente, pero no duda cuando las condiciones para la victoria están presentes. El retraso también tiene un efecto adverso en la productividad del país. Debilitando el país emprendiendo una guerra prolongada pueden darle una oportunidad de atacar con éxito a otro adversario. Esto es muy verdad en el contexto de negociación, desde que la negociación es costosa a la organización. Cuando uno estaba comprometido en una negociación por demasiado tiempo, él / ella estará consiguiendo involucrarse demasiado personalmente en la negociación y tomando decisión imprudente. Por consiguiente, es muy importante poner una fecha tope para la negociación antes que la negociación actual empiece.

Por último, conociéndose, usted debe evaluarlo sus recursos. En el contexto de negociación, los recursos pueden ser recursos concretos, como otras personas, archivos, y datos para apoyar su lado. Los recursos también pueden incluir habilidades que son recursos para usted en esta situación.

 

Conocimiento de su contraparte

"Por consiguiente, determine los planes de su contraparte y usted sabrá cual estrategia tendrá éxito y cual no "

El conocimiento de la otra parte es vital para planear una buena estrategia. Aunque uno puede aprender sobre la otra parte durante la negociación, no es suficiente para averiguar cuanto usted avanza. Lo que más sabe usted sobre la otra parte esta adelante. En particular usted debe investigar los objetivos, intereses y necesidades de la otra parte, BATNA (si es posible), recursos, reputación estilo y conducta de negociación, la autoridad para hacer un acuerdo, , y su estrategia probable y tácticas. La estrategia y tácticas tienen que corresponder a la información que uno tiene sobre la contraparte.

 

Conocimiento de la situación

"Del refrán: Si usted conoce al enemigo y se conoce así mismo, su victoria no estará en pie en duda; si usted conoce el Cielo y conoce la Tierra, usted puede

hacer su victoria completar."

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Según el Lewicki et al. (1996), los factores circunstanciales tienden a tener impacto sutil pero importante en el proceso de negociación. En el contexto de negociación, los factores de la situación incluyen elementos como fechas topadas, distritos electorales, opciones, y reglas y regulaciones. Según Sun Tzu, estos factores son importantes entender porque ellos frecuentemente afectan las partes y determina que lado tiene más poder en la negociación. Para ganar en la negociación, uno debe intentar evaluar si los factores son beneficiosos o perjudiciales a su parte.

"Por consiguiente, use estas valoraciones para la comparación, averiguar lo que las condiciones son. ¿Es decir, qué dirección política tiene la Forma? ¿Qué

general tiene habilidad? ¿Quién tiene el clima mejor y terreno? ¿De quien es la disciplina eficaz? ¿De quien son las tropas más fuertes? ¿De quien son los

funcionarios y soldados mejor entrenados? ¿De quien el sistema de premios y castigos está más claro? Esta es la manera cómo usted puede saber quién

ganará."

 

Estrategia de la negociación

"Toda la guerra está basada en decepción." "Cuando capaz, finja incapacidad; cuando activo, inactividad. Cuando cerca de,

le hace aparecer que usted está lejos; cuando lejos, pretende que usted está cercano."

La mayoría de las estrategias sugeridas por Sun Tzu están basadas en el uso de decepción. Por decepción, nosotros queremos decir el uso de tácticas de la negociación para desencaminar la otra parte. Uno debe notar esa decepción en este sentido no significa falsedad ilegal.

"Atráigalos con perspectiva de ganancia, tómelos a través de confusión""Pretende inferioridad y anima su arrogancia."

La negociación está sobre el conflicto y dirección del conflicto. Una manera de reducir conflicto en una negociación es hacer opciones más deseable a la otra parte. Si usted entiende la necesidad de la otra parte, entonces usted estará en una posición mejor para convencerles de aceptar su solución, sobre todo si su oferta tiene en cuenta las necesidades del otro lado. Al presentar su oferta, usted debe dar énfasis a las calidades atractivas de él y debe minimizar los negativos.

"Cuando el oponente ataque, retírese ante ellos, frustrando su deseo de unir batalla; 

cuando el oponente intente retirarse, aprietelo."

La mayoría de los asiáticos ganan su negociación con extranjeros a través de esta estrategia. Cuando la otra parte desea negociar, frustrándolos guardando callado y les permitió esperar. A cambio, cuando la otra parte está cansada de esperar (e incluso se ha vuelto impaciente) y gustaría acabar la negociación, ellos ofrecen concesiones a la verja del aeropuerto.

"Los colores primarios son sólo cinco en número pero sus combinaciones es tan infinito que uno no puede visualizarlos todos. Los sabores son sólo cinco en

número pero sus mezclas son tan variados que a uno no le pueden gustar ellos todos."

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"No repita las tácticas con las que ha ganado una victoria, pero permita que sus métodos sean regulados por la variedad infinita de circunstancias"

Sun Tzu dijo que todas las estrategias son la combinación y recombinación de elementos básicos. Pero la formulación debe ser subordinada al conocimiento de sí mismo, del oponente y la situación. Todos estos componentes cambian y de tal que la estrategia debe ser readaptada.

La mayoría de las negociaciones involucran una mezcla de problemas, y cada uno de ellos puede manejarse mejor con una estrategia diferente. Sin embargo, uno debe notar eso, no hay ninguna sola estrategia mejor. Las variaciones en las posiciones de las partes y el contexto de la negociación afectarán cada negociación diferentemente. Y cuando las negociaciones evolucionan, cada lado hará ajustes y así requerirá un cambio de estrategia usado. Por consiguiente, aplicar una de las estrategias con las que usted ya se siente cómodo, es una garantía que su estrategia estará equivocada en la mayoría de situaciones de la negociación.

 

Conclusión

"Por consiguiente se dice que uno puede saber ganar, pero necesariamente no puede hacer así."

Debido a la razón que el texto fue escrito hace 2.300 años, algunas de las tácticas que se sugirieron son considerados inmorales o incluso ilegal en muchas sociedades contemporáneas. Sin embargo, la idea que sabiendo ganar no garantiza a la victoria, todavía es muy válido en las negociaciones de hoy. Teniendo una estrategia ganadora no asegura un compromiso.

Uno necesita poder llevar a cabo esta estrategia, sea receptivo a los cambios en la dinámica de la negociación y la posición del oponente y puede adaptar la estrategia siempre que la situación lo requiera. Teniendo una estrategia buena ayuda planear y negociaciones de la conducta, da una ventaja pero ninguna garantía para el éxito.

 

Referencias

Nierenberg, Gerard, Fundamentals of Negotiation,James Ware and Louis B. Barnes, "Managing Interpersonal Conflict," HBR, 1978.Fisher, Roger and William Ury, Getting to Yes.Gourlay, R. "Negotiations and Bargaining," Management Decision, 25(3), 1987,:p. 23.Pruitt, D. G. "Strategic Choice in Negotiation," American Behavioral Scientist, 27, (November-Decemer 1983): 167-194.Lax, D. A. and J. K. Sebenius, The Manager as Negotiator, New York: Free Press, 1986.Savage, G. T., J. D. Blair, and R. L. Sorenson, "Consider both the relationships and substance when negotiating strategically," Academy of Management Executive, 3(1), 1989: p. 40.Discovery Communications, I. (mayo 1999). " Great Books: The Art of War - Discussion Questions", Floyd, R. (1992). "The Art of War and The Art of Management", Industrial Management,34(5), 25-26.Giles, L. (1999 de mayo). " The Art of War: Introduction", Guisso, R. W. L., C. Pagani, et. al(1989). The First Emperor of China. New York, Birch Lane Press.Lewicki, R. J., A. Hiam, et.al (1996). Think Before You Speak: A complete Guide to Strategic Negotiation. New York, John Wiley & Sons, Inc. McNeilly, M. (1996). Sun. Tzu And The Art Of Business: Six Strategic Principles For Managers Nueva York, Oxford la Prensa Universitaria.

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Auto Evaluación Capítulo 6

 

       1. ¿Por qué es importante la comunicación en una negociación? 2. ¿Qué es el análisis BATNA o MAAN?

3. ¿Cuáles son los aspectos primordiales en una negociación exitosa? 4. En base a las preguntas ¿Qué quiero yo conseguir de esta negociación"?

y "¿Por qué es importante para mí?" Elabore un ejemplo de negociación en el que usted podría verse inmerso.

5. ¿Considera necesario poner una fecha tope para la negociación, por qué?

6. ¿Qué  aspectos   debe   conocer   sobre sus contraparte y de qué manerapuede ayudarle en su estrategia?

7. Explique con un ejemplo el uso de la estrategia de la decepción en la negociación.

8. ¿Cómo reduciría los conflictos en una negociación?

9. ¿Bajo qué parámetros debe establecerse la formulación de una estrategia.?

10. ¿Existe   una  estrategia  mejor,  que  le permite  enfrentar  a todas  lasnegociaciones?.

Capítulo VII

PODER E INFLUENCIA, NEGOCIAR CON PAUSAS Y METODOS PARA RESOLVER CONFLICTOS

El poder de la negociación puede definirse como la habilidad del negociador de influir en la conducta del otro. Tiene una variedad de aspectos y cualidades de poder de la negociación. El Poder es correlativo; usted lo tiene respecto a alguien o algo. La mayor parte, no es suyo alguien se lo da. El Poder es la fuente de presión, mientras la influencia es el uso de poder.

Los aspectos y cualidades del poder de la negociación incluye:

Es relativo en las partes: Cambios con el tiempo;

Siempre está limitado;

Pueda ser real o claro;

Su ejercicio tiene beneficios y costos;

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Relaciona a la habilidad castigar o beneficiar;

Es reforzado por apoyo legal, conocimiento personal, habilidad, recursos y trabajo duro;

Es aumentado por la habilidad de soportar incertidumbre y por compromiso;

Es reforzado por una negociación amistosa;

Depende del BATNA percibido; y

Existe a la magnitud que es aceptada

Fuentes de Podero Información del Poder y del Poder Experto - la habilidad de presentar

hechos, haga argumentos creíbles, ser persuasivo con datos.

o Controle encima de los recursos - el mando directo e indirecto encima de los recursos

o Poder legítimo - su autoridad debido a su posición en una jerarquía. A menudo le da la información y poder del recurso. El poder legítimo también puede ser ganado por reputación y actuación tiene una influencia. Si usted consigue cosas hechas (actuación), las personas respetarán el hecho que usted puede conseguir cosas hechas (reputación).

o Situación en Estructura Orgánica - las redes Sociales pueden darle poder de información. Algunas posiciones son más poderosas en términos de centralidad, crítica, flexibilidad y visibilidad en una red.

o Fuentes personales del Poder - la Amigabilidad, emoción, integridad, y persistencia.

Estrategias de Influenciao Persuasión - la habilidad de crear un argumento lógico compeliendoa la

otra parte a pensar o actuar conforme a nuestro punto de vista.

o Intercambio - ofreciendo favores o promete afianzar la cooperación de la otra persona. "Una mano lava la otra"

o Legitimidad - la habilidad de dar órdenes directas y controlar el volumen y el proceso de negociación.

o Amigabilidad - Estableciendo relación

o Alabanza o refuerzo - fuerte influencia en la conducta de personas.

o Dogmatismo - siendo muy directo, usando muy bien y compeliendo idioma.

o Apelación inspirada - la apelación emocional que los blancos alguien valores o aspiraciones.

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o Consultación - involucrando a otros les hace más probable seguir la decisión final.

o Presión - como los compromisos, define alguna consecuencia para su conducta.

o Uniones - recibe apoyo de otros para fortalecer su caso.

NEGOCIAR CON PAUSAS

Las estrategias de reducción de conflictos pueden aplicarse a situaciones de difícil contienda.

Emoción

Reduzca la tensión a través del escuchar activo, dirección de hostilidad, separación de las partes, o sincronización de-subida.

Mejorando la Comunicación

La tensión reduce comunicación y confianza. Intente invertir el papel o herramientas imaginativas que mejoran el entendimiento entre cada una de las partes.

Controlando el número de problemas

Los conflictos se agravan cuando se involucran más problemas y más personas. Defina el problema para esta negociación y adhiera a problemas que están directamente relacionados.

Definiendo intereses comunes

Establezca temas en común en la que las partes pueden encontrar una base para el acuerdo. Metas súper ordinarias - la mejor manera de tratar con conflictos del grupo (que sucede en situaciones de trabajo) es tener metas en común que son más importantes que las metas individuales de los grupos. Una táctica similar es encontrar un enemigo común.

Opciones preferidas haciendo más deseable al otro lado

Refuerce la conveniencia de ofertas (alternativas) que las partes nos presentan. Hágalo fácil para que el otro lado acepte; sea cortés. Endulce el trato agregando algo de valor al otro lado que no es un trato grande para usted.

Trampas

La subida de compromiso a un curso de acción

Prejuicio del pastel fijo mítico.

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Fije (objetivos, puntos de resistencia) poco realista.

Actitud (ideando) - si usted entra como positivo o negativo.

La información disponible se pone más importante que duro-para-obterner información (análisis pobre).

La maldición del ganador - cuando una concesión es buena o el resultado viene demasiado fácil (planeando).

Demasiada Confianza. - promueve positional que negocia y lo cierra fuera de los intereses de los otros.

Ley de números pequeños - usando algunos ejemplos para hacer generalizaciones ("Usted dio beneficios especiales a todos los demás", cuando usted conoce 1 o 2 casos).

Cuentas torcidas - básicamente medios culpando que Ignora cogniciones de los otros- no preguntando lo que ellos piensan y sienten a la otra parte (protección a sí mismo, no quiere oír noticias malas, pero petardea no descubriendo intereses).

Desvalorización reactiva - el dissing alguien o defendiendo con sus ideas sólo porque no le gustan ellos en el momento.

Volviéndose un asunto personal en lugar de enfocarse en el problema.

Enfoque en los Problemas de las Personas

Para tratar con Problemas de las Personas, usted necesita reconocer esto:

La otra persona tiene un interés legítimo que motiva su conducta; Usted no puede cambiar su interés;

Usted puede cambiar su conducta o reacción; y

Su cambio de conducta puede permitirle a la otra persona que cambie su conducta.

METODOS PARA RESOLVER PROBLEMAS

Las personas y organizaciones involucradas en una disputa tienen una variedad de opciones acerca de los medios de resolver sus diferencias, incluso las discusiones, riñas, guerras, y los cuatro métodos presentados a continuación:

Negociación

La negociación es una relación amistosa entre partes que tienen un percibido o actual conflicto de interés. Los participantes se unen voluntariamente en una relación temporal designada a educarse cada uno acerca de sus necesidades e intereses, intercambiar recursos específicos, o para resolverse uno o más

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problemas intangibles como la forma en que su relación alojará el futuro o el procedimiento por los que los problemas serán resueltos. La negociación es más intencional y estructura una resolución de procesos que discusiones informales.

Mediación

La mediación es una extensión y elaboración del proceso de la negociación. La mediación involucra la intervención de una aceptable, imparcial, y neutral tercera parte que no tiene autorización de poder de tomar una decisión para ayudar a contener partes voluntariamente alcanzando su propio pago, mutuamente aceptable de problemas en disputa. Como con la negociación, la mediación deja el poder de tomar una decisión en las manos de las personas en el conflicto.

La mediación es un proceso voluntario en que los participantes acepten la ayuda del interventor si la disputa será resuelta. La mediación normalmente comienza cuando las partes ya no creen que ellos pueden manejar su conflicto y cuando los únicos medios de resolución parecen involucrar ayuda de una tercera parte imparcial.

Arbitraje

El arbitraje es un término genérico para un proceso voluntario en que las personas en demanda del conflicto requieren la ayuda de un imparcial y una tercera parte neutral para tomar una decisión con respecto a los problemas disputados. El resultado de la decisión puede ser de asesor o ligado. El arbitraje puede ser dirigido por una persona o un panel de terceras partes. El factor crítico es que ellos estan fuera de la relación del conflicto.

El arbitraje también es un proceso privado en que los procedimientos y a menudo el resultado no está abierto al escrutinio público. Las personas seleccionan a menudo el arbitraje porque es más informal que un procedimiento judicial y frecuentemente más rápido, menos caro, y privado. En arbitraje las partes pueden a menudo seleccionar a su propio árbitro o formar paneles, y así tiene más mando encima de la decisión que si la tercera parte fuera fijada por una autoridad externa o agencia.

Punto de vista

El punto de vista legal involucra la intervención de una autoridad reconocida institucional y socialmente en la resolución de la disputa privada. El acercamiento cambia de un proceso privado a uno público. Desde un punto de vista judicial, los disputados contratan normalmente a abogados para actuar como ellos del substituto para defender su respectivo caso.

 

Auto Evaluación Capítulo 7

 

1. ¿Qué significa el poder de la negociación? 2. ¿Cómo utilizaría su poder de negociación en la práctica?

3. ¿Analice cuáles son sus fuentes propias de poder y ponga en práctica en su próxima negociación?

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4. ¿De las estrategias de  influencia señaladas,  analice  cuáles ha aplicado en negociaciones pasadas, y  cuáles desconoce, y  pondría en práctica en próximas negociaciones?

5. ¿Qué significado tiene para usted el negociar con pausas?

6. ¿Señale qué aspectos se deben considerar para tratar los problemas quese presenten con su contraparte?

7. Señale  5  trampas  que  haya  utilizado   para  lograr  el  éxito en una negociación pasada

8. ¿Cuáles son las diferencias entre mediación y arbitraje?

9. ¿Señale un ejemplo de mediación en un caso de negociación?

10. Señale un  ejemplo  de  arbitraje, en el  que usted  actúa como  parte imparcial.